Beleidsplan Stadsgehoorzaal

Ons Beleidsplan!

Beleidsplan van de Stichting Stadsgehoorzaal Kampen 2016 – 2020

3 |

Voor u ligt het beleidsplan 2016 - 2020 van de Stichting Stadsgehoorzaal Kampen, de eerste beleidsperiode waarin de Stadsgehoorzaal als zelfstan-dig theater zal opereren. Dit plan is ons spoorboekje, het helpt om de koers te bepalen en te houden. Het beleidsplan is de basis voor de accenten die we per jaar zullen zetten en vormt de leidraad voor de inzet van de midde-len. Het is ook een document waarin belangstellenden en belanghebbenden kunnen lezen waar we voor staan en wat we de Kamper samenleving te bieden hebben.

In het beleidsplan kunt u lezen waar we vandaan komen en waar we naar toe gaan. De geschiedenis leert ons dat de Stadsgehoorzaal in staat is gebleken om uitdagingen op een creatieve manier aan te pakken. Dit maakt dat wij de toekomst van de Stadsgehoorzaal met vertrouwen tegemoet zien. Het betekent niet dat wij achterover kunnen leunen. Juist in deze tijd waarin de cultuursector sterk verandert en er minder geld beschikbaar is zullen wij ons nog sterker moeten positioneren en samen met de andere culturele instellingen in Kampen en de regio allianties moeten vormen.

Sinds de verzelfstandiging in 2014 is de Stadsgehoorzaal Kampen een stich-ting, dat betekent dat het bestuur en de directie, ieder vanuit hun eigen rol, samen optrekken om dit beleidsplan uit te voeren. Wij doen dat volgens de principes van Cultural Governance (1) en natuurlijk vanuit onze liefde voor cultuur en in het bijzonder voor het theater in Kampen.

Jelle Wouda, directeur Stichting Stadsgehoorzaal KampenRemmelt de Boer, voorzitter Stichting Stadsgehoorzaal Kampen

DIT PLAN IS ONS SPOORBOEKJE… ONZE KOERS!

5 |

1. Roerige tijden voor de Stadsgehoorzaal

1.1 Burgwal 84, Kampen

De Stadsgehoorzaal is een prachtig beeldbepalend neoclassicistisch gebouw van architect Vidal de St. Germain dat al sinds 1891 staat te pronken aan de Kamper stadsgracht. Het gebouw is eigendom van de gemeente Kampen en er rust een culturele bestemming op.1 Bij binnenkomst valt het authen-tieke interieur meteen op: de toneelzaal met hangend balkon, de oude foyer met prachtig gerestaureerde wandschilderingen uit 1907 en daarmee in contrast: de moderne, lichte foyer. De Stadsgehoorzaal beschikt over twee zalen: een grote lijsttoneelzaal met 478 stoelen en een kleine vlakke-vloerzaal met 120 stoelen. Elk jaar worden hier circa 150 professionele- en amateurtheatervoorstellingen vertoond.2 Maar het theater doet meer dan het programmeren van voorstellingen: er is een filmhuis, er wordt onderdak geboden talentvolle theatermakers en de ruimtes worden verhuurd voor bruiloften of andere bijeenkomsten. Uit onderzoek blijkt dat de Kampenaar de weg naar de Stadsgehoorzaal goed weet te vinden. Maar liefst 49% heeft het theater één of meerdere malen per jaar bezocht. Daarmee is de Stadsgehoorzaal de best bezochte, niet-commerciële, culturele instelling van Kampen.3

1.2 De waarden van (podium)kunst en cultuur

In onze hedendaagse samenleving is het gebruikelijk geworden om de waar-den van kunst en cultuur op economische wijze te kwantificeren. Zo bere-kent cultureel econoom Gerard Marlet in het rapport De waarde van cultuur in cijfers dat de culturele sector de samenleving veel meer oplevert dan ze kost. Een belangrijke waarde van de podiumkunsten is de ‘optiewaarde’. Dit is het fenomeen dat de waarde van vastgoed in de omgeving van theaters hoger is dan elders.4 Deze economische waarden van cultuur worden vaak opgevoerd als antwoord op de vraag waarom de overheid geld investeert in de cultuursector: de investeringen verdienen zichzelf immers terug! Maar er is meer te zeggen, kunst en cultuur hebben ook instrumentele waarden. Zo toont recent onderzoek van Gielen et al.5 aan dat kunst en cultuur bijdragen aan de gezondheid, de cognitieve ontwikkelingen en het welzijn van mensen. Bovendien is er, doordat er vaak in groepsverband deelgenomen wordt aan culturele activiteiten, eveneens een relatie met de sociale samenhang in een samenleving.6 Tenslotte is er natuurlijk ook de intrinsieke waarde van kunst; een voorstelling of muziekstuk heeft waarde van zichzelf omdat het ontroert, verwondert, of gewoon prachtig is.

Ons T heater is

de be s t bezochte ,

niet-commerciële,

cul turele

ins te l l ing v an

K ampen.

