Behoefteonderzoek Het Nieuwe Werken in de MKB-Sector Voor Finntax Public a Tie Aug

1

FINNTAX

COMMUNICATIE & INNOVATIE

Behoefteonderzoek

‘Het Nieuwe Werken’ in de MKB-sector

Lucas Metsaars & Deborah Bekkers

16-06-2010

Afstudeerscriptie D.J.H.M Bekkers & L. Metsaars - Behoefteonderzoek Avans Hogeschool, juni 2010

2

Inhoudsopgave

Inleiding..................................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 1 Profielschets ........................................................................................................ 5 § 1.1 Dochteronderneming Detron ICT & Telecom Groep............................................................... 5 § 1.2 Bedrijfsactiviteiten ............................................................................................................... 5 Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ................................................................................................. 6 § 2.1 Aanleiding ........................................................................................................................... 6 § 2.2 Doelstelling ......................................................................................................................... 6 § 2.3 Probleemstelling .................................................................................................................. 6 § 2.4 Afbakening onderzoek ......................................................................................................... 6 § 2.5 Onderzoeksvragen ............................................................................................................... 6 § 2.6 Onderzoeksmethode ............................................................................................................ 7

§ 2.6.1 Deskresearch ......................................................................... 7 § 2.6.2 Fieldresearch ......................................................................... 8

Hoofdstuk 3 Begripsbepaling ................................................................................................... 9 § 3.1 Definitie ‘Het Nieuwe Werken’ .............................................................................................. 9 § 3.2 Definitie Unified Communications ......................................................................................... 9 § 3.3 Verschil ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications .................................................... 9 § 3.4 Keuze begripsbepaling ......................................................................................................... 9 Hoofdstuk 4 Evolutie van het werk........................................................................................ 10 § 4.1 Geschiedenis van het werk .................................................................................................10 § 4.2 Ontwikkelingen ...................................................................................................................11 § 4.3 Verschil Het Klassieke Werken en HNW ...............................................................................11 § 4.4 Toekomstperspectief...........................................................................................................11 Hoofdstuk 5 Introductie HNW ................................................................................................ 12 § 5.1 De drie pijlers .....................................................................................................................12 § 5.2 Mate van toepasbaarheid ....................................................................................................12

§ 5.2.1 Toepasbaarheid functies ........................................................ 13 § 5.2.2 Toepasbaarheid organisaties en sectoren .................................. 13

§ 5.3 Drie generaties ...................................................................................................................14 § 5.4 Misvattingen .......................................................................................................................15 § 5.5 Voor- en nadelen ................................................................................................................15

§ 5.5.1 Voor- en nadelen werkgever ................................................... 15 § 5.5.2 Voor- en nadelen werknemers ................................................ 17 § 5.5.3 Voor- en nadelen maatschappij ............................................... 18

§ 5.6 Barrières ............................................................................................................................20 Hoofdstuk 6 Aan de slag met HNW ........................................................................................ 22 § 6.1 Meerwaarde........................................................................................................................22 § 6.2 Benodigdheden om Het Nieuwe Werken te implementeren ..................................................23 § 6.3 Risico’s ...............................................................................................................................24

§ 6.3.1 Juridisch aspect thuiswerk en wetgeving ................................... 24 § 6.3.2 Verzakelijking van het werk .................................................... 25 § 6.3.3 Niet meer kunnen stoppen met werken .................................... 25 § 6.3.4. Mentale omgeving ............................................................... 25

§ 6.4 Randvoorwaarden voor HNW ..............................................................................................25 Hoofdstuk 7 Kwalitatief onderzoek ....................................................................................... 26 § 7.1 Beschrijving doelgroep........................................................................................................26 § 7.2 Segmentatie doelgroep .......................................................................................................26 § 7.3 Voorbereiding fieldresearch.................................................................................................27 Hoofdstuk 8 Onderzoeksresultaten ....................................................................................... 28 § 8.1 Toelichting onderzoeksresultaten ........................................................................................28 § 8.2 Kennis ................................................................................................................................28 § 8.3 Huidige manier van werken ................................................................................................29 § 8.4 Ervaringen..........................................................................................................................29 § 8.5 Verbeterpunten ..................................................................................................................30 § 8.6 Interesse in HNW................................................................................................................31 § 8.7 Barrières ............................................................................................................................31 § 8.8 Inzage Telecombranche ......................................................................................................33 Hoofdstuk 9 Conclusies........................................................................................................... 34


3

§ 9.1 Algemene conclusies...........................................................................................................34 § 9.1.2 Begrip HNW ......................................................................... 34 § 9.1.3 HNW is geen hype ................................................................ 34 § 9.1.4 Afbakening van de MKB-sector ................................................ 34

§ 9.2 HNW in de MKB-sector........................................................................................................34 § 9.2.1 Potentie HNW in de MKB-sector............................................... 34 § 9.2.2 Kennis van HNW in de MKB-sector ........................................... 35 § 9.2.3 Wat weerhoudt MKB-organisaties ervan om HNW te implementeren

............................................................................................ 35 § 9.2.4 Mentale omslag is cruciaal...................................................... 35

Afkortingen .............................................................................................................................. 35 Literatuurlijst........................................................................................................................... 36 Bijlagen .................................................................................................................................... 37 Bijlage I Product- en dienstenoverzicht Finntax .................................................................. 38 Bijlage II Toelichting Unified Communications .................................................................... 39 Bijlage III Ontwikkelingen ..................................................................................................... 40 Bijlage IV Generatieverschillen ............................................................................................. 41 Bijlage V Figuur virtuele benodigdheden .............................................................................. 42 Bijlage VI Tips mentale omgeving ......................................................................................... 43 Bijlage VII Randvoorwaarden voor HNW.............................................................................. 44 Bijlage VIII Sectoren .............................................................................................................. 45 Bijlage X Interviewformulieren.............................................................................................. 46 Bijlage XI Adoptiecurve van HNW ......................................................................................... 49


4

Inleiding

In deze inleiding wordt uitleg gegeven hoe de structuur van het behoefteonderzoek is

opgebouwd. Voor u als lezer is het belangrijk om te weten uit welke onderwerpen het

onderzoek bestaat. In de ‘lijst van afkortingen’ is overigens te lezen wat de afkortingen

betekenen die tijdens het verslag gehanteerd zijn.

In het eerste hoofdstuk staat de profielschets van Finntax beschreven. Op deze manier

wordt het duidelijk voor welke organisatie het behoefteonderzoek is uitgevoerd.

In hoofdstuk 2 wordt de onderzoeksverantwoording afgelegd. U krijgt inzicht in de

aanleiding, doelstelling, probleemstelling, onderzoeksvragen, afbakening en

onderzoeksmethode. Vanuit deze grondslag wordt overgegaan tot deskresearch.

Vanaf hoofdstuk 3 tot en met hoofdstuk 6 ligt de nadruk op het verzamelen van kennis

over ‘Het Nieuwe Werken’. Hier komen alle belangrijke onderwerpen aan bod die onder

‘Het Nieuwe Werken’ verstaan worden. Het is namelijk van groot belang om eerst ‘Het

Nieuwe Werken’ volledig in kaart te brengen, voordat er een koppeling gemaakt kan

worden naar de MKB-sector.

In hoofdstuk 7 worden de voorbereidingen getroffen voor fieldresearch. Allereerst wordt

de doelgroep gesegmenteerd en vervolgens wordt er dieper ingegaan op de

onderzoekmethode. Aan de hand van de kennis uit deskresearch en de voorbereidingen

voor fieldresearch zijn de MKB-organisaties benaderd voor het behoefteonderzoek.

In hoofdstuk 8 staan de onderzoeksresultaten beschreven die uit fieldresearch naar

voren zijn gekomen. De resultaten komen via verschillende onderwerpen ter sprake.


5

Hoofdstuk 1 Profielschets

Voordat het onderzoek van start gaat is het belangrijk om te weten waar de organisatie

Finntax voor staat. In dit hoofdstuk wordt kort de structuur van Finntax weergegeven,

waar de bedrijfsactiviteiten uit bestaan en wat de visie en missie van Finntax zijn.

§ 1.1 Dochteronderneming Detron ICT & Telecom Groep Finntax is één van de vijf dochterondernemingen van moederbedrijf Detron ICT &

Telecom Groep. Detron ICT & Telecom Groep is een organisatie met verschillende takken

gericht op de integrale dienstverlening rondom ICT en Telecom. De dochter-

ondernemingen richten zich op één of meerdere afzonderlijke discipline(s). Finntax kan

samen met de zusterorganisaties; Kender Thijssen, Marviq, Squire en EspritXB, de klant

volledig tegemoet komen in alle behoeften op het gebied van ICT en Telecom.1

§ 1.2 Bedrijfsactiviteiten Finntax staat voor een innovatieve, integrale aanpak van vaste en mobiele spraak- en

datacommunicatie. Finntax opereert in de telecombranche, op de markt van business to

business en legt vooral de focus op MKB-organisaties. Finntax wil er samen met de klant

voor zorgen dat de juiste keuzes worden gemaakt en dat bereikbaarheid en efficiency

worden geoptimaliseerd tegen lage operationele kosten. De medewerkers van Finntax

beschikken over de juiste kennis omtrent ICT en Telecom en kunnen de klant optimaal

van dienst zijn. De organisatie heeft een veelzijdig assortiment aan producten en

diensten. Voor een compleet overzicht wordt verwezen naar bijlage I. Finntax kenmerkt

zich door een branchespecifieke aanpak en is toonaangevend in de volgende sectoren:

Bouw

Dienstverlening & Overheid

Onderwijs

Transport

Zorg & Welzijn2

1 http://detron.nl/over-detron/organisatie (27-05-2010) 2 http://www.finntax.nl/nl-nl/welkom/ (27-05-2010)


6

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk wordt inzichtelijk gemaakt hoe de onderzoeksopzet van het

behoefteonderzoek eruit ziet. Er wordt verder ingegaan op de aanleiding,

probleemstelling, afbakening, onderzoeksvragen en onderzoeksmethode.

§ 2.1 Aanleiding Door snelle globalisering, automatisering, technologie en innovatie verandert er veel op

het gebied van communicatie. Het inzetten van nieuwe communicatiemiddelen is cruciaal

en voor organisaties is het van groot belang dat zij meegroeien met deze ontwikkelingen.

Communicatie via mobiele telefonie en internet is niet meer weg te denken uit de huidige

maatschappij. Organisaties willen dat medewerkers voor de klant optimaal bereikbaar

zijn; op kantoor, onderweg of thuis. In dit proces spelen de volgende aspecten een

belangrijke rol; bereikbaarheid, efficiency en kostenbeheersing.

Finntax kan hier, als Telecom/ICT-specialist, goed op inspelen door middel van de

implementatie van Unified Communications. Dit wordt ook wel ‘Het Nieuwe Werken’

genoemd. 3 ‘Het Nieuwe Werken’ bestaat al enkele jaren, is een veelomvattend begrip en

roept nog veel vraagtekens op. Unified Communications, oftewel ‘Het Nieuwe Werken’

wordt gezien als de toekomst op het gebied van optimale communicatie.

Bij verschillende, grote organisaties wordt ‘Het Nieuwe Werken’ al ingezet, maar het is

nog onbekend wat er speelt in de MKB-sector. Finntax wil achterhalen of de MKB-sector

behoefte heeft aan de implementatie van ‘Het Nieuwe Werken’, zodat Finntax hier op de

juiste manier op in kan spelen.

§ 2.2 Doelstelling Een behoefteonderzoek verrichten over hoe Finntax de MKB-sector aan zich kan binden

omtrent ‘Het Nieuwe Werken’, uitmondend in een adviesrapport met aanbevelingen over

wat er gedaan moet worden om potentiële klanten binnen te halen en bestaande klanten

te stimuleren om ‘Het Nieuwe Werken’ te implementeren.

§ 2.3 Probleemstelling Wat zijn de achterliggende redenen voor het feit dat Finntax tot op heden binnen de

MKB-sector onvoldoende potentiële klanten heeft kunnen binden voor ‘Het Nieuwe

Werken’ en onvoldoende bestaande klanten heeft weten te stimuleren om ‘Het Nieuwe

Werken’ te implementeren?

§ 2.4 Afbakening onderzoek Tijdens deskresearch wordt het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ of Unif ied Communications in

het algemeen geanalyseerd. Nadat dit in kaart is gebracht, kan in fieldresearch de

koppeling worden gemaakt met één van deze begrippen naar de MKB-sector.

§ 2.5 Onderzoeksvragen

Begripsbepaling

Wat is de definitie van ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat is de definitie van Unified Communications?

Wat is het verschil tussen ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications?

Wat is het concrete begrip dat gedurende het onderzoek gehanteerd wordt?

Evolutie van het werk

Wat is de geschiedenis van ‘het werk’?

Wat zijn de ontwikkelingen?

Wat is het verschil tussen ‘Het Klassieke Werken’ en ‘Het Nieuwe Werken’?

Hoe ziet de toekomst van ‘het werken’ er uit?

3 De begrippen ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications worden tijdens vooronderzoek gedefinieerd. (08-02-2010)


7

Introductie ‘Het Nieuwe Werken’

Wat is ‘Het Nieuwe Werken’?

Voor wie is ‘Het Nieuwe Werken’ geschikt?

In welke sector(en) kan het worden toegepast?

Welke organisaties hanteren op dit moment ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat zijn de misvattingen van ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat zijn de voor- en nadelen van ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat zijn de barrières (bezwaren) tegen ‘Het Nieuwe Werken’?

Aan de slag met ‘Het Nieuwe Werken’

Wat is de meerwaarde van ‘Het Nieuwe Werken’?

Welke middelen zijn nodig om ‘Het Nieuwe Werken’ op de juiste manier te

implementeren?

Wat zijn de risico’s van ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat zijn de randvoorwaarden voor succes?

Kwalitatief onderzoek

Wie is de doelgroep?

Welke onderzoeksmethode wordt toegepast?

Wat is de kennis van MKB-organisaties over ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat is de huidige manier van werken binnen de MKB-organisaties?

Heeft de doelgroep interesse in ‘Het Nieuwe Werken’?

Heeft de doelgroep behoefte aan ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat zijn de barrières (bezwaren) van de MKB-sector tegen ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat zijn de misvattingen van de doelgroep bij ‘Het Nieuwe Werken’?

Wat is het toekomstbeeld van de doelgroep bij ‘Het Nieuwe Werken’?

Hoe wil de doelgroep benaderd worden?

Hoe kan er het beste worden ingespeeld op de behoeften van de MKB-sector?

Welke ervaringen hebben organisaties op dit moment?

§ 2.6 Onderzoeksmethode

§ 2.6.1 Deskresearch

Het onderzoek gaat van start met deskresearch. Deskresearch is onderzoek naar alle

beschikbare gegevens ten behoeve van het onderwerp. Deze (secundaire) gegevens zijn

al eerder door anderen verzameld en kunnen bruikbaar zijn. Zowel intern als extern

wordt er gekeken welke relevante informatie beschikbaar is voor het onderzoek. Tijdens

deskresearch wordt er gebruik gemaakt van de volgende bronnen (indien beschikbaar):

1. Inhoudsanalyses van Finntax.

2. Literatuuronderzoek.

3. Analyse van ambtelijk statistisch materiaal.

4. Inhoudsanalyses van massacommunicatieteksten.

5. Secundaire analyse op data van door anderen verrichte enquêtes.4

Op deze manier wordt voorkomen dat onderzoekgegevens gecreëerd worden die feitelijk

al bekend zijn. Een cruciale voorwaarde hierbij is dat de informatie inzake deskresearch

actueel van aard moet zijn.

4 http://www.outsource-research.nl/deskresearch.html (04-02-2010)


8

§ 2.6.2 Fieldresearch

Nadat de (secundaire) gegevens geïnventariseerd en verwerkt zijn, zullen de primaire

gegevens verzameld worden. Dit betekent dat er via fieldresearch onderzoek verricht

wordt naar onbeantwoorde- en nieuwe vraagstukken. Verder is het interessant dat via

fieldresearch bepaalde vraagstukken uit deskresearch bevestigd kunnen worden.

Fieldresearch bestaat uit het verzamelen van nieuwe gegevens door kwalitatief en/of

kwantitatief onderzoek. Voor dit onderzoek wordt kwalitatief onderzoek toegepast.

Kwalitatief onderzoek

‘Kwalitatief onderzoek is een vorm van empir isch onderzoek waarbij overwegend gebruik

gemaakt wordt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft

onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en

te interpreteren’.5

Toelichting kwalitatief onderzoek

Kwalitatief onderzoek kenmerkt zich in de eerste plaats door het soort informatie dat het

biedt. Het geeft inzicht in de vragen hoe mensen denken over bepaalde onderwerpen en

waarom. Andere redenen waarom gekozen is voor kwalitatief onderzoek:

Het ‘Nieuwe Werken’ is een veelomvattend begrip en er heerst nog veel

onduidelijkheid. Kwalitatief onderzoek kan in dit geval gebruikt worden voor

exploratie van het concept.

Bij kwalitatief onderzoek kan door middel van doorvragen meer diepgang

gecreëerd worden dan bij een kwantitatief onderzoek.

