PowerPoint-presentatie

Business Development en InnovatieDag 3: Bedrijfscultuur en verandermanagement (college 5 en 6)

Marijn Mulders

1

Organisatiecultuur

Gedrag van medewerkers in een organisatie dat voorkomt uit veronderstellingen, waarden en normen. Uit zich in rituelen, helden, symbolen, historie enzovoortsMachtTaakPersoonRol

Cultuurtypen Handy

Begin met de vraag Wat is cultuur. Discussie.Bespreek het gedrag van medewerkers en vraag naar enkele voorbeelden in de groep. Kijk dan naar een indeling volgens Handy. Er zijn er natuurlijk veel meer.Filmpje over CHANGE als Wisselgeld.2

Organisatiestructuur

Organisatiestructuur en Organisatiecultuur

OrganischNetwerk

Organisatienetwerk

Netwerkorganisatie

MonolitischeorganisatieType

Totdiscrete transactiesVanOnverbrekelijkeverhoudingenTot autonomieVan cohesieNaarSemi-stabielerelatiesAardVan derelatiesMate vanbinding

Knikkerzak

Wat hebben organisatiestructuur en cultuur gemeen? Open discussie.Laat vervolgend de verschillende typen organisatiestructuren zien en vraag wie zich waarin herkent.Bespreek vervolgens de aard van de relaties en de mate van binding.Wat heeft dat te maken met organisatiecultuur? Je moet met je gedrag passen bij de betreffende organisatie.Geef een voorbeeld van een dominant figuur bij een bibliotheek of een creatieveling/kunstenaar bij een bank.Filmpje ben Tiggelaar: Bij veranderen moeten mensen anders gaan denken en anders gaan doen.De waarden van het leven waar mensen in geloven zijn net zo maar te veranderen door een manager.Heisessie met resultaat op papier starten geen verandering. Hoe wel?ANDERS DENKENKijk hoe je de dingen die je in het bedrijf doet op de waarden van de medewerkers kunt laten aansluiten. Waargenomen eigen competentie. Kan ik wel wat ik nu moet doen? Geloven ze er niet in dan gaan ze ook niet het juiste gedrag vertonen. Misschien een poging wanneer de manager in de buurt is om hem een plezier te doen.Mensen imiteren gedrag van anderen. Start niemand met een beweging dan gebeurt er niets. Mensen zijn sociale wezens en zoeken bewijs om in beweging te komen.

ANDERS DOENAbstracte doelen zoals klantgerichtheid moeten vertaald worden naar concrete handeling voor mensen die ze vandaag kunnen doen. Concrete actie doelen als input.Toepassen van actie en interventietechnieken. Een belangrijke is de verandering van de sociale en/of fysieke omgeving. Cognitieve benvloeding werkt hier minder goed.Evalueren en leren. Voortdurend en onderweg, continue leren en aanpassen. DE SNELLERE OMWEG. Door het leren van fouten en aanpassen komen we via een omweg toch sneller bij de doelen die we willen bereiken. Niet alleen dus hameren op het belang van de prestatie.

3

Boven Water Kennis, structuur, regels, beleid, doelen, vaardighedenProducten, financieel, technologieOnder Water Coalities, psychologische behoeften, informeel, gevoeligheden, waarden en normen, perceptiesDrijfveren, eigenschappen, risiconemend gedragDe Organisatie Ijsberg

Wie kent de theorie van de IJSBERG?Eerste deel wat zit boven water en wat zie je?Tweede deel Wat zit onder water dat je niet ziet?Voorbeeld na de val van de muur in 1989 de Balkan oorloog in Bosni waar de buurman, na 22 jaar tevreden naast elkaar gewoond te hebben plotsklaps de ander doodschiet.4

Waarom veranderen lastig is!Onduidelijke visieStarre structuurMacht en politiekOnzekerheidCultuur

SuccesvoorwaardenHeldere koersGedeelde probleemervaringInspirerend leiderschapHeldere doelenBewust keuzes makenInventariseren van barriresActieve betrokkenheidStapsgewijze aanpak

BarrieresSchrijf voor jezelf minimaal 5 barrieres en 5 succesvoorwaarden voor veranderen op.

5

Het Virus in de Organisatie- verandering

Waarom we niet willen veranderen!Neem een onderwerp uit je eigen organisatie die met verandering te maken heeft en benoem een aantal factoren die deze verandering benvloeden.

Schrijf voor je eigen onderneming op welke factoren moeten veranderen om het verandertraject te benvloeden, versnellen, op gang te krijgen enzovoorts6

Weerstand

Gemene problemenGroepenPijnlijke emotiesOorzaken

De 10 kenmerkenComplexiteitInhoudelijkSociaalAanpakDilemmaInclusieExterne versus eigen behoefteAutoriteitOrde versus anarchieIntimiteitSymbiose versus zelfvoorzienendSeparatieRestrospectie versus prospectie

BronnenIntentieIncompetentieOntrouwOngevoeligheidInbreukInstitutionele krachtenOnoverkomelijk

GEMENE PROBLEMENVoor een gemeen probleem is geen eenduidige definitie te geven; Gemene problemen hebben geen stopping rule: je kunt ze wel aanpakken, maar nooit elimineren; De oplossingen voor gemene problemen zijn niet waar of onwaar, maar goed of slecht. Ze zijn waardegebonden; Er is geen test beschikbaar die uitsluit of een aanpak voor een gemeen probleem goed of slecht is; Elke oplossing is een one-shot operation omdat je geen gelegenheid hebt te leren zonder te interveniren. Elke poging telt; Gemene problemen hebben geen begrensde of benoembare set van mogelijke oplossingen waaruit je kan kiezen, noch bestaan er toegestane acties die je altijd in je plan kan opnemen; Elk gemeen probleem is uniek; Elk gemeen probleem is ook weer het symptoom van andere problemen; Gemene problemen kunnen op verschillende manieren verklaard worden. de verklaringskeuze bepaalt vervolgens het soort oplossingen die men voorstaat; Degene die het probleem oplost, heeft niet het recht of de ruimte om het bij het foute eind te hebben.

