Bijlagen concept v1 - surfsharekit.nl

Bijlagen

door

Emile van Gelderen

Student Technische Bedrijfskunde

Aan De Haagse Hogeschool, te Delft

2

Bijlagen Auteur: Emile van Gelderen Studentnummer: 10022341 E-‐mail: [email protected] Hogeschool: De Haagse Hogeschool Faculteit: Technologie, Innovatie & Samenleving Opleiding: Bachelor Technische Bedrijfskunde Begeleidster: E. Meertens Extern begeleider: P. Koster Co-‐reader: H. Ferchani Bedrijf: Quooker Bezoekadres: Staalstraat 13 2984 AJ Ridderkerk Telefoon: (0180) 420 488 Begeleiders: S. Herberigs & G. Woltjes Versie: 1.0 Datum: 20 maart 2015

4

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ................................................................................................................................................................. 4

Bijlage 1 -‐ Productoverzicht ......................................................................................................................................... 5

Bijlage 2 – Organogram Quooker ............................................................................................................................... 6

Bijlage 3 – Omzetontwikkeling .................................................................................................................................... 7

Bijlage 4 – Groeifasen van Greiner ............................................................................................................................. 8

Bijlage 5 – Uitwerking dimensies Greiner model ............................................................................................... 10

Bijlage 6 – Stuurkaart .................................................................................................................................................. 15

Bijlage 7 – Interviewvragen ....................................................................................................................................... 19

Bijlage 8 – Legenda interview ................................................................................................................................... 21

Bijlage 9 – Uitwerking Interview 1 .......................................................................................................................... 22

Bijlage 10 – Uitwerking Interview 2 ....................................................................................................................... 29





5

Bijlage 1 -‐ Productoverzicht Hieronder zijn de laatste typen kranen weergegeven van Quooker.

6

Bijlage 2 – Organogram Quooker Hieronder is het organogram weergegeven van alle afdelingen binnen de organisatie. De verschillende sales units buiten Nederland zijn hierin niet opgenomen. Per land is er accountant vertegenwoordigd. Eigenlijk bestaat de organisatie uit drie onderdelen. Quooker Headquarters, bestaande uit de staff, Sales, Marketing & communication. Quooker Innovation met de afdeling Research and development. Quooker Manufactering: bestaande uit de productie, ondersteunende technische afdelingen en logistiek.

7

Bijlage 3 – Omzetontwikkeling Hieronder is de omzetontwikkeling te zien uit het jaar 1989 tot en met 2013. Hierin is een exponentiele lijn in op te merken.

8

Bijlage 4 – Groeifasen van Greiner Greiner (1972) gaat uit van het feit dat een organisatie problemen ondervindt welke meer worden veroorzaakt door beslissingen in het verleden dan huidige gebeurtenissen en omgevingsfactoren. ��Hij beschrijft dit in een periode van gestage groei (evolutie) gevolgd door een revolutie (de veranderlijke periode). Hieronder worden de fases van groei en revolutie nader toegelicht met behulp van visuele ondersteuning in de afbeelding hieronder1.

Fase 1 – Groei door creativiteit In deze pioniersfase gaat het om een jong, relatief klein bedrijf. Er is sprake van een informele organisatie, waarin de medewerkers zeer loyaal zijn. De organisatiestructuur is plat en de ondernemer is vooral extern georiënteerd; hij investeert in nieuwe klanten. Doordat de organisatie (te snel) groeit en complexer wordt, overziet de ondernemer niet langer alles en ontstaat er een leiderschapscrisis. De coördinatie en interne beheersing kan niet meer door één persoon worden uitgevoerd. Er is behoefte aan betere structuur. Fase 2 -‐ groei door dirigeren In deze managementfase worden er functionele leidinggevenden benoemd, waardoor er een middenkader ontstaat dat de primaire processen beheerst. Er volgen regels en procedures en zaken worden geformaliseerd en gestandaardiseerd. De centrale coördinatie blijft in handen van de ondernemer. Door verdere groei kan de coördinatieproblematiek te groot worden voor de ondernemer. Daarnaast krijgen midden managers behoefte aan meer autonomie. De autonomiecrisis is geboren. Fase 3 -‐ groei door delegatie In deze decentralisatiefase delegeert de ondernemer belangrijke taken aan zijn middenmanagement. Er wordt gestuurd op resultaten, waarbij de midden managers verantwoordelijk zijn voor het behalen van tactische en operationele doelstellingen. De directie begeeft zich op strategisch niveau en grijpt zelden in. Er ontstaat een divisiestructuur met aparte productgroepen en afzonderlijke leidinggevenden. Hoe meer divisiemanagers er zijn, hoe moeilijker het voor de directie wordt om alle, onafhankelijk opererende

1 Bron: Toolshero.com

9

divisies te coördineren. Een beheerscrisis ligt op de loer. Er is grote kans dat de divisiemanagers teveel hun eigen gang gaan, waardoor de onderneming uit elkaar kan vallen. Fase 4 -‐ groei door coördinatie In de standaardisatiefase wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de verschillende eenheden. Bij grote gediversifieerde organisaties nemen vanuit het hoofdkantoor de verschillende staven een sterke positie in, van waaruit de divisiemanagers worden aangestuurd. Bij teveel macht vanuit de staven en te weinig ruimte voor de divisiemanagers, ontstaat de bureaucratiecrisis. De regels hebben het bedrijf te star en inflexibel gemaakt. Fase 5 -‐ groei door samenwerking In de samenwerkingsfase wordt er gestuurd op samenwerking tussen lijn-‐ en stafafdelingen en ontstaan er hiërarchie doorbrekende coördinatievormen zoals een matrixstructuur of projectorganisatie. Deze fase wordt gekenmerkt door veel onderling contact tussen medewerkers via allerlei overleggroepen. Er is sprake van weinig formalisatie en standaardisatie. Omdat er veel overlegd wordt is dat tevens de valkuil, waardoor een overlegcrisis kan ontstaan. Er is grote kans dat het toezicht en de controle grotendeels wegvallen. Voor organisaties kan dit het einde betekenen, tenzij ze zich verder ontwikkelen door middel van externe samenwerkingsverbanden.

10

Bijlage 5 – Uitwerking dimensies Greiner model Hieronder is per fase de dimensie verder uitgewerkt. Daarmee wordt er gekeken of de verschillende kenmerken overeenkomen met Quooker. Fase 1 -‐ Creatief

# Fase

Onderdeel Kenmerk Uitwerking kenmerk Komt dit overeen met Quooker?

Argumentatie Bron

1

Creativ

iteit

Organisatie-‐structuur

Informeel De communicatie tussen de medewerkers is frequent en informeel. Weinig mailcontact. Het meeste contact gebeurt face to face.

Nee Dat iedereen op de hoogte is dankzij een kleine informele structuur is al lang niet meer het geval bij Quooker. Als er gekeken wordt naar de omgang met elkaar kan het wel gekenmerkt worden als informeel. Maar dat is niet de vraagstelling.

G. Woltjes

Management-‐focus

Maken en verkopen

De organisatie richt al haar energie op het realiseren van orders.

Nee Dit stadium is Quooker al voorbij.

G. Woltjes

Management-‐stijl

Onderne-‐mend

De oprichters zijn meestal technisch of ondernemend gericht, ze hebben een hekel aan beheersmatige activiteiten, hun fysieke en mentale energie gaat geheel op aan het maken en verkopen van een nieuw product.

Nee Het management is dit stadium voorbij. Alhoewel Niels (directeur) nog wel eens mee meedenkt om problemen op te lossen. Dit komt sporadisch voor.

S. Herberigs

Beheersings-‐systeem

Marktresul-‐taten

Besluiten en motivatie worden in belangrijke mate beïnvloed door de feedback vanuit de markt; management handelt op basis van reacties van klanten. Marktresultaten zijn leidend voor de organisatie.

Ja Neem het voorbeeld van de marktresultaten Duitsland. Al jarenlang blijft dit op hetzelfde aantal hangen. Er wordt geen actie ondernemen.

G. Woltjes

Beloning door Eigendom De (lange) uren van werken wordt beloond met bescheiden salarissen.

Ja Niet marktconform. S. Herberigs

11

Fase 2 -‐ Directief # Fa

se Onderdeel Kenmerk Uitwerking kenmerk Overeen

met Quooker?

Argumentatie Bron

2

Directive


Gecentrali-‐seerd & functioneel

De organisatie krijgt een functionele organisatiestructuur, productie en marketingactiviteiten worden gescheiden; Inkoop wordt meer gereguleerd; ontstaan van hiërarchie; Alle beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in één punt of één persoon in de organisatie.

Deels Functionele taken zijn gecentraliseerd. Bevoegdheden worden wel steeds meer gedecentraliseerd. Neem als voorbeeld de ICT afdeling dat zelf een besluit om veranderingen door te voeren. Of als de coördinator van een lijn zijn proces wilt veranderen dan kan dat. Oftewel hiërarchisch gezien is de organisatie gedecentraliseerd.

G. Woltjes

Management-‐focus

Efficiëntie De vraag naar meer volume is toegenomen. Het management moet zich gaan focussen op efficiëntie.

Nee Het stadium dat het bedrijf na de creatieve fase waarbij de focus op maken en verkopen was, nu richt op het produceren van volume, dus meer efficiënter werken, is voorbij. Vraag naar efficiëntie blijft altijd bestaan in de processen. Maar dit is geen managementfocus meer.

G. Woltjes

Management-‐stijl

Directief Kenmerkend aan de directieve leiderschapsstijl is dat de leidinggevende gebruikmaakt van eenrichtingscommunicatie. Hij geeft instructies over waar, wanneer en hoe de taak moet worden verricht. Daarnaast wordt de uitvoering goed gecontroleerd. Medewerkers hebben geen eigen inbreng bij de uitvoering van de taken.

Deels Op enkele afdeling zal dit zeker nog het geval zijn. Er wordt al geprobeerd om taken te delegeren maar dit blijkt nog lastig zijn. Een voorbeeld is dat de werkplaats vroeger een richtinggevende managementstijl had. Op dit moment wordt veelal gedelegeerd en dit werkt ook goed op die afdeling.

G. Woltjes


Standaar-‐disering, kosten

Normen, budgetten en bijbehorende beloningen worden vastgesteld; . Beslissingen worden veelal op gevoel gemaakt.

Nee Is voor Quooker niet nodig. Winstmarge is gelijkblijvend. Er is genoeg vet op de botten. Er hoeven dus geen overwogen keuzes gemaakt te worden als het op kosten aankomt. Veelal gebeurd op gezond boerenverstand en op gevoel.

G. Woltjes

Beloning door Salarisver-‐hoging

Groei van de organisatie zorgt voor salarisverhoging.

Ja Correctie op inflatie + extra. Valt over te twisten als de salarissen in kwestie niet marktconform zijn.

G. Woltjes

12

Fase 3 -‐ Delegatie # Fas

e Onderdeel Kenmerk Uitwerking kenmerk Komt dit

overeen met Quooker?

Argumentatie Bron

3

Delegatie


Gedecen-‐traliseerd

Product-‐marktmanagers krijgen een grotere verantwoordelijkheid; De beslissingsbevoegdheid is over een (groot) aantal mensen verdeeld.

Deels Er is gedecentraliseerd op intern niveau. Verschillende afdelingen hebben deels hun eigen besluitvormingsprocessen. Niet bij alle afdelingen is dit het geval.

G. Woltjes

Management-‐focus

Marktex-‐pansie

Het management onderzoekt nieuwe acquisities die passen naast de reeds bestaande gedecentraliseerde eenheden; Doel vanuit het management is om uit te breiden op Nationaal en Internationaal gebied door het aanboren van nieuwe markten.

Ja Doelstellingen voor de komende jaren zijn gericht op marktontwikkeling. Dit geldt niet voor de expansie van nieuwe business units of overnames. Er wordt veelal gezocht naar nieuwe partners.

Quooker kwartaalmeeting. Management

Management-‐stijl

Delegatie Communicatie vanuit de top is onregelmatig en vindt meestal plaats via de telefoon, per brief of email of via bezoeken aan de werkvloer.

Nee Er worden veelal taken gedelegeerd. Twijfelachtig is of dat de overdracht goed is, en dat verdere communicatiestructuren goed werken.

S. Herberigs


Rapportage, winst

Het management op het hoofdkantoor management stuurt op basis van periodieke rapportages.

Nee Voor QMF geldt dat er wordt gestuurd op een aantal factoren. Dit is niet het geval op basis van rapportages.

G. Woltjes

Beloning door Individuele beloning

Profitcenters en bonussen worden gebruikt om de motivatie te stimuleren;

Nee Kerstbonus. Geen individuele bepaalde bonussen.

G. Woltjes

13

Fase 4 – Coördinatie # Fa

se Onderdeel Kenmerk Uitwerking kenmerk Komt dit


Argumentatie Bron

4

Coördina

tie


Product-‐groepen

Decentrale eenheden worden samengevoegd tot productgroepen; formele planning, procedures worden vastgesteld en intensief gemonitord;

Nee Niet van toepassing. G. Woltjes

Management-‐focus

Consoli-‐datie

Ondersteunende functies worden gecentraliseerd, terwijl dagelijkse beslissingen op gedecentraliseerd niveau plaatsvinden;


Management-‐stijl

Bewaker Tal van deskundigen worden ingehuurd, gevestigd op het hoofdkantoor en starten organisatiebrede programma’s, gericht op controle en verslaglegging;



Strategie, investeringen

Investeringen worden zorgvuldig gewogen; elke productgroep wordt behandeld als een profitcenter, waar het rendement op het geïnvesteerd kapitaal een belangrijk criterium is bij het toewijzen van budgetten;

Nee Niet van toepassing. Investeringen worden veelal gevoelsmatig gedaan. Als iets nodig is dan wordt daar geen diepgaand onderzoek naar gedaan om vervolgens een zorgvuldige overweging te maken.

G. Woltjes

Beloning door Winstde-‐ling & aandelen

Aandelenopties en bedrijfswinst wordt gebruikt zodat medewerkers zich met de organisatie gaan identificeren.


14

Fase 5 -‐ Samenwerking # Fa

se Onderdeel Kenmerk Uitwerking kenmerk Komt dit


Argumentatie Bron

5

Samen

werking


Matrixor-‐ganisatie met teams

De focus ligt op het oplossen van problemen door snelle interventies van teams; teams worden multidisciplinair samengesteld; het aantal experts op het hoofdkantoor wordt gereduceerd en deels overgeplaatst naar de multidisciplinaire teams; er ontstaat een matrixstructuur;

Nee Er is wel een team beschikbaar om problemen op te lossen. Maar dit is niet gebaseerd op een matrix. Het is toevallig dat er verschillende afdelingen af en toe samenwerken om een probleem op te lossen. Maar het is twijfelachtig of dat dit snel kan worden opgelost. Niet op alle vlakken zijn er multidisciplinaire teams samengesteld.

S. Herberigs

Management-‐focus

Innovatie Managementconferenties worden georganiseerd om zich te kunnen concentreren op belangrijke kwesties; experimenten om zaken uit te proberen worden aangemoedigd.

Nee Mensen mogen aangeven dat ze iets willen verbeteren of uitproberen maar worden er verder niet meer bij betrokken. Kortom het is niet van toepassing.

S. Herberigs

Management-‐stijl

Participa-‐tief

Ontwikkelprogramma’s worden ingezet op managers vaardiger te maken in teammanagement en conflicthantering; De leidinggevende nodigt de medewerkers regelmatig uit om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen.



Weder-‐zijdse doelbe-‐paling

Beide of meerdere partijen zijn afhankelijk van elkaar; Eerdere formele systemen worden vereenvoudigd en gecombineerd tot multifunctionele systemen; real-‐time informatiesystemen worden integreert in de dagelijkse besluitvorming;

Nee Denk aan het output overzicht per productielijn. Echter communicatie daarin ontbreekt of is beneden peil. En, is er überhaupt besluitvorming over de gepresenteerde informatie? Veelal van die informatiesystemen zijn erg gebrekkig qua analyse. Het merendeel bestaat operationele systemen.

S. Herberigs

Beloning door Teambe-‐loning

Bonussen worden ingezet op teamprestaties in plaats van individuele prestaties;


15

Bijlage 6 – Stuurkaart Per deelvraag wordt dit geoperationaliseerd in verschillende begrippen. Deelvraag 1

16

Deelvraag 2

17

Deelvraag 3

18

Deelvraag 4

19

Bijlage 7 – Interviewvragen Vanuit de stuurkaart zijn de volgende deelvragen opgesteld. Ten eerste begint het interview met een

introductie. Daarna volgen semigestructureerd de interviewvragen per deelvragen.

Introductie

• Doel van het interview:

Erachter komen hoe het besturingsproces op tactisch niveau verloopt en waarom het op deze

wijze verloopt

• Het interview is anoniem.

• Interview wordt opgenomen zodat het later terug kan worden teruggeluisterd.

• Het interview duurt maximaal 1 uur.

Deelvraag 1: Op welke wijze ontvangt het tactisch middenkader informatie vanuit de strategische top?

• Is het strategisch plan vastgelegd?

• Is dit ook duidelijk voor iedereen binnen uw organisatieonderdeel?

• Hoe wordt dit strategische plan afgestemd met jouw afdeling?

• Door wie wordt dit afgestemd?

• Is er iemand verantwoordelijk voor de afstemming tussen strategie en tactiek?

• Hebben jullie ook inbreng op de strategie?

Deelvraag 2: Hoe komt het tactisch plan tot stand?

• Is er een systeem of model dat jullie hanteren om het strategisch plan/ doelstellingen verder in te

richten en concreet te maken?

• Zijn de te behalen resultaten geoperationaliseerd in de vorm van maatstaven en indicatoren

(KPI’s)?

• Worden concrete doelstellingen voor de uitvoerende afdelingen vastgesteld?

• Wordt er ook nagedacht over welke mensen/competenties er nodig zijn om deze doelstellingen te

behalen?

• Is er een financieel raamwerk of budgetbegroting per doelstelling?

• Wordt er bepaald hoe de geconcretiseerde doelstellingen moeten worden gerealiseerd?

• Wordt er nagedacht over hoe de gewenste organisatiestructuur eruit moet komen te zien om die

doelstellingen te behalen?

• Geldt dit ook voor de gewenste cultuur?

• Is er een verantwoordelijke aangesteld om dit plan op te stellen en te communiceren?

• Wordt er overlegd met andere afdelingen over de inrichting van de organisatie om de

doelstellingen te kunnen behalen?

20

Deelvraag 3: Op welke wijze wordt dit tactische plan uitgevoerd?

• Is er duidelijkheid en overeenstemming over de beoogde doelstellingen?

• Worden er prioriteiten gegeven aan welke activiteiten eerst gewerkt moet worden om de

doelstellingen te behalen?

• Wordt de motivatie en redenering gecommuniceerd?

• Worden er werkafspraken gemaakt? (wie doet wat en wanneer?)

• Worden verantwoordelijkheden toegewezen?

• Lukt het managers om de plannen te realiseren voor het eigen organisatieonderdeel?

Deelvraag 4: Hoe wordt het tactische plan beheerst?

• Worden prestatie of prestatie indicatoren gemeten?

• Hoe worden die gemeten?

• Worden deze metingen gecheckt op volledigheid en betrouwbaarheid?

• Worden ervaringen van mensen ook meegenomen?

• Hoe vaak meten jullie? (per week of per maand?)

• Is hiervoor een beheersingssysteem?

• Worden de metingen vergeleken met de doelstellingen

• Worden de oorzaken opgespoord als de meting niet voldoet aan de doelstelling?

• Hoe wordt er gerapporteerd?

• Worden er maatregelen of verbeteracties genomen als er een verschil zit tussen doel en meting?

• Worden er verbeteringen doorgevoerd?

• Lukt het jou als manager om bij te sturen?

