Beleidsplanning voor bewegingen
101
0
description
De decretale vereisten voor het beleidsplan liggen bij de bewegingen iets anders dan bij de andere werksoorten. Speciaal voor hen organiseerde Socius de cursus ’Beleidsplanning voor bewegingen’.
Transcript of Beleidsplanning voor bewegingen
0
1
Cursus beleidsplanning BEWEGINGEN
Deel 1 30/01/2009
Ook wel… hoe vanuit een bestaand beleidsplan
werken aan een volgend?
De inhoud… voor vandaag • Inhoud deelnemersmap • Interpreta5e van
beleidsplanning:
• Inleiding en toelich5ng, oefeningen, uitwisseling
• Inpassen van beoordelingselementen • Het maken en indienen van een beleidsplan bij
bewegingen vertoont gelijkenis met het indienen van een projectdossier
• We gaan tot aan de SWOT-‐analyse, volgende keer het vervolg. Wie in de maand tussen5jd is begonnen, kan de volgende maal feedback krijgen
• Liefst geen eenrich5ngsverkeer
2
Streng (binnen keurslijf)
Los (niet vrijblijvend)
3
Denkmoment
Na de kennismaking en de inleiding weten we waartoe de inhoud van deze cursus moet leiden:
Vul op jullie naamkaartje de twee grootste
verwach;ngen in:
• Wat hopen jullie te weten/kunnen tegen het einde? • Wat zou zeker behandeld moeten zijn?
• Welke inhouden zijn essen;eel?
Individueel Bijlage 1
4
Denkmoment
Iedereen heeM een idee over wat een ‘beleidsplan’ zou kunnen/moeten zijn:
• Denk zelf eens goed na over wat een beleidsplan
voor jullie eigenlijk is en zou moeten zijn • Wat zijn voor jullie basisvoorwaarden om te spreken
van een ‘goed’ beleidsplan?
Individueel & nadien inventarisa5e in groep Zie ook Bijlage 2
5
Gesitueerd in integrale kwaliteitszorg
Het beleidsplan is een deel v/d “kwaliteitsplanning” à alle stappen die genomen worden om kwaliteit te plannen, om de “klant” en de organisa;e tevreden te stellen
Dit staat naast de “kwaliteitsbeheersing” àdaar waar reeds kwaliteit geleverd wordt, moet zij behouden blijven nood aan meten, indicatoren, procesmanagement, constante kwaliteitsbewaking, …
En de “kwaliteitsverbetering” àdaar waar de kwaliteit niet voldoet, verbeteringen aanbrengen nood aan verbeterprojecten, procesma;ge aanpassingen, vernieuwing, …
6
Betrokkenheid bij IKZ
• Niet iedereen in de organisa5e denkt hetzelfde De ideeën over kwaliteit verschillen van persoon tot persoon
• Niet iedereen in de organisa5e ziet hetzelfde Niet iedereen heeI zicht op het geheel van de
organisa;e, weet alles.
• Niet iedereen in de organisa5e evalueert hetzelfde De percep;e van mensen op hetzelfde fenomeen
verschilt, aKankelijk van hun posi;e t.o.v. het fenomeen. Niet iedereen interpreteert hetzelfde.
7
De biotoop van een SCvW organisa5e...
8
Vogels en kikkers
9
De organisatie
De medewerkers, de doelgroep en de partners
Het ‘kikkerperspectief’
De leidinggevenden: AV, RvB, directie, coördinatie
Het ‘vogelperspectief’
Samenva[end … 1. Een plan is maar een plan: niet teveel woorden, maar vooral
daden! Plan ≠ beleid! 2. De missie is de spil waarrond alles wordt ontwikkeld en van
waaruit de aansturing van de organisa5e gebeurt. 3. Beleid voeren heeM twee belangrijke aandachtspunten:
‘intern’ en ‘extern’. 4. Zowel de top als de basis moeten zich kunnen (h)erkennen
in het plan (en iedereen ertussen). 5. Betrokkenheid is van extreem belang, zowel van de
beleidsmakers en –denkers als van de uitvoerders (doeners). 6. IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen.
10
Oefening 1
Vul in op bijlage 3A:
• Welke effecten heeI het beleidsplan en/of het werken aan een beleidsplan op jullie werking (uw eigen werking, de
werking van collega’s en/of de werking van de organisa;e)? • En zijn dit posi;eve, dan wel nega;eve effecten?
Geef ook hier een mo5va5e!
In groepjes van 3
11
Oefening 2 Wanneer we kijken tegen welke achtergrond een
beleidsplan gezien dient te worden:
Vul op bijlage 3B volgende vragen in: • Wat zijn de grootste voordelen van jullie
beleidsplan ? • Welke nadelen zien jullie?
Geef zeker een mo5va5e voor de geformuleerde voor-‐ en nadelen!
In groepjes van 3
12
Waarom een beleidsplan? • Gestructureerd richtsnoer Iedere dag moeten er keuzes gemaakt worden een BP kan helpen om gestructureerd en planma;g te kiezen
• Effec5ef gebruik van beperkte middelen Iedereen heeI een tekort aan geld en ;jd een BP kan helpen om de beschikbare ;jd en middelen op de juiste dingen in te zeUen
• Betere samenhang tussen verschillende ac5viteiten Als men veel ac;viteiten organiseert, raak je soms de weg kwijt een BP kan helpen om de samenhang en het belang van het dagelijkse werk niet kwijt te raken
../...
