Dag 3: Bedrijfscultuur en verandermanagement

(college 5 en 6)

Marijn Mulders

Organisatiecultuur

Gedrag van medewerkers in een organisatie dat

voorkomt uit veronderstellingen, waarden en

normen. Uit zich in rituelen, helden, symbolen,

historie enzovoorts

Macht

Taak Persoon

Rol

Cultuurtypen Handy

Organisatiestructuur

Organisatiestructuur en Organisatiecultuur

KnikkerzakOrganisch

NetwerkOrganisatie

netwerk

Netwerk

organisatieMonolitische

organisatie

Type

Tot

discrete

transacties

Van

Onverbrekelijke

verhoudingen

Tot

autonomieVan cohesie

Naar

Semi-stabiele

relaties

Aard

Van de

relaties

Mate van

binding

Boven Water

• Kennis, structuur, regels,

beleid, doelen, vaardigheden

• Producten, financieel,

technologie

Onder Water

• Coalities, psychologische

behoeften, informeel,

gevoeligheden, waarden en

normen, percepties

• Drijfveren, eigenschappen,

risiconemend gedrag

De “Organisatie

Ijsberg”

Waarom veranderen lastig is!

• Onduidelijke visie

• Starre structuur

• Macht en politiek

• Onzekerheid

• Cultuur

Succesvoorwaarden

• Heldere koers

• Gedeelde probleemervaring

• Inspirerend leiderschap

• Heldere doelen

• Bewust keuzes maken

• Inventariseren van barrières

• Actieve betrokkenheid

• Stapsgewijze aanpak

Barrieres

Schrijf voor jezelf minimaal

5 barrieres

en

5 succesvoorwaarden

voor veranderen op.

Het Virus in de

Organisatie-

verandering

Waarom we niet willen veranderen!

Neem een onderwerp

uit je eigen organisatie

die met verandering

te maken heeft en benoem

een aantal factoren die

deze verandering beïnvloeden.

Weerstand

1. “Gemene problemen”

2. Groepen

3. Pijnlijke emoties

Oorzaken

• De 10 kenmerken

• Complexiteit

• Inhoudelijk

• Sociaal

Aanpak

Dilemma

1. Inclusie•Externe versus eigen behoefte

2. Autoriteit•Orde versus anarchie

3. Intimiteit•Symbiose versus zelfvoorzienend

4. Separatie•Restrospectie versus prospectie

Bronnen

1. Intentie

2. Incompetentie

3. Ontrouw

4. Ongevoeligheid

5. Inbreuk

6. Institutionele krachten

7. Onoverkomelijk

Geeldrukdenken

Blauwdrukdenken

Witdrukdenken

Rooddrukdenken

Groendrukdenken

structuur

• Afspraak is afspraak

• SMART BSC PI’s

• Druk brengt mensen

in beweging

• Declarabele dagen

• targets

politiek

• denken in macht

• draagvlak

• opties openhouden

• netwerken

• alles op papier

filosofisch• eigenwijs

• zelf kiezen

• panta rhei

• chaostheorie

• eigen verantwoordelijkheid

• intuïtieleren

• leren

• verbinden

• procesdenken

• mensen op een ander been zetten

sociaal• HRM denken

• family feeling

• samenwerken

• communiceren

• immaterieel ruilen

Opdracht

“Kleurentest”

Sturing

Beheerscyclus Verandercyclus Leercyclus

uitvoeren

meten

vergelijken

bijsturen

interventies

diagnose

veranderstrategie

Interventie

plan

handelen

waarnemen

Betekenis geven

committeren

Rationele, machtsgerichte,

Programmatische strategiën

Procesbegeleidende, dynamiserende

strategiën

Draagvlak

Communicatie

Over

De verandering

Binnen de verandering:

• Initiërende gesprekken

• Begripsvormende gesprekken

• Prestatiegerichte gesprekken

• Afrondende gesprekken

Smalle communicatie Brede communicatie

Communicatie

Binnen

De verandering

Draagvlak

Gecontroleerd

eenrichtingsverkeer

Beïnvloeding

Tweerichtingsverkeer

Bekendmaking

Informeren Overreden

Dialogiseren Formeren

Opdracht

“Veranderaanpak”

Aanloop

Diagnose

Diagnosemodellen

Planning en communicatie

Kern van het vraagstuk

Intuïtie of diagrammen?

Veranderstrategie

Afbakening

Kleurenstrategie

Interventieplan

Interventies

Missie

Het leven van mensen verbeteren

met zinvolle innovaties

VisiePhilips streeft ernaar middels innovaties de wereld om ons heen gezonder en duurzamer te maken. Ons doel is om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Wij bieden de beste werkomgeving voor mensen die onze passie delen en samen bieden we onze klanten en aandeelhouders ongekende meerwaarde.