21

Bijlage 8 – Legenda interview Bij de uitwerking van de interviews worden afkortingen gebruikt. Deze staan hieronder weergegeven. Daarnaast kan het zijn dat er een gebeurtenis zich voordoet of dat er een opmerkelijke non-‐verbale houding optreedt. De uitleg is hieronder beschreven. Tekst tussen de streepjes betekent een gebeurtenis, bijvoorbeeld: -‐onderbreking, telefoon gaat af-‐ Schuine tekst tussen haakjes: Opvallende non-‐verbale taal, bijvoorbeeld: (Raakt lichtelijk geïrriteerd). Hieronder is een lijst met afkortingen op alfabetische volgorde weergegeven: Bv: Bijvoorbeeld GJ: Geertjan HR: Human Resources I: Interviewer KPI’s: Key Performance Indicators KT: Korte termijn LG: Leidinggevende LT: Lange termijn ME: Manufacturing Engineer MT: Managementteam OCT: Operations & Control Team PVA: plan van aanpak PZ: Personeelszaken QMF: Quooker Manufacturing TTM: Time to market VDB: Voorraadbetrouwbaarheid VF: verzuimfrequentie WCM: World Class Manufacturing WMS: Warehouse Management Systeem WP: werkplaats

22

Bijlage 9 – Uitwerking Interview 1 I: Introductie I: Is er een strategisch plan vastgelegd? Ja. I: Kan je daar iets meer over vertellen? -‐onderbreking-‐ Terugkomend op het strategisch plan. Ik heb je wel eens uitgelegd over onze vier hoofddoelstellingen. Dan praat ik over de fabriek an sich. Daarbij is het zo dat we focus willen hebben op een zelfstandige fabricagedivisie. Alleen we hebben geconstateerd dat we dat niet het meest efficiënt doen. niet het meest kosteneffectief. We moeten zorgen dat we de verkoop kunnen ondersteunen. De schaalbaarheid is belangrijk. Je moet schaalbaar zijn naar een enorme expansie binnen en buiten Europa. We moeten er voor zorgen, voor waken, dat de servicegraad omhoog gaat en het aantal velduitvalproblemen daalt. Waarbij we ook de kosten gaan reduceren en ook de time to market van veranderingen versnellen. Een snelle time to market. Wat moeten we dan doen? er zijn een aantal zaken hoe je het organisatorisch regelt. Je organisatieschema. Daar hebben we van gezegd daar hebben we een logistiek, operationeel kant en een technische kant. Waarbij we zeggen dat de technische kant wordt gevoed vanuit de ontwikkeling waarbij we een scheidslijn maken tussen, er wordt bedacht hoe een product eruit komt te zien, hoe het gemaakt moet gaan worden.. en hoe je het uiteindelijk implementeert in de fabriek. Bedenken is een product development actie wat buiten de fabriek ligt. En dan hebben we een technische afdeling die de machine maakt en het productie, logistiek team die ervoor zorgt dat het operationele proces van onderdelen die binnenkomen, op de bank worden gelegd, aanvoeren naar de productielijn, in de lijn worden gebruikt. Die richten daar zich volledig op. Speciaal focus van wat is nou je doel? Binnen QMF is dat twee hoofdlijnen, techniek en productie/logistiek. Daar ligt voor mij, wat valt er te verwachten. Een stuk planning. Ik ben bezig met om met Walter Niels te praten over de toekomstplannen op marketinggebied, ontwikkelgebied, wat gaat er gebeuren qua producten, productmarktcombinaties voor de langere termijn. Een tactisch plan een jaar voorruit. Uiteindelijk hebben we een hoger liggend strategisch plan waarin we een bepaald… we hebben een doelstelling neergezet kostenreductie, afkeurreductie, effciencygraad verhoging, veiligheidsvoorraad verhoging. Dat is LT gesteld. Tactisch plan is: dit betekent het voor de komende 12 maanden. Vertaalslag, betekent op inkoopgebied, zo veel onderdelen door de lijn heen getrokken worden, zowel ingekocht en naar de lijn gebracht moeten worden waar mensen beschikbaar moeten zijn om het in elkaar te zetten. Uitrekenen hoeveel mensen heb je nodig. Machine uitbreidingen die nodig zijn. Waar zijn bottlenecks. Zo maak je dat tactische plan. We hebben een personeelsbezettingsplan. Magazijn weet hoeveel we per week moeten verplaatsen. Die zijn gericht op het kunnen uitvoeren. Personeelsbezitting is voor Carlo belangrijk. Hoeveel mensen op de lijnen. Voor het magazijn een stuk logistieke planning belangrijk. Hoeveel voorraad en hoeveel te verplaatsen. Voor de technische afdelingen is het niet gericht op een jaarplan. Wat gaan we verachten dit jaar. Het is meer gericht op gegeven de bottlenecks die we signaleren in het proces om voorruit te kunnen komen, ga je per bottleneck kijken om dat te verbeteren of een nieuwe machine te maken. Of dat kwaliteit met een bepaald iets zegt dat we zoveel problemen mee als we dit plan willen uitvoeren dan betekent dat een dusdanige ballast, dus laten we daarmee aan de slag gaan. Zo krijg je dat de verschillende afdelingen, magazijn en productie, die maken een operationeel plan. Technische afdelingen gaat meer over bottleneck niveau. Dat draagt bij aan enerzijds dat we voorelkaar krijgen dat we het verkoopplan kunnen realiseren met de operationele groei. En anderzijds dat we tegelijkertijd doorwerken aan onze hoofddoelstellingen. I: Die doelstellingen zijn nog vrij vaag en niet concreet gemaakt. Wordt dat concreter gemaakt die doelstellingen? Die doelstellingen zijn heel concreet. Kostenreductie van 4% per jaar. Dat is op inkoopprijs. We hebben een inkoopprijs van een Quookerset van zeg €400,-‐. Er is gesteld dat we 16 euro per jaar willen besparen op de LT. Dat is heel concreet doel. We halen 2,6% afgelopen jaar. We zijn nog niet bij dat doel. We zijn onderweg. Voor de reductie van ingangscontrole hebben we de DS gezet op maximaal 2,5%. We zitten op 10%. Dus 10% van de ingangscontrole is iets mis mee. Voor de veiligheidsvoorraad, dat te maken heeft met opschaling zitten op 5,5 weken. We willen naar 8 weken. Dat lijkt heel weinig alleen 2,5 week aan extra productievoorraad leggen krijg je niet zomaar voor elkaar. Want elke week heb je een capaciteit van

23

die de week aankan. Dat is een doelstelling dat we nog steeds niet onder de knie hebben. De kostenreductie van de indirecte kosten die gemoeid zijn met de productie, concreet zij 15 euro per product en we willen naar 10 euro per product. Die zijn heel taakstellend maar niet te realiseren in een jaar. Dus die zijn niet gekoppeld aan een tactisch plan. Tactisch plan bestaat uit wat gaan we doen om hieraan te werken. En dus voor het komende jaar is dat het plan wat ik over twee weken met Walter en Niels bespreek. Dan kijken we welke zaken we moeten aanpakken om daarmee verder te werken. Maar die hoofddoelstellingen, misschien gaan we die bijstellen, maar die zijn heel concreet. Ze zijn heel concreet op het gebied van kostenreductie, opschaling (voorraadniveau), en afkeur. Niet concreet op bottleneck oplossen. Bij de technische afdelingen heb je te maken met machines, die een probleem zijn, nieuwe machine maken. Daar hebben we niet een goede indicator voor. Daar heeft het dan indirect mee te maken dat je de veiligheidsvoorraad behaalt. daar is niet een indicator van: bv je moet zoveel machines verbeteren in dit jaar. Of we willen deze takt/cyclustijd verlaagt hebben. Op de techniek heb je dus minder taakstellend. I: Je gaf net al, om die doelstellingen te meten, houdt je wel indicatoren bij. Kan je daar iets meer overtellen? Een aantal indicatoren worden driemaandelijks bekeken en andere worden per week bekeken. Per week heb je te maken met efficiencygraad, opschaling en output. Dat is hoeveel per uur gemaakt wordt, wat de output is, wat de veiligheidsvoorraadmutatie is. Dat zijn drie specifieke indicatoren voor output en efficiency. Per week staat er ook een doel. Daarbij zag je vorig jaar dat we onder het doel zaten van het aantal gemaakte uren dat we wilden maken. Want we weten gewoon dat we met de huidige efficiencygraad dat we 1720 uren moeten maken. Als je dat niet haalt dan weet je dat je achter gaat lopen met je voorraad. Dat zie je soms niet meteen terug in de week. Je gaat het een keer tegenkomen. En dan zie je dat je achter gaat lopen met je productie. 1 op 1 relatie. Dus dat kan je goed bewaken. Daaraan gelinkt zijn indicatoren die we zelf niet kunnen beïnvloeden. Het verschil tussen de forecast en werkelijk verkoop. De hele productieorganisatie is berekend op een bepaalde forecast. Stel dat die afwijkt naar boven. Dan hebben we een probleem, want dan wordt er te veel verkocht t.o.v. operationele plan. Naar beneden is geen probleem want dat gaat de veiligheidsvoorraad weer omhoog. Afgelopen jaar niet gebeurd. Toen was de forecast te laag. Het nadeel van een te hoge forecast is dat je snel kosten gaat maken als je wijzigingen gaat doorvoeren. De rede dat het scherp gesteld wordt is dat mocht je wijzigingen willen doorvoeren (innovatie), dan heb je relatief gezien voor veel langere tijd onderdelen in bestelling dan dat je eigenlijk zou willen. Een wijziging kost dan veel geld (onderdelen gaan verloren). Een ander aspect van de wekelijkse indicatoren lijst is afkeur. Dan zie je de werkelijke afkeur van die week in euro’s. En daarnaast cumulatieve graad van het percentage van de totale afkeur. Het laatste is belangrijk om de trend te zien. We richten op maximaal 2% aan afkeurkosten en we zaten op ongeveer 4%. Dan weet je dat je behoorlijk te hoog zit. En die wekelijkse indicator laat zien: stel die 4% met 2% target. Per week kan je zien wat er aan de hand is als de kosten heel erg hoog uitvallen. Dan ben je gericht op wat is de rede dat het in één keer zo hoog is om er snel achter te komen wat voor oorzaken er zijn voor dat hoge percentage. Een andere indicator laat de verzuimfrequentie zien. Dat is uiteindelijk een kostenpost. Waarbij we weten dat we op basis van benchmarking dat onze VF hoger is dan de markt. Mensen melden zich vaker ziek. Daar richten we ons op om dat te voorkomen d.m.v. gesprek, enz. Als je de uren niet maakt, dan heb je een probleem. Drie maanden analyse van zaken die je niet makkelijk kan meten, wat dus moeite kost om dat uit te rekenen. Dat is een algemene sessie met de directie om te kijken naar hoe speelt het met onze kostenreductie: hoe ver zijn we bezig met onze inkoopprijsverbeteringen. Dat is lastig te meten omdat de samenstellingen veelvuldig veranderen. Dus dat is de 6 maandcyclus van gestelde targets voor LT en zijn een aantal softe dingen bv time toe market te versnellen. Daar is niet een heel harde target voor maar wel een belangrijk onderdeel zodat wijzigingen snel kunnen worden ingevoerd. Daar is meer een subjectieve analyse van: hoe snel gaat het eigenlijk, en hoe hebben we dat gerealiseerd, valt het nog te verbeteren. I: Worden daar de ervaringen van mensen meegenomen? Klopt maar ook in samenspraak met de planner. Hij ziet meer hoe bepaalde wijzigingen worden doorgevoerd. Meer gebaseerd op persoonlijke ervaringen van mensen die daar verstand van hebben hoe het proces loopt. De planner, hoofd product development. We kunnen overigens wel meten hoeveel wijzigingen we doorvoeren, maar je weet niet wat de impact is. Je kan zeggen we hebben er 10 gedaan en vorig jaar 20. Maar de impactanalyse zit daar niet in. Lastig meetbaar te maken. I: Als jullie een afwijking constateren. Bv die 4% afkeur naar 2%. Hoe loopt dat proces? Zijn jullie op zoek naar de oorzaken?

24

Afhankelijk van welke afwijking, je stipt net de kwaliteitsafdeling aan. Daar is het doel om het te analyseren. Er is echter een beperkte capaciteit. Er is dus weinig tijd om een zorgvuldige analyse te maken en wordt er dus meer een oppervlakte analyse gemaakt. Snel kijken, wat staat hoog in de lijst met hoge waarden aan afkeur. Als je die lijst bekijkt is de eerste analyse dat je er weinig aan kunt doen. Er zijn geen low hanging fruits. Eigenlijk moet je er verder mee aan de slag. Er is onlangs capaciteit bij gekomen. Dus we hebben de intentie om op KT bij elkaar te zitten om de projecten te definiëren waar we meer moeten doen. afhankelijk van de afwijking, je noemt de kwaliteitsafwijking. Er is geen structurele afstemming over anders dan het besef dat we er geen tijd voor hebben gehad, dat we het weten en dat we in ieder geval niet uit het oog verliezen maar geen concreet pv is om dat te voorkomen. Voor de output, veiligheidsvoorraad is een wekelijkse analyse en een wekelijkse bijsturing van hoeveel facturen staan er open, wat zijn de bottlenecks, waarom zo veel uren en niet de output halen bv. Wekelijks overleg. I: Die maatregelen worden genomen Ja I: Verbeteracties opgesteld. Ja maar dat zijn de makkelijke dingen want dat is namelijk operationeel/logistiek georiënteerd. Ons plan, dat willen we uitvoeren, lukt dat ook? Wat zijn de bottlenecks, zijn dat mensen, of andere dingen. Die worden wekelijks bekeken, geëlimineerd, dan wel opgepakt om te elimineren. Kan ook niet anders. Dat is een directe noodzaak. Kwaliteit is niet een directe noodzaak. Daar heb je ook een wekelijkse afstemming maar dat gaat niet over afwijkingen maar specifiek over problemen die maken dat de operatie in gevaar komt. Heb je niet over de 4% an sich maar over het ene ringetje, wat een kwaliteitsprobleem is, waardoor we niet kunnen maken. Dan is de afkeurwaarde maar een paar honderd euro, maar de output staat onder druk omdat we niet kunnen maken. Afhankelijk wat voor afwijkende waarde het is komt het in de wekelijkse afstemming aan bod. Structureel als we praten over de verschillende deelgebieden dan hebben we… I: Met de kwaliteit kan je inderdaad niet snel maatregelen nemen. Nee I: Maar bij operationele dingen wel. En dat moet ook. Ja. We hebben operationele afstemmingen. Wekelijkse updates waarbij je op afwijkende indicatoren snel kunt reageren. Daarnaast hebben we tweewekelijkse projectmatige afstemmingen. Dat gaat over de technische afdelingen m.b.t. projecten om machines te verbeteren om bv efficiencygraad te verhogen. Of machines kunnen ontwikkelen wat nieuwe wijzigingen beter kan doorvoeren. Dus dat heeft met de TTM te maken. Ofwel een machine te ontwerpen die zorgt voor kwaliteitscontrole zodat we het aantal problemen in het veld verminderen. Zelfde geld voor inkoop en logistiek. Gericht op projecten die leiden tot een bepaalde verbeterslag. Tweewekelijks kijk je dus niet naar de indicatoren, maar naar welke projecten lopen er en waar gaat tijd inzitten, heb je al iets binnengehaald en waar moeten we tijd aan schenken en waar ben je nu mee bezig. Dus meer waarom doe je het. Past dat in het tactisch plan, zonder het te hebben over indicatoren en voortgang. Resultaten van bv inkoopverbeteringen duren nou eenmaal lang voordat het zichtbaar wordt. Dat zijn de verschillende afstemmingsmeetings. I: Heel verhaal. (grapt) Ja we hebben alles wel goed georganiseerd hoor. We komen alleen mensen te kort. I: Oh is dat het. Nou, het is best een belangrijk punt. Je merkt dat je mankracht tekort komt om aandacht te geven aan die technische projecten, mankracht te kort om snel alle verbeteringen te realiseren die je graag zou willen doen. dat betekent dat je allerlei ideeën hebt om het slimmer te maken maar beperkte capaciteit beschikbaar om machines te maken. En technische afdelingen werken naast ontwikkelingen voor machines ook om nieuwe producten te maken. Dat geeft een slag op maakcapaciteit van machines. We hebben maar 1 globaal purchasemanger. Ofwel 1 iemand op de inkoop. Eigenlijk op alle vlakken is dat een bepaalde factor als je zegt van sneller je doelen halen is absoluut mankracht een vereiste. I: Hoe stellen jullie dat op in je plan? Plan is taakstellend en bijdraagt aan dit verhaal… je relateert dat aan de mensen die je hebt Daniel de bottlenecks. Bv bij kwaliteit hadden we wel iemand nodig. Maar tegelijkertijd is het zo dat met de afstemming en overleg dat, met de directie is het evident dat het plan dat voert persoon x uit. Dat je er een tweede persoon naast zet. Dan gaat het 2x zo snel. Dus het plan is meer gericht op wat ga je doen. en

25

afhankelijk van de noodzaak om een doel sneller te halen is er ook de moeilijkheid om te stellen dat er iemand bij nodig is. Andersom geredeneerd als er een taak wordt neergezet… bv opschaling moet sneller. Dan moeten er ook mensen bij, dan komen die mensen er ook. Dat staat ook in het plan. Er zijn zoveel extra mensen nodig. Het plan voor de softere targets. Dat heeft te maken meer met wat we gaan doen en niet gerelateerd aan we hebben zo veel man extra nodig om dat te doen. Die keuze van meer mensen erbij doe ik niet expliciet in mijn voorstel. Ik maak niet een analyse van: ik kan zoveel werk doen met 1 persoon, dit met 2 enz. Dit is de bestaande organisatie en dit willen we doen. in overleg moeten we kijken naar extra mensen hier want dan kunnen we dit versnellen. I: Hoe zit het met de afstemming tussen de verschillende afdelingen i.c.m. de verantwoordelijkheden die ze krijgen. Er worden per afdeling geen afdelingsplannen gemaakt, die bijdragen aan de super doelstellingen. Sterker nog, ze zijn op de hoogte, maar het leeft niet, danwel nauwelijks. Meer gericht op de operatie. Meer gericht op het sturen van het team dan op het sturen van het resultaat. De delegatie, die je waarschijnlijk bedoeld is niet delegeren, maar informeren. Het tactisch plan dat we hebben deel ik met ze hebben en vervolgens informeren en waar de situatie voordoet de taak uitzetten, we gaan ons hier op richten. Ze zijn op de hoogte, ze snappen als er iets voordoet, waarvan zij zien dat we hier iets mee kunnen; hier kunnen we een project van maken om dat aan te pakken. Dan zullen ze het meestal zelf al oppakken. Ik verifieer op hetgeen waar ze mee bezig zijn of dat ook leidt met de punten die we in het tactisch plan willen bereiken. We moeten genoeg aandacht besteden aan de leveranciers, zodat zij goede producten kunnen leveren waarbij het niet bij de ingang control wordt afgewezen. Verschuiven van ingangscontrole naar uitgangscontrole bij de leverancier. Hoe gaan we dat doen. 1. Vereisen: vragen dat ze dat ook willen doen met een certificaat van goedkeuring. Tot dat we tegen de kwaliteit zeggen dat ze naar die en die leveranciers moeten gaan om een uitleg te geven over ons product en wat de eisen zijn zodat we meer zekerheid hebben dat ze snappen wat ze doen. dat staat in het tactisch plan, en in een wekelijkse update bespreken we allerlei dingen, wat in die week naar voren is gekomen en tegelijkertijd wordt er aan projecten gewerkt en wordt er geüpdatet, dus hetgeen waar men mee bezig is het mijn goal om te verifiëren of het nog overeenkomt met de doelstellingen die in het tactisch plan staan. Dat doen de mensen dus niet zelf. En het is ook niet zo dat zij een uitgebreid plan zelf maken. Zij hebben meer de vrijheid om aan de slag te gaan Ik verifieer alleen of het past in het plan. Dat is niet echt delegatie: dit is wat er gedaan moet worden, dit moet er opgepakt worden om dat te bereiken, en gedurende het jaar worden er incidenten opgepakt en projecten opgepakt op basis van dingen die realistisch zijn om op te pakken. Ik verifieer of het zinvol is om capaciteit in te zetten op dat doel. Dat gaat heel aardig. Het is niet zozeer delegeren om problemen op te lossen. Mensen snappen wel waar we mee bezig zijn, snappen de doelstellingen. De technische afdelingen snappen dat en delen met elkaar wat ze aan het doen zijn. Mijn rol is om te verifiëren of dat overeen komt met het plan. Dat lukt aardig. I: Als ik het goed begrijp is er op afdelingsniveau focus op de operationele gang van zaken. Hoe kunnen we de boel van week tot week draaiende houden, om het zo maar te zeggen. Laat ik het zo zeggen dat… er is onderscheid tussen de verschillende afdelingen. Als je praat over bv Carlo. Hij 100% bezig met operatie. Week tot week kijken: bv er zijn mensen uitgevallen dus we moeten nieuwe hebben, machines die problemen geven moeten we oplossen. Zelfde geldt voor de logistiek. Hoofd magazijn die weet deze week moet ik zo veel spullen verplaatsen. Parallel zijn die bezig met processen; van oké dit proces kunnen we dit niet beter borgen. Aparte coördinator daar bob. Met als doel om die operatie meer smooth te laten verlopen. Van is het wel duidelijk wat we aan het doen zijn. Hoe ga je dat uitleggen. Consistentie die daarin zit. voorraadbetrouwbaarheid. I: Hij pakt dat zelf op? Ja, waar ze zelf tegen aan lopen pakken ze zelf op. Ik weet dat. Ik word er over geupdate. Ik kijk of het past in het tactisch plan en daar waar het noodzakelijk is om gericht een project ergens op uit te voeren. Dat is bij de productielijnen niet nodig. Alleen op orde en netheid in het kader van Lean om verspillingen, die her en der verspreid liggen om dat te voorkomen. Sub taak van efficiency. Bij het magazijn is bv voorraadbetrouwbaarheid omhoog, dat leidt tot minder misgrijpen, tot minder kosten. Daar zijn ze bezig om allerlei processen op orde te krijgen om die VDB omhoog te krijgen. Ze denken zelf na over hoe ze dat dan gaan doen. daar maken ze zelf plannen voor en dat voeren ze zelf uit. Ik wordt op de hoogte gehouden. Verifiëren, waar nodig elimineren, en zo nodig stimuleren op hetgeen wat wel nodig is. Technische afdeling gericht op de projecten en zo zeer op de day to day business. Daar is het wel van belang om te weten welke projecten nodig zijn. Voorruit te kijken. Die projecten zijn verschillend, ontwikkelingsgericht, op producten, verbeteren gericht op de fabriek, gericht op efficiency en kwaliteitsverbetering. Daar gaat het om dat er genoeg producten in de pijplijn zitten waarmee ze aan de slag kunnen. Ze maken zelf niet

