Beleidsplan AZ Lokeren 2016-2019 · Het ziekenhuis maakt actief deel uit van meerdere...

Beleidsplan

AZ Lokeren 2016-2019

Pagina | 1

Inhoudsopgave

1. MISSIE .................................................................................................................................. 2

2. VISIE ..................................................................................................................................... 2

o Externe oriëntatie van het AZ Lokeren .................................................................................... 2

o Interne oriëntatie van het AZ Lokeren: inrichting van de organisatie ..................................... 6

o Interne oriëntatie van het AZ Lokeren: visie op de gewenste stijl en cultuur ......................... 6

3. STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN ........................................................................................... 7

4. OPERATIONELE DOELSTELLINGEN .......................................................................................... 7

5. BELEIDSCYCLUS ..................................................................................................................... 9

6. BIJLAGE ............................................................................................................................... 16

o Raamovereenkomst tot oprichting van een ziekenhuisgroep AZ Gent – AZ Nikolaas – AZ Lokeren .................................................................................................................................. 16

Pagina | 2

MISSIE

Het AZ Lokeren wil aan elke unieke patiënt een kwalitatief hoogstaande en klantvriendelijke gezondheidszorg op maat aanbieden. Patiëntveiligheid is een belangrijk aandachtspunt bij al onze zorgverstrekkers die evidence based werken. Vanuit de historiek als openbaar ziekenhuis hebben we respect voor de levensbeschouwelijke opvattingen van onze patiënten en willen we de toegankelijkheid van het ziekenhuis voor iedereen garanderen. Binnen het professioneel kader willen wij een gevoel van veiligheid, vertrouwen, geborgenheid en genegenheid geven. Als acuut basis ziekenhuis, dat zich voornamelijk richt naar de bevolking van de regio wordt dit onze hoofdtroef. Naar medewerkers en artsen toe beogen wij dat zij zich gewaardeerd voelen en zich professioneel kunnen ontwikkelen. Het AZ Lokeren wil alert zijn voor nieuwe initiatieven en mogelijkheden binnen de geneeskunde die de ziekenhuiswerking verder kunnen verbeteren. In de transmurale zorg wil het AZ Lokeren zijn opdracht optimaal invullen en hiervoor in overleg gaan met de betrokken partners. Het AZ Lokeren wil de nieuwe evoluties op gebied van samenwerking in de gezondheidszorg opvolgen. Vanuit de bezorgdheid om binnen de regio gezondheidszorg aan te bieden wil het AZ Lokeren financieel gezond blijven. Een eigentijdse accommodatie voor de patiënten is een streefdoel.

VISIE

EXTERNE ORIËNTATIE VAN HET AZ LOKEREN

1. Kerntaken Het ziekenhuis stelt zich tot doel een zo compleet mogelijk pakket aan basiszorg aan te bieden zowel in klassieke hospitalisatie, daghospitalisatie en poliklinische raadplegingen voor alle inwoners van de regio. In bepaalde deelaspecten wordt gestreefd naar specifieke zorg gericht op patiënten van buiten de regio. Er wordt gestreefd naar een volledig aanbod van poliklinische activiteiten, en een uitbreiding van de diensten endocrinologie, gastro-enterologie, geriatrisch dagziekenhuis. Het ziekenhuis is geen opleidingscentrum voor artsen, wel voor verpleegkundigen.

2. Hoe goed moet de zorg zijn? Medische zorg Als basisziekenhuis moet, binnen de financiële en praktische mogelijkheden, gepoogd worden een zo breed mogelijk gamma aan medische diensten aan te bieden aan de bevolking. Het uitbouwen van een polyvalente polikliniek is een van de belangrijkste prioriteiten. Het samenbrengen van alle specialistenconsultaties onder één dak zal enerzijds de bereikbaarheid van de artsen verbeteren en anderzijds ook de kwaliteit van de zorg verbeteren door het bevorderen van de multidisciplinaire samenwerking. Het feit dat het AZ Lokeren een basisziekenhuis is sluit niet uit dat bepaalde niche markten in klassieke hospitalisatie, daghospitalisatie en poliklinische raadplegingen kunnen aangeboden worden. Vanuit het klanten perspectief kunnen bepaalde zorgpaden verder uitgewerkt worden, waarbij het steeds de bedoeling moet zijn om hierbij zo veel mogelijk de eerste lijn te betrekken, dit kan voor:

diabetes (endocrinologie, oftalmologie, vaatheelkunde, diëtiste)

hoofdpijn (neurologie, oftalmologie, NKO, stomatologie, anesthesie, fysiotherapie, diëtiste)

hoest (pneumologie, NKO, gastro-enterologie, psychologie in het kader van een anti-rook programma)