13
• Posi5eve druk uitoefenen Het realiseren van plannen stuit soms op onwil en/of onvermogen aan de basis en/of de top een BP kan helpen om het doel voor ogen te blijven houden en de rich;ng te wijzen
• Stevige posi5e innemen t.o.v. anderen Quasi iedereen heeI concurrenten en/of poten;ële partners een BP kan helpen om uw eigen plaats te vinden, om het verschil te maken
• Verplich5ng vanwege de overheid Steeds meer regelgevers vragen een BP als basis voor subsidiëring en/of erkenning een BP helpt hier om de kwaliteit van uw werk aan te geven
14
• Het proces zorgt voor gedragenheid hoe meer betrokkenheid, hoe meer gedragenheid
• Alle actoren worden erkend in hun rol iedere actor op het veld krijgt een duidelijke rol • Het ‘eindpunt’ is duidelijk iedereen kan aflezen waarheen het beleid wil evolueren
• De ‘weg’ is geplaveid met de juiste keuzes hoe het eindpunt bereikt zal worden, is onderwerp van
onderhandelingen en dagelijkse keuzes 15
Effecten voor het dagelijks werk
Wat met de “planlast”
Uit de oefening, de nega5eve kanten: • Teveel werk? • Te rigide, gebrek aan flexibiliteit, keurslijf?
• Verlies aan autonomie van medewerkers, vrijwilligers?
• ...
16
De organisa5e
Jullie
Verwerking
• Zijn er niet vernoemde posi5eve effecten? • Zijn er niet vernoemde nega5eve effecten?
17
In plenum
Kortom,
Het beleidsplan zal het toetsingsinstrument worden voor het dagelijks werk, de beleidsini5a5even in de nabije toekomst, de invulling van gedetecteerde
behoeMen, de onderhandelingen met de gebruikers én de samenwerkingsprojecten met anderen
(intern en extern).
… het is dus géén document dat in de schuif eindigt …
18
• Het planningsproces = voor iedereen duidelijk iedereen die betrokken par;j is, weet wat er te gebeuren staat, tegen wanneer en met welk doel
• Legi5em: erken en respecteer ieders rol daarnaast kent ieder zijn/haar rol, het toebedeelde mandaat en de verkregen bevoegdheid
• Er is iemand die het proces ‘vaart’ geeM er zijn vele par;jen ‘betrokken’, maar één zorgt voor vooruitgang (mandaat en bevoegdheid)
../...
19
Enkele basisvoorwaarden voor een geslaagd plan
• Terugkoppeling & interne communica5e op de belangrijkste sleutelmomenten een stand van zaken geven over de vooruitgang t.o.v. de planning (onderscheid tussen basis en RvB)
• Openstaan voor wat het proces voortbrengt de organisa;e moet de ‘openheid’ en het ‘vertrouwen’ hebben om te aanvaarden wat het proces oplevert
• Gebruik maken van informa5e die reeds voorhanden is zoek vooral naar nieuwe ‘bronnen’ en maak zoveel mogelijk gebruik van de bestaande kanalen voor het ‘warm water’
20
De vorige genera5e: proces Wat kunnen we leren uit de vorige beleidsnota?
• Het proces, gezien door de bril van planningsteam, RvB en
de gehele organisaHe (3 invalshoeken): – Hoe hadden we het proces opgezet? à beschrijvend – Wat waren pos. ini5a5even/reac5es? à evaluerend – Wat had beter gekund? à evaluerend – Welke ini5a5even/gebeurtenissen hebben een grote impact gehad op het proces? à analyserend
– enzovoort …
Wat voor lessen trekken wij hieruit naar DIT proces?
21
De vorige genera5e: product • Het product:
– Zijn wij tevreden over het eindproduct (inhoud en vorm)?
– Welke reac5es hoorden we van stakeholders (posi5ef en nega5ef)?
– Wat was de reac5e van de Adviescommissie? – Welke opvallende vaststellingen kunnen we doen nu we ermee werken?
– Wat was het resultaat van de visita5e? – enzovoort …
Wat voor lessen trekken wij hieruit naar DIT product?
22
De vorige genera5e: werkinstrument
• Het werkinstrument: – Gebruikt de RvB ons beleidsplan als leidraad? En waarom wel/niet?
– Gebruiken stafleden en leidinggevenden de beleidsnota als rich5ngaanwijzer? En waarom wel/niet?
– Dient het beleidsplan als leidraad voor andere documenten, zoals jaarplannen, opvolgingsverslagen, … En geven deze documenten ons een zicht op de ‘juistheid’ van ons beleidsplan?
– Wat merken we in het bereiken van onze doelstellingen en het meten van onze indicatoren?
– Is de link met het financieel plan en het personeelsbeleid al gelegd? enzovoort …
Wat voor lessen trekken wij hieruit naar DIT beleidsplan?