De beleving en/of betekenisgeving over ‘Het Nieuwe Werken’ kan bij de

MKB-sector in kaart worden gebracht.

De ondervraagden kunnen gestimuleerd worden om actief en creatief over ‘Het

Nieuwe Werken’ na te gaan denken.6

Keuze onderzoeksmethode

Kwalitatief onderzoek kent verschillende onderzoeksmethoden. Voor dit onderzoek is

gekozen voor de methode ‘halfgestructureerd telefonisch interview ’. Dit is een

interviewvorm waarbij de vragen en antwoorden niet geheel van tevoren vastliggen,

maar de onderwerpen wel. De onderzoeker gaat uit van een aantal vragen, die echter

het verloop van het interview niet bepalen. De onderwerpen worden door middel van een

open beginvraag en doorvragen verder uitgediept. Dit biedt de onderzoeker en de

geïnterviewden de mogelijkheid en ruimte om tot een kwalitatief gesprek te komen. De

ondervrager kan zich flexibel opstellen en kan inspelen op de situatie. 7 Daarnaast is deze

vorm van interviewen relatief goedkoop, betrekkelijk eenvoudig en neemt weinig tijd in

beslag.

In hoofdstuk 7 wordt het kwalitatief onderzoek verder uitgewerkt. Allereerst wordt de

doelgroep beschreven, waarna een populatie kan worden opgesteld waaruit een

steekproef wordt getrokken. Vervolgens kunnen de randvoorwaarden van de

onderzoeksmethode worden bepaald.

Verwerking

De onderzoekresultaten uit de halfgestructureerde interviews worden in Microsoft Office

Excel verwerkt. In dit programma kunnen gegevens ordelijk en structureel verwerkt

worden.

5 http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs /om2%20(2005)/om2_files /syllabus/kwalitatief.pdf (25-03-2010) 6 http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs /om2%20(2005)/om2_files /syllabus/kwalitatief.pdf (25-03-2010)

http://www.rightmarktonderzoek.nl/Methoden-onderzoek/kwalitatief-onderzoek.aspx (25-03-2010) http://www.communicatieplein.nl/Onderwerpen/Communicatieonderzoek_opzetten/Onderzoeksmethoden (25-03-2010) 7 http://www.tns-nipo.com/pages/onze-expertise-bs-kwalitatief.asp (25-03-2010)


9

Hoofdstuk 3 Begripsbepaling In dit hoofdstuk wordt de definitie van ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications

beschreven. Gezien het feit dat er veel onduidelijkheid heerst, is het noodzakelijk om het

onderzoek te starten met het definiëren van deze begrippen. Vervolgens worden de

verschillen tussen ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications geïnventariseerd.

Hierna wordt bepaald welk begrip tijdens het onderzoek gehanteerd gaat worden.

§ 3.1 Definitie ‘Het Nieuwe Werken’ De definitie van het begrip ‘Het Nieuwe Werken’ is op dit moment moeilijk te bepalen

omdat het nog volop in beweging is. Wat vandaag nieuw is, is morgen weer oud. Het is

daardoor een erg subjectieve term. Na veel literatuur onderzoek is hieronder een

definitie beschreven die het beste aansluit bij het begrip ‘Het Nieuwe Werken’.

‘Het Nieuwe Werken ’ is een maatschappelijke ontwikkeling waarin medewerkers centraal

staan en in staat gesteld worden om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. De

medewerkers kunnen zelf bepalen waar, wanneer, hoe en met wie ze willen werken

binnen de gemaakte afspraken van de organisatie. De communicatiemiddelen zijn hierbij

van essentieel belang. Alle recente ontwikkelingen in de informatietechnologie gelden als

aanjager voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk met als doel om op

een snelle, efficiënte en effectieve manier te werken.8

‘Het Nieuwe Werken ’ is een term die over het algemeen gebruikt wordt om de stroming

aan te duiden van vernieuwing in de manier van werken vanaf het begin van de 21s te

eeuw tot het heden.9

§ 3.2 Definitie Unified Communications De letterlijke vertaling van Unified Communications is ‘verenigde communicatie’.

Verenigen staat in de Dikke van Dale omschreven als; ‘binnen één geheel

samenvoegen’ en communicatie wordt omschreven als ‘uitwisseling van informatie ’.

‘Unif ied Communications staat voor de volledige integratie van alle communicatie-

middelen en ICT-systemen. Het is een term die duidt op de integratie van alle moderne

vormen van spraak- data- en beeldcommunicatie vanuit één platform’. 10

§ 3.3 Verschil ‘Het Nieuwe Werken’ en Unified Communications ‘Het Nieuwe Werken ’ en Unif ied Communications zijn twee begrippen die nauw met

elkaar verbonden zijn. Unified Communications kan gezien worden als onde rdeel van ‘Het

Nieuwe Werken’ en is essentieel voor een volledige integratie van alle

communicatiemiddelen die ‘Het Nieuwe Werken’ mogelijk maken. 11

§ 3.4 Keuze begripsbepaling Uit vooronderzoek is gebleken dat ‘Het Nieuwe Werken ’ en Unif ied Communications twee

verschillende begrippen zijn. In dit onderzoek wordt het begrip ‘Het Nieuwe Werken’

gehanteerd en zal in het volgende hoofdstuk verder worden toegelicht. Voor meer

verduidelijking en een verdere toelichting van het begrip Unified Communications wordt

verwezen naar bijlage II. Vanaf hier zal ‘Het Nieuwe Werken’ in het verslag met de

afkorting HNW aangeduid worden.

8 http://robinvankoppen.nl (04-03-2010) http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (03-03-2010)

Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 27 . http://www.telewerkforum.nl/files /Presentaties /presentatie%2021%20apri%20sns%20reaall.pdf (29-03-2010) 9 http://www.slimbezig.nl/cs/members/stevenkop/default.aspx (04-03-2010) 10 http://www.sourceware.nl/diensten&oplossingen_unified_communications .htm (05-03-2010) http://www.cisco.com/web/NL/news/berichten2009/news_persberichten_110909.html (27-05-2010) 11 http://zbc.nu/facility-management/telewerken-en-infrastructuur/liever-het-nieuwe-werken-of-unified-communications/ (08-03-2010)


10

Hoofdstuk 4 Evolutie van het werk Voordat Het HNW verder aan de orde komt, is het belangrijk om een korte impressie te

geven over de geschiedenis van het werk in Nederland. Daarna wordt globaal het verschil

tussen het klassieke werken en HNW aangegeven. Tenslotte wordt er vooruit gekeken

naar de toekomst.

§ 4.1 Geschiedenis van het werk De afgelopen 150 jaar heeft er een enorme verandering

plaatsgevonden op het gebied van wonen en werken. De

verandering begon rond 1860 aan het begin van de

industriële revolutie in Nederland. 12 Vroeger leefden de

mensen van landbouw, visserij en ambachten en

woonden ze voornamelijk op het platteland.

Door de industriële revolutie ontstonden er steden en

kwamen er veel fabrieken in Nederland. De mensen

verlieten het platteland en gingen aan het werk als

fabrieksarbeiders. Goedkope standaardproducten werden massaal geproduceerd en

verkocht. Om de productiviteit in de fabrieken te verhogen ontstond er een command &

control managementstijl. Er was een duidelijke scheiding tussen werk en privé.

Aan het begin van de twintigste eeuw werden organisaties ingericht rondom de

productielijn. Hieromheen werd een complete hiërarchische organisatie gebouwd en aan

de zijkant ontstonden stafafdelingen. De machinebureaucratie was geboren en vanaf dat

moment vrijwel overal toegepast bij massaproductieorganisaties. Ook ontstonden er

steeds meer administratieve- en dienstorganisaties die op dezelfde wijze werden

ingericht. De kantoren waren administratieve fabrieken met dezelfde hiërarchische

structuur, stafafdeling en command & control managementstijl. De lopende band werd

vervangen door bedrijfsprocessen en het administratieve werk werd

sterk tijd- en plaatsafhankelijk. Organisaties werden ingericht met

de intentie om het proces zo optimaal mogelijk te laten verlopen en

hielden weinig rekening met de behoeften van de mens.13

Vanaf de jaren zeventig is de wereld veranderd van een relatief simpele en stabiele

omgeving, met constante producten en diensten, tot een uiterst complexe, dynamische

omgeving waarin ontelbare producten en diensten strijden om een plek in de markt.

Een aantal versterkende ontwikkelingen zijn daar verantwoordeli jk voor; technologie,

globalisering, individualisering en een overvloed aan producten & diensten.

De informatie werd digitaal en kon in principe overal geraadpleegd, gewijzigd, opgesplitst

en samengevoegd worden. Het effectief werken in een dergelijke complexe, dynamische

en digitale omgeving vraagt echter om andere competenties van de werkende mens

zoals: analytisch vermogen, netwerken, creativiteit en empathie. 14

Anno 2010 is de manier waarop organisaties het werk inrichten, organiseren, aansturen,

uitvoeren en belonen, maar veel organisaties houden nog vast aan een hiërarchisch

organisatiemodel, de command & control managementstijl en het tijd- en

plaatsgebonden werken. Dit is een vreemde ontwikkeling, zeker gezien het feit dat er

steeds meer hoogopgeleide arbeidskrachten komen. Tegenwoordig heeft de mens meer

behoefte aan vrijheid, visie, empowerment, flexibiliteit, intuïtie, diversiteit, vertrouwen

en verantwoordelijkheid en minder behoefte aan controle, sturing, regels, starheid,

structuren, enzovoorts. Het wordt tijd om deze impasse te doorbreken en de organisaties

en omstandigheden aan te passen op de aard van het werk en de behoeften van de

mens. 15

12 http://home.wish.net/~mgelten/Historie/1860-1900.htm (15-03-2010) 13 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 19 - 20. 14 http://www.frankwatching.com/archive/2010/03/15/de-waarde-van-het-nieuwe-werken-zit-m-in-het-samenwerken/(15-03-2010) 15 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 20 – 26.


11

§ 4.2 Ontwikkelingen De Technologie heeft veel invloed op het karakter van de samenleving. Niet alleen de

laatste eeuw, tijdens de digitale revolutie en het zogenoemde ‘informatietijdperk’, maar

al vanaf het allereerste moment dat de mens zich ging bezighouden met techniek. De

mens is afhankelijk, wordt beïnvloed en verandert door de techniek. 16

De opkomst van de digitale revolutie (televisie, computer, internet, mobiele telefonie

enzovoort) levert ook een belangrijke bijdrage aan de verschillende manieren van

werken. 17

De afgelopen jaren is de wereld om ons heen veranderd en de maatschappelijke

ontwikkelingen blijven voortdurend in beweging. Hierbij kan gedacht worden aan

globalisering, automatisering en individualisering. In bijlage III staan de belangrijkste

ontwikkelingen die het gevolg zijn van de digitale revolutie.

§ 4.3 Verschil Het Klassieke Werken en HNW Om het verschil tussen Het Klassieke Werken en HNW inzichtelijk te maken, worden deze

in tabel 4.3 tegen elkaar afgezet. Het hoeft niet bij voorbaat slecht te zijn als

organisaties HNW niet willen hanteren of dat de werkwijze van Het Klassieke Werken bij

definitie verkeerd is. Wel is het een feit dat er de afgelopen jaren veel veranderingen

hebben plaatsgevonden, waardoor de wereld er nu, ten opzichte van vroeger, heel

anders uitziet.18

Het Klassieke Werken Het Nieuwe Werken

9-5 uur mentaliteit Flexibele werktijden

Vaste werkplek Dynamische werkplekken

Tijd- en plaatsafhankelijk Tijd- en plaatsonafhankelijk

Proces centraal Mens centraal

Regels & procedures Vertrouwen & Loslaten

Klassiek wantrouwen Vrijheid & Autonomie

Aanwezigheid Outputgericht

Traditioneel leiderschap Modern leiderschap

Scheiding tussen werk en privé Optimale balans werk en privé

Minder binding met werk en organisatie Meer affiniteit met werk en organisatie

Command & control Initiatiefrijk & zelfsturend Tabel 4.3 Het verschil tussen Het Klassieke Werken en HNW

§ 4.4 Toekomstperspectief De opkomst van HNW vloeit voort uit een aantal onvermijdelijke veranderingen die zich

in de samenleving voltrekken. De uitdagingen en problemen van de samenleving worden

steeds grootschaliger, complexer en dynamischer. Daarbij kan geworden aan de

mondiale bevolkingsgroei, de klimaatverandering, de verwevenheid met de

wereldhandel, de fileproblemen en de opkomst van nieuwe technologieën.

Nederland heeft te maken met een groeiend aantal eenpersoonshuishoudens en

tweeverdieners, de digitale revolutie, druk op de overheidsfinanciën, de toenemende

betekenis van Europa, de ontevredenheid van burgers en de vergrijzing.

Dit alles heeft effect op het arbeidsleven en de samenstelling van de samenleving.

Bij HNW komt de mens meer centraal te staan en wordt deze gezien als het voornaamste

‘kapitaalgoed’ van de organisatie. De nieuwe generatie medewerkers heeft andere

wensen en behoeften dan de huidige generatie. De wereld om ons heen verandert snel

en uiteindelijk kan niemand hier meer omheen. 19

16 http://www.few.vu.nl/~mvermaat/files/vu/technologisch-determinisme.pdf (15-03-2010) 17 http://www.volkskrant.nl/archief_gratis /article753506.ece/Informatietijdperk (15-03-2010) 18 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (16-03-2010) 19 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (16-03-2010)


12

Virtueel (ICT &

informatievoorziening)

Mentaal (Mens &

Organisatie)

Fysiek (gebouw &

werkomgeving)

HNW

Figuur 5.1 Drie pij lers HNW

Hoofdstuk 5 Introductie HNW Nu de evolutie van arbeid en de wijze waarop het wordt verricht in kaart is gebracht,

wordt in dit hoofdstuk de nadruk gelegd op het begrip HNW. Vraagstukken als; voor wie

is HNW geschikt, de voor- en nadelen, de verschillen in generaties, de misvattingen en

de barrière,s zullen in dit hoofdstuk geïnventariseerd en beantwoord worden.

§ 5.1 De drie pijlers In HNW gaan medewerkers flexibeler om met arbeidstijden en de werkomgeving.

Hierdoor ontstaat er een werkvorm met minder regels, meer eigen verantwoordelijkheid,

betere samenwerking en meer ondernemerschap. HNW draagt bij aan de

aantrekkelijkheid van de werkgever omdat medewerkers in staat worden gesteld om een

betere balans aan te brengen tussen werk en privé. 20

HNW bespaart op reis- kantoor- en energiekosten; een organisatie heeft niet alleen

minder vierkante meters kantoorruimte nodig, HNW is ook nog eens beter voor het

milieu. De medewerkers zijn niet tijd- en plaatsgebonden en kunnen werken waar en

wanneer zij dat willen. Ze kunnen bijvoorbeeld onderweg werken vanuit de auto, trein of

het vliegtuig maar ook; in de tuin, het bos, aan het zwembad of op een terras in de

stad.21 Bij HNW staan de volgende drie pijlers centraal; mentaal (mens & organisatie),

fysiek (gebouw & werkomgeving) en virtueel (ICT &

informatievoorziening), zie figuur 5.1.

Mentaal

Bij HNW staat de mens centraal. Medewerkers kunnen

zelf bepalen waar, wanneer, hoe, met wie en met welke

middelen zij hun werk verrichten. Uiteraard altijd passend

binnen de gemaakte afspraken van de organisatie. Door

deze ruimte aan vrijheid om zelf keuzes te maken,

ontstaat er een betere balans tussen werk en privé.

Medewerkers kunnen zo effectiever en efficiënter te

werk gaan. Hierdoor voelen de medewerkers zich

prettiger en worden zij productiever voor de organisatie.

Fysiek

De werkomgeving is flexibel bij HNW. Informatie is tijd- en

plaatsonafhankelijk, wat het mogelijk maakt om medewerkers een werkomgeving te

bieden die afgestemd is op het soort activiteit dat moet worden uitgevoerd. Dit is

mogelijk per individu of met collega’s, geconcentreerd of in open ruimtes en op kantoor,

onderweg of op locatie.

Virtueel

De technologie maakt HNW mogelijk. Innovatieve technologie en mobiele apparatuur

zorgen ervoor dat medewerkers bewust kunnen kiezen waar, wanneer en met behulp van

welke middelen zij het meest efficiënt tot de beste resultaten kunnen komen. 22

§ 5.2 Mate van toepasbaarheid Zoals in de vorige paragraaf is beschreven, staan de fysieke, virtuele en mentale

omgeving bij HNW centraal. Voor een integrale aanpak zijn deze elementen nodig om

HNW op de juiste manier te implementeren. Tijd- en plaatsonafhankelijkheid behoort tot

de fysieke omgeving en speelt een cruciale rol. Nu is het de vraag of HNW in elk beroep

en organisatie kan worden toegepast en of elke organisatie tijd- en plaatsonafhankelijk

kan worden ingericht. In onderstaande subparagrafen wordt gekeken in hoeverre HNW

kan worden toegepast en bij welke organisaties HNW momenteel geïmplementeerd is.

