Beleidsplanning voor starters

0

Cursus beleidsplanning

Starters, Deel 1

13/02/2009

De inhoud… voor vandaag •  Inhoud deelnemersmap •  Interpreta5e van

beleidsplanning:

•  Inleiding en toelich5ng, oefeningen, uitwisseling

•  Inpassen van beoordelingselementen •  De voorstelling van het planningsproces =

ideaaltypisch... •  We gaan tot aan de SWOT-‐analyse, volgende keer

het vervolg. Wie in de maand tussen5jd is begonnen, kan de volgende maal feedback krijgen

•  Geen eenrich5ngsverkeer

1

Streng (binnen keurslijf)

Los (niet vrijblijvend)

Denkmoment

Na de kennismaking en de inleiding weten we waartoe de inhoud van deze cursus moet leiden:

Vul op jullie naamkaartje de twee grootste

verwach7ngen in:

•  Wat hopen jullie te weten/kunnen tegen het einde? •  Wat zou zeker behandeld moeten zijn?

•  Welke inhouden zijn essen7eel?

Individueel Bijlage 1

3

Denkmoment

Heb je een idee over wat een ‘beleidsplan’ zou kunnen of moeten zijn?

•  Denk zelf eens goed na over wat een beleidsplan

voor jullie eigenlijk is of zou moeten zijn. •  Wat zijn voor jullie basisvoorwaarden om te spreken

van een ‘goed’ beleidsplan?

Individueel & nadien inventarisa5e in groep Zie ook Bijlage 2

4

Gesitueerd in integrale kwaliteitszorg

Het beleidsplan is een deel v/d “kwaliteitsplanning” à alle stappen die genomen worden om kwaliteit te plannen, om de “klant” en de organisa7e tevreden te stellen

Dit staat naast de “kwaliteitsbeheersing” àdaar waar reeds kwaliteit geleverd wordt, moet zij behouden blijven nood aan meten, indicatoren, procesmanagement, constante kwaliteitsbewaking, …

En de “kwaliteitsverbetering” àdaar waar de kwaliteit niet voldoet, verbeteringen aanbrengen nood aan verbeterprojecten, procesma7ge aanpassingen, vernieuwing, …

5

Betrokkenheid bij IKZ

•  Niet iedereen in de organisa5e denkt hetzelfde De ideeën over kwaliteit verschillen van persoon tot persoon

•  Niet iedereen in de organisa5e ziet hetzelfde Niet iedereen heeI zicht op het geheel van de

organisa7e, weet alles.

•  Niet iedereen in de organisa5e evalueert hetzelfde De percep7e van mensen op hetzelfde fenomeen

verschilt, aJankelijk van hun posi7e t.o.v. het fenomeen. Niet iedereen interpreteert hetzelfde.

6

De biotoop van een SCvW organisa5e...

7

Vogels en kikkers

8

De organisatie

De medewerkers, de doelgroep en de partners

Het ‘kikkerperspectief’

De leidinggevenden: AV, RvB, directie, coördinatie

Het ‘vogelperspectief’

Samenva\end … 1.  Een plan is maar een plan: niet teveel woorden, maar vooral

daden! Plan ≠ beleid! 2.  De missie is de spil waarrond alles wordt ontwikkeld en van

waaruit de aansturing van de organisa5e gebeurt. 3.  Beleid voeren heeb twee belangrijke aandachtspunten:

‘intern’ en ‘extern’. 4.  Zowel de top als de basis moeten zich kunnen (h)erkennen

in het plan (en iedereen ertussen). 5.  Betrokkenheid is van extreem belang, zowel van de

beleidsmakers en –denkers als van de uitvoerders (doeners). 6.  IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen.

9

Waarom een beleidsplan? •  Gestructureerd richtsnoer Iedere dag moeten er keuzes gemaakt worden een BP kan helpen om gestructureerd en planma7g te kiezen

•  Effec5ef gebruik van beperkte middelen Iedereen heeI een tekort aan geld en 7jd een BP kan helpen om de beschikbare 7jd en middelen op de juiste dingen in te zeNen

•  Betere samenhang tussen verschillende ac5viteiten Als men veel ac7viteiten organiseert, raak je soms de weg kwijt een BP kan helpen om de samenhang en het belang van het dagelijkse werk niet kwijt te raken

../...

10

•  Posi5eve druk uitoefenen Het realiseren van plannen stuit soms op onwil en/of onvermogen aan de basis en/of de top een BP kan helpen om het doel voor ogen te blijven houden en de rich7ng te wijzen

•  Stevige posi5e innemen t.o.v. anderen Quasi iedereen heeI concurrenten en/of poten7ële partners een BP kan helpen om uw eigen plaats te vinden, om het verschil te maken

•  Verplich5ng vanwege de overheid Steeds meer regelgevers vragen een BP als basis voor subsidiëring en/of erkenning een BP helpt hier om de kwaliteit van uw werk aan te geven

11

•  Het proces zorgt voor gedragenheid hoe meer betrokkenheid, hoe meer gedragenheid

•  Alle actoren worden erkend in hun rol iedere actor op het veld krijgt een duidelijke rol •  Het ‘eindpunt’ is duidelijk iedereen kan aflezen waarheen het beleid wil evolueren

•  De ‘weg’ is geplaveid met de juiste keuzes hoe het eindpunt bereikt zal worden, is onderwerp van

onderhandelingen en dagelijkse keuzes 12

Effecten voor het dagelijks werk

Wat met de “planlast”

Uit de oefening, de nega5eve kanten: •  Teveel werk? •  Te rigide, gebrek aan flexibiliteit, keurslijf?

