B E L E I D & S T R A T E G IEB E L E I D & S T R A T E G IE

ORGANISATIE ONTWIKKELING

C T T N.V.

STRATEGISCH INFORMATIEMANAGEMENT

Ethernet

SD

Pr of ession al Wor kstat i on 6 000

PRO

SD

Pr of essi onal Wor kstat i on 60 00

PRO

SD

www.apcc.com

Back-UPS

Pro

1 0 0 0

SIEMENS

HiNet WS 4400

1X 6X

13X 18

7X 12X

19X 24

STATUS

green = enabled, link OKflashing green=disabl ed,link OK

off = link f ai l

TCVR

Module

PacketStatus

Packet

Status

1314 1516 181920 21 22 23 24

1314 1516 181920 21 22 23 24

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

17

17

25X 26X

24

24

26

26

10B aseTX/ 100Base TX

P acket

S tatus

UNIT

1 2

3 4

5 6

7 8

SD

SD

www.apcc.com

Back-UPS

Pro

1 0 0 0

BACK UP

FILESERVER

SD

1100CAT5MODULARJACKPANEL

Lucent

1 2 3 4

25 26 27 28

5 6

29 30

7 8 9 10

31 32 33 34

11 12

35 36

13 14 15 16

37 38 39 40

17 1 8

41 4 2

19 20 21 22

43 44 45 46

23 24

47 48

SIEMENS

HiNet WS 4400

1X 6X

13X 18

7X 12X

19X 24

STATUS

green = enabled, link OKflashing green=disabl ed,link OK

off = link f ai l

TCVR

Module

Packet

Status

Packet

Status

1314 1516 181920 21 22 23 24

1314 1516 181920 21 22 23 24

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

17

17

25X 26X

24

24

26

26

10B aseTX/ 100Base TX

P acket

S tatus

UNIT

1 2

3 4

5 6

7 8

UPS

Satellite dish

Firewall

Printer

Security

SD

Cisco 1720

BRIS/T

CONSOLE

AUXWIC 0 OK

OK

B2

B1

WIC 1 OK

DSUCPU

LNK100FDX

S3

LOOP

LP

PATCH PANELSWITCH BOX

W I N D O W S NET SERVER 2000/3 I N F R A S T R U C T U R E

INTERNET

SD

1100CAT5MODULARJACKPANEL

Lucent

1 2 3 4

25 26 27 28

5 6

29 30

7 8 9 10

31 32 33 34

11 12

35 36

13 14 15 16

37 38 39 40

17 18

41 42

19 20 21 22

43 44 45 46

23 24

47 48

SD

Pr of ession al Wor kstat i on 6 000

PRO

SD

P ro fessi onal Wor kst ati on 6000

PRO SD

Pr ofessi onal Wor kst ati on 6000

PRO

SD

Pr of essiona l Work st at ion 600 0

PRO

Modem

SD

Pr of essi onal Wor kst ati on 6000

PRO

Domain

laser

1000/100 mbps

SD

DESIGN

XCIT CONSULTANCY

13 DEC 2005

DNS-DHCP

Domain

WORKSTATIONS / CLIENTS WINDOWS 2000 - XP

Site

Application

EXACTGLOBE

SQLSERVER

Site

Licensing site

RASSERVER

DNS FIRE WALL

N A T

DC 1

2000/3 D N S

A S RD H C P

Security

Licensing site

Paper t.b.v. Hogeschool NOVI

Docent : Dhr. Drs. L. Groenhart MBAVak : Beleid & StrategiePapernr. : BS200406ST1 Datum : 20 April 2006Aantal pag. : 11

Geraadpleegde literatuur: Strategisch Informatiemanagement, J. McGee en L. Prusak

Cursist HBO Kopstudie : Urwin W. StaphorstStudentennummer : 200520039

‘ DE OPSTELLER IS VERANTWOORDELIJK VOOR DE INHOUD VAN DEZE PAPER; HET AUTEURSRECHT BERUST BIJ DE OPSTELLER.’

E-MAIL: UW_STAPHORST@HOTMAIL.COM / TEL . 00597 484681 / 8553202

2

Executive Summary

De initiatiefnemer van CTT, het bedrijf welke in de paper geanalyseerd wordt, heeft het bedrijf opgericht met een missie. Zijn mission-statement was: “Kwalitatief en betaalbaar computeronderwijs voor een ieder, in het byzonder de minder draagkrachtigen” . De middelen en ruimten waren beschikbaar en het management en personeel werd gevormd door nabije vrienden en familie. Ter vervulling van de primaire taak, het verzorgen van ICT opleidingen, werden professionals aangetrokken, voorzover de nabije omgeving daar niet in kon voorzien.