Pagina | 3

obesitas (abdominale chirurgie, interne geneeskunde, diëtiste)

bewegingsapparaat (orthopedie, reumatologie, fysiotherapie)

geriatrie (geriatrie, interne, neurologie, psychiatrie, NKO, oftalmologie, fysiotherapie, medische beeldvorming)

geheugen (neurologie, psychiatrie, psychologie, medische beeldvorming)

allergie (pneumologie, dermatologie, NKO, diëtiste)

Acuut myocardinfarct.

… Het spreekt voor zich dat de basiszorg op een zo hoog mogelijk niveau wordt geleverd. Hiertoe werd een systeem van kwaliteitsbewaking en medical audit op punt gesteld. Voor meer complexe pathologie wordt samengewerkt met de partners van het AZ Lokeren: het UZ Gent en het AZ Nikolaas, dit uiteraard zonder afbreuk te doen aan de vrije keuze van de patiënt. De verdere samenwerking met andere ziekenhuizen wordt uitgewerkt op vlak van stomatologie, kaakchirurgie en fertiliteit. Verpleegkundige zorg Vertrekkende vanuit de missie, ‘de unieke patiënt’ werkt het AZ Lokeren met patiëntentoewijzing. Om een kwalitatief hoogstaande zorg op maat aan te bieden wordt Systematisch Verpleegkundig Handelen toegepast. Deze professionele benadering door de verpleegkundigen leidt tot een individuele bepaling van doelstellingen, acties, evaluaties en bijsturing van de zorg aan de patiënt. De wettelijke personeelsnormen worden gerespecteerd, belangrijke accenten worden gelegd naar specifieke diensten zoals de moeder en kindzorg waar specifiek hiertoe opgeleide medewerkers worden ingezet. Het quotum 75% verpleegkundigen wordt overschreden tot +/- 95%.

3. Wat wil de instelling voor de klanten betekenen? Vanuit de historiek als openbaar ziekenhuis hebben we respect voor de levensbeschouwelijke opvattingen van onze patiënten en willen we de toegankelijkheid van het ziekenhuis voor iedereen ongeacht de leeftijd, financiële mogelijkheden en/of andere variabelen garanderen.

Toekomstgericht willen we een onthaal en opnamedienst met korte wachttijden, de nodige privacy en correcte, direct bruikbare informatieverstrekking. Een gepaste begeleiding gecombineerd met de nodige communicatieve vaardigheden zal de patiënt op zijn gemak stellen. Deze vereisten samen met het participeren in het zorgproces zullen er toe bijdragen dat de patiënt uniek benaderd wordt. Om de continuïteit van de sociale band van de patiënt met zijn/haar omgeving te bestendigen zijn er aangepaste bezoekuren, mogelijkheden tot rooming-in voor ouders van kinderen of familie van palliatieve patiënten. Wij staan open voor deelname van familie en vrienden in de zorg als dat de wens is van de patiënt.

Wij plannen verdere renovatie van het bestaande gebouw (onder andere de bundeling van een niet-chirurgisch daghospitaal inclusief oncologie) naar een eigentijdse accommodatie, die rekening houdt met de beperkingen waarmee patiënten kampen. De concretisering van een gedeeltelijke nieuwbouw wordt in 2017 gepland. Rekening houdend met onze speerpunten wordt er een renovatie/nieuwbouw gepland van het operatiekwartier, een nieuwe centrale sterilisatieafdeling en het verloskwartier. Het AZ Lokeren verbindt zich ertoe om de wet betreffende de rechten van de patiënt integraal toe te passen. Dit houdt onder ander in dat de privacy van de patiënt gerespecteerd wordt, dat de patiënt de nodige verstaanbare informatieverstrekking krijgt en dat de mening van patiënten actief bevraagd wordt. Via de ombudsdienst en de laagdrempeligheid van de leidinggevenden kan de patiënt zijn klachten formuleren en rekenen op een snelle behandeling van de klacht. Elke klacht wordt gezien als een

Pagina | 4

kans tot verbetering van de organisatie. Als onderdeel van het recht op kwaliteitsvolle zorg wordt veel aandacht besteed aan patiëntveiligheid. Patiëntveiligheid is een continu werkpunt in alle disciplines, nl. medische, verpleegkundige, paramedische en logistieke zorg:

De organisatiecultuur wordt door middel van een cultuurmeting onder de aandacht gebracht en er worden acties ondernomen om de aandacht voor patiëntveiligheid te verhogen en een veilig klimaat te creëren om incidenten te melden.