26

een plan van welke projecten we allemaal gaan doen. ze zijn bezig met welke projecten zijn er voor ons. En die zorgen ervoor dat die project zo goed mogelijk aangestuurd worden. Per afdeling kan het verschillen. Er is geen uniform aansturingsmodel per afdeling. Per afdeling is er een eigen manier van werken. De ene afdeling heeft verschillende aansturingslagen (logistiek). Kwaliteit, wp en automatisering heb je 1 persoon die de boel aanstuurt. De ene heeft meer day tot day de ander meer project. Wat wel generiek is dat zij niet een tactisch plan maken van hoe ze het gaan aanpakken. Hoe wordt dit dan gecommuniceerd die doelstellingen en die plannen die ze moeten uitvoeren? Het zijn dus niet echt plannen die ze moeten uitvoeren. Ze zijn natuurlijk ook belast met een primaire taak die ze moeten uitvoeren. Daar komen sub projecten uit voort. Dat is ongoing business, daar hoef je geen plan voor te hebben. Daar komen dingen uit voort die ze meteen kunnen oppakken. Elk probleem moet gecorrigeerd worden en een oplossing voor zijn. Wat je vaak hebt is een probleem, terug naar leveranciers voor een kleine aanpassing. Of tekening aanpassen of extra info geven. Dat is heel erg incident gericht. Ze komen zelf met iets wat vaak voorkomt. Dat melden ze in de wekelijkse update. Danwel in een lijstanalyse, welke afkeurkosten hebben we allemaal. Dat wordt aangestipt door hen of mij. Zo van: dit is een terugkerend probleem en heeft zo veel impact, hier moeten we meer tijd voor vrij maken om tot de bodem uit te zoeken. Als je een tactisch plan maakt zeg je niet deze, deze en deze problemen moet je aanpakken. We zeggen alleen dat we de afkeurkosten willen verminderen, door iemand aan te nemen zodat we meer capaciteit hebben en doen we door waar mogelijk uitgangscontrole op te zetten bij de leveranciers. Dat weten ze, dat is informatie die we geven, en daar praten we regelmatig over. Dat is niet een algemene sessie maar dit loopt tussen de losse onderlinge overleggen komt tot dat terug. Daar waar een nieuw plan wordt gemaakt weten mensen de algemene aanpak want die is de afgelopen jaren niet veranderd. De focus hebben we in 2012 aangebracht waar we op richten. In 2013 en 2014 hebben we daaraan gewerkt. Er zijn geen veranderingen op aansturingsgebied. De mensen weten nog steeds wat de doelen zijn en waar we mee bezig zijn. I: Over het tactisch plan, hebben we het over de inzet van mensen gehad. Hoe zit het met financiële middelen? Dat is meer een uitkomst van. Op basis van de plannen die er zijn is er een doelstellingen en de middelen die we daar ongeveer voor willen inzetten. Een extra medewerkers, of… binnen een paar jaar willen we naar 2% dus binnen een jaar naar 3%. Dat leidt tot een bepaalde begroting wat voor effect dat heeft op de financiële middelen. Maar die worden niet hard vrijgemaakt. Dat is ook niet nodig. Flexibel budget. Investeringen voor machines, daar maken we een inschatting van. Maar we hebben de ruimte om daar onder en boven uit te komen. Er is geen strakke financiële planning nodig. Die middelen die nodig zijn om de doelen te bereiken. I: Hoe zit het met, je geeft aan om die bepaalde doelstellingen te behalen. In hoeverre wordt nagedacht hoe op de best mogelijke manier de organisatiestructuur ingericht kan worden? Dat doe ik samen met Niels en Walter. En dat doen we 1 a 2x per jaar. Kijken we: loopt ons tactisch plan zoals we dat willen. Zo nee hoe komt het. Is ons organisatieschema model nog goed genoeg voor, moeten we daar nog wijzigingen aanbrengen? Zijn we afgelopen jaar veel wijzigingen aangebracht? Elk jaar zijn er wel wijzigingen in de organisatie. Structuur om meer slagkracht te krijgen dan wel om met bepaalde mensen ergens mee bezig te laten zijn om meer op 1 lijn zitten. Ik hou dus in m’n boekje bij als ik kijk naar bepaalde bottlenecks wat de gewenste structuur zou kunnen zijn. Ook met bepaalde afstemmingen tussen de onderdelen. Dus nadenken over een organisatieschema dat nog in lijn is met het tactisch plan. We hebben geode stappen gemaakt over hoe de overlegstructuur in elkaar zit. Dat gaat goed. Maar ik denk ook dat er een bepaalde aanpassing nodig is in het aansturingsmodel. I: En met de organisatie cultuur? Wordt daar ook over nagedacht over wat de gewenste cultuur zou moeten zijn? Nee daar wordt niet bij stil gestaan wat we nodig. Het is wel duidelijk wat we willen en dat is meer een selectie van mensen die we willen houden, belonen en selecteren om meer verantwoordelijkheid te geven. Die cultuur, en kernwaarden, wat diep in het DNA ligt, je eigen verantwoordelijkheid, vastberaden, zelf het originele idee teek omen om dingen uit te voeren, wat jij denkt, gezond verstand management. Dat wordt beloond. Dat is de cultuur wat we willen bereiken. Of behouden want die was er maar die soms niet aanwezig is. Die willen we bewaken d.m.v. mensen die daar goed aan bij dragen. Ook meer verantwoordelijkheid te geven zodat ze een bepaalde rol hebben binnen het bedrijf. Op die manier niet zo zeer een cultuur te creëren maar een cultuur te behouden. En daar waar de mensen aan de cultuur

27

voldoen om meer stimulans te geven en meer te belonen, zodat zij in ieder geval blijven en het gewenste cultuur laten zien wat wij voor ogen hebben. I: Een soort van rolmodel. Ja precies. Maar het is niet andersom dat we een bepaalde cultuur willen creëren. Welke cultuur is nodig, hoe gaan we het bereiken. Dat niet. Er wordt niet nagedacht over een andere cultuur of cultuurverandering. I: Meer gericht op behouden van cultuur en niet op veranderen. hoe beheers je dat? Net wat ik zeg. Eerst bij de poort, als je mensen aan het aannemen bent. En mensen die je binnen bent. Mensen die coördinator zijn hebben een hoge mate van zelfsturende, vakbekwaamheid, verantwoordelijkheidsgevoel, en no-‐nonsense aanpak. Niet zo van kijk mij eens, maar het moet gewoon geregeld worden. Dat is dus selectie van mensen die een sturende functie krijgen in het bedrijf. Het is niet zozeer het zoeken naar de cultuur maar meer de juiste mensen die bijdragen om die maximaal te steunen, teams omheen bouwen. En mensen die daarin niet thuis horen te laten gaan. Best lastig als je groeit, om mensen te laten gaan. dat is inherent aan die keuze voor cultuur. Er wordt dus wel stilgestaan bij cultuur. I: Heb je zelf nog opmerkingen? De vraag hoe het nu georganiseerd is, hoe wordt er over nagedacht. Ik denk dat er nog veel te halen valt. Als wij de effectiviteit van het tactisch management: plannen die we hebben, plannen concreter maken, mogelijk maken. We hebben misschien niet de juiste mensen op de juiste posities zitten. En we zijn er misschien een beetje te voor om erheen te werken maar ik denk dat we daar meer uit kunnen halen door meer taken en verantwoordelijkheden toe te wijzen. Als we kijken naar bepaalde mensen in de organisatie dat zij niet geschikt zijn voor tactisch plan. Dat is ook niet nodig. We moeten uit het idee dat zo iemand dat moet maken (bv een LG). Nee, waarom zetten we niet anders neer die daar heel direct op stuurt om drie/zes maandelijks verbeterplannen, wat we echt willen bereiken om dat goed op te stellen en te bewaken en aan te bouwen. En dat geldt voor elke afdeling. Het vertellen en inhaken van plannen, en bijsturen zou effectiever kunnen van: dit is het tactisch plan en wat is jouw tactisch plan. Hoe gaan we dit samen bereiken. Er is veel mogelijk maar dit uiteindelijk nog te weinig doen. voortgaan en proberen in lijn te brengen. I: Hoe omschrijf jij het tactisch niveau op dit moment? Uit wie? Tactisch management bestaat uit 80% mij, 10% Ivo en 10% uit Gertjan objectief gezien. En dat kan veel meer worden dat het tactische plan een aanzet van mij is en gerichte concrete doelstellingen op de verschillende deelgebieden en dat Gertjan met de coördinator op hun gebied veel concreter maken op welke doelen zij zich gaan richten en hoe dat te bereiken. Ik heb zelf het idee dat daar meer ondersteuning moet komen. Ik heb het idee dat ik daar zelf heel hard bij nodig ben, niet omdat ik zelf zo goed ben maar omdat zij dat niet zo goed kunnen. Kennisgebrek en kundegebrek. Ik heb dat ook gezien. Ik verbaasde me omdat dat in het verleden ontbrak en daarom ben ik daarmee begonnen. Het zou beter voor de organisatie zijn als de mensen daar veel beter in zijn en dat de deelgebieden bezig zijn. Zodat het zich alleen maar versterkt. Van het strategische punt niet naar een slap tactisch plan. Maar naar een heel plan. Dat je met verschillende mensen overlegd. Dan versterk je elkaar. Ik denk nu dat het tactisch management vooral bij mij ligt. Ik heb ook maar beperkte tijd, kennis en kunde. Mijn tijd gaat wel heel erg zitten op het afstemmen van het tactisch beleid. Wat misschien niet nodig is als het goed en breed wordt opgezet. Ik denk wel dat er meer gekwalificeerde mensen nodig hebben die daar aan bij dragen. Er kan ook wat meer mee gedaan worden met de visualisatie van indicatoren e.d. de mensen die daar niet veel verstand hebben toch snappen waar we mee bezig zijn en waar we naartoe werken en waar we last van hebben. Dat kost ook tijd. Wat Niels ook al zei is om al de mensen elke drie maanden bij elkaar te zetten om te vertellen waar we staan en waar heen gaan. Dat iedereen een beetje van elkaar weten, wat gebeurd er eigenlijk. Een communicatie stuk. I: Dat is het enige moment dat de mensen daar uitleg over krijgen? Ja.

28

I: LG weten nog steeds niet goed wat het idee is en wat er precies van hun verwacht wordt. Ja klopt. I: Dat is dan nog moeilijker om naar beneden te communiceren als men het zelf niet weet. Ja. Dan kan je daar ons wat meer advies in geven. -‐einde-‐

29

Bijlage 10 – Uitwerking Interview 2 I: Introductie. I: Is er een strategisch plan vastgelegd? Uhm… niet echt heel duidelijk. Zo veel mogelijk quookers maken van zo hoog mogelijke kwaliteit in zo’n kort mogelijke tijd met zo min mogelijke kosten. Het doel zoals ik het voor ogen zie. I: dat is nog niet erg concreet? Nee er mist een hoop duidelijkheid I: in hoeverre maken jij dat als LG dat wel zo concreet mogelijk? We doen zo veel mogelijk ons best om de productie in goede banen te leiden. De juiste mensen op de juiste plekken. En die zo goed mogelijk te stimuleren en zo veel mogelijk uit te halen. in samenwerking met de planning. Met hele OCT team. I: OCT team? Operations en control team Dat is het clubje van Ben (planner), Sven (manufacturing engineer) en ik als LG productie. En nu dan ook Wesley. We kunnen elkaar best aan. Ik meer op het personele vlak om mensen aan te sturen. Ben voor de planning en Wesley op het gebied van Kanban en planning, stukje inkoop in de toekomst. En Sven verbeteringen en mensen coachen. I: Om terug te komen op het strategische plan. Is dit voor iedereen duidelijk waar de organisatie naartoe wilt? In het verleden hadden we als strategisch doel om wereldklasse te worden met het vorig WK. Dat hebben we niet gehaald die doelstelling. En zo ver zijn we nog lang niet. We hebben nog een aardige weg te gaan. I: Wat is dan het te bereiken doel. Want een bedrijf van wereldklasse is natuurlijk een ruim begrip. Een bedrijf waar alles soepel loopt, waar we makkelijk de aantallen kunnen halen. waar een hoop landen van Quookers kunnen verzien. En een goede naamsbekendheid. I: Hoe wordt dit dan afgestemd met jou afdeling? Wij groeien daarin stap voor stap mee in. Maar we hebben niet van te voren een plan de campagne. Een x aantal Quookers is de doelstelling om dit komende jaar te maken. En ik moet zeggen meestal halen we dat wel. Het zijn geen onmogelijke opgaves die we krijgen. I: Dus er is gen specifiek plan, maar een ruim begrip. Is er dan een bepaalde vertaalslag. Hoe kunnen we dit het beste inrichten die doelstelling, kunnen we dit concreter maken? Door gewoon de productielijnen uit te breiden of te versnellen. Je kan meer mensen neerzetten. Dan krijg je er ook meer uit. Automatiseren of op andere manieren handiger indelen. I: Hebben jullie dan een bepaalde inbreng op die strategie? We hebben natuurlijk een bepaalde stop op mensen die in de hal kunnen werken. Het aantal Quookers die we willen maken en werkuren. Het aantal uren om een x aantal Quookers te maken. Daar heb je zoveel mensen nodig. En als je aan een maximum zit dan moeten we het daarmee maar halen. het is niet dat we onbeperkt mensen kunnen aannemen. I: Dan hebben we het nu alleen over het menselijke gedeelte. Zouden jullie feedback kunnen geven op de richting waarop de organisatie naartoe moet.

30

Er zijn punten waardoor we kunnen verbeteren en een bedrijf van wereldklasse kunnen worden. Nu zitten er te veel dingen omheen waardoor er te veel stagnatie is. Denk aan verkeerde materialen. I: Wordt er een plan opgesteld, hetzij op papier of communicerend, waarbij we bijvoorbeeld die verkeerde materialen ofwel afkeur willen verminderen? Dat zal bij kwaliteit liggen. We hebben nu een nieuwe medewerker erbij waarbij het niveau wel een beetje wordt opgeschroefd. Het is niet iemand die vroeger bij de AH achter de kassa heeft gezeten en dan een cursus krijgt op het gebied van kwaliteit. Op dit moment pakken we problemen niet bij de bron aan. We pakken het later aan. We passen zelf de materialen aan als die binnenkomen om ze toch te kunnen gebruiken. I: Voor het kwaliteitsaspect, moet de afdeling kwaliteit dit ook echt zelf oplossen. Kwaliteit of inkoop. Ligt er aan, het wordt natuurlijk ingekocht. Dus dat moet ergens aan voldoen. En de kwaliteitsafdeling is degene die dat borgt. Maar je kan ook denk ik betere afspraken met leveranciers maken voordat je iets gaat bestellen waardoor de kwaliteitsafdeling minder te doen heeft. Dat je eisen gaat stellen aan fabrikanten. Als er bijvoorbeeld iets niet goed is, sturen we het terug. Met afkeur betalen we de helft of krijg je een bepaalde boet of iets dergelijks. -‐onderbreking-‐ I: Waar hadden we het over? Oh ja kwaliteit en leveranciers. De kwaliteitsafdeling gaat dan iets van een plan opstellen neem ik aan. Hoe zit dit dan met jouw afdeling? Maken jullie een jaarplan of nog voor de langere termijn? -‐wederom onderbreking-‐ -‐verplaatsing van locatie showroom naar multifunctionele ruimte-‐ I: Hoe zit het dan met de productie qua plan, een meerjarenplan? Niet echt opstellen, het wordt tussen neus en lippen door gedeeld. Echt niet dat we een jaarplan krijgen. Het is nu dan dat Walter mij verteld dat we een zoveel Quookers moeten maken. Maar dat is nog een vrij grof plan. Ik heb dat nooit gezien of nooit gehad. I: Wie zou daar verantwoordelijk moeten zijn? Jij? Walter, Niels of GJ? Ik denk dat ik voor de productie voor een gedeelte verantwoordelijk ben. Maar het hele totaal plan ligt bij GJ. Walter en Niels ligt het bij hem neer dat hij moet zorgen voor het plan dat ze willen en dat hij moet zorgen dat het uitgevoerd wordt. En daarvoor gebruikt hij ons ook voor natuurlijk. I: En hoe wordt dit afgestemd of overlegd? Niet. We weten wel dat we groeien. Maar er zijn geen duidelijke lijnen. Er wordt weleens wat geroepen. I: Hoe bedoel je dat? Bijvoorbeeld met de ketellijn willen we dit jaar naar minstens 1500 ketels per week. Dat weten we. We weten dat we dat kunnen halen. maar dit is niet per se nodig dat we dat halen nu. Als we er 13 a 1400 halen is dat ook genoeg. We hebben nu voldoende capaciteit om dat te maken. We moeten er nog meer gaan maken in de toekomst. Dus we moeten werken aan nog meer verbeteringen. De lijn meer versnellen. Uitbesteden. Halffabricaten sneller hier. Dat we er nog maar weinig voor hoeven te doen. dat we alleen maar hoeven te assembleren, testen en inpakken. Als dat de hoofdmoot is dan kan je heel veel maken. Dan zijn we de goeie richting op voor een bedrijf van wereldklasse. I: Je hebt het over dingen die opgepakt moeten worden of uitbesteed. Het moet niet speciaal. Maar wil je naar een hoger niveau of een hoger aantal.

31

I: Als je de visie wat Quooker graag wilt zoals WCM. Dan moeten er daar meer concrete doelstellingen voor geformuleerd woorden om het behapbaarder te maken. Zoals ik dat nu begrijp, gebeurt dat niet. Hoe komt dat? Waar ligt dat aan? Communicatie voor een groot gedeelte. Dat hoor ik ook van anderen. Die missen een hoop communicatie naar medewerkers, naar mij en anderen toe, naar Sven bv. Misschien zijn er wel allerlei plannen maar ik heb het idee dat soms dat het allemaal langs elkaar heen gaat. Niet overal duidelijkheid over. Vanochtend had ik met GJ erover met Sven dat sommige dingen niet duidelijk zijn, ook voor de medewerkers niet. Dat heeft dan ook met een toekomstvisie te maken. Nu zijn ze dan bezig met een projectgroep om dat te verbeteren. Vanmorgen hadden ze pas de tweede sessie. Dat gaat natuurlijk nog niet hard. I: Dus je zegt: Bij ons in de fabriek weet eigenlijk niemand waar we precies heen gaan? Dat is deels te rekenen aan communicatie. Communicatie van wie? Strategisch niveau of GJ of jij? IK zou het over moeten brengen naar de mensen maar dan moet ik het wel weten. Als dat naar mij niet gecommuniceerd wordt houdt het op. Ik wil wel graag wat overbrengen maar ik wel weten wat. I: Is dat deels aan te rekenen. Bv je wilt WCM zijn. Maar hoe dat is op te splitsen in doelstellingen is nog niet bekend. Hebben jullie op operationeel niveau bepaalde maatstaven of indicatoren aangebracht om te bekijken of jullie op koers liggen? Belangrijke is de aantallen per jaar, per maand. Maar ook de soorten Quookers. De naamsbekendheid. Ik zou niet zo gauw weten. I: alleen voor jou afdeling. Bepalen jullie indicatoren die jullie nodig hebben om te kunnen beheersen? Je zegt productie output/ aantallen en wellicht een stuk kwaliteit. … productiegroei, en er komen ook steeds meer producten bij en we boren meer landen aan. Dus we krijgen meer versies van allerlei apparaten. I: maakt dat het moeilijker? Ja dat wel ja. I: is het dan ook moeilijker om de boel te coördineren Je moet meer opletten en de mensen scherp houden. Als je 1 product hebt dat altijd hetzelfde is dan is ook makkelijker om de boel te sturen. Qua aantallen sowieso. Dat gaat beter. De mensen, klinkt misschien raar, maar je zou ook minder intelligente mensen aan de band kunnen plaatsen die altijd hetzelfde trucje doen. nu moeten ze veel vaker nadenken als ze moeten wisselen. Je moet er boven op zitten en de mensen goed instrueren. I: het is net wat technischer en net wat anders voor de verschillende producten. Ja, er komt wat meer techniek bij kijken en sub assemblies wordt ook steeds uitgebreider. We krijgen scale control erbij. Daar moeten ook alle onderdelen voor gemaakt worden, dat doen we nu nog allemaal zelf. Wie weet dat we dat in de toekomst ergens anders gaat gebeuren, dat wij alleen maar in elkaar schuiven, in de doos doen en een garantiekaart erop en dan naar het magazijn. Dat zijn dingen die staan nog in het prototype afdeling. Die zijn nog niet productierijp. I: Door die meer technische verschillen in de producten maakt het lastiger om… even iets anders. Denken jullie ook na over welke mensen/ competenties jullie nodig hebben om bepaalde doelstellingen te behalen. Dat denk ik wel ja. Dat wordt de laatste tijd wel beter over nagedacht dan vroeger. Dat moet ik wel toegeven. Je merkt dat de kwaliteit van de medewerkers die de laatste 2 jaar binnengekomen zijn dat het niveau hoger ligt dan de medewerkers die er al een tijd werken. Op sommige afdelingen zie je dat sommige medewerkers niet meer goed meekunnen komen met de nieuwe lichting. Wat vroeger de toppers waren, zitten nu ergens onderaan de middenmoot. Als je het zo bekijkt.

32

I: waar komt dat door? Er zit wat meer techniek in de Quooker. Er wordt meer van de mensen gevraagd om wat meer op te letten. En sommige mensen die vroeger gestart zijn doen er wat makkelijker in. Toen was het niet zo moeilijk. I: en HR Probeert.. HR hadden we vroeger helemaal niet. Het wordt allemaal wat… de touwtjes worden wat strakker aangetrokken. Dat is ook heel goed. Het was toen een beetje te veel vrijheid en blijheid. Er wordt nu ook verwacht van de medewerkers dat er echt gewerkt wordt en geld opleveren. Daar kan wel eens een zielig figuur toe zitten. Maar die tijd is wel een beetje geweest. I: over geld gesproken. In hoeverre wordt er nagedacht over budget om bepaalde doelstellingen te halen, zoals capaciteitsvergroting of iets dergelijks? Ik denk dat dat meer bij GJ ligt. Bij capaciteitsvergroting van personeelsleden weet ik dat dan wel. Maar niet qua budget. Ik hoor wel eens wat van Andre. En wat er wel eens voor machines wordt uitgegeven. En dan zal er best een machine tussen zitten die het heel goed zal doen. waar we heel blij mee kunnen zijn, maar het budget niet toereikend was. Het is allemaal best overdreven. Er is natuurlijk zat budget. Het gaat allemaal best goed met het bedrijf. We hebben het er dan niet voor over of we vinden het te veel geld voor zoiets. Misschien dat we het dan op een andere manier beter kunnen doen. of dat beter is weet ik niet. I: als er een verbeterproject is. Hoe wordt dat gedaan met de financiële middelen. Hoe komt dat proces tot stand? Goeie vraag. Daar kan ik je geen antwoord op geven. Dat weet ik niet hoe dat gaat. I: daar ben jij niet bij betrokken? Nee . ik weet wel dat er iets komt. Of dat er iets gaat veranderen in de productie, maar hoe dat verder met budgeten zit.. daar wordt ik niet in betrokken. I: Denk jij na over hoe… als jullie een bepaalde doelstelling willen behalen, dat er nagedacht over hoe de organisatiestructuur het beste kan worden ingericht? Of welke cultuur we willen bewerkstelligen? Kan je daar specifieker over zijn? Het is niet helemaal duidelijk. I: nou binnen dit bedrijf heerst een bepaalde structuur en cultuur. Maar om in de toekomst een dubbel aantal producten te produceren, moet er dan nagedacht worden over hoe bepaalde structuur het beste kan worden ingericht waardoor we die 1500 producten per week kunnen halen, zoals je net al aangaf. Ik denk wel dat er soms er minder makkelijk moeten zijn. Wat strenger voor de mensen. Dus de touwtjes wat strakker. Ik merk nu dat er een tweedeling is tussen de mensen die echt willen, de Quooker spirit hebben, en de mensen die gewoon komen om geld te verdienen en verder interesseert het ze niks. Ze hebben het hier wel naar hun zin maar als je vraag aan hun: hoe werkt een Quooker. Dan weten ze het niet, ook al hebben ze 10 jaar ervaring. I: zijn dat dingen die je graag anders ziet? Ik zou een soort Quookeropleiding geven. Het is productiepersoneel, dus ze zijn niet allemaal hoog opgeleid. Je kan ze het een en ander bij brengen. I: dat vindt ik wel een interessante, die Quooker opleiding. Je merkt dat het personeel behoefte heeft naar wat meer achtergrond informatie. Niet iedereen. Een hoop mensen kunnen dat wel gebruiken. I: oké, dit heb je dan verzonnen. En dan? Hoe komt die Quooker opleiding tot stand? Ik denk gewoon een soort cursus. 1 a 2 dagen. Als er nieuwe mensen komen en je verzameld zo 10 man en dan leg je uit hoe een Quooker werkt etc.