20 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 55 . 21 http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/ (12-03-2010) 22 http://www.intofinance.nl/language/nl-nl/operational-management/het-nieuwe-werken.aspx (15-03-2010)


13

§ 5.2.1 Toepasbaarheid functies

Er heerst nog veel onduidelijkheid of HNW wel of niet bij elke functie kan worden

toegepast. Een politieman kan niet vanuit huis het recht en de orde op straat handhaven,

de ober aan tafel uitserveren, de advocaat een rechtszaak bijwonen en de chirurg aan de

operatietafel staan. Evenzeer bij evenementen, zal een deel van het personeel fysiek

aanwezig moeten zijn. Veel van deze beroepen kennen echter een mix van tijd- en

plaatsafhankelijk en tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Om hierbij een voorbeeld te

geven van de advocaat, is dat een groot deel van de werktijd niet in de rechtszaal maar

op het advocatenkantoor wordt doorgebracht. Hier wordt bijvoorbeeld aandacht besteed

aan het opstellen van overeenkomsten. Deze werkzaamheden kunnen eventueel wel tijd-

en plaatsonafhankelijk verricht worden.

Niet alle werkzaamheden hoeven (of kunnen) direct via de principes van HNW worden

ingericht. Soms laten de werkzaamheden of de inrichting van het werk dat niet toe. Het

voordeel van HNW is, dat de benodigde elementen gebruikt kunnen worden die voor de

medewerkers en de werkzaamheden het beste aansluiten.

Het komt erop neer dat HNW voornamelijk geschikt is voor kenniswerkers. Kenniswerk

vereist een compleet andere aanpak dan het traditionele productiewerk. Een

kenniswerker houdt kort in; het omgaan met informatie, die door collega’s, klanten of

systemen wordt verspreid en op basis van die informatie beslissingen neemt en bepaalt

wat te doen.23

§ 5.2.2 Toepasbaarheid organisaties en sectoren

In subparagraaf 5.2.1 is beschreven dat veel beroepen een mix van tijd- en

plaatsafhankelijk en tijd- en plaatsonafhankelijk werken kennen. In deze paragraaf zijn

de organisaties die op dit moment HNW toepassen in de desbetreffende sectoren in kaart

gebracht. In tabel 5.2.2 is hiervan een overzicht weergegeven.

Sector Organisaties

Financiële-sector Interpolis

Rabobank

SNS Reaal

ABN AMRO (Fortis)

UVIT

Achmea

ING

ICT-sector Microsoft

HP

Sogeti

KPN

Vodaphone

Getronics

Publieke sector Kleinere organisaties lopen voorop zoals CBG en CJIB

Opstartend: Belastingdienst, Ministeries, ASR

Verzekeringen, Gemeenten

Potentie: Politie, (Hoger) Onderwijs, Zorg

Overig Philips

TNT

Essent

ZLTO

NS

Zoals uit bovenstaande tabel kan worden afgeleid, is het merendeel van deze

organisaties die HNW toepast actief in de financiële-, ICT- en publieke sector.24/25/26/27

23 http://www.lepke.nl/website/index.php?option=com_content&view=article&id=53&Itemid=999&lotoff=1 (08-03-2010)

Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 36 . http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-iets-voor-jou/ (09-03-2010) 24 http://support.euro.dell.com/support/index.aspx?c=nl&l=nl&s=gen (27-05-2010)

Tabel 5.2.2 HNW in organisatie & sectoren


14

§ 5.3 Drie generaties De tijdgeest is de afgelopen vijftig jaar ingrijpend veranderd. Dankzij de immers

voortschrijdende techniek, verandert die tijdgeest bovendien steeds sneller. De drie

generaties waarover gesproken wordt, verschillen onderling meer dan generaties ooit van

elkaar verschilden. ‘Werken’ heeft voor ieder van deze generaties een andere betekenis.

Kennis, vertrouwen, samenwerken, netwerk en kantoor spelen in het leven van de

Babyboomers (naoorlogse generatie, geboren na 1945), de Generatie X (geboren na

1965) en de Generatie Y (jongste arbeidsmarktgeneratie), een andere rol. De nieuwe

generatie medewerker (Generatie Y) beschikt over een andere cultuur en een andere

manier van werken. Zij zullen de komende jaren de overhand krijgen op de

arbeidsmarkt. Dit vraagt om nieuwe vormen van organisatie- en

managementontwikkeling. Deze medewerkers brengen de maatschappelijke

veranderingen de organisatie binnen en zijn cruciaal om met de samenleving mee te

kunnen veranderen. De nieuwe generatie bestaat uit nieuwe medewerkers en nieuwe

managers die verder in het stuk worden toegelicht. Voor een inzichtelijk schema met de

kenmerken van deze verschillende generaties, wordt verwezen naar bijlage IV. 28

Verder is uit een onderzoek van Accenture, over de criteria van werkzoekend jong talent ,

de volgende top 3 naar voren gekomen:

1. Vrijheid in het werk.

2. Toegang tot sociale netwerken (50% haakt af als dit niet mogelijk is).

3. Zingeving.

De nieuwe medewerker met profiel 2.0

De nieuwe medewerker is overigens niet altijd jong. Er zijn ook veertigers en vijftigers

die zich thuis voelen bij deze cultuur en de nieuwe manier van samenwerken omarmen.

‘De nieuwe medewerker’ impliceert vooral een mentaliteit,’ volgens Jessica Benedictus.

‘Voor organisaties zal het belangrijk worden om alle medewerkers (jong en ouder) ‘om te

scholen’ naar deze mentaliteit en een nieuwe manier van werken te faciliteren.’

De medewerker met profiel 2.0 wordt vaak gekoppeld aan het web 2.0. Het web 2.0 wijst

op een verandering die het World Wide Web (www) heeft doorgemaakt, doordat steeds

meer individuen zich hier zijn gaan profileren. Het web 1.0 was met name gericht op

organisaties. Vandaar dat het web 2.0 ook wel het sociale web wordt genoemd. De

manier van communiceren op het internet wordt door de medewerker met prof iel 2.0 ook

gebruikt en geïntegreerd in het dagelijkse leven. 29

De nieuwe manager met profiel 2.0

De nieuwe medewerker verwacht een manager die vanuit natuurlijk leiderschap zijn

mensen aanstuurt, op basis van gelijkwaardigheid. De manager heeft een cruciale rol om

zijn medewerkers op het juiste spoor te zetten als inspirerende coach, facilitator en

opinieleider. Het helder stellen van doelen en het bepalen van kaders is zeer belangrijk

voor de nieuwe, ondernemende medewerker. Ook kijkt de manager wat iedere

individuele medewerker nodig heeft om zijn kennis, netwerk en inzet maximaal te

benutten. De manager balanceert tussen het geven van ruimte en sturing.

http://nieuws.efinancialcareers.nl/News_ITEM/newsItemId-22560 (09-03-2010) 25 http://www.profnews.nl/893388/ict-sector-ontdekt-thuiswerken (09-03-2010) 26 http://ppartners .blogspot.com/ (09-03-2010) 27 http://www.flexservice.com/?p=40655 (27-05-2010) 28 http://www.frankwatching.com/archive/2010/03/15/de-waarde-van-het-nieuwe-werken-zit-m-in-het-samenwerken/(16-4-2010) 29 http://www.deweekkrant.nl/de-ondernemer/het-nieuwe-werken-2-0 (09-03-2010)

http://www.deweekkrant.nl/de-ondernemer/het-nieuwe-werken-2-0


15

§ 5.4 Misvattingen Steeds meer mensen hebben wel eens gehoord van het begrip HNW, maar er zijn nog

veel interpretatieverschillen en misvattingen over wat het begrip nu daadwerkelijk

inhoudt. Hieronder staan twee misvattingen die uit deskresearch naar voren zijn

gekomen:

Veel organisaties denken dat HNW alleen ‘thuiswerken’ betekent. Dit is niet zo,

HNW omvat meer dan alleen thuiswerken, zoals in de definitie beschreven is. 30

Medewerkers die tijd- en plaatsonafhankelijk werken zijn minder productief. Dit is

ook voor veel werkgevers één van de hoofdargumenten tegen het werken buiten

kantoor. Het tegendeel blijkt juist waar; medewerkers moeten eerder worden

afgeremd dan gestimuleerd. 31

Het onderwerp ‘misvattingen’ zal tevens in het kwalitatief onderzoek worden opgenomen.

Op deze manier kan achterhaald worden wat de missopvattingen van de MKB-

organisaties zullen zijn.

§ 5.5 Voor- en nadelen De voor- en nadelen van HNW voor de werkgever, werknemer en de maatschappij

worden in deze paragraaf vermeld. In tabel 5.4 zijn deze voor- en nadelen weergegeven.

Onder de tabel worden de verschillende voor- en nadelen verder toegelicht.

Voordelen Nadelen

Kostenbesparingen Integratie vergt tijd

Lager ziekteverzuim Extra investeringen

Toename medewerkerstevredenheid

Langdurige binding met de organisatie

Trainingen & workshops

Omschakeling personeel

Toename klanttevredenheid

Toename effectiviteit

Hogere betrokkenheid medewerkers

Aandacht voor duurzaamheid

Mensen met lichamelijke beperking

Hogere productiviteit

Meer vrijheid & autonomie Kans op solistisch gedrag

Effectieve manier van samenwerken Sociale cohesie verminderd

Balans tussen werk en privé Moeite met stoppen met werken

Minder reistijd en reiskosten Opgeven vaste werkplek

Kostenbesparing kinderopvang

Flexibele werktijden

24/7 beschikbare tijd om te werken

Minder woon- en werkverkeer Minder accijnzen woon- en werkverkeer

Milieuvoordelen Sociale cohesie verminderd

Stimulans voor de economie door

concurrentie en innovatie

Hogere arbeidsparticipatie vrouwen

Minder kinderopvang

Lager ziekteverzuim

§ 5.5.1 Voor- en nadelen werkgever

Voordelen

Kostenbesparingen

HNW heeft veel invloed op de kosten van een organisatie. Er kunnen veel kosten

bespaard worden, te weten; reiskosten, besparingen per vierkante meters kantoor,

energiekosten, interne verhuizingen en zelfs een daling van het ziekteverzuim. 32

30 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 33 – 34. 31 http://thuiswerkinfo.web-log.nl/thuiswerk_informatie/nieuws/index.html (10-03-2010) 32 http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-2/ (09-03-2010)

We

rkg

eve

r

We

rkn

em

er

Ma

ats

ch

ap

pij

Tabel 5.6 Voor- en nadelen van HNW


16

Lager ziekteverzuim

HNW leidt tot een hogere mate van zelfstandigheid. Hoe hoger de autonomie, hoe lager

het ziekteverzuim, blijkt uit onderzoek door het CBS. Het ziekteverzuim hangt bovendien

samen met werkdruk en de steun die werknemers ervaren van collega's en

leidinggevenden. 33 Rabobank en Microsoft hanteren al enige tijd HNW. Uit cijfers van deze

organisaties is gebleken dat het ziekteverzuim na implementatie van HNW is gedaald.

Toename medewerkerstevredenheid

Door HNW krijgen medewerkers meer vertrouwen, respect, vrijheid en

verantwoordelijkheid. Zij voelen zich daardoor meer gewaardeerd en krijgen de ruimte

om zich verder te ontplooien. De toegenomen vrijheid stelt de medewerker in staat om

het werk beter met privéomstandigheden te combineren. Logischerwijs is het gevolg dat

medewerkers zich meer tevreden voelen. Dat laatste is bijvoorbeeld feilloos aangetoond

bij Microsoft Nederland, waarbij in het jaarlijkse medewerkeronderzoek het rapportcijfer

voor werk/leven balans omhoog vloog van een zorgwekkende 5,5 in 2005 naar een zeer

dikke 8,3 in 2009.34

Langdurige binding met organisatie

Door HNW zullen de medewerkers een langdurige binding krijgen met de organisatie. 35

Toename klanttevredenheid

Direct gekoppeld aan de medewerkerstevredenheid is er een toename in de tevredenheid

van klanten. Wanneer een organisatie zijn medewerkers meer vertrouwen geeft en dat

naar buiten uitdraagt, gaan de medewerkers automatisch beter om met klanten. Nergens

is dat zo duidelijk in beeld gebracht als bij Interpolis. De intern gerichte campagne

‘Helder werken’ met als basis transparantie en vertrouwen werd doorgetrokken naar

buiten in de campagne ‘Glashelder werken’. Deze aanpak heeft Interpolis niet alleen veel

geld bespaard en nieuwe klanten opgeleverd, maar ook tevreden klanten. De

klanttevredenheid steeg van een matige 6,1 in 1995 via een 7,4 in 2000 naar een zeer

goede 8,4 in 2008.36

Toename effectiviteit

HNW zorgt voor een effectieve samenwerking tussen medewerkers onderling, met

leveranciers, partners en klanten. De kennis wordt beter gedeeld, verder ontwikkeld en

verrijkt.37

Hogere betrokkenheid medewerkers

Wanneer medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid krijgen, stijgt de motivatie

en voelen ze zich meer betrokken bij de organisatie. Er wordt een hoge betrokkenheid

onder de werknemers gecreëerd die voordelen biedt voor de organisatie.

Aandacht voor duurzaamheid

Organisaties kunnen een goed voorbeeld geven wat betreft werkgeverschap zoals het

reduceren van de files en CO2 uitstoot middels plaats- en tijdsonafhankelijk werken, het

combineren van werken zorgtaken en de (fulltime) arbeidsparticipatie van vrouwen.

Een duurzamere, slimmere huisvesting (minder m2 per medewerker en meer

gecentraliseerd) zal leiden tot minder overhead, minder energieverbruik en minder

onderhoud- en schoonmaakkosten. Daarnaast kan het milieu worden gespaard door naar

volledig digitaal (papierloos) toe te werken. De recente opkomst van zogenaamde E-

readers (schermen met vergelijkbare eigenschappen als papier) kunnen hier voor een

revolutie zorgen. 38

33 http://www.overhetnieuwewerken.nl/nieuws/minder-ziekteverzuim-bij-zelfstandige-werknemer (08-03-2010) 34 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 35 http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/documenten/Tekst%2018%20%20Conceptbrochure%20het%20Hieuwe%20Werken.doc (08-03-

2010) 36 http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-werken-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-2/ (08-03-2010) 37 http://zbc.nu/facility-management/telewerken-en-infrastructuur/oplossingen-kpn-getronics-voor-het-nieuwe-werken/ (08-03-2010) 38 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (16-03-2010)

http://ambtenaar.voordetoekomst.nl/documenten/Tekst%2018%20%20Conceptbrochure%20het%20Hieuwe%20Werken.doc


17

Hogere productiviteit

Organisaties die door middel van HNW het personeel helpen bij het vinden van een

goede balans tussen werken privéleven, kunnen op 20 procent meer winst per

medewerker rekenen. Zo blijkt uit een onderzoek van adviesbureau Morgan Redwood. 39

Nadelen

Integratie vergt tijd

Het integratieproces van HNW vergt tijd. Het is niet realistisch om te denken dat HNW

binnen een week te realiseren valt. Verschillende stadia moeten doorbroken worden en

gedurende het veranderingsproces is de kans aanwezig dat er knelpunten ontstaan. Stap

voor stap moeten verschillende onderdelen geïmplementeerd worden.

Extra investeringen

Op langere termijn zorgt HNW voor kostenbesparingen en een hoger rendement. Voor de

juiste implementatie moeten er echter wel extra investeringen plaatsvinden. De kosten

lopen uiteen van het aanschaffen van technische apparatuur zoals blackberry’s en

laptops tot bijbehorende faciliteiten, trainingen managers en medewerkers, workshops,

ergonomische kantoorspullen, enzovoort.

Omschakeling personeel

Een van de belangrijkste kernbegrippen van HNW is ‘vertrouwen’. De werkgever moet

haar medewerkers durven loslaten en waarborgen dat ze de resultaatafspraken

nakomen. Deze omschakeling brengt veel met zich mee, zowel voor de werkgever als

werknemer. De communicatie is in deze verandering essentieel. Niet iedere manager en

medewerker kan direct goed omgaan met het ‘nieuwe vrije gevoel’. 40

§ 5.5.2 Voor- en nadelen werknemers

Voordelen

Meer vrijheid & autonomie

Meer vrijheid en zeggenschap, dat betekent HNW voor de medewerkers. Hoeveel vrijheid

en zeggenschap hangt af van het opleidingsniveau en in hoeverre de aard van het werk

het toelaat om plaats- en tijdonafhankelijk te kunnen werken. De mate van vrijheid

wordt per individu afgestemd.41

Effectieve manier van samenwerken

Bij het op ‘afstand’ samenwerken worden medewerkers gedwongen om beter (vooraf) na

te denken over de communicatie. Het komt er simpelweg op neer dat er meer wordt

nagedacht over welke vormen van communicatie het beste aansluiten bij het doel .42

Balans tussen werk en privé

Werknemers kunnen door HNW een betere balans realiseren tussen werk en privé.

Zakelijk en privé kunnen integraal verlopen waardoor ze niet meer tijdafhankelijk zijn.

