Bedrijfseconomie - Weebly

© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013 Pagina | 1

Bedrijfseconomie

Week 1 AC-methode en DC-methode Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht.

1. Integrale kostprijs berekening (AC methode) (Bij zelfde soort product) LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs) Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W) Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet – Transactieresultaat (verkoopresultaat) Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) + Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Klassiek: TO(verkoopprijs x afzet) – TK (constante kosten + variabele kosten + voorraadmutatie)

2. Variabele kostprijsmethode (DC methode) (Bij veel soorten producten) LET OP FABRICAGE KOSTPRIJS EN COMMERCIËLE KOSTPRIJS (incl. verkoopkostprijs) Klassiek: toegestane variabele kosten / werkelijke productie (V/W) Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet – Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) – Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten

3. Break even TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten) Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule: (Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100%


Verschil integrale kostprijsmethode (hfst. 5) en variabele kostencalculatie (hfst. 6) = wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd. Verschil in toerekenen vaste productiekosten: bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat. Verschil in voorraadwaardering: het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: voorraadmutatie x integrale kostprijs – voorraadmutatie x variabele kostprijs. Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als het verschil tussen het perioderesultaat van de AC methode en het perioderesultaat van de DC methode.


Week 2 Budgettering en verschillenanalyse Overzicht verschilanalyse:

Verschil variabele kosten te splitsen in: - Prijsverschil = ( Standaard Prijs (SP) – Werkelijke Prijs (WP) ) x Werkelijke Hoeveelheid (WH) - Efficiencyverschil = (Standaard Hoeveelheid (SH) – Werkelijke Hoeveelheid (WH) ) x Standaard

Prijs (SP) Verschil constante kosten te splitsen in: - Budgetverschil = Toegestane (gebudgetteerde) vaste kosten – werkelijke vaste kosten - Bezettingsresultaat = (W-N) x (C/N) Ex ante-budget – het budget, dat betrekking heeft op activiteiten die in de komende periode worden verwacht, vóór het begin van een periode opstellen. Ex post-budget – na afloop van een budgetperiode werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten vaststellen. De geanalyseerde winst- en verliesrekening (AC) (overzicht) Omzet (verkoopprijs x afzet) Toegestane kosten (AC kostprijs) – VERKOOPRESULTAAT (transactieresultaat) Verschillenanalyse (fabricageresultaat) + / –

Prijsverschillen Efficiencyverschillen Budgetverschillen Bezettingsverschillen WINST OF VERLIES

winstverschil

kostenverschil

verschil variabele kosten

verschil constante kosten

verkoopverschil

verkoopprijs

verschil

verkoopomvang

verschil

hoeveelheids

verschil

assortiments

verschil


Verschil directe en indirecte kosten: - Directe kosten = toewijsbaar aan product; grondstoffen, inkopen, personeel en machine, etc. - Indirecte kosten = niet toewijsbaar aan product; huur magazijn, andere personeelkosten, etc. Daarvoor bestaan er vier methodes: 1. Opslagmethode 2. Equivalentiemethode 3. Kostenplaatsmethode (week 3) 4. ABC methode (week 4) Opslagmethode - Enkelvoudig (primitief) – alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in

de kostprijs = (indirecte kosten / directe kosten) x 100% - Meervoudig (verfijnd) – alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages

opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100% = (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100%

= (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100% Equivalentiemethode Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding. Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend. Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000 Geproduceerd worden : 50.000 flessen van 0,5 liter 200.000 flessen van 1,0 liter 50.000 flessen van 1,5 liter. Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ? Aantal liters dat wordt geproduceerd : 0,5 liter x 50.000 = 25.000 liter 1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter 1,5 liter x 50.000 = 75.000 liter Totaal 300.000 liter Indirecte kosten per liter € 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50 Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25


Week 3 Kostenplaatsenmethode Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus creëren van “tussenstations”. Nieuwe begrippen : - Kostendragers (= uiteindelijke producten) - Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van een

bepaalde functie. o Hulpkostenplaatsen – afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezig o Zelfstandige kostenplaatsen – afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct

verband met het product o Hoofdkostenplaatsen – in principe rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten

Stappenplan: 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (=

eerstverdeelde kosten) 2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening:

- Directe methode - Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs) - Reciprocal methode (wederzijds)

3. Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats 4. Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers Bijv. 1. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen:

Indirecte kosten huisvesting (hulpkostenplaats): Huur per jaar € 500.000 Energie en water € 100.000 Verzekering en belasting € 50.000

Indirecte kosten directie en personeelsafdeling (zelfstandige kostenplaats): personeelskosten € 250.000 overige kosten € 50.000

Indirecte kosten afd. productie (hoofdkostenplaats): personeelskosten € 500.000 overige kosten € 100.000

Indirecte kosten afd. verkoop (hoofdkostenplaats): personeelskosten € 150.000 overige kosten € 200.000


2. Maken van de keuze van systematiek van doorberekening

- Directe methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2

directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte Berekening:

Hulpkostenplaats Zelfstandige kostenplaats

Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie & administr.