33

I: maar dat is de inhoud van een Quooker opleiding. Ik doel meer op van: hoe krijg ik het in de organisatie voor elkaar om zo’n Quooker opleiding te introduceren. Ik neem aan dat jij niet kan zeggen: zo van morgen gaan we een Quooker opleiding doen… Nee… I: hoe werkt het dan wel? Het is vroeger al een keer aangegeven tijdens een Quooker meeting. Dat vond de directie een heel goed idee. Er is toen iemand begonnen. Pepijn. Die zou er toen aan werken, maar die is toen weggegaan en dat is nooit meer opgepakt. Ik denk dat je wel meer mensen kan stimuleren daardoor en meer betrokken bij de zaak kan krijgen. Ik mis die betrokkenheid bij de mensen. I: nu is Pepijn weg. Hoe zou je dat nu moeten aanpakken in de organisatie? Ik zou het met GJ moeten bespreken dat ik het fijn zou vinden als we dat zouden oppakken. Maar dan is de vraag: wie gaat het doen en wordt daar tijd voor vrij gemaakt? Want het kost tijd, geld en energie. I: GJ is verantwoordelijke om zo’n plan? Nou ja hij is degene die het bij Walter en Niels moet aankaarten. Dat we daarmee verder willen en dat dan wel geld kost. Want het kost natuurlijk productietijd. Het idee moet uitgewerkt worden. Ik denk wel dat jet het wel terugverdiend. Iemand als Sven zou er wel goed in zijn. Sven is goed betrokken bij de productie en hij zou het wel kunnen. I: Gebeurd het wel eens vaker dat er een idee wordt geopperd dat het wel eens verdwijnt? Ja er zijn wel eens in het verleden wat ideeën geweest waar heel even mensen enthousiast waren en dat het toen weer ingezakt is. I: waar komt dat door? Ik denk dat het vaak niet doorgepakt wordt of het lijkt even leuk en dan zakt het in. Misschien aan medewerking, of communicatie. Het is niet iemand die zegt: Dat is een goed idee, jij gaat dat doen. jij hebt de komende maanden de tijd. Zorg dat het geregeld is. I: Wordt er dan niet een verantwoordelijke aangesteld voor een project? Nee. I: iedereen vindt het leuk maar niemand heeft tijd om het op te pakken. Nee. Nu is het allemaal maar wat vrijblijvend. Dan begint er iemand aan iets en dan halverwege haakt ie af. Dan blijft het liggen. Een paar keer wordt je ook teleurgesteld. Dan heb je veel energie ergens in gestoken en dan wordt het gebruikt of opgepakt. Ja de volgende loop je dan niet meer zo hard. I: je had het net over, iemand moet ergens verantwoordelijkheid zijn en voor een project moeten een aantal eisen worden voldaan. Dan moet het opgeleverd worden. Wordt er dan ook overlegd met anderen afdelingen over bv verschillende eisen? Soms wel. Dan ben je wel eens in overleg hoe iets moet werken, of iets er uit moet komen te zien. I: wordt er periodiek overlegd. Dit jaar willen we dit en dit behalen en zo willen we het aanpakken? Met de verschillende afdelingen. Met de verschillende afdelingen eigenlijk niet. Meestal zit ik met het OCT en GJ. Elke week worden dingen besproken en aangepakt. Wat we de komende tijd gaan doen. I: kan je een voorbeeld noemen?

34

Bijvoorbeeld met de Quooker scale control dat het een beetje productie rijp moet gaan worden. Het was eerst een prototype. Alles moet in betere banen worden geleid. Er moeten meer mensen komen. Daarvoor opgeleid worden. Te zorgen dat die productie omhoog gaat. Dat wordt wel besproken en nu is Sven daarmee bezig om dat een beetje in goede banen te leiden. I: is er dan ook duidelijkheid en overeenstemming over wat je net noemt de scale control? Er is wel overeenstemming. Maar er gebeuren ook dingen spontaan. Sub asymbolie gisteren zijn ze gisteren opeens heel de lijn aan het over hoop halen, en allerlei machines te verplaatsen. Het gaat wel goed alleen het was handiger geweest dat ze het zouden overleggen. Ook met de planning. Kan die lijn zo lang stil staan? Soms wordt er zomaar aan begonnen en dan zien we wel waar het schip strand. Het is niet helemaal strak gepland maar wel goed bedoeld. I: Worden er prioriteiten gegeven aan activiteiten die eerst gedaan moeten worden? Er worden wel prioriteiten gesteld aan dingen die wel echt voor moeten gaan. Soms is het ook logisch, je kan een ketellijn wel veel sneller maken, maar als je een processtap daarvoor het niet bij kan houden dan staat dat toch stil. Je moet het wel logisch bekijken. I: wordt het gecommuniceerd naar iedereen dat er bv de komende periode niet zo veel verbeteren aan de ketellijn maar meer aan de scale control? Aan coördinator van ketellijn wordt dat wel verteld ja. Maar ook met vlagen. Soms voelen mensen zich gepasseerd waar niks gemeld is of vergeten is. I: hoe komt het dan dat het wordt vergeten? Dan gaan we al met iets beginnen met iets anders voordat we dingen gaan melden. De coördinatoren moeten daar meer bij betrokken worden. Ik probeer nu wel regelmatig, iedere week met de coördinatoren bij te praten over hoe of wat. Ik wil de mensen wel meer betrekken en dat ze meer info krijgen. I: worden er ook verantwoordelijkheden toegewezen aan bepaalde mensen. Bv je bent verantwoordelijk voor het verbeteren van de scale control lijn. Verantwoordelijkheden niet. Ja Sven voelt zich verantwoordelijk voor. Of hij er voor aangewezen is niet helemaal duidelijk. Dat stond ook op het lijstje van onduidelijkheden die ik vanmorgen aangekaart heb. Maar hij is wel iemand die uit zich zelf dingen oppikt. En dat is ook goed want soms heb ik …. I: er is niet formeel iemand aangewezen? Sven is wel voor de verbeteringen. En nieuwe lijnen opzetten. Dus het is wel zijn taak in principe. Het zou alleen wel beter gecommuniceerd kunnen worden. Dat mis ik wel eens. I: Lukt het jou of OCT om de plannen die jullie hebben om dat te realiseren? Ja dat denk ik wel. We hebben er wel een behoorlijke vrijheid in. In het verleden was Gertjan de manager van productie en toen waren we minder zelfstandig. We hebben als OCT de zorg dat het allemaal goed draait. En als het goed draait dan bemoeit GJ er niet zo veel mee. Pas als er moeilijkheden voor doen dan gaat hij er zich mee bemoeien. I: hoe ervaart GJ die moeilijkheden? Ik denk dat het wel meevalt. I: Ik bedoel meer van: Hoe pikt hij het op, die moeilijkheden? Hij hoort het tussendoor of krijgt een mailtje. Hij wordt op de hoogte gehouden. Of je loopt even makkelijk bij hem binnen. I: er is geen officieel rapport met wat er aan de hand is geweest? En wat de volgende keer anders aangepakt kan worden.

35

Nee. Dat was wel in het verleden. Werd verwacht dat er iedereen ….. -‐telefoon gaat af-‐ Verhaal even kwijt. I: de vraag was in eerste instantie: hoe komt GJ erachter dat er iets aan de hand is. Dan lopen wij binnen. En we hebben iedere maandag overleg met OCT + GJ. Dan bespreken we dat. Iets wat meer spoed heeft, dan lopen we bij hem binnen of bellen we hem. I: Een informeel communicatie… Ja. Ik heb dan wel een afspraak iedere twee met GJ samen om over het personele vlak dingen door te nemen. Ben en Sven gaat dat iets minder aan. I: Wat voor zaken bespreken jullie dan? Over mensen die ziek zijn, problemen hebben, contracten. Op zekere hoogte wordt de rest daar ook wel in betrokken maar niet in alle privacy dingen van mensen. I: bv na zo’n week in de productie en jullie hebben een OCT overleg blijkt dat er een probleem is, of er blijkt dat jullie achterlopen op de output, wordt er dan ook naar de oorzaken gezocht? Ja, sowieso. We willen wel heel graag weten waardoor het komt. En heel vaak is het ook zo dat het gewoon te verklaren is. Het zijn vaak ook helemaal geen rare dingen. GJ wilt wel altijd weten waarom er bv 100 ketels op een dag gemaakt zijn i.p.v. 300. Wij noteren wel altijd belangrijke gebeurtenissen. I: wat wordt er verder mee gedaan? Als het veel dingen zijn qua afkeur, of onderdelen die niet goed blijken te zijn, dan proberen we dat wel zo snel mogelijk op te lossen of te verbeteren. Er wordt wel heel veel tijdelijk opgelost. Even snel zodat we door kunnen. In plaats van dat we het bij de wortel aanpakken. I: dus naar de diepliggende oorzaak wordt niet gezocht? Wordt wel naar gezocht maar ik denk dat het allemaal net iets te traag gaat. Het duurt even voordat je ergens achter bent en in de tussen tijd moet je toch door want je hebt niet veel tussenvoorraaden dus je moet wel iets doen om niet stil te komen te staan. I: hoe vind je dat al gehele proces verlopen van strategie naar de zaken op operationeel niveau worden doorgevoerd. Kan een heel stuk beter want we missen een hoop dingen daarin. Niet duidelijke strategie, niet weten waar we naar toe willen. I: als dat duidelijk is? Dan kan je daarop beter sturen: we gaan nu dit doen want over een half jaar moeten we op dat niveau zitten. Daar moeten we naar toe werken. En nu werken we er wel naar toe. Maar pas als het helemaal is uitgewerkt is en het werkt dan halen we zo veel. Maar we hebben geen doel om naar toe te werken. I: Er zijn alleen maar wollige doelen gesteld. Een bedrijf van wereldklasse… Sales is iets meer gekwantificeerd. Het is een leuke term maar wat moet je ermee. I: het is voor jou best belangrijk om te weten. Ja, er wordt door een hoop mensen een beetje lacherig over gedaan toen de werknemers inzagen dat de doelstelling van WCM niet gehaald zou worden met het WK voetbal.

36

I: wordt er dan een compleet onrealistisch doel gesteld? Er is toen niks meer over gezegd en dood gezwegen. Zeg dan: we hebben het doel niet gehaald maar we gaan voor een volgend doel. Dan heb je iets om naar toe te werken. I: eigenlijk zou je zeggen dat de top die een WCM wilt maar hoe wordt dat richting jullie gecommuniceerd? We zijn toen begonnen met het 5S begonnen, Kanban en het Lean. Wat sessies over geweest. Maar het is daarna ook een beetje doodgebloed. Er zijn toen wat cursussen geweest daarover. In het begin is iedereen enthousiast. Er zit nog wel wat voorruitgang in hoor. Ik zeg niet dat het helemaal stil staat. I: Hoe komt het dan dat het vastgehouden dat 5s systeem bv? Ook omdat wij daar zelf niet op sturen. Dat verslapt ook. Er zijn ook andere problemen. We moeten ook door om iets te maken. I: bij jou ligt daar niet meer de verantwoordelijkheid? Nou tuurlijk ligt dat bij mij. Natuurlijk moet ik wat meer sturen. Het is een tijd geweest dat het heel netjes was in de fabriek. Dan liep ik heel de dag op iedereen te zeuren dat alles netjes moet zijn. Dan gaat het een tijdje goed maar dan verslapt het eigenlijk bij iedereen. I: Heb jij nog dingen die je kwijt wilt? Geen relevante info.

37

Bijlage 11 – Uitwerking Interview 3 I: Introductie I: Is er een strategisch plan vastgelegd? Wat bedoel je dan met een strategisch plan? I: Een plan waarbij de top haar visie, een plan voor de komende 3-‐5 jaar waarbij de doelen worden vastgesteld. Ik weet wel dat ze met de visie bezig zijn maar een directe vertaalslag. In operationele gedeelte heb ik dan zelf niet meegekregen. En verder, maar dit is meer mijn gevoel, dat is de visie van markten uitbreiden en groeien. En dat is dat het voornaamste stukje van het plan dat gehanteerd wordt. -‐onderbreking telefoontje-‐ I: Je gaf net al twee dingen aan, de visie van uitbreiden en meer verkopen, en de onduidelijkheid over wat dat op operationeel niveau precies betekent. Is het duidelijk voor jou organisatieonderdeel wat die visie precies is? Nee dat denk ik niet. Ik denk dat hele stuk over de kernwaarden niet echt leeft. Want ik ken er maar 2 van de 4. Het stukje visie. Het was in het verhaal van de Quooker meeting ook anders verwoord. Het kwam er op neer dat het om mensen met kokend water voorzien en marktleider blijven en zoiets. En dat komt neer op groeien e.d. in feite is het er daarmee niet gezegd. Ik denk niet dat er overal die vertaalslag is gemaakt. I: Vind er afstemming plaats tussen het strategisch niveau en het tactisch niveau? Niet dat ik weet. Er is puur een planningsstukje waarin we zeggen dat we een bepaalde voorraad in weken willen hebben. Dat wordt achteraf gecorrigeerd maar wel op basis van prognose georderd en ingezet. Dus met een omweg vind die afstemming plaats. Eigenlijk meer dat je reageert op gevolg i.p.v. dat het ingecalculeerd is in een plan. Als we meer verkopen dan is 8 weken voorraad, dus meer producten. Indirect houdt er rekening mee. Maar niet als in een planning. I: Ik snap niet goed wat je precies bedoeld. Ik bedoel, het doel van de fabriek elke eindproduct 8 weken voorraad zou moeten zijn. Als je gaat groeien dan zijn die 8 weken meer producten. Dus op die manier is indirect terugkoppeling. 8 weken wordt aangehouden. Door de groei zijn dat meer producten. Dat is meer een oorzaak gevolg stukje dan een plan overdragen. I: Er wordt meer gestuurd vanuit voorraadniveau. Meer vanuit een stuk feedback… Voorraadniveau is gedaald. Dus we moeten maken. I: Maar dat gaat over output en producten maken. Er is een visie om een bedrijf van wereldklasse te worden. Hoe wordt de organisatie ingericht om dat doel te behalen? Ja klopt. Er is ooit iets geroepen. En dat is meer in een project ingezet. En niet zozeer een bedrijfsbreed plan. Voor wcm zit voor mij het gevoel, het is geen project, het moet een stuk mentaliteit worden. En dat is iets wat nog niet is ingezet. Er zijn toen een aantal projecten opgepakt die een onderdeel van een groter project als wcm. Dan heb ik het over 5s, Kanban, en Lean. Maar ook dat zijn dingen dat als project is geïntroduceerd. Maar niet is van wat ze zeggen dit zetten we door. Kanban wordt nog benut. 5s is helemaal verwaterd. Dat was toen groots geïntroduceerd. I: Als ik het goed begrijp is het ooit als project ingezet maar niet voor de langere termijn bedoeld om een bedrijf van wereldklasse te zijn en te blijven.

38

Het is wel bedoeld voor de LT. Maar het is niet ingezet voor de LT I: Hoe komt het dan? De mensen die het hebben ingezet hebben de focus verschoven naar andere dingen. I: Zoals? 5S is het eerste waar men met WCM is gestart. Dus daar is een extern adviseur voor geweest. Advies en training gegeven en cursus. En toen moest iedereen het weten en toen konden wij het zelf wel doen. toen was de organisatie er eigenlijk niet meer mee bezig. Het gevolg is geweest dat het is verwaterd. Het is een trainingssessie geweest. De mensen hebben waarschijnlijk de methodiek wel geleerd, maar het was niet iets wat ze in hun dagelijks werk geïmplementeerd hadden. Ze hebben het trucje mogen zien, en mogen oefenen. En dat was het ook. En daarin heeft het nog nooit voldoende draagvlak gehad om het daadwerkelijk door te voeren. I: Is er dan geen plan voor opgesteld. Hoe kunnen we dit 5S laten slagen? Wellicht wel, maar dat weet ik niet. Toen had ik de rol nog niet om met het verbeteren bezig te zijn. GJ heeft het toen ingezet. Wellicht heeft hij daar een heel plan voor gemaakt en overlegd. Daar ben ik niet van op de hoogte. I: Hebben jullie ook inbreng de strategie die Quooker heeft. Naar mijn mening niet. Je kan wel dingen inbrengen maar meer in de zin van dat iedereen een verbetervoorstel kan inbrengen. Dan kun je het aankaarten en dan merk je een jaar later of er wel of niet iets mee gebeurd. Dat is meer van ik heb gemeld in de hoop dat ik er ooit nog iets van hoor. Als ik niets hoor, dan zal het wel een nee zijn of duurt het wat langer. Daar krijg je niet echt terugkoppeling over. I: De organisatie heeft een aantal doelen gesteld. Bv voor de output om de sales aan te kunnen. Nu is dat nog vrij vaag. Wordt dit ook concreter geformuleerd? Nee niet zozeer naar de organisatie toe. Behalve dat we dat moeten gaan doen en hoe gaan we dat doen. Maar er sis geen eenduidig plan waar we met z’n allen aan hebben gezeten. Een van de ideeën is dat we allemaal Lean geworden. Uiteraard klopt die theorie. Maar vervolgens Lean en wat dat zou inhouden en hoe dat geïmplementeerd zou moeten worden is nooit doorgepakt. Ja geen verspillingen. Maar er zit altijd een contrast tussen naar welke afdelingen je kijkt. Als ik vanuit logistiek moet denken en ik wil geen verspilling, dan zet ik alles op één plek neer en als ik naar productie kijk dan moet je alles netjes voor m’n neus zetten. Maar hoe daar precies een afstemming moet worden gevonden en welke dingen we eerst focussen met Lean is nooit direct besproken. I: Waar ligt dit aan denk jij? Weet ik niet eigenlijk. Ik denk bij de mensen die de focus zouden moeten organiseren, niet belangrijk genoeg is om daar hun uren in te stoppen. I: Er zijn wel verantwoordelijke mensen voor? Niet voor het Lean gebeuren. Maar GJ is aangewezen als plant manager en wat mij betreft is hij indirect verantwoordelijk voor. I: Je zegt ook dat die focus is verschoven naar iets anders en niet zozeer naar het vasthouden van Lean. Nee klopt. En je ziet met het vertrek van Dennis (inkoper) dat GJ zijn aandacht verschoof naar het inkoop gedeelte en op die manier zijn aandacht en tijd minder op de fabriek is. I: Er is niet een laag onder GJ om op tactisch niveau een plan op te stellen m.b.t. Lean implementatie en het beheersen daarvan?

39

Als je in het officiële lijstje kijkt dan is het de groep van Carlo, Ben en mij in de fabriek in feite. Maar in zoverre zouden we best een plan kunnen maken maar dan moeten we eerst zelf wel weten wat het idee is. En die overdracht is er nog niet geweest. I: Wat bedoel je precies met idee? Nou waar de focus ligt. Alles tegelijk aanpakken gaat toch niet lukken dus waar gaan we eerst de focus naartoe schuiven. Nu merk dat je gewoon op dit moment dat de focus alleen maar op de output ligt anders kunnen we de verkopen niet uitleveren. Oftewel naar mijn mening komt er te weinig voor het hele verbeteren. Het is alleen maar doorstouwen. I: Zouden jullie dat willen als OCT team daaraan te werken zo’n plan en dit ook uit te voeren i.p.v. GJ dat moet uitwerken. Dat kan zeker interessant zijn maar dan moeten we wel eerst de randvoorwaarden weten. We kunnen nog zon plan hebben, maar als we geen tijd, geld en mankracht krijgen dan hebben we onze tijd ook maar verspilt. Op dit moment zit de visie van verbeteren er op kostprijs en output. En veel te weinig op de mensen die hier werken. Maar zoals een Lean stuk moet naar mijn mening op al die dingen betrekking hebben. Als het stuk Lean is en die uren kunnen elimineren door samenstelling in te kopen dan drie onderdelen dan is het naar mijn mening inkoopproject op dat moment. I: Zijn de randvoorwaarden duidelijk genoeg? Voor mij niet nee. Alles moet beter, en het liefst zonder dat het tijd kost en zonder dat het geld kost. I: Heeft GJ wel duidelijk voor ogen wat de randvoorwaarden? Weet ik niet. Een tijdje terug, 3 maanden geleden, hebben we een keer meeting gehad in de fabriek. Het idee was dat we een project hadden dat niet liep. Dat we een rondje in de fabriek zouden doen ook met Niels erbij om zijn visie nou eens te horen. Ongeacht waar het in het communicatie stukje niet gelopen heeft maar was de visie als bij Bart, Andre en bij mij leefde van oké, we willen voorruit, we willen met minder mensen meer kunnen doen. wij hadden dat gekoppeld aan een stukje mechaniseren, automatiseren, slimmer werken. Waarin Niels aangaf dat hij niet zat te wachten op automatiseren. We moeten meer uitbesteden en niet dure machines kopen en gaan maken. Terwijl dat voor ons dat we dachten om een mooie snelle machine te maken dat, dat en dat kan uitvoeren en die extra functies. Wij zaten in een oplossingsrichting te denken van: wij maken het allemaal zelf en we blijven het hier doen. Wij drie en ook een aantal andere die in de meeting stonden hadden zoiets van : oké we gaan dus helemaal niet hier dingen verbeteren, maar het idees is dat de op de een of andere manier het werk beter aankunnen. Verbeteren kan een oplossing zijn. Maar voor mijn gevoel was de opdracht verbeteren. Maar Niels zegt: het boeit me niet of we gaan verbeteren, als we maar niet vastlopen. Verbeteren kan ook zijn: we doen het helemaal niet zelf. En zo had ik die opdracht eerder nog nooit zo gelezen. I: Er zit dus een bepaald afstemmingsprobleem in. Je komt er pas veel later achter, waar de top heen wilt. Meer van uitbesteden dan verbeteren. Of intern gericht maar dan op een budget manier. Uitbesteden kan een oplossing zijn. En hier iets een beetje mechaniseren kan ook een oplossing zijn. I: Is er geen periodiek overleg met de top en de lagen daartussen? GJ heeft een wekelijkse meeting met de directie. En 1x in de maand met het MT. Maar dat weet ik niet precies. Dat is de meeting van hun. Verder zijn er een hoop losse meetings. GJ zit bij een machinery scrum, marketingontwikkelingsoverleg en op die manier aantal stukjes. Er is geen overdracht naar een heel gedeelte. Ja de Quooker meeting. Maar dat is meer bedrijfsbreed een verhaal vertellen. Dat is niet heel inhoudelijk.