De onderlinge samenhang en balance tussen missie, cultuur, middelen, technologie en deskundigheid had een zodanig innovatief effecf, dat binnen een jaar de concurrentie op een niet in te halen achterstand ‘leek’ te zijn gezet. De gewone man / vrouw / jeugd maar ook vooraanstaande ( technologie ) bedrijven behoorden tot de steeds groeiende klantenkring.

En toen, keerde het tij; de concurrentie was wakker geschud en de CTT concurrentiestrategie bleek gehandicapt door een uitvoeringsprobleem.

Waar ging het dan mis ?. Wat was de oorzaak van de drastische terugval en welke acties moeten worden ondernomen om het tij te keren.

Het ging mis op het moment dat bleek dat het management niet in staat was, noch bereid was te beoordelen en expliciet te erkennen dat Informatie de status had van kritische succesfactor. Informatie en kennisoverdracht werden gezien als een secundairproces, terwijl ondersteunende taken zoals management en administratie werden verheven tot primairproces.

De neergang werd nogeens versneld door te lang vasthouden, van de CTT leiding, aan een monarchistschevorm van Informatiepolitiek terwijl het technischpersoneel, meer in het byzonder de ICT specialisten, nijgden naar een vorm van technocratisch utopisme.

CTT dient op kort termijn over te gaan tot formulering van een informatiebeleid , daarvan afgeleid een informatiemanagementproces waarbij expliciete aandacht voor; interne en externe communicatiesystemen; keuze van een informatiepolitiekmodel en het aanstellen van een Informatiemanager.

CTT dient een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde en coherent geleide informatiearchitectuur te creëeren, waardoor alle partijen in het bedrijf dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruiken voor het nemen van zinvolle beslissingen.

CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal ‘ informatie ‘ te ontwikkelen als basis voor effectieve concurrentie tevens, over te gaan tot het ontwikkelen van een strategie met nadruk op het ‘ kerncompetentie ‘ element. CTT dient te werken aan een geschikte technologie omgeving , expliciet leren stimuleren , feed-back waarderen en zowel pro- als pre- activiteit aanmoedigen.

Urwin W. Staphorst

3

STRATEGISCH INFORMATIEMAGEMENT , IS ONDER OORSPRONKELIJKE TITEL: MANAGING INFORMATION STRATEGICALLY IN 1993 UITGEGEVEN. DE NEDERLANDSE VERTALING STAMT UIT

HET JAAR 1996

Inhoudsopgave: Pagina

Executive Summary -------------------------------------------------------------------------------- 2

Uittreksel -------------------------------------------------------------------------------- 4

Relatie tussen McGee en de eigen werksituatie ------------------------------------------------ 8

Inleiding -------------------------------------------------------------------------------- 8

1. De huidige bedrijfsstructuur ------------------------------------------------------------- 8

2. De Klant -------------------------------------------------------------------------------- 8

3. De Mark -------------------------------------------------------------------------------- 8

4. De Concurrentie ---------------------------------------------------------------------- 9

5. Strategie --------------------------------------------------------------------------------- 9

Conclusie(s) en verbetervoorstellen -------------------------------------------------------- 10

Conclusie(s) en verbetervoorstellen ( vervolg ) --------------------------------------------- 11

4

Strategisch Informatiemagement , is onder oorspronkelijke titel: Managing Information Strategically in 1993 uitgegeven. De Nederlandse vertaling stamt uit het jaar 1996