1 Via www.ruimtelijkeplannen.nl2 Gemeente Kampen. (2014). Programmabegroting. P. 573 Gemeente Kampen. (2013). Cultuurnota, Kampen kleurt samen cultuur. p. 524 Marlet, G; Poort, J. (2011). De waarde van cultuur in cijfers. Utrecht: Atlas voor gemeenten. pp. 7-85 Ibidem. Gielen et.al. noemen een publicatie van de OESO uit 2013 die een overzicht geeft van het empirische bewijs voor de cognitieve effecten van cultuureducatie uit elf taalgebieden.6 Ibidem. Onderzoeken hebben aangetoond dat door deel te nemen aan culturele activiteiten en sociaal cultureel werk deelnemers een actieve levensstijl aan de dag leggen, ze willen bijleren, op de hoogte blijven maar ook iets betekenen voor de buurt of de samenleving. Van deze mensen is gebleken dat ze gemiddeld psychisch gezonder zijn.

Kuns t en cul tuur

dr agen b i j aan

gezondheid en

wel z i jn v an

mensen.

| 6

1.3 Landelijke contextfactoren

De laatste jaren is er veel gebeurd in de cultuursector. Naast de economi-sche crisis en de daaruit voortvloeiende bezuinigingen heeft de sector ook te maken met andere ontwikkelingen. Daarbij valt te denken aan bijvoorbeeld de digitalisering, de voortschrijdende individualisering en de globalisering. Het voert te ver om bij al deze ontwikkelingen stil te staan, daarom beperken we ons tot ontwikkelingen die onder andere door de Raad voor Cultuur7 zijn benoemd en die van invloed kunnen zijn op de Stadsgehoorzaal.

• Deverwachtingdatdebezuinigingenopkunstencultuurgecompenseerd zouden worden door meer private financiering blijkt tot nu toe niet te zijn uitgekomen;

• Stedenzijnzichsterkermetcultuurgaanprofileren:• Dooranderepatronenindevrijetijdsbestedinglopenvraagenaanbodin

de cultuursector steeds meer uit elkaar;• Erissprakevanvergrijzingonderhetpubliekenhetismoeilijkomnieuw

publiek aan te boren;• Subsidievoorwaardenenprestatieafsprakenwordensteedsspecifieker

en zijn sterk gericht op kwantitatieve indicatoren. Dit staat echter haaks op nieuwe verbindingen en samenwerkingsvormen die kunstenaars en culturele instellingen aangaan;

• Eriseen“ondemand”8 cultuur ontstaan, door digitale mogelijkheden bepalen consumenten zelf wat, waar en wanneer ze cultuuruitingen willen zien.

Specifiek voor de theatersector geldt dat het aantal bezoekers de laat-ste jaren daalt. Van Lambaart (vrije sector producent) spreekt van een terugloop van bezoekers in de commerciële theatersector van 43%. En onderzoek gebaseerd op gegevens van de Vereniging van Schouwburg en Concertgebouwdirecties laat voor de gesubsidieerde theaters een gemid-delde jaarlijkse daling van 3,1% zien.9/10 De bezuinigingen van het Rijk in 2010 hebben voor een groot deel de podiumkunsten getroffen en het gevolg hiervan is dat er minder aanbod is en dat het overgebleven aanbod duurder is geworden. Andere relevante ontwikkelingen zijn:11 Het wordt moeilijker voor kleine theaters om te concurreren met grote zalen; Vooral hoogopgeleide stadsbewoners bezoeken het theater. Het is moeilijk om andere doelgroepen aan te spreken;

7 Raad voor Cultuur. (2014). De Cultuurverkenning, ontwikkelingen en trends in het culturele leven in

Nederland. pp. 41, 42

8 Adams, T. (2010, 9 oktober). Het publiek staat op steeds meer afstand van de kunst [Nieuwsartikel].

NRC Handelsblad.

9 Leeuwerink, A. (2014, 7 mei). Van Lambaart: ‘Theaterbezoek met 43 procent afgenomen’. Theaterkrant

10 Gerdes, E., Gielen, M., de Jong, P., Pohl, I., Teesing, G. & Winters, R. (2014) Economische ontwikkelingen

in de cultuursector, 2009-2013. Voor het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. p. 104

11 LaGroup. (2012). Eindrapport verzelfstandiging van de Stadsgehoorzaal. In opdracht van de

gemeente Kampen. pp. 5-9

Spec i f iek voor

de theater-

sec tor geldt

dat het aant al

bezoeker s de

l aat s te jaren

daal t .

7 |

• Theaterbezoekersgaanvooralnaartheatersdichtbijdeeigenwoon- omgeving, het is dus moeilijk om bezoekers uit de regio te trekken;

• Doorvergrijzingengebrekaannieuweaanwas,staatdeamateurkunst- sector onder druk;

• Theatersrichtenzichmassaalopcommerciëleactiviteitenzoalshorecaenverhuur, maar deze activiteiten zijn sterk afhankelijke van de conjunctuur en kennen veel concurrentie;

• Gemeentenhebbentemakenmetdeeconomischecrisisenbezuinigeninveel gevallen op hun culturele instellingen;

Kortom de cultuursector in het algemeen en de theatersector in het bijzonder hebben last van de crisis, de bezuinigingen en sectorale ontwikkelingen. Dit maakt de omgeving waarin theaters opereren turbulent.

