Beleidsplanning algemeen - deel 2

1

Cursus beleidsplanning

Deel 2 3 juli 2009

Ook wel… hoe vanuit een bestaand beleidsplan

werken aan een volgend?

De inhoud… voor vandaag •  Inhoud

deelnemersmap •  Interpreta5e van

beleidsplanning: •  Inleiding en toelich5ng,

oefeningen, uitwisseling •  Inpassen van beoordelingselementen •  We gaan verder vanaf de SWOT-‐analyse •  Géén eenrich5ngsverkeer

2

Streng (binnen keurslijf)

Los (niet vrijblijvend)

Gegevens verzamelen

Over en van “Stakeholders”

Over en van “Ext.

omgeving”

Over en van “Interne werking”

Samenbrengen in één gezamenlijke analyse (= SWOT)

BELEIDSUITDAGINGEN

Opmaak van een profiel

4

SWOT-‐tabel

X Kans Bedreiging

Sterkte

Zwakte

5

Fase 4: Beleidsuitdagingen De beleidsuitdagingen volgen uit : l  De confronta5e tussen de sterktes en zwaktes van de organisa5e enerzijds en de kansen en bedreigingen in haar omgeving anderzijds

l  Een gesprek over en conclusies uit deze confronta5e, leiden tot de detec5e van de belangrijkste beleidsuitdagingen voor de toekomst

l  … en dit ALTIJD i.f.v. de realisa5e van de Missie 6

SWOT-‐analyse: de werkwijze

•  Overloop het ingevulde SWOT-‐correla5e rooster •  Discussie en algemene conclusies a.d.h.v.:

Overloop wat ieder kenmerk links betekent in het licht van ieder kenmerk rechts. Hou hierbij de realisa5e van de missie in het achterhoofd

•  Noteer de conclusies

7

Beleidsuitdagingen, een voorbeeld

Omwille van onze beperkte kennis van concurrerende ac5viteiten binnen en buiten onze sector én de steeds afnemende interesse voor ons tradi5oneel aanbod, gaan wij ons eigen aanbod uitbreiden en inhoudelijk verbreden met meer focus op klantgeoriënteerde ac5viteiten

8

Oefening 10

1.  Hoe zijn jullie in vorig beleidsplan tot beleidsuitdagingen gekomen,

met of zonder SWOT? 2.  Geef een voorbeeld uit je beleidsplan van

een SWOT confonta5e en de bijhorende beleidsuitdaging(en).

3.  Hoe heb je de stap van beleidsuitdaging en –prioriteit gezet naar doelstellingen?

4.  Welke moeilijkheden kwam je tegen?

9 (Alterna5eve oefening: oefenblad 4)

Even herhalen …

Vanuit onze SWOT-‐tabel hebben we beleidsuitdagingen geformuleerd:

1.  Ofwel maak je eerst een keuze uit de gegevens

2.  Ofwel neem je zoveel mogelijk gegevens mee in de tabel

10

Zie ook Bijlage 5

Indien de SWOT correla<etabel niet het gewenste resultaat gee=, probeer eens met droom-‐ en doemscenario’s of werk met een probleem-‐ en doelboom. (Spoorboekje blz. 47 en blz. 58-‐63)

Het 7-‐fasen-‐plan •  De start •  De missie •  De gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen

•  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding

11

Bijna gedaan

En nu …

… zi]en we op een belangrijk sleutelmoment ! •  Hier kan (zou moeten) teruggekoppeld worden

naar de beleidsmakers en een bredere achterban

•  De eerstvolgende stap is het groeperen en/of verder uitwerken van de uitdagingen à daarvoor moet de organisa<e (beleidsmakers en

achterban) wel achter de gekozen uitdagingen staan

12

Dus …

… op dit moment kan het proces op twee manieren verder gezet worden :

1.  Brainstormen over beleidsop5es per

uitdaging en keuzes maken 2.  Groeperen van vele beleidsuitdagingen en zo

starten met het formuleren van strategische doelstellingen

13

1. Beleidsop5es

14

Beleidsopties

BRAINSTORM op basis van

missie overleg / consensus

/ decreet

Brainstorm over: Hoe kunnen we hier ‘voor gaan’, investeren, ons verdedigen? Welke beslissingen kunnen we nemen? Hoe kunnen we de schade beheersen/afbouwen?

