BUSINESS ANGELSo n d e r s t e u n e n u w g r o e i

Getuigenissen van ondernemende groeiers en hun Business Angels

004 VOORWOORD Kris Peeters Minister-president van de Vlaamse regering Vlaams minister van Economie

008 InleIDIng Reginald Vossen Algemeen Directeur BAN Vlaanderen

012 COaChIngtRajeCt gROeIgazellen Boudewijn Dupont Projectcoördinator Groeigazellen

017 VIjftIen getuIgenIssen uIt De pRaktIjk

018 Global Port Training Lode De Bock

022 Mookum Gert Gijbels

026 Vivaldi’s Interim Anke Ulens

030 SonicAngel, FilmAngel, angel.me Bart Becks

034 Clixx Rudy Scheenaerts

038 Book in a box Sylvia Feytons

Steven Gardyn

Inhoud

042 Farmaline Lode Fastré

Leen Ponet

046 Blue Planet Group Hans Van Bel

Alexander Beerts

Mark Pecqueur

050 Mamzel Kim Hardy

Kim Severy

054 Ten Steps Ahead Jurgen Engels

Roberto Tibollo

058 Dingens Barometers & Clocks Paul Dingens

062 IM Associates Jurgen De Baerdemaeker

066 Adforce Bruno Delepierre

070 XAoP Stijn Van Vreckem

074 @1place Glenn Van Looveren

Peter Pouillon

080 COnClusIes Van De COaChes

082 slOtCOnClusIes Harry De Smedt Voorzitter BAN Vlaanderen

084 COlOfOn

Beste ondernemer,

Een welvarend Vlaanderen, dat is een Vlaan-

deren dat innovatief, duurzaam en open is.

Om dat te realiseren moet het beleid uiter-

aard een belangrijke bijdrage leveren. Maar

net zo goed moet iedere ondernemer zijn

of haar steentje bijdragen. We gingen de

voorbije jaren door een nooit geziene finan-

cieel-economische crisis. Vandaag is het

de uitdaging om onze bedrijven sterker uit

deze crisis te laten komen. Dit wil zeggen

dynamischer en meer op kennis gericht,

klaar voor de geglobaliseerde concurrentie.

Daarom heeft Vlaanderen nood aan meer

‘open’ ondernemers, die openstaan voor

de mogelijkheden van duurzame groei, in-

novatie en internationalisering, en die deze

mogelijkheden ten volle benutten. Daarom

hebben wij van het open ondernemerschap

een speerpunt gemaakt binnen Vlaanderen

in Actie, onze toekomstvisie op 2020.

Snelgroeiende bedrijven vormen een bijzon-

dere hefboom voor een innovatiegedreven

en internationaal gerichte economie. Deze

zogenaamde ‘Groeigazellen’ zorgen immers

voor de creatie van veel nieuwe jobs en toe-

gevoegde waarde. Het stimuleren, coachen

en begeleiden van groeiondernemingen is

daarom een belangrijke beleidsprioriteit bin-

“GroEIGAzELLEN zorGEN voor dE crEAtIE vAN vEEL NIEUwE joBS”

Voorwoord

Kris PeetersMinister-president

van de Vlaamse regeringVlaams minister van Economie

4

nen het Pact 2020, dat is afgesloten in het

kader van Vlaanderen in Actie. In de afge-

lopen twee jaar heb ik, via het Agentschap

Ondernemen, verschillende pilootprojecten

gelanceerd. Daarmee hebben we een eerste

concrete invulling gegeven aan dit beleid.

Het doel is nu om dit groeibeleid in de ko-

mende jaren verder uit te rollen.

In dit naslagwerk kan u lezen hoe het Busi-

ness Angels Netwerk Vlaanderen via haar

pilootproject ‘Groeigazellen.be’ heeft ge-

tracht om, naast hun financieringsrol, ook

de ervaring, ondernemingszin en know-how

van business angels te gebruiken voor de

ondersteuning van groeibedrijven. Als één

van de meest performante Business Angels

Netwerken in Europa, beschikt BAN Vlaan-

deren immers over een uitstekende markt-

plaats voor ondernemers en informele risico-

kapitaalverschaffers, die een belangrijke rol

kunnen spelen in het creëren van meer en

sterkere open ondernemers in Vlaanderen.

BAN Vlaanderen

BAN Vlaanderen is de initiatiefnemer van het

project Groeigazellen. Misschien enigszins

verwonderlijk, omdat het Business Angels

Netwerk vooral bekend staat voor het dis-

creet samenbrengen van durfkapitalisten en

bedrijven die op zoek zijn naar investeer-

ders. Wat bij dit project niet echt het geval

is, aangezien het primaire doel van Groeiga-

zellen is om jonge groeibedrijven te onder-

steunen met de ervaring van doorwinterde

bedrijfsleiders. “En toch behoort ook dat

tot onze opdrachten,” zegt Reginald Vos-

sen, algemeen directeur. BAN Vlaanderen is

in 2004 gestart en op korte tijd uitgegroeid

tot één van de toonaangevende netwerken

voor business angels in Europa. “Inderdaad,

want in alle bescheidenheid mogen we zeg-

gen dat onze procedures om tot een inves-

tering van een business angel te komen,

gelden als een modelvoorbeeld bij onze col-

lega’s,” aldus Reginald Vossen.

“Wij blijven trouwens op innovatieve wijze

onze werking verbeteren. Hierbij denk ik bij-

voorbeeld aan het intranet, waar onze aan-

gesloten investeerders binnenkort kunnen

grasduinen in de dossiers die hen interesse-

ren. Ze kunnen ook zoeken op diverse para-

meters als de sector, de regio of de grootte

van het benodigde kapitaal. Daarenboven

springen we er ook uit wat de kwantiteit van

onze activiteiten betreft. Ons netwerk be-

staat uit zo’n 180 aangesloten investeerders,

die jaarlijks een 100-tal geselecteerde dos-

siers gepresenteerd krijgen. Daarvan leiden

20 tot 30 voorstellen tot een concrete par-

ticipatie door een business angel. Dat is erg

veel, zeker in crisistijden, want ook dan be-

halen we eenzelfde aantal.” De directeur is

ook trots op zijn team. “We hebben enerzijds

mensen die dossiers gaan zoeken, en ander-

zijds dealmakers, die interesse ombuigen tot

“BAN vLAANdErEN trotS oP ProjEct GroEIGAzELLEN”

Inleiding

reginald vossenAlgemeen Directeur

BAN Vlaanderen

8

concrete investeringen. We begeleiden dus

zowel de bedrijven die op zoek zijn naar een

solide partner als de business angels zelf.”

Smart MoneyEen tweede opdracht van BAN Vlaanderen

is om de dienstverlening beter bekend te

maken. “Het is een continue opdracht om

een breed publiek op de hoogte te brengen

van onze activiteiten,” zegt de directeur.

“Wie geld nodig heeft, denkt in de eerste

plaats aan de bank, maar ook de investering

door een business angel zou een spontane

gedachte moeten zijn. We hebben op dat

vlak al een hele weg afgelegd, maar er is

nog werk aan de winkel. Niet alleen starters

moeten ons leren kennen, maar ook groei-

bedrijven die al in een volgende fase zitten.

Omdat we in dat segment nog te weinig

dossiers hebben, zijn we ingegaan op de

call van de Vlaamse overheid om een project

in te dienen. Via het vertellen van succes-

verhalen, zoals in dit boek, hopen we ook

andere ondernemingen warm te maken voor

begeleiding door BAN Vlaanderen. Want

laat het duidelijk zijn: wij brengen een bedrijf

meer bij dan alleen maar kapitaal verschaf-

fen. Ons aanbod bestaat ook uit het aanrei-

ken van knowhow, door mensen met kennis

van zaken. Smart Money, wordt het ook wel

genoemd. In dat opzicht leggen we ook kwa-

liteitseisen op aan investeerders die tot ons

netwerk willen toetreden. Ze moeten meer

willen dan louter financiële ‘return on invest-

ment’ realiseren. We wegen de meerwaarde

af die de business angel voor het project

of voor het netwerk kan betekenen. Zo kan

het zijn dat ook jonge investeerders worden

toegelaten die misschien minder geld voor-

radig hebben, maar wel over een specifieke

knowhow beschikken die meerdere groeibe-

drijven goed kunnen gebruiken.”

ven met internationaal groeipotentieel. We

gaan daarbij zeker niet in concurrentie met

de sector van de consultancy, maar doen

wel beroep op de business angels die op

dat vlak al aardig wat watertjes doorzwom-

men hebben.” BAN Vlaanderen zoekt waar

opportuun ook contact met de collega’s in

Europa, die verenigd zijn in het zogenaamde

E-BAN. “Voor iemand die bijvoorbeeld in

Italië een overname wil doen, kan het nut-

tig zijn om via ons netwerk een Italiaanse

co-investeerder te zoeken, zodat de lokale

binding behouden blijft,” zegt de directeur.

“Ook buiten Europa, bijvoorbeeld in Silicon

Valley onderhouden we goede contacten die

mogelijk nog van pas zullen komen.”

De ambitie van BAN Vlaanderen vertaalt zich

bovendien in de uitbreiding van de fysieke

aanwezigheid in Vlaanderen. “We zitten al

in alle Vlaamse provincies maar willen ons

netwerk ook geografisch verstevigen. Zo

gaan we in Brussel een part-time bemand

kantoor openen.” Daarmee zal het aantal

medewerkers, dat nu 14 bedraagt, zachtjes

toenemen. Dit team is in ieder geval klaar

om het hoofddoel van BAN Vlaanderen na

te streven: met goed onderbouwde dossiers

de investeerders warm maken om risicoka-

pitaal en kennis te verschaffen.

“Slagen we daar in, gaat de rest wel van-

zelf,” besluit Reginald Vossen.

BAN Vlaanderen wil het netwerk ook ver-

sterken door de business angels onderling

in contact te brengen. “We laten hen ervarin-

gen uitwisselen en richten ook activiteiten in

die ze persoonlijk verrijkend vinden. Zo kun-

nen ze groeien in hun rol als business angel,

want er komen toch wat specifieke vaardig-

heden bij kijken. We vertellen hen hoe ze

best kunnen omgaan met het bedrijf waar

ze net hun kapitaal in gestopt hebben of dat

in de toekomst van plan zijn te doen. Uiter-

aard moeten op dat vlak de verwachtingen

langs beide kanten op voorhand worden af-

gestemd. Het zou tot fricties leiden als de

mate van betrokkenheid niet overeenstemt

met wat beide partijen hiervan verwachten.”

Ark-Angels Fund, part 2Dat BAN Vlaanderen vooral streeft naar

het verhogen van de slaagkansen voor een

groei-onderneming, blijkt ook uit de zoek-

tocht naar co-financiering. “We stellen in de

praktijk vast dat een bedrijf met een schitte-

rend idee of het potentieel om internationaal

door te breken, meer geld nodig heeft dan

wat een business angel erin wil of kan stop-

pen. In bepaalde sectoren is het van levens-

belang om bij de start de trein niet te missen

en dringt een doorgaans kapitaalintensieve,

internationale lancering zich op. Met het

Ark-Angels Fund hebben we hiervoor extra

middelen ter beschikking, die gespreid wor-

den over meerdere partners. De zopas ge-

lanceerde opvolger, het Ark Angels Activator

Fund is dubbel zo groot dan het vorige en

kan tot vier keer de inleg doen van wat de

business angel zelf wil investeren. Zo’n 38

business angels van ons netwerk hebben in

dit fonds elk minstens 50.000 euro gestopt,

goed voor 30%. ING Bank doet evenveel en

40% wordt gefinancierd door ARKimedes

(van de Participatie Maatschappij Vlaande-

ren). Voor onze business angels is het in-

teressant om op deze manier de risico’s te

spreiden en qua tijdbesteding ook vermijden

dat ze -zoals bij een eigen dossier- het pro-

ject individueel moeten opvolgen. Wie toch

meer wil bijdragen dan alleen zijn aandeel

in het fonds, kan uiteraard ook persoonlijk

nog een groter direct belang nemen.” BAN

Vlaanderen mikt met dit fonds op 20 tot 25

dossiers, met een investering van ongeveer

500.000 euro per keer. “Vooral gazellebe-

drijven behoren tot de doelgroep, alsook

management-buy-outs en buy-ins. De eer-

ste aanvragen voor dit tweede fonds liggen

voor ter evaluatie.”