23
De vorige genera5e: werkresultaten
• De werkresultaten: – Hoe evolueren onze doelstellingen? Halen we ze? Of niet? Waren dit de juiste doelstellingen? Of leert de prak5jk ons iets anders? Waren ze echt SMART of geforceerd SMART (‘smartelijk’).
– En onze indicatoren? Leveren ze ons de gewenste gegevens? Zijn ze vlot meet-‐ en/of verifieerbaar? Zijn de me5ngen zinvol? Hoe evolueren de meetgegevens?
– Zijn we al in staat om onze resultaten te vertalen naar financiën en personeel?
– enzovoort …
Wat voor lessen trekken wij hieruit naar DIT beleidsplan?
24
(Her)beginnen: een 7-‐faseplan
• De start • De missie • De gegevensverzameling • De beleidsuitdagingen • De doelstellingen • De strategie • De afronding
25
Fase 1: de start
Vanaf het vertrekpunt, doorlopen we volgende stadia: • Bevragen van mo5va5e • Eerste overleg met beleidsmakers • Informa5eronde van belangrijkste belanghebbenden • Samenstellen projec[eam/planningsteam • Tweede overleg met beleidsmakers • Vastleggen 5jdsschema & afspraken met beleidsmakers
26
1.1 Mo5va5e Belangrijk uitgangspunt voor het planningsproces is de zoektocht naar de reden achter de keuze om een beleidsplan op te maken
– Wie heeM waar en wanneer, op basis van welke informa5e beslist dat wij een beleidsplan gingen schrijven?
– Peilt naar ‘intrinsieke’, dan wel ‘extrinsieke’ mo5va5e – Hoe ‘extrinsieker’, hoe belangrijker de informa5estap zal
worden
27
• Het creëren van een gezamenlijk Perspec5ef. • Het opstellen van een organisa5e-‐Plan voor de toekomst. • Het vinden van het zich ontwikkelende of ontwikkelde
organisa5e-‐Patroon dat al dan niet voortgezet moet worden of gecorrigeerd.
• Het bepalen van een te bereiken Posi5e in een marktsegment of een maatschappelijke ruimte.
• Het realiseren van een opgedragen Project. • of het realiseren van een bedrijfs-‐Proces. • Het ontwikkelen van een Ploy (list) om de anderen
(concurrenten of concullega’s) te verschalken en voorbij te steken.
28
Zeven mogelijke finaliteiten van je beleidsplan
Oefening 3
Welke finaliteit heeM het beleidsplan bij jullie?
Gebruik bijlage 4
Eerst individueel daarna per 3
29
1.2 Eerste overleg Na het determineren van de reden, volgt een eerste gesprek met de beleidsverantwoordelijken:
– Wat zijn hun wensen en verwach5ngen t.a.v. dit plan én het opmaakproces?
– Hoe ver willen/kunnen zij gaan in het delegeren van bevoegdheden en mandaten?
– Hoe ver willen/kunnen/moeten zij betrokken worden? – Deze wensen en verwach5ngen zullen een raamwerk worden om
een eerste opzet te formuleren en de organisa5e te gaan informeren
Dit is een informa;ef gesprek!
30
1.3 Informa5eronde Het werken aan (en met) een beleidsplan veroorzaakt een fundamentele wijziging in de manier van werken voor een organisa5e. Vandaar dat zoveel mogelijk organisa5egenoten…
– … zouden moeten weten waarom dit nodig is – … zouden moeten aanvoelen dat dit belangrijk is – … zouden moeten geloven in het posi5eve effect – … zouden moeten weten welke effecten dit (voor hen) heeM
– … zouden gemo5veerd moeten zijn om mee te werken – … zouden moeten weten wat er van hen verwacht zal worden
– … enzovoort 31
1.4 Het planningsteam
De samenstelling van het planningsteam is eigenlijk de eerste concrete stap van het proces.
Dit team dient vooral om: • Een goed overzicht te houden op de werkzaamheden • De planning in de gaten te houden en die te volgen • Er voor te zorgen dat het draagvlak groot genoeg is • De mate van objec5viteit te waarborgen • Te zorgen voor een bredere betrokkenheid Hun doel? Een adequaat beleidsplan afleveren vóór de deadline!
