1

Bedrijfsethiek en maat-schappelijk verantwoord ondernemenVoordat wordt ingegaan op ethisch handelen in de con-text van bedrijfsethiek, wordt eerst een heldere definitie gegeven van ethisch handelen: ‘Ethisch handelen is het handelen in overeenstemming met de waarden en de normen waaraan wij onszelf en anderen in redelijkheid gehouden achten.’ Onder ‘in redelijkheid’ wordt verstaan: ‘wat in een openbaar debat onder alle betrokkenen, op basis van overtuigende argumenten en met respect voor elkaars positie en belangen, als een voor allen acceptabe-le oplossing geldt.’ Voor ethisch handelen is morele com-petentie een voorwaarde.Ethisch handelen in bedrijfscontext noemt men veelal maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). MVO bestaat eerst en vooral uit de bereidheid van de onder-neming om publiekelijk verantwoording af te leggen, door kritiek toe te laten, door openheid van zaken te geven, door de dialoog met de samenleving aan te gaan over de maatschappelijke rol van de onderneming en de gevolgen van haar handelen. Deze maatschappelijke verantwoor-ding speelt zich altijd af in relatie tot een concrete groep van belanghebbenden, stakeholders genaamd. Onder stakeholders wordt verstaan: ‘iedere partij wiens belan-gen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten van de onderneming, of die zelf invloed op de belangen van de onderneming kan uitoefenen.’

Morele verantwoordelijkheid in organisatiesAls definitie van verantwoordelijkheid wordt gehanteerd: ‘iedere persoon of instantie die als (mede-)oorsprong van een handelingseffect kan worden aangemerkt of die zich in een rol, positie of functie bevindt die met aanspreek-baarheid gepaard gaat. Vier verschillende vormen van verantwoordelijkheid kunnen worden onderscheiden. Als eerste verantwoordelijkheid als oorzaak. Bijv. een computervirus is verantwoordelijk voor het uitvallen van de computers. Ten tweede verantwoordelijkheid als aansprakelijkheid. Bijv. een achttienjarige jongen was verantwoordelijk voor de vier achtereenvolgende branden in het dorp. Ten der-de verantwoordelijkheid als vermogen. Om verantwoorde-lijk te kunnen zijn, moet men over het vermogen beschik-ken om vrije en bewuste keuzes te maken.Ten vierde verantwoordelijkheid als taak. Een taak, rol of functie brengt verantwoordelijkheid met zich mee. Zoals een agent bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de veilig-heid in zijn wijk.

Wanneer is iemand verant-woordelijk?Iemand kan pas verantwoordelijk zijn voor zijn handelen als er sprake is van een opzettelijke en vrijwillige daad. Opzettelijk betekent dat iemand de gevolgen van zijn

BEDRIJFSETHIEK EEN GOEDE ZAAK

Een samenvatting van ‘Bedrijfsethiek een goede zaak’ van Ronald Juristen (red.)Mana

gement s

ummary d

oor eva

van wijn

gaarden

2

handelen kan overzien en de mentale capaciteit heeft om een afweging te maken tussen diverse alternatieven. Vrijwilligheid betekent de afwezigheid van dwang. Tevens moet iemand op de hoogte zijn van de waarden en normen die in het geding zijn. Alleen als aan al deze voorwaarden is voldaan, is iemand verantwoordelijk. Er kan sprake zijn van verzachtende omstandigheden. Tradi-tioneel worden de volgende omstandigheden gehanteerd: 1) Onzekerheid over normen, feiten of gevolgen. 2) De moeilijkheidsgraad van de handeling. 3) De mate van betrokkenheid en 4) de ernst van de gevolgen.