Het operationeel houden van een melden leersysteem van incidenten waarbij een veilig klimaat gecreëerd wordt op alle niveaus met specifieke aandacht voor de artsen. Na de melding dient een analyse gemaakt te worden waarbij verbeteracties worden uitgewerkt. Tevens wordt proactief en structureel ingegaan op mogelijke incidenten.

Vanuit de voorgaande analyse worden thema’s gekozen waarbij een systematische doorlichting gebeurt van de zorgprocessen. Hiermee beoogt het ziekenhuis de veiligheidsrisico’s zoveel mogelijk weg te nemen.

Initiatieven van op de werkvloer zorgen voor continue verbeteringen op de afdelingen en worden opgenomen in het patiëntveiligheidssysteem.

4. Wat wil de instelling voor haar partners betekenen? Een ruime samenwerking met externe professionelen en organisaties, zodat er onderlinge kennisoverdracht en respect is, wordt stevig uitgebouwd. Aangezien ons ziekenhuis zich situeert in de zorgketen van de patiënt zien wij de huisartsen als belangrijke partner om mee samen te werken. Hiertoe wordt veel belang gehecht aan de wederzijdse samenwerking. Om de continuïteit van zorg te waarborgen wordt geïnvesteerd in geïnformatiseerde communicatiemiddelen. Het ontslagmanagement wordt verfijnd door de hoofdgeneesheer en de geneesheren diensthoofden. Een periodiek terugkerend vormings- en overlegmoment wordt in het ziekenhuis georganiseerd.

Sinds 1 januari 2005 is er een samenwerkingsakkoord met het UZ Gent dat zich concretiseert in multidisciplinaire samenwerking op het vlak van oncologie, pediatrie, gynaecologie, neonatologie, … . Er wordt beroep gedaan op de wetenschappelijke kennis, expertise waardoor meer complexe pathologie lokaal kan behandeld worden en waarbij noodzakelijke doorverwijzing vlotter kan verlopen. Binnen departementaal overleg kan de samenwerking met het UZ Gent verder uitgediept worden.

Sinds 1 maart 2016 is er een raamovereenkomst afgesloten tot oprichting van een ziekenhuisgroep UZ Gent – AZ Nikolaas – AZ Lokeren, zie bijlage. In dit kader werd een governancestructuur opgericht met een coördinatiecomité dat instaat voor het beleid en de werking van de ziekenhuisgroep en een medisch comité dat het globale aanbod van de medische diensten bewaakt.

Om de zorgcontinuïteit te garanderen wordt er op geregelde tijdstippen overleg gepleegd met de huisartsen en de thuiszorg ondersteunende diensten, dit zowel op eerstelijns- als op tweedelijnsniveau. Aansluitend hierbij kan gesteld worden dat het verdere uitbouwen van de brugfunctie sociale dienst ziekenhuis met de extramurale diensten een actief aandachtspunt blijft binnen het ziekenhuis. Het psychosociale ondersteunende aspect van de sociale dienstverlening naar de cliënt toe mag hierbij niet uit het oog verloren worden.

Vanuit onze historiek als openbaar ziekenhuis is er een intense samenwerking met de woonzorgcentra in de regio. Daarnaast wordt een vlot contact onderhouden met de andere residentiële voorzieningen (revalidatiediensten, woonzorgcentra, MPI, ...) uit de nabije gemeenten.

Pagina | 5

Het ziekenhuis maakt actief deel uit van meerdere overlegplatforms (LOGO, PIOZ, …). Het ziekenhuis blijft tevens vragende partij eens de SEL zorgregio Gent actief werkzaam is in de deelregio Lokeren, de bestaande samenwerking welke reeds uitgebouwd werd met OVOSIT, verder te zetten. Patiëntenverenigingen kunnen beroep doen op artsen en medewerkers van het ziekenhuis ter ondersteuning (inhoudelijk en logistiek).