1.4 Lokale contextfactoren Kampen is een middelgrote gemeente met 50.705 inwoners12 en bestaat uit de historische stad Kampen, het dorp IJsselmuiden en verschillende kleine kernen. Ook Kampen heeft te maken met de economische crisis. Zo neemt het aantal banen in de regio af en is er een lichte stijging van het aantal uitkerings-gerechtigden. Het aantal inwoners dat een beroep moet doen op de inkomens-ondersteuning van de gemeente stijgt. Ook is er een daling te zien in het aantal bezoekers van de stad, maar dit lijkt sinds 2013 weer wat te stijgen.13 In de jaren ‘80 en ‘90 had de stad diverse hbo-opleidingen, zoals de Kunstacademie, de School voor Journalistiek, de Theaterschool en twee theo-logische universiteiten. Dit heeft nog steeds invloed op het culturele klimaat. Zo zijn er zijn relatief veel beeldend kunstenaars en podiumkunstenaars in de stad gebleven. De culturele infrastructuur in Kampen is dan ook omvangrijker dan die van een gemiddelde middelgrote gemeente.14 Naast de Stadsgehoorzaal is er een instelling voor cultuureducatie (Quintus), een Stedelijk Museum, een stadsarchief en een bibliotheek met twee vestigingen. Ook heeft Kampen een lokale omroep, een cultureel jongerenpodium, een filmhuis en diverse parti-culiere instellingen. De vijf grote instellingen, de bibliotheek, het museum, het archief, Quintus en de Stadsgehoorzaal vormen samen, sinds 2011, het over-legorgaanSambiq.HetdoelvanSambiqis“hetverrichtenvangezamenlijkeactiviteiten op het gebied van kunst en cultuur in Kampen, zulks in de ruimste zinvanhetwoord”.15

12 Gemeente Kampen. (2014). Programmabegroting. p.3

Gemeente Kampen. (2014). pp. 36-37

13 Gemeente Kampen. (2013a). Cultuurnota, Kampen kleurt samen cultuur. p.15

14 Oprichtingsakte Sambiq, (2011) B 21767

15 Gemeente Kampen. (2013a). p.28, pp. 40-42

Ooi t zete lden

in K ampen

hbo - ople id ingen .

D i t heef t nog

s teeds inv loed

op het cul turele

kl imaat .

9 |

In de cultuurnota van de gemeente Kampen is de ambitie opgenomen dat de culturele instellingen in Kampen intensiever zullen gaan samenwerken om zo efficiëntievoordelen te realiseren en de culturele infrastructuur te versterken.16 Inmiddels loopt dit traject en hebben de vijf instellingen een convenant ondertekend. Daarnaast heeft de gemeente Kampen, als gevolg van gemeentelijke bezuinigingsopgaven, kortingen doorgevoerd op de cultu-rele sector. Voor de Stadsgehoorzaal betekent dit een forse afname van de exploitatie-subsidie zoals te zien is in Tabel 1.

Tabel 1. Afnemende exploitatiesubsidie

Bron: LaGroup. (2013). Second opinion exploitatieprognose uitwerking verzelfstandiging

Stadsgehoorzaal Kampen

16 LaGroup. (2012). Benchmark op p. 12

2015 2016 2017 2018 2019 2020

€ 821.135 € 710.652 € 698.652 € 698.652 € 698.652 € 698.652

11 |

2. Eindelijk op eigen benen

2.1 De ontwikkeling van gemeentelijke afdeling naar zelfstandig theater

Met ingang van 1 januari 2014 is de Stadsgehoorzaal, na altijd onderdeel te zijn geweest van de gemeentelijke organisatie, een zelfstandige stichting. Een situatie waar jarenlang naar toe is gewerkt. Al in 2001 werd er een bedrijfsplan17 gemaakt waarin de ambitie werd geformuleerd dat de Stadsgehoorzaal de culturele trots van Kampen wilde zijn. De lokale betekenis van het theater moest voor de Kamper samenleving toenemen. De Stadsgehoorzaal wilde door een brede programmering en het ontwikkelen van meer activiteiten flink groeien. De bedoeling was om een publieksgroei van 36% te realiseren, naar een totaal van 58.000 bezoekers per jaar.

2.2 Roeien met de riemen die er zijn In het bedrijfsplan werden ook belemmerende factoren gesignaleerd. Met 478 stoelen is de Stadsgehoorzaal weliswaar een middelgroot theater, maar het toneel is eigenlijk te klein voor grote, populaire (cabaret)voorstellingen. Om de ambitie te realiseren moest er dus uitgebreid worden. Die uitbreiding ging van tafel toen bleek dat de gemeente het budget niet beschikbaar kon stellen. Bij de herijking van het ondernemingsplan in 200618 werd dus wederom vastgesteld dat het toneel en de zaal te klein zijn. In 2012, bij het onderzoek naar de verzelfstandiging, bleek dit probleem ineens minder impact te hebben dan altijd werd aangenomen. Hiervoor zijn twee oorzaken aan te wijzen. Ten eerste is de onderlinge concurrentie van theaters fors toegenomen. De Stadsgehoorzaal zou zich dan ook beter kunnen onderscheiden door zich te richten op de lokale markt.19 Ten tweede eisen theaterproducenten steeds vaker flexibiliteit van theatermakers, zodat grote voorstellingen ook geschikt zijn voor kleinere zalen. Inmiddels heeft de Stadsgehoorzaal zelf ook een manier gevonden om met het capaciteitsprobleem om te gaan. Het theater wordt als try-out podium aangeboden en daar maken theatermakers graag gebruik. Hierdoor kan de Kampenaar toch in de eigen gemeente naar de grote cabaretiers kijken. De

JARENLANG TOEWERKEN NAAR EEN ZELFSTANDIG BESTAAN

Om de ambi t ie

te real iseren

moet er

u i tgebre id

wor den.