•  Verlies aan autonomie van medewerkers, vrijwilligers?

•  ...

13

De organisa5e

Jullie

Kortom,

Het beleidsplan zal het toetsingsinstrument worden voor het dagelijks werk, de beleidsini5a5even in de nabije toekomst, de invulling van gedetecteerde

behoeben, de onderhandelingen met de gebruikers én de samenwerkingsprojecten met anderen

(intern en extern).

… het is dus géén document dat in de schuif eindigt …

14

•  Het planningsproces = voor iedereen duidelijk iedereen die betrokken par7j is, weet wat er te gebeuren staat, tegen wanneer en met welk doel

•  Legi5em: erken en respecteer ieders rol daarnaast kent ieder zijn/haar rol, het toebedeelde mandaat en de verkregen bevoegdheid

•  Er is iemand die het proces ‘vaart’ geeb er zijn vele par7jen ‘betrokken’, maar één zorgt voor vooruitgang (mandaat en bevoegdheid)

../...

15

Enkele basisvoorwaarden voor een geslaagd plan

•  Terugkoppeling & interne communica5e op de belangrijkste sleutelmomenten een stand van zaken geven over de vooruitgang t.o.v. de planning (onderscheid tussen basis en RvB)

•  Openstaan voor wat het proces voortbrengt de organisa7e moet de ‘openheid’ en het ‘vertrouwen’ hebben om te aanvaarden wat het proces oplevert

•  Gebruik maken van informa5e die reeds voorhanden is zoek vooral naar nieuwe ‘bronnen’ en maak zoveel mogelijk gebruik van de bestaande kanalen voor het ‘warm water’

16

Beginnen: een 7-‐faseplan

•  De start •  De missie •  De gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen •  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding

17

Fase 1: de start

Vanaf het vertrekpunt, doorlopen we volgende stadia: •  Bevragen van mo5va5e •  Eerste overleg met beleidsmakers •  Informa5eronde van belangrijkste belanghebbenden •  Samenstellen projec\eam/planningsteam •  Tweede overleg met beleidsmakers •  Vastleggen 5jdsschema & afspraken met beleidsmakers

18

1.1 Mo5va5e Belangrijk uitgangspunt voor het planningsproces is de zoektocht naar de reden achter de keuze om een beleidsplan op te maken

–  Wie heeb waar en wanneer, op basis van welke informa5e beslist dat wij een beleidsplan gingen schrijven?

–  Peilt naar ‘intrinsieke’, dan wel ‘extrinsieke’ mo5va5e –  Hoe ‘extrinsieker’, hoe meer ‘van buitenaf’, hoe belangrijker

de informa5estap zal worden

19

•  Het creëren van een gezamenlijk Perspec5ef. •  Het opstellen van een organisa5e-‐Plan voor de toekomst. •  Het vinden van het zich ontwikkelende of ontwikkelde

organisa5e-‐Patroon dat al dan niet voortgezet moet worden of gecorrigeerd.

•  Het bepalen van een te bereiken Posi5e in een marktsegment of een maatschappelijke ruimte.

•  Het realiseren van een opgedragen Project. •  of het realiseren van een bedrijfs-‐Proces. •  Het ontwikkelen van een Ploy (list) om de anderen

(concurrenten of concullega’s) te verschalken en voorbij te steken (Vergezocht? Denk eens aan binnen >< buiten onze sector).

20

Zeven mogelijke finaliteiten van je beleidsplan

Oefening 3

Welke finaliteit heeb het beleidsplan bij jullie?

Gebruik bijlage 4

Eerst individueel daarna per 4

21

1.2 Eerste overleg Na het determineren van de reden, volgt een eerste gesprek met de beleidsverantwoordelijken:

–  Wat zijn hun wensen en verwach5ngen t.a.v. dit plan én het opmaakproces?

–  Hoe ver willen/kunnen zij gaan in het delegeren van bevoegdheden en mandaten?

–  Hoe ver willen/kunnen/moeten zij betrokken worden? –  Deze wensen en verwach5ngen zullen een raamwerk worden om

een eerste opzet te formuleren en de organisa5e te gaan informeren

Dit is een informa7ef gesprek!

22

1.3 Informa5eronde Het werken aan (en met) een beleidsplan veroorzaakt een fundamentele wijziging in de manier van werken voor een organisa5e. Vandaar dat zoveel mogelijk organisa5egenoten…

– … zouden moeten weten waarom dit nodig is – … zouden moeten aanvoelen dat dit belangrijk is – … zouden moeten geloven in het posi5eve effect – … zouden moeten weten welke effecten dit (voor hen) heeb

– … zouden gemo5veerd moeten zijn om mee te werken – … zouden moeten weten wat er van hen verwacht zal worden

– … enzovoort 23

1.4 Het planningsteam

De samenstelling van het planningsteam is eigenlijk de eerste concrete stap van het proces.