In het kader ven suïcidepreventie, neemt het ziekenhuis deel aan het project integrale zorg suïcidepogers (PIZS). De reeds bestaande samenwerking met de GGZ De Drie Stromen rond het begeleiden van mensen na een zelfdodingpoging wordt verder gezet en binnen het PIZS geïntegreerd. Dit vanuit de overtuiging dat blijvende aandacht voor deze doelgroep noodzakelijk is.

5. Welke betekenis of bijdrage heeft de instelling voor de maatschappij? Het AZ Lokeren profileert zich als een voorziening waar de patiënt en zijn/haar familie zich “thuis” voelen. Gezien de gemengde patiëntenpopulatie: enerzijds een ouder, minder mobiel publiek, anderzijds een jongere populatie, met veel allochtonen en gezien in de toekomst (minimaal 5 jaar) deze tendens zich waarschijnlijk zal verder zetten, hebben wij aandacht voor de noden van deze mensen.

Het medisch kader van het AZ Lokeren richt zich op patiënten die geconfronteerd worden met fysieke pathologie. Indien zich via de spoedopname patiënten aanbieden met een psychiatrische problematiek worden de eerste fysieke zorgen toegediend en wordt er gericht doorverwezen naar gespecialiseerde diensten.

Aangezien het AZ Lokeren een acuut ziekenhuis is, worden inspanningen gedaan om de ligduur per pathologie te beheersen rekening houdende met de nationale cijfers. Dit zonder het menselijke aspect uit het oog te verliezen. Hiervoor zal met cliënt en/of familie nagegaan worden hoe het ontslag op een positieve manier ondersteund kan worden.

In het economische landschap van de regio blijft het AZ Lokeren een belangrijke werkgever (meer dan 360 werknemers), die financieel gezond is, in volgende sectoren: medische, verpleegkundige, paramedische, administratieve, technische en facilitaire. Hierbij gebeurt de rekrutering van de medewerkers zoveel mogelijk in de omgeving.

Pagina | 6

INTERNE ORIËNTATIE VAN HET AZ LOKEREN: INRICHTING VAN DE ORGANISATIE

Het AZ Lokeren kiest voor de volgende inrichting van de organisatie:

1. Voldoen aan de wettelijke bepalingen inzake hiërarchische opbouw en structuur. 2. De besluitvorming binnen het ziekenhuis vertrekt vanuit toegekende bevoegdheden welke

vastliggen in de statuten. Het streefdoel is de besluitvorming zo snel en efficiënt mogelijk te vormen en duidelijk te communiceren. Iedereen die een belangrijke invloed kan hebben op de besluitvorming wordt hierbij betrokken.

3. Het sturen van de organisatie gebeurt centraal waar het moet (wat moet er gebeuren), het streefdoel is om decentraal te bepalen wat kan (bv. hoe moet iets gerealiseerd worden).

4. Voldoen aan de wettelijke bepalingen inzake individueel patiëntendossier, procedures, richtlijnen, ... .

5. Data verzamelen, analyseren en gebruiken om de organisatie te sturen. 6. Het teamwork wordt bevorderd door vlotte, korte communicatielijnen. Door middel van

werkvergaderingen wordt inspraak gegeven in de wijze waarop het werk binnen en tussen de verschillende departementen georganiseerd wordt.

7. Opbrengen van respect en creëren van ruimte voor professionele autonomie binnen de geldende regels en inzichten. Het gebruik van standaarden wordt nagestreefd (bijvoorbeeld medische guidelines, standaard verpleegplannen, klinische zorgpaden, ...). Afspraken rond de organisatie (planning) worden gevolgd.

8. Een resultaatgericht beleid op alle niveaus wordt top-down geïntroduceerd. De organisatie neemt zich voor om jaarverslagen en jaarplannen in te voeren op de verschillende echelons. Dit dient te gebeuren aan de hand van periodieke controles en een toekomstgerichte planning.

9. Het motto “De patiënt staat centraal” zal onder ander geconcretiseerd worden door middel van een ziekenhuisbreed afsprakenbeheersysteem en door het ontwikkelen van klinische zorgpaden.

10. Bij de selectie van verbeteractiviteiten zijn de beleidsmensen van dichtbij actief betrokken. Zij sturen en dragen de verbeterprojecten.

11. Van de medewerkers van het ziekenhuis wordt een flexibele instelling verwacht onder andere naar de plaats van tewerkstelling, dienstroosters, inhoud van de functie, ... .