Kostenbesparing kinderopvang

Door HNW hebben de medewerkers meer ruimte om voor de kinderen te zorgen. Met als

gevolg dat ze kosten kunnen besparen op de kinderopvang.

Minder reistijd en reiskosten

Met HNW hebben de medewerkers minder reistijd nodig. Ze zijn niet verplicht om op

kantoor werkzaamheden te verrichten en hebben de mogelijkheid om op andere locaties

te werken. Minder reizen levert daarnaast een besparing op reizen met het openbaar

vervoer en brandstof op.

39 http://www.nu.nl/werk-en-prive/2102408/betere-balans-werk-en-prive-stuwt-winst.html (19-03-2010) 40 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 41 http://tiny.cc/XEiII (11-03-2010) 42 http://robinvankoppen.nl/2009/05/07/het-nieuwe-werken-een-experiment/ (22-03-2010)


18

Flexibele werktijden

Uit het Intermediair Beste Werkgevers Onderzoek 2009 bleek dat het flexibele werken de

doorslag geeft voor veel werknemers bij de keuze van hun baan. ECP-EPN, adviesorgaan

over de informatie samenleving, heeft een onderzoek gehouden onder 2500

Nederlanders waaruit blijkt dat bijna zestig procent van de ondervraagden een werkgever

aantrekkelijker vindt als deze flexibel werken ondersteunt . Voor vrouwen die werk en

gezin willen combineren, biedt flexibel werken ook veel oplossingen. 43/44

24/7 beschikbare tijd om te werken

Door de nieuwe situatie van HNW hebben de medewerkers altijd de beschikking om

gebruik te maken van bedrijfsgegevens. Ze kunnen op elke uur van de dag werken en

gegevens raadplegen.

Nadelen

Kans op solistisch gedrag

De kans bestaat dat medewerkers solistisch gedrag gaan vertonen. Door de grote mate

van zelfstandigheid is de kans aanwezig dat medewerkers te zelfstandig worden. Dit zal

zich uiten in solistisch gedrag.

Sociale cohesie verminderd

De impact op de sociale cohesie van een organisatie verminderd. Medewerkers zijn

immers veel minder op de werkplek. Het wij-gevoel verminderd als iedereen kan werken

waar en wanneer diegene maar wil. De transformatie van het kantoor in een

ontmoetingsplek is mede ingegeven door het belang van een gedeelde cultuur.

Daarnaast kan het werkoverleg meer gebruikt worden voor sociaal contact. De techniek

biedt mogelijkheden zoals chatten, MSN op het werk en video conferencing. Bij Achmea

zijn vertrouwen én samenwerking de nieuwe pijlers, benadrukt Bot: "Wij vinden dat een

team minstens een of twee dagen in de week bij elkaar komt ".45

Medewerkers stoppen niet meer met werken

Als mensen altijd en overal kunnen werken, dan stoppen ze niet meer. De meeste

mensen hebben nou eenmaal de neiging iets af te willen maken, voordat ze ermee

stoppen. Het werk is nooit af. En dus gaan sommigen maar door en door; ten koste van

de sociale omgeving.46

Opgeven vaste werkplek

Over het algemeen zijn de medewerkers bij veel organisaties gewend om gebruik te

maken van vaste werkplekken. Met HNW zijn er geen vaste werkplekken en moet er

omgeschakeld worden naar flexplekken.

§ 5.5.3 Voor- en nadelen maatschappij

Voordelen

Minder woon- en werkverkeer

De definitie van woon- en werkverkeer is; Het verminderen van heen en weer reizen

tussen de woon- of verblijfsplaats en de plaats waar arbeid wordt verricht, mits dit ten

minste eenmaal per week gebeurt op dezelfde dag. 47

Uit onderzoek is gebleken dat HNW een positieve bijdrage kan leveren voor het

verminderen van het woon- en werkverkeer. Flexibel werken kan werknemers in Europa

gemiddeld zeventig minuten per dag besparen, aldus een onderzoek van Dynamic

Markets in opdracht van Avaya. HNW heeft als effect dat het woon- en werkverkeer

drastisch verminderd kan worden. 48/49

43 http://nieuws.efinancialcareers.nl/News_ITEM/newsItemId-22560 (09-03-2010) 44 http://www.overhetnieuwewerken.nl/het-nieuwe-werken/faq (09-03-2010) 45 http://www.raet.nl/Actueel/Vaknieuws/Vakhulp%20-%20Het%20Nieuwe%20Werken%20laat%20los%20en%20stuur%20op%20output.aspx (22-03-2010) 46 http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-deel-3/ (22-03-2010) 47 http://www.cbs .nl/nl-NL/menu/methoden/begrippen/default.htm?conceptid=840 (17-03-2010) 48 http://www.intellius .nl/woon-werkverkeer-kost-39-werkdagen-per-jaar/ (22-03-2010) 49 het-nieuwe-werken-of-eigenlijk-het-nieuwe-besturen (22-03-2010)


19

Milieuvoordelen

Door implementatie van HNW wordt reizen minder noodzakelijk. Minder reizen levert een

besparing op reistijd en brandstof op. Dit zorgt voor reductie van files en tegelijkertijd

voor minder CO2-uitstoot. Het aantal vierkante meters loopt terug. Dit zorgt voor een

besparing op de energiekosten met wederom minder CO2-uitstoot. De invoering van

flexibel werken heeft er bij Hewlett-Packard voor gezorgd dat de reductie aan CO2-

uitstoot 120.000 bedraagt.50

Stimulans voor de economie door concurrentie en innovatie

De ontwikkelingen omtrent HNW hebben een positieve bijdrage voor meer concurrentie

en verdere innovatie.51

Hogere arbeidsparticipatie vrouwen

HNW heeft een positieve invloed op de arbeidsparticipat ie voor vrouwen. Vrouwen krijgen

de mogelijkheid om werken zorgtaken flexibel te combineren en zelf de balans tussen

werk en privé te bepalen. 52/53

Minder kinderopvang

Naarmate er steeds meer organisaties HNW zullen hanteren is de kans groot dat dit

gevolgen heeft voor de kinderopvang. Door HNW hebben ouders een hoge mate van

flexibiliteit om voor de kinderen te zorgen. Dit heeft tot gevolg dat het aantal kinderen

dat ondergebracht wordt bij kinderdagverblijven terugloopt.

Lager ziekteverzuim

Medewerkers die beweren dat ze een hoge mate van zelfstandigheid hebben in hun werk,

melden zich minder vaak ziek dan medewerkers die minder zelfstandigheid hebben in

hun werk. Hoe hoger de autonomie, hoe lager het verzuim, blijkt uit onderzoek door het

Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Het ziekteverzuim hangt bovendien samen met

werkdruk en de steun die werknemers ervaren van collega's en leidinggevenden. In 2009

verzuimden werknemers gemiddeld 4,1 procent van de werkdagen. Werknemers die een

lage sociale steun meldden van collega's en leidinggevenden verzuimden 6,6 procent van

de werkdagen, werknemers met een hoge steun 3,9 procent. Werknemers die zowel een

hoge werkdruk, weinig zelfstandigheid alsmede een lage sociale steun meldden hadden

een verzuim van 8,2 procent. Dat is meer dan twee keer zo veel als bij werknemers bij

wie sprake was van lage werkdruk, veel zelfstandigheid en hoge sociale steun. 54

Nadelen

Minder accijnzen woon- en werkverkeer

Door de toegenomen populariteit van thuiswerken, worden jaarlijks 700.000 minder

leasekilometers gereden. Dat meldt het Algemeen Dagblad in 2008. De Vereniging van

Nederlandse Autolease maatschappijen zet daar vraagtekens bij. Deze ontwikkeling

hebben ook gevolgen voor de inkomsten van de overheid. 55

Sociale cohesie verminderd

Zodra de werknemers zelf kunnen bepalen waar en wanneer ze willen werken, is de kans

groot dat de meeste niet meer fysiek op kantoor aanwezig zullen zijn. Dit heeft tot

gevolg dat het wij-gevoel verminderd. Deze zorg gaat er terecht vanuit dat mensen niet

alleen werken om in hun inkomen te voorzien of zich te ontplooien, maar dat ze ook

behoefte hebben aan sociale cohesie, niet alleen in hun privésituatie maar ook op het

werk. De vrijheid om te werken waar en wanneer men wilt, wordt door velen gewenst

maar diezelfde mensen willen ook het wij-gevoel behouden.

50 http://www.slimreizen.nl/projectDocuments/caseDescription_3028.pdf (05-03-2010) 51 http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatie-en-hrm/web-20-en-het-nieuwe-werken/ (22-03-2010) 52 http://www.voordetoekomst.nl/het-nieuwe-werken (22-03-2010) 53 het-nieuwe-werken-of-eigenlijk-het-nieuwe-besturen (22-03-2010) 54 http://www.overhetnieuwewerken.nl/nieuws/minder-ziekteverzuim-bij-zelfstandige-werknemer (17-03-2010) 55 http://www.penoactueel.nl/arbeidsvoorwaarden/minder-leasekilometers-door-thuiswerken-792.html (22-03-2010)


20

Er zijn verschillende manieren waarop de effecten van deze bijwerking gereduceerd

kunnen worden, te weten:

Het creëren van een collectieve ambitie die door iedereen onderschreven wordt,

zodat de ‘neuzen’ dezelfde kant op staan.

Het opnemen van groepsresultaten in resultaatafspraken, waardoor samenwerken

wordt gestimuleerd (zie ook vorige bijwerking).

Het vaststellen van het fysieke of sociale minimum: hoe vaak moeten wij

maandelijks fysiek en sociaal bij elkaar zijn. Dat minimum zal per organisatie en

afdeling verschillen.

Het expres organiseren van sociale activiteiten rondom, naast of zelfs buiten het

werk zoals afdelingsuitjes. Dit moet wellicht wat vaker gebeuren dan nu het geval is. 56

§ 5.6 Barrières Er zijn meerdere redenen waarom organisaties HNW niet toepassen. De opvallendste

barrières worden in deze paragraaf beschreven.

Deze barrières kunnen worden ingedeeld in vier categorieën:

Inspiratie: de mate waarin mensen worden geïnspiree rd het beste uit zichzelf te

halen.

Organisatie: de wijze waarop de organisatie is ingericht .

Cultuur: de manier waarop mensen binnen de organisatie met elkaar omgaan.

Technologie: de mate waarin technologie de werkzaamheden ondersteunt.57

Hieronder zijn vier barrières genoemd die afkomstig zijn uit deskresearch. Het onderwerp

barrières zal tevens in het kwalitatief onderzoek worden opgenomen. Op deze wijze kan

achterhaald worden wat de barrières van de MKB-organisaties tegen HNW zullen zijn.

Wantrouwen -> naar vertrouwen & loslaten

Het stuur loslaten en vertrouwen op medewerkers, dat is de cruciale stap naar HNW. Het

eerste initiatief ligt hier bij de hogere lagen van de organisatie. Zij moeten het goede

voorbeeld geven en het gewenste gedrag vertonen. De managers hebben de taak om dit

gedrag te vertalen naar de medewerkers. Het loslaten & vertrouwen moet gebeuren op

vrijwillige basis en de managers moeten overtuigd en getraind worden, zodat ze klaar

zijn voor de mentale omslag. In deze trainingen leert het management onder andere

medewerkers te complimenteren, zelf oplossingen bedenken, leren omgaan met fouten

en ervaren welke richting de juiste is. 58/59

Verlies controle topmanagement

Met het verdwijnen van de hiërarchische structuren, verdwijnen ook de zekerheden voor

de werknemers die dit gewend waren. Dat geldt voor zowel managers als medewerkers.

Werken buiten het gezichtsveld van het management of leidinggevende is voor velen een

grote omschakeling. Het vraagt om meer vertrouwen en eigen inbreng.

Managers missen controlemogelijkheden en kunnen de medewerkers niet afrekenen op

hun aanwezigheid. HNW zorgt voor een enorme omschakeling bij de managers, omdat ze

de medewerkers niet meer sturen op aanwezigheid maar op output. 60 De essentie van

HNW is dat managers de controle loslaten en daarmee leren omgaan.

56 http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-deel-3/ (22-03-2010) 57 http://www.kennisnetwerkhrm.nl/content/themas-van-cyclus-2008-2009/2-het-nieuwe-werken (11-03-2010) 58 http://tiny.cc/XEiII (Raet) (11-03-2010) 59 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 68 - 69 60 http://www.nieuwsbank.nl/inp/2010/02/02/G012.htm (11-03-2010)


21

Angst en onzekerheid

Uit bovenstaande kop ‘Verlies controle topmanagement’ is gebleken dat HNW angst op

kan wekken bij de managers. Dit geldt overigens ook voor de werknemers. Wanneer een

grote verandering plaatsvindt, hebben medewerkers angst om ‘het oude’ achter zich te

laten en het ‘onbekende’ tegemoet te gaan. Mensen houden zich maar al te graag vast

aan ingesleten gewoontes; zelfs al zijn die niet meer effectief.61 Ook is de angst aanwezig

dat de bedrijfscultuur zal veranderen en/of verdwijnen. 62

Achterstand investeren software

De software die het mogelijk maakt om efficiënter en tijd- en plaatsonafhankelijk te

kunnen werken, wordt weinig gebruikt. In totaal geeft 45% van de MKB-sector aan niet

over software te beschikken die ervoor zorgt om samen aan documenten te werken.

Daarnaast beschikt 65% van de Nederlandse MKB-organisaties evenmin over

mogelijkheden om online te vergaderen. Microsoft Nederland ontwikkelt een nieuwe

campagne om gratis inspiratie- en informatiesessies te kunnen volgen. 63

61 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 30 , 68. 62 http://www.telecommagazine.nl/Nieuws/62446/MKB-nog-huiverig-voor-Het-Nieuwe-Werken (11-03-2010) 63 http://www.managersonline.nl/nieuws/9529/nederlands-mkb-loopt-nog-niet-voorop-met-het-nieuwe-werken-software.html (25-03-2010)


22

Hoofdstuk 6 Aan de slag met HNW In hoofdstuk 5 is HNW zo specifiek mogelijk in kaart gebracht. In dit hoofdstuk wordt

beschreven wat HNW uiteindelijk voor de organisaties zal opleveren en welke risico’s

deze verandering met zich meebrengt. Tot slot welke middelen er nodig zijn en wat de

belangrijkste randvoorwaarden zijn om HNW op een juiste manier te implementeren.

§ 6.1 Meerwaarde In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste voordelen van HNW voor werknemers,

werkgevers en de maatschappij beschreven. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op

de meerwaarde van HNW. Voor elke organisatie kan de meerwaarde anders zijn,

aangezien elke organisatie andere doelen nastreeft en eigen prioriteiten kiest. Uiteraard

is het doel van een profit organisatie winst maken en een non-profit organisatie om de

klant optimaal te dienen, maar er komen veel meer belangen bij kijken. Voordat een

organisatie aan HNW begint, moet er een helder beeld gecreëerd worden van wat HNW

uiteindelijk gaat opleveren en hoe waardevol de organisatie het nu eigenlijk vindt. Er

kunnen talrijke redenen zijn om HNW te implementeren maar hieronder staan de

belangrijkste beschreven.

Medewerkerstevredenheid

Uit cijfers van meerdere organisaties blijkt , dat de medewerkerstevredenheid door HNW

omhoog gaat. Doordat de medewerkers meer vertrouwen, respect, vrijheid en

verantwoordelijkheid krijgen, voelen zij zich beter gewaardeerd en krijgen ze meer

ruimte tot zelfontplooiing. De toegenomen vrijheid stelt de medewerkers in staat om een

betere balans te creëren tussen werk en privé.