Beleidsuitdagingen

Voorbeeld beleidsuitdaging: Gezien onze grote aOankelijkheid van subsidies enerzijds en de

verzwaarde regelgeving anderzijds, moeten we inspanningen leveren om te voorkomen dat onze federa<e over te weinig

middelen beschikt om te kunnen voortbestaan

Op5es: 1.  Andere bronnen aanboren 2.  Aanpassen aan nieuwe en verzwaarde regels 3.  Prijzenbeleid aanpakken 4.  Besparen op kosten om aanbod goedkoper te maken 5.  Aantal leden verhogen 6.  Partnerschappen aangaan

15

Voorbeeld beleidsuitdaging: Gezien de blijvende integra<e en migra<e willen we ons netwerk

verder uitbouwen met o.a. allochtonenverenigingen

Op5es: 1.  Diensten en ac<viteiten aanpassen aan nieuwe doelgroep 2.  Uitgebreid onderzoek doen naar mogelijkheden en drempels 3.  Contacten leggen, netwerk uitbouwen en

samenwerkingsverbanden uitbouwen 4.  Basiswerking opstarten met allochtonen 5.  De organisa<e laten doorlichten op ‘diversiteit’ 6.  enzovoort …

16

2. Beleidsclusters

17

Beleidsclusters

Clusteren op basis van gelijkaardige

‘inhoud’

Een overkoepelende doelstelling (over de cluster) is dan een strategische doelstelling

Beleidsuitdagingen

Zie ook Bijlage 6

Het 7-‐fasen-‐plan •  De start •  De missie •  De gegevensverzameling •  De beleidsuitdagingen •  De doelstellingen •  De strategie •  De afronding

18

Gedaan

Fase 5: Doelstellingen

19

Defini5e

Een doelstelling is … … een formulering van een gewenste situa5e, gepreciseerd

met beoogde effecten en/of gewenste resultaten

… dus: wat je wil bereikt hebben/gerealiseerd zien

… en: zo weinig mogelijk hoe je dit gaat bereiken

Iedere doelstelling beschrijc dus (zo veel mogelijk) een bepaald effect of resultaat dat bereikt moet worden!

20

Achtergrond … Uw doelstellingen zijn de ‘beloces’, de

rich5nggevende bakens voor de beleidsperiode … Niet enkel in het beleidsplan, er zijn ook nog:

•  projectdoelstellingen à Bijv.: KBS, Europa •  personeelsdoelstellingen à Bijv.: Evalua5egesprek •  Vormingsdoelstellingen à Bijv.: Vormingsplan •  enzovoort …

Al deze soort doelstellingen zouden moeten voldoen

aan de basisprincipes

21

Aandachtspunten

•  Een doelstelling legt de focus op het DOEL, niet (of zo weinig mogelijk) op de MIDDELEN

•  Ze zijn op zijn best retrospec5ef, geformuleerd vanuit de toekomst

•  Doelstelling en indicator(en) zijn als twee handen op één buik

•  Zij zijn de basis voor het beleid en het dagelijkse werk, als een toetssteen of referen5ekader

22

De voorbereiding

•  Maak een overzicht van de doelstellingen uit het vorige beleidsplan

•  Check na of deze verwezenlijkt werden/zullen worden

•  Zo niet … zoek naar een plausibele verklaring •  Leg deze doelstellingen naast de huidige beleidsuitdagingen

•  Check na of er overlappingen zijn

23

Samenhang doelstellingen’systeem’

24

Meerdere operationele doelstellingen

Lange termijn

Korte termijn

Volledige organisatie

Teams/onderdelen

(Nog) meerdere acties

Algemeen

Zoekvelden

Strategische doelstelling


Lange termijn

Korte termijn

Volledige organisatie

Teams/onderdelen


Algemeen

Zoekvelden

Stijging van het aantal vormingsuren met 15% tegen 2015

2011 : + 2%

2012 : + 4%

2013 : + 5%

2014 : + 4%

Prov. A’pen : ICT (+ 3%)