12. Binnen de ‘lerende organisatie’ wordt op elk echelon op een systematische manier gewerkt. Permanente vorming wordt verder geoptimaliseerd op basis van een individueel opleidingsplan. Het actuele vormingsbeleid legt onder ander de nadruk op het opleiden van gespecialiseerde medewerkers die externe opgedane informatie, ideeën, zorgpraktijken toepasbaar maken binnen de organisatie en verder kenbaar maken via opleidingen naar de collega’s. Vanuit onze missie, waarin de klantvriendelijkheid centraal staat, zijn communicatieve vaardigheden een vast en omvangrijk onderdeel van de vorming.

INTERNE ORIËNTATIE VAN HET AZ LOKEREN: VISIE OP DE GEWENSTE STIJL EN CULTUUR

Een resultaatgericht, coachend leiderschap met de volgende leiderschapskenmerken wordt nagestreefd: 1. Een duidelijke klantgerichte visie mee helpen ontwikkelen, deze in praktijk brengen en doorgeven

aan de medewerkers. 2. Prioriteiten kunnen stellen op het werkterrein en hiervoor de nodige middelen ter beschikking

stellen of inspanningen leveren om deze middelen te bekomen. Op de uitvoering van de prioriteiten wordt toegezien en de resultaten worden gecheckt.

3. Innoverend denken en werken is belangrijk; met de inbreng tot eventuele verbetering door medewerkers wordt rekening gehouden.

4. Het geven van duidelijke feedback naar de medewerkers kan ad hoc en onmiddellijk noodzakelijk zijn en gebeurt anderzijds op systematische wijze door middel van functioneringsgesprekken en

Pagina | 7

evaluaties. Respect en waardering voor de medewerker mag hierbij niet uit het oog verloren worden.

5. Door het communiceren met de medewerkers wordt duidelijkheid aangaande genomen beslissingen of keuzes gecreëerd.

6. Medewerkers kunnen knelpunten detecteren, signaleren en oplossen op een assertieve wijze.

Het personeelsbeleid van het AZ Lokeren is gebaseerd op: 1. Vlotte toepassing van sectorale akkoorden van de gezondheidssector in het personeelsstatuut

zowel wat betreft verloning, contract als extralegale voordelen (zie onder andere statuut Kelchtermans).

2. Ruime toepassing van de wetgeving op de preventie en veiligheid op het werk, onder andere moederschapsbescherming, werkkledij, ... .

3. Een streven naar meer medewerkerstevredenheid door middel van metingen en verbeteracties. 4. Een vormingsbeleid dat gericht is op het professioneel ontplooien van de medewerkers.

STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN

1. Anticiperen op de demografische veranderingen in Lokeren en de onmiddellijke omgeving

2. Tegemoet komen aan de nieuwe ontwikkelingen in het zorglandschap

3. Continu verbeteren van de kwaliteit van zorg

4. Verbeteren van tevredenheid van onze patiënten

5. Optimaliseren van transmurale zorg

6. Blijvend werken aan zorg voor medewerkers en artsen

7. Behoud van een gezonde financiële structuur

OPERATIONELE DOELSTELLINGEN

1. Anticiperen op de demografische veranderingen in Lokeren en de onmiddellijke omgeving.

o Behoud huidige omvang materniteit en pediatrie

Kraambeurzen (jaarlijks)

Verbouwing verloskwartier (2016: planning, 2017: realisatie)

Uitbreiding poli (Hamme, Zele, Lochristi)

Behoud pediatrische dagziekenhuispatiënten op de kinderafdeling

Afsprakenontwikkeling met betrekking tot pediatrische subspecialisaties binnen netwerk (cardio, 2017) (chronisch, 2018)

Uitbreiding medisch kader pediatrie (2019)

o Capaciteitsgroei van geriatrie

Uitbreiding medisch kader geriatrie (2017)

Oprichting 2de eenheid geriatrie (2017: planning, 2018: realisatie)

o Verbeteren van het marktaandeel bij de actieve bevolking

Uitbreiding inhuizing poli

Uitbreiding poli (Hamme, Zele, Lochristi)

Marketing - (2017 Stroomlijnen webstek: medische filmpjes, rechtstreekse link naar

infofolders, ….)