Uitgangspunten•Wil om te winnen•Het heft in handen nemen•Samen uitstekend presteren

Het leven van mensen verbeteren met

zinvolle innovaties

Cultuuromslag en

competentieontwikkeling

rondom Simplicity

Identiteit

Organisatie

Bron: 111 managementmodellen

Persoonlijk-

heid

Gedrag

Identiteit Organisatie

Bron: The Art of Management

Eigen handelswijzeinteger

loyaal

zorgvuldig

betrokken

inspirerend

eigen kracht

elkaar

aanspreken

kennis delen

Verantwoordelijkheden

naar

stakeholders

Aandeelhouders

Klanten

en

Leveranciers

Maatschappij

Medewerkers

Waarden

Bron Schwartz/RokeachBron Quinn Cameron

Universalisme

Welwillendheid

Overeenstemming Traditie

Veiligheid

Macht

Prestatie

Hedonisme

Prikkel

Zelfsturingsociale rechtvaardigheid,

gelijkheid

behulpzaamheid

gehoorzaamheidnederigheid

vroomheid

sociale orde

autoriteit

rijkdom

succes

ambitie

plezier

opwindend leven

creativiteit

vrijheid

Zelfinteresse

Open voor

verandering

Conservatief

Interesse in

anderenAdhocratie

MarktHiërarchie

Stam

Flexibiliteit

Extern

Stabiliteit

Intern

openheid

overleg

lenig

dynamisch

communicatie

ontwikkeling

toewijding

loyaliteit

innovatie

transformatie

lenigheid

vrijheid

opportunistisch

aanpassing

differentiatie

rivaliteitreputatie

doelrealisatie

marktaandeel

winstgevendheid

continuïteit

procedures

regelgeving

risico mijdend

efficiëncy

punctualiteit

consistentie

uniformiteit

integrati

rapportage

bureaucratie

structurering

Organisatie Persoonlijk

Innovatie

Productie

Structuur

Participatie

Zo kun je ook

veranderen…..

Manager

Begeleidendestijl

Delegerendestijl

Ondersteunendestijl

Directievestijl

Medewerkerheeft alveel geleerd

Medewerkerkan zelfstandigwerken

Medewerker

kan zelf veel

Medewerkermoet nog veel leren

Medewerker:Enige vrijheid

Manager:Minder gebruik

van macht

Medewerker:Zeer grotevrijheid

Manager:Geen gebruikvan macht

Medewerker:Geen vrijheid

Manager:Veel gebruikvan macht

Medewerker:Overwegendvrijheid

Manager:Nauwelijks gebruikvan macht

Coaching en Leiderschap

Bron Herschey & Blanchard

S3

S1S4

S2

Laag relatie en Laag taakgerichtgedrag

Hoog relatie en Laag taakgerichtgedrag

Hoog relatie en Hoog taakgerichtgedrag

Hoog relatie enLaag taakgerichtgedrag

sturing HoogLaag

Hoog

ondersteunin

g

Coaching en Leiderschap

coaching

• Taak van management is moeilijker

geworden door grotere complexiteit

• Niet iedereen kan een ander iets

vragen over moeilijkheden op het werk

• Persoonlijk advies en begeleiding

• Begeleiding op werkgerelateerde

aspecten, geen persoonlijke anders

heet het ontwikkeling

• Stimulans voor samenwerking en

kennisdeling

• Coaching is vrijwillig

• Opvattingen moeten neutraal zijn

• Open en eerlijke omgeving

• Persoonlijke coaching– Persoonlijk vlak

– Individueel

– Duur

– Situatie afhankelijk

– Vooral bij kritische situaties en moeilijke

veranderprocessen

• Team coaching– Uitwisseling van ervaring

– Collegiaal advies

– Vergelijkbare verantwoordelijkheden

– Facilitator

HRM of HTM of HVM?

Traditionele rol ?De administratieve rol

Toekomstige rol?• Koppeling aan business

• Inrichten voor hogere performance, Strateeg en Architect

• Inrichten van de competenties en de bekwaamheden van de organisatie

• Inrichten van de lerende organisatie

• Bij zelfsturende teams

• Volledig extern

• Uitgangspunt wordt meer Wie in plaats van Wat

• Waarden

• Vaardigheden en persoonlijkheden belangrijker dan kennis en opleiding

• Van planning naar ontplooiing

• Dus van cv’s naar verbinden van waarden tussen mensen en organisaties

• Transformatieproces in de organisatie van top naar down

• Mensen regelen zelf

• HR begeleidt het proces naar deze zelfregulering

• Niet oplossen maar coachen in de oplossing (3 x vragen waarom?)

• Voorspelbaarheid van competentieprofielen voor toekomstige medewerkers

xxxxxxx