Bedrijfsvoering maakt mogelijk!

InleidingNederland kantelt van een verticaal geordende en centraal aangestuurde top-down samenleving naar een samenleving met gelijkwaardige verhoudingen. Hiërarchie, klassieke organisatiestructuren en functieprofielen verdwijnen: organisaties worden steeds meer horizontaal georganiseerd om zo goed mogelijk te kunnen aansluiten op onze meer dynamische samenleving. Organisaties zijn op zoek naar wendbaarheid en flexibiliteit. De huidige bedrijfsvoering sluit nog onvoldoende aan bij deze verandering en staat daarmee de verandering naar wendbare organisaties vaker in de weg dan dat zij daar aan bijdraagt. De bedrijfsvoering ‘duwt’ processen terug in bestaande systemen en werkt zo fundamentele vernieuwing onbedoeld tegen. Hierdoor vergroot de kloof binnen organisaties tussen het primaire proces en de bedrijfsvoering. In het primaire proces, waar de verandering al volop plaatsvindt, ontstaat door de vergrote kloof onbegrip en haast een vorm van boosheid naar de bedrijfsvoering. De bedrijfsvoering is star, log, duur en bovenal niet ondersteunend. Dit is wat wij dagelijks zien gebeuren.Wij zien gelukkig ook mooie voorbeelden in de praktijk waar het organisaties wel lukt stappen te zetten naar een nieuwe bedrijfsvoering. Er is geen blauwdruk van een pasklare oplossing, maar we zien vier terugkerende uitgangspunten die organisaties helpen om een stap vooruit te komen in deze opgave. In dit artikel schetsen we vier uitgangspunten voor het inrichten van een moderne bedrijfsvoering, passend bij een wendbare organisatie. We sluiten af met de belangrijkste succesfactoren voor een succesvolle verandering van de bedrijfsvoering.

Vier uitgangspunten voor verbetering van bedrijfsvoering

“If I had asked people what they wanted, they would have said: ‘faster horses’” Henry Ford, automaker

Bedrijfsvoering maakt mogelijk

1. Vertalen, vooroplopen en versnellen: Het is onmogelijk om effectief te ondersteunen door te blijven doen wat je al deed. Te vaak zien we de bedrijfsvoering wachten op een vraag vanuit het primaire proces. Het primaire proces heeft echter niet het vermogen (tijd, taal, mandaat en aandacht) om de goede vraag te stellen en invulling te geven aan de vernieuwing van de bedrijfsvoering. Dat moet andersom.Een voorbeeld: vanuit het sociaal domein wordt gevraagd om een klantvolgsysteem. Het systeem is slechts het sluitstuk van een grotere vraag. Een vraag die bestaat uit organisatievraagstukken, procesvraagstukken, informatievraagstukken en uiteindelijk ICT-oplossingen. Begin je bij het systeem, dan krijg je vaak een dure oplossing voor een probleem dat je niet had. Het is de bedrijfsvoering die de brug moet slaan naar het primaire proces en die moet zorgen voor de juiste ondersteuning. Het liefst al voordat de vraag wordt gesteld. De bedrijfsvoering moet vooroplopen om samen met het primaire proces oplossingen te vinden voor de vraagstukken van

morgen. Om zo versnelling actief te stimuleren, of die minimaal niet in de weg te zitten.

2. De kunst van het weglaten:De huidige bedrijfsvoering van organisaties zit vol met activiteiten die geen waarde toevoegen. Denk aan de dikke financiële maandrapportages die alleen een financieel adviseur begrijpt, beoordelingsformulieren die plichtmatig worden ingevuld, tijdschrijven waar niet op wordt gestuurd, ziekteverzuimoverzichten waar niets mee wordt gedaan, drieduizend interne facturen per jaar, applicaties die niemand gebruikt en toch worden onderhouden en zo kunnen we meer voorbeelden noemen. Als je wilt dat de organisatie aansluit op de vraagstukken uit de samenleving en haar toegevoegde waarde vergroot, dan begint dat met het goede voorbeeld te laten zien in je eigen interne organisatie (de bedrijfsvoering). Als bedrijfsvoering kan je niet serieus worden genomen als je niet zelf ook constant op zoek bent naar het vergroten van toegevoegde waarde en het tegengaan van verspilling.

3. Stellen van kaders: Kenmerkend aan wendbare organisaties is dat zij heel scherp hebben binnen welke kaders zij waaraan werken. Maatschappelijke resultaten halen en scherpte in handelingsruimte voor professionals gaan hand in hand. Het stellen van de juiste kaders is een succesfactor voor wendbaarheid. Wat zijn dan die kaders? Kaders zeggen iets over hoe je wilt dat wél wordt gehandeld en niet over hoe je wilt dat niét wordt gehandeld (regels). Het is de organisatie die de kaders vaststelt en het is aan de bedrijfsvoering om die kaders te ondersteunen met simpele spelregels en een passend instrumentarium. Nu schrijft de bedrijfsvoering vooral regels voor. De kunst is om het aantal regels in te perken en te vervangen door een beperkt aantal organisatiebrede kaders.

Een voorbeeld: organisaties werken vaak met een gesprek- en beoordelingscyclus. De bedoeling van die gesprekken is bij te dragen aan duurzame inzetbaarheid, loopbaanontwikkeling en de ontwikkeling van de organisatie. Vaak komt in die cyclus de regel centraal te staan, waarbij de regel bijvoorbeeld is dat leidinggevenden twee keer per jaar een gesprek voeren met medewerkers. De gesprekken worden dan twee keer per jaar gepland omdat dat moet en niet omdat die frequentie van twee keer bijdraagt aan de bedoeling van de gesprekken. Voor een starter is twee keer misschien wel te weinig, terwijl voor een senior twee keer teveel is.