Bij Microsoft Nederland heeft HNW aangetoond dat de medewerkerstevredenheid, op het

deelgebied van de balans in werk-prive, is gestegen van een 5,5 in 2005 naar een 8,3 in

2009. 64 Ook bij Interpolis heeft HNW gezorgd voor een stijging van de

medewerkerstevredenheid en zelfs tot verlaging van het ziekteverzuim. Noemenswaardig

is dat Interpolis in 2006 de Cultuuraward van het magazine Incompany won. Met een

7,95 kreeg de organisatie de hoogste score binnen de categorie ‘sterke cultuur’. 65

Klanttevredenheid

Direct gekoppeld aan de medewerkerstevredenheid is de klanttevredenheid. Naarmate de

medewerkers door HNW over een hogere tevredenheid beschikken, uiten zij zich beter

naar buiten toe. Op deze manier worden klanten, toeleveranciers en partners positiever

benaderd. Uit cijfers van Interpolis is gebleken dat de klanttevredenheid gestegen is van

een 6,1 in 1996, een 7,4 in 2000 en een 8,4 in 2008. 66

Reputatie

Als de medewerker- en klanttevredenheid omhoog gaat, draagt dit bij aan het verbeteren

van de reputatie van de organisatie. Bij de volgende drie organisaties is te zien dat HNW

positief heeft bijgedragen aan een betere reputatie:

Microsoft Nederland is in 2008 en 2009 gekozen tot ‘Great Place To Work’.67

Rabobank is door het vakblad Intermediair verkozen tot beste werkgever 2009. 68

Interpolis wordt al jaren verkozen tot het meest betrouwbare verzekeringsmerk. 69

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

MVO is het streven naar goede financiële resultaten op een maatschappelijk

verantwoorde manier. HNW zorgt voor een grote bijdrage aan het verantwoord omgaan

met de mens (People), het milieu (Planet) en de maatschappij (Profit). 70

64 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 65 http://www.viavalue.nl/Interpolis .pdf (27-05-2010) 66 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 84 . 67 http://resources .greatplacetowork.com/press/pdf/pdf_gptw.pdf (27-05-2010) 68 http://www.intermediair.nl/artikel/beste-werkgevers-onderzoek/127878/rabobank-beste-werkgever-2009.html (27-05-2010) 69 http://tiny.cc/t2u55 (Interpolis ) (27-05-2010) 70 http://hetnieuwewerkenblog.nl/stad-van-morgen-duurzaamheid-vooruitgang/ (27-05-2010)

http://www.achmea.nl/index.html#ID=/d/over_achmea/mvo (27-05-2010)


23

Bij People wordt er gekeken hoe de organisatie omgaat met het personeel en de

mensen in de maatschappij. Thema’s zijn: behartiging mensenrechten, man-

vrouw verhoudingen, medezeggenschap, gedragscodes, de nieuwe Generatie-Y

enzovoorts.71

Bij Planet wordt er gekeken hoe de organisatie omgaat met de

verantwoordelijkheid ten aanzien van de belasting van het milieu, de natuur en

het landschap. Thema’s zijn: CO2 uitstoot, duurzame investeringen, digitalisering,

ketenbeheer enzovoorts.72

Profit gaat over het genereren van winst. Toch zijn er ook andere aspecten die

hiertoe behoren; sponsoring, locatiebeleid, medewerkerparticipatie,

werkgelegenheid, winstbestemming enzovoorts.

Productiviteitsverhoging

Bij IBM, American Express en Compaq is gebleken dat de productiviteit door invoering

van HNW per medewerker is gestegen. Veel medewerke rs hebben goede ideeën over hoe

ze efficiënter kunnen werken en hoe ze meer uit zichzelf kunnen halen. 73 Ook bij SNS

REAAL is uit onderzoek naar voren gekomen dat medewerkers door HNW een hogere

productiviteit behalen. Medewerkers die minder tijd kwijt zijn aan het reisverkeer en het

zoeken naar informatie, besteden meer tijd aan het werk. 74

Kostenbesparingen

HNW kan zorgen voor verschillende kostenbesparingen. De drie belangrijkste

kostenbesparingen die door HNW gerealiseerd kunnen worden, staan hieronder

weergegeven:

Huisvestingkosten: minder M² kantoor, minder opslagruimte en interne

verhuizingen zijn haast niet meer aan de orde. 75

Energiekosten: minder verbruik van gas, water en licht.76

Reiskosten: minder leasekilometers, minder brandstof, enzovoort. 77

§ 6.2 Benodigdheden om Het Nieuwe Werken te implementeren HNW wordt alleen een succes als de organisatie vanaf de implementatie kiest voor een

integrale aanpak. Om dit te realiseren zijn er verschillende middelen en veranderingen

vereist. Uiteraard kunnen grote veranderingen niet binnen één dag of week gerealiseerd

worden en is het beter dat HNW stapsgewijs wordt geïmplementeerd. De organisatie kan

tevens kiezen op welk niveau HNW wordt toegepast op individueel, afdeling- of

organisatieniveau. In de praktijk is de invulling van HNW voor elke organisatie anders en

zijn er geen standaardprocedures. Het startpunt behoort te liggen bij het bepalen van

strategie, de werkwijze en de cultuur van de organisatie.78

Zoals eerder vermeld, berust HNW op drie pijlers; de mentale-, fysieke- en virtuele

omgeving. Hieronder worden de benodigdheden van HNW verder toegelicht op basis van

de eerder genoemde pijlers.

Mentaal (Mens & Organisatie)

Het is cruciaal dat organisaties bij HNW investeren op het mentale vlak en dat niet

onderschatten. Het is verstandig om de werknemers al in een vroeg stadium te

betrekken bij HNW. De organisaties moeten transparant zijn en werknemers de ruimte

geven om mee te denken en om verbetervoorstellen in te dienen. Het is belangrijk dat er

sprake is van bottum-up communicatie om ervoor te zorgen dat de betrokkenheid en het

draagvlak bij de werknemers wordt vergroot. Dit kan bijvoorbeeld gerealiseerd worden

71 http://www.experience-event.nl/pdf/Whitepaper%20Getronics_Het%20Nieuwe%20Werken.pdf (28-05-2010) 72 http://www.mt.nl/1/12453/home/microsoft-zoekt-grenzen-nieuw-werken-rinsema-wil-meer.html (27-05-2010) 73 http://www.kennisnetwerkhrm.nl/content/themas-van-cyclus-2008-2009/2-het-nieuwe-werken (28-05-2010) 74 http://www.telewerkforum.nl/participanten/best-practices/SNS/ (28-05-2010) 75 http://www.ambtenaar20.nl/?p=5644 (28-05-2010) http://www.mplusr.nl/nl/m-r-interieurarchitecten/het-nieuwe-werken/ (28-05-2010) 76 http://www.scienceguide.nl/201004/20e-eeuws-ambtelijk-denken.aspx (28-05-2010) 77 http://www.penoactueel.nl/arbeidsvoorwaarden/minder-leasekilometers-door-thuiswerken-792.html (31-05-2010)

http://www.profnews.nl/893388/ict-sector-ontdekt-thuiswerken (28-05-2010)

http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/hnw-ook-internationaal-de-trend-kostenbesparing-staat-centraal (28-05-2010) 78 http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/ (25-03-2010)

http://www.telewerkforum.nl/participanten/best-practices/SNS/ (29-03-2010)


24

door middel van trainingen, gerichte voorlichting en interactieve workshops zodat

managers en medewerkers goed geïnstrueerd worden. 79

Fysiek (Gebouw & Werkomgeving)

De fysieke omgeving is de tweede belangrijke pijler voor HNW. Het klassieke kantoor

stamt uit de tijd dat werk geconcentreerd werd op een centrale werkplek. Het nieuwe

kantoor is effectief en efficiënt, een ontmoetingsplaats en een visitekaartje. Het kantoor

heeft de functie, primaire medewerkers te ondersteunen in het werk. Kenniswerkers

voeren communicatie- en concentratiewerk uit waarbij zij zowel op kantoor als op andere

locaties optimaal ondersteund moeten worden.

Organisaties moeten er rekening mee houden dat er voldoende ontmoetingsplekken

gerealiseerd worden, dit voornamelijk met de achterliggende gedachten om de sociale

cohesie te bevorderen. Daarnaast zijn informele ontmoetingsplekken belangrijk om de

informatie-uitwisseling en de innovativiteit te stimuleren (85 procent van de gesprekken

blijken over het werk te gaan en niet over voetbal, het weer of de kinderen). Het

personeel geeft de voorkeur aan een ‘combikantoor'. Dat wil zeggen dat een kantoor de

keuze biedt uit verschillende soorten werkplekken, welke geschikt zijn voor verschillende

type werkzaamheden (overleggen, nadenken, schrijven, bellen en brainstormen).

Uit onderzoek, uitgevoerd onder duizend werknemers van ICT-dienstverlener Logica

bleek dat het combikantoor vooral goed scoorde ten opzichte van de ‘oude’ inrichting,

waar iedereen permanent in een kantoortuin zat. De keuzemogelijkheden hebben een

gunstige invloed op zowel de communicatie als de concentratie. 80

Virtueel (ICT & informatievoorziening)

De hoofdzaak van HNW is dat er alles aan gedaan moet worden om de mens centraal te

stellen en deze met alle noodzakelijke ICT-voorzieningen te ondersteunen om zo

effectiever, efficiënter en prettiger te werken. Om de medewerker echt los te koppelen

van de fysieke werkplek is mobiele apparatuur nodig met alle noodzakelijke ICT-

voorzieningen. Door snelle technologische ontwikkelingen komen er steeds meer

mogelijkheden voor mobiele apparatuur en varieert het aanbod enorm. Organisaties

kunnen zelf kiezen op welke manier ze de ICT-omgeving invullen. Om indruk te krijgen

van de benodigdheden in de virtuele omgeving wordt verwezen naar bijlage V. 81

§ 6.3 Risico’s Uiteraard zijn er ook risico’s verbonden aan de implementatie van HNW. Wat opvalt, is

dat het merendeel van deze risico’s vooral te maken heeft met de mentaliteit van de

mens. Deze neveneffecten zijn meestal uitstekend te managen, mits ze als potentieel

risico worden erkend. In onderstaande subparagrafen worden deze risico’s toegelicht.

§ 6.3.1 Juridisch aspect thuiswerk en wetgeving

Het geldende recht in Nederland stelt hoge eisen aan de zorgplicht van de werkgever. De

werknemers worden juridisch uitgebreid beschermd. Dit is vastgelegd in het Burgerlijk

Wetboek Boek en de Arbo-wet.82 Ook een werkgever die thuiswerk aanbiedt heeft de

zorgplicht om werknemers volgens de Arbo-regels te laten werken. Voor de

thuiswerknemers gelden dezelfde Arbo-regels als voor ‘gewone’ werknemers die

plaatsgebonden opereren. 83/84/85

Voorlichting risico’s

De werkgever is verplicht om de thuiswerknemers goed te informeren over de inrichting

en het gebruik van de thuiswerkplekken. Daarnaast stelt de wet dat een werkgever de

thuiswerknemers goed moet voorlichten over de aard van het werk, de daaraan

verbonden gevaren en de maatregelen die deze gevaren voorkomen of beperken. 86

79 http://www.telewerkforum.nl/participanten/best-practices/SNS/ (29-03-2010) 80 http://www.intermediair.nl/artikel/het-nieuwe-werken/137254/een-mooi-kantoor-is-geen-luxe.html (29-03-2010) 81 http://overhetnieuwewerken.nl/facility/achtergrond/rabo-unplugged-ict-helpt-bij-verleiden-tot-hnw (29-03-2010) 82 artikel 7:400-413; 610a, 610b, 628a, 655; 7a: 1640-1651 BW (31-05-2010) 83 artikel 1 lid 3 sub g en Artikel 1 lid 3 sub i Arbo-wet (31-05-2010) 84 http://www.wetboek-online.nl/wet/BW1.html (31-05-2010) 85 http://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/geldigheidsdatum_31-05-2010 (31-05-2010) 86 artikel 8 lid 1 Arbo-wet en Artikel 658 lid 1 BW (31-05-2010)


25

De werkgever legt in een schriftelijke inventarisatie en evaluatie vast welke risico’s de

arbeid voor de werknemers met zich meebrengt .87 De algemene regel is, dat een

werkgever thuiswerknemers dezelfde bescherming bieden als andere werknemers. 88

Ergonomische thuiswerkplek

Een ergonomische werkplek is vereist om het werk op een veilige en gezonde manier te

kunnen uitvoeren. 89 Deze ergonomische werkplek bestaat minimaal uit een stoel, tafel en

geschikte verlichting die voldoen aan de eisen van de Arbo-wet.90 De werkgever is

verplicht om voor deze voorzieningen te zorgen, tenzij de werknemer hier zelf al over

beschikt. Ook voor medewerkers die werken met computers en beeldschermen gelden

thuis dezelfde vereisten aan de inrichting van de werkplek als op kantoor.91

Huisbezoek thuiswerkers en verantwoordelijkheid

Hoewel de werkgever een zorgplicht heeft voor de thuiswerknemers en vanuit die plicht

toezicht wil kunnen houden op de arbeidsomstandigheden, heeft hij geen wettelijk recht

om de woning van de thuiswerker te betreden. Alleen de thuiswerknemer kan uiteindelijk

beslissen om de werkgever in de woning toe te laten. De werkgever en thuiswerknemer

zullen dus goede afspraken moeten maken over het bezoek aan de woning. 92 De

werkgever doet er verstandig aan om deze afspraken met de thuiswerknemer

contractueel vast te leggen. De werkgever blijft eindverantwoordelijk voor goed en veilig

apparatuur. 93 De Arbeidsinspectie is wel bevoegd om een woning te betreden waar

thuiswerk wordt verricht zonder toestemming van de thuiswerknemer.94

§ 6.3.2 Verzakelijking van het werk

Bij HNW staat de output centraal. De medewerker gaat samen met de manager of

leidinggevende in gesprek om resultaatafspraken te maken. In dit gesprek wordt

vastgelegd wat ze voor elkaar kunnen betekenen en wat de medewerker gaat opleveren.

De verantwoordelijkheid ligt nu bij de medewerker en de manager zal niet meer sturen

op aanwezigheid maar op output. Dit kan leiden tot verzakelijking van het werk. 95

§ 6.3.3 Niet meer kunnen stoppen met werken

Als werknemers tijd- en plaatsonafhankelijk werken, is de kans groot dat ze niet meer

kunnen stoppen met werken. Ook als werknemers zich betrokken voelen bij het werk en

de noodzaak voelen om iets af te ronden, kunnen ze niet stoppen met een activiteit.96

§ 6.3.4. Mentale omgeving

Het is belangrijk dat organisaties de focus leggen op de mentale omgeving, de

werknemers. De werknemers komen terecht in een veranderingsproces en moeten via

een nieuwe manier leren samenwerken. Daarnaast is er voor de overgang naar HNW een

omslag nodig in denken handelswijze van managers en medewerkers. Om hier als

organisaties op in te spelen, zijn in bijlage VI een aantal tips opgesteld.

§ 6.4 Randvoorwaarden voor HNW Om ervoor te zorgen dat organisaties HNW succesvol implementeren, zijn in bijlage VII

belangrijke randvoorwaarden opgesteld.

87 artikel 5 Arbo-wet (31-05-2010) 88 http://www.arboportaal.nl/thuiswerk/thuiswerk-en-wetgeving (28-05-2010)

http://tiny.cc/fs4h7 (De Rijksoverheid voor Nederland) (19-03-2010) http://tiny.cc/XPt57 (Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid) (19-03-2010)

http://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/geldigheidsdatum_28-05-2010 (28-05-2010) 89 artikel 3 lid 1 sub c Arbo-wet (31-05-2010) 90 http://www.arboportaal.nl/arbo_a_tm_z/t/thuiswerkers (31-05-2010) 91 artikel 5 .1 t/m 5.3 Arbeidsomstandighedenregeling, 5.7 t/m 5.12, Artikel 5 .15 en 6 .30 Arbo-besluit (31-05-2010)

http://www.pzassist.nl/index.php?menu_id=93&naar=index&vanaf=5&nieuws_archief=1 (28-05-2010) http://www.arboportaal.nl/arbo_a_tm_z/t/thuiswerkers (28-05-2010) 92 http://www.arboportaal.nl/arbo_a_tm_z/t/thuiswerkers (31-05-2010) 93 artikel 658 lid 2 BW (31-05-2010) 94 artikel 24 , lid 3 , Arbo-wet (31-05-2010) http://www.arbeidsinspectie.nl/Images/Bevoegdeden_tcm290-249601.pdf (28-05-2010)

http://tiny.cc/OqLNa (Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid) (19-03-2010)

http://wetten.overheid.nl/BWBR0010346/geldigheidsdatum_28-05-2010 (28-05-2010) 95 http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-deel-3/ (23-03-2010) 96 Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde: PAR CC. Blz. 35 .

http://tiny.cc/OqLNa

http://hetnieuwewerkenblog.nl/hnw-een-probaat-geneesmiddel-met-bijwerkingen-deel-3/


26

Hoofdstuk 7 Kwalitatief onderzoek In dit hoofdstuk wordt de doelgroep in kaart gebracht die tijdens fieldresearch

onderzocht gaat worden. In hoofdstuk 2 is de onderzoeksmethode beschreven, die in dit

hoofdstuk verder wordt toegelicht. In dit hoofdstuk wordt hier uitgebreid op ingegaan en

beargumenteert hoe dit in de praktijk zal worden toegepast.

§ 7.1 Beschrijving doelgroep Het Midden- en Kleinbedrijf bestaat uit organisaties met 1 tot 250 werknemers. 97

In goed overleg met Finntax is besloten om het onderzoek te richten op MKB-organisaties

met 20 medewerkers of meer. Voor kleinere organisaties is HNW is nog niet interessant.

‘De doelgroep bestaat uit bestaande- en potentiële klanten van Finntax in de MKB-sector

met 20 tot 250 werknemers.’

§ 7.2 Segmentatie doelgroep Om een duidelijk beeld te creëren van bovenstaande beschrijving wordt in tabel 7.2 een

segmentatie van de doelgroep weergegeven.

MKB-organisaties 20 - 250 werknemers

Sectoren Financiële- en zakelijke dienstverlening, ICT-sector, Publieke sector

(voor een duidelijk overzicht wordt verwezen naar bijlage VIII)

Bestaande klanten Vestigingen ’s-Hertogenbosch, Raamsdonksveer & Echt

Potentiële klanten Noord-Brabant & Limburg

Respondenten Topmanagement

Toelichting tabel

De onderzoeksresultaten moeten voor zowel Finntax als de Telecombranche gebruikt

kunnen worden. De segmentatie van de doelgroep wordt hieronder verder toegelicht.