Coördinatie van handelingenMorele verantwoordelijkheid coördineert het handelen van mensen. Het heeft immers te maken met de vraag wie zich met wie behoort te bemoeien. Het geeft aan hoe oorzaken en gevolgen van handelingen met elkaar in verband staan. Daarbij is zowel sprake van toerekening als afgrenzing van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijk-heid heeft een cumulatief karakter. Bij het delegeren of delen van verantwoordelijkheid, neemt het aantal verant-woordelijke personen toe. Ook degene die delegeert of deelt, blijft immers verantwoordelijk. Verantwoordelijkheid kan zowel actief als passief zijn. Onder passieve verant-woordelijkheid wordt verstaan: het doen wat de regels gebieden. Dit is echter niet altijd voldoende. Als een product bijvoorbeeld wel aan de veiligheidsnormen voldoet, maar toch niet optimaal veilig is, kan de produ-cent toch moreel aansprakelijk zijn. Hier is dus een actie-ve vorm van verantwoordelijkheid geboden. Dat wil zeggen, er moet actief een bewuste, verantwoordelijke handeling worden nagestreefd, ook als de regels dit niet opleggen.

Problemen met verantwoor-delijkheidHet verdelen van verantwoordelijkheid in organisaties kent verschillende problemen. Een eerste probleem is het

probleem van ‘vele handen’. Wanneer verantwoordelijk-heid wordt gedeeld door veel mensen, terwijl niemand als de oorsprong van de handeling kan worden aangemerkt, ontstaat er een verantwoordelijkheidsvacuüm. Deels is dit een teken dat de organisatiestructuur mogelijk zwakke plekken kent en is het raadzaam deze opnieuw te bekijken, deels echter is het onvermijdelijk. Dit is waarom naast het goed beleggen van passieve verantwoordelijk-heid, het van groot belang is mensen bewust te maken van hun actieve verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten in staat zijn tot morele improvisatie. Een aantal eigenschappen zijn hiervoor van belang. Een mogelijk verstorende eigenschap is toewijding. Wanneer iemand te toegewijd is aan de taak dan loopt hij het gevaar zijn kriti-sche houding te verliezen. Een ander risico is ‘groupthink’. Individuele leden conformeren zich dan aan wat ze denken dat de meerderheid van de groep vindt. Ook de te kiezen organisatiestructuur brengt risico’s met zich mee. Een beloningssysteem kan snel ongewenst gedrag uitlokken. Tevens moet er op worden gelet dat iemand zich niet aan tegengestelde normen dient te houden, zoals bijvoor-beeld bij HR-functionarissen nog al eens het geval is. Dienen zij het managementteam of het personeel te vertegenwoordigen? Een laatste risico om te noemen is depersonalisatie. Wanneer over mensen wordt gesproken als FTE’s of over ‘bedden’ in plaats van patiënten ligt het risico op de loer dat men vervreemdt van het werkelijke onderwerp, namelijk de mens achter de term of de opera-tionele stuurparameter.

Morele competentieOnder morele competentie verstaan we de bekwaamheid en de bereidheid om taken adequaat en zorgvuldig uit te oefenen, rekening houdend met alle in het geding zijnde belangen, gebaseerd op een redelijke beoordeling van de relevante feiten. Morele competentie is te leren. Te leren door te handelen en te reflecteren op de moraliteit van de handeling, opnieuw en opnieuw. Te leren door films en actualiteit te bestuderen waarin ethische vraagstukken

De Body Shop Eind jaren zeventig richtte Anita Roddick de Body Shop op. Vanaf dag één vanuit de overtuiging dat de winkel een maatschappelijke verantwoordelijk-heid had. Zij maak-te dierproefvrije producten en be-steedde aandacht aan milieuvriende-lijke verpakkingen. In die tijd nog een visionair uitgangs-punt, tegenwoordig gelukkig minder uitzonderlijk.