Internationaal talentDe bijkomende benadering onderstreept

de ambities van BAN Vlaanderen. “In onze

core business, zijnde het verschaffen van

risicokapitaal en de professionele bege-

leiding, willen we de beste zijn en blijven,”

stelt Reginald Vossen. “Geld en kennis ver-

schaffen zijn primordiaal, en alles wat dit

faciliteert, interesseert ons om erin mee te

stappen. Zoals het project Groeigazellen

bijvoorbeeld, maar ook de mogelijke opvol-

ger daarvan, die zich zal richten op bedrij-

“We begeleiden zowel de bedrijven die op zoek zijn naar een solide partner als de business angels zelf.”

10

BAN VlAANdereN VzwMaatschappelijke zetel:Vlerick Leuven Gent Management SchoolVlamingenstraat 833000 Leuven

administratieve zetel:Officenter HasseltHendrik Van Veldekesingel 150 bus 73500 Hasselt

Website: www.ban.beTel.: +32(0)11/870910Fax: +32(0)11/870921E-mail: info@ban.be

ANteNNe KortrIjKEtienne Sabbelaan 51 8500 KortrijkCoördinator: Ignace LootvoetTel.: +32(0)56/282833 Fax: +32(0)56/282805E-mail: i.lootvoet@ban.be

ANteNNe ANtwerpeN/GeelAntwerp Business Center De Keyserlei 5 bus 582018 AntwerpenCoördinator: Rik GoossensTel.: +32(0)473/442365 E-mail: r.goossens@ban.be

ANteNNe GeNtReep 19000 GentCoördinator: Rik Van den HendeTel.: +32(0)9/2109883 Fax: +32(0)9/2109790E-mail: r.vandenhende@ban.be

ANteNNe HAsselt/leuVeNOfficenter HasseltHendrik van Veldekesingel 150 bus 7 3500 Hasselt Coördinator: Jo KeunenTel.: +32(0)11/870912 Fax: +32(0)11/870921E-mail: j.keunen@ban.be

Het project Groeigazellen past in de strate-

gie van BAN Vlaanderen om bedrijven die

een snelle evolutie doormaken niet alleen

van kapitaal, maar ook van inhoudelijke

ondersteuning te voorzien. In een interview

met Boudewijn Dupont, projectcoördinator

van Groeigazellen, nemen we even de tijd

om hier dieper op in te gaan.

Wat was het uitgangspunt van dit project?Boudewijn Dupont: “Het tot stand brengen

van een investering door een business an-

gel is inderdaad het ultieme doel van BAN

Vlaanderen. Aanvullend willen we initiatieven

opzetten die de groeibedrijven sterker ma-

ken in de diverse facetten van hun beleid. Wij

willen de ondernemingen die geselecteerd

werden voor dit traject, van A naar B bren-

gen. We willen hen zodanig begeleiden dat

ze de groei kunnen doormaken die nodig is

om de crisis te overwinnen door de groeipij-

nen weg te werken. Afhankelijk van de situ-

atie is dat de ene keer de internationalisering

en bij het volgende bedrijf misschien de per-

soneelsproblematiek. Meer nog, we willen

een hefboom zijn waarmee de deelnemers

zich kunnen ontwikkelen tot voorbeelden

van succesverhalen. Op die manier kunnen

zij als rolmodel fungeren voor andere star-

tende bedrijven met groeiverwachtingen.”

Met welke valkuilen werd er bij het uittekenen van het pro-ject rekening gehouden?“Uiteraard met het feit dat een jonge on-

dernemer onmogelijk alle facetten van het

zakendoen even goed beheerst, en in een

groeifase met moeilijkheden geconfronteerd

wordt die nieuw zijn voor hem of voor haar.

Bovendien zien ambitieuze ondernemers

wel het doel op lange termijn, maar vergeten

“dE GroEIBEdrIjvEN voorAL tot NAdENKEN AANGEzEt”

Coachingtraject Groeigazellen

Boudewijn dupontProjectcoördinator

Groeigazellen

12

ze soms om tussenstappen in te bouwen.

Met dit project willen we hen niet alleen con-

crete tips en een schat aan ervaring mee-

geven, maar hen ook doen nadenken over

de diverse fasen die ze in het groeiproces

moeten doorlopen. Vaak haalt het meer uit

door te vragen ‘heb je al gedacht aan…’ dan

het hele antwoord al voor te kauwen.

Hoe heb je de selectie van de deelnemers gemaakt?“Via de promotiecampagnes in de pers en de

rechtstreekse contacten met BAN Vlaande-

ren hadden zich vijtig kandidaten aangemeld

om mee te doen. Daarvan zijn er uiteinde-

lijk vijftien overgebleven na de toetsing aan

enkele criteria. De belangrijkste parameters

waren uiteraard de cijfergegevens die de

groei snel duidelijk maken: personeelsevolu-

tie, omzet en toegevoegde waarde. De vijf-

tien groeibedrijven moesten voldoen aan de

definities die we hadden opgesteld en ver-

deeld over drie categorieën: De eerste groep

hebben we High Growth genoemd. Dat zijn

mature bedrijven die minstens al tien men-

sen in dienst hebben en de laatste jaren qua

personeel en omzet minstens 20% vooruit

gegaan zijn.

Een tweede categorie hebben we High Po-

tential Starter genoemd. Deze ondernemin-

gen bestaan nog geen vijf jaar, en hebben

een businessplan in uitvoering dat ambitieu-

ze toekomstplannen heeft. Bovendien heb-

ben ze al sterke eerste resultaten neergezet.

Ten derde selecteerden we met Dingens

Barometers, Clixx en IM Associates ook drie

Innovatiegazellen. Dit zijn bedrijven die door

veranderende marktomstandigheden of an-

dere externe factoren zichzelf als het ware

opnieuw hebben moeten uitvinden. Dit alles

heeft een diverse, maar interessante groep

opgeleverd.”

Hoe wordt dit project nu ver-der opgevolgd?Boudewijn Dupont: “Uiteraard staat het de

bedrijven vrij om beroep te blijven doen op

de experten en coaches die ze gedurende

het traject hebben leren kennen. Daar mogen

ze onderling nieuwe afspraken over maken.

Verder denken we ook dat de deelnemers op

deze manier de weg naar BAN Vlaanderen

en andere instanties gevonden hebben om

nieuwe vraagstukken te bespreken of voor

antwoorden te putten uit de connecties van

het netwerk.

Tot slot hopen we dat de Vlaamse overheid

de impact van dit project weet te waarderen

en middelen wil vrijmaken om een tweede

Groeigazellen of een vervolgtraject te star-

ten. En er is nog altijd dit boek, waarin de

verhalen staan van onze deelnemers. We

willen hiermee de Groeigazellen extra in de

kijker plaatsen en hen wat meer visibiliteit

geven. Anderzijds zou het natuurlijk erg veel

deugd doen te vernemen dat andere, jonge

groeibedrijven geïnspireerd worden door de

getuigenissen die we hier hebben opgete-

kend.”

Concreet nu. Een eerste actie-punt was de aanstelling van een individuele coach.“Bij de koppeling van de groeibedrijven

aan de coaches, die ook business angels

uit ons netwerk zijn, hebben we een aantal

parameters in de gaten gehouden,” ver-

telt Boudewijn Dupont. “Dit om de kansen

te verhogen dat het zou klikken, want dat

was het belangrijkste. De coaches moesten

een zekere affiniteit hebben met de sector.

Ook zij werden op voorhand geselecteerd

en goed geïnformeerd over de rol die ze

moesten invullen. Samen met het bedrijf in

kwestie werden vervolgens goede afspra-

ken gemaakt over de intensiteit van de be-

geleiding. Er waren coaches die meer met

hun groeibedrijf wilden bezig zijn dan an-

dere. Voor een aantal jonge ondernemers

was dat meer dan welkom, voor anderen

dan weer een belemmering van hun vrijheid

om te ondernemen. Ze hebben dus allemaal

minstens een basis van individuele bege-

leiding gehad, waarin zeker voldoende tips

op maat werden meegegeven en pertinente

vragen werden gesteld die de ondernemer

tot nadenken hebben aangezet. Daarna is

het contact tussen coach en bedrijf in een

aantal gevallen geïntensifieerd.”

De expertenpanels werden alom goed gewaardeerd.“Klopt. De ondernemers werden een aan-

tal keren uitgenodigd door een panel van

experten, die de bedrijfsvoering op alle fa-

cetten hebben doorgelicht. Daarbij konden

thema’s besproken worden die het groeibe-

drijf in kwestie zelf had voorgesteld. Maar er

werden ook kritische vragen gesteld door

de experten, en huiswerk meegegeven voor

een volgende meeting. Zo werd een denk-

proces op gang gezet en konden de ervaren

panelleden de vinger aan de pols houden en

de evolutie van het groeibedrijf van dichtbij

opvolgen. De mate waarin er respons kwam

op hun tips en vragen, gaf al in zekere zin de

gedrevenheid van de bedrijfsleider aan om

zijn onderneming daadwerkelijk naar een

hoger niveau te tillen.” Vooral de verschei-

denheid aan expertise in het panel werd

door de groeibedrijven als een belangrijke

meerwaarde ervaren. “De kansen waren in

die formule uiteraard groter om mensen te

treffen die precies dat ene deel van het on-

dernemersvraagstuk beheersten of die veel

ervaring konden voorleggen in de specifieke

sector. Het panel was dan ook comple-

mentair samengesteld met mensen uit de

IT, marketing, HR, financieel en strategisch

management.”

Een derde facet waren de info-sessies. Waarom?“Daar waren twee belangrijke redenen voor.

De eerste was dat een aantal topics waar

de Groeigazellen het moeilijk mee hadden,

steeds terugkeerden. Vandaar dat het lo-

gisch was om over die thema’s een gast-

spreker uit te nodigen die in een collectieve

sessie duidelijkheid kon scheppen.

Zo waren er lezingen over onder meer intel-

lectuele eigendomsrechten, over de meer-

waarde die Flanders Investment & Trade

kan betekenen of over het inschakelen van

externe professionals en adviesraden. Een

tweede reden was de mogelijkheid om de

Groeigazellen samen te brengen, en hen ook

onderling van gedachten te laten wisselen

over de groeipijnen die ze doormaken. Als

ervaringsdeskundigen konden ze immers

van elkaar leren. Er werden zelfs interessante

commerciële contacten gelegd tijdens deze

bijeenkomsten.”

“Het expertenpanel is samengesteld met mensen uit de IT, marketing, HR, financieel en strategisch management.”