32
Werking planningsteam
Grosso modo zijn er drie verschillende werkwijzen: 1. Een centraal planningsteam en meerdere
werkgroepen, waarbij de werkgroepen het ‘werk’ doen en de leden van het planningsteam coördineren o.l.v. één voorzi[er
2. Eén planningsteam met allemaal ‘werkers’, o.l.v. een procescoördinator
3. Eén procescoördinator die als een spin in een web de werkzaamheden deels zelf uitvoert, deels medewerking vraagt van collega’s/vrijwilligers
33
Valkuilen vermijden • Weet dat machtsverhoudingen een factor zijn die in de gaten
gehouden dienen te worden, maar laat je er niet door leiden • Beter een stapje trager mét inspraak en ruggespraak • Beter een man/vrouw te veel dan een misnoegde collega • Zorg voor een goede verdeling professionele en vrijwillige
medewerkers • Avankelijk van de werking het aantal leden zoeken (max. 10) • Geef poten5ële leden een duidelijk overzicht van het
minimaal verwachte engagement • Zorg voor een aangename en inspirerende infrastructuur
34
1.5 Tweede overleg Na het samenstellen van het planningsteam, volgt
een tweede gesprek met de beleidsverantwoordelijken Op basis van een eerste samenkomst van het planningsteam worden in dit
gesprek met de beleidsmakers volgende thema’s belicht:
• In welke 5ming zien we het plan afgerond? • Welke stappen zullen tegen wanneer afgerond zijn? • Op welke momenten zullen zij betrokken worden? • Op welke momenten wordt er ‘breder’ gecommuniceerd? • Welke bevoegdheden en mandaten hebben wij nodig? • Welke middelen hebben wij nodig (5jd en geld)? • …
Dit is een concluderend gesprek! Hieruit volgt een concreet plan (een contract) waaraan het planningsteam en de beleidsmakers zich gaan
houden 35
1.6 Tijdschema
• Voor een eerste keer is 1 jaar niet overdreven • Voor een tweede keer zou 9 maanden moeten volstaan (mits zelfde voorwaarden)
• Vanaf een derde keer zou 7 maanden afdoende moeten zijn
• Probeer bestaande samenkomsten op5maal te benu[en
• Maak gebruik van komende ac5viteiten en projecten om gegevens te verzamelen
• Doorloop de verschillende fases overlappend
36
Rol in Fase 1 Als ‘trekker’
• Mensen samenbrengen • Methodes ontwikkelen • Gesprekmodera5e opnemen • Terugkoppeling naar betrokkenen
en beleidsmakers • Proces ‘levend’ houden • + grote delen van
Als ‘coördinator’ • Mensen enthousiasmeren • Ondersteuning bieden in
ontwikkelen methodes • Gesprekspartner zijn, als
denktank fungeren • Profileren als centrale spil • Constant vinger aan de pols
houden • Consequent en open naar
iedereen communiceren • Zorgen voor de essen5ële
communica5edoorstroming
37
Oefening 4
Stel voor jouw organisa5e het ideale planningsteam samen.
Mo5veer je keuze.
Individueel en daarna per 3
38
Fase 2: de missie
WAT IS EEN MISSIE?
39
Niet dit type!
Missie en/of visie?
Missie • Bestaansreden of de essen5e van het
bestaan van de organisa5e • De brede weg naar ‘het’ einddoel • De fundamentele én gedeelde waarden • Dat waar de organisa5e voor staat en
gaat • Het is een ‘opdruk voor een T-‐shirt’,
zonder een ‘slogan’ te zijn. • To the point, wezenlijk, beknopt en
eenvoudig.
Visie • Gewenste toekomstperspec5ef voor de
organisa5e • In termen van heldere beelden over een
gewenst eindresultaat • Een resultaat dat bekomen wordt door
ac5es te ondernemen • Een ideaalbeeld dat wij wensen te
creëren, beschreven alsof het nu al bestaat
• ToelichHng, verfijning, verduidelijking, nuancering van de missie.
40
In de literatuur bestaan er 1001 verschillende interpretaties van deze twee termen. Wij doen het hiermee:
Kortom,
De missie is een waarde(n)volle grondtekst waarin de organisa5e een goed beeld schetst
van haar uniciteit,
de belanghebbende waarden en het gewenste mens-‐ en maatschappijbeeld
41
42
Voorbeeld van een missie
(ook al noemen ze het hier ‘visie’)
Intern belang • Het is ons kompas en geeM constant
de juiste rich5ng aan : – In het beleid (kort en lang) à
denken – In het dagelijks werk à handelen
• Het is onze vuurtoren, dat de weg naar de toekomst verlicht
• Het zorgt voor conHnuïteit • Het mobiliseert de kracht, talenten
en kernkwaliteiten rondom één ‘project’
• Het is de basis van alle werk, van top to bo[om
Extern belang • De koers is voor alle (extern)
betrokkenen duidelijk • Deze bestaansreden is de
toetssteen om verantwoording af te leggen
• Het geeM een duidelijk zicht op de idenHteit en het verantwoordelijkheidsgebied
• Het is een deel van de communica5e en is dus mee verantwoordelijk voor het imago
43
Nog wat argumenten om het belang van een missie te ondersteunen:
Inhoudelijk (1)
Iedere missie is uniek en specifiek :
Wat maakt ons anders dan alle anderen?
44
Inhoudelijk (2)
Iedere missie geeM uitdrukking aan onze bestaansreden:
Wat zou de wereld missen als wij er morgen
niet meer zouden zijn?
(Tip: hier kan een link gelegd worden naar de omgevingsanalyse)
45
Inhoudelijk (3)
Iedere missie geeM uitdrukking aan ons ideale mens-‐ en maatschappijbeeld:
Hoe zou, in onze ogen, de wereld
er beter en mooier uitzien?
(Tip: kijk even naar de sociaal-‐culturele methodiek)
46
2de keer, beter?
Maar wat als je al een missie hebt?
• Wat te doen als je aan een beleidsplan begint en de organisa5e heeM al een missie?