Pagina | 8

- Opendeurdagen - Opdrijven frequentie navormingsavonden huisartsen - Opdrijven infoavonden patiënten in navolging van pediatrie en

kraambeurs (dagziekenhuis)

2. Tegemoet komen aan de nieuwe ontwikkelingen in het zorglandschap

o Verruimen van de netwerkstructuur en het medisch aanbod binnen dit netwerk

Ontdubbelen van 1-mansfuncties binnen het departement (2015 en 2016 oncologie en endocrinologie, 2017: neurologie en urologie, 2016: pneumologie, 2018: gastro-enterologie

Mogelijkheid bieden tot subspecialisatie binnen het netwerk

Realisatie NMR (2018)

o Verder uitbreiden van polikliniek en daghospitalisatie

Fysiek opsplitsen intern en chirurgisch dagziekenhuis (planning 2017, realisatie 2018)

Aanwerven oncologisch verpleegkundigen (2017)

o Behoud van C- en D-diensten, spoedgevallenzorg en intensieve zorgen

Realisatie van 2 nieuwe bouwlagen (planning 2017, aanvang werken 2018, realisatie 2019)

Uitbreiding medisch kader

3. Continu verbeteren van de kwaliteit van zorg

o Voldoen aan de NIAZ-criteria (accreditering 2017, zelfevaluatie 2018, platinanorm 2019-2020)

o Maximaal deelnemen aan de door de overheid voorgestelde (kwaliteits)verbeteringstrajecten

Ziekenhuishygiëne: strategische plan, indicatoren ziekenhuishygiëne

Contract patiëntveiligheid federale overheid (einde cyclus 2017, hernieuwing 2018)

Vlaamse Indicatoren Project-indicatoren (continu)

Federale raad voor de kwaliteit van de verpleegkundige activiteiten (einde cyclus 2017, hernieuwing 2018)

o Verdere uitbouw multidisciplinaire samenwerking

Ontwikkeling van uniforme richtlijnen voor dezelfde medische ingreep (2017)

Onderzoek naar mogelijkheid zaalarts (2017)

Optimaliseren multidisciplinair overleg (2017 kritische diensten, 2018 C en D)

o Verbeteren en behoud van de professionele en sociale competenties van artsen en medewerkers

Verdere uitbouw opleidingsplan voor medewerkers

Uitbouw opleidingsplan voor artsen i.s.m. de medische diensthoofden (opstart en implementatie 2017)

4. Verbeteren van tevredenheid van onze patiënten

o Verkorten wachttijd consultaties

o Zorg dichter bij de patiënt brengen (patiëntempowerment)

o Optimaliseren infoverstrekking naar patiënten voor opname

Pagina | 9

5. Optimaliseren van transmurale zorg

o Volledig elektronisch werken op gebied van 1 geïntegreerd patiëntendossier (2018)

o Invoeren van thuismedicatieverificatie bij opname en ontslag (2017)

o Introductie huisartsenwachtpost in het ziekenhuis (bespreking met huisartsen 2017, realisatie 2018, evaluatie 2019)

o Huisartsen betrekken bij opname en ontslag van patiënt (opstart 2017)

6. Blijvend werken aan zorg voor medewerkers en artsen

o Risicoanalyse ziekenhuisbreed (opstart 2016, volledige uitrol 2017, verbeterprojecten 2017-2018)

o Sensibilisatie leidinggevenden en artsen psychosociale belasting medewerkers en zichzelf. (Burn-out, pesten, agressie, grensoverschrijdend gedrag)

7. Behoud van een gezonde financiële structuur

o Bij het investeringsbeleid medische apparatuur wordt gezorgd voor een stabiele afschrijvingslast over de jaren heen

o Financiële regeling met de artsen zijn kostendekkende regelingen voor poli en medische technische diensten (2016 realisatie, 2017 finetunen)

o Doelstelling bij de opmaak van de jaarlijkse begroting is een nettomarge van 1%

BELEIDSCYCLUS

1. Jaarlijkse revisie in oktober (naar aanleiding van de begrotingsopmaak)

o Opmaak advies: afvaardiging directie, middenkader en afvaardiging medische raad

o Besluitvorming: directiecomité en beheerraad

2. 4-jaarlijks volledige herziening (2019-2023-…)

o Opmaak advies: afvaardiging directie, middenkader en afvaardiging medische raad

o Besluitvorming: directiecomité en beheerraad

SCHEMATISCH OVERZICHT

Zie volgende pagina’s.