17 LaGroup. (2001). Een haven voor de Kunst, Ondernemingsplan Stadsgehoorzaal Kampen 2001-2005

18 Stadsgehoorzaal Kampen. (2006). Een haven voor de kunst deel 2, beknopt ondernemingsplan 2007-2010

pp. 3-620

19 LaGroup. (2012). Eindrapport verzelfstandiging van de Stadsgehoorzaal. In opdracht van de gemeente

Kampen pp. 16-20

| 12

belemmering die eerder onoverbrugbaar leek, is dus hanteerbaar geworden door de externe ontwikkelingen en inventiviteit. Overigens werden er in de jaren 2003, 2012, 2013, 2014 en 2015 wel grootschalige verbouwingen uitgevoerd in het kader van de Arbowetgeving en brandveiligheid. De meest recente verbouwing bood ook ruimte om op onderdelen het gebouw te moderniseren en te renoveren. Met de laatste verbouwing zijn de knelpunten met betrekking tot het onderhoud opgelost en staat het theater er, van binnen en buiten, tiptop bij.

2.3 Knelpunten aangepakt en hindernissen overwonnen In de sterkte-zwakteanalyses van 2006 en 2012 werd geconcludeerd dat de Stadsgehoorzaal een gezond bedrijf is maar dat er, door sectorale veranderingen, bedreigingen zijn. Eén van deze bedreigingen is het veranderende gedrag van het publiek. Mensen maken vaker last-minute beslissingen in de vrijetijdsbesteding en het wordt steeds moeilijker voor theaters om vast publiek aan zich te binden. Ook is het moeilijk om nieuw publiek aan te boren. Deze veranderingen hebben ook invloed gehad op de bezoekersaantallen voor de Stadsgehoorzaal. De belangstelling voor professionele voorstellingen laat, net als in de rest van het land, een lichte daling zien. Opvallend is echter de forse groei van het aantal bezoekers voor de eigen producties. Hiermee scoort de Stadsgehoorzaal aanzienlijk beter dan vergelijkbare theaters.20 De Stadsgehoorzaal heeft door zich meer te richten op de lokale markt een manier gevonden om sectorale problemen het hoofd te bieden. Dat deze lokale markt bestaat blijkt ook uit het participatieonderzoek van de gemeente Kampen: 44% van de Kampenaren is actief bezig met cultuurbeoefening.21 De punten die in 2001, 2006 en 2012 als bedreiging werden gezien zijn dus grotendeels opgelost:

• DeStadsgehoorzaalisinmiddelsverzelfstandigdende horecafunctie is eigen handen;• Hettheaterisgerenoveerdenvoldoetaanalleeisen;• Detrendvandedalendebezoekersaantallenindetheatersectoris ondervangen door de focus te verleggen naar de lokale markt.• Doorgerichttezijnopdelokalemarktheefthettheaterminderlast van de capaciteitsproblemen van de zaal en het toneel;• Doorhetpodiumaantebiedenalstry-outlocatiezijnookdegrotere voorstellingen in Kampen te zien;

20 LaGroup. (2012). Benchmark op p. 12

21 Gemeente Kampen. (2013). p. 52

13 |

2.4 De Stadsgehoorzaal in 2015 De Stadsgehoorzaal heeft zich dus ontwikkeld tot een zelfvoorzienend theater van en voor Kampenaren. De bezoekerscijfers laten zien dat in 2014, het eerste jaar op eigen benen, de ambitie uit 2001 om een groei van 36% realiseren, realiteit is geworden (zie ook tabel 2). Hierbij moet wel worden opgemerkt dat dit niet automatisch betekent dat er sprake is van een exploitatieoverschot. Wel legitimeert het grote aantal bezoekers het bestaan van de Stadsgehoorzaal en is het theater, als best bezochte culturele voorziening in Kampen, het levendige cultuurhuis dat ze in 2001 wilde zijn. Tabel 2 Bezoekersaantallen 2012 – 2014

2012 2013 2014Professionelevoorstellingen

36 511 35.676 32.313

Amateur voorstel-lingen en eigen producties

8.656 10.167 25.270

Totaal inclusief overige activiteiten

45.167 45.843 57.583

Bron: Stadsgehoorzaal Kampen

2.5 Op koers, maar we houden de vinger aan de pols Het gaat dus goed met de Stadsgehoorzaal, maar omdat de omgeving turbulent is blijft alertheid nodig. Eén jaar na de verzelfstandiging is er daarom opnieuw een sterkte-zwakteanalyse uitgevoerd. De sterke en zwakke punten zijn evenals de kansen en bedreigingen, opnieuw in kaart gebracht. (In bijlage 1 vindt u de volledige analyse). Sterke en zwakke punten De Stadsgehoorzaal heeft zich de afgelopen jaren met succes geprofileerd als lokale voorziening waarbij vooral de lokale bevolking de doelgroep vormt. Het totaal aantal bezoekers groeit! De unieke, historische entourage kan de Stadsgehoorzaal bovendien een sterke positie geven in de markt voor de commerciële verhuur. Door de verbouwingen, die vanaf 2012 plaats hebben plaatsgevonden, is het theater nog beter toegerust voor deze functie. Een ander sterk punt is dat de gemeente Kampen meerjarige zekerheid biedt door middel van prestatiecontracten en dit resulteert in een sterke culturele infrastructuur. De zwakke punten komen in grote lijnen overeen met de sterkte-zwakteanalyse uit 2006 en hebben betrekking op de beperkingen van het gebouw en de kwetsbaarheid van het team. Bedreigingen - Door de flexibiliteit en multi-inzetbaarheid van de teamleden is er een grote onderlinge afhankelijkheid. Zo is de administratief medewerker tevens gastvrouw, barmedewerker, communicatiemedewerker en technisch ondersteuner. Het kleine team functioneert als een goed geoliede machine waar niet zonder gevolgen een schakel tussenuit gehaald kan worden, hierdoor is het team ook kwetsbaar. Samenwerking