• Wat te doen als je aan een tweede beleidsplan begint en je hebt voor je eerste beleidsplan reeds een missie geschreven?
Vier mogelijke op5es …
47
Oefening 5: jullie missie
Bespreek in groepjes van drie elkaars missie uit jullie laatste beleidsplan.
Gebruik bijlage 5 “Hulpvragen bij het opstellen van de missie”
Voldoet die missie (nog)?
48
Vier op5es :
1. Er is het afgelopen opmaakproces veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben geen opmerkingen gekregen. ;jd gewonnen en pas op voor:
49
Vier op5es : 1. Er is het afgelopen opmaakproces veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben geen
opmerkingen gekregen
2. Deze horde hebben we snel genomen en er is nogal wat reac5e op gekomen. 1ste ac;viteit van het planningsteam: huidige missie herbespreken
50
O nee, nog iemand met een herformulering
Vier op5es : 1. Er is het afgelopen opmaakproces veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben geen opmerkingen
gekregen 2. Deze horde hebben we snel genomen en, vooral intern, is er hier nogal wat reac5e op gekomen
1ste ac;viteit van het planningsteam: huidige missie herbespreken
3. Wij (meerderheid intern) waren tevreden, maar de overheid (adviescommissie of anderen) hadden wel commentaar Planningsteam herbekijkt missie in het licht van opmerkingen
51
Vier op5es : 1. Er is het afgelopen opmaakproces veel 5jd gekropen in deze discussie en we hebben geen opmerkingen
gekregen. 2. Deze horde hebben we snel genomen en, vooral intern, is er hier nogal wat reac5e op gekomen
1ste ac;viteit van het planningsteam: huidige missie herbespreken 3. Wij (meerderheid intern) waren tevreden, maar de overheid (adviescommissie of anderen) hadden wel
commentaar Planningsteam herbekijkt missie in het licht van opmerkingen
4. Wij waren wel tevreden, maar in het uitschrijven van doelstellingen en ac5es en/of in de uitvoer van ons beleidsplan bleek het moeilijk alles in missie te kaderen Planningsteam herbekijkt missie in het licht van problemen
52
Rol van de trekker/doener in Fase 2
• Bewaken van de ‘kennis’ over de missie en de inhoud (verslaggeving, documenteren).
• Constante aandacht voor meningen en belanghebbende betrokkenen.
• Agenderen van de missie op zoveel mogelijk bestaande ontmoe5ngsmomenten.
• Constant bespreekbaar stellen van dit thema, in zoveel mogelijk persoonlijke contacten.
• Duidelijk versiebeheer hanteren en naleven van afspraken omtrent verschijningsdata van verschillende versies.
• Vooral moderator, ac5ef luisteren en parafraseren.
53
Het 7-‐faseplan • De start • De missie • De gegevensverzameling • De beleidsuitdagingen • De doelstellingen • De strategie • De afronding
54
Klaar
Fase 3: De gegevensverzameling
⇒ De omschrijving van de situa5e verfijnen ⇒ Een evenwich5g pakket aan ‘data’ levert een
goede basis voor evenwich5ge beleidskeuzes ⇒ Zicht krijgen op troeven, kwaliteiten en
zwaktes van de organisa5e ⇒ Voorkomen om in oude denk-‐ of
oplossingspatronen te vervallen ⇒ GeeM een goed beeld van wat internen en
externen denken over de organisa5e
55
Uitgangspunten:
Gegevens verzamelen
Over en van “Stakeholders”
Over en van “Ext.
omgeving”
Over en van “Interne werking”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
Opmaak van een profiel
56
Fase 3.1 Opstellen profiel
Beschrijving van de organisa5e : 1. Feiten uit het verleden à reeds gedaan? 2. Inventarisa5e van het heden à reeds gedaan? 3. Evalua5egegevens uit de vorige beleidsnota
(ook zeer bruikbaar: voortgangsrapporten) 4. De juridische context à reeds gedaan of veranderd?
(aangepast decreet...)
Geef deze informa;e schema;sch en overzichtelijk weer in één document
57
Decretaal bepaalde func5es van bewegingen
• Educa5eve func5e (zie visietekst SoCiuS) h[p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/gedacht.pdf
• Maatschappelijke ac5veringsfunc5e (zie visietekst SoCiuS) h[p://www.socius.be/socius/files/File/prak5jk/visieac5vering.pdf
58
Bewegingen: de juridische context Art. 16. • §1. De beleidsplannen worden op hun inhoud en kwaliteit beoordeeld door een adviescommissie. De adviescommissie betrekt in haar advies tevens de realiteitswaarde van de financiële raming in de subsidieaanvraag.
• §2. De adviescommissie beschikt over de volgende beoordelingselementen: ../...