Dit team dient vooral om: •  Een goed overzicht te houden op de werkzaamheden •  De planning in de gaten te houden en die te volgen •  Er voor te zorgen dat het draagvlak groot genoeg is •  De mate van objec5viteit te waarborgen •  Te zorgen voor een bredere betrokkenheid Hun doel? Een adequaat beleidsplan afleveren vóór de deadline!

24

Werking planningsteam

Grosso modo zijn er drie verschillende werkwijzen: 1.  Een centraal planningsteam en meerdere

werkgroepen, waarbij de werkgroepen het ‘werk’ doen en de leden van het planningsteam coördineren o.l.v. één voorzi\er

2.  Eén planningsteam met allemaal ‘werkers’, o.l.v. een procescoördinator

3.  Eén procescoördinator die als een spin in een web de werkzaamheden deels zelf uitvoert, deels medewerking vraagt van collega’s/vrijwilligers

26

27

Wie opnemen in het planningsteam ?

•  Mensen met verschillende focus. •  Conform cultuur en waarden van de organisatie. •  Anticipatie problemen implementatie. •  Bereidheid aan de voorwaarden te voldoen (bijv.

samen te werken). •  Verschillende ‘soorten’ mensen: strateeg,

actiemens, … . •  Kleine org.: iemand die iets verder af staat (stelt

vragen over vanzelfsprekendheden, jargon, …).

Valkuilen vermijden •  Weet dat machtsverhoudingen een factor zijn die in de gaten

gehouden dienen te worden, maar laat je er niet door leiden •  Beter een stapje trager mét inspraak en ruggespraak •  Beter een man/vrouw te veel dan een misnoegde collega •  Zorg voor een goede verdeling professionele en vrijwillige

medewerkers •  Awankelijk van de werking het aantal leden zoeken (max. 10) •  Geef poten5ële leden een duidelijk overzicht van het

minimaal verwachte engagement •  Zorg voor een aangename en inspirerende infrastructuur

28

1.5 Tweede overleg Na het samenstellen van het planningsteam, volgt

een tweede gesprek met de beleidsverantwoordelijken Op basis van een eerste samenkomst van het planningsteam worden in dit

gesprek met de beleidsmakers volgende thema’s belicht:

•  In welke 5ming zien we het plan afgerond? •  Welke stappen zullen tegen wanneer afgerond zijn? •  Op welke momenten zullen zij betrokken worden? •  Op welke momenten wordt er ‘breder’ gecommuniceerd? •  Welke bevoegdheden en mandaten hebben wij nodig? •  Welke middelen hebben wij nodig (5jd en geld)? •  …

Dit is een concluderend gesprek! Hieruit volgt een concreet plan (een contract) waaraan het planningsteam en de beleidsmakers zich gaan

houden 29

1.6 Tijdschema

•  Voor een eerste keer is 1 jaar niet overdreven •  Voor een tweede keer zou 9 maanden moeten volstaan (mits zelfde voorwaarden)

•  Vanaf een derde keer zou 7 maanden afdoende moeten zijn

•  Probeer bestaande samenkomsten op5maal te benu\en

•  Maak gebruik van komende ac5viteiten en projecten om gegevens te verzamelen

•  Doorloop de verschillende fases overlappend

30

31

Ini5eel akkoord

Overeenkomst bekrachtigd door RvB

en

gecommuniceerd naar de niet team-leden

32

Inhoud ini5eel akkoord

•  Doel van het te ontwikkelen beleid: intern? extern?

•  Rol, functies, mandaat teamleden. •  Fasen en timing (ook van rapportage en

terugkoppeling). •  Te investeren tijd en middelen.

Rol in Fase 1 Als ‘trekker’

•  Mensen samenbrengen •  Methodes ontwikkelen •  Gesprekmodera5e opnemen •  Terugkoppeling naar betrokkenen

en beleidsmakers •  Proces ‘levend’ houden •  + grote delen van

Als ‘coördinator’ •  Mensen enthousiasmeren •  Ondersteuning bieden in

ontwikkelen methodes •  Gesprekspartner zijn, als

denktank fungeren •  Profileren als centrale spil •  Constant vinger aan de pols

houden •  Consequent en open naar

iedereen communiceren •  Zorgen voor de essen5ële

communica5edoorstroming

33

Oefening

Stel voor jouw organisa5e het ideale planningsteam samen.

Mo5veer je keuze.

Individueel en daarna per 4

34

Fase 2: de missie

WAT IS EEN MISSIE?

35

Niet dit type!

Missie en/of visie?

Missie •  Bestaansreden of de essen5e van het

bestaan van de organisa5e •  De brede weg naar ‘het’ einddoel •  De fundamentele én gedeelde waarden •  Dat waar de organisa5e voor staat en

gaat •  Het is een ‘opdruk voor een T-‐shirt’,

zonder een ‘slogan’ te zijn. •  To the point, wezenlijk, beknopt en

eenvoudig.