Het gaat

goed met

ON S T HE AT ER

maar a ler the id

b l i j f t nodig .

15 |

met de andere instellingen mag niet tot verzwakking van het team leiden; - Een punt van aandacht is de afnemende exploitatiesubsidie. Deze bezuiniging moet worden opgevangen door zuinigheid, efficiëntie en meer inkomsten uit de horeca en commerciële verhuur. De gemeente concludeert in de raadsnota dat met deze taakstelling van € 50.000, er sprakeisvan“eensubstantiëlebezuinigingsinspanningdoordeSGZ”;22

Kansen- De ontwikkelingen in de theatersector waarbij sprake is van toenemende concurrentie, afname van vaste bezoekers en een afname van het aanbod lijken minder impact te hebben op de Stadsgehoorzaal omdat het publiek voor de eigen producties groeit; - De manier van werken, waarbij jonge theatertalenten en semiprofessionals de kans krijgen ervaring op te doen, biedt tevens een kans om een nieuw, jonger, publiek aan te boren. Hierdoor wordt de vergrijzing van het publiek tegengegaan; - Ook liggen er kansen om de huidige relatie met de vaste, oudere bezoeker verder te verdiepen, bovendien zijn er kansen om andere Kamper doelgroepen aan te spreken; Er zijn kansen om extra inkomsten te verwerven via sponsoren, mecenassen en andere vormen van donaties. Met de ANBI status (Algemeen Nut Beogende Instellingen) zal het fiscaal aantrekkelijk worden voor sympathisanten om te doneren aan het theater; - Door samen te werken met de partners van Sambiq en theaters uit de regio, kunnen efficiëntievoordelen worden gerealiseerd. Hierbij kan gedacht worden aan bedrijfsmatige zaken zoals marketing, personeel en programmering; - Inhoudelijke samenwerking kan het cultureel aanbod in Kampen versterken. Het gaat dan bijvoorbeeld om afstemming van activiteiten en programmering en het opstellen van een gezamenlijke cultuuragenda; - De Stadsgehoorzaal kan een rol spelen bij de decentralisaties van de zorgtaken en bij de invulling van de participatiesamenleving. 22 Gemeente Kampen. (2013b). Raadsvoorstel verzelfstandiging Stadsgehoorzaal. p.3

Inhoudel i jke

s amenwer k ing

kan het cul tureel

aanbod in

K ampen

ver s ter ken .

| 16

3. Het toekomstperspectief van de Stadsgehoorzaal

3.1 Missie

Het DNA van de Stadsgehoorzaal in combinatie met het verleden, de huidige ontwikkelingen en de recent uitgevoerde sterkte/ zwakte analyse leiden tot het volgende missiestatement:

In onze missie staan de vier O’s centraal, deze staan voor:• Ontspannen - Genieten van een mooie voorstelling in een stijlvolle

entourage. Het gastvrije personeel en een gezellige nazit zorgen voor een ontspannen avondje uit.

• Ontwikkelen– De Stadsgehoorzaal is ook een theaterproducent en door podiumervaringsplekken te bieden aan semiprofessionele en beginnende makers en artiesten, leveren we een bijdrage aan de vernieuwing van de podiumkunsten.

• Ontmoeten - De Stadsgehoorzaal is een zelfvoorzienend theater van en voor Kampen. Alle lagen van de Kamper bevolking, jong en oud, stads en dorps, amateur en professioneel, voelen zich er welkom.

• Ontsnappen - Een avond in de Stadsgehoorzaal geeft de bezoeker de mogelijkheid om te schuilen op een beschutte, veilige plek waar de dagelijkse beslommeringen even losgelaten kunnen worden.

3.2 Functies en doelen De missie leidt tot de volgende drie hoofdfuncties en doelen;

1. De artistieke en culturele functie van de Stadsgehoorzaal- De Stadsgehoorzaal brengt een breed programma van professionele

podiumkunsten ten behoeve van de inwoners van de gemeente Kampen;- De Stadsgehoorzaal levert een bijdrage aan talentontwikkeling en de

vernieuwing van de podiumkunsten door semiprofessionele en professio-nele kunstenaars podiumervaring op te laten doen door middel van eigen producties;

- De stadsgehoorzaal staat open voor creatieve, maatschappelijk relevante en innovatieve ideeën en functioneert daarmee als één van de creatieve broedplaatsen in Kampen;

DE SGZ IS EEN MONUMENTAAL, SFEERVOL THEATER DAT RUIMTE BIEDT AAN IEDEREEN DIE ZICH WIL ONTSPANNEN OF ONTWIKKELEN. HET IS DE PLEK WAAR MENSEN ELKAAR ONTMOETEN EN WAAR BEZOEKERS KUNNEN ONTSNAPPEN AAN DE REALITEIT.