Sectoren

Uit deskresearch is naar voren gekomen dat HNW niet voor alle sectoren interessant is.

Om voor dit onderzoek een juiste afbakening te maken, is er gekeken op welke sectoren

de Telecombranche zich voornamelijk richt. Vervolgens is hieruit een selectie gemaakt

voor de MKB-sector en sluit HNW het beste aan op bovenstaande sectoren. 98

Bestaande klanten

De bestaande klanten van Finntax zijn waarschijnlijk beter te benaderen, aangezien hier

al meerdere contacten bestaan. Er wordt specifiek gekeken naar het klantenbestand van

Finntax uit de vestigingen ’s-Hertogenbosch, Raamsdonksveer en Echt.

Potentiële klanten

Voor een heldere afbakening van de potentiële klanten, is gekozen om het onderzoek te

verrichten bij MKB-organisaties die zich bevinden in de provincies Noord-Brabant en

Limburg. Hiervoor is gekozen omdat de omgeving waarin Finntax opereert zich

concentreert in deze provincies.

Respondenten

Voor dit onderzoek is het alleen interessant om het topmanagement te interviewen.

Onder het topmanagement wordt verstaan; directeuren, directieleden, bestuurders,

bestuursleden, managers uit de top en andere belangrijke personen die invloed hebben

op de beleidsbepaling van de organisatie.

97 http://www.cbs .nl/nl-NL/menu/home/default.htm (23-03-2010) 98 http://tiny.cc/uvnaj (CBS) (23-03-2010)

Tabel 7.2 Segmentatie doelgroep HNW


27

§ 7.3 Voorbereiding fieldresearch Zoals al eerder vermeld, is de onderzoeksmethode die gehanteerd gaat worden tijdens

het kwalitatief onderzoek een halfgestructureerd telefonisch interview. In deze paragraaf

wordt deze onderzoeksmethode verder toegelicht.

Steekproef

Via gegevens van het CBS (2008) is er voor de doelgroepanalyse een populatie

vastgesteld, die bestaat uit 13.055 MKB-organisaties in Nederland met 20-250

werknemers in de daarvoor geselecteerde sectoren die in paragraaf 7.2 zijn afgebakend. 99

Deze populatie wordt verder gesegmenteerd in de provincies Noord-Brabant en Limburg.

Er zijn geen recente gegevens beschikbaar over het aantal MKB-organisaties in deze

provincies. Aan de hand van de cijfers uit 2005 wordt er een aanname gedaan. In 2005

stond het totaal aantal MKB-organisaties in Noord-Brabant (16,4%) en Limburg (6,1%)

samen op 21,5 procent, dit ten aanzien van het totaal aantal MKB-organisaties in

Nederland. 100 Van het totaal aantal MKB-organisaties (13.055) in Nederland, is het

percentage van 21,5 procent doorberekend naar de provincies Noord-Brabant en

Limburg. Dit komt neer op een totaal van 2.808 MKB-organisaties in de hiervoor

genoemde provincies.

Uit deze populatie is een aselecte steekproef getrokken. Deze steekproef bestaat uit 60

bestaande- en 60 potentiële klanten van Finntax en is daarmee representatief.

Respondentenlijst

Nadat de aselecte steekproef in kaart is gebracht, kan de respondentenlijst worden

opgesteld. In deze lijst staan de bedrijfsnamen, adressen, contactpersonen,

telefoonnummers en het aantal medewerkers van de organisatie. Elke respondent in deze

lijst krijgt een nummer, het respondentnummer. Dit respondentnummer komt ook op het

interviewformulier te staan. De respondentenlijst bestaat uit bestaande- en potentiële

klanten, wat op een totaal komt van 180 MKB-organisaties. Dit omdat de mogelijkheid

bestaat dat deze doelgroep niet altijd bereikbaar is en er daarom kan worden uitgeweken

naar andere respondenten. Voor de respondentenlijst wordt verwezen naar bijlage IX.

Formulieren interview

Om de probleemstelling goed te kunnen beantwoorden is het noodzakelijk om tijdens het

halfgestructureerde telefonisch interview voldoende diepgang te creëren. De

interviewvragen worden aan de hand van drie formulieren inzichtelijk gemaakt. Allereerst

is er een lijst met interviewvragen opgesteld die bestaan uit open- en gesloten vragen.

Deze vragen zijn uitgewerkt in een telefoonschema. Hierdoor wordt de structuur van het

interview inzichtelijk en is te zien welke scenario’s er mogelijk zijn. Natuurlijk is elk

gesprek uniek en kan er van het schema worden afgeweken om nog meer relevante

informatie naar boven te halen. Om alle belangrijke gegevens goed te kunnen registreren

is er een invulformulier aan gekoppeld. Middels deze methode worden alle gegevens

gestructureerd en klaargemaakt voor verwerking. Voor de interviewvragen, het

telefoonschema en het invulformulier wordt verwezen naar bijlage X.

Proefdraaien

Voordat de interviews van start gaan, worden er eerst een aantal proefinterviews

afgenomen. Uit deze proefinterviews kunnen belangrijke gegevens gehaald worden om

de kwaliteit aan te scherpen. Deze respondenten worden willekeurig uit de

respondentenlijst geselecteerd. Bij een proefinterview kan blijken dat een aantal vragen

eventueel ontbreken, overbodig of onduidelijk zijn. Daarnaast kan naar voren komen dat

bepaalde antwoordalternatieven vergeten zijn, die dan kunnen worden aangevuld. Verder

kosten ingewikkelde vragen veel tijd en zijn slechte vragen tijdrovend. Samengevat, het

afnemen van proefinterviews kan alleen maar veel voordelen opleveren en uiteindelijk tot

een beter resultaat leiden. Als het proefdraaien met succes is afgerond, kan de afname

van de interviews daadwerkelijk van start gaan.

99 http://tiny.cc/kvdb2 (CBS) (06-04-2010) 100 http://www.ondernemerschap.nl/pdf-ez/A200607.pdf (05-04-2010)


28

Hoofdstuk 8 Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk worden de belangrijkste bevindingen van het kwalitatief onderzoek

weergegeven. De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op de volgende onderwerpen;

kennis, huidige manier van werken, ervaringen, verbeterpunten, interesse met het

toekomstbeeld en barrières van HNW.

§ 8.1 Toelichting onderzoeksresultaten De kwalitatieve gegevens zijn in dit hoofdstuk, zover als mogelijk verwerkt in

statistieken. Op deze manier kan in één oogopslag worden gezien wat de resultaten van

het kwalitatief onderzoek zijn. Naast deze resultaten, zijn er nog meer belangrijke

gegevens naar voren gekomen, die onder elk resultaat worden toegelicht.

Tijdens de interviews is gebleken dat niet alle vragen relevant zijn voor iedere

organisatie. Dit is gebleken bij het onderwerp huidige manier van werken binnen de

organisatie. Heeft een organisatie HNW deels of volledig geïmplementeerd, dan ontstaat

er een verband met de vraag naar de ervaringen. Hanteert een organisatie het klassieke

werken, dan is de vraag naar ervaringen irrelevant. Dit geldt overigens ook voor de

onderwerpen ‘kennis ’ en de ‘barrières ’ van HNW.

Onder elk resultaat is het aantal respondenten weergegeven. Is de vraag door 120

respondenten beantwoord, dan is deze voor alle organisaties van toepassing. Ook zijn er

vragen opgesteld waar één of meerdere antwoorden mogelijk zijn. De uitkomsten zijn

dan gekoppeld aan het aantal respondenten die de vraag hebben beantwoord.

§ 8.2 Kennis Uit het kwalitatief onderzoek is naar voren gekomen dat de MKB-organisaties in drie

groepen verdeeld kunnen worden:

1. MKB-organisaties die niet bekend zijn met HNW.

2. MKB-organisaties die bekend zijn met het begrip HNW, maar nog onvoldoende

weten wat onder HNW verstaan wordt. Onder een klein aantal van deze

organisaties bestaat een misvatting over HNW namelijk; thuiswerken.

3. MKB-organisaties die bekend zijn met het begrip HNW en inhoudelijk goed kunnen

toelichten wat onder HNW verstaan wordt.

MKB-organisaties die het begrip inhoudelijk kunnen toelichten.

Totaal ondervraagde respondenten: 74


Het resultaat van de misvattingen zijn gebaseerd op MKB-organisaties die bekend

zijn met HNW. Totaal ondervraagde respondenten: 15


29

§ 8.3 Huidige manier van werken Het grootste deel van de MKB-organisaties werkt nog volgens de klassieke methode.

Minder dan 30 procent van de MKB-organisaties hanteert een combinatie van elementen

uit het klassieke- en het nieuwe werken. Organisaties die een combinatie van HNW

hanteren, bestaan voornamelijk uit de volgende twee groepen:

Organisaties die bezig zijn met de implementatie van elementen uit HNW.

Organisaties waarvan de aard van het werk het toelaat dat de medewerkers op

diverse locaties werkzaam zijn en organisaties waarin medewe rkers vaak zijn

verbonden aan individuele targets. Dit komt met name voor in de consultancy,

accountancy en bij belastingadviseurs en verzekeraars (organisaties in de

zakelijke- en financiële dienstverlening en ICT-sector).

Er is nog maar een selecte groep van de MKB-organisaties die HNW volledig

geïmplementeerd heeft, namelijk 13 procent.


§ 8.4 Ervaringen Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat MKB-organisaties die HNW (deels)

geïmplementeerd hebben, zowel positieve als negatieve ervaringen hebben opgedaan.

Positieve ervaringen

De meeste voorkomende ervaring is dat de medewerkerstevredenheid door HNW

toeneemt. De werknemers krijgen van de werkgever meer vertrouwen, respect, vrijheid

en verantwoordelijkheid. Op deze manier voelen zij zich meer gewaardeerd en krijgen ze

de ruimte om zich verder te ontplooien. De werknemers krijgen meer affiniteit met de

organisatie, wat kan leiden tot hogere betrokkenheid. Op deze manier wordt de

organisatie gezien als een aantrekkelijke werkgever en sluiten ze beter aan op de

wensen en behoeften van de nieuwe generatie.

Direct gekoppeld aan de medewerkerstevredenheid is een toename van de

klanttevredenheid. Als de medewerkers tevreden zijn is de kans groot dat zij dit naar de

klant toe overdragen. Daarnaast hebben de MKB-organisaties te kennen gegeven dat

HNW zorgt voor een verhoging van de productiviteit. Ook zijn er positieve bevindingen op

het gebied van kostenreductie, waarbij reiskostenvermindering het meest naar voren

komt.

Dit resultaat is gebaseerd op de totale kennis van de MKB-organisaties omtrent HNW. Totaal ondervraagde respondenten: 120


30

De positieve ervaringen zijn gebaseerd op MKB-organisaties die HNW (deels) geïmplementeerd hebben. Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Totaal ondervraagde respondenten: 35

Negatieve ervaringen

Een minder positieve ervaring die uit het onderzoek naar vo ren is gekomen, is dat niet

alle medewerkers meteen overweg kunnen met de extra vrijheid en de nieuwe wijze van

aansturing. Er wordt bijvoorbeeld misbruik gemaakt van de flexibiliteit en niet iedere

medewerker kan de discipline opbrengen en zijn verantwoordelijkheid nemen. HNW is

dus niet geschikt voor elk type medewerker. Daarnaast blijkt dat bij sommige

organisaties de sociale cohesie minder is geworden en dat sommige medewerkers moeite

hebben met de omschakeling van het klassieke werken naar HNW.

Wat ook uit het onderzoek naar voren kwam, is dat sommige werknemers in de open

ruimtes op kantoor, last hebben van geluidsoverlast.


§ 8.5 Verbeterpunten Uit ervaringen van de MKB-organisaties zijn verschillende verbeterpunten aan het licht

gekomen. Allereerst is gebleken dat bijna de helft van de organisaties aangeeft dat de

ICT-omgeving geen optimale ondersteuning bij HNW biedt. Op het mentale vlak heeft

bijna de helft van de organisaties te kennen gegeven dat ze moeten investeren. Het is

belangrijk dat de directie, de managers en de medewerkers goed getraind worden om

met veranderingen om te gaan die HNW teweeg brengt. Hierbij zijn de volgende

elementen van belang: hoe om te gaan met de vrijheid, het handhaven van de sociale

cohesie en het verhogen van de werknemersbetrokkenheid.


31

De verbeterpunten zijn gebaseerd op MKB-organisaties die HNW (deels) geïmplementeerd hebben.

Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Totaal ondervraagde respondenten: 30

§ 8.6 Interesse in HNW Iets meer dan de helft van de MKB-organisaties heeft geen interesse in HNW. Gekeken

naar de toekomst, geven deze organisaties aan dat ze de komende vijf jaar geen plannen

hebben om HNW (deels) te implementeren. De organisaties zien geen noodzaak om over

te gaan tot verandering en gaan HNW pas implementeren als ze niet meer om de

ontwikkelingen op het gebied van HNW heen kunnen.

De organisaties die wel geïnteresseerd zijn, worden onderverdeeld in organisaties die

interesse hebben in de implementatie van HNW op de korte termijn (binnen 2 jaar) of op

lange termijn (binnen 5 jaar).

De organisaties die interesse hebben in HNW op de korte termijn zijn al begonnen met de

oriëntatie en/of implementatie van onderdelen uit HNW. Zij verwachten dat HNW in de

toekomst deels of zelfs volledig geïmplementeerd zal zijn.

De organisaties die interesse hebben in HNW op de lange termijn, staan open voor

verandering maar ze hebben op dit moment andere prioriteiten. Vijf jaar is nog ver weg,

waardoor het voor sommige organisaties moeilijk was om deze vraag te beantwoorden.

Voor een selecte groep is de interesse vraag niet van toepassing, aangezien deze organisaties HNW

al volledig geïmplementeerd hebben. Totaal ondervraagde respondenten: 105

De MKB-organisaties vonden het inschatten van de toekomst moeilijk waardoor meerdere opties zijn gegeven. Totaal ondervraagde respondenten: 120

§ 8.7 Barrières Zoals in paragraaf 8.3 is vermeld, heeft maar een selecte groep van de MKB-

organisaties HNW geïmplementeerd. Er zijn verschillende redenen waarom MKB-

organisaties ervan weerhouden worden om HNW te implementeren.


32

Niet geschikt voor elke functie

Een opvallend resultaat is dat meer dan 60 procent van de MKB-organisaties HNW niet

geschikt vindt voor elke functie binnen de organisat ie. Hierbij kan gedacht worden aan

medewerkers met functies in de frontoffice die met klantcontact te maken hebben. Ook

laten niet alle werkzaamheden en de inrichting van het werk het toe om HNW te

implementeren. Daarnaast is geconstateerd dat er verschil zit in laag- of hoogopgeleide

medewerkers. De MKB-organisaties denken dat laagopgeleide medewerkers geen

verantwoordelijkheid kunnen nemen en geen discipline kunnen opbrengen. De MKB-

organisaties vinden HNW dus ook niet geschikt voor ieder type medewerker.

Face-to-face contact

Meer dan de helft van de organisaties heeft te kennen gegeven dat ze het face-to-face

contact tussen de medewerkers belangrijk vinden. De organisaties zijn bang dat het face-

to-face contact door HNW verloren gaat en dit een negatieve invloed heeft op de kwaliteit

die de medewerkers leveren. Daarnaast vinden ze dat het face-to-face contact een

positieve bijdrage levert aan de kennisoverdracht, het werken in teams en het stimuleren

van de onderlinge anticipatie.

Bereikbaarheid klantcontact en bezetting

Iets minder dan de helft van de MKB-organisaties heeft aangegeven dat een optimale

bereikbaarheid voor de klant belangrijk is en dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken daar

niet op aansluit. Deze organisaties vinden het belangrijk dat de klant de organisatie op

een bepaald tijdstip kan benaderen.

Sociale cohesie

Meer dan 30 procent van de MKB-organisaties is bang dat HNW zorgt voor een

vermindering van de sociale cohesie. De organisaties vinden de sociale cohesie

belangrijk, aangezien deze zorgt voor gezelligheid en samenhorigheid op de werkvloer.

Deze organisaties zijn ervan overtuigd dat medewerkers dit nodig hebben en willen

individualisering voorkomen.

HNW past niet in de branche

Volgens 25 procent van de MKB-organisaties past HNW niet in hun branche. Dit vanwege

het klantcontact in combinatie met de bezetting en bereikbaarheid. Verder hanteren deze

organisaties de klassieke methode en hebben verder geen interesse in het

implementeren van HNW.


Bijna 20 procent van de MKB-organisaties heeft aangegeven dat het topmanagement

bang is om de controle te verliezen over de medewerkers. De medewerkers zullen

minder fysiek aanwezig zijn en de MKB-organisaties denken dat medewerkers niet om

kunnen gaan met de vrijheid en de nieuwe wijze van sturing. Daarnaast denken de

organisaties dat de productiviteit zal verminderen.