14

Vijftien getuigenissen uit de praktijk

In 1998 ging Lode De Bock aan de slag als

instructeur bij het OCHA, waar hij heel wat

mensen leerde kennen en kon vaststellen

dat tal van bedrijven nood hadden aan in-

structeurs die overal in de wereld inzetbaar

moesten zijn om de nood aan opleiding te

lenigen. De gewenste opleidingen bleken

van zeer uiteenlopende aard, zoals het ge-

bruik van machines (kranen, vorklift, enz.) of

alle mogelijke vormen van manuele goede-

renbehandeling. Bijna 10 jaar later werd het

ondernemerschap in hem aangewakkerd,

toen hij in een mijn in Mauritanië vaststelde

dat er met dezelfde machines en handelin-

gen gewerkt werd die hij kende vanuit de

Antwerpse haven. Deze vaststelling, en het

feit dat hij niets kon vinden over aangepaste

opleidingsvormen ter plaatse, sterkten hem

in de overtuiging dat dit de basis kon zijn

voor een eigen onderneming.

“De mij bekende opleidingsprogramma’s

waren geënt op havenarbeiders,” blikt Lode

De Bock terug. “Ik geloofde in een aange-

paste aanpak, op maat van om het even

welke persoon of machine.” Samen met

kennissen werden de nodige fondsen ver-

zameld om te kunnen starten. Er moest een

businessplan opgesteld worden, een web-

site gecreëerd om de activiteiten kenbaar

te maken,… Stuk voor stuk facetten waar-

mee De Bock totaal geen ervaring had. Met

de crisis in aantocht, startte hij samen met

drie partners in 2008 toch met Global Port

Training. De omzet van het eerste boekjaar

viel niet tegen, maar was ook niet buitenge-

woon. Een jaar later werd het omzetcijfer al

verdubbeld. “Wij moesten de opleidingen in

eerste instantie verkopen en vervolgens ook

nog waar maken,” commentarieert Lode De

Bock. “We dachten even aan het aanwerven

van een verkoper, maar voelden vooral de

“MENSELIjKE vErrIjKING ALS rEtUrN voor oPLEIdINGEN”

Global port training

Lode De Bock werkte in de Antwerpse haven toen hij door een buurman werd aange-spoord om deel te nemen aan een toelatingsexamen voor instructeur. Zelf had hij zo zijn twijfels over het verloop van de procedure. Hij was dan ook stomverbaasd toen hij enkele maanden later toch deel mocht gaan uitmaken van het Oplei-dingscentrum Haven Antwer-pen (OCHA). Het werd de aan-loop naar een eigen mondiale onderneming…

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

18

nood aan iemand die wereldwijd de deuren

voor ons kon doen opengaan. Die vonden

we bij Buysse & Partners”. Eén van de ven-

noten van Global Port Training kende Buys se

& Partners. In 2009 stapten zij in als nieuwe

partner, met een direct merkbaar gevolg

voor de omzet. “Buysse & Partners bracht

ons in contact met o.a. Rent-A-Port en liet

ons toe om in te schrijven op belangrijke

tenders,” licht Lode De Bock het partner-

schap toe. “Tot dan was het altijd moeilijk

geweest om naar de bank te stappen, maar

met de nieuwe vennoot kregen we een heel

ander, coöperatief contact. De nieuwe dyna-

miek liet ons niet alleen toe om onze net-

werken te vergroten, het leerde ons ook dat

heel wat Antwerpse bedrijven over de hele

wereld aan de slag zijn en collega’s uit de

Antwerpse maritieme wereld graag op die

internationale tocht meenemen.”

Sinds 2009 verdubbelde de omzet van Glo-

bal Port Training dan ook jaarlijks. Sinds dat

jaar komen er ook opdrachten van overhe-

den. “Onze klanten zijn hoofdzakelijk be-

drijven uit de wereldwijde top 500, die op

welke wijze dan ook, te maken hebben met

goederenbehandeling,” vat Lode De Bock

samen. “Antwerpen is een zeer universele

haven, met behandeling van zowel contai-

ners, bulk- als stukgoed. Dat maakt ook dat

er een alles omvattende kennis en ervaring

aanwezig is, wat wij vertalen als ‘Exporting

Antwerp Experience!’ Intussen weten ook in

eigen land steeds meer klanten de weg naar

het bedrijf te vinden. Tot grote tevredenheid,

want de audit voor het QFor-label gaf 100%

tevredenheid aan bij de klanten…

Global Port Training werd opgericht als ha-

venbedrijf, een verplichting gezien de activi-

teiten die men wilde ontplooien.

weegt veel zwaarder door dan enkele pallets

minder te lossen of te laden per uur. Zo leren

we nog iedere dag bij.”

Voor Lode De Bock is de ‘personal coach’

het grootste voordeel van het traject dat tot

op heden met Groeigazellen van BAN Vlaan-

deren werd afgelegd. “Edwin Desmyter

is voor ons een steun en toeverlaat,

iemand bij wie we altijd terecht kunnen voor

een tweede opinie.” Ook het expertenpanel

was een meerwaarde. “Hoewel één van de

voorgelegde vragen onbeantwoord bleef,

heeft dat me toch geholpen om in een be-

paald project een moeilijke beslissing te ne-

men. En het bleek de juiste.” Een belangrijke

invloed vanuit het expertenpanel was de

suggestie om Global Port Training als bedrijf

te beschermen in zijn unieke waarden. “Het

beschermen tegen concurrenten, het ver-

werven van domeinnamen voor websites,

het omgaan met intellectuele eigendom-

men,… dat was ons voordien vreemd,” ge-

tuigt Lode De Bock. “Laat dat meteen ook

de tip zijn die ik andere groeibedrijven wil

meegeven.”

Wat de toekomst betreft, wil Global Port

Training zich verder verankeren als toonaan-

gevend en internationaal opleidingsbedrijf.

Het is onafhankelijk gegroeid en die weg wil

De Bock verder blijven bewandelen. Hij be-

schouwt ook het bijblijven met de evoluties

op het vlak van goederenbehandelingsma-

chines als een belangrijke uitdaging, net als

de aandacht voor opvolging en uitbreiding

op het vlak van het instructeursteam. “Tot

slot wil ik andere groeibedrijven zeker aan-

raden om de kans te grijpen en zich te laten

begeleiden door BAN. Als de synergie er is,

en het klikt met de coach, staat er een mooi

traject in de steigers,” besluit Lode De Bock.

Dat heeft repercussies voor het paritair co-

mité en het feit dat de instructeurs, net als

havenarbeiders, niet alle dagen werkzeker-

heid hebben, maar projectmatig worden

aangeworven.

Het zijn ook stuk voor stuk mensen uit de

praktijk die als instructeur worden uitge-

stuurd. Lode De Bock: “Onze instructeurs

zijn zelf havenarbeider en kunnen minstens

20 jaar praktijkervaring aantonen. We heb-

ben geen selectieprocedure uitgeschreven,

maar wie zich geroepen voelt, komt zich hier

spontaan aanbieden. Dat blijkt goed te wer-

ken. De voorbije vier jaren hadden we zowat

150 sollicitaties”.

Dat heeft ook te maken met de grote diversi-

teit en multiculturaliteit onder de havenarbei-

ders. Alleen al de vele talen die er gesproken

worden zijn een voordeel voor de opdrach-

ten die Global Port Training aantrekt. Wie

zich als kandidaat-instructeur aanmeldt bij

Global Port Training blijkt al een band te

hebben met opleiding, zoals bv. het begelei-

den van een sportteam. “Sommige van onze

opleidingen zijn weinig theoretisch,” geeft

Lode De Bock aan. “We geven les vanuit de

eigen praktijkervaring en veelal gaat het om

de omgang met machines, op zich al ideaal

didactisch materiaal. Bovendien gaat het

heel vaak om sessies met een instructeur en

een trainee, zijn de trainees leergierig en wil-

len ze echt wel de job gaan doen waarvoor

ze onze opleiding moeten volgen.” Global

Port Training weet dat het zeer belangrijk is

om de kandidaat-instructeurs goed voor te

lichten waar ze voor staan. “Mensen oplei-

den geeft een zeer grote voldoening, maar je

moet het ook menselijk aankunnen,” verdui-

delijkt Lode De Bock. “Je moet opgewas-

sen zijn tegen de inhoud van de functie, de

trainees en zeker ook tegen jezelf. Het mag

geen werk zijn, maar een uitdaging”. De les-

gevers moeten immers bereid zijn zich in te

passen in vreemde culturen, moeten ook

langere tijd van de vertrouwde thuis afstand

kunnen nemen, enzovoort.

Intussen blijft Global Port Training nieuwe

expertise opstapelen om verder te kunnen

groeien: “Overal waar we komen zien we

een of andere vorm van ‘best practices’ die

we kunnen toevoegen aan de al aanwezige

eigen ervaring. Dit laat ons toe om telkens

verder te specialiseren en steeds mooiere

projecten binnen te halen op basis van gro-

tere referenties. Een voorbeeld? Onze oplei-

dingen zijn sterk gericht op de continuïteit

van te werken onder moeilijke omstandighe-

den, zoals hitte, droogte, afgelegen sites,...

Op locaties als Bom Jezus (Angola) is het

belangrijker een kraanman verantwoorde-

lijkheid bij te brengen voor het preventief

onderhoud van zijn machine, dan een maxi-

maal rendement na te streven. Een machine

die uitvalt en dagen onbruikbaar is omdat

onderdelen door geografische beperkingen

600 km verderop moeten gehaald worden,

“De experten sensibiliseerden ons om de unieke waarden van ons bedrijf te bescher-men tegen concurrentie.”

20

VoorNAAm eN NAAmLode De Bock

leeftIjd48

wooNplAAtsMerksem

studIesTechnisch onderwijs

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Duqm (Oman) haven aan de Arabische Zee- De juiste mensen bij elkaar brengen

fIrmANAAmGlobal Port Training nv

wAtOpleidingen ‘blue collar’ wereldwijd

omzet500.000 euro

persoNeel3 directieleden 44 instructeurs

AdresMaritime HouseNoorderlaan 1112030 Antwerpen

telefooN+32(0)3/5447107

e-mAIll.debock@globalporttraining.com

sIte www.globalporttraining.com

Hoe positioneer ik mij best op de markt?

Dat was de kernvraag waarop Gert Gijbels

een antwoord zocht door in te tekenen voor

het traject van de Groeigazellen. Zijn bedrijf

Reddot keek aan tegen enkele drempels om

verder te kunnen groeien, waardoor een fris-

se invalshoek uitweg moest bieden.

“Voor de historiek moeten we terug naar

2003, toen ik als handelsingenieur van de

Universiteit Hasselt, na een eerste werk-

ervaring bij Atlas Copco, naar China ver-

huisde,” vertelt Gert. “Van daar uit ben ik

in 2005 gestart met een eigen bedrijfje dat

meubilair produceerde en dat exporteerde

naar alle hoeken van de wereld. In 2008,

toen het duidelijk werd dat ik naar België

zou terugkeren, heb ik dan Reddot opge-

richt, een distributeur van tuinmeubilair. Het

idee was om de productie in China te laten

verder lopen, en zelf vanuit België de distri-

butie te gaan doen. Maar toen kwam het tot

een prijzenoorlog in dit segment. De markt

werd overspoeld met goedkope meubelen

en wij konden op dat moment moeilijk het

verschil maken. De groothandel was in stag-

natie. Vandaar dat de tijd was aangebroken

om iets anders te gaan doen.”