Visie •  Gewenste toekomstperspec5ef voor de

organisa5e •  In termen van heldere beelden over een

gewenst eindresultaat •  Een resultaat dat bekomen wordt door

ac5es te ondernemen •  Een ideaalbeeld dat wij wensen te

creëren, beschreven alsof het nu al bestaat

•  ToelichEng, verfijning, verduidelijking, nuancering van de missie.

36

In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties van deze twee termen. Wij doen het hiermee:

Kortom, In een missie staat:

•  Het eindresultaat dat de organisa5e wil realiseren (inclusief een aanduiding van de doelgroep), het ‘ideaal’.

•  Wat de organisa5e daartoe doet (veranderingen, ac5es, diensten, producten, ...)

•  De waarden, overtuigingen of principes die aan de grond hiervan liggen, het waarom.

37

38

Wat vind je van deze missie?

(ook al noemen ze het hier ‘visie’)

Intern belang •  Het is ons kompas en geeb constant

de juiste rich5ng aan : –  In het beleid (kort en lang) à

denken –  In het dagelijks werk à handelen

•  Het is onze vuurtoren, dat de weg naar de toekomst verlicht

•  Het zorgt voor conEnuïteit •  Het mobiliseert de kracht, talenten

en kernkwaliteiten rondom één ‘project’

•  Het is de basis van alle werk, van top to bo\om

Extern belang •  De koers is voor alle (extern)

betrokkenen duidelijk •  Deze bestaansreden is de

toetssteen om verantwoording af te leggen

•  Het geeb een duidelijk zicht op de idenEteit en het verantwoordelijkheidsgebied

•  Het is een deel van de communica5e en is dus mee verantwoordelijk voor het imago

39

Nog wat argumenten om het belang van een missie te ondersteunen:

Inhoudelijk (1)

Iedere missie is uniek en specifiek :

Wat maakt ons anders dan alle anderen?

40

Inhoudelijk (2)

Iedere missie geeb uitdrukking aan onze bestaansreden:

Wat zou de wereld missen als wij er morgen

niet meer zouden zijn?

(Tip: hier kan een link gelegd worden naar de omgevingsanalyse)

41

Inhoudelijk (3)

Iedere missie geeb uitdrukking aan ons ideale mens-‐ en maatschappijbeeld:

Hoe zou, in onze ogen, de wereld

er beter en mooier uitzien?

(Tip: kijk even naar de sociaal-‐culturele methodiek)

42

2de keer, beter?

Maar wat als je al een missie hebt?

•  Wat te doen als je aan een beleidsplan begint en de organisa5e heeb al een missie?

Enkele mogelijke op5es …

43

1.  Er is ooit veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben sindsdien geen opmerkingen gekregen. 7jd gewonnen en pas op voor:

44

1.  Er is het afgelopen opmaakproces veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben geen opmerkingen gekregen

2.  Deze horde hebben we snel genomen en er is nogal wat reac5e op gekomen. 1ste ac7viteit van het planningsteam: huidige missie herbespreken

45

O nee, nog iemand met een herformulering

46

Oefening

•  Bevraag 1 persoon per groepje met de richtvragen rond eindresultaat, omschrijving van wat de organisatie doet en waarden.

•  Noteer de antwoorden in gedachtestreepjes.

•  Breng het geheel samen in een missieformulering.

Rol van de trekker/doener in Fase 2

•  Bewaken van de ‘kennis’ over de missie en de inhoud (verslaggeving, documenteren).

•  Constante aandacht voor meningen en belanghebbende betrokkenen.

•  Agenderen van de missie op zoveel mogelijk bestaande ontmoe5ngsmomenten.

•  Constant bespreekbaar stellen van dit thema, in zoveel mogelijk persoonlijke contacten.

•  Duidelijk versiebeheer hanteren en naleven van afspraken omtrent verschijningsdata van verschillende versies.

•  Vooral moderator, ac5ef luisteren en parafraseren.

47

Het 7-‐faseplan •  De start •  De missie •  De gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen •  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding

48

Klaar

Fase 3: De gegevensverzameling

⇒  De omschrijving van de situa5e verfijnen ⇒  Een evenwich5g pakket aan ‘data’ levert een

goede basis voor evenwich5ge beleidskeuzes ⇒  Zicht krijgen op troeven, kwaliteiten en

zwaktes van de organisa5e ⇒  Voorkomen om in oude denk-‐ of

oplossingspatronen te vervallen ⇒  Geeb een goed beeld van wat internen en

externen denken over de organisa5e

49

Uitgangspunten:

Gegevens verzamelen

Over en van “Stakeholders”

Over en van “Ext.

omgeving”

Over en van “Interne werking”

Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)

BELEIDSUITDAGINGEN

Opmaak van een profiel

50

Fase 3.1 Opstellen profiel

Beschrijving van de organisa5e : 1.  Feiten uit het verleden 2.  Inventarisa5e van het heden 3.  Evalua5egegevens (ook zeer bruikbaar: voortgangsrapporten) 4.  De juridische context Geef deze informa7e schema7sch en overzichtelijk

weer in één document

51

52

Opstellen organisa5eprofiel

Waarom?