Crisis en financieel gebied

Minder dan 20 procent van de MKB-organisaties heeft te kennen gegeven dat de huidige

crisis invloed heeft op de beleidsvoering. Op dit moment staan andere prioriteiten

voorop, maar de kans is aanwezig dat deze organisaties wellicht in de toekomst open

staan voor HNW.

Overige barrières

Verder willen sommige organisaties HNW niet implementeren omdat ze aangegeven dat

de organisatie zelf over te weinig kennis omtrent HNW beschikt, de medewerkers

wantrouwen, de organisatie voor HNW te klein vinden, bang zijn dat de bedrijfscultuur

verloren gaat, vanwege de achterstand van de software en verzakelijking van het werk.


33

Meerdere antwoorden zijn mogelijk. Totaal ondervraagde respondenten: 100

§ 8.8 Inzage Telecombranche Meer dan 80 procent van de MKB-organisaties is op de hoogte dat de Telecombranche

meer te bieden heeft dan alleen vaste- en mobiele telefonie. In grote lijnen weten de

organisaties welke producten en/of diensten door de Telecombranche wordt aangeboden.



34

Hoofdstuk 9 Conclusies

In dit hoofdstuk worden de conclusies uit het onderzoek beschreven. Deze zijn

onderverdeeld in algemene conclusies, conclusies van HNW in de MKB-sector en een

eindconclusie.

§ 9.1 Algemene conclusies

§ 9.1.2 Begrip HNW

HNW en Unified Communications zijn nauw met elkaar verbonden. Unif ied

Communications is een cruciaal onderdeel van HNW en zorgt voor een volledige

integratie van alle communicatiemiddelen die HNW mogelijk maken.

HNW is een veelomvattend begrip dat volop in beweging is. De term HNW wordt over

het algemeen gebruikt om de stroming aan te duiden van vernieuwing in de manier

van werken vanaf het begin van de 21s te eeuw tot het heden.

§ 9.1.3 HNW is geen hype

De afgelopen jaren is de wereld om ons heen snel veranderd en de maatschappij blijft

zich onverminderd ontwikkelen. De opkomst van de digitale revolutie levert hieraan

een belangrijke bijdrage aan. De Technologie maakt het mogelijk om op een andere

‘nieuwe’ manier te gaan werken, aldus HNW.

HNW biedt uitkomst voor de maatschappelijke veranderingen en zorgt ervoor dat

organisaties kunnen voldoen aan de wensen en behoeften van de nieuwe generatie

werknemers. Deze nieuwe generatie is van jongs af aan gewend om te werken

volgens de principes van HNW.

De nieuwe werknemers brengen de maatschappelijke veranderingen de organisatie

binnen en zijn cruciaal om met de samenleving mee te kunnen veranderen.

§ 9.1.4 Afbakening van de MKB-sector

Finntax kan het vizier gaan richten op MKB-organisaties met 20 werknemers tot 250

werknemers in de vier sectoren die onderzocht zijn.

§ 9.2 HNW in de MKB-sector

§ 9.2.1 Potentie HNW in de MKB-sector

Een opvallend resultaat dat uit het onderzoek naar voren komt, is dat bijna de helft van

de MKB-organisaties geïnteresseerd is in HNW op de korte of de lange termijn. De

organisaties die interesse hebben in HNW op de korte termijn bestaat uit 25 procent en

zijn bereid om te investeren. Organisaties die interesse hebben in HNW op de lange

termijn bestaat uit 22 procent en hebben op dit moment andere prioriteiten. Hieruit kan

geconcludeerd worden dat de MKB-organisaties interesse hebben aan HNW, zowel op de

korte als op de lange termijn. Van de 120 MKB-organisaties die onderzocht zijn, heeft 18

procent van de MKB-organisaties aangegeven om door Finntax via de nieuwsbrief met

informatie over HNW benaderd te worden.

De organisaties die op dit moment geen interesse hebben in HNW, hebben meerdere

barrières. Als Finntax ervoor zorgt dat deze barrières worden weggenomen, is de kans

aanwezig dat de interesse in HNW van deze organisaties zal toenemen.

Adoptiecurve

Uit de adoptiecurve van Rotger kan geconstateerd worden dat HNW zich in de Early

Adopters fase bevindt. Op dit moment heeft 13 procent van de MKB-organisaties HNW

geïmplementeerd en heeft 22 procent van de MKB-organisaties aangegeven interesse te

hebben om HNW te implementeren op de korte termijn. Langzaam vindt er een

verschuiving plaats van de Early Adopters naar de Early Majority. Dit betekent dat HNW

potentie heeft in de MKB-sector en Finntax hierop in kan inspelen. Finntax doet er

daarom verstandig aan om de markt van HNW verder te betreden met betrekking tot de

MKB-sector. Voor een verdere onderbouwing van de adoptiecurve van Rotger wordt

verwezen naar bijlage XII. In het volgende hoofdstuk wordt invulling gegeven aan hoe

Finntax de MKB-sector kan gaan benaderen.


35

§ 9.2.2 Kennis van HNW in de MKB-sector

Gezien het feit dat de MKB-organisaties beschikken over verschillende kennisniveaus van

HNW, zijn deze organisaties in drie groepen verdeeld:

Groep 1: 40 procent van de MKB-organisaties zonder kennis van HNW.

Groep 2: 20 procent van de MKB-organisaties met onvoldoende kennis van HNW.

Groep 3: 40 procent van de MKB-organisaties met een goede kennis van HNW.

Hier kan geconcludeerd worden dat er in de MKB-sector gebrek is aan kennis van HNW.

§ 9.2.3 Wat weerhoudt MKB-organisaties ervan om HNW te implementeren

Uit de onderzoeksresultaten kan geconcludeerd worden dat het merendeel van de MKB-

organisaties HNW niet wil implementeren. Deze organisaties hebben meerdere barrières

aangegeven die ze ervan weerhouden om HNW te implementeren.

De opvallendste barrières zijn:

HNW is niet geschikt voor elke functie.

HNW zorgt ervoor dat het face-to-face contact verminderd of zelfs verloren gaat.

Vanwege de bereikbaarheid voor de klant.

De sociale cohesie die verminderd of verloren gaat.

Vanwege de bezetting op kantoor.

§ 9.2.4 Mentale omslag is cruciaal

De mentale omgeving is een belangrijk aandachtspunt bij de implementatie van HNW.

Dit is zowel uit deskresearch als uit de onderzoeksresultaten naar voren gekomen. Uit

het onderzoek kan geconcludeerd worden dat veel barrières aansluiten op de mentale

omgeving. Als Finntax deze barrières bij de MKB-organisaties wil wegnemen doen ze er

verstandig aan om hier de nadruk op te leggen.

Daarnaast is de implementatie van HNW een kwestie van wennen. Door middel van

trainingen, gerichte voorlichting en interactieve workshops kunnen de leidinggevenden

en medewerkers goed geïnformeerd worden. Verder leren de leidinggevenden en de

medewerkers hoe ze met de ‘nieuwe manier’ van werken moeten omgaan.

Afkortingen

CBS Centraal Bureau voor de Statistiek

CO2 Carbon Dioxide (Koolstofdioxide)

HNW Het Nieuwe Werken

HRM Human Resource Management

ICT Informatie & Communicatie technologie sector

MKB Middenkleinbedrijf

MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Art. Artikel

Arbo-wet Arbeidsomstandighedenwet

BW Burgerlijk Wetboek


36

Literatuurlijst

Literatuur

Verhoeven, N. (2003). Wat is onderzoek? Amsterdam: Boom

Kotler, P. & Armstrong, G. (2006). Marketing, De Essentie. Amsterdam: Pearson

Education Benelux B.V.

Hummel, H. & Berkhout, J. & Slootmaker, A. & Vilsteren, P. van (2003). Rapporteren,

De basis. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers BV.

Baarda, B. & Kalmijn, M. & Goede, M. de (2000). Enquêteren en gestructureerd

interviewen. Groningen: Stenfert Kroese.

Bijl, D. (2007). Het Nieuwe Werken, op weg naar een productieve kenniseconomie. Den

Haag: SDU Uitgevers.

Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. Zeewolde:PAR CC.

Ligteringen, B. (2003) Het Nieuwe Werken. Uitgeverij het Spectrum

Hameeteman, R. (2009) De kracht van mensen. Zaltbommel: Uitgeverij Haystack

Floor, K. & van Raay, F. (2006). Marketingcommunicatiestrategie. Groningen/Houten:

Noordhoff Uitgevers BV.

Rapport

Smit, J. & Losscher, R. (2010). Sales training Unif ied Communication & Business

Behavior. Breukelen: Innervate.

Internet

www.microsoft.com

www.ambtenaar.voordetoekomst.nl

www.outsource-research.nl

www.cs.ru.nl

www.rightmarktonderzoek.nl

www.communicatieplein.nl

www.tns-nipo.com

www.robinvankoppen.nl

www.slimbezig.nl

www.sourceware.nl

www.cisco.com

www.frankwatching.com

www.volkskrant.nl

www.interpolis.nl

www.intofinance.nl

www.hetnieuwewerkenblog.nl

www.thuiswerkinfo.web-log.nl

www.overhetnieuwewerken.nl

www.nieuws.efinancialcareers.nl

www.cbs.nl

www.intellius.nl

www.innovatieforganiseren.nl

www.penoactueel.nl

www.kennisnetwerkhrm.nl

www.telecommagazine.nl

www.intermediair.nl

www.resources.greatplacetowork.com

www.achmea.nl

www.kennisnetwerkhrm.nl

www.scienceguide.nl

www.wetboek-online.nl

www.rijksoverheid.nl

www.arboportaal.nl


37

Bijlagen


38

Bijlage I Product- en dienstenoverzicht Finntax

Producten

Carkits

Mobiele telefoons

Navigatie

Portofonie

Smartphones

Telefooncentrales

Track & Trace

Diensten

Abonnementenscan

Bereikbaarheidsscan

Gedrag

Glasvezel

Inbouw

Infrastructuur

Managed Service/Hosted Service ASP

Management Rapportage

Mobiel Voice/Data

Mobile Device Management

Mobile Security

Presence: inzicht in bereikbaarheid medewerkers

Prijs per werkplek

Private GSM

Projectmanagement

Service & Repair

Telefonisch vergaderen/Videoconferencing

Thuiswerkers

Training

Unified Communications

Vast mobiel integratie

Voice Applicaties

VoIP

VoIP Scan

Zorg

http://www.finntax.nl/nl-nl/producten/carkits/

http://www.finntax.nl/nl-nl/producten/mobiele-telefoons/

http://www.finntax.nl/nl-nl/producten/navigatie/

http://www.finntax.nl/nl-nl/producten/portofonie/

http://www.finntax.nl/nl-nl/producten/smartphones/

http://www.finntax.nl/nl-nl/producten/telefooncentrales/

http://www.finntax.nl/nl-nl/producten/track-and-trace/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/abonnementenscan/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/bereikbaarheidsscan/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/gedrag/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/glasvezel/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/inbouw/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/infrastructuur/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/managed-service/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/management-rapportage/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/mobiel-voice-data/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/mobile-device-management/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/mobile-security/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/presence/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/prijs-per-werkplek/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/private-gsm/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/projectmanagement/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/service-and-repair/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/telefonisch-vergaderen/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/thuiswerkers/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/training/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/unified-communications/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/vast-mobiel-integratie/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/voice-applicaties/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/voip/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/voip-scan/

http://www.finntax.nl/nl-nl/diensten/zorg/


39

Bijlage II Toelichting Unified Communications

Unified Communications

Unified Communications is een technologie waarmee alle vormen van communicatie

geïntegreerd kunnen worden: van vaste telefoon, mobiele telefoon, voicemail, e-mail, fax

tot instant messaging. Het is de technische term voor het omschrijven van de

verschillende vormen van call, multimedia en cross-media functies, die kunnen worden

gecontroleerd door een individuele gebruiker.

Alle vormen van communicatie op afstand worden geïntegreerd binnen één platform. Het

voordeel is dat partijen zelf kunnen kiezen wat op een bepaald moment de beste manier

van communiceren is. Door middel van telefonische communicatie kunnen medewerkers

altijd en overal communiceren. Afstandbelemmeringen, tijdverschillen en andere

barrières worden hierdoor doorbroken. Het doel van Unified Communications is het

beschikbaar stellen van alle vormen van communicatie zonder enige belemmering voor

de gebruiker. Hierdoor kunnen medewerkers en klanten overal, op elk moment van de

dag met elkaar communiceren.

Unified Communications omvat verschillende communicatiesystemen of -modellen, zoals

Unified Messaging, interactiesystemen, real-time en bijna real-time communicatie en

transactietoepassingen:

Unified Messaging richt zich op de toegang tot systemen zoals spraak-, e-mail, fax

en andere mixed media vanuit een enkele mailbox, onafhankelijk van het

gebruikte apparaat.

Multimedia diensten omvatten berichten van mixed media types zoals video,

geluidsfragmenten en foto's, en omvatten communicatie via short message

services (SMS).

Samenwerking en interactiesystemen richten zich op toepassingen zoals agenda's,

planning, workflow, geïntegreerde voice response (IVR) en andere enterprise

applicaties, die individuen en werkgroepen ondersteunen in

efficiënte communicatie.

Real-time en bijna real-time communicatiesystemen richten zich op fundamentele

communicatie tussen personen met behulp van applicaties of systemen zoals

conferencing, instant messaging, en paging.

Transactionele en informatieve systemen richten zich op het bieden van toegang

tot de m-commerce, e-commerce, voice surfen, het weer, voorraadinformatie en

andere enterprise applicaties.101

Een voorbeeld van de mogelijkheden

Stel: een medewerker werkt vanuit huis aan een presentatie en wil daarover contact

opnemen met zijn collega’s. Via de elektronische agenda in Outlook kan de medeweker

eenvoudig nagaan of zij beschikbaar zijn. ‘Presence’ is hiervoor de vakterm. De

medewerkers kunnen met behulp van een telefoonconferentie de presentatie bespreken

en hierover discussiëren.

Een andere mogelijkheid is telefoneren via de laptop. Alle berichten – voice mail, faxen,

e-mail – komen binnen op één platform. Op deze manier kan het personeel worden

benaderd via de telefoon, pda of de pc.102

Naast telefoonconferentie bestaat ook een mogelijkheid om face to face contact te

hebben, namelijk middels videoconferentie. Op elke laptop kan eenvoudig een

videoconferentie worden geïnstalleerd, zodat de partners elkaar kunnen zien. De

toepassingen – voice, video, instant messenger – kunnen naadloos in elkaar overgaan.

101 http://unifiedcommunications .nl/articles /unified-communications-dutch/ (08-03-2010) http://www.marqit.nl/networking/unified-communications/marqit-whitepaper-details .aspx?id=2695 (08-03-2010) 102 http://zbc.nu/facility-management/telewerken-en-infrastructuur/liever-het-nieuwe-werken-of-unified-communications/ (08-01-2010)


40

Bijlage III Ontwikkelingen

103 http://www.woorden-boek.nl/woord/automatiseren (15-03-2010) 104 http://www.scp.nl/dsresource?objectid=21333&type=org (15-03-2010) 105 http://www.vormen.org/Rechtvaardig/Globalisering.html (15-03-2010) 106 http://participatiewiki.be/wiki/index.php/Individualisering,_sociale_integratie_en_burgerschap (15-03-2010) 107 http://www.mvonederland.nl/aandeslagmetmvo/watismvoenwaarom?startAt=2 (15-03-2010) 108 http://aardbron.nl/technologie-toegepaste-kunst/ (15-03-2010)

T&O Omschrijving

Automatisering Het zodanig veranderen van een procedure, een proces of apparatuur,

dat de daarbij vereiste handelingen of werkzaamheden automatisch

worden verricht.103

Digitalisering Digitalisering is het omzetten van data van een analoog naar een

digitaal medium. Digitaliseren zet "oude" informatie om naar

gegevens die door computers verwerkt en bewerkt kunnen worden tot

informatie.104

Globalisering Het is eigenlijk een proces van wereldwijde interactie tussen mensen,

bedrijven, regeringen en culturen gedreven door de informatie- en

communicatietechnologie en door investeringen en internationale

handel. 105

Individualisering Individualisering is het proces waarbij elk individu zelf het centrum

van zijn denken, handelen en integratie, in vrijheid centraal stelt.106

MVO Maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent voor organisaties

naast het streven naar winst (prof it) ook rekening houdt met het

effect van activiteiten op het milieu (planet) en oog hebben voor

menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf (people). Het gaat er

om een balans te vinden tussen people, planet en profit. Steeds vaker

blijkt dat die balans leidt tot betere resultaten voor zowel het bedrijf

als de samenleving.107

Technologie Leer van de handelingen waardoor de mens de voortbrengselen van

de natuur tot stoffen verwerkt tot bevrediging van zijn behoeften. 108

Voorbeelden: computers, internet, mobiele telefoons, machines,

software, hardware enzovoort.


41

Bijlage IV Generatieverschillen

Babyboomers

(1945 – 1964)

Generatie X

(1965 – 1979)

Generatie Y

(1980 – 1994)

Werken

omdat…

Het je plicht is. Je daarmee je geld

verdient om te

kunnen leven.

Het je inspireert, je laat

groeien en je toegevoegde

waarde kunt bieden.