3

een rol spelen. Zo train je morele competentie. Door te reflecteren, ontdek je de onderliggende overtuigingen van je handelen. Deze overtuigingen worden werkelijk effectief wanneer je ze kan benoemen, je ze als richtinggevend herkent en erkent en ze in de praktijk brengt. Antwoorden op morele vraagstukken worden breder, dieper, rijker en beter verdedigbaar naarmate de morele competentie groeit. Breder naarmate ze meer waarden respecteert en realiseert, waarbij rekening wordt gehouden met meer belangen van meer partijen. Dieper, naarmate meer reke-ning wordt gehouden met het verleden en de toekomst. Rijker, naarmate er met meer perspectieven en alternatie-ven rekening wordt gehouden. Beter verdedigbaar, naar-mate de argumentatie beter wordt. Morele competentie wordt ondersteunt door taal. Door je taal zorgvuldig te kiezen verandert je denkwijze. Een bedrijf is bijvoorbeeld geen ‘commodity‘ maar een ‘community‘ en het bedrijfs-leven is niet een ‘survival of the fittest‘ of een ‘dog-eat-dog‘ gevecht maar is een levend organisme dat kan bij-dragen aan een beter leven voor allen. Een moreel competente manager moet: het morele vraagstuk kunnen benoemen, zich niet verliezen in het zoeken naar informatie, (zichzelf) kritische vragen stellen, de dialoog met anderen aangaan en morele verbeeldingskracht hebben.

Waarden en morele normen in de organisatieWaarden zijn de grote doelen en idealen in het leven van mensen en organisaties. Morele normen zijn de regels en aanwijzingen die ons helpen om waarden om te zetten in de concrete morele keuzen van alle dag. De relatie tussen waarden en normen is die van doel en middelen. Waarden zijn doelen, zijn globaal van aard, zeggen iets over de identiteit en zijn stuurloos zonder morele normen. Morele normen zijn een middel, zijn specifiek, bieden sociale coördinatie in het dagelijks handelen en zijn betekenisloos zonder achterliggende waarden. De specifieke definitie die wij hanteren van waarden, is: duurzame overtuigingen over wat in ons handelen nastre-venswaardig is, wat een bepaalde levenswijze waardevol maakt en welke ideale eigenschappen van mensen schoooo

waardevol en nastrevenswaardig zijn. De waarden van een organisatie kunnen worden omschreven als de leidende beginselen die het gehele optreden van de organisatie kenmerken, die aangeven wie en wat de organisatie wil zijn, waar zij zich op wil laten aanspreken en wat het door-slaggevende richtsnoer is in strategische en operationele beslissingen. Belangen zijn geoperationaliseerde waarden. Het is iets dat iemand concreet nodig heeft om te kunnen leven volgens de waarden die hij of zij heeft. Een onder-neming die maatschappelijk verantwoord onderneemt, dient rekening te houden met de belangen van hun sta-keholders. Een aantal vuistregels kunnen hiervoor gebruikt worden, te weten:

Het wederkerigheidsbeginsel, wat u niet wil dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet. Het principe van weldoen. Het stelt dat je geen ‘kwaad’ moet doen en ‘goed’ moet bevorderen. Het principe kent een hiërarchie van plichten. • De eerste: men dient geen kwaad te veroorzaken. • Als tweede: men dient te voorkomen dat anderen

kwaad veroorzaken. • Als derde: men dient bestaand kwaad tegen te gaan. • Als vierde: men dient het goede te bevorderen. Gevolgen-ethiek: men kijkt naar de gevolgen van de verschillende keuzemogelijkheden en kiest dat alterna-tief dat de beste gevolgen heeft.Beginsel-ethiek: men kiest dat handelingsalternatief dat in overeenstemming is met een in zichzelf geldende morele regel of beginsel, ongeacht wat de gevolgen zijn van een dergelijke keuze.

Deze vuistregels zijn complementair ook al zijn ze soms in strijd met elkaar. Juist door meerdere morele standpunten toe te passen op een vraagstuk, wordt de complexiteit past echt in kaart gebracht en kan een goed overwogen besluit worden genomen. Naast verschillende ethische benaderingen van een vraagstuk, zijn er ook een drietal morele principes die altijd moeten worden erkend in het kiezen van een morele handeling.