En zo werkte Gert Gijbels zijn idee voor

Mookum uit. “Ik liep al een tijdje te piekeren

over een concept waarmee ik een aantal er-

varingen en opportuniteiten wou combine-

ren. Om te beginnen had ik een aantal jury’s

gezeten om jonge ontwerpers te beoorde-

len. Ze hadden vaak veel talent, maar niet

de middelen of de drive om iets te doen met

hun creaties. Het was zonde om dat verlo-

ren te laten gaan. Ik was bovendien op zoek

naar een formule om van de fabriek en de-

signer rechtstreeks naar de eindconsument

te kunnen gaan, zodat er een aantal stappen

in de keten konden uitgeschakeld worden.

“wIE tE LANG wAcHt MEt ExtErNE ExPErtISE, zIEt dE trEIN PASSErEN”

mookum

Gert Gijbels is er de man niet naar om bij de pakken te blijven zitten. Meteen nadat hij nieuwe inzichten verwierf tijdens het panelgesprek met de experten van Groeigazellen, nam hij enkele strategische beslissingen voor zijn onder-neming Reddot nv. Dit heeft niet veel later geleid tot onder meer de succesvolle lance-ring van het designplatform Mookum. Met de financiële inbreng van LRM, Stroom-invest en het nieuwe systeem van ‘crowdsourcing’ krijgen jonge designers de kans om hun creaties daadwerkelijk in productie te brengen.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

22

Het product moest ook betaalbaar blijven

voor een breed publiek. Anders zou concur-

rentie met China of andere lagelonenlanden

onmogelijk zijn. Innovatie, creativiteit en een

correcte prijszetting, dat zijn de wapens om

de lokale markt te bedienen in de strijd met

internationale spelers. Ik vond ook dat de

klant meer moest betrokken worden bij het

ontwerp, zodat hij niet pas in de eindfase,

in de winkel dus, een keuze moest maken

tussen een hele hoop spullen waar hij totaal

geen binding mee had.”

De uitkomst was een internetplatform, waar

jonge designers kunnen tonen wat ze in

hun mars hebben. Ook gevestigde waar-

den kunnen ontwerpen maken. “Een jury

selecteert de leukste dingen, waarna het

grote publiek kan stemmen voor de leuk-

ste ontwerpen,” legt Gert uit. “Het nieuwe

is dat we iedereen toelaten om zelf via het

systeem van ‘crowdsourcing’ te investeren

in het concept. Het grote publiek koopt dus

als het ware aandelen en helpt zo mee om

de productie van het ontwerp te financieren.

Wie uiteindelijk het designobject mee be-

taald heeft, geniet nadien uiteraard ook mee

van de opbrengsten. Bijkomend voordeel is

dat mensen die baat hebben bij een goede

verkoop, ook mee de marketing zullen on-

dersteunen. Jongeren gaan de producten

bijvoorbeeld promoten via social media.”

De financiering van het project had een

doorlooptijd van amper zes maanden, want

naast het grote publiek, stapten ook enkele

institutionele partners in het verhaal. “We

zijn terechtgekomen bij LRM en Stroomin-

vest, een joint venture tussen LRM en de

Provincie Limburg, via het Groeigazellentra-

ject van BAN Vlaanderen,” geeft Gert Gijbels

aan. “Ze waren meteen geïnteresseerd.”

20 nieuwe producten op de markt te zetten,”

aldus nog Gert Gijbels. De eerste ontwerpen

zijn al gekozen. Mookum heeft er zelfs al

Awards voor uitgereikt. Zo koos een jury een

tafeltje van de jonge Opglabbeekenaar Wim

Bussels als beste uit een reeks inzendingen.

Het ontwerp levert de designer 1.000 euro

op en de belofte dat het in productie zal

worden gebracht. Ook de tweede en derde

prijs, voor respectievelijk Melissa Pulinx en

Dries Van Nieuwenbergh, houdt de garantie

op de daadwerkelijke uitvoering in.

“Maar naast het lanceren van deze nieuwe,

jonge ontwerpers, hebben we tevens een

samenwerking met gevestigde waarden af-

gesloten om ook creatieve ideeën voor te

dragen,” vult Gert nog aan. “Wim Segers en

Roel Van de Beek zijn zowat onze huisdesig-

ners, terwijl tevens Piet Stockmans, Frans

Hegge en Vittorio Simoni al hebben toege-

zegd om voor ons platform een ontwerp te

gaan maken. Kortom, Mookum zal dus vast

en zeker een hoogstaand kwalitatief aanbod

kunnen verzekeren.”

“Enkele maanden nadat het financiële plaat-

je rond was, zijn we in december 2011 van

start gegaan. Heel belangrijk bij de keuze

voor mijn partners was dat ze mij de vrijheid

zouden laten om ondernemer te kunnen zijn.

Vandaag staan de raadgevers van de aan-

deelhouders mij bij om de ruwe diamant ver-

der te slijpen in functie van de competenties

die binnen mijn team onvoldoende aanwezig

zijn. Ze bieden dus een constructieve bijdra-

ge. Er zijn ook gevallen bekend waarbij an-

dere partners de ondernemer afbotten door

te interveniëren in zijn drang om vooruit te

gaan. Dat zou contraproductief zijn. In een

groeibedrijf moeten alle neuzen in dezelfde

richting staan, en met LRM en Stroominvest

heb ik dat gevoel.”

Het concept werd Mookum gedoopt, een

naam uit het Hebreeuws. “Het betekent ‘uw

heimat’, en verwijst voor mij zowel naar mijn

thuiskomst in België als naar thuisinrichting.

Zo’n winkel, ook voor Mookum, is nodig om

in het verlengde van het online platform, de

dingen ook tastbaar te maken. Mensen wil-

len kijken, ruiken, voelen aan een object.

Vandaar ook dat we het aantal verdeelpun-

ten zullen uitbreiden, en de zoektocht zijn

gestart naar strategische locaties.”

Zoals al eerder aangehaald, speelde het

netwerk van de Groeigazellen een belangrijk

rol in de totstandkoming van deze structuur.

“Op cruciale momenten zijn de coach en de

experten in het panel invloedrijk geweest

voor de beslissingen,” bekent Gert. “Ze

hebben de blik van buitenaf gegeven die

nodig was om het project vanop afstand te

kunnen bekijken. Zowel op vlak van finan-

ciën als marketing hebben ze vernieuwende

inzichten bezorgd. Dat de mensen aan ta-

fel een diverse achtergrond hadden en dus

vanuit andere invalshoeken mijn voorstellen

konden bekijken, heeft geleid tot een sterk

geheel, waarbij de cruciale aspecten alle-

maal door vakmensen tegen het licht van de

realiteit zijn gehouden. Alles is hierdoor veel

sneller gegaan, en kon beter onderbouwd

worden. Een onmiskenbaar voordeel, want

als bijvoorbeeld de financiering van zo’n

idee te lang aansleept, zijn anderen je voor

en is de trein voorbij.”

Als Gert aan andere groeibedrijven enkele

tips zou mogen geven, houden ze hiermee

verband. “Vraag oudere, ervaren mensen

om je ideeën kritisch te bekijken. Dit doe je

best in een vroeg stadium, zodat het snel en

tegelijk toch doordacht kan gebeuren. Tot

slot wil ik iedereen aanraden om continu bij

te sturen. Het loont altijd de moeite om te

kijken hoe plotse opportuniteiten die zich

aandienen eventueel kunnen ingepast wor-

den in je concept zonder van je koers af te

wijken.”

Mookum heeft na een wervelende introduc-

tie de wind in de zeilen. “Inderdaad, het is

nu de bedoeling om ieder jaar tussen 15 en

“Vraag oudere, ervaren mensen om je ideeën kritisch te bekijken.”

“Ik zou iedereen willen aanraden om continu bij te sturen.”

24

VoorNAAm eN NAAmGert Gijbels

leeftIjd34

wooNplAAtsHeusden-Zolder

studIesHandelsingenieur (Universiteit Hasselt) aangevuld met MBA (CEIBS)

AwArdsLaureaat Prins Albertfonds

fIrmANAAmReddot nv

wAtOnline crowdsourcing platform voor productontwikkeling

AdresNarcissenlaan 33550 Heusden-Zolder

telefooN+32(0)11/334373

e-mAIlgert.gijbels@mookum.com

sIte www.mookum.com

Vivaldi’s Interim, de naam klinkt veel men-

sen ongetwijfeld bekend in de oren. Hij staat

voor een onderneming die zich sinds haar

oprichting in oktober 1991 gestaag en door-

dacht ontwikkeld heeft. De drijvende kracht

achter het initiële project was de tandem

Gert-Jan Lammers-José van Kempen. Ze

openden een eerste kantoor in Antwerpen

en spreidden nadien geleidelijk aan hun

vleugels uit. Tussen 1996 en 2006 kwamen

er maar liefst acht nieuwe kantoren in Vlaan-

deren en Brussel bij. De overname van SGS

Dynamic Interim, die eind 2006 afgerond

werd, betekende een nieuwe mijlpaal voor

Vivaldi’s Interim. De vier grote kantoren van

SGS Dynamic Interim werden in een mum

van tijd geïntegreerd in de eigen structuur.

Vijftien jaar en twaalf kantoren later was

Vivaldi’s Interim een vaste waarde binnen de

KMO-uitzendmarkt.

Dit betekende echter niet dat Vivaldi’s In-

terim voortaan op z’n lauweren zou rusten.

Met Vivaldi’s Construct opende het een af-

deling die zich exclusief richt op de bouw-

sector. Vanaf 2008 heeft het bovendien ook

vestigingen in de Kempen en Oost-Vlaan-

deren. Deze significante groei ontging ook

andere ondernemers niet en leidde tot een

forse investering onder leiding van Buysse

& Partners, dat de progressie van Vivialdi’s

Interim verder wilde ondersteunen.

2009 was een echt crisisjaar, zeker voor

de interimsector. Hoewel ook de groei van

Vivaldi’s Interim even terugliep, durfden de

nieuwe investeerders het toch aan om het

nodige kapitaal op tafel te leggen. “2009

was een slechte periode, en in het begin

verliep alles dan ook vrij moeizaam,” vertelt

Ulens. “De markt lag even stil, maar we heb-

ben nooit gepanikeerd. Als investeerders

geloofden we immers sterk in de mogelijk-

“ALS oNdErNEMINGMoEt jE voorAL NIEtALLES wILLEN doEN”

Vivaldi’s Interim

Vivaldi’s Interim spitst zich als uitzendkantoor al meer dan twintig jaar toe op de lokale en regionale kMO-markt. Aange-zien deze specialisatie voor de buitenwereld niet altijd even duidelijk was, onderging het de laatste tijd enkele grote veranderingen. Nieuwe aan-deelhouders zorgden in 2009 voor versterking en tekenden een ambitieuze groeistrategie uit. De personen die deze stra-tegie tegenwoordig met suc-ces omzetten in de praktijk, zijn Anke Ulens en haar team. Sinds Ulens drie jaar geleden gedelegeerd bestuurder werd, maakte Vivaldi’s Interim een spectaculaire groei door. De coaches van het Groeigazellen-project ondersteunden haar bij het uitstippelen van de nieuwe beleidslijn.

HIG

H G

ro

wt

H o

Nd

Er

NE

MIN

G

26

heden van flexibele arbeid, en bovendien

hadden we uit eerdere crisissen geleerd dat

de markt zich nadien niet enkel volledig her-

stelt, maar meestal ook op een hoger peil

komt te staan. Alleen wisten we natuurlijk

niet hoe snel alles weer op gang zou ko-

men. Best een spannende periode, maar

eens het ergste voorbij was konden we de-

finitief vooruit gaan denken. We zijn steeds

winstgevend gebleven, ook in het crisisjaar

2009.”