•  Context van waaruit men komt, lessen uit het verleden en overbruggen verschil in anciënniteit.

•  Overzicht en inzicht in de organisatie nu. •  In kaart brengen met wie (en hoe) men

rekening moet houden.

53

Organisa5eprofiel, vervolg

Voorstel: a.  Tijdslijn met een opsomming van de belangrijkste

historische feiten en lessen. b.  Een synthese v.d. belangrijkste juridische en

subsidiëringsvoorwaarden. c.  Programma-portofolio: Inventarisatieschema van

de belangrijkste programma’s, projecten en diensten gegroepeerd per doel.

d.  Lijst belangrijkste interne en externe betrokkenen, evt. ook ‘Stakeholdersanalyse’.

‘85-’86 Brussel

Oprichting & start, experiment basiseducatie

1987 BE

1988 BE Omroep & Cult Ontw. / Vrijwilliger en SCW / Vlaanderen Leeft

1989 BE Basiseducatie naar onderwijs

1990

1991 Mechelen

NU 1ste NU conf. (250 dlnrs) / EBAE steunpunt

1992 NU 2de NU conf., tweedaags en vernieuwend / SoCCuL

1993 NU Slotconf. NU project

1994 Brussel

Info gezocht / SCW in gevang / Vervolg NU mislukt

1995 IKZ Europees jaar levenslang leren

1996 IKZ Promo

Week v.d. VOW / Nieuwe spelling / Alice

1997 IKZ ICT

Vl-Nl conf Mod. nomade / Werken a. goed werk / Edufora / Unesco conf.

1998 IKZ ICT

Cursus Kwal.co. / IKZ: Blik nr. Buiten / Vl. Nl. Conf. ICT

1999 ICT/IKZ Europa

Vl. Nl Ouderenconf. / Kwal.co. / Werksem. ICT / Lesgevers Internet

2000 Herv. steunpunt Vl. Nl. Vorming & Mij. Betrokk. / Mediamix eigen publ./ SoCiuS

- + Hoofdproject Hoogtepunten

54

De juridische context

55

•  Het decreet voor het sociaal-‐cultureel volwassenenwerk is eind 2008 lichtjes aangepast. Deze aanpassing werd verwerkt in een nieuwe door de FOV gecoördineerde versie. Zonder een dergelijke coördina5e zou het decreet echt onleesbaar zijn. De huidige decree\ekst zit immers verstopt in wel 6 decreten. De FOV-‐coördina5e verschilt van de versie van de Vlaamse Codex door een gebruiksvriendelijker indeling en de toevoeging van uitleg bij de ar5kelen (de zogenaamde Memorie van Toelich5ng).

•  Je vindt het gecoördineerde decreet hier: h\p://fov.be/docs/Decreet_SCVW_co_21_1_08.pdf

Decretaal bepaalde func5es

•  Educa5eve func5e (zie visietekst SoCiuS) h\p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/gedacht.pdf

•  Maatschappelijke ac5veringsfunc5e (zie visietekst SoCiuS) h\p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/visieac5vering.pdf

•  Gemeenschapsvormende func5e h\p://www.socius.be/socius/files/File/publica5es/onsgedacht.pdf

•  Culturele func5e (beschikbaar tegen september 2009)

56

Beoordelingselementen 2008 (verschillend per werksoort!)

•  De manier waarop in de werking rekening wordt gehouden met principes van IKZ

•  De zorg voor professionalisering, professionaliteit en de professionele uitbouw

•  De aanpak van de diversiteit met specifieke aandacht voor interculturaliteit

•  De diversiteit van het aanbod •  De ac5es met het oog op de verdieping

en verbreding van de par5cipa5e •  De communica5e met de leden •  Het publieksbereik •  De wijze van bekendmaking van het

aanbod •  De mate waarin de VHS kansengroepen

bereikt, of via het werken met mul5plicatoren van betekenis is voor kansengroepen

•  De func5es... •  Samenwerking en netwerkvorming

•  Het beleid t.a.v. De deelnemers (bestaande en beoogde doelgroepen) en de link naar het communica5ebeleid.

•  Vernieuwing en diversiteit aanbod •  Maatschappelijke relevan5e/

verantwoording •  Thema5sche specialisa5e •  Spreiding aanbod/ac5viteiten •  Aantal afdelingen/uren •  Vrijwilligers •  Engagement t.a.v. Beleidsprioriteiten •  Begeleiding afdelingen en groepen •  Samenhang en realiteitswaarde

beleidsplan •  Infrastructuur

57

Zie in cursusmap: “Criteria waaraan organisa5es en hun

werking worden getoetst”

Oefening Welke beoordelingselementen zijn

voor jullie van toepassing? Overleg hoe ze best ingewerkt worden

in het beleidsplan:

Apart document! Ook ingebouwd in de doelstellingen?

Als indicator? Het bovenstaande gecombineerd?

Via de tekstlay-‐out? Nog anders?