Productie Verkoop

650.000 300.000 600.000,00 350.000,00

2.166,67*200=433.333,33 2.166,67*100=216.666,67

8.571,43*25=214.285,71 8.571,43*10=85.714,29

1.247.619,04 652.380,96

Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

650.000/300 300.000/(25+10) Per m2 = 2.166,67 € Per fte = 8.571,43 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.247.619,04 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 623,80 = kosten per machine uur 623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280 Indirecte verkoopkosten: 25% van 652.380,96 = 163.095,24 Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24 _______________________________________________________________________________

- Step-down methode

huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2


directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte Berekening:

Hulpkostenplaats Zelfstandige kostenplaats

Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats

Huisvestiging Directie & administr. Productie Verkoop

650.000 300.000 600.000 350.000

2.000*25=50.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000

350.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000

1.250.000 650.000

Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000

650.000/325 350.000/(25+10) Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.250.000 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 625 = kosten per machine uur 625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000 Indirecte verkoopkosten: 25% van 650.000 = 162.500 Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500 _______________________________________________________________________________

- Reciprocal (algebraïsche) methode

S1 S2 S3 P Q

60.000 180.000 120.000 100.000 140.000

0,1 S1 0,1 S1 0,2 S1 0,3 S1 0,3 S1

0,2S2 0,1S2 0,2S2 0,3S2 0,2S2

0,2S3 0,2S3 0,0S3 0,3S3 0,3S3

o S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000

o S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000

o S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000

S1 en S2 en S3 invullen in vergelijking van P en Q en je hebt de doorbelastingen.

Opstellen van de vergelijkingen (+ controle) behoort tot tentamenstof, uitrekenen niet!!!

Opdracht:


Week 3 ABC methode ABC methode ZELF AANVULLEN!


Human Resource Management

Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom.

De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden benaderd: Organisatie – heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in

staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld: o Lifelong employment – wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie

zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar. o Up-or-out-systeem – medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op,

totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top.

o In-and-out-systeem – medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden.

o Mixed systeem – varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen. Individu – beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in

overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers. Maatschappij – het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het

stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos. VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B).


Centrale thema H3 = doorstromen Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten: Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal. Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere organisatie ook een

informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit. Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/

leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn: o Inspraak o Iedereen

o Regelmaat o Structuurgericht

Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg: 1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers 2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf 3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.

Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Goed te presteren Te blijven werken voor de organisatie Een van de theorieën die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten: 1. Fysiologische behoeften – eten en drinken 2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid 3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in

gemeenschappen en genegehheid te verwerven. 4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering

van anderen en gevoel van eigenwaarde. 5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat

betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting. Wanneer een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau. Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën: Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid) Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid) Hoe motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest.


Week 2 Beoordelen, belonen en ontwikkelen Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:

Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen: 1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin

leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen

2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren

3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie gespreksmodellen voor:

Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.


Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren. Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen terugkijken.

Soorten beoordelingssystemen Veel voorkomende fouten

Globale beoordelingssystemen Mildheid

Systemen gebaseerd op objectieve gegevens Centrale tendentie

Gedifferentieerde systemen HALO effect

Overige systemen Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden feedback methode.

4. Belonen – apart hoofdstuk…

Korte termijndoelen van PMC: Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen van PMC: Optimaal bedrijfsresultaat Duurzame inzetbaarheid (Employability) Loopbaanontwikkeling


Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement. Competentie – de combinatie van kennis, Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties? vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn.


Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Twee benaderingen: Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte

termijn concurrentievoordeel op te bouwen. Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door

voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden.

M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaats-vindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties). Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheid Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom Verbeteren van prestaties Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie Verbeteren van de loopbaanplanning Effectievere gesprekken met medewerkers Medewerkers voelen zich meer verbonden! Vergroten van de concurrentiekracht De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: 1. Vaststellen kerncompetenties organisatie 2. Bepalen functie- en competentieprofielen 3. Bepalen individuele competenties 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan) 5. Werken met competenties Competentieontwikkeling Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van) medewerkers. Verschillende aspecten: Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) – uitgangspunt voor rest van de aspecten; met een SOP

richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources Performance, Potential, Portfolio).

Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) – ontwikkeling van individuele medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en wat kan ik daaraan doen?

Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan verschillende functies hebben: o Innovatieve functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst. o Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes. o Ondersteunende functie – voor medewerkers met een loopbaanplanning.

Management Development en Loopbaanontwikkeling – loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een


bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development – loopbaanbegeleiding en –planning voor het hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten.

Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen: 1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan? 2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied

diverse taken uit te voeren. 3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. 4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden

beschikbaar te zijn. 5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. 6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te

zoeken in veranderde omstandigheden. Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie naar

een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.

Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement,

competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:


Week 3 Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW) ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken:

Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid: Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:

- Verzuimdrempel omhoog - Hersteldrempel omlaag - Leidinggevende casemanager

Verantwoordelijkheid bij de werkgever! Arbeidsomstandigheden Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid, gezondheid en welzijn. Ziekteverzuim = afwezigheid werknemers om gezondheidsreden. Kort – gemiddeld – lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal verzuim; frequentie. Hoeveel kost het per dag? Denk aan: Loondoorbetaling zonder tegenprestatie Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen) Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten Dus: actief aan preventie en beheersing doen leidinggevende! Signaleren, gesprekken, ingrijpen, etc. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid.

ARBO beleid

goed ondernemerschap (kosten door verzuim zo laag mogelijk houden)

presteren van organisatie

goed werkgeverschap (zorgen voor je werknemers)


Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid).

Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van vrijheid (daarvoor Job-Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.