U I T T R E K S E L

Het boek “ Strategisch Informatiemagement “ , bevat volgens de schrijvers, James McGee en Laurence Prusak de informatie die de lezer nodig heeft om op basis van informatie te opereren in de huidige informatie-economie. Schrijvers stellen dat in de huidige informatie-economie bedrijven die het alleen van schaaleconomie moeten hebben, buitenspel worden gezet door de flexibeler organisatie ( de vernieuwers ) die beter in staat zijn tot het managen van de informatie. James McGee en Laurence Prusak onderzoeken in “Strategisch Informatiemanagement “ hoe voornoemde vernieuwers erin geslaagd zijn ‘informatie-gebaseerd ’ te worden. Ze benadrukken de centrale rol die informatie moet spelen in de strategie van een organisatie die een goede concurrentiepositie wil behouden. Het boek illustreert op basis van onderzoek en ‘ case-study’s’ hoe strategisch Informatiemanagement een organisatie in staat stelt tot het definiëren van haar klanten en marktsegmenten, het begrijpen van de aard van de concurrentie en het uitvinden van strategische alternatieven en het werken met op informatie gebaseerde produkten die een echt marktonderscheid geven. Schrijvers benadrukken hoe informatietechnologie een nieuwe wereld heeft gecreëerd van elektronische transacties en de impact op het samenwerkingsgedrag tussen organisaties. James McGee en Laurence Prusak stellen dat het huidige managementdenken de nadruk legt de op rol van processen voor het uitvoeren van bedrijfsstrategie. Strategisch Informatiemagement laat zien hoe informatie de drijvende kracht is achter deze sleutelprocessen. Het omschrijft hoe de distributie en toepassing van informatie verbeterd kunnen worden door interfunctioneel informatiemanagement , waarom informatie-architecturen noodzakelijk zijn voor een effectief informatiemanagement en hoe ze gecreëerd worden. Het boek maakt duidelijk dat organisaties niet om informatiemanagement heen kunnen bij integratie van strategie-ontwerp en uitvoering met name de technisch organisatorische. McGee en Prusak bestempelen informatie als centrale zenuwstelsel welke strategie en actie intregreert tevens de drijvende kracht achter achter feedback-loops die waarborgen dat uitvoering in het verlengde ligt van ontwerp. Op een ander niveau bevordert het effectief en realistisch beheersen en beschikbaar zijn van informatie het leren binnen de organisatie waardoor sneller ingespeeld kan worden in een dynamische concurrentie omgeving. Strategisch Informatiemagement benadrukt dat organisaties informatie moeten leren zien als krachtig instrument en als een strategisch hulpmiddel dat belangrijker is dan arbeid of kapitaal. Gebaseerd op breed onderzoek en ervaring van bedrijven als American Airlines en Mitsubishi, legt Strategisch Informatiemagement in – 4 Delen – uit hoe een organisatie expliciet gebruik moet maken van informatie in haar algehele strategie.In Deel 1. onderzoeken de auteurs de rol van informatie voor strategie-ontwerp. Duidelijk komt aan de orde hoe actief informatiemagement nodig is voor het definiëren van klanten en merksegmenten en het ontdekken van de aard van de concurrentie. Deel 2 behandelt het omgaan met informatie voor het verbeteren van de efficiëntie en effectiviteit van belangrijke organisatieprocessen. Deel 3 behandelt het management van informatie voor het integreren van ontwerp en uitvoering van een strategie en voor het ondersteunen van strategische prestatie meeting. Strategisch Informatiemagement laat zien hoe informatie en informatietechnologie gebruikt kunnen worden voor het stimuleren van individueel en organisatorisch leren binnen een organisatie en deze flexibel maken in een wereld waarin verandering de enige constante is. Deel 4

Hoe goed stemmen de dagelijkse operaties overeen met de operaties waar in het strategieontwerp om gevraagd wordt ? Zet de organisatie de juiste stappen op de juiste manier. Dit hoofdstuk gaat over managentprocessen en interne en externe communicatiesystemen.