17 |

2. De maatschappelijke functie van de Stadsgehoorzaal - De Stadsgehoorzaal draagt bij aan de verbetering van het culturele

klimaat van de gemeente Kampen door een bijdrage te leveren aan gemeentelijke (cultuur)beleidsaccenten zoals deze zijn verwoord in de Kamper Cultuurnota, Kampen kleurt samen cultuur;

- De Stadsgehoorzaal geeft ruimte aan uitvoeringen van (amateur)vereni-gingen. Daarbij biedt zij hen technische en praktische ondersteuning;

- De Stadsgehoorzaal ondersteunt, daagt uit en draagt, op neutrale wijze, bij aan relevante dialogen en reflecties op zaken die de samenleving beroeren;

- De Stadsgehoorzaal zal, samen met de andere culturele organisaties in Kampen, een bijdrage leveren aan de cultuureducatie in het onderwijs;

- De Stadsgehoorzaal zal participeren in samenwerkingsprojecten met culturele en maatschappelijke organisaties.

- Cultuur heeft een positieve invloed op de kwaliteit van leven, de Stadsgehoorzaal zal (samen met de partners van Sambiq) onderzoeken hoe de goed uitgeruste culturele infrastructuur in Kampen een bijdrage kan leveren aan de participatiesamenleving. 3. De commerciële functie van de Stadsgehoorzaal

- De Stadsgehoorzaal biedt ruimte, faciliteiten, techniek, logistiek en catering aan marktpartijen voor commerciële verhuur;

- De Stadsgehoorzaal biedt een professionele en commerciële horecafunctie.

- De Stadsgehoorzaal zoekt naar partners in het bedrijfsleven om te onderzoeken wat beide branches elkaar te bieden hebben.

3.3 De vertaling van de functies en doelen naar activiteiten Bij de verschillende functies horen talrijke doelen en activiteiten (zie bijlage 2). We hebben deze in tabel 3, 4 en 5 gerubriceerd aan de hand van de kernbegrippen van de Kamper Cultuurtafel, zo wordt het overleg van Sambiq, gericht op de onderlinge samenwerking, genoemd. De afspraak is dat alle instellingen een dergelijke matrix maken zodat hiaten en overlap in het culturele aanbod zichtbaar worden.

19 |

Tabel 3 Activiteiten die horen bij de artistieke en culturele functie

Maken; door professionele en semiprofessionele makers

Laten zien en bekijken; voorstellingen en exposities door (semi)professio-nals en amateurs

Leren en ontwik-kelen; educatie en talentontwikkeling

Bewaren en ge-bruiken; oftewel van collectie naar connectie

Ontmoeten en uit-wisselen; ruimte en gelegenheid creëren om men-sen te ontmoeten, nieuwe inspiratie op te doen en ervaringen uit te wisselen

We realiseren minimaal 8 eigen producties per jaar.

We programme-ren minimaal 100 professionele en 20 voorstellingen van amateurvoor-stellingen

We bieden podiu-mervarings- plek-ken aan nieuwe talenten d.m.v. de eigen producties en de sunday sessions.

We willen een cre-atieve broedplaats zijn voor kunste-naars. Daarvoor nemen we een open en proactieve houding aan.

We geven ruimte aan makers en doen dit met gesloten beurs. We ruilen bijvoor-beeld repetitie-ruimte voor een voorstelling.

Alle genres worden aange-boden, ook de minder populaire of verliesgevende voorstellingen. De genres zijn, cabaret, dans, jazz, jeugd, familie/ jeugd, klassieke en lichte muziek,literair, muziektheater,musical, opera/operette, show, toneel, we-reldmuziek, reisvoorstelling.

We bieden speel-plekken aan voor nieuwe makers of makers die een select publiek bedienen.

We bieden onder-dak aan makers zoals: Vuur en Vlam (choreogra-fie), Elvis E (gospel), Adriaan Stam (creatieve bedrijvigheid) Lorainville (pop-muziek). Van hen verwachten we een artistieke tegenprestatie.

We richten minimaal 4 keer per jaar een ex-positie in. Daarbij richten we ons op fotografie.

We bieden mini-maal 30 school-voorstellingen per jaar aan.

We organiseren 15 bijzondere ac-tiviteiten per jaar, zoals de sunday-sessions, het foto-grafencafé etc.

We faciliteren het Filmhuis.

We nemen deel aan lokale festivals en evenementen.

| 20

Tabel 4 Activiteiten die horen bij de maatschappelijke functie


Laten zien en bekijken; voorstellingen en exposities door (semi) professio-nals en amateurs




We bieden de Kamper amateur-verenigingen niet alleen een podium maar ondersteu-nen ze ook bij het organiseren van een succesvolle voorstelling, bijvoorbeeld over de aanpak van de kaartverkoop, het maken van publiciteit of het organiseren van een nazit.

Samen met Artez en Quintus organiseren we jaarlijks drie voor-speelavonden voor jonge musici in het kader van hun vooropleiding.

We maken doel-groepen weerbaar en empoweren men-sen door middel van theater.

We bieden een warme, veilige, gastvrije plek voor Kampenaren.

Door onze eigen producties bren-gen we een kruis- bestuiving op gang die weer ten goede komt aan ama-teurverenigingen, andere instellin-gen en makers.