Prov. OVL : NL (+ 2%)

Prov. WVL : Talen (+ 4%)

Brussel : ICT (+ 1%)

Nieuwe PR-kanalen

Samenwerking

Nieuwe thema’s

Nieuw prijzenbeleid

Meerdere activiteiten

Een voorbeeld:

25

Tegen eind 2015 een meetinstrumentenpakket introduceren

april ’10 : Bevraging

juli ’11 : Pakket Land.

dec. ’12 : Pakket Prov.

april ’13 : Bevraging lok.

juli ’14 : Testfase lok.

dec. ’15 : Pakket lok.

Landelijk (100%)

Provinciaal (100%)

Lokaal (50%)

Externe vorming

Overlegstructuren

Interne vorming

ICT + bibliotheek

Meerdere activiteiten

Nog een voorbeeld:

26

Samenhang (vervolg)

27

Strategische doelstelling



De ‘tussenstappen’

Wat gaan we ‘inzetten’ om deze tussenstap te bereiken?

28

Missie

Vele beleidsuitdagingen

Beleidsop5e 2 Beleidsop5e 1

Strategische doelst 1 Strategische doelst 2

Opera5onele

doelst 1.1

Opera5onele

doelst 1.2

Opera5onele

doelst 2.1

Opera5onele

doelst 2.2

Beleidsindicator(en) Beleidsindicator(en)

Resultaatsindicator(en) Resultaatsindicator(en)

Ac5e 1.1.1 Ac5e 1.1.2 Ac5e 1.1.3 Ac5e 2.2.1 Ac5e 2.2.2 Ac5e 2.2.3

Alterna5ef = ‘strategische nota’

•  Programmalijnen of -‐sporen met: – Projecten – Trajecten

– Ac5es

Zie ‘Spoorboekje’ blz. 80 29

Streng (binnen keurslijf)

Los (niet vrijblijvend)

Het SMART-‐principe

•  Specifiek

•  Concreet en herkenbaar (intern en extern) •  Gericht op één richoactor (één situa5e die moet veranderen) à kiezen invalshoek

•  Geen verwarring over waar de doelstellingen over gaan en tegenover wie

•  Hoe meer je de realisa5e zélf in de hand hebt, hoe groter de kans dat hij gerealiseerd zal worden à welke (minieme) rol kunnen wij spelen?

Een doelstelling moet in één oogopslag weergeven

wat de organisa5e wil bereiken, eenduidig en eenvoudig

30


•  Specifiek •  Meetbaar

•  Evalueerbaar à hoe ver staan we hiermee? • Wanneer bereikt à een doel heec een eindpunt •  Belang van indicatoren … zij bepalen meetbaarheid •  In ons werk: meten is verifiëren! (dus niet noodzakelijk tellen)

Een doelstelling moet in één oogopslag weergeven

wanneer de organisa5e haar doel heec bereikt

31


•  Specifiek •  Meetbaar •  A]rac5ef, ambi5eus & aanvaard

•  Iedereen is het er mee eens • Houdt een uitdaging in • Nodigt uit tot ac5e • Aansluiten bij de belevingswereld

32


•  Specifiek •  Meetbaar •  A]rac5ef, ambi5eus & aanvaard •  Realis5sch, resultaatsgericht

• Haalbaar • Rekening houden met mogelijkheden/omstandigheden/belemmeringen

•  Link met resultaten

33


•  Specifiek •  Meetbaar •  A]rac5ef, ambi5eus & aanvaard •  Realis5sch, resultaatsgericht •  Tijdsgebonden (voorzien v/e 5ming)

•  Een evalua5emoment in de toekomst •  Inbouwen tussen5jdse me5ngen • Retrospec5ef • Deadline = automa5sch einde beleidsperiode

34

Een voorbeeld Doelstelling:

“Wij willen onze vrijwilligers nog méér en beter begeleiden en ondersteunen”

Achtergrond: •  Twee situaties: méér begeleiding & betere begeleiding •  Vraag 1: is ‘beter’ een evaluatie intern of van de vrijw.? •  Als intern: bepalen hoeveel ‘beter’ we willen begeleiden •  Vraag 2 (als extern): waarop moeten wij dan ‘beter’

worden? •  Vraag 3: welke domeinen van de begeleiding willen we

aanpakken?