5

DEEL I

De inleiding begint met de overgang van een industriële naar een informatie-economie welke de geindustrialiseerde wereld de afgelopen 25 jaar heeft gemaakt. Als voorbeeld wordt General Motors aangehaald om te staven dat; het beheersen van de kapitaalbasis van de grootste industriële onderneming ter wereld weinig voordeel gaf ten opzichte van organisaties die beter geïnformeerd waren over de behoeften van de klant, over de fabricage processen die nodig waren om aan deze behoeften te beantwoorden en bereidwillig waren om hun activiteiten op deze informatie af te stemmen.Anderzijds worden strategische successen van onder andere America Airlines, Walt-Mart, Frito-Lay, Federal Expres en McDonald voor een deel teruggevoerd op een goed gebruik van informatie en een effectief gebruik van de mogelijkheden van informatietechnologie. Het tijdperk van de informatietechnologie, loze beloften en de waarde van systemen voor informatietechnologie mondt uit in de stelling dat informatie zelf het grootste potentiële rendement biedt. Voor de succesvolste gebruikers van informatie maken voortdurende verbeteringen van informatiemanagement het concurrenten bijna onmogelijk ze te evenaren. Het denken over de aard van concurrentiestrategie en de rol van informatie en informatietechnologie ontwikkelt zich snel. De concurrentiestrategie van een bedrijf bepaalt zijn activiteiten. Bij het vertalen van de keuzen ten aanzien van klanten en markten naar de interne componenten van de strategie moet minimaal rekening gehouden worden met definitie en ontwerp van de producten en diensten, de prestatiedoelstellingen, ontwerp van organisatie- en arbeidsprocessen, hulpmiddelen en het bewaken van de prestatie van de organisatie. Het beheer van informatie is net zo belangrijk als het beheer van ander hulpmiddelen. Informatie bestaat niet slechts uit verzamelde gegevens, maar eerder uit gegevens die zo verzameld, georganiseerd en geordend zijn dat ze betekenis en context hebben gekregen.Concentratie op informatie stelt bedrijven in staat na te gaan hoe ze een superieure prestatie kunnen leveren en strategie kunnen veranderen in iets concreets en uitvoerbaars te weten, informatie en strategieontwerp, informatie en strategie-uitvoering en informatie en integratie.Gewezen wordt op het raamwerk ontwikkeld door Professor Michael Porter.Professor Michael Porter van de Harvard Business School heeft het meest gebruikte raamwerk ontwikkeld voor het evalueren van alternatieve strategie ontwerpen. In het verlengde van Porters ‘ waardeketen’ wordt de rol van informatietechnologie ten opzichte van informatie en procesontwerp bezien. Als voorbeelden van het toepassen van informatietechnologie voor concurrentievoordeel worden de organisaties American Airlines, Rosenbluth Travel, American Hospital Supply en Frito-Lay in beschouwing genomen. Hoewel de raamwerken van Porter krachtige instrumenten leveren voor het ontwerpen van strategieën, geven ze geen rechtsstreekse leidraad voor de uitvoering van een strategie. Het begrip ‘kerncompetentie’ geintroduceerd door Hamel en Prahalad, legt het verband hiertussen.Kerncompetenties leggen kennis en informatie bij de schakel tussen strategie en uitvoering. Kerncompetenties zijn geen dingen die een organisatie moet bezitten maar dingen die een organisatie moet weten. Concentratie op informatie en kennis leidt van een statische beschrijving van het bedrijf van nu naar een dynamisch proces van innovatie en verbetering. Informatie beïnvloedt strategieontwerp als centrale input in het ontwerpproces en als belangrijkste ontwerpvariabele. De rol van informatie als schakels tussen ontwerp en uitvoering dient twee doelen. Ten eerste dient deze schakel als feedback-loop voor het waarborgen dat de uitvoering in overeenstemming is met het strategieontwerp. Ten tweede functioneert de schakel als informatiebron door middel waarvan een een organisatie kan leren en haar strategieën kan aanpassen aan de concurrentie omgeving.

6DEEL II

Er zijn drie elementen in het proces van het creëren van een strategie ontwerp voor een levensvatbare organisatie in de concurrentieomgeving. Elk ervan richt zich op een ander kritisch punt: positionering en breedte, kerncompetenties en beheer. ‘Plaatsbepaling en breedte’ houdt zich bezig met de afbakening van producten en diensten die zich ofwel door hun unieke kenmerken of door fascinerende schaal- of breedte voordelen duidelijk onderscheiden op de markt. ‘Beheer’ de hiervoor in het Engels gebruikte term ‘governance’ begint in onderzoekskringen steds meer gebruikt te worden en omvat een aantal kritische punten in strategie ontwerp over de manier waarop organisaties ontworpen en beheerst worden voor het waarborgen van de uitvoering van een strategie. ‘Kerncompetentie’ neemt, als element in de alternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden in overweging die in bezit zijn van een bedrijf. Informatie verandert schaal – en breedte- economieën door het mogelijk maken van nieuwe keuzen in het ontwerp van waardeketens. De waardeketen is een analytisch instrument waarmee het ontwerp van de waardetoevoegende activiteiten binnen een organisatie kan worden georganiseerd om impuls om te zetten in producten en diensten.Het is nauw verbonden met bredere punten van autoriteit en controle binnen organisatiesInformatie en informatietechnologie hebben alternatieven mogelijk gemaakt voor hiërarchische rapportage – en autoriteitsstructuren. ‘Leverage’ (hefboomwerking) is het fundamentele concept voor het strategische gebruik van informatie.De waarde komt van het expliciet overwegen hoe de prestatie op elk niveau kan worden verbeterd door het versterken van het gebruik van informatie mogelijk gemaakt door passende technologie. Er is een ongelooflijke hoeveelheid informatie nodig voor het uitvoeren van de dagelijkse contacten tussen organisaties.De beschikbaarheid van nieuwe technologie maakt het nodig om na te denken over nieuwe relaties. Het invoeren van EDI (Electronic Data Interchange ) in bepaalde bedrijfstakken richten zich op het definiëren van de nodige standaarden die nog zijn om gegevens tussen organisaties in geautomatiseerde vorm te blijven doorgeven. Informatie wordt gezien in termen van hoe deze kan bijdragen aan het bereiken van verbeteringsdoelen. In deze benadering is de technologie ondergeschikt gemaakt aan het herontwerpen van het basis-bedrijfsproces. Het verkrijgen van de juiste mate van steun en betrokkenheid van het management is een van de kritische succesfactoren. Binnen de traditionele organisatorische hiërarchie zal er uiteindelijk een manager zijn die het gezag heeft over alle afzonderlijke organisatorische delen van een nieuw proces. De kosten van invoering en werking worden geïdentificeerd en afgezet tegen de verwachte baten.Bij het doorvoeren van nieuwe processen door organisaties heen is er geen centrale autoriteit die de afweging tussen kosten en baten voor beide organisaties kan bepalen. Organisaties geven de voorkeur aan projecten die zowel economische als strategische voordelen meebrengen.