Ulens en co. kregen Vivaldi’s Interim in een

mum van tijd weer op de rails en gaven het

bureau een nieuwe impuls. Ze moderniseer-

den de interne organisatorische structuur

en stoomden de onderneming klaar voor

de verdere uitbreidingsoperatie. Gert-Jan

Lammers en José van Kempen houden zich

voortaan niet langer met de effectieve wer-

king van het bedrijf bezig en leggen zich toe

op hun positie in de raad van bestuur. Het

effectieve beleid ligt sindsdien in de handen

van Anke Ulens, de nieuwe gedelegeerde

bestuurder. Met haar eerdere ervaring bij

onder andere SD Worx en Randstad was zij

de geknipte persoon om de ambities van Vi-

valdi’s Interim waar te maken. “Het is aan mij

om van Vivaldi’s Interim dé referentie binnen

de KMO-markt te maken.”

Ulens’ eerste werk was het bepalen van de

prioriteiten en het exacte beleid van Vivaldi’s

Interim. Welke zaken zijn voor hen en hun

klanten belangrijk? Waar kunnen ze het ver-

schil maken? En vooral: hoe kunnen ze vol-

doende blijven groeien om hun doel te berei-

ken, namelijk de belangrijkste speler binnen

de KMO-interimsector worden?

Gedurende deze conceptuele fase deed ze

een beroep op een coach van het Groeiga-

zellen-project.

maar helaas is niet iedereen hier al van op

de hoogte. Het kwam er dus voor ons op

aan om onze communicatie te stroomlijnen

en alles te relateren aan dat KMO-gebeuren.

Ook op het vlak van social media zijn we hier

sterke vorderingen in aan het maken.” De rol

van de kantoordirecteurs vormt een derde

aandachtspunt. “Er blijven maar kantoren

bijkomen, wat het alsmaar moeilijker maakt

om de boel te blijven sturen. We willen het

niveau van onze kantoordirecteurs opkrik-

ken. Als uithangbord van Vivaldi’s Interim

moeten zij op de hoogte zijn van onze visie

en onze mission statement. Het is voortdu-

rend zoeken naar een evenwicht: hoe laten

we onze kantoordirecteurs hun zelfstandig-

heid behouden en laten we ze tegelijkertijd

ons beleid efficiënt verwezenlijken?”

De nieuwe wind doorheen het bedrijf is ook

drie jaar later nog altijd voelbaar. “Dit jaar

openden we al twee nieuwe kantoren en

maken we qua omzet nog steeds een groei

van meer dan dertig procent door. Boven-

dien ligt onze rentabiliteit boven de 10 pro-

cent. We lijken er met andere woorden ook

dit jaar in te slagen om onze opmars voort

te zetten.”

“Ik kwam in contact met het Groeigazellen-

project via Buysse & Partners. Hoewel Vi-

valdi’s Interim geen opstartende onderne-

ming is, leek het me wel nuttig om ons in

te schrijven. Ten eerste zijn de Groeigazellen

een mooi platform om onze nieuwe strategie

te communiceren aan een breder publiek.

Maar het waren vooral de contacten met de

andere ondernemers die me zeer interes-

sant leken. Best practices uitwisselen, sa-

men brainstormen over prangende vragen,

... : het kan je als dynamische onderneming

alleen maar ten goede komen. Door tijdsge-

brek heb ik dit voorlopig onvoldoende kun-

nen doen, maar in de toekomst wil ik hier

zeker werk van maken.” Ulens overlegde

een paar keer met Groeigazellen-coach Filip

Loossens over het beleid dat ze wilde im-

plementeren. Hoewel het traject niet heel

intensief was, vond ze het absoluut nuttig:

“Het heeft me geholpen om de zaken beter

af te lijnen: wat zijn voor ons de belangrijke

en minder belangrijke zaken? Waar moeten

we onze tijd en energie in stoppen om onze

ambities zo goed mogelijk waar te maken?

Een deskundige blik van buitenaf is daarbij

zeker niet overbodig.”

De dynamiek die de nieuwe investeerders

met zich meebrachten, werpt z’n vruchten

af. De verdere groei van Vivaldi’s Interim is

op z’n zachtst ‘spectaculair’ te noemen. Op

slechts twee jaar tijd opende het maar liefst

tien nieuwe kantoren en ging het van zestien

naar zesentwintig vestigingen. De actiera-

dius van de onderneming situeert zich van-

daag ook niet langer alleen in Vlaanderen en

Brussel. Vorig jaar ging er in Waver immers

een eerste Waalse afdeling open. “We kie-

zen er bewust voor om veel nieuwe vestigin-

gen te openen. De KMO-markt is een zeer

lokale markt die om een persoonlijke aanpak

vraagt. Als je enkel en alleen vanuit de grote

steden opereert, sta je niet dicht genoeg bij

je klanten, zeker niet als je zoals ons mikt op

de bedrijven die slechts enkele vacatures ter

beschikking hebben en die het cruciaal vin-

den om de juiste persoon op de juiste plaats

te kunnen plaatsen. We streven er dan ook

naar om in een straal van vijftien kilometer

rond alle bedrijven in Vlaanderen en Brussel

aanwezig te zijn.” Dit resulteerde vorig jaar

in een verdubbeling van de omzet die Vival-

di’s Interim in 2009 maakte. Door z’n vlakke,

horizontale bedrijfsstructuur kan het snel en

efficiënt inspelen op bepaalde opportunitei-

ten. “Onze beperkte overheadstructuur laat

ons toe om flexibel te zijn en snel belangrijke

beslissingen te nemen. Hierdoor hebben we

in onze kantoren relatief weinig omzet nodig

om ze rendabel te houden. Ook in moeilijke

tijden blijft ons kantorennet dus onaange-

tast.”

De goede resultaten zijn echter maar het

topje van de ijsberg. Op korte tijd is er door

deze forse uitbreiding immers erg veel ver-

anderd bij Vivaldi’s Interim. “Specialisatie

wordt ook in onze sector alsmaar belangrij-

ker. We zijn al jaren actief op de KMO-markt,

“Een deskundige blik van buitenaf is zeker niet overbodig.”

“Specialiseren wordt in onze sector steeds belangrijker.”

28

VoorNAAm eN NAAmAnke Ulens

leeftIjd41

wooNplAAtsSchilde

studIesHandelsingenieur (Universiteit Antwerpen)

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGDe groei van Vivaldi’s Interim in 2011

fIrmANAAmVivaldi’s Interim NV

wAtUitzendkantoor KMO-sector

omzet35 miljoen euro

persoNeel65 vaste medewerkers

AdresFrankrijklei 150/1 2000 Antwerpen

telefooN+32(0)3/2134433

e-mAIlanke.ulens@vivajobs.be

sIte www.vivajobs.be

“Ik ken Maurice Engelen al tien jaar,” zegt

Bart Becks, de voormalige CEO van Skynet

die ook vice-president internationaal was

van de Duitse mediamagnaat SBS/ProSie-

benSat1. “Toen Maurice enkele jaren ge-

leden in de jury zat van het tv-programma

X-factor, vertelde hij me dat er in België erg

veel jong talent verloren ging bij gebrek aan

goede structuren en middelen. Op hetzelfde

moment merkte ik in de VS een nieuwe dy-

namiek van interessante businessmodellen,

vooral in de technologiesector.”

“We hebben eerst een nieuw concept uit-

getekend, waarbij we op zoek gingen naar

oplossingen voor de pijnpunten van de

muziekindustrie, steeds met jong talent in

ons achterhoofd,” legt Bart uit. “Dit werd

allemaal in een softwareplatform verwerkt,

zeg maar het hart van onze organisatie. Het

voornaamste kenmerk van dit concept is

het systeem van ‘crowdfunding’. Hierdoor

kunnen de fans investeren in een artiest via

zogenaamde Fan Shares of exclusieve pro-

ducten. Met het ingezamelde bedrag wordt

vervolgens een album opgenomen. De

verkoop daarvan vloeit proportioneel terug

naar de aandeelhouders. Wie bijvoorbeeld

tien euro heeft bijgedragen om Tom Dice te

lanceren, krijgt daar vandaag al 33 euro voor

terug. Maar zo hard zal het niet voor ieder-

een lopen. Het doel is vooral om betrokken-

heid te creëren bij de fans en te evolueren

van passieve muziekliefhebbers tot actieve

ambassadeurs. De conversaties en interac-

ties via Facebook, Twitter of YouTube zijn

cruciaal in ons concept, en daar investeren

we veel in.”

Het bedrijf kende meteen een knappe start,

ondermeer dankzij de doorbraak van Tom

Dice, die na het Eurovisiesongfestival scoor-

“PASSIEvE fANS wordEN ActIEvE AMBASSAdEUrS”

sonicAngelfilmAngel angel.me

Ondernemer Bart Becks is een wereldburger. Om de paar we-ken pendelt hij van zijn woon-plaats in Los Angeles naar de kantoren van zijn platenlabel SonicAngel in Herselt, of de nieuwe bureaus van FilmAn-gel, FashionAngel en angel.me in Brussel. In 2010 lanceerde hij samen met muziekgoeroe Maurice Engelen SonicAngel, en dat mag gerust een school-voorbeeld worden genoemd van een succesvol groeibedrijf. Becks steekt niet onder stoe-len of banken dat het project Groeigazellen van BAN Vlaan-deren een interessante boost en wending aan SonicAngel heeft gegeven.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

30

de met twee nummer één-hits, een gouden

debuutalbum en een zomerhit in Frankrijk.

Voor zijn tweede album deed Tom Dice op-

nieuw beroep op het systeem van SonicAn-

gel, en weer met succes. “In amper vier da-

gen behaalde hij 100% van zijn benodigde

fondsen op. Intussen hebben we al 25 belof-

tevolle artiesten in portefeuille in België, en

negen in het buitenland, en zijn we één van

de voornaamste labels van talent geworden

op nauwelijks anderhalf jaar.”

Becks en Engelen timmeren nog iedere dag

aan de steile weg naar de top. Al loopt dat

niet altijd even makkelijk. Beide heren heb-

ben echter voldoende gezond verstand om

hun kwaliteiten en gebreken goed te kunnen

inschatten. “Via het project Groeigazellen

van BAN Vlaanderen doen we heel wat nut-

tige informatie op,” bekent Becks. “Vooral

het samenkomen met groeiers uit andere

domeinen is zeer verrijkend. Heel wat star-

ters staan voor dezelfde vraagstukken,

ondervinden dezelfde problemen, en als je

daar in openheid over kan spreken, krijg je

dikwijls nieuwe inzichten.

De BAN-sessies hebben nog een andere

belangrijke impact op ons bedrijf. Het Busi-

ness Angels Netwerk lost een belangrijk

probleem op voor heel wat bedrijven, na-

melijk de financiering bij de opstart. Tijdens

een van de BAN-sessies vroeg één van de

bedrijven of hij ons SonicAngel-systeem

ook kon toepassen op een nieuw idee. De

vraag heeft mee geleid naar de opstart van

angel.me, een crowdfunding-platform voor

starters. Daarnaast heeft BAN een enorm

voordeel, namelijk dat de meeste Business

Angels een grote praktijkervaring hebben.