Stressveroorzakers op het werk: 1. Werk zelf 2. Rol in de organisatie 3. Loopbaanontwikkeling 4. Relaties met leidinggevende en collega’s 5. Structuur en cultuur organisatie + Buiten de organisatie

Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken. Terugkeer (Gedeeltelijke) werkhervatting en re-integratie WIA (Wet Werk en Inkomen naar

Arbeidsvermogen, voorheen WAO) - Valt een medewerker onder na 104 weken

ziekte - Nadruk op wat de medewerker nog wél kan - Doel: medewerker stimuleren zo veel

mogelijk te werken als de ziekte/beperking toelaat: werken naar vermogen


- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende Of: uitstroom? Wet verbetering Poortwachter:

Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/privé. Slaat op: Het nieuwe werken Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en privé; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output. Wat is het nieuwe werken dan wel? Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen: Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en

sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.

Medewerker 2.0 – een werken levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat.

Vier spelregels voor het nieuwe werken: 1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere 2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work 3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and connectivity 4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me


Belangrijkste verwachte effecten van HNW:

Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande verwachtingen. Uit onderzoek blijkt dat er twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken: Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een beter

organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven). Categorie 2 – werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame succesvolle

organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien). HNW leidt tot dilemma’s voor leidinggevenden: Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te

voeren? Hoe komen we tot heldere afspraken over output? Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling? Hoe bewaken we een gezonde privé/werk-balans? Hoe gaan we verantwoord om met ‘de nieuwe vrijheid’? Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling? Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het gebruik

van social media? Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen? Leiderschapsontwikkeling

- Mens staat centraal, niet het proces of de regels - Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder - Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’ - Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer - Leren omgaan met nieuwe vrijheid - Voorbeeldgedrag cruciaal

De gevolgen van HNW voor de medewerkers: Andere competenties:

- ICT-vaardigheden - Solist EN teamplayer - Medewerker is ondernemer in eigen organisatie - Leren om resultaatgericht te werken - Communiceren (ook niet face-to-face) - Concentreren en zelfsturend


Wat betekent HNW voor HRM Werving en selectie

- Sociale netwerken - Nieuwe eisen aan medewerkers - Gericht op generaties / leeftijdsfasen

Arbeidsvoorwaarden

- Keuzevrijheid (ook werken reistijden) - Aandacht in cao’s - Nieuwe beloningsvormen - Flexibele arbeidsrelaties en contracten

Gezondheidsmanagement

- Arbo thuis - Work/life-balans

Functioneren en beoordelen

- Transparantie in (verwachte) performance - Gesprekscyclus informeler en frequenter - Globale rolbeschrijvingen - Functies vervagen en worden breder

Ontwikkelen van talenten

- Gericht op brede inzetbaarheid - Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad - Sterke link naar organisatieverbetering - Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’

Organisatieontwikkeling

- Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing - Van regels naar kaders - Kernwaarden


Week 4 Doorstroom (actualiteiten en trends, naast HNW) Mobiliteit Employability Empowerment Gezondheidsbeleid MVO: People Diversiteit Levensfasebewust (diversiteits)beleid Man/vrouw Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers Vergrijzing, kennismanagement Talentmanagement


Kwaliteit

Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur. Wat is integrale kwaliteitszorg? Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend. Evolutie in het denken over kwaliteit 1. Pre-industrieel (tot 1900) – gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat 2. Industrieel (1880-1940) – mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, begin met

steekproeven 3. Na WII (1945-1960) – grote ontwikkelingen; statistiek: steekproeven; procesbeheersing: meten

en terugkoppelen; regelkring; vooral nog gericht op primaire proces: input, verwerving grondstoffen, ontwerp en ontwikkeling, productie, opslag, transport, output.

- Deming PDCA = Plan (plan opstellen), Do (plan uitvoeren), Check (voortgangscontrole), Act (corrigeren en maatregelen nemen om plan te verbeteren).

- TQM: total quality management = integrale kwaliteitszorg. 4. Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar

organisatiekwaliteit; Drie genoemde prestatiemaatstaven worden gelijktijdig en integraal toegepast: efficiency, kwaliteit en flexibiliteit; Ontstaan van kwaliteitsbeleid d.m.v. kwaliteitshandboek.

Klantdenken in historisch perspectief 1. Tot 1960 – aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van

schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van productieconcept. 2. Jaren 60 – concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer

vraagmarkten; klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten.

3. Jaren 70 – pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe; steeds meer consumentenbescherming; ontstaan van logistieke concepten.

4. Jaren 80 - heden – klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders benaderd; de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen.


Het begrip kwaliteit Omdat het begrip kwaliteit vrij onduidelijk is, zijn er een vijf invalshoeken ontwikkeld om het begrip toch te verduidelijken: 1. Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld;

gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip.

2. Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten

3. Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening,smaak of eisen.

4. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval.

5. Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer.

Fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties 1. Bewustwordingsfase – organisatiegerichtheid: er wordt goedkoop en in grote hoeveelheden

geproduceerd; er is sprake van een lijnorganisatie met stafdiensten, standaardcondities en kwaliteitsnormen.

2. Interne fase – kenmerkt zich door een sterke aandacht voor de organisatie van processen, met tegelijkertijd een sterke marktbenadering door marktonderzoek. Deelprocessen moeten op elkaar worden afgestemd door middel van procesbeheersing.

3. Integratie fase – de afnemers worden steeds kritischer; er is sprake van een sterke klantgerichtheid en organisatiegerichtheid (zie afbeelding); het gaat om de hele organisatie en alle medewerkers doen mee.


Aspecten van integrale kwaliteitszorg Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: 1. Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te

ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur.

2. Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid.

3. Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek.

4. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet

investeren. 5. Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden

verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld.