DEEL III

Voor bepaalde procestaken beschikken deskundigen op het gebied van informatiesystemen over bekwaamheden zoals het ontwikkelen van informatieprodukten en – diensten en informatiedistributie en -verspreiding. Terwijl het relatief eenvoudig is om een informatiesysteem te creëeren dat gebaseerd is op van tevoren vastgestelde behoeften, wordt zo’n systeem veel complexer als geprobeerd wordt op behoeften te anticiperen.Toch is dit precies waar veel informatiesystemen naar moeten streven als ze van strategische waarde willen zijn. ‘Informatiearchitectuur’ is een term die sinds het begin van de jaren ’80 door verschillende groepen in de wereld van informatiesystemen wordt gebruikt.Een informatiearchitectuur maakt duidelijk welke informatie het belangrijks is voor de organisatie.Elke benadering van informatiearchitectuur moet tegemoet komen aan de verschillende soorten informatie die managers en kenniswerkers regelmatig nodig hebben. Het fundamenteleconcept van een informatiearchitectuur is toepasbaar op elke organisatie. Uit het observeren van benaderingen van

informatiemanagement in meer dan vijfentwintig bedrijven is duidelijk dat de meeste gefaald hebben of op een mislukking afsteven. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat de bedrijven hun informatiepolitiek niet goed geleid hebben.

7DEEL III ( VERVOLG )

Drie van de vijf informatiemodellen te weten: technocratisch utopisme, anarchie en feodalisme , zijn minder effectief dan de andere twee, monarchie en federalisme. Een van de manieren voor effectiever en realistischer beheersen van informatie is het expliciet maken van deze modellen en vervolgens de gewenste staat kiezen. De mate van toegankelijkheid van informatie is een andere goede indicator van de politieke cultuur. Naast de geschikte politieke cultuur en technologie omgeving , moeten bedrijven die hun informatiepolitiek willen veranderen, de juiste informatiepolitici kiezen of aanstellen. Net als echte policiti moet de informatiepoliticus charismatisch en organisatorisch zijn. Het is de plicht van het hogere management om een interne cultuur te creëeren die ervoor zorgt dat de gunstigste en goedaardigste vormen van informatiepolitiek kunnen groeien.