Kennis… Is macht. Is nodig om het werk

uit te oefenen.

Is er om te delen en

vermenigvuldigen.

Vertrouwen… Moet je verdienen. Is goed. Controle is

beter.

Krijg je bij voorbaat en is

noodzakelijk voor

persoonlijke groei en

resultaat.

Samenwerken… Liever niet. Als het nodig is om

mijn doel te bereiken.

Is vanzelfsprekend.

Mijn netwerk… Bestaat uit

interessante mensen.

Helpt me aan een

nieuwe baan.

Helpt me bij het uitvoeren

van mijn werk.

Kantoor is… Fysieke werkplek

waar ik moet zijn

tussen 9 en 5.

Waar mijn computer

staat en mijn dossiers

liggen.

Waar ik mensen ontmoet en

waar we kennis delen en

samen creëren.

HNW omdat… Het een flinke

kostenbesparing

oplevert door minder

werkplekken.

Ik dan niet continu in

de file hoef te staan,

minder last heb van

rumoerige collega’s

en bijdraag aan een

betere afstemming

van werk en privé.

Veel gewoonten, werkwijzen,

manieren van werken en

omgaan met elkaar nog uit

het stenen tijdperk komen.

HNW is… Efficiënter gebruik

maken van dure m² .

Thuiswerken. Álles rondom werk zo

ingericht dat het maximaal

ondersteunend is aan ons

werk.

En dus gaat het

over…

Kosten besparen en

files verminderen.

ICT en flexibiliteit. Techniek, mens en

organisatie.

Dit schema is weliswaar stereotype, het geeft wel aan welke verschillende brillen

werknemers van nu op hebben. Die verschillen in perspectief hebben gevolgen voor de

inrichting van het bedrijf, de cultuur binnen het bedrijf en de samenwerking. Die

perspectiefverschillende moeten duidelijk zijn om de enorme innovatiekracht die HNW

met zich meebrengt, optimaal te kunnen inzetten.


42

Bijlage V Figuur virtuele benodigdheden

Beveiligingssystemen

Smartphone

Laptop

Spraak, data, video, beeld communicatie

Informatiesystemen

ICT - training Unified

Communications


43

Bijlage VI Tips mentale omgeving

1. Organisaties moeten transparant opereren en zorgen dat afspraken worden

nagekomen. Duidelijkheid schappen voor alle managers en leidinggevenden is

essentieel om de medewerkers te laten functioneren of in beweging te krijgen.

2. Een win/win situatie voor de organisatie en de medewerkers creëerden. Zorg als

organisatie voor individuele bewustwording en betrokkenheid. Betrek de

medewerkers vanaf het begin(in een vroeg stadium) bij het proces en laat ze

meepraten en meedenken waar mogelijk is. Innoverend meedenken zodat 1+1=

3 wordt, is niet te realiseren als de medewerkers niet moge n meedenken

gedurende het gehele traject.109/110

3. Stel duidelijke principes en werkafspraken op zodat voor iedereen

(leidinggevenden en medewerkers) duidelijk is wat wel en niet mogelijk is.

4. Breng de drie elementen mens & organisatie (mentale omgeving), ICT (virtuele

omgeving) en kantoor (fysieke omgeving) met elkaar in balans.

5. Start eventueel met proefdraaien.

6. Zorg als organisaties dat de groepsdynamiek op afdelingen en tussen afdelingen

stand houdt.

7. Leer medewerkers hoe ze elkaar feedback kunnen geven. Dit kan door middel van

training en coaching, zowel op individueel- als op groepsniveau.

8. Zorg dat het organisatieklimaat aansluit bij de eisen van HNW. Items die hierbij

naar voren komen zijn: transparantie, vertrouwen, leiderschap,

verantwoordelijkheid en kennisontwikkeling. 111

9. Evaluatie, meten is weten.

109 http://hetnieuwewerkenblog.nl/succesfactor-het-nieuwe-werken-omgevings factoren-individuele-training/ (28-05-2010) 110 http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/sns-reaal-wint-met-het-nieuwe-werken.445926.lynkx (28-05-2010) 111 http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/artikelen/maak-het-nieuwe-werken-tot-een-succes .445927.lynkx (28-05-2010)


44

Bijlage VII Randvoorwaarden voor HNW

Betrokkenheid van de top is een kritische succesfactor, een organisatie verandert

alleen als het topmanagement hiervan overtuigd is.

Hulp inroepen van externe expertise of groepen aanstellen (OR).

Visie en ambitie vaststellen.

Er is expliciete aandacht nodig voor de managers.

Trainingen verstrekken aan managers en medewerkers.

Zet de mens centraal: de medewerker, manager, klant.

Weet waaraan u begint: een goede proces- en taakanalyse laat zien welke

functies en processen geschikt zijn voor HNW.

Pak het HNW integraal aan en niet alleen vanuit IT, HRM of communicatie.

HNW implementeren aan de hand van de mentale- (mens&organisatie) fysieke-

(plaats) en virtuele(ICT) omgeving.

Goede communicatie is essentieel (mentale verandering).

Vind het wiel niet opnieuw uit, pas het op de eigen organisatie toe.

Wees alert op ‘oud’ management: sturen op en belonen van aanwezigheid en

zichtbaarheid.

Leer medewerkers denken in oplossingen en geef ze de ruimte om fouten te

maken.

Digitale vaardigheden zijn cruciaal.

Niet in één keer over willen gaan naar HNW, maar doe dit stapsgewijs en

bijvoorbeeld door een zogeheten proeftuin te gebruiken (testingprofile), start met

mentale -, gevolgd door virtuele - en tot slot de fysieke verandering.

Een goede communicatiestrategie, manier waarop verschilt per organisatie.

Project regelmatig evalueren en eventueel aanpassen aan de wensen van

medewerkers, nieuwe inzichten en mogelijkheden.

Een proces richting HNW blijft een ontdekkingsreis.112

112 http://www.ambtenaar.voordetoekomst.nl/visie-het-nieuwe-werken.pdf (18-03-2010)


45

Bijlage VIII Sectoren

Sectoren

Uit deskresearch is naar voor gekomen dat er in Nederland geen officiële richtlijnen zijn

omtrent de branches en sectoren. Verschillende instanties zoals het CBS, KVK en EIM

hanteren andere benamingen. Hieronder is een indeling van sectoren opgesteld van de

MKB-organisaties die voor het kwalitatief onderzoek benaderd zijn.

ICT Sector 113

Telecombranche

Computerbranche

Financiële dienstverdeling

Verzekeraars

Creditcardverstrekkers

Vermogensbeheerders

Intermediairs

Zakelijke dienstverlening 114

Juridische branche

Reclamebranche

Uitzendbranche

Beveiligingsbranche

Overige zakelijke dienstverlening

Publieke sector

Overheid

o Gemeenten

Semioverheid

o Woningcorporaties

o Welzijn & gezondheidszorg

113 http://www.cbs .nl/NR/rdonlyres/2DB2660A-33E0-4E85-8E9B-DFAC101255D7/0/2008p34pub.pdf (05-04-2010) 114 http://nl.wikipedia.org/wiki/Zakelijke_dienstverlening (CBS) (05-04-2010)

http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/2DB2660A-33E0-4E85-8E9B-DFAC101255D7/0/2008p34pub.pdf

http://nl.wikipedia.org/wiki/Zakelijke_dienstverlening

46

Bijlage X Interviewformulieren

Introductie telefonisch interview

Ik ben Deborah Bekkers/Lucas Metsaars en volg de studie Management, Economie en

Recht aan de Avans Hogeschool te ’s-Hertogenbosch. Momenteel ben ik samen met mijn

afstudeerpartner bezig met een onderzoek naar ‘Het Nieuwe Werken’ binnen het MKB

gebied. ‘Het Nieuwe Werken’ is op dit moment een hotitem en wordt al bij verschillende

grote organisaties/multinationals toegepast, zoals bij de Rabobank en Microsoft. De grote

vraag is hoe de MKB-sector hier tegenover staat en wat er speelt binnen uw organisatie

omtrent HNW? Dit gesprek zal maximaal 10 minuten van uw tijd in beslag nemen.

Kennis (2)

1. Bent u bekend (1) met het begrip HNW?

Ja

Nee -> uitleggen -> ga naar vraag 3.

2. Wat verstaat u hieronder?

Goede uitleg -> eventueel aanvullen -> ga naar vraag 3

Halve uitleg -> uitleggen -> nu wel duidelijk?

Verkeerde uitleg -> misvattingen (3) -> uitleggen -> nu wel duidelijk?

3. Wat is de huidige manier van werken binnen uw organisatie? (4)

Passen ze HNW wel of gedeeltelijk toe ga naar vraag 4.

Passen ze HNW niet toe ga naar vraag 6.

4. Wat zijn de ervaringen (5)

5. Mist u nog iets,wat kan beter (5)? -> Passen ze HNW volledig toe ga naar vraag 7.

Passen ze HNW deels toe ga naar vraag 6.

Interesse

6. Bent u geïnteresseerd in HNW? (6)

Ja -> zie subvragen invulformulier ->

7. Waarom past u HNW dan nog niet toe? -> Barrières (7)

Nee -> waarom niet? -> Barrières (7)

Toekomstbeeld

8. Hoe ziet volgens u de toekomst (8) van HNW er bij uw organisatie uit?

Inzage Telecombranche

9. Bent u op de hoogte van de Telecombranche (Finntax) voor u kan betekenen? (9)

Ja -> vraag 10

Nee -> Uitleggen -> vraag 10

Benadering (10)

10. Zou u het op prijs stellen als Finntax u binnenkort benaderd?

Ja -> op welke wijze?

Nee -> waarom niet?

Tips

11. Heeft u misschien nog aanvullingen of tips? (11)

Ja -> deze aanvullingen/tips noteren -> Heeft u nog vragen? -> naam contactpersoon

+ functie noteren -> afsluiting gesprek, bedanken voor interview/gesprek.

Nee -> heeft u nog vragen? -> naam contactpersoon + functie noteren -> afsluiting

gesprek, bedanken voor interview/gesprek.


47

Invulformulier interview

Algemene informatie:

Naam organisatie: ………………………………………………………………………………..

Naam contactpersoon: ………………………………………………………………………………..

Functie contactpersoon: ………………………………………………………………………………..

Aantal medewerkers: ………………………………………………………………………………..

Sector/Branche: …………………………………………………………………………………

E-mailadres: …………………………………………………………………………………

1. Bekendheid

Ja

Nee

2. Kennis

Goede uitleg

Half goede uitleg

Verkeerde uitleg

3. Misvatting(en)

Productiviteit gaat thuis omlaag

Thuiswerken

Kost teveel geld

Heel de organisatie moet overstag

Anders

………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Huidige manier van werken

Het Klassieke Werken Het Nieuwe Werken

Vaste werkplek Dynamische werkplekken

9-5 uur mentaliteit Flexibele werktijden

Mobiele telefoon

Vaste computer

Smartphone

Laptop

Tijd- en plaatsafhankelijk Tijd- en plaatsonafhankelijk

Proces staat centraal Medewerker staat centraal

Regels & procedures Flexibiliteit & Vertrouwen

Aanwezigheid Outputgericht

Klassiek wantrouwen Vrijheid & Autonomie

Scheiding tussen werk en privé Optimale balans werk en privé

Command & control Initiatiefrijk & zelfsturend

Klassiek kantoor Kantoor als ontmoetingsplaats

Klassiek Combinatie Nieuw

5. Ervaringen en wat nog ontbreekt

Niet van toepassing

Positieve ervaringen Negatieve ervaringen Verbeteringen voor org.

Medewerkerstevredenheid Trainingen & workshops Betrokkenheid medew.

Klanttevredenheid Omschakeling personeel Sociale cohesie

Lager ziekteverzuim Sociale cohesie verloren ICT-omgeving

Kostenbesparingen Extra investeringen Medewerkerstevredenheid

Toename productiviteit Integratie vergt tijd Klanttevredenheid

Toename reputatie

Transparant

Anders, Managers/medewerkers

voorzien van trainingen

Anders,… Anders,…


48

6. Interesse

Ja, bent u bereid;

om (alle) medewerkers te voorzien van een laptop?

om (alle) medewerkers te voorzien van een smartphone?

om uw medewerkers een thuiswerkplek aan te bieden?

om uw medewerkers meer vrijheid&autonomie te geven zodat werk&privé beter

kan worden gecombineerd?

om trainingen te verstrekken aan uw managers en medewerkers?

om uw kantoor(en) zodanig in te richten dat HNW kan worden uitgevoerd?

om hiervoor te investeren?

Anders ………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………

Nee ………………………………………………………………………………………………………………………

7. Barrières Algemeen

Op financieel gebied

Op dit moment niet veroorloven (crisis)

Bezig met reorganisatie

Te weinig kennis van HNW

Organisatie is te klein

HNW past niet in de branche

HNW is niet geschikt voor alle functies Medewerkers


Angst dat de bedrijfscultuur zal veranderen en/of verdwijnen

Verzakelijking van het werk

Face to face contact is belangrijk en gaat door HNW verloren

Sociale cohesie gaat verloren

Wantrouwen –> loslaten en vertrouwen ICT & Informatievoorziening

CRM (achterstand software) Anders …………………………………………………………………………………………………………………………………………………

8. Toekomstbeeld HNW voor organisatie(binnen nu en 5 jaar)

Is HNW volledig geïmplementeerd

Is HNW deels geïmplementeerd

Momenteel geen plannen

Als ze er niet meer omheen kunnen

Anders…………………………………………………………………………………………………………………………

9. Bent u op de hoogte van wat de Telecombranche (Finntax) voor u kan betekenen?

Ja

Nee

10. Zou u het op prijs stellen als Finntax u binnenkort benaderd?

Zo ja, op welke wijze?

Bezoek aan Solution center (Voorlichtingsmiddag)

Afspraak met account manager

Nieuwsbrief

Anders…………………………………………………………………………………………………………………………

Nee waarom niet………………………………………………………………………………………………………………

11. Heeft u nog tips/aanvullingen?

Ja …………………………………………………………………………………………………………………………………

Nee………………………………………………………………………………………………………………………………


49

Bijlage XI Adoptiecurve van HNW

Het is interessant om te achterhalen hoe het acceptatieproces van de managers,

directieleden en andere belangrijke personen van de MKB-organisaties eruit ziet omtrent

HNW. Om deze reden is de toplaag van de MKB-organisaties geïnterviewd omdat zij de

beleidsvoering bepaalt. Door middel van de adoptie- en diffusietheorie van Rogers kan

aan de hand van de onderzoeksresultaten in kaart worden gebracht waar HNW zich op

dit moment in de markt bevindt. De adoptie- en diffusietheorie is complex en vereist een

uitgebreid wetenschappelijk onderzoek. Hieronder wordt een aanname gedaan van waar

HNW zich op dit moment bevindt.

Uit de onderzoeksresultaten van de huidige manier van werken en de interesse in HNW

kan invulling worden gegeven aan de adoptiecurve van Rogers. De adoptiecurve geeft in

grote lijnen weer wanneer organisaties overgaan tot aanschaf van nieuwe producten

en/of diensten. Op basis van de huidige manier van werken en de interesse van het

management in HNW, is af te leiden in welke fase HNW zich op dit moment in de

adoptiecurve bevindt.

Allereerst is het belangrijk om te weten uit welke vijf fases de adoptiecurve van Rogers

bestaat: de Innovaters, Early Adopters, Early Majo rity, Late Majortity en de Laggards.

Figuur 8.10 Adoptiecurve (Everett M. Rogers)

115

De Innovaters zijn de trendsetters van HNW zoals Interpolis en Microsoft. De Early

Adopters zijn MKB-organisaties die HNW momenteel al hanteren.

Uit de onderzoeksresultaten is naar voren gekomen dat 13 procent van de MKB-

organisaties, uit de afgebakende sectoren, gebruik maken van HNW. Daarnaast is naar

voren gekomen dat 22 procent van de MKB-organisaties interesse heeft in HNW op de

korte termijn. Deze organisaties zijn momenteel bezig met de oriëntatiefase en/of de

implementatie van onderdelen van HNW. Deze laatste groep behoort tot de Early

Majority.116

Er kan geconstateerd worden dat er langzaam een verschuiving van HNW plaatsvindt van

de Early Adopters naar de Early Majority. Dit betekent dat steeds meer MKB-organisaties

bezig zijn met de ontwikkelingen op het gebied van HNW. HNW heeft potentie in de MKB-

sector en Finntax kan hier op dit moment direct op inspelen.

115 Kotler, P . & Armstrong, G. (2006). Marketing, De Essentie. Amsterdam: Pearson Education Benelux B.V. Rogers, E . M . (1995). Diffusion of innovations (vierde druk). New York : The Free Press 116 http://www.slideshare.net/Arjan71/presentatie-hnw-colin-100610 (09-06-2010)

http://www.slideshare.net/Arjan71/presentatie-hnw-colin-100610

Behoefteonderzoek Het Nieuwe Werken in de MKB-Sector Voor Finntax Public a Tie Aug

Documents

Transcript of Behoefteonderzoek Het Nieuwe Werken in de MKB-Sector Voor Finntax Public a Tie Aug