40

I: Het heeft dus wel een duidelijke visie, heeft een positieve impact hoe je omgaat met de verbetering in de fabriek, maar nu is het zo van de visie is niet helemaal duidelijk. Daar ben je op een andere manier achter gekomen. Daar moet je nu een andere koers in vinden. GJ communiceerde daar ook niet over? Nee of hij heeft die info zelf niet. Ik krijg de info niet. Op die manier heeft de meeting met Niels erbij mijn instelling zo veranderd dat: oké we gaan nu een mooi ding maken… laat maar, dat wordt toch wel afgestreept. Laten we nu maar gewoon kleine dingen focussen en draagbaar proberen te houden. Want een grote investering doen om het comfortabel te maken voor mensen komt toch niet. I: Even terug naar planningsproces. Zijn de gewenste resultaten/doelstellingen in indicatoren gegoten? Niet zozeer de indicatoren maar in afspraken. Deze lijn kan zo veel artikelen per dag maken. In de loop van de dag kan je via intranet kijken hoeveel ze hebben en kunnen ze beredeneren of ze op schema liggen. Op die manier kan je dat een indicator noemen. Bij het bedrijf SHW en die hadden bv ook een info bord hangen waarbij groen op schema betekent, oranje achter lach, of rood stil stond. Zo’n bord zou voor mij best handig zijn. Dat je in een oogopslag ziet dat je bv halverwege de dag ziet of je wel of niet op schema ligt. Dat zou voor mij een toevoeging zijn. I: Worden er ook concrete doelstellingen voor de uitvoerende afdelingen gesteld? Puur zoals ik al noemde een dagresultaat bij de productie. I: Verder geen andere doelstellingen? Wat bedoel je dan? I: We hadden het net over verbeteringen aanbrengen en bijvoorbeeld over een stuk kwaliteit. Met die verbetering hebben we wel de machinery scrum en de sprints die we afspreken. Binnen 2 weken moeten een aantal projecten klaar zijn. Dat is een lijstje dat we daar afspreken dat Bart en Andre meenemen. Om het op hun afdelingen op te pakken, te verdelen. En in het kwaliteit stukje, heb je de kwaliteitseisen waaraan gehouden moet worden. Die in principe vast staan waarvan je wel merkt dat ze voorraad gerelateerd zijn. I: Terug te koppelen naar voorraadniveau.. Nou niet terug te koppelen maar een onderdeel dat niet mooi genoeg is, om dat bij gebrek aan een nieuwe levering nog wel gebruikt kan worden. Er is afkeur maar als er niks beters komt dan is het toch wel goed genoeg. I: De normen worden dan verslapt als de output niet behaald worden. Niet de output. De output wordt er daardoor wel door beperkt. Maar aan de klant mag geen nee verkocht worden. Dan wordt er inderdaad aan de kwaliteitsnorm gesleuteld. I: Wordt er ook nagedacht welke mensen/competenties om de gestelde doelstellingen te behalen? Welke doelstellingen bedoel je dan? I: Output, kwaliteit.. Deels. Personeelszaken geeft aan dat we selecteren op bepaalde eisen. Maar ik denk dat ze dat te veel achter hun computertje doen want op een bepaald moment zou ik wel andere mensen selecteren want ik weet wel welk werk ze moeten doen. I: Is er dan ook overleg tussen jullie? Nee want voor Sabine (LG HR) is hoofd productie heilig. De rest is klootjesvolk of zo. Alleen als LG hoef je bij personeelszaken te komen. (Raakt lichtelijk geïrriteerd over dit gespreksonderwerp) I: Heb je ook afstemming met de LG, Carlo dus?

41

In het verleden hadden we dat. Maar ik mag van PZ niks meer met het personeel doen. Je ziet dat de lijnen niet draaien want er worden mensen gesourced via PZ die niet snappen wat ze aan het doen zijn. I: Dus je kunt geen terugkoppelende informatie geven aan diegene die het personeel… De coördinatoren krijgen daar een grotere rol in. En dat is op zich prima. Maar je merkt dat de coördinator prima positief kan zijn. En dat er op andere zaken waar je dan officieel nooit feedback op krijgt maar via de mensen wel een en ander hoort. Dat er sommige mensen geen contractverlenging krijgen terwijl ze wel goed in de groep liggen en goed zijn voor de output. Bij PZ zijn andere dingen blijkbaar belangrijker dan of iemand zijn of haar werk goed doet. I: Even iets anders. Is er een financieel raamwerk of budget opgesteld? Dat zal er vast zijn. Ik heb geen idee. I: Jij bent als ME betrokken bij allerlei verbeterprojecten e.d. Wordt daar budget voor vrijgemaakt? Nee. I: Of als er projectvoorstel gedaan wordt met een bepaald kostenplaatje, waarbij er goedkeuring moet worden afgegeven? Ja meer het laatste ja. Het heeft ook te maken hoe noodzakelijk iets is. Gisteren bijvoorbeeld ging de lasermachine kapot. Dus die moet gerepareerd worden, anders worden er geen kranen uitgeleverd. Dus dan is het budget soort van automatisch goedgekeurd. Maar bij andere dingen zoals van 200 euro dan bestel ik het gewoon of laat ik het maken. Maar als er een groot bedrag is dan leggen we dat voor en mag het ja of nee. Het is niet zo dat: dit zouden we willen verbeteren, roep wat het mag kosten en dan kijken wij of we er iets mee kunnen. I: En gaat dat proces wat je nu beschrijft goed? OF merk je dat je tegen problemen aanloopt? Je merkt weleens dat je vastloopt. Bijvoorbeeld met het project van de slangenpers. Daar hebben we een hele discussie gehad waarin we eigenlijk de terugkoppeling van GJ hadden willen gehad, zo van ik bespreek dat maandagochtend met Walter en Niels. Waarin onze aanname was dat hij ook bespreekt wat het gaat kosten en of we dat mogen bestellen. Dat bleek niet zo te zijn want GJ had daarin, als jullie dat niet bespreken dan verzaken jullie dus. Ik bespreek alleen maar of ergens uren aan besteed mogen worden. Dat is nooit met zo veel woorden tegen ons gezegd. Dus dat hebben wij nooit zo opgevat. Daarin heb ik zelf zoiets, als het vooraf duidelijk is waar het budget ergens voor is. Dan kan je veel praktischer werken. Op die manier kan je makkelijker projecten afstrepen. Op die manier werkt het erg frustrerend als die slangenpers wordt afgewezen terwijl er een half jaar aan gewerkt en getest is. In week 1wisten we de prijs al. En het blijkt dat de prijs waarop de pers is afgewezen. Dan heb ik zoiets sorry waarom hebben we hier zo veel tijd aan besteed. I: Wordt er nagedacht over een gewenste organisatiestructuur? Dat zullen ze vast bovenin ergens doen. I: Daar krijg jij geen duidelijkheid over? Nee. Ik heb daar weleens naar gevraagd. Wat ik zelf als veranderende rol zou willen hebben. Maar daarover krijg ik ook niet echt feedback. Je moet je eigen rol ontdekken. En dan komt PZ en gaat alles op de schop en dan mag je niks doen wat je al vijf jaar aan het doen bent. En een alternatief bieden ze ook niet. En het antwoord is dat je maar voldoening moet halen uit je werk en dit is je rol. I: Er vind wel een shift plaats van organisatiestructuur. Maar dit gebeurd op een botte manier? Ja dat gaat op een ontzettend botte manier. Er is totaal geen toekomst visie uit. Er komt niet uit: hier gaan we naar toe en dit kan wel. Het is alleen maar: doe je niet meer, stik erin. En dan ook door mensen die geen enig idee hebben hoe het bedrijf hier werkt.

42

I: Waarschijnlijk voeren zij die veranderingen door omdat zij het ook als noodzakelijk zien. Dat zal ook best. I: De uitvoering is wat minder. Tuurlijk zij een bepaalde visie erbij hebben. Maar je merkt dat je als iemand het vinkje LG heeft dan mag je bij PZ aankloppen en kan alles. En anders heb je je mond te houden. I: Heel direct mag je niet direct naar PZ om dingen aan te geven? Tuurlijk mag dat wel. Zeker als je met je LG aankomt ben je welkom (sarcastische toon) maar dan moet je het wel met je LG bespreken en dan wordt je het kantoor weer uitgewerkt. I: Wordt er ook nagedacht over een gewenste cultuur die ze willen vormen of behouden? Ze zijn ooit als familiebedrijf begonnen en dat willen ze behouden in hun werksfeer en gevoel dat er in het bedrijf heerst. Wij zijn Quooker en willen samen een doel bereiken. Maar zeker in de fabriek merk je dat totaal niet heerst. Driekwart van de mensen komt gewoon uren maken en daarnaast overwerken omdat het lekker betaalt. En dat is ook een grote speeltuin op dat moment. En verder hoef je ze ook niet lastig te vallen. Dat hele familie gevoel is er wel uit geslagen. Dat familiegevoel is ook een stukje: we werken op een sociale manier samen en we hebben ook iets voor elkaar over. Dan heb ik het over een stukje loonbeslag van PZ. Ze zijn er zo hart in en bot gemaakt dat het hele familiegevoel en van samen eruit is. I: Jij signaleert dat het familiegevoel zoals het ooit was er compleet uit is geslagen. De top wilt graag dit familiegevoel behouden in het bedrijf. Dan gaat er iets mis. Wat doe jij eraan als jij dit signaleert. Kun je dit doorgeven aan je LG of iemand richting de top? Ik heb het weleens doorgespeeld ja. Maar dat is totaal niet boeiend. Want zo luidt: ik hoor toch geen klachten. Sven: nee tuurlijk niet. Mensen hebben het gevoel dat ze met hun klachten ergens kunnen aankloppen. Als ze niet klagen dan kan ik er ook niets aan doen. het wordt struisvogel politiek. I: Het is niet iets wat ze periodiek meten, analyseren en evalueren? Het schijnt dat ze sinds kort mensen die eruit moeten een aantal vragen stellen hoe ze het hebben ervaren. Dat is natuurlijk niet het beste moment wanneer iemand echt positief zal zijn. Maar een reëel periodiek onderzoek gebeurd niet. I: We hebben het gehad over de inrichting van de organisatie. Wordt het ook overlegd met andere afdelingen? Nee ze vinden bovenin niet belangrijk om op operationeel niveau iemand te betrekken. Dat is puur het management I: Is er duidelijkheid en overeenstemming over de beoogde doelstellingen? De DS we willen meer verkopen, die is duidelijk. En verder de prijzen moeten naar beneden, en personeel is een risico, en de loonkosten mogen niet te hoog worden. Dat zijn de dingen je meekrijgt. Wat de werkelijke DS zijn weet ik niet. I: Worden er prioriteiten gegeven aan welke activiteiten er eerst gedaan moeten worden? Dat wel. De dingen die voor kwaliteitsborging noodzakelijk zijn krijgen voorrang. En de dingen die nodig zijn voor de output krijgen voorrang. En de nieuwe productontwikkelingsprojecten en nieuwe producten krijgen voorrang. En onderaan bungelen ergens verbeteringen fabriek. Dus daar is nooit tijd voor. I: Worden de plannen die ze willen uitvoeren gecommuniceerd en wordt de motivatie en redenering gecommuniceerd? Nee. Binnen de machinery scrum bespreken we meer op technisch vlak of iets voorrang moet krijgen. Maar niet gerelateerd aan de toekomstvisie. Meer als losse dingetjes. Ik wil mijn project hoger op de lijst

43

want zus en zo. Maar niet als in van: we willen naar een bepaald doel toe, welke stappen moeten we allemaal ondernemen om dat te realiseren. I: Worden daarvoor werkafspraken gemaakt. Die sprint worden besproken. Dat is een soort werkafspraak. Met die sprints proberen we te borgen dat de projecten voortgang krijgen. Want van te voren hadden we een lijst van meer dan 100 projecten. Wat allemaal stonden op: zullen we er ooit nog iets aan doen? en allemaal nooit gebeurde omdat er altijd iets kwam wat belangrijker geacht werd. En dat is wel het voordeel van die sprints. Er worden wel dingen afgerond. Bij andere projecten, waar al 4 jaar aan gewerkt wordt, wordt nu opeens prioriteit aangesteld omdat er servicemeldingen komen. -‐onderbreking-‐ dan is het opeens prio 1 als er servicemeldingen komen I: Dan is de urgentie wel opeens heel erg hoog. I: Worden er ook verantwoordelijken toegewezen als er een project wordt gestart? Niet bij een projectstart. Wel op concreet niveau. Zo van: jouw afdeling moet dat regelen. Regel maar met jouw mensen wie dat gaat doen. I: Worden de prestaties of prestatie indicatoren gemeten? In de productie hebben we dag output die we meten, de afkeur en de kwaliteit heeft ook een afkeurrapport bij de ingangscontrole. Op die manier meten we de leveranciers. Machinery scrum bespreken we wel door of onze sprints gehaald zijn. Daarnaast is er de scrum, waarbij de dagelijkse strubbelingen worden doorgesproken en daarin ook een soort KPI. Hoe sneller we klaar zijn, hoe beter het is. I: Worden deze metingen ook gecheckt op volledigheid en betrouwbaarheid? Wordt dit allemaal voor waar aangenomen? Ja intranet heeft…. -‐onderbreking-‐ Het serienummer wordt gescand en dat kan blijven gevolgd. Dat gaat automatisch. Maar bij uitspraken van mensen doen we het niet. Bij de machinery scrum merk je dat er in week 2 hetzelfde is afgemaakt als in week 1. Dus dat is soms een geheugenstoornis. I: Hoe vaak meten jullie dit de indicatoren? Het is een realtime meting bij de productie. Kwaliteit doet een steekproef bij inkomende goederen. Machinery scrum is tweewekelijks. I: Worden er ook maatregelen genomen als iets wel of niet goed zit. Als er een bepaalde afwijking in zit? Dan wordt het doorgeschoven om de week erna af te ronden of gekeken …… (niet te verstaan) Doorschuiven en project zo snel mogelijk afronden. I: Dit gaat over de projecten, en op operationeel niveau?

44

Of overwerken of opnieuw inplannen. En soms kan het ook onderdeel gerelateerd zijn dat iets gemaakt kan worden en dan wordt de leverancier na gebeld. Orders worden aangepast. I: Wordt er gezocht naar de oorzaken wanneer er een bepaalde afwijking optreedt? Ja en nee. In principe gaan we niet op zoek maar we houden het bij. Op het moment dat er een verstoring is wordt er een …… als er geen verstoring zijn dan wordt de output gehaald. Op het moment dat de output niet gehaald wordt, dan hoeven we niet lang op zoek want dan is de oorzaak de storing van die dag. I: Worden er maatregelen genomen om dit op te lossen? Waar nodig is leveranciers. En machines worden zo snel mogelijk gerepareerd. we moeten zorgen dat de machines verbeterd worden en minder storingsgevoelig. Een back up machine I: Dit zijn verbeteringen die jullie doorvoeren? Verbeteren of uitbreiden. Maar niet in een regulier proces. I: Kan je dit meer uitleggen? We houden de verstoringskaartjes bij. Kaartjes verzamelen. Daarop kan je zeggen of iets wel of niet vaker voorkomt. I: Hoe wordt dit teruggekoppeld en gerapporteerd? Te slecht. In principe hebben we een kaartje maar de prioriteit ligt bij het oplossen van de storing. Ook als er geen kaartje is wordt dit opgelost. Daarnaast zijn er storingen, die komen zo vaak voor dat mensen geen eens meer aangeven maar de storing omzeilen en de machine bv resetten. I: Heb jij nog opmerkingen? Nee Nou ja, wat ik al eerder zei: we zitten meer op voortgang dan op voorruitgang. En als we op de LT verder willen dan moeten we daar mee op focussen. -‐einde-‐

45

Bijlage 12 – Uitwerking Interview 4 I: Introductie. I: Is er een strategisch plan vastgelegd? Binnen Quooker? Volgens mij is er geen strategisch plan. De bedoeling is uit te breiden en te groeien. Er is een groeiambitie. Hoe groot die groeiambitie is durf ik niet te zeggen. Die wordt steeds een beetje bijgesteld met wat er speelt in de markt. Het is wel zo dat nieuwe producten, de verwachting is dat we altijd groeien, en de verwachting is dat we met nieuwe producten proberen aan te houden. Het is niet een commercieel plan, het is een idee, dat zetten met z’n allen neer en dat we dat idee gaan uitrollen. Het is een idee en daar zijn we praktisch mee bezig en zo langzamerhand heeft dat vorm gekregen in de markt. Markten hebben zelf zich aangediend i.p.v. dat we zelf proactief naar die markten zijn gaan zoeken. I: Hoe bedoel je dat? Nou, het eerst exportland is Denemarken. De importeur van Atag kwam naar Quooker om te vragen: we zijn jullie naam tegengekomen in het bestand en we willen jullie importeren. Wij zaten daar nog niet echt op te wachten want we waren nog bezig met het product af te maken. Maar de jongens wilden dat heel graag en misschien moesten we het maar proberen. En zo zijn de eerste Quookers naar het buitenland gegaan. De rest van de landen hebben we uit eigen initiatief gedaan. Daar zijn we nu wel rijp voor om daarheen te gaan. Maar ook daarin, moest het even zoeken of het daar wel plaats moest vinden en hoe we dat moeten doen. het heeft een hele lang start gehad met allerlei vertegenwoordigers die het niet voor elkaar kregen om het uit te rollen. I: Dus jullie strategie is puur alleen op het groeien en niet vastgelegd in een bepaald plan. We weten niet waar we over twee jaar zitten. Er is geen planning aan vast gehangen. Het werkt ook best voordelig want je kan acteren. Als er concurrentie komen en die zetten een 3in 1 kraan neer dan brengt dat Quooker in gevaar. Daar moet je op acteren. Dat hebben wij dan ook gedaan. Heel snel een product ontwikkeld met daarin veel risico’s omdat je nog niet alles weet op technisch vlak. Ook daar acteer je op. Op een gegeven moment wordt er bedacht op het hogere segment meer naar het lagere segment te brengen. Dan ga je daar je innovatie op brengen. Je gaat naar het buitenland. Daar heb je aansluitproblematieken. Je wilt dat zo’n Quooker heel makkelijk te installeren is. En daar doe je ook innovaties op. Dan blijf je concurrentie voor. I: Hoe wordt die met jouw afdeling afgestemd? Omdat het heel vlak is merk je dat ook direct. Concurrent maakt iets. Dan bedenken wij, moeten wij dat ook niet? Er wordt dan niet een meeting ingepland om de informatie bewust te brengen. Dat sijpelt overal doorheen in de organisatie. En dat wordt door Walter en Niels gedirigeerd. Walter zegt commercieel gezien moeten wij gewoon mee. Als de markt een bepaald product accepteert dan dat jij maakt dan moet je daarop handelen. Strategisch plan zou kunnen zijn dat we aan ons product vasthouden. Dan zit je jezelf misschien in de weg. -‐onderbreking-‐ Ambitie overheerst dan het strategisch plan. Ik denk wel dat er in de familie over gesproken wordt. Jaarlijks komen ze bij elkaar. De aandeelhouders (onder de familie dan). Dat zij daar wel bespreken van wat ze willen en welke kant ze op willen. Dat kan ook zo zijn dat ze veel meer met marketing willen gaan doen om de naamsbekendheid te vergroten en hoe ze dat gaan doen.