Pagina | 10

Strategische doelstellingen

Operationele doelstellingen

Projecten 2016 Projecten 2017 Projecten 2018 Projecten 2019

Anticiperen op de demografische veranderingen in Lokeren en de onmiddellijke omgeving.

Behoud huidige omvang materniteit en pediatrie.

kraambeurzen

verbouwing verloskwartier: planning

uitbreiding poli (Hamme, Zele, Lochristi)

behoud pediatrische dagziekenhuispatiënten op de kinderafdeling

kraambeurzen

verbouwing verloskwartier: realisatie

afsprakenontwikkeling met betrekking tot pediatrische subspecialisaties binnen netwerk (cardio, 2017)

kraambeurzen

afsprakenontwikkeling met betrekking tot pediatrische subspecialisaties binnen netwerk (chronisch, 2018)

kraambeurzen

uitbreiding medisch kader pediatrie (2019)

Capaciteitsgroei van geriatrie.

uitbreiding medisch kader geriatrie (2017)

oprichting 2de eenheid geriatrie (2017: planning)

oprichting 2de eenheid geriatrie (2018: realisatie)

Verbeteren van het marktaandeel bij de actieve bevolking.

uitbreiding inhuizing poli

uitbreiding poli (Hamme, Zele, Lochristi)

uitbreiding inhuizing poli

marketing - (2017 Stroomlijnen

webstek: medische filmpjes, rechtstreekse link naar infofolders, ….)

- opendeurdagen - opdrijven frequentie

navormingsavonden huisartsen

- opdrijven infoavonden patiënten in navolging van pediatrie en kraambeurs (dagziekenhuis)



- opendeurdagen - opdrijven frequentie


- opdrijven infoavonden patiënten in navolging van pediatrie en kraambeurs (dagziekenhuis)



- Opendeurdagen - Opdrijven frequentie


- Opdrijven infoavonden patiënten in navolging van pediatrie en kraambeurs (dagziekenhuis)

Pagina | 11




Tegemoet komen aan de nieuwe ontwikkelingen in het zorglandschap.

Verruimen van de netwerkstructuur en het medisch aanbod binnen dit netwerk.

ontdubbelen van 1-mansfuncties binnen het departement (2015 en 2016 oncologie en endocrinologie, 2017: neurologie en urologie, 2016: pneumologie, 2018: gastro-enterologie)

mogelijkheid bieden tot subspecialisatie binnen het netwerk

ontdubbelen van 1-mansfuncties binnen het departement (2017: neurologie en urologie)


ontdubbelen van 1-mansfuncties binnen het departement 2018: gastro-enterologie

realisatie NMR (2018)



Verder uitbreiden van polikliniek en daghospitalisatie.

fysiek opsplitsen intern en chirurgisch dagziekenhuis (planning 2017)

aanwerven oncologisch verpleegkundigen (2017)

uitbreiden medisch kader oncologen

fysiek opsplitsen intern en chirurgisch dagziekenhuis (realisatie 2018)

Behoud van C- en D-diensten, spoedgevallenzorg en intensieve zorgen.

uitbreiding medisch kader

realisatie van 2 nieuwe bouwlagen (planning 2017)

realisatie van 2 nieuwe bouwlagen (aanvang werken 2018)

realisatie van 2 nieuwe bouwlagen (realisatie 2019)

Pagina | 12




Continu verbeteren van de kwaliteit van zorg.

Voldoen aan de NIAZ-criteria (accreditering 2017, zelfevaluatie 2018, platinanorm 2019-2020).

voldoen aan de gouden normen en VIR’s van NIAZ

voldoen aan 100% van de gouden normen

voldoen aan 80% van de platina normen

Maximaal deelnemen aan de door de overheid voorgestelde (kwaliteits)verbeteringstrajecten.

ziekenhuishygiëne: strategische plan, indicatoren ziekenhuishygïene

voldoen aan contract patiëntveiligheid federale overheid (einde cyclus 2017, hernieuwing 2018)

deelname aan Vlaamse Indicatoren Project-indicatoren (continu)

deelname projecten federale raad voor de kwaliteit van de verpleegkundige activiteiten (einde cyclus 2017, hernieuwing 2018)

voldoen aan contract patiëntveiligheid federale overheid (einde cyclus 2017, hernieuwing 2018)


deelname projecten federale raad voor de kwaliteit van de verpleegkundige activiteiten (einde cyclus 2017, hernieuwing 2018)

contract patiëntveiligheid federale overheid (einde cyclus 2017, hernieuwing 2018)


deelname projecten federale raad voor de kwaliteit van de verpleegkundige activiteiten (hernieuwing 2018)