Toepassen van een kwaliteitssysteem 1. Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan 2. Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan 3. Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan 4. Aanbieden ter afname van goede producten/diensten


Week 2 Kwaliteitskenmerken, –modellen en –denkers De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen organisatie Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over informatie = stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF) – voorwaarden, die van doorslaggevende betekenis zijn voor het

realiseren van doelstellingen van een organisatie (zowel strategisch als functioneel). KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Kritische prestatiefactoren (KPI) – afgeleid van KSF; grootheden, om sturing in een proces te maken; variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product.

Deming cirkel – Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit!

ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. Let op verschil tussen ISO-normen en absolute normen:

ISO-normen Absolute normen

Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek.

Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt.

Voorbeelden van ISO-normen zijn: - ISO 9001:2008: generieke standaard - ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement - ISO 19011: uitvoeren van audits - ISO 14000: milieuzorgsystemen


INK-model – Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; tien aandachtsgebieden:

Om te bepalen hoe een organisatie ervoor staat en hoe groot het gat is met de gewenste situatie, onderscheidt het INK-model vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Productgeoriënteerd – output staat centraal 2. Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal 3. Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal 4. Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten 5. Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij EFQM-model – European Foundation For Quality Management; het INK-model is eigenlijk de Nederlandse vertaling van het EFQM-model. MET BEHULP VAN VRAGENLIJSTEN!!

Balanced scorecard – gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben. Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen: - Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties - Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT! - Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren, innovatieprocessen,

effectiviteit en efficiency. - Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden


Denkers over kwaliteitsmanagement Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel, regelkring,

veertien verbeterpunten en human resource management.

Juran – specialist in uitvoeringsmodellen; maakt onderscheid tussen drie hoofdgroepen van kwaliteitskosten: preventiekosten, beoordelingskosten en faalkosten.

Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken: - Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen - Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind - Stellen van streefdoelen - Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten - Zichtbaar maken van bereikte resultaten - Geven van erkenning en waardering - Consolideren van bereikte verbeteringen Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten?

Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum: - kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken - regelkringen, interne klant belangrijk - doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen - afrekenen op kosten en prestaties

Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder

ophouden en iedereen erbij betrokken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: - Deming cirkel: regelkring - Voortdurend meten van

deelprocessen en terugkoppelen - Werken met kwaliteitskringen -

kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen.


Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” : - Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel - Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar

beconcurrerende bedrijven van levensbelang - Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van

variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden - Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een

eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling - Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de

ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product - Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare

variaties: robuustheid - Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen

een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden

toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling: - Overproductie - Te hoge voorraden - Fouten - Wachten

- Onbenutte capaciteit - Transport en material handling - Verplaatsen van iets

Daarom, twee verbetertechnieken: 1. 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren),

shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten.

2. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time worden gemaakt.

Six Sigma – raamwerk om

kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).

Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voordurend verbeteren van verschillen.


Week 3 Technieken om processen te beheersen en certificatie Keuren of inspecteren van eindproducten. Uitgangspunten vroeger: Scheiding tussen denken en doen Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn (aparte functie) Bij massafabricage: uitsorteren van missers Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Nadelen: - Controle is niet 100% betrouwbaar - Is een afgekeurd product ook “afval”? - Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen Tegenwoordig: van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level). Ofwel: van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces). Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs.

Inspectie: controle achteraf Inspectie: Controle tijdens proces

Controle achteraf = feedback Controle vooraf = feedforward = preventie Controle tijdens het proces = steekproefsgewijs

Steekproeven moeten voldoen aan: • Representativiteit: het geheel moet zo goed mogelijk in de steekproef vertegenwoordigd

worden, ook de gemeten fouten. • Betrouwbaarheid en nauwkeurigheid: schatting tussen twee grenzen. • Nauwkeurigheid AQL: (Acceptable Quality Level) – er mogen fouten in de partij voorkomen. We doen steekproeven, omdat onderzoeken anders te duur worden.

Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld: 1. Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie,

management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Voorbeeld:


Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het oorzaak-relatiediagram:

2. Lijndiagram – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. één

verschijnsel, enkelvoudig diagram:

3. Controlekaart – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart


4. Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en frequentiepolygoon:

5. Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een

relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien.

6. Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces.


7. Spreidingsdiagram - correlatie tussen twee verschijnselen. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg.

Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd. Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering: 1. Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform 2. Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland,

LRQA, BVQI, KWH) 3. Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controleren vertrouwen

sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument

Drie certificering programma’s: 1. first party certificatie – leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens

eigen maatstaf. 2. second party certificatie – producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door

afnemer.


3. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier.

Soorten certificatie: producten dienstencertificatie – initiële keuring, typekeuring, voortbrengings-proces, bv CE-

merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd kwaliteitssysteemcertificatie – inhoud en effect van regels en procedures (ISO) Certificatie en aansprakelijkheid: Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst. Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt; Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter. Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een normvervatte eisen voldoet. Interne audit Externe audit


Week 4 Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening Klassieke organisatiestructuur 1. Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise

(zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber)

2. Macht bovenin, kennis bovenin 3. Vooral technici en economen 4. Stafdiensten voor het denkwerk 5. Geen klantgerichtheid, HRM 6. Vaak bij massafabricage, productieproces

7. Aanbrengen eenduidigheid in - Beslissingen en

verantwoordelijkheden - Eenheid van leiding - Optimale span of control - Scheiding lijn- en staf - Specialisatie (Fayol)

8. Gezag en gehoorzaamheid (Weber) * Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76

Markt- en klantgerichte organisatie-structuur 1. Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties 2. Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken 3. Doelmatigheid voorop 4. Kwaliteit ingebed in organisatorische context 5. Alles hangt met elkaar samen, integraal. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174

Kwaliteit van dienstverlening Kenmerken van een dienst: Niet tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijk Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar


Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?) Gap Gap Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart. Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie) Verbetermodellen in de dienstverlening 1. Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door de consument

verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan. - Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant - Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de

te leveren dienst - Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst - Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst - Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de

resultante van 1 t/m 4

2. Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven naar een hogere

kwaliteit van een dienst: - Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals

het moet? - Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich

gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen?


Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas: Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het

dienstbetoon. Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een

tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed

gescoord.

3. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende

organisaties omvat twee stappen: Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie: - Service quality control – procedurele dimensie - Behavior quality control – menselijke dimensie


Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen:


Logistiek

Week 1 Het KOOP Logistieke grondvorm – KOOP-concept

KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:


Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico. Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:


Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek) Logistiek raamwerk bij productielogistiek:

1. Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem productielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie) 1. Grondvorm productielogistiek hoe richt je de productievloer in? Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) - Productie volgens een vaste werkwijze


Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order

2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2) Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het materiaal staan

centraal Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines staat centraal;

De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat.

3. Informatiesysteem productielogistiek Productterminologie Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Producten worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form, Fit en Function (FFF) vast.


Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van product d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct. Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig vastlegt. Productstructuren Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst. Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de opbouw van het product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier stappen:

MRP I systeem

Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I systeem).

MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken. MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes: ▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in

buckets ▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de

behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).


Werking MRP I: Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan deze beslissingen kan nemen. MRP II systeem

Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht. Door middel van het MRP-II systeem wordt er naast de geplande voorraad ook een schema opgesteld met de geplande capaciteit. Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie volgende afbeelding ERP systeem

Enterprise Resources Planning (ERP) = naast materiaal en capaciteit worden ook financiële resources in de afweging genomen. Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het ERP systeem is wel een logische uitbreiding op MRP-systemen. Het is een standaard informatiesysteem die verantwoordelijk is voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie. ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv: - productie - financiële activiteiten - voorraad/inkoopactiviteiten - HRM

- verkoop/marketing - distributie - verslagleggingsactiviteiten

Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie. 4. Personele organisatie productielogistiek Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit? Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie.


Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen) Toyota Production System (TPS) Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken: Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de

productievloer (het verlenen van autonomie).

JIT-concept – Just In Time concept = het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd.

Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart.

Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij

volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en

transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem.

Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP

Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai): (= boek)

Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom verspillingen, zoals: – overproductie; seriegrootte mag 1 zijn – nodeloos wachten – nodeloos transport tussen bewerkingen – processen die niet optimaal functioneren – excessieve voorraden; moeten echt

minimale voorraden zijn! – overbodige bewegingen medewerkers – defecte producten


Verbetermethodieken Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act):

regelkring Voortdurend meten van deelprocessen

en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine

groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen

Standpunten Imai-filosofie: 1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties 2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond. 3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats 4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele

beslissingen worden genomen. Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd: Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7) Muri – optimale inspanning Mura – beperken afwijkingen Naast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375). 5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen: Seiri – selecteren en scheiden Seiton – schikken en sorteren Seiso – schoonmaken en schrobben Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken Lean – kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met Imai = gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook wel Value Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie van een nieuw product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door het two-bin systeem.


Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt. Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren). Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste financiële resultaten. Theory Of Constraints (TOC): – Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit – In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste

bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd)

– Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar verbonden thema’s: 1. Analyseren – wat te veranderen?

Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen) 2. Creëren – naar wat te veranderen?

Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek: De 5 stappen tot continue verbetering drum-buffer-rope scheduling Buffermanagement VAT analyse

3. Implementeren – hoe de verandering te implementeren? Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput) D.m.v. logisch denken

Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.

Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte TOC te komen:


Samenvattend overzicht verbetermethodieken:


Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek) Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:

1. Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting) 2. Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing) 3. Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening) 4. Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in de organisatie) In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal. Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde doelstellingen als bij productielogistiek: Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van

capaciteit Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:


Distribution requirements planning (DRP-I) DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van het MRP-systeem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over voorraadaanvulsystemen. Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:

Functies van een distributiecentrum zijn: Opslaan van goederen (voorraadfunctie) Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)

Waardedichtheid Verpakkingsdichtheid Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter

© Wolters-Noordhoff


Week 3 Supply Chain Management Tot nu toe: telkens inzicht in één schakel in distributieketen (consument (KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist. Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain Management (SCM):

Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.

Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken: – Hyperconcurrentie – Groot aantal nieuwe producten – Consumentengedrag (zie schema hieronder!)


Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH

Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL

Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):

1. Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke

goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik van rolcontainers).

2. Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.


3. Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer.

4. Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van logistieke-planningtaken.


Recht

Week 1 Onrechtmatige daad (GEEL) Schema rechtsfeiten:

Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt. rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd rechtsgevolg. Art. 6:162 BW Bij een onrechtmatige daad gaat het er dus om dat het niet de bedoeling was om een verbintenis in het leven te roepen. Deze ontstaat alleen maar door menselijk handelen met een bepaald rechtsgevolg. Echter, er is pas sprake van een onrechtmatige daad als er aan de volgende vijf vereisten is voldaan: 1. Onrechtmatige daad (lid 2) – een OD ontstaat wanneer een van de volgende zaken voorkomt:

a. Inbreuk op een recht van een ander b. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht c. Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid gaat over

gevaarzetting; jurisprudentie Kelderluikcriteria: ▪ Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent ▪ Kans op een ongeval ▪ Ernst van de mogelijke gevolgen ▪ Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen

De onrechtmatige daad wordt echter gerechtvaardigd wanneer er sprake is van: a. Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr b. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr c. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr d. Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr


2. Toerekening (lid 3) – een OD kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt. Kort gezegd is er bij toerekening dus sprake van of schade(aansprakelijkheid) of risico(aansprakelijkheid). Risicoaansprakelijk kan voorkomen in twee gevallen: als er sprake is van een geestelijke of lichamelijke tekortkoming; als iemand deel uitmaakt van een bepaalde groep. Kwalitatieve risicoaansprakelijkheid = als personen risicoaansprakelijk zijn in een bepaalde kwaliteit, namelijk als: ouder of voogd, werkgever of opdrachtgever, vertegenwoordiger, etc.