46

I: Hoe zit het dan binnen de organisatie, men wilt een bepaalde richting, men heeft een bepaald doel voor ogen, hoe sijpelt dat dan door de organisatie? Het is niet heel erg formeel vastgelegd zoals jij dat omschrijft. Voorheen was er bijvoorbeeld dan geen marketingmanager. Dat deed Walter maar hij is geen marketeer. Na verscheidene pogingen hebben we nu wel iemand gevonden die dat goed kan. Hoe de HR daarmee gaat dat weet ik niet precies. Het is niet zo dat er heel bewust gedaan wordt met meerdere afdelingen. I: Als we het op jou afdeling houden i.p.v. marketing. Jij bent de spil tussen innovatie en de technische afdelingen. Ik kijk heel veel dingen na en stuur ik bij. I: Leg dat eens uit. Kan je daar een voorbeeld van noemen Je kan aan het begin van het proces kijken voor productverbetering. Ben je niet innovatief bezig. Er zitten wel innovaties in. Uit het veld krijg je een klacht. Dat moet je bijhouden. Dus ik kijk de service tellingen na. Waar zit het in? Door onze producten, productiemiddelen, is het door onze controle, niet controle, onze leveranciers? I: Dus je houdt enige indicatoren bij ? Ja zonder meer. Je filtert dat er per probleem al heel snel uit. Het is nu een beetje aan het omslaan. Door keuzes in het technische ontwerp dat problemen veroorzaakt. Dat worden steeds meer productieproblemen. Waarvan je vroeger zei dat het kunststof breekt. Daar kan de productie niks aan doen. je moet dan onderzoek welke kunststof beter is of met welk productiemiddel je dit beter kan. Of de hendel die zwaar gaat. Heeft met de cartridge te maken. Productie zet dat wel in elkaar. Zit het dan wel in elkaar gezet met het juiste moment? Zorgen dat de tooling altijd hetzelfde is om dat soort dingen altijd uit te halen. te testen zodat je weet dat het hier wel of niet lekt. Dan ga je kijken wat je met het product kan doen. in dit geval doe je een coating laagje erover heen. Dan zou het geëlimineerd moeten zijn. Vervolgens ga je kijken of dat werkt. Zo blijf je door gaan met allerlei kleine verbeteringen. Dat is dus 1. Dan moet er een opdracht komen en iemand met de productontwikkeling ermee aan de slag gaan. Daar controleer je zijn werk mee. Uiteindelijk basis zijn de tekeningen en de inkoopvoorwaarden. Dat je ook de kwaliteit die je wilt hebben met toleranties. Kwaliteit bekijkt zelf wat ze willen nakijken qua kritisch maten e.d. of spreken met de leverancier af dat ze niet controleren. Dat wij alleen maar hoeven te hanteren op problemen uit de fabriek. We willen dat elk onderdeel dat bewerkt wordt op dezelfde manier eruit komt. Dat kan je bewaken, testen of sensoren voor gebruiken of de machine zo maken dat het niet anders kan dan die vorm eruit gooien. Zo bewaak je dat proces. En wat er ondergesneeuwd is eigenlijk de … omdat je veel brandjes aan het blussen bent. Acteer je op wat er in de fabriek gebeurt. Dan kan je zeggen dat je dat niet wilt. Dan moet er andere tooling komen. Of een controleproces komen. Of het moet geborgd worden. Dingen die minder urgent zijn sneeuwt dan onder. Dat is waar de strategie niet voor elkaar komt. “Aantal verbeteringen?? Jullie maken het toch? dus wat is het probleem? Met een betere pers kunnen we het makkelijker maken en zorgen voor minder uitval. Maar ja krijgen we dat in kaart gebracht? Daar hebben we eigenlijk niet zo veel tijd voor. Dan moeten we veel tijd stoppen in de werkplaats maar die moeten nieuwe machines maken.” Dat is altijd een beetje touwtrekken. Daarin missen we dan de strategie. Je wilt foutloos werken maar niet ten kosten van alles. Als je zegt je wilt wel ten koste van alles en foutloos doen dan moet je verlies nemen, dat dingen langer duren of geld kost. Dat wordt pas vaak erkend als het ingezet is als het resultaat er is. “Het is wel fijn dat het op deze manier gaat”. Van te voren wordt dat niet ingezien. Moeilijk om dat aan elkaar te koppelen. Innovatie gaat door verbeteringen heen, door de fabriek. Dat snoept een beetje weg. Praktisch ingesteld, snel, direct handelen. Dat gaat ten koste van dingen die langer lopen. I: Is er daar vanuit strategisch oogpunt ook een doelstelling een richting gekoppeld? Een doelstelling moet je concreet maken. Als we zeggen: we willen geen servicemeldingen, behalve dan onderhoud, en een pech geval van de logistiek. Dan moet je daar tijd voor vrijmaken en doelstellingen voor maken. Zoals we het nu doen. we willen zo min mogelijk service gevallen. Dan doen we doen. dan

47

voldoe je heel snel aan een doelstelling. We hebben nu 3% uitval in het veld. Alle fouten bij elkaar. Die moet je gratis maken met extra kosten. Als je zegt dat je dit volgend jaar 2% wilt hebben. Moet je ook iets hebben om dat te kunnen toetsen. Dat toetsen moet je op garantie, productiedatum, ook daarin moet je tooling ontwikkelen om dat bij te houden. En daar wordt op strategisch niveau niet veel voor vrijgemaakt. I: Worden de doelstellingen wel geformuleerd, of worden doelstellingen vaag geformuleerd? Vaag, ja. I: Maak jij dit ook concreter? Doe je er iets mee? Nee. Wel om dingen aan te pakken die je ziet. Dan ga je op 80/20 zitten. De grootste dingen ga je aanpakken. Softwareontwikkeling, ander materiaal. Daar ga je op aanpakken. Dan verander je dat en dan ga je monitoren of dat resultaat heeft. Maar dat heeft niet op het geheel veel resultaat. Maar het is op je aantal service meldingen 10%. 90% dat je daar minder op doet. Dan is je resultaat heel weinig. Dan heb je dat ene probleem geëlimineerd. Dan is het ene probleem weg en dan moeten alle andere producten die in het veld staan nog terugkomen, bij wijze van. Duurt soms 10 of sommige klanten komen nooit terug. Die hebben niet dat de hendel zwaar gaat bijvoorbeeld. Het is wel de grootste klacht. Tuurlijk kan je dit concreter maken. Garantiegevallen van 2% naar 1%. Maar dan moet je daar wel een budget aan koppelen of capaciteit ingekocht kan worden. I: En dat gebeurd niet? Nee dat is er niet. Er is geen budget voor de werkplaats bijvoorbeeld van een ton of iets dergelijks. En ik begrijp wel waarom omdat er dan een angst is dat zaken op de rem gaan. I: Kan je dat meer uitleggen: dan komt er een rem op? Als je budget gaat aanleggen. Want je kan ook dezelfde kwaliteit leveren voor minder geld. Is ook een strategie. Maar dan moet je eerst vaststellen hoeveel we geld nu uitgeven. Dat werkt zo in vele gemeentes, en dan zeg je volgend jaar krijg je 10% minder maar dan moet je hetzelfde doen. dat kan een motivator zijn. Heel snel wordt de tijd tekort want dan huur je niet zo snel een softwareontwikkelaar in die je een jaar lang laten werken aan een machine. Dan moet je vragen wordt dan de innovatie uitgaves ook bij de wp uitgaves. Innovatie uitgaves van de fabriek horen die dan bij fabriek of bij de wp. Per onderwerp kijken we gewoon slim hoe we een product willen neerzetten. Alleen daar moet je ook altijd een beetje draagvlak voor vinden. Het nadeel is dat je veel techneuten die allemaal voor hun stukje gebied hun eigen problemen kennen. Die andere heeft andere problemen en andere oplossingen. Als dit geen overlap heeft. Nu is het zo dat er maar weinig communicatie onderling is over hoe zo’n bepaalde machine er uit moet komen te zien. En wat voor gevolgen dat voor het proces dan heeft. Zoeken naar wat je eigenlijk wilt op technisch ontwikkelvlak. Daar zijn we eigenlijk mee aan het worstelen. I: Als ik het zo hoor. Is er niet een duidelijke richting of focus ook hoe je dat intern wilt aanpakken. Daar vragen ook de afdelingen wel om hoor. Ook wat specifieke rollen van mensen zijn. LG worden niet alleen in een leidinggevende rol gezet maar hebben ook hun oude taak. Die hebben er iets bij gekregen en van beide wordt evenveel verwacht. Uit strategisch oogpunt moet je natuurlijk een keuze maken. Als deze leidinggevende meer tijd krijgen om het team te leiden, meer informatie kunnen delen, of meer communiceren met de fabriek, of meer nadenken over de organisatie. Dat hoort ook een beetje bij strategie. Die er niet. De strategie is we werken allemaal mee. We doen allemaal veel. Maar Niels zit ook met Remco producten te ontwikkelen. Er is een spanningsveld. En dat is wel de cultuur die gevraagd wordt. We zijn niet een LG cultuur. Op sommige momenten vragen we dat weer wel. tijdens functionering/beoordelingsgesprekken maar ook als er calamiteiten zijn in een afdeling. Op aansturingsvlak. Maar het geeft een hele vlakke organisatie natuurlijk. I: Dat kan je zo zien. Maar wordt er dan over nagedacht over om een bepaald doel te bereiken welke competenties/mensen er nodig zijn om dat doel te bereiken.

48

Uh.. er wordt zo ver nagedacht dat ik vaak zie met LG dus ook voor mezelf, hoe dichter ze bij de gedachte liggen van de redactie, als van handen uit de mouwen, doen, niet te lang nadenken, niet hele rapporten schrijven voordat je aan de slag gaat dit gaan we doen en zo gaan we aan slag met elkaar. Die cultuur willen ze graag houden. En als er een LG er ook zo overdenkt dan is de kans dat het ook verder in het team ook zo ver komt. Dat is zoeken op het moment dat de organisatie groter wordt, dan ga je steeds meer kijken, en dat is een taak dat HR beter bewaakt. Of dat er competenties bij de rol die verwacht wordt gaan kloppen. Want op een gegeven moment heb je het resultaat niet wat je wilt. Maar dan proberen ze wel te bewaken dat de competenties daar blijven waar ze zijn. Als er geen mensen over zijn dan moet toch iemand het ergens doen. dan vallen er dingen weg. Dan doen we geen Arbo, milieu of iets dergelijks. Dat wordt niet erkend want het is niet de primaire taak. Dat is een taak die erbij hangt, die niet ondersteund is, maar wel verplicht is maar waar zo min mogelijk tijd in mag zitten. Dan kopen we het ook niet in. Terwijl iemand die erg is begaan is met Arbo en kwaliteit, dan zou diegene moeten zoeken en op zo’n plekje moeten zetten. Zelfde als Leiding geven. Dat betekent dat je meer van de inhoud kan differentiëren en dat je doel voor ogen houdt, dat je dat op een bepaalde manier met je team bewaakt. De cultuur die neergezet wordt met visie vanuit directie uitvloeit en dat ook doet: Leidinggeven. Dan geef je deze basis, dit zijn de omgevingsfactoren. I: Dat zou een gewenste… Ja maar dat is dus wat niet heel direct in de cultuur zit. Niels is zo min mogelijk bezig met functioneringsgesprekken. Hij zegt, daar moet iemand zitten die dat eigenlijk niet nodig heeft. Als hij zijn taken uitvoert die wij verwachten zonder al te veel vergaderen, zonder al te veel planningen. HR doet dat. Dat is een spanningsveld. HR kijkt naar wie bepaalde competenties heeft. Directie zegt dan: ja vinden wij wel. best lastig dus. I: Je hebt het over vergaderingen en cultuur. Wordt er ook over nagedacht over wat voor organisatiestructuur we willen aanmeten. Er wordt over nagedacht dat organisatiestructuur vlak is. Niet alles in stapjes op een plekje komt en voor elkaar is. Dat wordt wel ingezien dat het niet altijd zonder kan. Maar als dat te lang duurt dan gaan er gewoon bogen om heen lopen. Dan vallen dingen weer vast en dat wordt niet altijd ingezien. Antwoord op je vraag? I: Het is meer van… willen we bijvoorbeeld een doel halen om aankomend jaar 100000 quookers te maken. Hoe willen we dat doen en wat voor structuur past daar het beste bij om dat doel te kunnen realiseren. Dat is natuurlijk anders nadenken, dan dat we een platte organisatie houden, omdat het zo was.. Mijn vraag is meer wordt er nagedacht over….. Van onder naar boven of van boven naar beneden? I: Maakt niet uit. Er zijn genoeg mensen bezig die bezig zijn met procesmatig denken. Om te zorgen dat er een opdracht, die goedgekeurd wordt, stappenplan, uitvoerder doet zijn stappen, dat komt op z’n plekje en dan is het resultaat voor elkaar. Daar wordt over nagedacht en daar wordt ondersteuning aangegeven. -‐onderbreking-‐ Net hadden we het al over die competenties. Mensen gaan zichzelf aanpassen aan de rol die ze leuk vinden. Bijvoorbeeld Folco, hij houdt van procesmatig denken. En dat daag ik hem ook uit. Maar hij is ook LG. Maar dat is niet iets wat hij leuk vind. Dus het motiveert hem ook niet en wellicht heeft hij die competentie ook niet. Maar het is wel nodig voor het team. Dus ja er wordt nagedacht over processen om dat beter te laten lopen, door mensen die dat leuk vinden om te doen. en daar mensen bij te betrekken die het leuk vinden om over techniek te denken inhoudelijk. Als er van te voren wordt nagedacht over hoe je de organisatiestructuur wilt opbouwen en welke competenties horen daarbij, dan zou je misschien gaan schuiven: dat is LG en dat is een projectbegeleider. Dat hebben we hard nodig want… daar moet je over

49

nadenken en dat wordt niet altijd gedaan. Ook omdat het tijd kost en het is afleiding van het primaire proces. I: Het wordt niet heel nodig geacht om daarover na te denken? Om in de toekomst, hetzij KT of LT daar juist beter van te worden. Ja. Misschien GJ meer vanuit zijn bedrijfskundige hoek. Maar ook hij komt daar minder aan toe. Hij is ook bezig met inkoop, begeleiden, leidinggeven en sturen in de fabriek. Terwijl zijn bedrijfskundige rol steeds minder en misschien zelf niet eens meer aan toe komt. I: Wordt er met andere afdelingen overlegd m.b.t. de inrichting van de organisatie? Nee te weinig. Ik heb wel een idee bij de leidinggevenden om daar een samenspraak in te vormen. Dus niet inhoudelijk over techniek: hoe gaan we een pers maken. Maar hoe willen we met elkaar werken, de methodieken van de afdelingen, wat hebben die voor positieve/negatieve invloeden op elkaar. Om daarvan te leren en bij te sturen. I: Is daar ook duidelijkheid en overeenkomst over de beoogde doelstellingen? Nee. Wat je nu ziet is dat de afdelingen best goed functioneren met de taken die ze binnenkrijgen. Maar er is geen samensmelting. Er kunnen overal mensen bezig en dat moet bij elkaar komen en reguleren. Maar dat kost veel tijd. Terwijl je mensen aan een tafel zet en over een proces nadenkt: wanneer moet iets af zijn, kennis binnenhalen. Hoe denkt de inkoop erover, maar marketing zegt dat product gaat er volgend jaar uit bij wijze van dus daar gaan we niet op investeren. I: Die communicatielijnen moeten er wel zijn. Die zijn er niet. Per opdracht zoeken mensen: wie zou ik hiervoor nodig hebben. Dan worden ze geïnformeerd en dat gaat het goed. Het gaat wel goed, maar er heerst altijd zoiets als we iets eerder hadden geweten dan hadden we al iets kunnen doen. I: Waar ligt het aan dat dit niet gebeurd? Start van implementatie, en onvoldoende overzien wat voor impact het heeft. Voorbeeld van de Balg ketel. Ligt bij productontwikkeling. Kwaliteit is er niet bij betrokken. Maar op een gegeven moment moet ze dit product en materiaal gaan controleren. Kwaliteit wordt dan overgeslagen. Vervolgens wordt er besloten om dit product ook in Duitsland en de emiraten te verkopen. Maar dan wordt er niet gekeken wat bijvoorbeeld de impact is op de productie. Wordt te makkelijk over nagedacht. Iedereen doet er aan mee. Iedereen weet dat we naar de emiraten gaan uitbreiden. Niemand neemt daarin actie of verantwoordelijkheid om dit op te pakken. Als het iets is wat niet direct van toepassing hoeft er ook niet over nagedacht te worden. Dan zegt men: we zijn ook nooit gevraagd om mee te kijken… Ik weet niet of overkoepelende gesprekken daarbij helpen. Maar het gaat wel om initiatie van iets. Dan moet het verspreid worden. Het liefst zo vroeg mogelijk. I: In het voorbeeld van de balgketel. Is er dan ook een verantwoordelijke voor? Nee. I: Wat jij omschrijft, iedereen werkt in zijn eigen hokje… Met goede bedoelingen hé. I: Kan je dit meer specificeren op tactisch niveau. Er moet een keuze gemaakt worden, bijvoorbeeld de emiraten. Dan moet er gekeken worden naar wat er nodig is. Hoe ziet zon Quooker eruit, wat voor aansluitingen.. enz. Uiteindelijk komt er een tekening uit. Marketing doet het ook goed. Communicatie is er dus wel. Maar gevoelsmatig meer op toeval dan dat we afspraken maken dat we op een bepaald moment iemand gaan informeren of ergens informatie vandaan halen. dan gaat het goed, maar je bent wel brandjes aan het blussen.

50

I: Dit is niet op voorhand op te lossen? Ik denk het wel. ik denk dat een opdracht een projecteigenaar moet hebben die dan informatie gaat halen/brengen naar de verschillende afdelingen op het juiste moment. En dan ook zo vroeg mogelijk moment. Dat je met een bepaalde methodiek gaat werken. Met een doel bij de vergadering bijvoorbeeld. Wij hebben het over overleggen. We gaan even zitten. Maar eigenlijk zou het moeten zijn: we gaan zitten, dit is het doel, ter informatie (dus er komen geen actiepunten uit) of we hebben een beslismoment, en ga ik het uitbreiden naar andere afdelingen. Die cultuur zit er niet in. Het is allemaal op de inhoud van het onderdeel. We doen zo en zo. En dat wordt soms ingezet omdat er een deadline wordt bepaald zonder te weten dat het een project is. Het proces wordt niet bekennen: hoe lang duurt iets daadwerkelijk. Dit gaat wel steeds beter omdat er mensen komen op plekken die wat meer procesmatig te werk gaan. Ik denk dat het aan LG en managers de taak is om te zeggen wat we doen en dit ook bewaken. Ik probeer dat er vanuit de mensen zelf dingen worden geïnitieerd. Dat werkt wel. ook lastig. Er zit geen harde deadline achter. I: Er zit geen harde deadline achter… Ja we zouden wel meer met deadlines moeten werken, maar het moeten acceptabele en haalbare deadlines zijn. Als je een planningen gaat uitzetten dan heeft men zoiets dat projecten veel te lang duren. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuwe kap. Dat kan wel driekwart jaar duren. We krijgen er maar een half jaar voor. De manier waarop we het nu doen, is niet de slechtste manier. Het geeft veel dynamiek en snelheid maar ook heel veel onhandigheid. Heel veel mensen hebben die duidelijkheid wel nodig. Daar wordt het werk leuker van. Daar worden ze gemotiveerder van. Onze cultuur is heel erg lieflijk, behelpend. Over een deadline wordt dan niet zo moeilijk gedaan. Er zal wel een rede voor geweest zijn wordt gedacht. Er is wel eens behoefte aan een LG die wat strakker aan de lijntjes trekt. I: Ik ben door mijn vragen heen. Heb jij nog opmerkingen? Nou het schiet mij te binnen over vaste en flexibele krachten op de productievloer. Het geeft nogal veel rumoer bij de mensen. Lastig vraagstuk. Op strategisch niveau wil je de risico’s beperken. Dus als er tijden komen waarbij het slechter gaat. Dan kan je de flexibele ring ontdoen. Op persoonlijk niveau is dit natuurlijk niet leuk. Het gaat om de bewaking van de continuïteit van het bedrijf. I: Op strategisch niveau weet men dat dit benodigd is. Maar op operationeel is iedereen bang voor hun baan en snappen niet waarom dit gebeurd.. wordt dit dan niet gecommuniceerd of uitgelegd? Nou onvoldoende. Daar zou een bedrijfsvoeringsoverleg voor kunnen helpen. Maar ook melden bij de mensen die je aanneemt: dat het mogelijk is dat na 3x je contract niet verlengd kan worden. Het is niet heel erg motiverend. Het is ook niet ter bewaking van kennis. -‐afsluiting-‐

51

Bijlage 13 – Uitwerking Interview 5 I: Introductie I: Is er een strategisch plan vastgelegd? Nee. Niet op papier. I: wel verkondigd: Het plan bestaat uit waarbij de mensen weten waar de bedrijfsprioriteiten liggen. Die worden tweewekelijks besproken. I: korte termijn. Ambitie lange termijn? Ja we weten wat het aantal producten dat gemaakt moeten worden. En daaruit is duidelijk uit te halen wat er vervolgens moet gebeuren. Het is in feit iets simpels. Er moet een Quooker in elkaar gezet worden. Die Quooker bestaat uit een aantal handelingen. Die handelingen kan je intern of extern doen. We weten welke handelingen intern gedaan worden. En welke we moeten doen om de aantallen te halen. je weet wat de prognoses zijn. Dat moeten wij doen, met het aantal mensen wat we hebben, die handelingen verrichten. Het kan gebeuren dat je niet genoeg kan doen. Er is een beperkt budget om alles volledig automatiseren en mensen die je hebt om het werk te doen. dus komt er strak naar voren wat er naar gedaan moet worden. I: Ik hoorde vaak voorbij komen dat we een bedrijf van wereldklasse willen worden en kwaliteit verhogen. Hoe maak je daar een plan voor op tactisch niveau? Mijn visie van WCM is dat je alles zo goed mogelijk probeert te doen. qua geld als qua technologie, als de mensen die er mee moeten werken in de verschillende levenscycli van de apparatuur die we maken. Of dat nou WCM is of iets anders; het moet zo goed mogelijk zijn. Voor mij is het alleen maar een vlaggetje die je eraan hangt van het kwaliteitsniveau die je wilt halen. je kan ook zeggen maak maar gewoon iets als het uiteindelijk doet wat het moet doen, dan is het ook goed. Dat is een andere insteek die we niet hebben. I: als ik het goed begrijp is er niet echt een bepaalde lt strategie. Top wilt een aantal producten halen. Voor de automatisering wil je aantal producten halen en er is de vraag naar kwaliteit. Er is de vraag naar bepaalde…. Je moet ook bepaalde informatie kunnen terughalen en dat moet gehaald worden. I: jij bent verantwoordelijke voor de automatisering. Hoe zit het met de afstemming tussen de top en jouw afdeling? Niels zie tegen mij laatst: weten jullie wel zeker of jullie de goede dingen doen? en, ik denk dat daarin de goede dingen al heel veel besloten ligt. Veel van de dingen die we doen worden wel zowel als officieel als officieus besproken met de directie. Ik weet dat Niels een mening over de dingen heeft en die wordt meegenomen in het ontwikkelproces. I: ik heb hier nog niet een helder beeld bij. Je kunt problemen vragen op verschillende manieren aanpakken. Je kunt zeggen we gaan er heel lang heel diep over nadenken en we gaan een goude oplossingen creëren. Die goude oplossing mag alles kosten en die mag alle tijd kosten die het nodig heeft om in productie te komen. Het doel is dat er zo min mogelijk handen aankomen. Je weet dat dit niet de weg is die de mensen willen.. Er moet een apparaat komen te staan wat tegen redelijke kosten te maken is, z’n functie goed doet, en z’n functie is dat de kwaliteit gehaald moet worden, het ding moet gemaakt worden, de mensen zo min mogelijk belast worden. En de aantallen moeten gehaald worden. Of je kiest voor, wat we in het verleden wel eens geprobeerd hebben, om volautomaten te gebruiken. Dat kunnen we van de meeste onderdelen wel maken. Maar daar zijn we ongelooflijk lang mee bezig om die apparaten te maken en op het moment dat die productie staan, kost dat