59
1. de knowhow en exper5se van de beweging met betrekking tot het thema of het cluster; de wijze waarop die exper5se verder wordt ontwikkeld; de wijze waarop de knowhow wordt ontsloten;
2. de aanpak van diversiteit, met specifieke aandacht voor interculturaliteit;
3. de wijze waarop het ruime publiek rechtstreeks of onrechtstreeks wordt benaderd, inclusief de inspanning om andere publieksgroepen aan te trekken;
4. de crea5viteit, de diversiteit en de originaliteit van de gehanteerde methoden, evenals de effec5viteit ervan;
5. de communica5e met het publiek, de aandacht voor de media; 6. de interne samenhang van het beleidsplan en de realiteitswaarde ervan; 7. de aard en de omvang van de educa5eve ac5viteiten en de
werkmaterialen; 8. de ac5es en de campagnes; 9. de samenwerking en netwerkvorming met andere organisa5es; 10. het engagement van vrijwilligers en bestuurders; 11. de zorg voor professionaliteit en professionalisering; 12. de manier waarop in de werking rekening wordt gehouden met principes
van integrale kwaliteitszorg. 60
Oefening 6
Overleg hoe de beoordelingselementen best ingewerkt worden in het beleidsplan:
Apart document? Ingebouwd in de doelstellingen?
Als indicator? Het bovenstaande gecombineerd?
Via de tekstlay-‐out? Nog anders?
In groepjes van 3, dan plenum
61
Fase 3.2 Interne analyse
Wat? 1. Deze stap peilt naar de
‘sterktes’ en ‘zwaktes’ van de werking, gezien door de bril van de internen (prof., vrijwilligers, strategische partners, …)
2. Vooral een evalua5e van de ‘achtergrond’; minder van de ac5viteiten
Waarom? • Het beleidsplan mag niet
enkel gebaseerd zijn op wat externen denken
• Niet enkel uw ‘output’ is belangrijk, ook de manier waarop die bereikt wordt
• Het doelstellingenluik wordt gevuld door een combina5e van de twee …
62
2de keer …
Twee mogelijkheden :
1. Doornemen analyse vorige beleidsnota
àPunten die al zijn aangepakt: schrappen àPunten die niet werden aangepakt: overnemen àPunten die niet duidelijk waren: verder uitzoeken àEviden5es die werden overgeslagen: opnemen
63
2. Stand van zaken vaststellen en evalueren – Het 7-‐S of McKinsey-‐model – Zelfevalua5e (aan de hand van Kwaliscoop of
EFQM/INK) – Inscha[en via Balanced Score Card
64
65 65
McKinsey checklist
l McKinsey-model: ⇒ Succesvol beleid vindt een evenwicht tussen 7-
organisatie elementen. ⇒ Vertaling in een checklist aan de hand waarvan
men een beschrijving kan geven van de interne situatie.
l Beschrijving a.d.h.v. 7 S-en. l Kijken naar tegenstrijdigheden. l Samenvatten in een (voor derden toegankelijke
tekst) die de interne organisatie beschrijft.
66 66
McKinsey checklist: 7 S-‐Model
l Skills l Structure l Systems l Shared Values l Staff l Style l Strategy
(Zie spoorboekje blz 36 en verder)
Zelfevalua5e • Kwaliscoop: zie Spoorboekje blz. 41 • EFQM / INK:
67
Leider schap
Medewerkers management
Beleid & Strategie
Middelen management
Manage-ment van
processen
Waardering door
medewerkers
Waardering door klanten
Waardering door
maatschappij
Eind resultaten
RESULTAAT ORGANISATIE
Een voorbeeld van zelfevalua5e…
Posi5eve vaststellingen • Alle betaalde krachten hebben
eigen vormingsbudget • In ieder func5oneringsgesprek is dit
een vast thema • Iedere stafvergadering wordt een
overzicht gegeven van poten5ële vormingen
• VTO-‐beleid zit bij één persoon
Nega5eve vaststellingen • Te weinig oog voor de vrijwilligers • Budget is te laag om alle noden te
dekken • Teveel willekeur bij keuzes • Opgedane kennis gaat verloren
68
Deskundigheidsbevordering
In welke mate worden de professionele en vrijwillige medewerkers aangemoedigd om vorming te volgen?
69 69
Balanced Score Card
INVALSHOEK FINANCIEEL Hoe zien we er uit voor
financiers en op vlak van onze missie?
INVALSHOEK INTERNE ORG. Op welk gebied moeten we de eigen prestaties
verbeteren?
INVALSHOEK INNOVATIE Hoe kunnen we blijven verbeteren en groeien?
INVALSHOEK KLANT Hoe zien onze klanten ons?
Gegevens verzamelen
Over en van “Stakeholders”
Over en van “Ext.
omgeving”
Over en van “Interne werking”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
Opmaak van een profiel
70
Fase 3.3 Stakeholdersanalyse
Wie?
De stakeholders zijn alle individuen, groepen,
partners, organisa5es en instan5es die op de één of andere manier er belang bij hebben om ‘invloed’ op de organisa5e (nu of in de toekomst) uit te oefenen
Waarom? • Je werkt niet in een vacuüm • Je werkt vóór mensen, met
mensen en bestaat dankzij mensen
• Zij hebben allemaal een ‘gedacht’ over de organisa5e
71
72
“Beste stakeholders, tot voor kort stockholders, er zijn grote voordelen
verbonden aan het bestaan als non-profit organisatie,
zelfs als we er ongewild en onvoorzien
een geworden zijn”
Uit de actualiteit:
Oefening 7
Iedereen deed (waarschijnlijk) al een stakeholdersanalyse …
Wat hebben jullie gedaan? Wat waren de ervaringen?