In groepjes van 4, dan plenum

58

Fase 3.2 Interne analyse

Wat? 1.  Deze stap peilt naar de

‘sterktes’ en ‘zwaktes’ van de werking, gezien door de bril van de internen (prof., vrijwilligers, strategische partners, …)

2.  Vooral een evalua5e van de ‘achtergrond’; minder van de ac5viteiten

Waarom? •  Het beleidsplan mag niet

enkel gebaseerd zijn op wat externen denken

•  Niet enkel uw ‘output’ is belangrijk, ook de manier waarop die bereikt wordt

59

2.  Stand van zaken vaststellen en evalueren –  Het 7-‐S of McKinsey-‐model –  Zelfevalua5e (aan de hand van Kwaliscoop of

EFQM/INK)

60

61 61

McKinsey checklist

l  McKinsey-model: ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7-

organisatie elementen. ⇒ Vertaling in een checklist aan de hand waarvan

men een beschrijving kan geven van de interne situatie.

l  Beschrijving a.d.h.v. 7 S-en. l  Kijken naar tegenstrijdigheden. l  Samenvatten in een (voor derden toegankelijke

tekst) die de interne organisatie beschrijft.

62 62

McKinsey checklist: 7 S-‐Model

l  Skills l  Structure l  Systems l  Shared Values l  Staff l  Style l  Strategy

(Zie spoorboekje blz 36 en verder)

Zelfevalua5e •  Kwaliscoop: zie Spoorboekje blz. 41 •  EFQM / INK:

63

Leider schap

Medewerkers management

Beleid & Strategie

Middelen management

Manage-ment van

processen

Waardering door

medewerkers

Waardering door klanten

Waardering door

maatschappij

Eind resultaten

RESULTAAT ORGANISATIE

Een voorbeeld van zelfevalua5e…

Posi5eve vaststellingen •  Alle betaalde krachten hebben

eigen vormingsbudget •  In ieder func5oneringsgesprek is dit

een vast thema •  Iedere stafvergadering wordt een

overzicht gegeven van poten5ële vormingen

•  VTO-‐beleid zit bij één persoon

Nega5eve vaststellingen •  Te weinig oog voor de vrijwilligers •  Budget is te laag om alle noden te

dekken •  Teveel willekeur bij keuzes •  Opgedane kennis gaat verloren

64

Deskundigheidsbevordering

In welke mate worden de professionele en vrijwillige medewerkers aangemoedigd om vorming te volgen?

Gegevens verzamelen


Over en van “Ext.

omgeving”



BELEIDSUITDAGINGEN


65

Fase 3.3 Stakeholdersanalyse

Wie?

De stakeholders zijn alle individuen, groepen,

partners, organisa5es en instan5es die op de één of andere manier er belang bij hebben om ‘invloed’ op de organisa5e (nu of in de toekomst) uit te oefenen

Waarom? •  Je werkt niet in een vacuüm •  Je werkt vóór mensen, met

mensen en bestaat dankzij mensen

•  Zij hebben allemaal een ‘gedacht’ over de organisa5e

66

67

a.  Lijst van alle stakeholders.

b.  Schat sterkte (mogelijke invloed) of relevantie voor de organisatie in.

c.  Selecteer de belangrijkste. d.  Benoem het belang dat hij/zij

vertegenwoordigt nu en in de toekomst. e.  Per stakeholder en belang a.d.h.v.

‘geobjectiveerde info’ nagaan hoe je hierop scoort.

f.  Samenvatting in tabel.

68

‘Ge-‐objec5veerde info’ verzamelen

•  Algemeen doel is altijd: •  Voorkomen van enkel rekening te houden met

de gewoonlijke percepties en evidenties, discussie verdiepen.

•  De omschrijving van een situatie verfijnen. •  Niet: een wetenschappelijke studie maken.

•  Concreet doel goed voor ogen te houden: wat wil ik weten, wat kan ik beslissen op basis van die info, wat is de prijs voor de info (moeite, weerstand, financieel, …)?

•  Infoverzameling goed organiseren.

69

‘Ge-‐objec5veerde info’ i.f.v. stakeholdersanalyse

•  Doel: verbreden van de eigen perceptie van de organisatie en van haar toekomst.

•  Waar info halen? •  Bij stakeholders zelf •  Collega's binnen of buiten de organisatie •  De federatie, ondersteuningscentrum •  Beleidsplannen van overheden,... •  Vgl. met gelijkaardige in organisaties binnen-

of buitenland (benchmarking)

70

“Beste stakeholders, tot voor kort stockholders,

er zijn grote voordelen verbonden aan het

bestaan als non-profit organisatie, zelfs als

we er ongewild en

onvoorzien onlangs een geworden zijn”

Uit de actualiteit:

Wat met de behoebedetec5e?

•  In te scha\en als gegevensverzameling bij stakeholders maar ook als element van de omgevingsanalyse.

•  Algemene conclusies, zoals bijvoorbeeld over een bevolkingsgroep, bijvoorbeeld de ‘medioren’, zijn eerder omgevingsvariabelen.

•  Bijzondere vragen, specifiek naar de organisa5e gericht, is eerder stakeholders input.