3. Schade (lid 1) – als er sprake van schade is, moet dat bewezen worden. Schade wordt in een ander artikel behandeld, namelijk art. 6:95 e.v. BW. Er zijn twee soorten schade: vermogensschade en ander nadeel (o.a. immateriële schade, rechterlijk verbod of bevel en rectificatie).

4. Causaal verband ( lid 1) – slechts die schade hoeft vergoed te worden die het gevolg is van de onrechtmatige daad; wordt in het artikel aangegeven als “dientengevolge”. Het causaal verband wordt verder uitgewerkt in art. 6:98 BW).

5. Relativiteitseis (art. 6:163 BW) – het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm wordt beschermd; had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen?

Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd worden dat er op grond daarvan aansprakelijkheid voor de dader ontstaat. Aansprakelijk voor onrechtmatige daden zijn: ▪ Natuurlijke personen ▪ Rechtspersonen ▪ Meerdere daders (alle daders hoofdelijk aansprakelijk) Art. 6:170 BW Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits: ▪ In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1)

– Fout van een ondergeschikte – Kans op fout vergroot door opgedragen taak – Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad

▪ In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2) – Fout van een ondergeschikte – Ter vervulling van de aan hem opgedragen taak

= schade GEMAAKT door werknemer Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden hoofdelijk aansprakelijk. (op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer).


Week 2 Onrechtmatige daad (ROZE) Verbintenissen

Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon (schuldeiser of crediteur) het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen. Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van een verbintenis zijn: Onrechtmatige daad (art. 6:162 BW) – verbintenis tot betalen van schadevergoeding. Rechtmatige daden (art. 6:198, 6:203, 6:212 BW) – zaakwaarneming (pakketje aannemen) en

doorgeven aan gerechtigde eigenaar. Overeenkomst (art. 6:213 BW) – Een overeenkomst is een meerzijdige rechtshandeling waarbij

een of meerdere partijen jegens een of meer andere een verbintenis aangaan. De inhoud van een verbintenis, dus datgene waar het om gaat, wordt prestatie genoemd. Pluraliteit van schuldenaren = als er bij één en dezelfde verbintenis één schuldeiser staat tegenover meerdere schuldenaren. Hoofdregel in zo’n geval: elk van de schuldenaren is hoofdelijk aansprakelijk voor een gelijk deel. Dat wil dus zeggen dat iedere schuldenaar op het complete bedrag aangesproken mag worden. Echter, na betaling kan de ene schuldenaar de schuld wel terugvragen aan medeschuldenaren = regresrecht. Hoofdelijkheid ontstaat uit: 1. De wet – voorbeelden: gecompliceerd ongeval, beherende vennoten of echtgenoten. 2. Een overeenkomst – als voorwaarde in een overeenkomst afgesproken. 3. Als de prestatie ondeelbaar is – meerdere mensen zijn bij overeenkomst of proces betrokken. Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten overeenkomsten: Wederkerige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; tussen partijen vloeien

verplichtingen ofwel verbintenissen over en weer. Eenzijdige overeenkomst – verbintenisscheppende overeenkomst; slechts één verbintenis roept

één verplichting in het leven. Bijzondere verbintenissen: Voorwaardelijke verbintenissen – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het voldoen

aan een bepaalde voorwaarden. Een voorwaarde is een toekomstige gebeurtenis die niet alleen voor partijen, maar objectief gezien voor iedereen onzeker is. Onderscheid in: – Verbintenis onder opschortende voorwaarde – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van

voorwaarde. – Verbintenis onder ontbindende voorwaarde – verbintenis verloopt na plaatsvinden van

voorwaarden. Verbintenissen onder tijdsbepaling – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het

aanbreken van een bepaald tijdstip. Onderscheid in: – Verbintenis onder opschortende tijdsbepaling – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van

voorwaarde. – Verbintenis onder ontbindende tijdsbepaling – verbintenis verloopt na plaatsvinden van

voorwaarden. Natuurlijke verbintenis – een crediteur van een verbintenis kan de schuldenaar niet (meer) in

rechte aanspreken, want deze heeft al vrijwillig betaald. Daarentegen kan de schuldenaar het betaalde bedrag niet meer terugvorderen! De natuurlijke verbintenis kan ontstaan uit: – De wet – door middel van verjaring of vastleggen van akkoorden.


– Een rechtshandeling – door overeenkomst. – Een dringende verplichting van moraal en fatsoen – zie arrest De Goudse Bouwmeester.

Een natuurlijke verbintenis kan worden omgezet in een gewone verbintenis en dus afdwingbaar worden, als de schuldenaar en schuldeiser daarover een overeenkomst sluiten. Vorderingsrechten zijn overdraagbaar, men spreekt in dat geval van contractoverneming. Wijzen van overgang: Rechtsopvolging onder algemene titel – rechtsopvolger volgt in een geheel vermogen of een

evenredig deel daarvan op en zowel de rechten als de plichten gaan op hem over (bv. erfopvolging , fusie of splitsing).