52

veel onderhoud. Wij kiezen er vaak voor om een stukje minder te automatiseren. Ofwel handmatig inleggen, bedienen, en weer uitnemen. Dat is een manier van er tegen aankijken. Zorgen dat de mensen zo goed mogelijk gebruikt om de handelingen te verrichten. En niet oneindig veel moeite om zo’n machine te ontwerpen. I: er zijn dus in feite een hoop randvoorwaarden opgesteld Ja er zijn een hoop randvoorwaarden die nergens op papier staan. Die een strategisch plan zouden kunnen maken van hoe wij naar een machine kijken. Bijna een vingerafdruk van de machines die Peteri maakt. Dat zou je een strategisch plan kunnen noemen. Vervolgens heb je een aantal mensen tot je beschikking. De vingerafdruk van de machine ligt vast en wordt er in kleine comité besproken welke machines we gaan aanpakken. Waarbij vrijheid is om machines waarvan wij zien dat die aangepakt moeten worden of waarvan consensus waarbij machines aangepakt moeten worden ook aangepakt worden. I: hoe werkt dat hele proces wat je nu beschrijft? Werkt dit goed? Als ik er een kwalitatief labeltje aan moet hangen…. Goede vraag… als goed is dat ik een functieomschrijving van mijn functie zou kunnen maken waarin iemand niet ik, iemand die niet mijn kennis heeft in 1 keer mijn werk zou kunnen overnemen, dan werkt het niet goed. Als je kijkt naar de machines die we maken en hoeveel wij de productie kunnen ondersteunen en hoe soepel vaak dingen lopen dan werkt het wel weer goed. Op pragmatisch niveau werkt het goed. I: in de top legt men een bepaalde vingerafdruk neer, een bepaalde visie met randvoorwaarden, maar formuleren jullie je eigen doelstellingen daarin of maken het jullie nog iets concreter? Ja, in zoverre dat er dingen worden gevormd in het werk. Dat probeer ik voor mijn afdeling vrijheid te geven. Mensen hebben een bepaald karakter en bepaalde manier van werken en die moet je uitbuiten. Iemand die een bepaalde eigenschap heeft daar moet je voorzorgen dat die eigenschap zo goed mogelijk naar voren komt en dat zorgt ervoor dat de werkwijze die je volgt aanpast op de persoon. Om de vingerafdruk van Quooker moet je bepaalde eisen hebben, een bepaalde wens. En dat probeer ik wel te doen door een aantal woorden en zinnen vaak te herhalen. Ik zeg weleens tegen mijn mensen dat een machine pragmatisch moet zijn. Ondertussen weten zij wat ik daarmee bedoel en wat ik daarin probeer te sturen. Ik zeg wij moeten low tech gebruiken als het kan en high tech als het nodig is. Als iets belangrijk is, als het goed moet zijn dan moet je ook gewoon het beste pakken wat je in je handen kunt krijgen op het moment dat je niet iets goed hoeft te zijn maak het dan gewoon pragmatisch, dat het goed in gebruik kan zijn en niet te duur is. I: je geeft aan dat je een aantal wensen hebt, is dat te vergelijken met de doelstellingen wilt behalen of gewenste resultaten die je wilt behalen? Dat heeft te maken met hoe ik graag zie hoe de machines gemaakt worden en ik ook merk dat de omgeving ziet dat machines gemaakt moeten gaan worden. Stel ik ga doelstellingen formuleren, dan heeft dat meer te maken met productieaantallen en met kosten/per machine/per product die je zo ver mogelijk wil terugdringen en de kwaliteit per product. Feitelijk is ons doel heel simpel, we moeten zorgen dat er meer Quookers gemaakt kunnen worden met een kwaliteit die hoog genoeg is en een prijs die zo laag mogelijk is. I: heb je dat meetbaar gemaakt met indicatoren? Ik heb nooit indicatoren ingelegd. Alhoewel ik heb ze wel neergelegd maar daar was zo weinig interesse in dat ik daarmee gestopt ben. I: weinig interesse door? Door de mensen die dat moeten oppakken en daar iets mee moeten doen. en dat is dan een hoger liggende managementlaag. Ivo of Niels maar die zijn niet zo geïnteresseerd in die indicatoren heb ik altijd gemerkt. Die willen gewoon zien dat het goed gaat en zijn allebei meer visueler ingesteld dus die zien liever dat het

53

goed gaat en zien dat de aantallen toenemen dan dat ze naar indicatoren kijken. Indicatoren geven alleen maar een deel van het geheel weer. I: het is wellicht wel beheersbaarder? Is dat zo? Stel we leggen 4 indicatoren neer en die geven we een cijfer. Het is belangrijker dat de productie loopt dan dat we naar cijfers kijken. Oftewel een deel eruit pakt en neerlegt. Er is een groot grijs gebied tussen de verschillende indicatoren, ben ik bang voor. En je moet er vervolgens iets mee gaan doen. er is een groen lampje, iemand moet daar iets mee doen. er moet een plan bedrijfsbreed voor zijn dan. I: er wordt meer op gevoel beheerst. Er wordt opgemerkt dat ergens iets niet goed loopt en vervolgens wordt daar op geconcentreerd in plaats van dat we op voorhand kunnen zien dat iets de foute kant opgaat. Als een indicator zo gespecificeerd krijgt dat je van te voren iets aan kan doen dan zit die kennis al in jou. Iemand heeft die indicator verzonnen, dan komt dat uit iets wat iemand al weet, dan kan je beter dat communiceren dan dat je dat op een papiertje vastlegt. Als er een omschrijving van de afdeling komt met indicatoren waarop je kan sturen, waar je iets mee kan doen, dan sta ik daar niet negatief tegen over. Maar ik denk dat zoals ik het nu zien dat er niet zo veel vraag naar is. Ik denk dat stuurindicatoren meer van boven moeten komen in samenspraak met lagere lagen. En dan ook door laag gedragen worden. I: dus draagvlak van boven is belangrijk? Het draagvlak komt van ons. Het initiatief van boven. En de uitvoering daaronder. Als wij het draagvlak niet gecommuniceerd krijgen dan is er iets mis met ons of met de indicatoren. I: in de zin van dat je op operationeel niveau niet de indicatoren beheersbaar te krijgen. Als je een stel indicatoren neerlegt en ik ben helemaal enthousiast en ik communiceer dat naar mijn mensen. En die zeggen: daar kan ik niet mee werken.. dan gaat er iets fout. En dat kan aan meerdere dingen liggen maar dat draagvlak moet wel naar beneden doorsijpelen. Als de directie zegt van we gaan met indicatoren werken of de laag daaronder (MT) dan zal dat best betekenen dat een aantal mensen die dat niet willen en dan moet je energie steken in het doorvoeren van indicatoren terwijl je die energie misschien beter kan insteken in het maken van machines. Als het goed gaat. Als het niet goed gaat dan kan je dit soort trucjes toepassen. I: zoals je dat nu ervaart heb je dan meer houvast nodig? Ik heb geen behoefte aan houvast door middel van indicatoren. Er is 1 indicator en dat zijn de productieaantallen. I: de rest daarom heen is minder belangrijk en gebeurd meer op gevoel? Ja I: Wordt er ook bepaald hoe jullie die doelstellingen/wensen willen realiseren. Door directie (MT) of …. I: jouw niveau. Nee. Hoe, daar is heel veel vrijheid in. I: hoe benut je jouw vrijheid dan? Voor een deel in onderhandelingen met andere afdelingen. Of eigenlijk afdelingshoofden. Met andere mensen die een mening hebben. Ik heb mijn eigen wensen hoe machine en de Peteri afdruk wil ik handhaven. De kenmerken van degene die de machine wilt maken. Die vormen ook hoe de machine eruit komt te zien. De ene keer heeft deze meer inbreng en de andere keer heb ik meer inbreng. I: hoe verloopt die afstemming tussen de verschillende afdelingen en gebruikers? Dat loopt eigenlijk…. Daar zit iets van het ideaal af. Wat er nu gebeurt is. We hebben tweewekelijks machinery scrum overleg. In de ideale situatie wordt daar over planningen en prioriteiten gesproken. Dan

54

zouden alle machines het voetlicht kunnen betreden en dan zou er vastgelegd moeten worden hoeveel noodzaak daarvoor is. De laatste tijd is daar erg over scrums en sprints gesproken. Een methode die denk ik goed kan werken. Dan moet je wel meer toeleggen op die methode. Dat betekent dat je 2 of 3 projecten pakt waar je zo ver mogelijk gaat afmaken in 1 of 2 weken. I: zon methode wordt nog niet toegepast? Jawel. De methode wordt in naam toegepast maar niet in uitvoering. Er wordt gezegd dat we sprints en de scrum maar er wordt niet gekeken naar de bedrijfskundige theorie die daarover iets zegt. Er zou dus tweewekelijks een overleg met de werkplaats, automatisering en manufacturing engineer en Geertjan over prioriteiten en planningen. Vervolgens heb je van een project… als er overleg nodig is dan wordt er overleg gehouden. Dat kan vanuit elke afdeling komen. Wij proberen zoveel mogelijk mensen bij elkaar te krijgen om consensus te bereiken. Bij de wp is het vaak een korte vraag van iemand en dan sta je even in de wp om met een paar mensen te praten om het apparaat heen om overleg te hebben. Je ziet dat sven vaak direct naar de production engineer toe als hij vraag heeft over het lopende project. Dat zijn de momenten dat er communicatie is. I: dat is wederom weer op vrij korte termijn, met de projecten die gaande zijn? Nou nee, dat tweewekelijkse overleg behandelt de projecten die wat langer lopen. Het is natuurlijk ook allemaal onderdeel van elkaar. Sommige projecten lopen een jaar voordat je iets goeds hebt. Voordat het in project kan. Dat is veels te lang. Dat soort projecten worden vaak in de machinery scrum behandelt zodat iedereen op de hoogte blijft. I: wat betekent dat dan voor de inrichting van de organisatiebreed? Misschien wel precies dat. De organisatie is gebouwd op die afdelingen die met elkaar samenwerken. Namelijk veel kort overleg. En 2x per week langer overleg met de leidinggevenden. En dat is de manier waarop er samengewerkt wordt. In dat tweewekelijks overleg geeft GJ aan wat hij op de langere termijn wilt. Dat is het. Het hoeft ook niet veel complexer te zijn. I: is er ook duidelijkheid en overeenstemming over de lange termijn doelstellingen en hoe Geertjan dit graag wilt? Ik denk dat er overeenstemming is tussen wat GJ bespreekt en wilt. En waar de grenzen liggen en wat ieder voor zich moet bepalen. GJ zegt ik wil 100000 Quookers kunnen maken dit jaar. En daar liggen bottlenecks. Wij zorgen dat die Quookers gemaakt kunnen worden en dat die bottlenecks uit de weg geruimd zijn. I: Jullie willen iets, een plan, hoe wordt dit dan naar de uitvoerende laag gecommuniceerd. Bijvoorbeeld je wilt een snellere machine. Een typisch voorbeeld is dat er kort overleg is tussen de leidinggevende, dat de machine er moet komen en wie het initiatief gaat nemen of een deel van de machine. Want het kan zijn dat de wp en ik, een stukje oppakken. Ik ga met mijn engineers bij de machine staan om het praatstuk heen. Het kan zijn dat bv het teststuk anders moet werken. En dan ga je overleggen over de mogelijkheden. De een heeft tijd nodig voor een goed idee en de ander zijn mogelijkheden paraat. Dan wordt er gekeken wat het gaat kosten en wat de alternatieven zijn. Vanuit daar wordt het gemaakt. I: worden met die samenwerkingen die je nu beschijft ook werkafspraken gemaakt? Er is al, omdat het altijd zo is, dat is niet meteen goed maar dat is wel zoals het werkt of dat het goed en soepel werkt. Als je daar iets aan gaat wijzigen, als daar noodzaak voor is dat iets beters is dan ga je daar energie in stoppen. Maar vaak hoeft dat niet. Er is bekend welke delen van de machine er door de wp op gepakt moet worden en voor de automatisering. Er is bekend welke input Sven moet leveren om een goede machine te maken. Vervolgens maak je de machine af en zijn er meerdere afdelingen betrokken. Dan ga je bij het einde staan om te kijken of het precies zo is geworden wat het zou moeten worden. Veel problemen en onduidelijkheden worden in het midden ergens uitgevochten of uit gestecheld.

55

I: is er dan ook een verantwoordelijke voor die een heel project op zich neemt? Nee. Via diverse ketenen is Niels natuurlijk verantwoordelijk. Je zou kunnen zeggen voor de automatisering is de engineer verantwoordelijk voor zijn eigen proces en bij de ene heeft hij daar geen ondersteuning in nodig. Anthony kan ik een idee geven en die gaat dan zelf het proces uitzoeken en uitwerken. Gijs of Mourat moet ik machine geven en het proces ook voor een deel. Tot op instructieniveau soms. Dit probeer ik zoveel mogelijk te mijden. Vervolgens ben ik verantwoordelijk dat hij zijn werk goed doet. Ivo is dan weer voor mij verantwoordelijk. Hij wordt aangestuurd door vanuit de fabriek dus GJ. En GJ weer bij Niels. Ik geloof niet dat iemand de keten ziet. En niemand kijkt naar de keten maar wel zijn eigen verantwoordelijkheid voelt en ziet. I: stel nou we willen zo’n sprintproject af hebben binnen 2 weken. En na 2,5 week blijkt dat het niet af is. Wie neemt de verantwoording op zich? We lopen een halve week achter, wat gaan we eraan doen? Feitelijk doet niemand dat. Er was een tijd dat GJ dat op zich heeft genomen. Er is niemand die de verantwoordelijkheid letterlijk draagt naar andere afdelingen toe. Dat is een ander verhaal naar mijn eigen afdeling toe. Als ik een belofte maak dan probeer ik me daaraan te houden en erop te wijzen. Maar we hebben geen planning wanneer iets opgeleverd moet worden. We hebben geen hoofdplanning. Dus als je met scrums gaat werken en dat is een hele planning die laag in de organisatie zit en kort voorruit is. Gebaseerd op zo goed mogelijk werken en als iets voor de voeten loopt dan loop je daar omheen. Dan heeft het niet veel zin om op korte planning te sturen. Stel ik beloof sven volgende week of over twee weken dat we die machine afhebben. Dan kunnen we inzetten om het gaan om te bouwen op de productievloer. Stel nou zoals dat nu aan het gebeuren we hebben beloofd dat vrijdag een machine af is maar er zijn onderdelen die te laat binnengekomen zijn. Dus ik vrees dat we het niet gaan halen. dan kan je zeggen oh stress we hebben de planning niet gehaald we zijn slecht bezig en dat zeg ik tegen diegene die belofte gemaakt heeft, maar je kunt niet iemand erop aanspreken want er is geen hoofdplanning. Als je zegt de planning is niet af dit is verschrikkelijk, en waarom niet? Dat hadden we elkaar beloofd. Dat kan je zeggen maar als vervolgens geen hoofdplanning is dan hoef je je ook niet aan een sub planning te houden behalve als er een belofte is gedaan aan de mensen om je heen. I: worden hier problemen in ervaren omdat er niet een hoofdplanning is? Ik kan me voorstellen dat het voor sommige mensen frustrerend is als ze lang op dingen moeten wachten en ze zien niet waarom. Want je kunt niet inzien want er is geen planning. Wat dat betreft is er een probleem. Aan de andere kan werken we harder door als er wel een planning zou zijn: ik denk het niet. Eengoed voorbeeld is dat er bij een aantal machines aan het begin hebben wij een planning afgegeven. Die strekte zo’n 6 maanden uit. Die planning naar 20 verschillende besprekingen genomen. Er is nooit enige aandacht voor geweest. Altijd ter kennis aangenomen. Niemand kende het en vroeg er achteraf naar. Dus wat dat betreft is een planning niet zinvol. I: niet effectief, maar meer een manier waarop gebruikt wordt. Een planning is natuurlijk ook een meetbaar iets waarop je kan sturen. Dat zijn jouw woorden. I: bijvoorbeeld na 2,5 week is het nog niet af, terwijl er twee weken voor stond. Na anderhalve week weet je al dat je nog voor een week werk hebt. Er gaat dan iets fout. Je kunt ook zeggen, dat er onderdelen niet binnen zijn, en iemand anders is op een ander project bezig, dus je doet gewoon ander werk. Er zijn dan andere dingen af. Dingen die eigenlijk over twee weken gepland zijn. Er is gewoon een omzetting

56

I: Het ligt niet echt in de cultuur van Quooker om hierop te sturen. Wat we net ook al zeiden van die meetbare indicatoren. Geldt ook voor de planning? In mijn ogen zou een indicator als een planning geen zin hebben. Dan zouden er ook een hoop andere dingen veranderen. I: zoals? Nou dan heb je een structuur nodig die de planning meetbaar te houden. Dan moet je alle andere afdelingen. Er zitten twee kanten aan. Ik moet een planning opleveren en aan de andere kant moet ik mensen aan de planning kunnen houden. Dan moeten er ook als je input geeft en committeert aan bepaalde planningen dan moet er iets tegenover staan. Je verliest vrijheid en heeft dat een rede dan moet er iemand beter van worden of er een andere reden. I: maar je zegt, er moet iets veranderen aan de structuur. Geldt dit ook voor andere vlakken waarover je nadenkt over hoe een bepaalde organisatiestructuur in elkaar moet steken? Er is een verschil tussen indicatoren specificeren en een planning nastreven en daar dingen mee gaan doen en onze werkwijze en anarchie. Je moet niet het idee hebben dat er anarchie is en dat er geen leiding is en geen structuur. Er is heel veel leiding en structuur maar die is niet vastgelegd in indicatoren en planningen. Dit is verzegeld in mensen. In kennis en kunde en ideeën. De structuur, de sturing zit meer in de onderstroom dan de bovenstroom. I: kan je dit meer uitleggen? Bovenstroom zijn dingen die meer gespecificeerd zijn en vastliggen. Je kunt een planning maken. Stel, ik, ivo of GJ maakt een planning en die wordt neergelegd. Vervolgens heb ik daar een idee over of een mening. Ik kan me daaraan committeren, dat is de bovenstroom. Ik committeer me eraan om de planning te halen. o het moment als ik vervolgens en naar mijn werkplek loop en ik constateer dat ik die planning niet kan halen, doe ik mijn best maar ik denk het niet. Dan heb je een onderstroom te pakken. Je spreekt met elkaar af je gaat dingen zo snel mogelijk gaat doen en zo goed mogelijk gaat doen met bepaalde eisen en je houdt contact en je legt niks vast met zo nu en dan een bespreking op korte termijn, en iedereen is er in feite blij mee. Dan zijn dingen geregeld in de onderstroom. I: maar is er op dit moment ook zo? Is iedereen blij? Als ik voor mezelf spreek vind ik dat er een aantal dingen moeten veranderen. Maar dat heeft niet zozeer te maken met dit vlak. I: Dit besturingsproces van top naar uitvoerende werkzaamheden loopt op de afdeling automatisering wel vrij soepel? Ik heb niet het idee dat het slecht loopt. Het ligt alleen nergens vast. I: dit is ook niet nodig volgens jou? Zolang met een team van mensen werkt dat op elkaar ingespeeld is en elkaar kent en de wensen van de directie kent. Want dat is natuurlijk wel een issue. Dat betekent dat er constant communicatie moet zijn. Dat mensen van elkaar op de hoogte zijn. Iets wat een tijdje geleden gebeurt is op diverse plekken, waarbij een idee is geopperd wat best lang berekent en bekeken is waarbij uiteindelijk de directie niet ondersteunde. Dat was een idee waarbij er best wel een grote financieel input voor benodigd was. De betrokken partijen waren er uit. Dit moet het worden en die schoven de rekening door naar de volgens hen juiste personen en die schoven de rekening door naar de bekende personen en dat kwam bij de directie terecht en die zeiden: dit gaan we niet doen dit is de bedoeling niet. En dan is communicatie vanuit het MT wel belangrijk. Op het moment dat er veto’s afgegeven worden of dat er heel duidelijke visie op de manier waarop dingen gehaald moeten worden. Ondertussen is daar overleg over geweest en gaat er nog overleg komen en gaat het nu aanzienlijk beter.