71

Kennis van ons

Belang voor ons

Bereik-baar

... SOM

Stakeholder 1 +++ + ++ 6

Stakeholder 2 ++ 0 +++ 5

Stakeholder 3

++++ + 0 5

... …

72

10 15 5

55

35

55

Gewicht

Techniek: prioriteitenmatrix

Indien toch geopteerd voor een bevraging, enkele 5ps …

•  Wees zéér crea5ef in bevragingstechnieken … •  Denk niet te snel, we weten het wel … •  Vraag mensen niet naar de bekende weg … •  Weet dat vragen verwach5ngen creëert … Belangrijkste 5p: •  Weet dat alle binnengekomen reac5es verwerkt moeten worden!!!

73

Gegevens verzamelen


Over en van “Ext.

omgeving”



BELEIDSUITDAGINGEN


74

Fase 3.4 Omgevingsanalyse

Wat? •  Deze stap inventariseert de

globale trends in de omgeving of in de ruimere context, die een invloed (kunnen) uitoefenen op de organisa5e

•  Gebruik maken van ‘geobjec5veerd’ materiaal

Waarom? •  Een organisa5e zit vervat in

een dynamische omgeving, een evoluerende samenleving.

•  De tendensen hier oefenen een invloed uit op uw succes

•  Dit ‘inscha\en’ levert een stevigere greep op uw succes

75

Zie Voorzet omgevingsanalyse door SoCiuS

De STEP-‐methode (DESTEP, DECEPT, ea)

•  Sociologisch –  Levenss5jl, familiestructuren, demografische trends, a�tudes naar de gemeenschap

•  Technologisch –  Communica5e op het werk en met klanten, vooruitgang

•  Economisch –  Tewerkstelling, levensstandaard, arbeidskosten

•  PoliEek – Arbeidswetgeving, gezondheid en veiligheid, EU

76

Hoe? 1.  Het planningteam bepaalt

de thema’s en verdeelt (delegeert) de taken

2.  Tendensen worden gezocht, gestaafd door ‘geobjec5veerd’ materiaal

3.  De ‘zoeker’ geeb het verband (het belang voor) met de organisa5e aan

4.  Het planningteam legt de tendensen vast + het belang daarvan voor de organisa5e

5.  Ze bepalen ook of deze tendens een ‘kans’, dan wel een ‘bedreiging’ vormt

6.  Deze benoeming vinden we terug in de SWOT-‐tabel (zie verder)

77

www.?.be

Veel materiaal is te vinden op het internet :

www.socius.be/socius/files/File/ikz/omgevingsanalyse.pdf www.aps.vlaanderen.be

www.nis.be

www.lokalesta5s5eken.be

Op de workshop « Een omgevingsanalyse maken en gebruiken in beleidsplanning » wordt hier dieper op in gegaan

78

Bronnen van de “voorzet”

•  Coolsaet (Rik). De geschiedenis van de wereld van morgen. Leuven, 2008. (En de bronnen die hij gebruikte).

•  Lammer5jn (Frans). Het begin van de 21ste eeuw, een sociologische Ejdsdiagnose. In: Desmet (A.), Baert (H.), Bouverne-‐De Bie (M.), Verbeke (L.) red. Handboek Samenlevingsopbouw in Vlaanderen. Die Keure, Brugge, 2008, pp. 97-‐126. (En de bronnen die hij gebruikte).

•  Jacobs (Michèle). Samenlevingsopbouw Vlaanderen. Algemene Omgevingsanalyse voor de Sector Samenlevingsopbouw. Brussel, 2007. (En de bronnen die zij gebruikte).

•  Studiedienst Vlaamse Regering. Vlaamse Regionale Indicatoren 2007 (VRIND). Brussel, 2008.

Gebruik van die bronnen die de gewenste informatie synthetiseren of overzichten geven van bronnenmateriaal en dat vanuit een min of meer objectiverende autoriteit doen

80

Breedbeeld (1)

•  Mondialisering – Doorgedreven globalisering – Kennis-‐ of informa5emaatschappij – Netwerkonderneming – Flexibilisering en individualisering – Dereguleren, liberaliseren en priva5seren

81

Breedbeeld (2)

•  Technologische omwenteling – Kenniseconomie en digitale kloof – Nieuwe sociale prak5jken

•  Een nieuwe wereld(wan)orde •  De mens en zijn omgeving: risico’s

– Klimaatsverandering en de opwarming van de aarde

82

Inzoomen

•  Individualisering •  Waarden en normen •  Samenleven •  Diversiteit •  Demografie: ontgroening, vergrijzing en migra5e •  Mul5culturele samenleving •  De 20:70:10 samenleving •  Meerpalen, percep5e en ontreddering

83

Close-‐up: armoede en achterstelling

1.  Demografische trends 2.  Armoede en bestaansonzekerheid 3.  Onderwijs en vorming 4.  Arbeidsmarkt 5.  Huisves5ng 6.  Gezondheid 7.  Maatschappelijke en poli5eke par5cipa5e 8.  Sociale zekerheid

84

STEP, DESTEP, DECEPT of... SCENARIO’s

•  Eenvoudige versie: droom of doem?