Verdere uitbouw multidisciplinaire samenwerking.

ontwikkeling van uniforme richtlijnen voor dezelfde medische ingreep (2017)

onderzoek naar mogelijkheid zaalarts (2017)

optimaliseren multidisciplinair overleg (2017 kritische diensten, 2018 C en D)

ontwikkeling van uniforme richtlijnen voor dezelfde medische ingreep (2017)

onderzoek naar mogelijkheid zaalarts (2017)

optimaliseren multidisciplinair overleg (2017 kritische diensten, 2018 C en D)

optimaliseren multidisciplinair overleg (2018 C en D)

Pagina | 13

Verbeteren en behoud van de professionele en sociale competenties van artsen en medewerkers.

verdere uitbouw opleidingsplan voor medewerkers

uitbouw opleidingsplan voor artsen i.s.m. de medische diensthoofden (opstart en implementatie 2017)

uitbouw opleidingsplan voor artsen i.s.m. de medische diensthoofden (opstart en implementatie 2017)




Verbeteren van tevredenheid van onze patiënten.

Verkorten wachttijd consultaties

onderzoek naar noodzaak uitbreiding medisch kader

Zorg dichter bij de patiënt brengen (patiëntempowerment).

opstart ISBAR-project: en opstart Tell us-card

verdere uitrol van ISBAR over alle eenheden

Optimaliseren infoverstrekking naar patiënten voor opname.

optimaliseren patiëntenfolder en -procedure over alle specialismen

Pagina | 14




Optimaliseren van transmurale zorg.

Volledig elektronisch werken op gebied van 1 geïntegreerd patiëntendossier (2018).

geleidelijke overschakeling van papieren documenten naar elektronische versie

eind 2018: realisatie van geïntegreerd patiëntendossier met de nodige koppelingen naar huisartsen en toegankelijk vanuit andere ziekenhuizen

Invoeren van thuismedicatieverificatie bij opname en ontslag (2017).

opstart klinische farmacie op G

opstart klinische farmacie op andere diensten

Introductie huisartsenwachtpost in het ziekenhuis (bespreking met huisartsen 2017, realisatie 2018, evaluatie 2019).

voorbereiding i.s.m. de huisartsen van huisartsenwachtpost

realisatie huisartsenwachtpost

Huisartsen betrekken bij opname en ontslag van patiënt (opstart 2017).

Blijvend werken aan zorg voor medewerkers en artsen.

Risicoanalyse ziekenhuisbreed (opstart 2016, volledige uitrol 2017, verbeterprojecten 2017-2018).

opstart risico-analyse verbeterprojecten n.a.v. risico-analyse

Sensibilisatie leidinggevenden en artsen psychosociale belasting medewerkers en zichzelf (Burn-out, pesten, agressie, grensoverschrijdend gedrag).

opleiding met betrekking tot agressie en grensoverschrijdend gedrag

sensibilisatietraining van leidinggevenden en artsen met betrekking tot psychosociale belasting

opstart burn out-project

Pagina | 15




Behoud van een gezonde financiële structuur.

Bij het investeringsbeleid medische apparatuur wordt gezorgd voor een stabiele afschrijvingslast over de jaren heen.

Financiële regeling met de artsen zijn kostendekkende regelingen voor poli en medische technische diensten (2016 realisatie, 2017 finetunen).

evaluatie financiële regeling

Doelstelling bij de opmaak van de jaarlijkse begroting is een nettomarge van 1%

Pagina | 16

BIJLAGE

RAAMOVEREENKOMST TOT OPRICHTING VAN EEN ZIEKENHUISGROEP AZ GENT – AZ NIKOLAAS

– AZ LOKEREN

Pagina | 17

Pagina | 18

Pagina | 19

Pagina | 20

Pagina | 21

Pagina | 22

Pagina | 23

Pagina | 24

Pagina | 25

Pagina | 26

Pagina | 27

Pagina | 28

Pagina | 29

Pagina | 30

Beleidsplan AZ Lokeren 2016-2019 · Het ziekenhuis maakt actief deel uit van meerdere...

Documents

Transcript of Beleidsplan AZ Lokeren 2016-2019 · Het ziekenhuis maakt actief deel uit van meerdere...