57

I: maar overleg in de zin van, over hoe kunnen we dit de volgende keer beter doen? Meer een abstractieniveau lager. Wat is er fout gegaan, waarom vinden jullie dit oké prima, dan gaan we het in het vervolg regelen hoe het inde toekomst wel acceptabel is. We hebben niet zo zeer vastgelegd. In het vervolg gaan we een processtroom hanteren waarbij het langs de juiste personen in de juiste fase terecht komt. I; nog even terug. Zo’n project is afgeketst om financiële redenen. Wordt er niet van te voren een budget aangegeven voor het komend jaar? Nee I: wordt dit per project bekeken? Sterker nog. Dat wordt achteraf gekeken. Een beperkte hoeveelheid geld. Er is een hoeveelheid wensen. En dat wordt voor de hoeveelheid wensen die er zijn wordt er een idee gemaakt. En als men weet wat dat idee gaat kosten dan ga je naar de desbetreffende personen. Ik heb dit verzonnen, is dat acceptabel? Dat betekent niet dat wij behoorlijk efficiënt zijn met geld. Wij doen moeite om onze producten bij toeleveranciers tegen zo goed mogelijke kosten te kopen. Er wordt regelmatig onderhandeld met toeleveranciers. Er wordt altijd onderhandeld over de prijs. Puur om te zorgen dat er efficiënt met de bruikbare middelen wordt omgegaan. I: Ik heb mijn vragenlijst gehad. Heb jij nog opmerkingen? -‐praten over de opdracht-‐ je wilt weten over hoe het sturingsproces werkt en hoe het beter kan? I: ja Iets als wereldklasse is gebaseerd op sponzige aannames. Als je dat wilt communiceren naar lagen daar tussen in zal je sponzige aannames behapbaarder moeten maken. Ik kan extraheren voor mij wat WCM voor mij betekent. Als het sponzig is kun je er ook geen harde cijfers aan maken en dat kan je ook niet opdelen in kleinere deelcijfers. Dan blijf je een sponzig iets houden. I: Een onderdeel van WCM is natuurlijk het onderhoud van machines. Je wilt bijvoorbeeld 100% uptime van je machines hebben. Het kan een doel zijn. Hoe gaat jouw afdeling ervoor zorgen dat die 100% gehaald wordt. Dat betekent dat alle onderhoud buiten de machine-‐uren moeten plaatsvinden en dan kan ik zeggen tegen mijn mensen dat we het anders gaan inrichten. We gaan zorgen dat er buiten werktijd gesleuteld kan worden en dat er vast onderhoud wordt gedaan en dat er altijd iemand aanwezig moet zijn als er iets vastloopt om dan te zorgen dat wat vastloopt ook gerepareerd wordt. Dat heeft dus bepaalde consequenties als we die doelstellingen willen bereiken. Dat zijn harde cijfers, maar die zie ik niet zo veel hier. I; is het dan beter te besturen. Je heb een vage doelstelling en je creëert harde doelstellingen. Ik zie het als sponzig. Moeilijk te specificeren wat het is. I: WCM is natuurlijk een onwijs containerbegrip. Aan deze tafel heb ik vaak genoeg gehoord wat WCM wel niet betekent. Dan kom je er niet. I: geldt dit ook voor andere ambities. Nee want 100.000 Quookers is vrij duidelijke taal wat iedereen begrijpt. I: output en sales gericht dus

58

Over de kwaliteit zijn ook harde uitspraken gedaan. We willen van iedere Quooker dat moet vastliggen welke software er in zit. Daar hebben we een database voor gemaakt. Dat ligt vast. We willen van iedere Quooker die het veld in gaat zeker weten of de goede software het veld in gaat. Dus er komt een applicatie dat alleen varianten van de software het veld ingestuurd kunnen worden. Dat is een harde regeling. Dat is een kwaliteit iets. Net zoals met het testen. Wij hebben die harde gegevens er in gezet. Die waardes liggen vast. Voldoet het niet, dan kan het veld niet in. Harde cijfers hebben alleen zin als het zinnig. We gaan geen harde dingen vastleggen die geen goede rede hebben. Als je met indicatoren wilt werken moet je een goede lijst met indicatoren hebben en daarnaast aan communicatie en flexibiliteit om de aanwezige dingen zo goed mogelijk, moet je vrijheid in houden. -‐Einde-‐

59

Bijlage 14 – Uitwerking Interview 6

I: Introductie I: Is er een strategisch plan vastgelegd? Er is geen uitgeschreven plan. I: Als het niet beschreven is hoe is het dan…? Voor ICT liggen er verschillende beleidsplannen klaar voor invoering in de organisatie. In dat opzicht is het strategische plan bij de ICT het meest uitgebreid. Bij logistiek is er zeker een toekomstgericht verhaal. Dat is niet een wijdverspreid verhaal. Dat ligt voornamelijk bij mij en GJ. Wat wij als toekomstvisie hebben daarvoor. I: Dit is niet duidelijk voor iedereen binnen jou organisatie onderdeel? Jawel. Dit is duidelijk bij de mensen over wie het direct gaat. Dus bij het magazijn zijn er besprekingen met Bob en Marco en ook wel Alex. M.b.t. tot wat de visie, filosofie is van hoe wij binnen het magazijn verder willen. En dat heeft betrekking op processen Lean maken. Dat loopt. Bob is aansturend in. Daarnaast ook hoe we gaan de toekomst in m.b.t. personeel en opslag en dat soort zaken. Dat weten ze, welke kant we op willen. Maar er ligt geen tijdsplan aan vast. Dus niet wat we over 2 weken of 6 weken gaan doen. I: Wie stelt zo’n plan op, wie bedenkt het? Dat plan komt bij voor een groot gedeelte, de gedachte en de filosofie bij mij vandaan. Ik krijg die gedachte natuurlijk niet alleen. Die gedachte wordt geformeerd doordat mensen dingen tegen mij zeggen. Dat zijn zowel als directie, GJ, marketing als in de mensen van magazijn. Met al die stukken bepaal je. Daar rollen projecten en de visies uit. Het is ook zo als de visie niet gedeeld wordt dan moeten we iets anders gaan doen. het is niet zo dat ik denk dat het een hard streven. Dat mijn stempel is om door te drukken. Het moet voor het bedrijf van belang zijn. I: Je noemt net dat daar plannen en projecten uitrollen. Kan je daar iets meer over vertellen? Als we kijken naar het magazijn dan praten we over een Lean opereren. Dan ga je kijken naar welke processen je allemaal hebt lopen. Dus die processen zijn in eerste instantie in kaart gebracht door Bob. Met die processen zijn we bezig om naar een WMS pakket te gaan. Dat WMS pakket houdt in dat we bepaalde processen die we nu administratief over heel veel vlakken heen moeten doen, etc. Dat we de overtollige dingen er uit halen. dat is een heel groot project wat we met het WMS loopt. Waarin bob en ik de lead hebben. Daarnaast hebben we het project m.b.t. intranet waarbij het magazijn de behoefte heeft om bepaalde zaken op bepaalde momenten te kunnen zien. Die worden d.m.v. verbetervoorstellen ingeschoten en doorgezet. Voor alle verbetervoorstellen zijn bob en Marco in de lead om dat in te zetten of om naar de desbetreffende afdelingen door te geven. Naast WMS en dit zijn het vaak dingen die door verandering worden gemaakt. Dat is vaak een ad hoc beleid. Een verandering van de service loopt bij de logistiek tegen een aantal dingen aan. Verkoop loopt door de groei tegen een aantal zaken aan en die pakken we dan op. De verkoopretouren. Alle projecten zijn in principe voor mij die ik uitdeel bij mensen. I: Is er dan ook een verantwoordelijke voor een project? Bij de meeste gevallen ben ik dat. I: Je noemde net de verbetervoorstellen. Dat gebeurt omdat mensen iets constateren. Maar dit is altijd achteraf. Wordt er ook vooraf doelstellingen geformuleerd om dingen te verbeteren?

60

Ja, we hebben een stuk m.b.t. het inpakken van post. Dat is een doelstelling die we geformuleerd hebben. Wat we willen bereiken daarin. We hebben de doelstelling gehad voor het crossdock. Dat we alle inkomende goederen elke dag in exact zijn. Zodat ben/inkoop weet dat de spullen die binnenkomen ook daadwerkelijk zijn binnengekomen. En dat ze binnen twee werkdagen verwerkt zijn. I: Dan praat je al snel op operationeel niveau. Een bepaalde visie die je op strategisch niveau wordt geformuleerd. Dat wil je op een bepaalde manier bereiken. Daar ligt geen zware doelstelling binnen magazijn als zijnde wij willen de……. Als we praten over strategische doelstellingen dan is 1 daarvan: voorraadbetrouwbaarheid verhogen. 2de doelstelling is de groei te kunnen doen. I: Dat is nogal vaag natuurlijk. Ja, maar dan ga je naar operationeel toe. Of het is strategisch of operationeel. En die strategische doelstellingen liggen natuurlijk in de toekomst. En uit die doelstellingen rollen voor mij projecten.. I: Hoe maken jullie dit concreet? Harde cijfers. Aan die doestellingen hangen cijfers. Als we gaan kijken naar de voorraadbetrouwbaarheid. Dan kijken we naar jaarlijkse tellingen. Eigenlijk wil je dat dan verbetering. Dan kijk je naar de tellingen of afwijkingen op financieel vlak, hoe we het daarmee doen. ander stuk is de manco. I: Dat zijn indicatoren die jullie handhaven? Ja. I: Je had net iets gezegd dat er nagedacht over welke mensen je wilt inzetten. Niet zozeer welke mensen maar het aantal mensen. We zien dat we daarin groeien. Sommige dingen blijf je in doorgroeien want dat proces aankomende tijd niet veranderd. Dan zit je vast in andere zaken. Bijvoorbeeld zo’n project WMS moet er toe leiden dat de hoeveelheid werk op bepaalde vlakken gaat verminderen. Anders hoef je het niet te doen. er zitten dus twee dingen aan de invloed van het WMS. Als we dat gaan invoeren dan is de verwachting dat de kwaliteit omhoog gaat en de accuraatheid en de hoeveelheid werk naar beneden. Met die drie factoren krijg je tijd vrij bij de mensen om andere zaken op te pakken. Waardoor je niet mensen hoeft aan te nemen omdat je doorgroeit. Die verhouding is moeilijk te bepalen omdat je bij de implementatie natuurlijk meer werk hebt. Dat vraagt tijd en kracht. Daarnaast blijf je doorgroeien. Nadat je het ingevoerd hebt, waar zitten we dan nu. Groei is heel moeilijk in te calculeren. Afhankelijk van de manier van verkopen en inkopen. En daar zijn we als logistieke afdeling maakt dat je heel afhankelijk van de processen die ervoor en erna spelen om te bepalen wat je inzet qua mensen inzet. Dat betekent dat de inkoop met de kwaliteit en leveranciers hun werk niet goed op orde hebben, waardoor je heel veel spoedbestellingen hebt en leveringen tussen door hebt. Dat je als organisatie gewoon binnen het magazijn veel meer werk aan hebt. Je hebt liever 1x per week een grote binnenkomst. Dan dat je allerlei tussentransporten moet regelen. Dat kan 5, 6x meer werk zijn. Daar praat je wel over. Die processen moet je verbeteren. Dus dat is een terugkoppeling vanuit het magazijn. Aan de andere kant is dat onze verkoop stijgt. Dat niet alleen binnen de huidige afzetmarkten maar we boren ook nieuwe markten aan. Processen naar die nieuwe markten hebben extra druk op de logistiek om te zorgen dat dit ook loopt. Aan de ene kant probeer je het proces wat je kent en hebt te verbeteren. Je probeert ook de toekomst in te kijken. Wat verwachten we eigenlijk nog. Gaat de hoeveelheid spoedorders verminderen op gelijk. En de verkoop wat gaat die doen. gaan we over 2 jaar nog 5 andere landen aanboren?? Dat weten we niet. Dan moet je aannames maken. En een derde belangrijk afdeling waar we betrokken zijn is de productie. Die ervoor moet zorgen dat de inkomende goederen ook daar komen. En daarnaast weer weg gaan om opgeslagen te worden. Als de manier van produceren hetzelfde blijft. Dan gaat de frequentie van weghalen en wegbrengen omhoog moet. Maar de inrichting van het productieproces is niet waar je invloed aan hebt. Ook daar weet je niet altijd, moet ik daar meer mensen opzetten, gaan we naar andere logistieke methodes toe. En vaak in de organisatie is het zo, we hebben geen visie, wat we over twee jaar

61

aan producten maken of wat we verwachten uit andere zaken. Dan middel je daar een beetje tussen. Dat is lastig en een uitdaging. I: Duidelijk verhaal, nu even iets anders. Dit gaat over financiën. Hebben jullie bv voor het WMS systeem een financieel raamwerk of budget opgesteld, en geldt dit ook voor andere doelen die jullie willen bereiken? Op het moment dat wij, als we praten over WMS, is er geen inzicht in de kosten van dit pakket. We verwachten dat het pakket een hele hoop gaat opleveren. Daarom hebben we contact met een aantal leveranciers. Kom eens praten, en kom eens kijken hoe onze processen lopen en of jullie het zien zitten om een wms aan te bieden. Zij zijn geweest, de volgende stap is dat ze onze processen gaan aanleveren, en kijken of ze inderdaad ons kunnen helpen. Aan de hand daarvan stellen ze een budgetofferte aan. Met die voorlopige offerte en of ze het daadwerkelijk kunnen gaan wij bepalen of dat we door willen zetten. Als de kosten te hoog zijn, bv we hebben geen 4 miljoen over voor een WMS, misschien voor 10000 euro kunnen we wel stappen ondernemen. Aan de hand daarvan nemen we de volgende stap. Zo bespreek ik ook met de directie en GJ. Hoe gaan we dit doen. als we dan goedkeur hebben op die basis offerte. Na een beoordeling van de leverancier van het WMS op verschillende facetten maken we een plan van aanpak. I: Wordt er nagedacht hoe de organisatiestructuur wordt ingericht m.b.t. jouw organisatieonderdeel? Ja, dat is de rede waarom we bob als coördinator hebben ingezet. Her en der hebben mensen wel dubbele functies. I: En ook bij de cultuur? Ja dat doe je bij de aanname al. I: Hoe bedoel je dat? Dan kijk je of mensen bij je team kunnen werken. Er zijn een aantal dingen belangrijk. Je kijkt naar prestaties, kwaliteit van het werk is belangrijk en onderlinge communicatie. En de ook de leeftijdsverdeling. Zodanige samenstelling waarbij je in de loop der tijd daarmee door kan. Sommige werkzaamheden kunnen beter door jongere mensen gedaan worden dan oudere mensen. I: Je legde net een heel verhaal uit over de verschillende afdelingen, inkoop, verkoop en het operationele gedeelte. Wordt er dan ook overlegd over de inrichting van de organisatie met de verschillende afdelingen? Nee I: Hoezo niet? Waarom er geen overleg is? Wat er gebeurd is dat ik tweewekelijks zit met GJ, en hij is verantwoordelijk voor de hele organisatie. Als we praten over de belangrijkste afdelingen. Als we kijken naar de supply chain dan is GJ verantwoordelijk is. Dat betekent ook dat als wij aan het praten zijn en het ook oer andere afdelingen hebben die eventueel voor verbeteringen of verslechteringen zorgen voor het magazijn. Maar we praten niet over… ik zou binnen de productie die lijn achterstevoren zetten, of een bepaalde coördinator niet aannemen. Dat soort zaken. We gaan niet diep op de materie in maar wel als er significante wijzigingen zijn die voor mij van belang zijn. Dan hebben we het daarover en kijken we wat we daarmee kunnen doen. I: Worden er prioriteiten gegeven aan welke activiteiten er eerst gedaan moeten worden om bepaalde doelstellingen te behalen? Uh.. er worden altijd prioriteiten gegeven aan dingen. Maar die kan je niet categoriseren. Je kan niet zeggen dat marketing altijd voorrang heeft of productie. Omdat er verscheidene functies binnen het magazijn zijn die verschillende mensen uitvoeren, kan het net zo zijn dat er prioriteit is voor service als voor marketing. Gebeurd dat dan door 1 persoon dan doet hij daar zijn ding in met overleg met de mensen die dagelijks aansturen. We hebben het dan over Marco, Alex en Bob. Waarbij bob de coördinerende functie heeft die in eerste instantie de prioriteiten bepaald.

62

I: Prioriteiten op tactisch niveau, voor bepaalde activiteiten? Ik bepaal de prioriteiten die op dat moment het meest cruciaal zijn. Dagelijks is voor mij, processen in de war lopen waarbij we problemen krijgen, dat is voor mij prioriteit om dat op te lossen. Dan kijken we naar waarom is dit proces zodanig veranderd dat het nu problemen oplevert. Dan kijken we naar de afgelopen weken. Doordat we groter worden stapelen sommige dingen zich op zoals de verkoopretouren. Mensen roepen pas als ze het niet meer aan kunnen. Nu moet er iets gebeuren zeggen ze dan en dan krijgt het prioriteit. Organisatie groeit en veel vraagt. Belasting wordt groter. Knelpunt in productie. Het is zo dat de prioriteit bepaling bij de productie om de lijnen stil te leggen omdat de service voorrang heeft. Dat is heel lastig en gebeurd niet makkelijk. We moeten er voor zorgen dat de afspraken die we er nu over maken dat die ook nagekomen worden. Die afspraken hebben we gemaakt met GJ en Ben. I: Wordt dit ook gecommuniceerd de motivatie en redenering waarom jullie deze processen willen veranderen? Ja want we zitten met de afdelingen die daar betrokken bij zijn samen bij elkaar. Als we kijken naar de service dan is er een aantal mailtjes geweest, en bij elkaar gezeten, een team wat continu aanloopt. Allerlei afdelingen vragen om dingen. Bob uit magazijn vraagt zich dan af hoe het kan dat het niet loopt. Vervolgens gaat iedereen met opdrachten weg. Dit moeten we doen om te zorgen dat het wel loopt. hoe zit het proces nu en zijn we het er mee eens? Knelpunten behandelen we en we hebben een meting waarbij mensen aan gaan geven wat ze op kunnen lossen. I: Er worden ook verantwoordelijkheden toegewezen? Ja, en die worden ook na de meting gemaild. Er wordt een nieuwe afspraak ingepland en wat er wordt verwacht van de mensen. I: Worden prestatie indicatoren gemeten? Ja, we weten ze en we met ze ook wel. Maar zitten ze in onze reportage? met KPI’s en doen we dat regulier? Antwoorde daarop is NEE. Gebeurd het met onregelmatigheid dan is het antwoord JA. Is het heel duidelijk dat als we bij de mensen vragen in het magazijn weet je wat de doelstellingen zijn, dan is het antwoord nee. Er ligt een verbetervoorstel van bob klaar, om net zoals bij de productie te zien wat je die dag gemaakt hebt. Voor het magazijn zijn een aantal dingen belangrijk. We willen graag zien per dag hoeveel pakketten we aan het versturen zijn. Hoeveel orders. Hoeveel inkomende goederen worden er daadwerkelijk geboekt, hoeveel boekingen hebben we, zodat we kunnen zien wat de drukke fases zijn in de week maar ook hoe doen we het nu. Want we roepen wel hoe druk we het wel niet hebben maar is dat ook daadwerkelijk wel zo. De data is er al wel maar we kunnen het op dit moment niet makkelijk inzien. We zijn nu bezig met dat proces om die KPI’s die we eigenlijk wel hebben maar niet duidelijk kenbaar zijn. Dat we dat kunnen laten zien, ook aan de mensen op de vloer , maar zeker de mensen die een stuk verantwoordelijkheid hebben met betrekking tot verbeterprocessen e.d. als je wilt verbeteren moet je data hebben om te kijken waar je nu staat, en waar je naartoe wilt, de doelen. Die data is bob mee bezig om dat in een rapportageproces te krijgen. Dat loopt dus maar het is er nog niet. I: Op dit moment kan je zo’n proces dat is gebaseerd op indicatoren nog niet beheersen. Je had het net over, als iets uit de hand loopt, dan wordt er aangegeven, is dat de manier hoe iets beheerst wordt? Dan is niet zozeer alleen het magazijn, dat is in de organisatie zo. Daar moet je onderscheid in maken hoe je iets meekrijgt uit de organisatie en wat je in het magazijn aan doen bent. Het is niet zo dat het magazijn aangeeft als het helemaal misgaat. Natuurlijk gebeurd het daar ook, maar het is zo in de organisatie. Bijvoorbeeld we hebben een nieuw product. Laten we dat nu gaan inzetten. Of, we hebben hier een verbetering, laten we dat gelijk maar doen. dan moet je wel even die voorraad blokkeren of herstellen. En dat soort processen lagen voorheen niet goed vast en in magazijnproces ligt beschreven wat de verwachtingen zijn, mensen kunnen dat bekijken alsmede het stroomdiagram. Als er iets veranderd dan zitten we bij elkaar om te kijken of we de goede kant op gaan en die processtappen. In dat kader zitten wij er wel direct op en wachten wij niet op wanneer het water over de emmer heen stroomt. We werken over

63

om te zorgen dat alles kan gebeuren en dat wordt tegenwoordig besproken of het overwerk daadwerkelijk noodzakelijk is en wat doen we dan, en waarom kan dat niet overdag? Dus bepalen of iets te veel is, op die basis wordt dat bekeken. I: Als er een probleem is of er gaat iets mis, wordt er dan naar de oorzaken gezocht? Ja er wordt naar de oorzaken gezocht maar niet altijd nee. Als je weet dat het kan gebeuren dan hoef je er niet naar te zoeken. Iedereen weet het en dan gebeurd het ook. Gevaar is dat een bekend probleem ook een geaccepteerd probleem is. I: Hoe loopt jullie rapportageproces. Is er onderlinge, naar andere afdelingen Nee. Ja er zijn wel vaste rapportage. Cycle counts e.d. bijvoorbeeld ook orderafwijkingen. Rapportages om grotere verbeteringen door te voeren kosten veel tijd. Daar wordt aan gewerkt. I: Wat wordt er met die rapportages gedaan? Is dit ter informatie? Ja, sommige wel ja. Omdat we in de tijd willen weten of er veel afwijkingen zijn. Daar wil je wat mee doen. I: Worden er dan ook echt maatregelen genomen direct, of de langere termijn? Ja, de cycle time van 8 weken is zeg maar heilig. Als dit niet gebeurd dan moeten we dat op een andere manier inhalen. Er worden dan maatregelen als iets niet goed loopt. I: ik ben door mijn vragen heen. Heb jij nog opmerkingen? -‐stuk over mijn conclusies en bevindingen tot nu toe-‐ Overige opmerkingen: Toekomstgerichte planning is er niet. Het is een impulsieve organisatie. Het is belangrijk om naar een doel te werken ja. Maar in onze organisatie is het niet handig om een LT doelstellingen te formuleren want het veranderd zo snel allemaal hier. Strategisch beleid. Zorg dat je voorraad hebt want als er groei is dan kan je op dat moment het opvangen en heb je een aantal weken de tijd om zaken op orde te stellen. Ik bepaal welke mensen ik nodig heb, hoeveel. Er vind wel overleg plaats met GJ maar die luistert er naar en neemt het aan. In productie is dat een ander verhaal. Als daar wordt geroepen dat daar mensen moeten worden aangenomen dan heeft GJ daar een besluitvorming in. Voor mijn afdeling is het al zo dat ik op tactisch niveau meer stuur. Op andere afdelingen is dit minder. Je moet wel een onderbouwing hebben waarom je iets wilt. Waarom je een bepaald plan wilt uitvoeren. Je moet op de afdelingen wel iemand hebben die daar capabel voor is.

Bijlagen concept v1 - surfsharekit.nl

Documents

Transcript of Bijlagen concept v1 - surfsharekit.nl