35

Doelstelling: “Wij willen onze vrijwilligers nog méér en beter

begeleiden en ondersteunen”

Mogelijke oplossingen: 1.  Tegen eind 2015 besteden wij gemiddeld 2 keer zoveel tijd

aan de begeleiding van de vrijwilligers, vergeleken met de nulmeting in 2010

2.  Vanaf het einde van de ontwikkelingsfase maakt jaarlijks min. 5% meer vrijwilligers gebruik van onze instrumenten

3.  In aanloop naar het volgende beleidsplan geeft 80% van de vrijwilligers aan ‘tevreden’ tot ‘zeer tevreden’ te zijn over onze begeleiding en ondersteuning

36

Oefening 11: eigen doelstelling(en)

Haal uit je beleidsplan een doelstelling waarvan

je vindt dat ze goed geformuleerd is. Toets ze samen aan de SMART principes.

In groepjes

37

Oefening 12: SMART doelstellingen

We gaan een aantal doelstellingen SMART formuleren. Gebruik hiervoor Oefenblad 5

•  Jullie krijgen 3 doelstellingen die niet SMART zijn •  Denk na over de ‘situa<e’, de ‘mate van meetbaarheid’ en de

‘<ming’ •  Herformuleer naar eigen goeddunken

In groepjes

38

Dit is een mogelijke oplossing. Meerdere invalshoeken zijn mogelijk!

Doelstelling : “Onze website zal garant staan voor min. 65% van onze

inschrijvingen voor activiteiten”

SMART’er : Tegen 2015 levert onze website min. 65% van onze

inschrijvingen voor activiteiten op

39

Doelstelling : “Ons aanbod is getoetst op relevantie en kwaliteit”

Belangrijke vragen : •  Twee zaken: ‘relevantie” en ‘kwaliteit’

•  Relevantie t.a.v. ‘wat’ en/of ‘wie’?

•  Ook de kwaliteit heeft vele invalshoeken: "   Het eindproduct, bekeken door de organisatie

"   Idem, maar dan door de gebruiker

"   Het productieproces

"   enzovoort

40


Doelstelling : “Ons aanbod is getoetst op relevantie en kwaliteit”

SMART’er : Vanaf de zomer van 2014 wordt ons volledig educatief aanbod

door zowel onze deelnemers als onze partners bestempeld als zijnde ‘kwalitatief’; gemeten op 5 doelgroepspecifieke

criteria

41

Doelstelling : “Wij willen een ‘exclusief’, toegankelijk en regiogericht aanbod”

Vragen : •  Drie zaken: ‘exclusief’, ‘toegankelijk’ en ‘regiogericht’

•  Wat willen deze woorden zeggen?

•  Welk effect beogen we uiteindelijk?

•  Welke van de drie is prioritair? Eventueel overkoepelend?

42

Doelstelling : Wij willen een ‘exclusief’, toegankelijk en regiogericht aanbod”

SMART’er : 1.  Exclusief :

????????????????????????????????????

2.  Toegankelijk : Tegen het einde van de beleidsperiode werden er min. 4 verbeterprojecten afgerond

om ons aanbod laagdrempeliger aan te bieden

3.  Regiogericht : Vanaf 2014 werd ons aanbod in iedere deelregio evenveel (gemeten in uren)

geprogrammeerd

43

Doelstelling : “Wij willen het niet-formele educatieve aanbod van alle

verstrekkers binnen de regio op elkaar afstemmen én op de vormingsbehoeften”

Vragen : •  Twee soorten afstemming: ‘tss. verstrekkers’ en ‘op behoeften’

•  Het eerste gaat over complementariteit en spreiden van ‘investeringen’

•  Het tweede gaat over vraaggericht werken

•  BELANGRIJK: welk effect willen wij genereren?