Rechtsopvolging onder bijzondere titel – alleen de rechten gaan over (bv. overdracht). Subrogatie – overgang van vordering op een derde die de schuld van de schuldenaar voldoet (bv.

borgtocht). Teniet gaan van verbintenissen kan op verschillende manieren: Nakoming Verrekening Vervulling van ontbindende voorwaarde Afstand

Nietigheid, vernietiging, ontbinding of rechterlijke wijziging van overeenkomst waaruit verbintenis is ontstaan

Vermenging Onrechtmatige daad; kwalitatieve aansprakelijkheid Onrechtmatige daad is in week 1 behandeld, maar naast aansprakelijkheid voor personen, bestaat er ook aansprakelijkheid voor zaken. Het gaat daarbij om kwalitatieve aansprakelijkheid: Gebrekkige zaken – moeten worden onderscheiden van gebrekkige producten:

Gebrekkige zaken Gebrekkige producten

Bezitter is aansprakelijk Producent is aansprakelijk

Viertal vereisten voor gebrekkige zaken: – Roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan eisen die men er in de gegeven

omstandigheden aan mag stellen; – Als gevolg daarvan leveren ze bijzonder gevaar op voor personen of zaken; – In kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat de zaak een

bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te stellen eisen; – Het bijzonder gevaar bedreigt personen of zaken.

Opstallen – gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. Drietal vereisten voor opstallen: – Opstallen voldoet niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; – Als gevolg daarvan leveren ze gevaar op voor personen of zaken; – Het gevaar bedreigt personen of zaken.

Dieren – de bezitter van een dier is aansprakelijk; de schade moet aangericht zijn door het dier, behalve als het dier wordt ‘bestuurd’, dus als instrument wordt gebruikt, dan berust de aansprakelijkheid namelijk op de dader.

Kwalitatieve aansprakelijkheid gaat voornamelijk over risicoaansprakelijkheid. De verantwoordelijke voor de aansprakelijkheid is vaak de bezitter (veelal de eigenaar) van voorgaande zaken. Echter, daar zijn een aantal uitzonderingen op van toepassing: Bij bedrijfsmatig gebruik is degene die het bedrijf uitoefent aansprakelijk. Bij een verkregen zaak onder eigendomsvoorbehoud, rust de zaak op de verkrijger; deze is dan

geen bezitter, maar een houder. Ouders en voogden van kinderen beneden de leeftijd van 14 jaar.


Productaansprakelijkheid Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt. Vereisten: 1. Schade 2. Gebrek 3. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. De producent is dus aansprakelijk voor het in het verkeer brengen van een gebrekkig product. Als producent van een product wordt aangemerkt: De fabrikant en de importeur van een eindproduct Producent van onderdelen en grondstoffen Een ieder die zich als producent presenteert door zijn naam, merk of ander

onderscheidingsteken op het product aanbrengt. Wanneer meerdere producenten aansprakelijk kunnen worden gesteld voor dezelfde schade, is elk van de producenten hoofdelijk aansprakelijk. Medeschuld of eigen schuld van de benadeelde kunnen leiden tot vermindering of opheffing van de aansprakelijkheid van de producent. Onder het begrip product wordt elk roerend goed verstaan dat industrieel is vervaardigd (met een aantal uitzonderingen dan), ook indien het een bestanddeel vormt van een ander roerend of onroerend goed. een product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten. Vereisten: Presentatie van product Redelijkerwijs te verwachten gebruik ervan Tijdstip waarop product in verkeer is gebracht De producent is aansprakelijk voor schade bij: Letselschade – dood of lichamelijk letsel. Zaakschade – beschadiging of verlies van een andere zaak dan het geleverde product. Het is de producent niet toegestaan door middel van algemene voorwaarden of op enige andere wijze zijn aansprakelijkheid te beperken of uit te sluiten; producenten onderling kunnen echter wel afspraken maken ten aanzien van de mate van hun aansprakelijkheid. Bijvoorbeeld in de algemene voorwaarden een exoneratieclausule (beding waar de aansprakelijkheid wordt uitgesloten of beperkt) toevoegen. Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW) Product (art. 6:187 lid 1 BW) Gebrek (art. 6:186 BW) Schade (art. 6:190 BW) Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW) Werkgeversaansprakelijkheid (Zie week 1 m.b.t. risicoaansprakelijkheid t.o.v. werknemer) Daarnaast volgens art. 7:658 BW: - Lid 1: De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee

hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt.

- Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde


verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer.

- Lid 3: Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadele van de werknemer worden afgeweken.

- Lid 4: Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid

Jurisprudentie m.b.t. art. 7:658 BW: Psychiatrisch ziekenhuis Dienstongeval militair Dakbedekkers-arrest

Verankerde ladder Hydraulische ketel

Vereisten voor werkgeversaansprakelijkheid: 1. Zorgverplichting van de werkgever – schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of

onvoldoende in acht genomen. 2. Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. 3. Opzet of bewuste roekeloosheid – is er sprake van schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risico-

aansprakelijkheid) met omkering van de bewijslast? Waarbij de werknemer bewijst: schade causaal verband

tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen) tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen)

Bedrijfsongeval En de werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat: zorgverplichting is nagekomen er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer = schade GELEDEN door werknemer ARBO wetgeving Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet).