Als eerste, morele rechten: morele rechten zijn mogelijk-heidsvoorwaarden voor een menswaardig leven. Deze dienen altijd te worden gerespecteerd. Wanneer is er sprake van zo’n moreel recht? Als het iets beschermt dat essentieel is voor het welzijn van mensen. Het recht moet onderworpen zijn aan ernstige en herhaaldelijke bedrei-ging. Pas dan is het nodig het uitdrukkelijk een recht te noemen. En het recht moet simpelweg ook kunnen worden beschermd.

Het tweede morele principe is rechtvaardigheid. Kort gezegd betekend dat dat gelijken gelijk behandeld dienen te worden. Dit kan twee uitkomsten hebben: gelijke verde-ling of ongelijke verdeling. In geval van positieve discrimi-natie bijvoorbeeld kan worden afgedwongen dat kansen gelijk verdeeld worden om onrechtvaardigheid uit het verleden te herstellen. In geval van ongelijke verdeling van rechtvaardigheid kan men denken aan verschillende belastingtarieven voor verschillende hoogten van inko-mens. Zo dragen de sterkste schouders de zwaarste lasten en worden de zwakkeren iets ontzien.

Katja SchuurmanOprichter van Return to Sender. Een stichting die producten inkoopt uit arme landen, bij de HEMA verkoopt en de winst teruggeeft aan de producent om zo zijn eigen bedrijf te verbeteren en daarmee ook het leven van zijn gemeen-schap.

4

Het derde morele principe is het utiliteitsprincipe. Dit gaat uit van ‘nut’. Het utilisme stelt dat een handeling moreel goed is wanneer die het welzijn van alle betrokkenen bij een handeling maximaliseert. Het betreft hier dus een kosten en baten afweging.De drie morele principes kunnen met elkaar in strijd zijn. Ook nu geldt dat door meerdere principes toe te passen op een vraagstuk, de complexiteit echt in kaart wordt gebracht en een goed overwogen besluit kan worden genomen.

MVO en strategieVoordat de vraag beantwoord dient te worden hoe MVO te implementeren in de organisatie, moet eerst worden gekeken naar het motief van de onderneming. Waarom is MVO wenselijk? Wat willen we er mee bereiken? Dit antwoord moet gedeeld worden met alle medewerkers en moet ze overtuigen mee te doen.Motieven van buiten af: de omgeving vraagt er om, zoals de overheid, NGO’s en klanten. Een andere reden kan zijn dat deregulering vanuit de overheid vraagt om zelfregule-ring van bedrijfstakken. Tevens roepen globalisering en technologische ontwikkelingen nieuwe ethische dilemma’s op.Motieven van de organisatie zelf: strategisch, MVO als waarborg voor continuïteit van de organisatie op de lan-gere termijn. PR: contact houden met publieksgroepen. Marketing: ‘unique selling point’ en positief imago. HRM: bedrijfstrots bij de medewerkers verhogen, verhogen aantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers.De strategie met betrekking tot MVO is bij felle, sterke en zwakke concurrentie verschillend. De continuïteit van de organisatie waarborgen is het primaire doel. MVO is daar-aan ondergeschikt. Bij zwakke concurrentie heeft de organisatie dus meer ruimte om maatschappelijk verant-woord te ondernemen, dan bij zeer felle concurrentie. Een beknopte concurrentieanalyse is dan ook bepalend voor het vaststellen van het ambitieniveau met betrekking tot MVO en dus een eerste stap richting het uitwerken van het MVO-beleid.