COMPLEXITEITInhoudelijk, vicieuze cirkel: symptomen zijn oorzaken. Problemen zijn onbegrijpelijk waardoor er niet mee aan de slag gegaan wordt en het onbegrijpelijk blijft. De aanpak is variabel en niemand weet welke aanpak de beste is. Ze zijn wel hanteerbaar maar niet oplosbaar. BV: de cultuur in onderwijsland dat iedereen het met je eens is en er niet gebeurt.Sociaal, veel betrokkenen die allemaal iets anders willen en er dus anders over denken. Dit is vaak op basis van hun referentiekader. Groepen, Symbiose : langere samenleving tussen individuen. Retrospectie vs. Prospectie : terugblik versus vooruitblik.PIJNLIJKE EMOTIES, op zich zijn ze overkomelijk. Ze worden VERGIF door gebrek aan respect vanuit de boodschapper naar de ontvanger.

Fimpje van Hobewoners bij de uitvinding van het wiel.7

Om een bedrijfsactiviteit te Innoveren wordt er gevraagd naar andere mensen, skills, processen en budgetten dan voor het exploiteren van de huidige business en/of het optimaliseren van bestaande bedrijfsactiviteiten.

8

Nieuwe omzetInnovatie Waardecreatie Lerende organisatie

9

10

11

12

GeeldrukdenkenBlauwdrukdenkenWitdrukdenkenRooddrukdenkenGroendrukdenkenSTRUCTUURAfspraak is afspraakSMART BSC PIsDruk brengt mensen in bewegingDeclarabele dagentargetsPOLITIEKdenken in machtdraagvlakopties openhoudennetwerkenalles op papierFILOSOFISCHeigenwijszelf kiezenpanta rheichaostheorieeigen verantwoordelijkheidintutieLERENlerenverbindenprocesdenkenmensen op een ander been zettenSOCIAALHRM denkenfamily feelingsamenwerkencommunicerenimmaterieel ruilenLEREN VERANDEREN

Discussie over veranderen en hoe dat te doen voordat de eerste kleur opkomt13

Opdracht

Kleurentest

Werk de vragenlijst uit en bepaal welke kleur dominant aanwezig is ion je organisatie

14

Sturing

BeheerscyclusVerandercyclusLeercyclusuitvoerenmetenvergelijkenbijstureninterventiesdiagnoseveranderstrategieInterventieplanhandelenwaarnemenBetekenis gevencommitterenRationele, machtsgerichte,Programmatische strateginProcesbegeleidende, dynamiserendestrategin

Koppel de wijze van besturen aan de kleur van de organisatie. Nog verder uit te werken.

15

Draagvlak

CommunicatieOVERde veranderingBinnen de verandering:Initirende gesprekkenBegripsvormende gesprekkenPrestatiegerichte gesprekkenAfrondende gesprekkenSmalle communicatieBrede communicatieCommunicatieBINNENde verandering

16

DraagvlakGecontroleerdeenrichtingsverkeerBenvloedingTweerichtingsverkeerBekendmaking

Informeren

Overreden

Dialogiseren

Formeren

17

Wie?Wat?Waar?

Opdracht

Veranderaanpak

Aanloop

DiagnoseDiagnosemodellen

Planning en communicatie

Kern van het vraagstukIntutie of diagrammen?

VeranderstrategieAfbakeningKleurenstrategieInterventieplanInterventies

Schrijf je veranderaanpak

Werk de vragenlijst uit en bepaal welke kleur dominant aanwezig is in je organisatieDoel en veranderideeContext en aanleidingLaat deze omschrijven door de participantenRollen en actorenFasen processenDiagnoseAanloop en afbakening diagnoseWaar speelt dit?(Meerdere kleuren in n organisatie)Wat moet er veranderen? (Welke kleur heeft dat wat. Bewustwording is bv groen, cultuurverandering is bv. Wit)Wie gaan dit voor elkaar brengen? ( de veranderaar heeft vaak zijn ervaring en zijn eigen kleur, maar moet zeker in de kleur van de verandering kunnen denken).Licht tabellen 5.2 en 5.3 toe en laat men kiezen en antwoord gevenKern van het vraagstukMaak een causaal diagram. Neem voorbeeld figuur 5.6 en tabel 5.7 (Wat is de kleur van de kern. Conflict en belangen past een gele aanpak, bij ruzie een rode aanpak.Evt. oefenen met een case op pag 170 ev. Anders eigen caseVeranderstrategieSchoksgewijs of stapsgewijs. Schoksgewijs is veranderen NIET in de dominante kleur van de organisatie. Schoksgewijs zie Tabel 6.3Weerstand, zie tabel 6.4 GBV model: Kan het allemaal wel?InterventieplanPlanmatige aanpak van activiteiten = interventiesZie fig 6.7InterventiesZie tabel 6.6Communicatie en betekenisgevingSturing en reflectieFig 4.10 pag 136 en tekst op 135UitkomstenEffecten en bestemming

18