Wat zou je nu ‘anders’ doen?
Twee invalshoeken : • Lessen uit de manier waarop we het deden • Lessen uit de uiteindelijke resultaten van de bevraging
Eerst individueel en dan bespreking in plenum
73
We weten wie onze stakeholders waren … 1. Als deze dezelfde gebleven zijn, dan zijn er maar twee redenen
om hem opnieuw te doen: we deden het niet goed OF de binnengehaalde gegevens zijn niet langer bruikbaar
2. Ze zijn wel dezelfde gebleven, maar we hadden beter anderen bevraagd à analyse opnieuw doen, maar dan met de juiste stakeholders!
3. Ze zijn wel hetzelfde gebleven, maar het werden wel andere individuen à analyse opnieuw doen
4. We hebben de oefening gewoon slecht gedaan à hele proces opnieuw
Wat stellen wij voor?
74
De 2de keer 1. Brainstorm over de mogelijke stakeholders
(groepjes van drie) 2. Weeg ze tegen elkaar af
(prioriteitenmatrix: zie volgende dia) 3. Vergelijk het resultaat met de vorige analyse 4. Weeg zorgvuldig de mogelijkheden (op de dia ‘5ps’) tegen
elkaar af, aan de hand van één vraag:
“Het opnieuw bevragen: levert ons dat een concrete meerwaarde op?”
75
Kennis van ons
Belang voor ons
Bereik-baar
... SOM
Stakeholder 1 +++ + ++ 6
Stakeholder 2 ++ 0 +++ 5
Stakeholder 3
++++ + 0 5
... …
76
10 15 5
55
35
55
Gewicht
Techniek: prioriteitenmatrix
Indien toch geopteerd voor een bevraging, enkele 5ps …
• Wees zéér crea5ef in bevragingstechnieken … • Denk niet te snel, we weten het wel … • Vraag mensen niet naar de bekende weg … • Weet dat vragen verwach5ngen creëert … Belangrijkste 5p: • Weet dat alle binnengekomen reac5es verwerkt moeten worden!!!
77
Gegevens verzamelen
Over en van “Stakeholders”
Over en van “Ext.
omgeving”
Over en van “Interne werking”
Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)
BELEIDSUITDAGINGEN
Opmaak van een profiel
78
Fase 3.4 Omgevingsanalyse
Wat? • Deze stap inventariseert de
globale trends in de omgeving of in de ruimere context, die een invloed (kunnen) uitoefenen op de organisa5e
• Gebruik maken van ‘geobjec5veerd’ materiaal
Waarom? • Een organisa5e zit vervat in
een dynamische omgeving, een evoluerende samenleving.
• De tendensen hier oefenen een invloed uit op uw succes
• Dit ‘inscha[en’ levert een stevigere greep op uw succes
79
Zie Voorzet omgevingsanalyse door SoCiuS
80
Oefening 8
Iedereen deed (waarschijnlijk) al een omgevingsanalyse …
Wat hebben jullie gedaan?
Wat heb je met het resultaat gedaan? Wat waren de ervaringen?
Wat zou je nu ‘anders’ doen?
Mogelijke invalshoeken : • Lessen uit de manier waarop we het deden • Lessen uit de uiteindelijke resultaten van de bevraging • Hoe zou je omgaan met de ‘voorzet van omgevingsanalyse’ door SoCiuS?
Eerst individueel en dan bespreking in groep
81
De STEP-‐methode (DESTEP, DECEPT, ea)
• Sociologisch – Levenss5jl, familiestructuren, demografische trends, a�tudes naar de gemeenschap
• Technologisch – Communica5e op het werk en met klanten, vooruitgang
• Economisch – Tewerkstelling, levensstandaard, arbeidskosten
• PoliHek – Arbeidswetgeving, gezondheid en veiligheid, EU
82
Hoe? 1. Het planningteam bepaalt
de thema’s en verdeelt (delegeert) de taken
2. Tendensen worden gezocht, gestaafd door ‘geobjec5veerd’ materiaal
3. De ‘zoeker’ geeM het verband (het belang voor) met de organisa5e aan
4. Het planningteam legt de tendensen vast + het belang daarvan voor de organisa5e
5. Ze bepalen ook of deze tendens een ‘kans’, dan wel een ‘bedreiging’ vormt
6. Deze benoeming vinden we terug in de SWOT-‐tabel (zie verder)
83
2de keer …
Moet je dit opnieuw doen?
àAls verleden keer alles goed gedaan is: enkel checken op validiteit nu
àAls je nu al weet dat tendensen achterhaald zijn: opnieuw doen
àAls er met de pet naar geslagen is: zeker opnieuw doen en zoeken bij ‘buren’
84
www.?.be
Veel materiaal is te vinden op het internet :
www.socius.be/socius/files/File/ikz/omgevingsanalyse.pdf www.aps.vlaanderen.be
www.nis.be
www.lokalesta5s5eken.be
Op de workshop « Een omgevingsanalyse maken en gebruiken in beleidsplanning » wordt hier dieper op in gegaan
85
STEP, DESTEP, DECEPT of... SCENARIO’s
• Eenvoudige versie: droom of doem?