We participeren in belangrijke evenementen voor de stad zoals Kerst in Oud Kampen en de Internationale Hanzedagen.

Met onze samen-werkings- part-ners voeren we een gezamenlijke promotie van cultuur in Kampen. Denk aan een jaaragenda/ maan-dagenda, opening van het seizoen of promotie van gezamenlijke evenementen. Ook dragen we bij aan de citymarketing van Kampen.

We willen produc-ties gaan maken voor speciale doelgroepen zoals jongeren, mensen met een beperking of ouderen. Dit pakken we op met de partners van Sambiq.

De toegangsprij-zen blijven laag, dit kan door scherp te blijven onderhan-delen.

We onderzoeken hoe culturele instellingen kunnen bijdragen aan de participa-tiesamenleving. Dit doen we samen met de partners van Sambiq en maatschappelij-ke instellingen/ verenigingen.

We dragen bij aan het culturele innovatiefonds

Samen met de andere culturele instellingen dragen we zorg voor de kracht en kwaliteit van de culturele infrastructuur.

Samen met Sambiq onder-zoeken we welke efficiëntievoor-delen we kunnen bereiken door samenwerking, met als doel, het beste culturele aanbod voor Kampen

21 |

Tabel 5 Activiteiten die horen bij de commerciële functie


Laten zien en bekijken; voorstellingen en exposities door (semi)professio-nals en amateurs




De goedbezette eigen produc-ties zorgen voor horeca-inkomsten.

We investeren in de relatie met artiesten, door slimme overeen-komsten zoals: repetitieruimte bieden in ruil voor lagere recettes. Zo ontstaat een win/win situatie voor beide partijen.

We gaan een gerichte marke-tingcampagne opzetten om de commerciële ver-huur te verbeteren.

We verlengen de voorstellingsbe-leving door een gezellig nazit met culturele activitei-ten te organiseren.

We verlengen de voorstellingsbe-leving door een gezellig nazit met culturele activitei-ten te organiseren.

We gaan actief op zoek nieuwe con-tacten, sponsoren en financiers. Hiervoor leggen we verbinding met de minor Fundraising Grantmaking & Sponsoring van de Hogeschool Windesheim.

We vergroten de mogelijkheden voor verhuur door de faciliteiten uit te breiden. De Bovenfoyer wordt geschikt gemaakt voor verhuur aan kleinere groepen.

Het personeel wordt getraind in commerciële dienstverlening, klantgericht-heid en kwaliteit staat hoog in het vaandel.

23 |

4. De uitvoering

4.1 Externe partners: de samenwerking met de culturele instellingen in Kampen

In dit hoofdstuk gaan we in op de vraag hoe we dit allemaal gaan realiseren. Voor een overzicht van de strategie verwijzen we graag naar bijlage 2, waar we in een Threefold Balanced Scorecard de functies, doelen en strategie hebben uitgewerkt. Hieronder staan we stil bij de partners met wie we sa-men optrekken en natuurlijk ons eigen team. De Stadsgehoorzaal is bereid experimenten aan te gaan op het gebied van samenwerking met de partners van Sambiq met als doel het culturele aan-bod in Kampen te versterken. Daarvoor is het in de eerste plaats noodzake-lijk dat alle partners los komen te staan van de gemeente en verzelfstandigd zijn. Met een ondernemend perspectief bekijken we hoe we deze samen-werking kunnen vormgeven. In de eerste plaats gaat het over bedrijfsmatige samenwerking. Wij denken dat er voordelen te halen zijn op het gebied van inkoop, marketing, horeca of uitwisseling van de flexibele arbeidskrachten. In de tweede plaats gaat het over inhoudelijke en programmatische samen-werking. We kunnen onze activiteiten nog beter op elkaar afstemmen zodat er meer samenhang is in het culturele aanbod in Kampen. Middelen die we hiervoor gebruiken zijn een gezamenlijke jaaragenda, het organiseren van aanvullende activiteiten en een gezamenlijke promotie van cultuur in Kampen

4.2 Externe partners: de samenwerking met podia in de regio We blijven ook zoeken naar bedrijfsmatige en inhoudelijke samenwer-king met podia in de regio. Dat doen we onder andere door te partici-peren in OKTO (Overleg Kleine Theaters Overijssel en S.O.S (Stichting Oostelijke Schouwburgen) van de VSCD (Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties)

4.3 Externe partners: de ambities uit de Kamper cultuurnota In 2013 stelde de Gemeente Kampen de nieuwe cultuurnota(1) vast. We onderschrijven de visie, de missie en het hoofddoel volledig. Voorts willen we kort stilstaan bij de vraag hoe de Stadsgehoorzaal de vijf doelen interpre-teert, die samen met de partners van Sambiq zullen worden opgepakt. 1. Op weg naar toekomstbestendigheid: functies en clusters We zoeken met onze partners continue, constructief en creatief naar moge-lijkheden van samenwerking om zo de culturele infrastructuur te versterken en waar mogelijk efficiëntievoordelen te verzilveren. Daarnaast zoeken we ook naar samenwerking met podia in de regio. (zie ook 4.2 en 4.3)