DEEL IV

Er is een belangrijke tendens gaande die grote invloed zal hebben op het gebruik van informatietechnologie in managementprocessen.In het huidige bedrijfsleven staat meting weer op de voorgrond. In een sneller wordende bedrijfsomgeving moeten organisaties hun competenties en bekwaamheden nauwer toetsen aan die van de omgeving. Terwijl een organisatie vroeger kon opereren vanuit een impliciet inzicht in haar strategische doelen en concurrentiepositie, moeten strategieën nu bewust en expliciet ontworpen en ontwikkeld worden. Strategische prestatiemeting omvat: een geïntegreerde serie prestatiemeetpunten voor financiële en niet- financiële meeteenheden; managementprocessen die expliciet ontworden zijn om bij de meetpunten te passen; een meet-infrastructuur voor het verzamelen, filteren, analyseren en verspreiden van relevante meetpunten onder de betrokken managers binnen de organisatie.Door de toegenomen complexiteit van de concurrentie omgeving moeten meetpunten een grotere diversiteit vertonen. Recent hebben velen geroepen om nieuwe prestatiemeetheden binnen de organisaties, van de ‘balanced scorecard’ tot het uitbrengen van een ‘ performance measurement manifesto’ Vanuit een informatieperspectief kan centralisatie, gezien worden als een strategie de informatie naar de manager te brengen.Bij een grotere afstand en, belangrijker, een ingewikkelder verhouding tussen activiteiten en evaluatie , is het verband tussen financiële gegevens en operationele activiteiten moeilijker waar te nemen. Decentralisatie brengt de manager naar de gegevens. Deze strategie gaat ervan uit dat voor beslissingen op het operationeel niveau inzicht nodig is van de operationele bedrijfsprocessen.De ontwikkelingen in de informatietechnologie – zowel computer- als communicatietechnologieën- hebben een eind gemaakt aan de technische beperkingen in de beschikking over gedetailleerde gegevens op operationele niveaus. De laatste tijd wordt er veel gepraat over de noodzaak van een radicale herstructurering van bestaande organisatieprocessen en –procedures omdat de traditionele statische structuurperspectieven bijdragen aan groeiende kloof tussen verandering van de omgeving en inertie van de organisatie. Veel van deze aandacht is gericht geweest op kernprocessen als: produktieontwerp en engineering, fabricage en logistiek, ordermanagement en service. Dit perspectief benadrukt het opnieuw nadenken over en het stroomlijnen van bedrijfsprocessen om knelpunten en dubbele inspanningen te elimineren, die veroorzaakt worden door slechte communicatie en slechte coördinatie tussen de conventionele bedrijfsfuncties.Leren is een centrale taak geworden voor organisaties die in de huidige bedrijfsomgeving effectief hopen te concurreren. Alle organisaties leren. Waar het om gaat, is dat dit leren explicieter, systematischer en efficiënter moet worden. Openstaan voor nieuwe ideeën en voor leren is essentieel. Zonder steun van de leiding is het individuele en organisatorisch leren te willekeurig om de kloof tussen de omgeving en de organisatie blijvend te overbruggen.Organisaties steunen het individuele leren duidelijk door het organiseren van trainingen en opleidingsmogelijkheden. Zorgen voor voor aanpassing aande veranderde omgeving hangt af van kennis. En kennis hangt af van een effectief gebruik en beheer van informatie. Informatie is weliswaar alomtegenwoordig,

maar niet vanzelfssprekend, en de verantwoordelijkheid ervoor kan niet gedelegeerd worden. Alle leden van de organisatie moeten actief en duidelijk verantwoordelijkheid nemen voor het effectief toepassen en beheren van informatie.

8

RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIE

Inleiding

CTT is binnen een jaar uitgegroeid tot een -niet weg te cijferen- speler op de markt voor Computer en aanverwante opleidingen. De vele kranten artikelen, radio/ TV covering , presentaties met als hoogtepunt de –groeps- Certificaten uitreiking door de Minister van Technologie, hebben positief bijgedragen aan de ‘corporate image’.

1. De huidige bedrijfsstructuur.

De huidige organisatiesstructuur van CTT is geformaliseerd in een periode waar de uitgangspunten verre waren van de huidige realiteit. Er is geen duidelijke scheidslijn te trekken in de – frequent onderling verschuivende- posities van Sales Manager , ICT manager . General Manager, Financial Manager, Directeur, Onder Directeur ,Hoofd Trainingen, Hoofd Opleidingen , Coördinator Trainingen, Technical Manager en Office Manager.

De organisatie dreigt te verworden tot een waterhoofd met alle gevolgen van dien. Zowel intern als extern is er onduidelijkheid over bevoegdheden, overlapping van bevoegdheden en communicatie stoornissen. Er dreigen binnen het bedrijf diverse eilandjes te onstaan, elk met hun eigen agenda.

Het fenomeen dat op elke twee werknemers er één behoort tot directie of management, leidt tot een vergaande vorm van bureaucratie. In voorkomende gevallen wordt een zekere verantwoordelijkheid afgeschoven ( het is niet mijn schuld; ik had de opdracht gegeven; ik moest dringend weg ). Verder ontbreekt het ten ene male aan zelfkritiek en wordt feet-back gezien als persoonlijk aanval.

De langs teveel schijven lopende beslissingsstructuur van CTT zorgt voor de nodige irritatie en misverstanden. Gezien de output van CTT - in acht genomen de verwachte groei - zou een slagvaardig management team, bestaande uit één directeur/ manager en een drietal capabele afdelings hoofden ( coördinatoren ) voldoende zijn het bedrijf te leiden.

2. de klant Een constante factor van ergenis , ook te omschrijven als veel gehoorde klacht, is de onduidelijkheid omtrent het secretariaat; welke informatie wel beschikbaar welke niet, hoe betrouwbaar, hoe actueel.