44


Doelstelling : “Wij willen het niet-formele educatieve aanbod van alle

verstrekkers binnen de regio op elkaar afstemmen én op de vormingsbehoeften”

SMART’er : 1.  Vanaf het werkjaar 2013 hebben méér dan de helft van alle verstrekkers

binnen het niet-formele educatieve circuit zich ingeschreven in een programmatie-uitwisselingssysteem

2.  Tegen juli 2009 hebben alle verstrekkers … toegang tot een instrumentarium om hun aanbod af te stemmen op de specifieke behoeften van hun specifieke doelgroep(en)

45

SMART is niet al5jd

smart

46

...verlies de achterban

niet!

Indicatoren: een defini5e

47

… geven een aanwijzing (“indicatie”) over een bepaalde situatie

… geven informatie, meestal (!?) in cijfers en/of grafieken over de richting

… zijn kengetallen die een algemeen beeld geven van aspecten of het geheel van een reeks activiteiten

… geven een inzicht in de mate waarin beoogde effecten/resultaten gerealiseerd worden

Link met doelen

•  … een formulering van een gewenste situa5e, liefst gepreciseerd met beoogde effecten en/of gewenste resultaten à de indicator verifieert dit

•  … dus: wat je wil bereikt hebben/gerealiseerd zien •  … dus: iedere SMART-‐doelstelling geec aanleiding tot het verzamelen van meetverifica5egegevens à zie de “M”

Hoe SMART’er je doelstellingen, hoe eenvoudiger de indicator gevonden wordt

48

De voorbereiding

•  Maak een overzicht van de indicatoren uit het vorige beleidsplan

•  Check na of deze ‘goed’ en ‘bruikbaar’ waren •  Zo niet … zoek naar een plausibele verklaring •  Leg deze indicatoren naast de huidige SMART-‐doelen

•  Kunnen indicatoren gerecycleerd worden? 49

Soorten indicatoren

Een belangrijk onderscheid is te maken tussen :

1.  Directe versus indirecte indicatoren 2.  Kwalita5eve versus kwan5ta5eve indicatoren

(meten is niet al5jd tellen) 3.  Effect-‐ versus resultaats-‐ versus proces-‐ of

inspanningsindicatoren

Er zijn nog andere opdelingen mogelijk … indicatoren zijn te vinden in alle soorten, maten, gewichten en vormen!

50

Criteria

Relevante en adequate indicatoren

•  Enkel ‘meten’ wat je kan en gaat gebruiken •  In func5e van de op5malisering •  Evenwicht tussen systema5ek en spontaniteit

Vragen : Wat ga ik meten? Hoe ga ik meten? Wat kom ik hiermee te weten? Is dit zinvol? Geec dit een meerwaarde? Heb ik hier behoece aan? Wat kost mij dit?

51

Een ‘adequate’ indicator is dus … 1.  … valide 2.  … func5oneel 3.  … legi5em 4.  … eenvoudig 5.  … actueel 6.  … nauwkeurig 7.  … betrouwbaar

52 Zie deelnemersmap: criteria voor adequate indicatoren

Meten en X of Y processen

•  Cijferma5g meten gaat uit van vooronderstellingen die niet op alle werkings-‐ of organisa5eprocessen van toepassing zijn

•  Er zijn processen met X en Y kenmerken (Spoorboekje blz. 83-‐87)

•  X kenmerken = verhogen onzekerheid m.b.t. meten

•  Y kenmerken = verhogen zekerheid m.b.t. meten

53

Wat bij X-‐kenmerken?

Aantonen van resultaten van de geformuleerde doelen kan door:

•  Toch proberen te opera5onaliseren in Y-‐variabelen

•  Kwalita5eve beschrijving(en) •  Aantonen dat de juiste dingen worden gedaan •  Focusgroepen en komen tot betekenisvolle en gedragen uitspraken over de werking

54

Oefening 13 In iedere organisa5e worden indicatoren

gehanteerd (zie Oefenblad 6)