Geen theoretisch gepalaver, maar een door

ervaring doordrongen netwerk.”

wil starten. We moeten er alles aan doen

om die ‘goesting’ een positieve ondersteu-

ning te bieden. In de voorbije jaren was ik

betrokken bij heel wat jonge groeibedrijven,

zoals Netlog, Mobile Vikings, Twitspark, Sto-

rify of InThePocket. We hebben zoveel ta-

lent in Vlaanderen, veel meer dan we soms

beseffen. Als we onze KMO-mentaliteit en

onze zin voor innovatie en technologie kun-

nen combineren, zouden we wel eens de

startup-regio van Europa kunnen worden.

Daar willen we ons steentje aan bijdragen.

Daarom zijn we uiteindelijk ooit begonnen

met ons bedrijf: het ondersteunen van talent

via innovatie.”

“Men vroeg me dikwijls: ‘Zijn jullie nu een

platenfirma of een technologiebedrijf?’ Ik

antwoordde dan steeds: we starten met het

muziekgedeelte om te kunnen aantonen dat

ons model via technologie een heel brede

toepassing kan krijgen in het ondersteunen

van creatieve projecten en ondernemende

starters. We hebben lang en hard gewerkt

aan het kunnen uitbouwen van onze soft-

ware en het technologieplatform, maar nu

kunnen we beginnen te versnellen. Als ik zie

hoeveel jong talent we hiermee al hebben

kunnen lanceren, dan ben ik daar enorm ge-

lukkig mee. Perspectief kunnen geven aan

jonge muzikanten, cineasten, designers of

ondernemers is iets wat me zeer nauw aan

het hart ligt.”

Een mooi voorbeeld van de evolutie, is de

recente opstart van FilmAngel.TV, een zusje

van SonicAngel zeg maar. “Met FilmAngel.

TV willen we een soortgelijk concept neer-

zetten voor jong audiovisueel talent,” ver-

telt Bart Becks. “De cineasten kunnen hun

project, zoals een film, serie, tv-programma

of documentaire eenvoudig voorstellen aan

fans en potentiële investeerders om zo het

budget voor de productie te verzamelen. De

reactie is ronduit overweldigend, want we

kregen vijf keer meer projecten binnen in de

eerste maanden dan verwacht. Ook vanuit

de sector krijgen we heel wat ondersteuning,

want ondermeer Telenet en het VAF (Vlaams

Audiovisueel Fonds) helpen ons op heel wat

gebieden, net zoals Michael R. Roskam,

Peter Bouckaert (Eyeworks) en Dominique

Deruddere. We lanceren het project ook di-

rect in Los Angeles, want Hollywood is en

blijft het centrum van film.”

En er zitten nog meer dergelijke projecten in

de pijplijn. “Inderdaad, naast angel.me voor

starters, gaan we ook jonge mode-ontwer-

pers een duwtje in de rug te geven,” beaamt

de uitgeweken Bilzenaar. “Voor FashionAn-

gel zullen we intens samenwerken met het

Flanders Fashion Institute, en direct een in-

ternationaal netwerk lanceren. Eigenlijk kan

de formule toegepast worden op zowel elke

creatieve sector. President Obama verklaar-

de in zijn ‘Economic Plan for America’ dat hij

crowdfunding zag als een innoverende ma-

nier om entrepreneurs te helpen, omdat de

financiële instellingen door hun problemen

steeds minder starters wilden ondersteu-

nen. Sindsdien is het concept crowdfunding

onwaarschijnlijk aan het openbreken. Met

angel.me gaan we starters crowdfunden,

maar ook begeleiden en toegang geven tot

mentors. Dit wordt een van de belangrijkste

vernieuwingen in financiering van bedrijven

ooit, daar ben ik van overtuigd.”

Op het lijstje van de wensen voor de nabije

toekomst, vermeldt Bart Becks twee prio-

ritaire trajecten: de verdere internationale

uitbouw en angel.me. “Onze ambitie is altijd

geweest om internationaal te groeien. We

zijn nu gestart in Duitsland, Frankrijk, de VS,

en ook Brazilië komt eraan. De VS is voor

ons een belangrijk markt. Het potentieel is

er enorm, maar er is ook het feit dat zowel

Maurice als ik daar een sterke band mee

hebben. “Ik woon er gedeeltelijk, en zowel

mijn echtgenote als zoontje zijn er graag.

Maurice is er nog steeds razend populair

met Lords of Acid. Ons concept heeft een

enorm potentieel om echt groots te worden

in de VS. Er zit iets van de realisatie van ‘The

American dream’ in het concept. Met een

sterk idee, talent en hard werken kan ieder-

een er geraken.”

Ook het angel.me concept ligt Becks nauw

aan het hart. “We hebben op dit moment

een onwaarschijnlijke instroom van jong be-

loftevol talent dat haar of zijn eigen bedrijf

“Het is fantastisch om te zien dat we ons model van Sonic Angel nu kunnen toepassen op film, mode en startende bedrijven.”

32

VoorNAAm eN NAAmBart Becks

leeftIjd40

wooNplAAtsBrussel en Los Angeles

studIesHandelsingenieur (Universiteit Hasselt) MBA (Luik) Exec studies Columbia (New York) en Berkeley (San Francisco)

AwArds- Euro50 media personality (2008) - Best Euro Brand Change (Skynet, 2005) - SonicAngel: Deloitte Rising Star (2011), LA ‘GameChanger’ (2011), MidemLAB (2012)

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGOndersteunen en perspectief geven aan jonge durvers

fIrmANAAmThe Angel Group: SonicAngel FilmAngel, angel.me

wAtPlatform voor creatieve sector en startups

omzet1.900.000 euro

persoNeel14

AdresAarschotsesteenweg 45 2230 Herselt

telefooN+32(0)477/626574

e-mAIlbart@sonicangel.com

sIte www.sonicangel.com

In 1973 ontstond er een chronisch tekort

aan kasregisters als gevolg van de invoe-

ring van de BTW. In Merksem begon een

vooruitziende handelaar met de import van

Fuji-kassa’s uit Japan. Daar vond Rudy

Scheenaerts op jonge leeftijd zijn leermees-

ter voor wat zijn verdere professionele car-

rière zou invullen. Hij werd verkoper van de

kasregisters en groeide vervolgens door tot

sales manager. “Een bevriende buur wist me

nadien te overhalen om samen een zaak op

te starten voor het importeren van meube-

len,” zegt hij. “De zaak liep goed van stapel

en werd onder meer geselecteerd voor de

inrichting van de nieuwe vestigingen voor de

Nederlandse retailer Leen Bakker.”

Tot Rudy Scheenaerts in 2003 door Anker

werd aangezocht om op zelfstandige basis

de verkoop en levering van kassasystemen

op zich te nemen voor Vlaanderen.

Hij werkte een fullservicepakket uit dat beter

tegemoet zou komen aan de wensen van de

klant, en nam de nodige mensen in dienst

om deze taak goed te kunnen vervullen.

Maar in 2008 volgde de grote ontnuchtering,

toen Anker werd overgenomen en het con-

tract met Clixx, dat meer dan de helft van de

omzet van het bedrijf uitmaakte, werd opge-

zegd. Einde verhaal voor Rudy Scheenaerts,

zo leek het.

Rudy Scheenaerts was zich volledig be-

wust dat hij terug helemaal van nul af aan

zou moeten opstarten en nieuwe klanten

zoeken. Maar vooral ook financiële midde-

len om weer uit de startblokken te geraken,

waren op dat moment een grote bekom-

mernis. “Ik was misschien wat wanhopig,

en plaatste een advertentie in de Finan-

cial Times: ‘Dynamische ondernemer zoekt

geld!’ Een noodkreet die werd opgemerkt

“ProfESSIoNEELoNdErNEMENKAN jE LErEN”

Clixx

Rudy Scheenaerts werd nu drie jaar geleden geconfron-teerd met een bijzonder pijn-lijke vaststelling: ondanks een rijke ervaring van meer dan drie decennia in zijn vakdo-mein en goedlopende zaken, dreigde geheel onverwacht het bittere einde. Teveel opdrach-ten voor te weinig klanten en een ongelukkige samenloop van omstandigheden herleid-den al wat voorafging tot puin… Gelukkig kreeg Rudy Scheenaerts via BAN de kans om zijn zaak in kasregisters opnieuw op de rails te zetten.

INN

ov

At

IEG

Az

ELL

E

34

door BAN Vlaanderen. De eerste ontmoe-

ting gaf meteen een nieuwe wending aan de

heropstartoperatie waarin ik toen met Clixx

zat. Herman Verstrepen van BAN heeft me

bijvoorbeeld leren omgaan met cijfers. Hij

bracht me het ontbrekende theoretische in-

zicht in bedrijfsbeheer bij.” Hoewel de nood

aan financiering aan de basis lag voor de

eerste contacten met BAN, bleek al vlug

dat Clixx veel meer hulp kreeg dan louter

de toegang tot de noodzakelijke financiële

middelen. “De professionele en resultaatge-

richte begeleiding, zonder inmenging in het

bedrijf onder de vorm van aandeelhouder-

schap, betekende de echte hulp voor Clixx,”

getuigt Rudy Scheenaerts vandaag. “De

sterke omzetstijging in 2011 leidde tot de

selectie als groeigazelle, waardoor we nog

beter en sneller konden evolueren.”

Zowel het expertenpanel waarin echt alle

specialismen samen zitten, als de perso-

nal coach - Patrick Van Roey - hebben mij

enorm veel bijgebracht,” bekent de zaak-

voerder. “Zoals vele collega-ondernemers

begin je eraan met veel enthousiasme en

energie, maar ook met veel te weinig ka-

pitaal om de zaak echt op dreef te krijgen.

Dat was een eerste les. Om een bedrijf op-

nieuw gezond te krijgen, moeten de onkos-

ten omlaag en de omzet omhoog, was dan

ook het devies van personal coach Patrick

Van Roey, die verder ook heel wat tips voor

‘quick wins’ gaf.”

Clixx is daarin geslaagd door elk detail van

de bedrijfsvoering grondig te analyseren met

begeleiding van de experts van Groeigazel-

len. Gedurende het hele traject stond maan-

delijks een sessie met het expertenteam op

de agenda.

centrales, etc.) en we kunnen met Clixx

het volledig technologische ecosysteem

aanbieden en onderhouden, en dit met één

contactpersoon voor de klant.”

Resultaat van het recente groeitraject is bo-

vendien dat heel wat oplossingen die aan de

klanten worden voorgesteld, het resultaat

zijn van eigen onderzoek- en ontwikkelings-

werk. “We doen weliswaar geen volledige

softwareontwikkeling, maar zoeken naar de

best beschikbare software die zich optimaal

laat aanpassen voor het beoogde doel,”

licht Rudy Scheenaerts toe. “Dat is veel ef-

ficiënter en voordeliger voor de klant”.

“Een goede verkoper zijn, is op zich niet vol-

doende om een bedrijf te laten bloeien. Dat

is de voornaamste les die ik trek uit mijn per-

soonlijke ervaringen en de BAN-begeleiding.

Via de Groeigazellen heb ik stapsgewijs het

beroep van ondernemer aangeleerd, werd

me bijgebracht wat cijfers betekenen en hoe

ermee om te gaan. Ook het ontwikkelen van

een toekomstvisie is deel van het begelei-

dingstraject.”