Verantwoordelijkheid voor stakeholdersEen stakeholder is iemand wiens gerechtvaardigde belangen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten van de onderneming, of die zelf invloed kan uitoefenen op de gerechtvaardigde belangen van de onderneming. De

organisatie heeft een grote of minder grote verantwoorde-lijkheid ten opzichte van zijn stakeholders. De mate van verantwoordelijkheid kan worden bepaald met de volgende formule:

Afhankelijk van de uitkomst van de concurrentieanalyse kan met de belangen van een grote of minder grote kring stakeholders rekening worden gehouden. Als vuistregel geldt: hoe minder concurrentie, hoe hoger het ambitie- niveau kan zijn, hoe groter de kring van betrokken stake-holders en vice versa. De grootte van het belang van de stakeholder kan als drempelwaarde fungeren indien men klein wil of moet beginnen.Een stakeholder wiens belangen altijd in ogenschouw genomen dienen te worden, is de consument. Die is immers de grootste stakeholder van de organisatie. Er worden vier consumentenrechten onderkend ter bescherming van deze stakeholder. Te weten, het recht op veiligheid, het recht op informatie, het recht om te kiezen en het recht om te worden gehoord. Een extra bescherming van de consument is de product-aansprakelijkheid van de organisatie. Hierbij geldt het principe van ‘redelijke zorg’. Het redelijke zorgprincipe betekent dat de producent de morele verplichting heeft om de consument te beschermen tegen alle risico’s die de producent kan voorzien.De andere grote stakeholder is uiteraard de groep werk-nemers van de organisatie. Ook naar haar medewerkers toe, heeft de organisatie een grote zorgplicht. Klassieke werknemersrechten die gehonoreerd dienen te worden zijn het recht op vereniging, het recht op collectieve onderhandelingen, het verbod op gedwongen arbeid en het verbod op discriminatie. Een relatief nieuw thema is het thema stress. De werkgever is ook verantwoordelijk voor een acceptabele mate van stress. Een ander nieuw thema is employability. Vroeger was baanzekerheid de standaard, anno nu is dat niet meer haalbaar. Werkzeker-heid is de nieuwe norm. Een werkgever dient zich er voor in te spannen dat bij mogelijk ontslag een werknemer voldoende gekwalificeerd is om op de arbeidsmarkt een redelijke kans van slagen te hebben.

Duurzaam ondernemenDuurzaam ondernemen betekent ondernemen op zo’n manier dat deze voorziet in de behoefte van de huidige generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen van volgende generaties om in hun behoeften te voorzien. Dit vereist dat de economische ontwikkeling wordt gereali-seerd binnen de ecologische grenzen. Het vereist tevens een rechtvaardige verdeling van de toenemende welvaart. Ten slotte is duurzaam ondernemen ook een kwestie van rechtvaardige verdeling in de tijd, tussen generaties. Duurzame ontwikkeling heeft drie dimensies, de zogeheten 3 P’s. Planet, People & Profit. Het gaat om ondernemen binnen ecologische grenzen (planet), om sociale recht-vaardigheid (people) met behoud van economische groei (profit). Een bijzondere kanttekening wordt geplaatst bij de

Belang stakeholder = gewicht van de belangen die in het geding zijn x de mate van betrokkenheid van de onderneming x de invloed die de onderneming op de situatie heeft.

5

de verantwoordelijkheid van organisaties voor mensen-rechten. De mensenrechtenverantwoordelijkheid hangt af van drie factoren: 1 de ernst van de mensenrechten-schending, 2 de mate van betrokkenheid van de organi-satie en 3 de invloed die de organisatie op de mensen-rechtensituatie heeft.