• Grondige versie: zie ‘Spoorboekje’ blz. 50 of Wisselwerk Cahier’07 ‘Er is leven na de Mort Subite’
86
Droom-‐ en doemscenario’s
• Droom: als alles meezit en we zonder problemen of weerstanden kunnen verder werken... hoe ziet onze werking er binnen deze (een of meerdere) kerntaak (kerntaken) uit tegen het einde van de beleidsperiode?
• Doem: als alles tegenzit en we voortdurend met tegenslagen en weerstanden te maken krijgen... hoe slecht ziet onze werking voor deze kernta(a)k(en) er uit tegen het einde van de beleidsperiode?
87
Droom-‐ en doemscenario’s
• Vertrekkend vanuit de kerntaken van een organisa5e.
• Invulling van de twee scenario’s – Definiëren van de kerntaken – Aanspreken van scenarioschrijvers
• Bespreken van scenario’s – Klemtoon op de feitelijke evolu5es en hun consequen5es – Nadien pas interpreteren volgens kansen en bedreigingen
• Belangrijk hulpmiddel: werken met richtvragen (zie ‘Spoorboekje’ blz. 48)
88
SWOT-‐tabel
X Kans Bedreiging
Sterkte
Zwakte
89
Het 7-‐faseplan • De start • De missie • De
gegevensverzameling • De beleidsuitdagingen • De doelstellingen • De strategie • De afronding
90
Klaar
Fase 4: Beleidsuitdagingen De beleidsuitdagingen volgen uit : l De confronta5e tussen de sterktes en zwaktes van de organisa5e enerzijds en de kansen en bedreigingen in haar omgeving anderzijds
l Een gesprek over en conclusies uit deze confronta5e, leiden tot de detec5e van de belangrijkste beleidsuitdagingen voor de toekomst
l … en dit ALTIJD i.f.v. de realisa5e van de Missie 91
Welke beleidsruimte heb je?
92
Oefening 8
Pas bijlage 6 toe op jouw organisa5e en vul zonodig aan.
Deel je conclusie mee (groepje van 3)
93
SWOT-‐analyse: de werkwijze
• Overloop het ingevulde SWOT-‐correla5e rooster • Discussie en algemene conclusies a.d.h.v.:
Overloop wat ieder kenmerk links betekent in het licht van ieder kenmerk rechts. Hou hierbij de realisa5e van de missie in het achterhoofd
• Noteer de conclusies
94
Beleidsuitdagingen, een voorbeeld
Omwille van onze beperkte kennis van concurrerende ac5viteiten binnen en buiten onze sector én de steeds afnemende interesse voor ons tradi5oneel aanbod, gaan wij ons eigen aanbod uitbreiden en inhoudelijk verbreden met meer focus op klantgeoriënteerde ac5viteiten
95
Conclusies uit correla5etabel
+ Kans Bedreiging
Sterkte Investeren ‘voor gaan’, gebruik van maken, dit leidt tot een ‘concurrentieel’ voordeel
Verdedigen mobiliseer middelen (alleen of samen met anderen) om vanuit de sterkte te verdedigen
Zwakte Beslissen Investeren, samenwerken om er sterker in te worden of afbouwen
Schadebeheersing
96
Voorbeeld beleidsuitdagingen
uit SWOT confrontatie
Kansen: • Groeiende nood aan vorming omtrent IKZ • enz.
Bedreigingen: • Professionalisering vs. vrijwilligerswerk • enz.
Sterktes : • Vormingen en begeleidingen zijn sterk op maat • enz.
Gezien S1 en K1 : “investeren in een
uitbreiding v/h aanbod voor nieuwe doelgroepen”
Gezien S1 en B1 : “zoeken naar
inrijpoorten om prof. toch toe te passen op
vrijw.”
Zwaktes : • Te weinig tijd om iedereen eenzelfde aanbod te doen • enz.
Gezien Z1 en K1 : “continueren van
bestaand aanbod naar nieuwe doelgroepen”
Gezien Z1 en B1 : “verouderd en niet-succesvol aanbod
vervangen door nieuwe initiatieven”
97 En schrijf dit uit in volzinnen!!!
Oefening 10 (huiswerk)
1. Hoe zijn jullie in vorig beleidsplan tot beleidsuitdagingen gekomen?
2. Geef een voorbeeld uit je beleidsplan van een SWOT confonta5e en de bijhorende
beleidsuitdagingen. 3. Hoe heb je de belangrijkste uitdagingen
uitgekozen? 4. Hoe heb je de stap van beleidsuitdaging en –
prioriteit gezet naar doelstellingen? 5. Welke moeilijkheden kwam je tegen?
98
Volgende sessie op 27/02/09
• Hernemen we de SWOT met jullie voorbeelden en ervaringen
• Kijken we of er een alterna5eve werkwijze is. • Maken we doelstellingen en indicatoren • Passen we de beoordelingselementen in het beleidsplan in
• Ronden we de beleidsplanning af • Kijken we hoe je kan werken met een beleidsplan
99
100