Een simpel kader kan zijn dat iedere professional wederkerig in gesprek is met zijn leidinggevende over zijn duurzame ontwikkeling, loopbaanontwikkeling en de ontwikkeling van de organisatie. Een passende spelregel kan zijn dat elke professional een afspraak heeft met zijn leidinggevende over hoe zij dit gesprek samen vormgeven (bijvoorbeeld over het aantal gesprekken en de vorm). Verder is de rol van de bedrijfsvoering om de organisatie en professional te ondersteunen met het voeren van het juiste

gesprek, bijvoorbeeld door het bieden van het juiste instrumentarium.”

Wij zijn ervan overtuigd dat alle belangrijke organisatiekaders met gemak op één moeten A4 passen. Succes met schrappen!

4. Concentreren en flexibiliseren Bijna elke vraag aan een bedrijfsvoeringspecialisme heeft impact op andere specialismen. Zo is aan vrijwel elk ICT-vraagstuk een organisatievraagstuk verbonden en herbergt een vraag over huisvesting vragen over geld, manieren van werken en ICT-ondersteuning. Wil je als bedrijfsvoering goed ondersteunen, dan moet je dat integraal doen. In de praktijk is de bedrijfsvoering vaak verkokerd in specialisaties, zoals een afdeling P&O, financiën en ICT. Van die integraliteit komt dan vaak weinig terecht, ondersteuningsvragen worden enkelvoudig benaderd.

Een andere verkokering van de bedrijfsvoering zit in de organisatiestructuur (bijvoorbeeld door bedrijfsbureaus in elke dienst of sector). De bedrijfsvoering volgt de prioriteiten van zijn eigen dienst of sector, zonder daarbij af te wegen of de inzet eigenlijk ergens anders nodig is. In een wendbare organisatie wordt de inzet van mensen en middelen niet bepaald op basis van de structuur van directies en afdelingen, maar op basis van de opgave waar de organisatie voor staat. Dat geldt ook voor de bedrijfsvoering. Er is geen recht op inzet van de bedrijfsvoering. Inzet wordt bepaald door de opgave die er ligt en de prioriteit die de organisatie als concern eraan geeft.

Deze verkokeringsproblematiek kan je oplossen door de sturing op de bedrijfsvoering te concentreren. Door concentratie is het mogelijk op basis van prioriteiten van de organisatie de bedrijfsvoering steeds flexibel in te zetten en vraagstukken integraal, als één bedrijfsvoering te benaderen.

Bedrijfsvoering maakt mogelijk

Succesfactoren voor de veranderaanpakHoe ga je aan de slag met het verbeteren van je bedrijfsvoering? Wij kennen de volgende succesfactoren:

Bedrijfsvoering maakt mogelijk

1. Formuleer een koers die geldt voor de hele bedrijfsvoeringDenk bijvoorbeeld aan ‘de bedrijfsvoering maakt mogelijk’ voor een bedrijfsvoeringsorganisatie die wat te doen heeft in zijn dienstverlening naar het primaire proces. Of ‘de bedrijfsvoering ben je samen’ voor een sterk verkokerde bedrijfsvoerings-organisatie die meer wil werken als één bedrijfsvoering. Een goede ontwikkelslogan geeft richting aan de gewenste ontwikkeling van de bedrijfsvoering en geeft professionals richting voor hun handelen. Dat is welkom in een organisatie waar professionals steeds in wisselende samenstellingen aan opgaves werken.

2. Benader het vraagstuk als een sturings- en niet als structuurvraagstukJe hoeft je organisatie niet anders in te richten (lees: te reorganiseren) om op een andere manier te gaan sturen. Je kunt morgen besluiten om de sturing op de bedrijfsvoering bij één verantwoordelijke te leggen, waarbij de structuur intact blijft. Het structuurvraagstuk is altijd een sluitstuk van een al succesvolle transformatie, nooit het begin

3. Start van bovenaf en van onderopElke succesvolle veranderaanpak start van onderop én van bovenaf. Betrokkenheid van professionals is een vereiste om te komen tot ander gedrag. Net zoals intensieve sturing en voorbeeldgedrag van de top. Congruentie in de verandering is hierbij een vereiste: als de top van de organisatie niet handelt naar de gewenste ontwikkeling is elke investering in deze verandering zonde van tijd en geld.

4. Benut moderne toolingDit is geen randvoorwaarde, maar wel een belangrijke tip. In een wendbare organisatie waar structuur en hiërarchie niet meer de doorslaggevende factor zijn, wordt toolingbelangrijk. Tooling biedt organisaties een basis en eenheid voor handelen. Denk bijvoorbeeld aan methoden als scrum en lean.

Ramstraat 27, 3581 HD Utrecht, E: info@hiemstraendevries.nl T: 030 252 37 77

Evert Peereboomevert.peereboom@hiemstraendevries.nl

06 – 2784 7612

Jelly van der Weerdjvdw@hiemstraendevries.nl

06 – 413 647 56

We denken graag met je mee!Hiemstra & De Vries ondersteunt publieke organisaties al twaalf jaar lang bij het doorontwikkelen van de bedrijfsvoering. Wij zijn ervan overtuigd dat het aanpassen van de bedrijfsvoering keihard nodig is om de overgang naar meer wendbaarheid en flexibiliteit goed te begeleiden, te ondersteunen en aan te jagen. Tegelijkertijd is de slag naar een moderne verandering niet eenvoudig en gaat het nooit in één keer goed.We vinden het leuk om met je mee te denken of mee te helpen. Door een keer langs te komen en te klankborden, of door een rol in het proces te vervullen, als interimmanager of adviseur. Neem gerust contact op met Evert of Jelly.