Ethiek organiserenVoordat het MVO-beleid concreet gestalte kan worden gegeven, dient samen met de stakeholders te worden gekeken naar de onderliggende waarden van de organisatie. Voorbeelden van waarden zijn verantwoordelijkheid, loyali-teit, vertrouwen, etc. Wanneer de bestaande waarden in kaart zijn gebracht, vullen de opdrachtgever en de stake-holders deze, indien gewenst, aan met enkele te ontwik-kelen waarden. Vervolgens moeten de waarden worden vertaald naar heldere normen. Zie voorbeeld.

waarde norm

loyaliteit Medewerkers stellen zich loyaal op ten opzichte van het bedrijf. een positief-kritische opstelling is daarbij gewenst: verschil van mening is in alle open-heid bespreekbaar zodat gezamenlijk naar een con-structieve oplossing kan worden gezocht.

respect Aan externe relaties worden geen loze beloftes gedaan en gemaakte afspraken worden nagekomen.

collegia-liteit

Goede collegiale verhoudingen houden in: elkaar respecteren, openstaan voor kritiek, erkennen wanneer er een fout is gemaakt, afspraken nakomen en zorgvuldig zijn met in vertrouwen vertelde of mogelijk beschadigende informatie over collega’s.

GedragscodeEen handig, zo niet, onmisbaar instrument is het opstellen van een gedragscode. Een gedragscode is een stelsel van

uitspraken waarmee een organisatie aangeeft welk gedrag haar leden geacht worden te tonen in nader aangeduide situaties, en welke uitgangspunten richtinggevend zijn bij het bepalen van beleid en bij het nemen van beslissingen. Voordat de code gemaakt wordt, moet eerst kritisch de vraag worden beantwoord welke functie de code dient. Meerdere doelen kunnen tegelijkertijd van toepassing zijn. Denk bijvoorbeeld aan het versterken van de interne coördinatie en samenhang in de organisatie, imago- verbetering en het versterken van het moreel bewustzijn. Het doel van de code wordt opgenomen in de code zelf.De code heeft betrekking op het handelen van bestuurders, managers en medewerkers van de organisatie. Indien mogelijk en gewenst kan zij ook betrekking hebben op de zakelijke partners van de organisatie. Uit de code moet blijken of een bepaling een streefbepaling is of een grens-bepaling. Een streefbepaling zegt iets over de intenties waarmee men handelt, een grensbepaling zegt iets over het te realiseren resultaat van de handeling.De opbouw van de code ziet er veelal als volgt uit: 1) een woord vooraf 2) ondernemingswaarden 3) stakeholderbe-schrijvingen 4) gedragsaanwijzingen en 5) nalevingsrichtlijnen. Draagvlak voor de code creëer je door alle belangheb-bende partijen deel uit te laten maken van het ontwikkel-traject van de code. Een ander belangrijk aspect is de formele vaststelling van de code door het hoofd van de organisatie. De top dient het voorbeeld te geven.De gedragscode wint aan gewicht wanneer regelmatig verantwoording wordt afgelegd over de naleving van de code. Het verantwoordingsproces kent vier fasen.๏ Fase 1: Planning, medewerkers dienen te weten wan-

neer een audit plaatsvindt.๏ Fase 2: Accounting, wat is precies onderwerp van de

audit (alles of een specifiek onderwerp?), wat zijn de indicatoren voor goed gedrag en het verzamelen en analyseren van gegevens.

๏ Fase 3: Auditing & rapportage, De gegevens worden verwerkt tot een rapportage.

๏ Fase 4: Inbedding, de resultaten worden teruggekop-peld aan de organisatie en vervolgacties worden ingebed.

IKEAIkea staat inmiddels bekend door heel de wereld om meer dan alleen de BILLY. Zij is ook bekend om Maatschappeli jk Verantwoord Ondernemen. Bijvoorbeeld, het hout wordt bewust ingekocht en er wordt op verpakkingsmateriaal gelet.

6

Acht kwaliteitseisen aan een auditDe acht eisen waaraan een audit moet voldoen, wilzij optimaal effect hebben, zijn:I. Volledigheid: alle voor de stakeholders relevante infor-

matie is beschikbaar.II. Vergelijkbaarheid: de audit is vergelijkbaar met voor-

gaande en komende jaren en met andere rapportages.III. Inclusiviteit: de stakeholders zijn betrokken bij de audit.IV.Regelmatigheid en evolutie: de audit is een regelmatig

terugkerend iets en evolueert op basis van wijzigende verwachtingen van de stakeholders.