Week 3 Arbeidsrecht (ROOD) Beroepsbevolking Zelfstandigen

- Aanneming van werk (art. 7:750 e.v. BW) – aannemer verbindt zich voor aanbesteder tegen een bepaalde prijs om een bepaald concreet werk tot stand te brengen; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Geen arbeidsovereenkomst 2. Tot stand brengen werk van stoffelijke aard 3. Betalen bepaalde prijs

- Opdracht (art. 7:400 e.v. BW) – opdrachtnemer verbindt zich tot verrichten van diensten voor opdrachtgever; geen sprake van arbeidsrelatie. 1. Verrichten werkzaamheden 2. Geen arbeidsovereenkomst 3. Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard

Onzelfstandigen (arbeidsovereenkomst) – betreft bijna alle gevallen, die niet onder vorige manieren vallen.

Werklozen De werknemer is in verschillende opzichten afhankelijk van de werkgever; in beginsel is hij verplicht instructies van werkgever op te volgen, daarnaast is de uitgekeerde loon bijna altijd de enige financiële bron voor de werknemer om in zijn levensonderhoud te voorzien. Arbeidsovereenkomst: overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende zekere tijd arbeid te verrichten. Er is pas echt sprake van een arbeidsovereenkomst bij: 1. Gedurende zekere tijd zelf verrichten van arbeid 2. Aanwezigheid van gezagsverhouding en ondergeschiktheid 3. Betalen van loon 4. ‘Extra’ criteria uit jurisprudentie:

a. continuïteit b. bedoeling van de contracterenden

c. eindverantwoordelijkheid d. regelmatige loonbetaling

Dwingend: afwijking niet mogelijk (of niet ten nadele van de werknemer) Driekwart-dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO Semi-dwingend: afwijking mogelijk ten nadele voor werknemer is schriftelijke overeenkomst Aanvullend: afwijking is mogelijk Verplichtingen van werkgever Het betalen van loon (art. 7:616 BW)

Afhankelijk van wat is afgesproken op basis van CAO en minimumloon / minimum vakantietoeslag. Loon kan op verschillende manieren worden uitgekeerd (geld, auto, woning)

Het op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW) Aangeven welke werkzaamheden de werknemer heeft verricht en hoe lang de dienstbetrekking heeft geduurd.

Zich gedragen zoals een goede werkgever betaamt (art. 7:611 BW) Het geven van vakantie (art. 7:634 BW) Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW)

Zie werkgeversaansprakelijkheid week 2. Verstrekken van gegevens (art. 7:655 BW)


Verplichtingen van werknemer Arbeid persoonlijk verrichten (art. 7:659 BW) Redelijke instructies van werkgever opvolgen (art. 7:660 BW) In het algemeen als goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW) geheimhoudingsplicht Andere (bijzondere) arbeidsverhoudingen: Ambtenarenverhouding – vallen onder ambtenarenrecht. Uitzendovereenkomst – in- en uitlenen; de opdrachtgever houdt de leiding en toezicht, en niet

de formele werkgever. Verhoudingen:

Uitzendkracht Uitzendbureau (uitlener) Arbeidsovereenkomst

Opdrachtgever (inlener) Uitzendkracht Geen overeenkomst; puur feitelijk

Uitzendbureau (uitlener) Opdrachtgever (inlener) Opdracht

Rechtsvermoedens m.b.t. arbeid: art. 7:610 BW Minimale garantie: art. 7:628a BW


Week 4 Omgevingsrecht (GROEN) Omgevingsrecht gaat over bescherming fysieke leefomgeving. Het belang voor het bedrijfsleven: gebonden aan regels, maar ook beschermd door regels Belangrijkste aspecten omgevingsrecht sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wet algemene

bepalingen omgevingsrecht (WABO), Uitwerking in Besluit omgevingsrecht (BOR) en Ministeriële regeling omgevingsrecht (MOR)

Geen milieuvergunning, bouwvergunning etc, maar één omgevingsvergunning voor alle deelactiviteiten

WABO betreft bestuursrecht: Bestuursrecht Vergunningstelsel (en handhaving) Aanvraag indienen bij bevoegd gezag Procedure afhankelijk van aanvraag

Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep Derde-belanghebbenden

Vergunningplichtige activiteiten: Bijvoorbeeld omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten; een project wat bestaat uit een of meer activiteiten. - Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunningplichtige activiteiten

Artikel 2.1 Wabo regels vanuit centrale overheid, artikel 2.2 regels vanuit gemeente en provincie Vergunning voor activiteit ‘Milieu’ Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting, indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft. Categorieën van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht Toetsingskader voor activiteit ‘Milieu’ – toetsingskader in artikel 2.14 WABO: Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te

voorkomen. Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot) Vergunning voor activiteit ‘Bouwen’ Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen. ‘Kleine’ bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in BOR. Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a WABO Toetsingskader voor activiteit ‘Bouwen’ – toetsingskader in artikel 2.10 lid 1 WABO: Strijd met bouwbesluit – technische toets bouwplan op gebied:

- Veiligheid - Gezondheid - Bruikbaarheid - Energiezuinigheid


Strijd met bouwverordening - bijv parkeergelegenheid

Strijd met bestemmingsplan - Bestemmingsplan bevat ‘goede ruimtelijke ordening’ - is het bouwplan op locatie toegestaan? - Ontheffingsmogelijkheden

Redelijke eisen van welstand - Betreft uiterlijk bouwplan - Welstandscommissie adviseert

Bedrijfseconomie - Weebly

Documents

Transcript of Bedrijfseconomie - Weebly