Rudy Scheenaerts voelt zich nog niet geroe-

pen om tips te geven aan andere groeibe-

drijven, maar als we echt aandringen: “Leer

omgaan met cijfers, laat u goed begeleiden

en weet dat BAN daarvoor een uitstekende

partner is.” Clixx ziet de toekomst vertrou-

wensvol tegemoet en rekent op fors, maar

gezond doorgroeien. Het bedrijf is vastbe-

raden te waken over een evenwichtige ver-

houding tussen grotere en kleinere projec-

ten. “Het moet ook plezant blijven,” voegt

Rudy Scheenaerts er met een Antwerpse

noot aan toe. “Want als het plezant blijft, dan

blijven we wat we doen ook goed doen!”

“De BAN-begeleiding liet geen enkel facet

van de werking ongemoeid. Zo werd ook

mijn commerciële aanpak, nochtans zeer

vertrouwd terrein voor mij, onder de loep

genomen. Er werd bijvoorbeeld samen be-

sloten tot de organisatie van demodagen

voor bepaalde doelgroepen, in plaats van

de prospects één per één te bezoeken. Dat

heeft vele voordelen, zo hebben we geleerd.

Zo vermijd je heel wat verplaatsingen, om-

dat je niet kriskras door het land gaat rij-

den. Onze ervaring met een demodag voor

kassa’s voor zwembaden was in elk geval

bijzonder overtuigend.”

Clixx voerde ook thuiswerk voor de tech-

niekers in als gevolg van het BAN-bege-

leidingstraject. “We stelden voor hen een

nieuw werkschema op, met concentratie

van taken, herverdeling van het werk, per-

manentie van 7 tot 22u. Zelfs tijdens het

weekend. Zo kwamen we ook tot de bevin-

ding dat het zinvol was om samen te werken

met een call center voor het verzekeren van

de servicepermanentie, terwijl onze com-

merciële mensen hun afspraken zelf maken.

Vandaag is 90% van de depannages aan

kasregisters mogelijk op afstand, m.a.w. van

thuis uit, zonder tijdrovende en dure ver-

plaatsingen.”

Een gezond bedrijfsbeheer gaat uiteraard

verder dan het nauwlettend toezien op on-

kosten en inkomsten. Scheenaerts: “Uitbrei-

ding van de omzetmogelijkheden is belang-

rijk in het belang van de toekomstzekerheid

voor het bedrijf. In dat verband hebben we

een interessante synergie gevonden met

Janssens Field Services, een voorkeurpart-

ner van diverse telecomoperatoren en ge-

specialiseerd in de ondersteuning dienst na

verkoop. Dankzij het partnership beschik-

ken we over meer dan 400 field engineers in

heel België, een uitgebouwd call center en

diverse ondersteunende diensten, zodat we

ons met Clixx kunnen focussen op de com-

merciële uitbouw. Janssens Field Services

is enerzijds investeerder, maar helpt ook

met het verder rationaliseren van de kosten-

structuur, huisvesting, HR, finance, etc.”

Kasregisters zijn een complexe mate-

rie geworden, maar laten een bedrijf als

Clixx met een zeer rijke ervaring ook

toe om commercieel veel sterker naar

buiten te treden. “We kunnen de klan-

ten veel meer voorstellen dan alleen een

kassa,” benadrukt Rudy Scheenaerts.

“Een moderne elektronische kassa zit ge-

koppeld aan het boekhoudpakket en een

betaalterminal, maar kan ook samenwer-

ken met een weegschaal, voorraadbeheer,

beeldschermen voor informatieverstrek-

king,… Met Clixx kunnen we nu een totaal

geïntegreerde oplossing aanbieden en dat

zowel voor wat product, installatie als im-

plementatie betreft. Tel daar de diensten van

Janssens Field Services bij (alarmsystemen,

camerabewaking, connectiviteit, telefoon-

“Je begint eraan met enthousiasme en energie, maar ook met te weinig kapitaal om de zaak echt op dreef te krijgen.”

36

VoorNAAm eN NAAmRudy Scheenaerts

leeftIjd52

wooNplAAtsBrasschaat

studIesHoger Secundair Technisch

fIrmANAAmClixx

wAtElektronische kassa’s, camera-systemen en informatieschermen (narrow casting) voor horeca, retail en openbare diensten

omzet750.000 euro

persoNeel5

AdresSlachthuislaan 782060 Antwerpen

telefooN+32(0)3/295 45 55

e-mAIlrudy@clixx.be

sIte www.clixx.be

Kerstmis 2009. Sylvia en Steven vinden tus-

sen hun kerstcadeautjes een doosje met

massagekaarten. Steven is dan wel een

liefhebber van massages, van lezen houdt

hij nog meer. “Ik vroeg me luidop af of dat

niet interessant zou zijn: een doosje met

infokaarten over boeken die ik graag zou

lezen,” vertelt Steven. “Ik heb het als fer-

vent lezer altijd moeilijk gevonden om een

goed boek te vinden. In de boekhandels kan

je wel afgaan op de top 10 van die week,

of per thema gaan snuisteren, voor de rest

moet je toch vooral afgaan op recensies uit

kranten en magazines. En daar kruipt tijd

in. Als iemand die selectie nu eens voor mij

zou kunnen doen, de titels zou bundelen per

thema én in een mooie cadeauverpakking

zou steken, dan zou het voor mij veel mak-

kelijker zijn.”

“We waren meteen gewonnen voor het

idee,” voegt Sylvia aan. “Al rees ook de

vraag of iemand wel geld zou willen betalen

voor gewoon een box met kaartjes. Want

dan moest je nog steeds zelf naar de boek-

handel stappen. Wat als het boek er dan niet

zou zijn? Je keuze met enkele muisklikken

bestellen via internet zou ideaal zijn.”

En zo kwam het koppel tot het concept voor

Book in a Box. Je bestelt online of koopt één

van de doosjes die per thema worden aan-

geboden, zoals bekroonde romans, Vlaam-

se misdaadromans, bekende chefs, enzo-

voort. In het doosje zit een boekje waarin

20 à 30 boeken kort voorgesteld worden.

De ontvanger van het geschenk kan uit die

selectie een boek bestellen via de website.

Enkele dagen later vindt hij het boek in de

brievenbus.

Een goed idee… Maar dan moet je het nog

in praktijk brengen. En die praktijk volgde al

“oNdErNEMEN IS EEN wEG vANtrIAL ANd Error”

Book in a Box

Met Book in a Box slaagden Sylvia Feytons en Steven Gardyn erin om een innova-tief concept neer te zetten in de behoudsgezinde boeken-wereld. Nu de formule stilaan vaste voet aan de grond krijgt in Vlaanderen, zet het duo zijn opgedane ervaring in om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Het project Groeigazellen fungeert daarbij als hefboom.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

38

snel want Sylvia en Steven, die dan nog in

Luxemburg woonden en werkten, dienden

hun ontslag in en verhuisden in augustus

2010 terug naar België. Alles werd in het

werk gesteld om Book in a Box te lanceren

op de boekenbeurs van november 2010.

“Wanneer je eenmaal besloten hebt je idee

uit te werken en er helemaal voor te gaan,

ontstaat er een dynamiek waarin je wordt

meegezogen,” vertelt Steven over die be-

ginperiode. “De trein is vertrokken en je kan

er niet meer af.”

Aan de eigenlijke lancering op de boeken-

beurs houden de zaakvoerders gemengde

gevoelens over. “De steun van boek.be, de

vakvereniging van het Vlaamse boekenvak,

hadden we, maar de aanwezige boekhan-

dels hadden meer moeite met onze aan-

wezigheid,” legt Sylvia uit. “We werden een

beetje argwanend bekeken: Book in a Box

was geen product van een boekhandel,

maar behoorde ook niet tot een uitgeverij.

Uiteindelijk werd besloten dat we onze ge-

schenkdoosjes niet mochten verkopen. Een

gemiste kans, want de bezoekers van onze

stand reageerden positief op het nieuwe

concept. We hadden hun aandacht, daar

op dat moment, maar konden geen verkoop

afsluiten. In plaats daarvan moesten we

hen tevredenstellen met onze brochure en

doorverwijzen naar onze website of de su-

permarkt Carrefour, waar we wel een display

hadden uitgestald. Maar op die manier zijn

we toch heel wat kopers misgelopen…”

“Misschien is alles in het begin wel wat té

snel moeten gaan,” kijkt Steven terug op

die periode. “Zo bedachten we pas achteraf

dat we de e-mailadressen van onze stand-

bezoekers hadden moeten noteren om hen

achteraf zelf te kunnen contacteren.”

dan de traditionele fles wijn? Zeker van dit

laatste segment verwachten we nog veel.

Maar we werken dus ook volop aan andere

producten…”

“Sinds onze start hebben we uiteraard ook

zelf veel opgestoken. Ondernemen is toch

vooral een weg van trial and error. Om een

precies beeld te krijgen van onze kosten

hebben we dat eerste jaar zowat alles zelf

gedaan. Bijvoorbeeld onze logistiek. Daar-

door waren we een jaar later, toen we een lo-

gistieke partner wilden inschakelen, perfect

op de hoogte van de pijnpunten, de duur,

de prijs enzovoort. En wist je dat we zelfs

zelf met een bestelwagentje hebben rond-

gereden om onze displays af te leveren in de

winkels van Carrefour? Om te weten wat het

inhield en om een goed plaatsje voor onze

displays te bedingen. Ik zou iedere starten-

de ondernemer aanraden om dat in de be-

ginfase ook zo te doen. Op die manier hou je

de volledige controle over je activiteiten en

doe je de ervaring op die je later nodig hebt

om de juiste leveranciers te vinden.”

“Wat ik ook heb geleerd is dat je je busi-

nessplan op ieder moment moet durven

bijstellen,” voegt Sylvia nog toe. “Je moet

kansen durven grijpen als ze zich voordoen.

De marktomstandigheden veranderen, je

moet niet twijfelen om daarin mee te gaan.

Voor ons is het beste marktonderzoek nog

altijd dit: aanwezig zijn op de markt én luis-

teren naar wat mensen je zeggen. Je ogen

openhouden en constant evalueren en bij-

sturen. En daarbij de cijfers nooit uit het oog

verliezen.”

“En ook mekaar niet…,” sluit Steven af.

“Want als we wel iets geleerd hebben de af-

gelopen maanden dan dit: we moeten ook af

en toe tijd maken voor mekaar.”

“Ook werkten we zonder communicatiebu-

reau of advertenties, terwijl Book in a Box

toch echt een marketingproduct is. Veel

keuze hadden we echter niet, want we wil-

den vermijden dat iemand anders met ons

idee aan de haal ging en eerst op de markt

zou zijn.” Toch waren de omzetcijfers van

die eerste maand een opsteker om verder

te gaan. Bovendien volgde winkelketen

Dreamland al snel als bijkomend verkoop-

punt. Maar om ons product echt tot een

succes te maken, hadden we een veel groter

budget nodig…”

Via via kwamen Sylvia en Steven bij BAN

Vlaanderen terecht. Al snel werden daar

de eerste contacten met LRM gelegd. LRM

geloofde meteen in het product, en besloot

niet veel later om als investeerder mee te

stappen in het verhaal. “Hun participatie

geeft ons nu de nodige ademruimte om te

groeien,” aldus Sylvia. “Het financiële as-

pect is natuurlijk één zaak, je expertise uit-

breiden een andere. Wat dat betreft hebben

we het Groeigazellen-traject als een echte

meerwaarde ervaren. Neem nu op het vlak

van online advertising: Google Analytics,

Google Adwords, enzovoort. Bij Groeigazel-

len kwamen we in contact met een expert

die alles voor ons in kaart heeft gebracht en

met ons is nagegaan wat werkt en wat niet.