V. Organisatorische inbedding: de organisatie legt ver-antwoording af over haar handelen en over de methode van verslaglegging zelf.

VI.Openbare verslaglegging: de resultaten worden open-baar gemaakt.

VII.Externe verificatie: de rapportage wordt geverifieerd door een onafhankelijke deskundige.

VIII.Continue verbetering: de uitkomst van de audit daagt uit tot continue verbetering van de organisatie.

ImplementatiestrategieënVoor het implementeren van de gedragscode moet zijn nagedacht over de wijze waarop de gedragscode wordt gehandhaafd.Drie strategieën zijn te onderscheiden. Deze strategieën kunnen gecombineerd worden ingezet.I. Nalevingsstrategie: deze strategie is er op gericht norm-

conform handelen te bevorderen door het vergroten van het toezicht op en de interne beheersing van het handelen van managers en medewerkers. Minimale voorwaarde voor deze strategie is dat de norm die moet worden nageleefd duidelijk is.

II.Stimuleringsstrategie: Het bevorderen van integer handelen op grond van een stelsel van zelfgekozen waarden. De waarden zijn het referentiekader dat richting geeft aan het handelen van managers en medewerkers. Nadruk ligt hierbij op de eigen verant-woordelijkheid. Een sterk ontwikkelde competentie is voorwaarde voor deze strategie.

III.Faciliteringsstrategie: Deze strategie vraagt niet ‘Wat zeggen de regels?’ (naleven) of ‘Welke handelingen zijn in lijn met onze waarden?’ (stimuleren) maar ‘Wat is in deze context geboden?’ De nadruk ligt op ontvankelijk-heid voor de zienswijze, de belangen en waarden van anderen (‘responsiveness’). Centraal staat de dialoog en het leren door de organisatie. Ook deze strategie vereist een sterk ontwikkelde morele competentie.

Samenvattend; om maatschappelijk verantwoord onder-nemen te integreren in een organisatie zijn de volgende stappen nodig. Fase I: Beantwoorden van de vraag ‘Waarom MVO’ en dit antwoord communiceren binnen de organisatie.Fase II: Het uitvoeren van een concurrentieanalyse om een realistisch ambitieniveau vast te stellen. Het uitvoeren van een stakeholderanalyse om je project-team te formeren met deelname van alle belanghebbenden binnen de scope van het project. Samen met de stake-holders de na te streven waarden van de organisatie benoemen.Fase III: Trainen van de morele competentie van de managers en medewerkers. En de waarden koppelen aan gedragsnormen.Fase IV: Het ontwikkelen van de gedragscode, het inrichten van het verantwoordingsproces en het kiezen van de implementatiestrategie.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Eva van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.

Wat maakt dat ‘Bedrijfsethiek, een goede zaak’ wat mij betreft een aanbeveling verdient? . Een aantal redenen kan ik noemen. Als eerste is het een zeer volledig boek. Een boek dat zich tevens heel goed laat vertalen naar een plan van aanpak om maat-schappelijk verantwoord ondernemen te integreren in uw organisatie. Daarnaast is het boek toegankelijk geschreven. Casuïs-tiek uit het recente verleden licht vervolgens de onderwerpen nog eens heel helder toe. Voor een ‘zwaar’ onderwerp als MVO is dat een prettige bijkomstigheid. Als laatste sterk punt biedt het boek heldere aanknopingspunten voor moeilijke problemen. Te denken valt aan een hiërarchie van verantwoordelijkheid met betrekking tot de verantwoordelijkheid van een organisatie in geval van schending van mensenrechten. Het boek is samengevat: compleet, toepasbaar, glashelder en laagdrempelig.

0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l