3. de markt

De wens van de CTT is een rol te gaan spelen in computernetwerken markt en het implementeren van een test tevens technologie center.Van dit streven is (nog) niet veel gerealiseerd vanwege:

1. het ontbreken van een lange termijn visie, dito strategie en goed gedefineerde doelstellingen

2. een overschot aan administratief personeel terwijl technisch personeel - met alle opgedane kennis het bedrijf verlaat.

9

.

Ter ommezwaai van het hierboven geconstateerde is er op korte termijn behoefte aan:

a. duidelijkheid omtrent de onwikkelingsdoelen van de organisatie en bedrijfscertificatie;

b. upgrading van het bestaand personeel en bijstelling van het personeelsbeleid;

c. upgrading bestaande technologischeinfrastruntuur;

d. effectief toepassen en beheren van informatie.

Prometric Test Center

Er wordt vaak gefilosofeerd over het op zetten van een Prometric Test Center. Deze ontwikkelingen pas zin structuren daarvoor zijn gecreerd en er gedegen marktonderzoek heeft plaatsgehad.

4. de concurrentie

Veel bedrijfen die zijn blijven steken bij outdated Operatingsystemen. De leiding van CTT heeft als belangrijke taak de de ‘achterstand’ op concurrentie, vaak tientallen jaren op het veld , omzetten in een voorsprong op adequate technologische kennis. Gezien de opgebouwde reputatie moet CTT in staat worden geacht haar markdeel te kunnen behouden en zelf uit te breiden. De noodzaak van een professioneel ingericht secretariaat cq. Helpdesk is hierbij een dringende noodzakelijkheid. Optimale scholing, een transparant beleid naar het huidige kader en aanschaf van de benodigde technologie kan de ‘gap’ binnen afzienbare tijd te niet doen.

5. Strategie; onderhandelingen met opdrachtgevers en samenwerking met derden Al te vaak wordt het technisch/ deskundig top kader buiten het onderhandelingsteam gelaten met alle –nadelige- gevolgen van dien zoals; het doen van verkeerde voorstellingen en plegen van fatale technische formuleringen en/of uitleg. Het is geboden zich bij technologisch gerichte onderhandelingen te laten vergezellen door terzake deskundigen.

10

CONCLUSIE(S) EN VERBETERVOORSTELLEN

RELATIE TUSSEN MCGEE EN DE EIGEN WERKSITUATIE / REFLECTIE CTT

De expliciete erkenning dat Informatie zelf essentieel is voor het succes van CTT. De technologie was weliswaar noodzakelijk , maar had niet het belangsrijkste aandeel in de doorbraken die het bedrijf maakte. Kennis zit – bij CTT - hoofdzakelijk in hoofden van de trainers. Volgens Hamel en Prahalad ( Strategic Intent ) zijn kerncompetenties geen dingen die een organisatie moet bezitten , maar dingen die een organisatie moet weten. Op een bepaald niveau zijn kerncompetentie en informatie synoniem. Beide betreffen de bekwaamheden en kennis die leden van de organisatie hebben en het vermogen van de organisatie deze kennis te gebruiken om – nog meer – waarde te creëren. CTT dient informatie te benaderen als strategisch goed.

Om succesvol te zijn in informatiemanagement moet binnen CTT consensus zijn over wat informatie is, wie erover beschikt, in welke vorm het wordt bewaard, wie verantwoordelijk is voor het management ervan en, het belangrijks, hoe de informatie binnen alle functies bestaat, bruikbaar wordt gemaakt en gebruikt wordt.

De informatiepolitiek en cultuur van CTT leunt sterk aan tegen het monarchie model ( leiders bepalen welke informatie wel of niet gedeeld mag worden ) terwijl op de werkvloer metname bij het technisch uitvoerend personeel duidelijk sprake is van het anarchie model ( individuen bepalen hun eigen informatiebehoefte )

Een methode om te komen tot effectiever en realistischer beheersen van informatie is het expliciet maken van deze modellen en vervolgens het bij de organisatie passende politiekemodel kiezen. Federalisme ( consensus en onderhandeling over de belangrijkste elementen van de informatie ) is het model dat de betekenis dat de betekenis van politiek het duidelijks erkent zonder een ongunstige connonatie ( betekenis/klank ) aan te geven. Het aannemen van dit model door de leiding van CTT zal leiden tot een cultuur die samenwerken en leren stimuleert.