1.  Formuleer voor je eigen organisa<e drie indicatoren die bij jullie gemeten worden (kolom 1)

2.  Formuleer nadien welke doelstelling hieraan gekoppeld is, of welk doel deze me<ng dient

Individueel en bespreking in plenum

55

Het zoekproces bij de SMART werkwijze

Doel: Vinden van ‘zoek’velden a.d.h.v. een SMART-‐doel

1.  Wat moeten we “weten” om aan te kunnen tonen dat deze doelstelling verwezenlijkt werd?

2.  Hoe kunnen we dit meten, verifiëren, aantonen of bewijzen?

Deze ‘zoek’velden zijn rich5nggevend voor het vastleggen van de

meest relevante indicator(en)

56

Doelstelling: “Het aantal leden in de categorie 25-‐40 jaar

neemt toe met 10% tegen 2015”

WAT MOETEN WE WETEN? HOE KUNNEN WE DAT METEN?

Aantal leden nu à Telling uit ledenbestanden

[ Evolutie laatste 5 jaar à Vergelijking stand per 31/12 ]

[ Evolutie leden per initiatief à Tussentijdse telling van % stijging ]

Aantal leden in 2015 à Telling uit ledenbestand

In uw eindevaluatie staat dan het percentuele verschil tussen de 1ste meting en de meting in 2015

Een algemeen voorbeeld, niet gebaseerd op een bestaande situatie

Voorbeeld:

57

Doelstelling: “Tegen eind 2015 geven onze vrijwilligers aan dat ze zich

opmerkelijk meer gewaardeerd voelen”

WAT MOETEN WE WETEN? HOE KUNNEN WE DAT METEN?

Wat bepaalt deze waardering? à Steekproefbevraging

Op welke criteria stijging? à Bespreking intern (of extern?)

Hoe gewaardeerd nu? à Vragenlijst ontw. & gebruiken

Hoe gewaardeerd in 2015? à Idem

In uw eindevaluatie staat dan het meetbare verschil tussen de 1ste meting en de meting in 2015

Een algemeen voorbeeld, niet gebaseerd op een bestaande situatie

Nog een voorbeeld:

58

Het vervolledigen van zoekvelden tot indicatoren

•  Bepalen meetmethode •  Bepalen maatstaf •  Bepalen meetnorm

Invullen mee`abel voor iedere indicator, samen met :

meeteigenaar, meetbewaker, meetfrequen<e, meetmoment, meetbron(nen)

59

Meetplan …

Oefening 14: Indicatoren

•  Neem één van jullie ‘oude’ doelstellingen •  Stel de vragen, zoals aangegeven in de vorige dia’s •  Formuleer een indicator en meetnorm

In groepjes

60

Start met het correcte gebruik van de indicatoren en evalueer de bruikbaarheid keer per keer

ze gebruikt worden.

•  OPGELET: OVERDAAD SCHAADT! •  Gebruik een ‘boordtabel’ en de beoordelingselementen

om de hoeveelheid beheersbaar te houden! Bijpassingen van indicatoren kunnen:

•  als doelstellingen veranderen •  als organisa5e en/of maatschappij verandert •  op basis van ‘gebruikservaringen’ •  op basis van het aanleren van het gebruik

61

Tips voor gebruik van indicatoren

Boordtabel en beoordelingselementen

•  Waar mogelijk en zinvol zet er indicatoren bij! •  Werk ze desgevallend in een ‘boordtabel’ in.

62

Beoordelingselementen per werksoort

•  Verenigingen: 12 •  Volkshogescholen: 16 •  Gespecialiseerde vormingsinstellingen: 11 •  Syndicale vormingsinstellingen: 9 •  Vormingsinstellingen voor personen met een handicap: 10

•  (Bewegingen: 12)

63

Voorbeeld boordtabel SoCiuS

64

Blz. 14-‐17


65

Gedaan

Fase 6: de strategie of ac5viteiten, mensen & middelen

1.  De ac5viteiten dienen ter uitvoer van uw opera5onele doelstellingen à ze moeten dus de realisa5e van uw doelstellingen verwezenlijken De optelsom van de ac<es zou gelijk moeten zijn aan het opera<onele doel waaronder ze staan...