25 |

2. Een aantrekkelijke binnenstad dankzij kunst & cultuur Ons theater ligt in het hart van de binnenstad. Wij hebben de ambitie een gastvrije pleisterplaats te zijn voor Kampenaren en bezoekers. Daarom zal het theater, ook buiten de voorstellingen om, toegankelijk zijn. We participeren in belangrijke culturele evenementen zoals de Internationale Hanzedagen en dragen zo bij aan het visitekaartje van de stad. 3. Creativiteit door participatie en educatie We koppelen semiprofessionals aan professionele makers. Zo kunnen talen-ten in de Stadsgehoorzaal podiumervaring opdoen. We bieden kunstenaars en creatievelingen ruimte voor experiment en innovatie. 4. Ontwikkeling door samenwerking We bieden de Kamper amateurverenigingen niet alleen een podium, maar ondersteunen ze ook bij het organiseren van een succesvolle voorstelling. We zoeken met de partners van Sambiq naar nieuwe vormen van samen-werking (zie ook 4.2). 5. Nieuw financieel perspectief met ruimte voor ondernemerschap We streven natuurlijk naar een optimale bedrijfsvoering waarbij we zo effici-ent mogelijk omspringen met de middelen en we zoeken naar nieuwe geld-stromen in de vorm van donoren, mecenaat, en fondsen (zie ook 4.2 en 4.3)

4.4 Intern: Het team van de Stadsgehoorzaal. Het bestuur van de Stichting Stadsgehoorzaal richt zich op de vaststel-ling en bewaking van algemeen beleid en houdt toezicht op de financiële jaarstukken. De dagelijkse leiding ligt bij de directeur. Het team van de Stadsgehoorzaal bestaat momenteel uit 8,37 FTE, ingevuld door tien mede-werkers (zie bijlage 3). Door gebruik te maken van een flexibele schil van ar-beidskrachten (eventueel van andere theaters) kan de Stadsgehoorzaal ook in de toekomst de personeelslasten opvangen. Werken in een compact team in de theatersector is alleen mogelijk wanneer de werknemers geen negen tot vijf mentaliteit hebben. In het seizoen worden meer uren gemaakt dan er op papier staan maar daar staat tegenover dat de zomervakantie lang duurt. De professionaliteit van de medewerkers staat voorop, maar dat betekent niet dat het team louter specialistisch is. De teamleden worden betrokken in de hele lijn, zo is de programmeur ook gastvrouw/heer bij de voorstelling. Ook worden er geregeld taken van elkaar overgenomen. Hierdoor is het werk afwisselend en hebben de medewerkers veel verantwoordelijkheid. De teamleden geven aan dat vertrouwen, plezier en zingeving de belangrijk-ste bedrijfswaarden zijn. Vertrouwen hebben in elkaar is in een klein team essentieel. De teamleden vertrouwen op elkaars kennis en kunde en gaan er vanuit dat er altijd een collega bereid is te helpen. Wederzijdse communicatie, collegialiteit en ver-trouwen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Vertrouwen betekent ook vrijheid. Het management heeft vertrouwen in de kwaliteiten van de afzon-

| 26

derlijke teamleden en in het team als geheel en dat betekent dat de mede-werkers vrij zijn hun taken uit te voeren op die wijze die bij ze past. Plezier hebben in je werk maakt dat werknemers gelukkiger en gezonder zijn. (2) In de Stadsgehoorzaal wordt het werkplezier versterkt door jaarlijk-se personeelsuitjes, het samen bezoeken van voorstellingen en de winter-borrel. Maar ook de lunch die elke middag gezamenlijk wordt genuttigd is belangrijk als verbindende activiteit. Veel vrijheid, gezamenlijke verantwoor-delijkheid, afwisseling van taken en een prettige bedrijfscultuur zijn belang-rijke randvoorwaarden voor de arbeidstevredenheid. Zingeving vinden in je werk wordt ook belangrijk gevonden. Werken bij de Stadsgehoorzaal betekent meer dan het hebben van een baan. De werkne-mers maken deel uit van een bedrijf dat bijdraagt aan de kwaliteit van leven voor een samenleving. Dit is een grote verantwoordelijkheid en geeft ook betekenis aan het eigen leven. Binnen het team is er bijzondere aandacht voor het emotionele welzijn want wie zich goed voelt kan dit overbrengen op anderen en dit is een belangrijke taak van het theater: mensen een positieve ervaring meegeven. Verder noemt het team het belang van zorgvuldigheid, verantwoordelijkheid, vrijheid, humor en creativiteit.

27 |

5 Financieel meerjarenperspectief

bovengenoemde bedragen zijn gebaseerd op prijspeil 2016 zonder toepassing indexering en zonder de jaarlijkse extra onderhoudsubsidie en onderhoudskosten

Meerjarenbegroting t/m 2020

1. Theater

Omzet voorstellingen 400.000

Omzet verhuur 40.000

BATEN 440.000

Personeelskosten 550.000

Huisvestingskosten 200.000

Algemene kosten 90.000

Voorstellingskosten 444.000

LASTEN 1.284.000

2. Horeca

Omzet horeca 215.000

BATEN 215.000

Inkoop Horeca 68.500

Loonkosten horeca 85.000

LASTEN 153.500

3. Subsidie

Gemeente 782.500

BATEN 782.500

Totaal

Theater 440.000

Horeca 215.000

Subsidie 782.500

Baten 1.437.500

Theater 1.284.000

Horeca 153.500

Lasten 1.437.500

Exploitatiesaldo 0

Beleidsplan Stadsgehoorzaal

Documents

Transcript of Beleidsplan Stadsgehoorzaal