CTT dient te werken een geschikte technologie omgeving en aan het benoemen van een informatiemanager, die zowel individuen groepen kan kan overtuigen van de betekenis van informatiemanagement en de juistheid van het gekozen politieke model.

Meten op klanttevredenheid legt een koppeling tussen de activiteiten van mensen binnen CTT en de resultaten die door en de resultaten die door belanghebbenden wordt gewenst. Het is aannemelijk dat produktkwaliteit leidt tot klanttevredenheid welke op zijn beurt leidt tot hogere omzet. Meten verkleint ook het risico dat het bedrijfsmodel de onderliggende bedrijfswerkelijkheid niet meer weerspiegeld.

Identificatie van de informatiebehoeften is de belangrijkste taak binnen het informatiemanagement proces. Zodra er enige overeenstemming is over de informatiebehoefte van de klanten en ander gebruikers , moet er een systematisch plan komen voor het verwerven, categoriseren, filteren en opslaan van informatie van de oorspronkelijke bron.

Benjamin en Blunt ( Sloan Management Review 1992 ): “ Zonder een begrijpelijke informatiearchitectuur zal informatietechnologie niet in staat zijn de kloof te overbruggen tussen de nieuwe technologieën en de bedrijfsstrategische richtingen”

11

Conclusie(s) en verbetervoorstellen

(vervolg)

Het creëeren van van een goed gedefineerde , algemeen aanvaarde informatiearchitectuur maakt het mogelijk dat alle partijen binnen CTT dezelfde taal spreken en informatie kunnen gebruiken voor het nemen van zinvolle besissingen.

Het model van Professor Michael Porter bekeken vanuit een informatieperspectief moedigt leidingevenden aan om een breder scala aan strategische informatie te gebruiken dan gebruikelijk.De informatiestrategie van CTT ( naast arbeid en kapitaal ) zal bepalend zijn voor de activiteiten , de manier hoe de activiteiten worden uitgevoerd en de manier waarop CTT zich in produkten en diensten onderscheidt.

CTT kan het individuele leren steunen door het organiseren van trainingen en opleidingsmogelijkheden. Continue educatie dient een formele eis te zijn voor continue beroepsuitoefening. CTT dient leerprocessen te creëeren die omgezet in bedrijfswaarde leiden tot economische waarde voor de organisatie. Peter Senge zegt in The Fifth Dicipline: “ Leerstoornissen zijn tragisch voor kinderen, maar fataal voor organisaties. “ Leidingevenden moeten inspanningen, expirimenten en middelen leveren en het leren in een organisatie stimuleren en belonen. CTT dient zich af te vragen: ‘ Hoe informatie en informatietechnologie te gebruiken voor het leren van de organisatie en voor het welzijn van de organisatie.

‘Leverage’ (hefboomwerking) is het fundamentele concept voor het strategisch gebruik van informatie. De waarde voor CTT komt van het expliciet overwegen hoe de waarde op elk niveau kan worden verbeterd door het versterken van het gebruik van informatie, mogelijk gemaakt door de passende technologie. CTT kan de leiding nemen in het gebruik van informatie als concurrentie wapen met mogelijk dramatische veranderingen ook genoemd de ‘ 10 X verbeteringen’ omdat ze dikwijls tienvoudige verbeteringen vertegenwoordigen voor de innovator.

CTT dient ernaar te streven zijn eigen intellectueel kapitaal ‘ informatie ‘ te ontwikkelen als basis voor effectieve concurrentie , of zoals Peter Drucker stelde, “ de kennis- en mensenmiddelen te creëeren om te kunnen reageren wanneer de gelegenheid zich voordoet.

Geanalyseerd vanuit het perspectief van Porters raamwerk moet een goed strategie ontwerp zich expliciet uitspreken over onderhandelingspunten, het moet onderscheiden zijn, het moet zich duidelijk uitspreken over de omgeving ( klanten, opdrachtgevers, concurrenten ) en het moet alle hulpmiddelen overwegen die noodzakelijk zullen zijn voor het doorvoeren van de strategie, waaronder kapitaal, kennis , en capaciteit, en informatie.

De Leiding CTT dient met bovenstaande serieus rekening te houden en de werkwijze en resultaten van het onderhandelingsteam constant evalueren wil het niet, wellicht tegen beter weten in, beschuldigd worden van ‘ bad corporate governance ‘.

Tot slot en ter overdenking; Hamel en Prahalad ‘ Kerncompetentie” neemt, als element in de alternatieven voor het ontwerpen van een strategie, uitdrukkelijk de kennis en bekwaamheden in overweging die in bezit zijn van een bedrijf

Urwin W. Staphorst