•  Grondige versie: zie ‘Spoorboekje’ blz. 50 of Wisselwerk Cahier’07 ‘Er is leven na de Mort Subite’

85

Droom-‐ en doemscenario’s

•  Droom: als alles meezit en we zonder problemen of weerstanden kunnen verder werken... hoe ziet onze werking er binnen deze (een of meerdere) kerntaak (kerntaken) uit tegen het einde van de beleidsperiode?

•  Doem: als alles tegenzit en we voortdurend met tegenslagen en weerstanden te maken krijgen... hoe slecht ziet onze werking voor deze kernta(a)k(en) er uit tegen het einde van de beleidsperiode?

86

Droom-‐ en doemscenario’s

•  Vertrekkend vanuit de kerntaken van een organisa5e.

•  Invulling van de twee scenario’s –  Definiëren van de kerntaken –  Aanspreken van scenarioschrijvers

•  Bespreken van scenario’s –  Klemtoon op de feitelijke evolu5es en hun consequen5es –  Nadien pas interpreteren volgens kansen en bedreigingen

•  Belangrijk hulpmiddel: werken met richtvragen (zie ‘Spoorboekje’ blz. 48)

87

Interpreteren als kans(en) of bedreiging(en)

•  Interpreteren van zich tegensprekende bronnen (vergelijken)

•  Dagelijkse percep5e overs5jgen •  One is a poor sample •  Informa5e indiges5e vermijden... •  Valkuil: volgorde = na sterktes en zwaktes •  Tip: toets aan missie

88

SWOT-‐tabel

X Kans Bedreiging

Sterkte

Zwakte

89

Het 7-‐faseplan •  De start •  De missie •  De

gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen •  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding

90

Klaar

Fase 4: Beleidsuitdagingen De beleidsuitdagingen volgen uit : l  De confronta5e tussen de sterktes en zwaktes van de organisa5e enerzijds en de kansen en bedreigingen in haar omgeving anderzijds

l  Een gesprek over en conclusies uit deze confronta5e, leiden tot de detec5e van de belangrijkste beleidsuitdagingen voor de toekomst

l  … en dit ALTIJD i.f.v. de realisa5e van de Missie 91

Welke beleidsruimte heb je?

92

Oefening

Schat de beleidsruimte in die jouw organisa5e heeb. Deel je conclusie mee.

Welke beperkingen of mogelijkheden biedt dit?

(groepjes van 4)

93

SWOT-‐analyse: de werkwijze

•  Overloop het ingevulde SWOT-‐correla5e rooster •  Discussie en algemene conclusies a.d.h.v.:

Overloop wat ieder kenmerk links betekent in het licht van ieder kenmerk rechts. Hou hierbij de realisa5e van de missie in het achterhoofd

•  Noteer de conclusies

94

Conclusies uit correla5etabel

+ Kans Bedreiging

Sterkte Investeren ‘voor gaan’, gebruik van maken, dit leidt tot een ‘concurrentieel’ voordeel

Verdedigen mobiliseer middelen (alleen of samen met anderen) om vanuit de sterkte te verdedigen

Zwakte Beslissen Investeren, samenwerken om er sterker in te worden of afbouwen

Schadebeheersing

95

Voorbeeld beleidsuitdagingen

uit SWOT confrontatie

Kansen: •  Groeiende nood aan vorming omtrent IKZ •  enz.

Bedreigingen: •  Professionalisering vs. vrijwilligerswerk •  enz.

Sterktes : •  Vormingen en begeleidingen zijn sterk op maat •  enz.

Gezien S1 en K1 : “investeren in een

uitbreiding v/h aanbod voor nieuwe doelgroepen”

Gezien S1 en B1 : “zoeken naar

inrijpoorten om prof. toch toe te passen op

vrijw.”

Zwaktes : •  Te weinig tijd om iedereen eenzelfde aanbod te doen •  enz.

Gezien Z1 en K1 : “continueren van

bestaand aanbod naar nieuwe doelgroepen”

Gezien Z1 en B1 : “verouderd en niet-succesvol aanbod

vervangen door nieuwe initiatieven”

96 En schrijf dit uit in volzinnen!!!

Beleidsuitdagingen, een voorbeeld

Omwille van onze beperkte kennis van concurrerende ac5viteiten binnen en buiten onze sector én de steeds afnemende interesse voor ons tradi5oneel aanbod, gaan wij ons eigen aanbod uitbreiden en inhoudelijk verbreden met meer focus op klantgeoriënteerde ac5viteiten

97

Oefening (huiswerk)

•  Breng de missie van je organisa5e mee of althans de eerste aanzet.

•  Breng een organisa5eprofiel mee. •  Breng een opsomming van jullie sterktes en zwaktes mee.

98

Volgende sessie op 13/03/09

•  Bekijken we jullie missie •  Oefenen we de SWOT met jullie voorbeelden en ervaringen

•  Kijken we of er een alterna5eve werkwijze is. •  Maken we doelstellingen en indicatoren •  Passen we de beoordelingselementen in het beleidsplan in

•  Ronden we de beleidsplanning af •  Kijken we hoe je kan werken met een beleidsplan

99

Beleidsplanning voor starters

Education

Transcript of Beleidsplanning voor starters