2.  De ac5viteiten kunnen ook dienen ter s5mulans van uw indicatoren à ze moeten een posi5eve evolu5e veroorzaken in uw meetgegevens

Wanneer geldt welke situa<e? 66

Aandachtspunten

•  Ac5es en ac5viteiten: het huidige en lopende aanbod bestendigen als het goed is

•  Crea5ef omspringen met ‘nieuwe’ ac5viteiten •  Focus op doelstelling en/of indicator •  Weten waaraan je begint:

•  Vaag versus gedetailleerd •  Algemeen versus concreet •  Grootschalig versus kleinschalig •  Samenhang (= stappenplan) versus los zand

67

Werkwijze (in het ‘strenge’ schema)

1.  Plaats alle opgesomde ac5viteiten uit het poroolio onder één van de SD’s. à wat met het ‘overschot’?

2.  Verdeel ze nadien onder de OD’s à wat met het ‘overschot’?

3.  Check alle OD’s na op volledigheid: à dekken de ac<es het realiseren van de OD?

à wat als dit niet zo is?

68

Vergeet niet …

•  dat een beleidsplan een ‘rich5nggevend’ beleidsdocument is

•  dat de inhoud gezien dient te worden als beloces, waarbij de doelstellingen belangrijker zijn dan de ac5es: het ‘waarheen’ is belangrijker dan het ‘hoe’

•  dat de organisa5e zoveel mogelijk de vrijheid moet bewaren om ac5es aan te passen, te veranderen indien de situa5e anders blijkt te zijn

•  dat ac5es op zich géén doel kunnen vormen!

69


70

Gedaan

Synthese en check-‐up

Hebben we alles? •  missie •  profiel •  beleidsuitdagingen (met prioritaire SWOT-‐gegevens) •  benoeming beleidsclusters •  strategische doelstellingen •  opera5onele doelstellingen •  inzicht in ac5eplan •  personeels-‐ en financieel plan (!)

Tijdens het achter elkaar zeLen van de resultaten gaat men op zoek naar mogelijke incoherenMes en lacunes

71

Check-‐up Volgende elementen kunnen gebruikt worden

om het BP na te lezen op volledigheid: •  de decretale vereisten (vormelijk & inhoudelijk) •  de historiek van het planningsproces Daarnaast kan je iemand vragen het beleidsplan van achteren naar voren te laten lezen en vice

versa… om de coheren5e en samenhang te laten acoetsen

72

Afspraken opvolging

•  Plannen van tussen5jdse evalua5es •  Indicatoren geïntegreerd in jaarverslag •  Link begro5ng + personeelsplan •  Link jaarplanning en voortgangsrapportage (zie: “Tips voor een leesbaar voortgangsrapport)

73

Redac5e van het beleidsplan

•  Duid de auteur aan

•  Spreek af wie het beleidsplan intern beoordeelt

•  Kies een format

(a{ankelijk van oorspronkelijke doel)

•  Schrijf het plan uit

74

Voorbeeld van inhoudstafel beleidsplan

•  Introduc5e door de voorzi]er •  Samenva|ng v/d werkwijze (communica5e & betrokkenheid) •  Missie (eventueel aangevuld of uitgelegd door visietekst) •  Beschrijving van de organisa5e (gegevensverzameling: sterktes

en zwaktes) •  De omgeving van de organisa5e (gegevensverzameling:

kansen en bedreigingen) •  Prioritaire beleidsuitdagingen (conclusies SWOT), eventueel

gekoppeld aan de algemene beleidsop5es •  Strategische doelstellingen met hun beleidsindicatoren

../...

75

•  Opera5onele doelstellingen met hun resultaatsindicatoren per afdeling en per algemene doelstelling

•  Een overzicht van de soort ac5es die ingezet zullen worden •  Beschrijving van hoe plan opgevolgd en geëvalueerd zal worden •  Financieel plan en personeelsplan •  Verhouding tot de beoordelingselementen •  Bijlagen:

–  deelnemers aan planningsteam, –  geconsulteerde werken, –  geraadpleegde stakeholders, –  eventuele achtergronddocumenten

76

../...

Beleidsplanning algemeen - deel 2

Education

Transcript of Beleidsplanning algemeen - deel 2