Daarop hebben we al die tools gekoppeld

aan onze website, want meten is weten.

Daar hebben we heel wat van opgestoken

én het heeft onze online verkoop een boost

gegeven.”

Ook het businessplan werd opnieuw onder

de loep genomen. “Het panel van de Groei-

gazellen had een frisse kijk op ons busi-

nessplan en met hun feedback zijn we nu

volop bezig om het te actualiseren en onze

activiteiten te heroriënteren,” legt Steven uit.

“We zijn gestart in een niche en hebben daar

een pak ervaring in opgedaan. Die willen we

nu gebruiken om onze werking te verfijnen

en onze naambekendheid verder te ver-

groten, maar ook andere producten op de

markt te brengen. Vandaag kan je niet alleen

onze geschenkdoosjes kopen, online of in

onze verkooppunten, maar ook een boek

bestellen in onze online boekenwinkel. Be-

drijven kunnen onze doosjes dan weer laten

personaliseren en aan hun medewerkers of

relaties schenken. Toch een pak origineler

“Om een precies beeld te krijgen van onze kosten hebben we het eerste jaar zowat alles zelf gedaan.”

“Misschien is alles in het begin wel wat té snel moeten gaan.”

40

VoorNAAm eN NAAmSylvia Feytons / Steven Gardyn

leeftIjd30 / 35

wooNplAAtsHasselt

studIesBurgerlijk ingenieur /Licentiaat rechten

AwArdsSylvia: Laureate belofte van het Jaar voor provincie Limburg (wedstrijd Unizo - Mabizz)

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGInnovatief concept neerzetten in conservatieve boekensector

fIrmANAAmThe Octopus Company NV

wAt- Uniek B2B en B2C

cadeauconcept rond boeken Online boekenwinkel

AdresKempische Steenweg 301/8 3500 Hasselt

telefooN+32(0)11/215356

e-mAIlinfo@bookinabox.be

sIte www.bookinabox.be

“Als we nu eens…” Zo begon Lode Fastré

tegen zijn vrouw Leen te vertellen over een

idee dat zachtjes was komen opwellen toen

hij in zijn vrije tijd experimenteerde met het

bouwen van websites. “Als IT’er ontdekte

ik de mogelijkheden van e-commerce en

maakte me daarbij de bedenking wat het

zou geven om op die manier de producten

uit de apotheek van mijn vrouw te gaan

aanbieden. Zij was niet meteen enthousiast,

maar door er lang over door te praten, zette

ze toch het licht op groen.” Een eerste hin-

dernis waar het koppel overheen moest,

was de strenge beperking van het gamma,

die vanuit overheidswege werd opgelegd.

“We mochten alleen artikelen aanbieden die

niet tot de geneesmiddelen behoorden, zo-

als shampoo, zonnecrème, fopspenen, en-

zovoort. En ook de eerste reacties van de

mensen uit onze omgeving waren niet be-

paald enthousiast. ‘Dat krijg je nooit klaar’,

was de algemene teneur.”

Maar Lode en Leen wilden absoluut door-

zetten. “We hadden een bescheiden start-

kapitaal van 10.000 euro, dat nog voor de

start bijna integraal werd besteed aan de

advocaat voor het opstellen van onze al-

gemene voorwaarden,” lacht Lode nu. “We

moesten dus stapsgewijs, met heel be-

perkte middelen de website klaarstomen.

Na onze dagtaak gingen we de referenties

in een databank stoppen. Leen zorgde voor

een wetenschappelijke omschrijving bij ie-

der product, terwijl ik de foto’s maakte en

die één voor één inscande en bewerkte.

Een monnikenwerk, dat doorging tot we

ongeveer 2.000 producten in onze winkel

hadden. Toen vonden we de tijd rijp om de

website online te zetten.” Leen herinnert

het zich nog goed: “Het was 8-8-2008. Een

spannend moment…” Hiermee was meteen

“GELEErd dAtStrAtEGIE dE BASIS IS oM tE GroEIEN”

farmaline

Man en vrouw hebben elk een boeiende job in totaal verschil-lende sectoren. Toch besluiten ze om na de werkuren hun competenties samen te leggen en een nieuw project in het leven te roepen. Dat is de basis van een verhaal met ups en downs, dat uiteindelijk heeft geleid tot Farmaline, vandaag één van de meest succesvolle online apotheken in ons land. Zaakvoerders Lode Fastré en Leen Ponet hebben de exper-tise van het project Groeigazel-len maximaal aangewend om de volgende stappen te zetten.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

42

de eerste webwinkel van een apotheek die

zich in twee talen aan het publiek presen-

teerde, een feit.

De startfase verliep met wisselend succes.

“We hadden er eerlijk gezegd wel iets meer

van verwacht,” aldus Lode. “Het waren

vooral vrienden en familieleden die iets be-

stelden, maar zelfs bij hen was het enthou-

siasme niet altijd even groot. Ik herinner me

nog goed de eerste bestelling van iemand

die we niet kenden... Dat was een kleine mijl-

paal (lacht). Maar op basis van de feedback

die we vroegen, onder meer via enquêtes,

konden we de nodige verbeteringen doen.

Al het geld dat binnenkwam, investeerden

we onmiddellijk opnieuw in de webshop.

Vooral met onze klantenservice moesten en

zouden we het verschil maken. We hebben

regelmatig onze broek gescheurd door een

fout van ons recht te zetten. Maar op die

manier wisten we de klanten wel voor ons

te winnen en te profiteren van de positieve

feedback die we van hen kregen.”

De grote doorbraak voor Farmaline kwam er

in 2009, toen de wetgever het licht op groen

zette voor het aanbieden van voorschrift-

vrije geneesmiddelen via het web. “Daar

waren we uiteraard heel blij mee,” vertelt

Leen. “Maar er was één nadeel: we moesten

meteen alles of helemaal niets op onze web-

site zetten. Als we bijvoorbeeld een pijnstil-

ler van een bepaald merk wilden aanbieden,

moesten we meteen ook alle evenwaardige

geneesmiddelen erop plaatsen om te ver-

mijden dat we één geneesmiddel van een

bepaald merk of soort zouden bevoordelen.

Vandaar dat we in één weekend tijd naar

zowat 5.000 referenties zijn gegaan. Toen

we de impact daarvan zagen, beseften we

dat het assortiment nog te beperkt was.

Vandaar dat we toen in ijltempo zijn door-

gestroomd tot de 23.000 referenties die we

vandaag tellen. Dat was nodig, want intus-

sen waren ook de grote farmahuizen gestart

met de online verkoop. De investeringen die

we in de beginfase deden, zonder dat er

toen al rendement was, zorgden er nadien

echter voor dat we toch een concurrentiële

voorsprong hadden. Onder meer in de zoek-

machines stonden we heel vaak bovenaan.”

Grootste moeilijkheid om verder door te

groeien was het tijdsgebrek. Leen stond de

hele dag in haar ‘gewone’ apotheek, terwijl

Lode aan de slag was op de IT-afdeling van

een ramenfabrikant. Pas begin 2011 nam

hij daar ontslag om zich volledig bezig te

houden met Farmaline. “We hebben nooit

vakantie durven nemen, altijd stond de zorg

voor onze klanten voorop,” zegt Lode. “Ja,

één keer zijn we een week gaan skiën, en

toen hebben onze klanten de week nadien

alle leveringen gratis gekregen.” Bijkomend

probleem: de accommodatie. “Onze kanto-

ren en magazijn maken deel uit van de apo-

theek, waar we ook nog wonen,” legt Leen

uit. “Er waren dus verbouwingen nodig, ook

al om het personeel dat we intussen had-

den aangeworven toch een beetje comfort

te kunnen bieden en zelf niet constant tus-

sen de bestelde goederen te moeten leven.”

Financieel verliep evenmin alles van een leien

dakje. “We bleven alle inkomsten investeren

in de verdere uitbouw, en waren dan ook

genoodzaakt om alle mogelijke steunmaat-

regelen aan te wenden die enige financieel

voordeel konden opleveren, zoals de KMO-

portefeuille, een win-winlening, Plan+1,

Activakaarten, IBO en natuurlijk ook een

banklening. We klopten voor financiering te-

vens aan bij de LRM, maar daar ressorteerde

onze activiteit onder de detailhandel, waar-

door we helaas niet in aanmerking kwamen.”

Met de toetreding tot het project Groeigazel-

len kon Farmaline een volgende fase in de

ontwikkeling aanvatten. “Er werd ons een

coach toegewezen, met wie we enkele heel

interessante gesprekken hebben gevoerd,”

zegt Lode. “Hij wist ons meteen enkele nut-

tige tips mee te geven. Van de expertenpa-

nels hebben we ook veel geleerd. De experts,

die allen een verschillende achtergrond had-

den en zo een complementair team vormden,

stelden kritische vragen en hielden ons een

spiegel voor. Ze lokten ons als het ware uit

de cocon waarin we ons hadden genesteld.

Dat was confronterend, maar daarom ook

verrijkend. De boodschap die we vooral heb-

ben onthouden, is dat we meer met strate-

gie moeten bezig zijn. Meer vooruit kijken op

lange termijn, in plaats van puur operationeel

de noden van het moment in te vullen.

Toen ik me voltijds op Farmaline kon richten,

heb ik daar dan ook rekening mee gehouden.

Kleine ingrepen op technisch vlak, maar ook

op gebied van marketing en de rest van de

omkadering. Zoals efficiëntie in de orderaf-

handeling, met onder meer de invoering van

bankoverschrijvingen als betaalmiddel, de

verbeterde verpakkingen, een andere koe-

rierdienst en de traceerbaarheid van de be-

stellingen. Het klankbord vanuit de experten-

panels bij Groeigazellen heeft zijn effect dus

niet gemist. Als ik uit deze oefening iets heb

geleerd, is het wel dat een groeibedrijf moet

zorgen voor een stevige structuur, omdat het

totaalpakket van de opdrachten niet meer

door de oprichters alleen kan getrokken wor-

den. Anders loop je constant achter de feiten

aan.” De zaakvoerders namen deel aan de

infosessies die in het kader van het project

werden georganiseerd. “Daar hebben we

ervaringen kunnen uitwisselen met andere

“Als groeibedrijf moet je zorgen voor een stevige structuur.”

deelnemers en een aantal interessante con-

tacten kunnen leggen.”

Lode Fastré en Leen Ponet hebben intussen

het juiste spoor te pakken. “Het proces is nu

zodanig onder controle dat ik in het verleng-

de hiervan al nieuwe initiatieven heb opge-

zet,” zegt Lode. “Terwijl Leen zich focust op

de uitbouw van de apotheek en Farmaline,

heb ik de expertise van de webshop gebruikt

voor de start van Econef, waarmee energie-

zuinige verlichting wordt aangeboden. Een

totaal andere sector dus, maar dat schrikt me

niet langer af.” En uit de fouten leert men…

“Wat we direct anders hebben gedaan dan

bij Farmaline, is meer lef getoond bij de in-

vesteringen. Zo hebben we voor Econef al

na enkele maanden personeel aangeworven

en zijn we sneller naar externe financiering

gaan zoeken. De stap naar het buitenland

hebben we eveneens veel sneller gezet. We

creëren ook synergievoordelen, bijvoorbeeld

door de technische kennis onderling uit te

wisselen. We zien in het verlengde van deze

e-commercetoepassingen dus nog veel meer

mogelijkheden. Zolang we daarbij vasthou-

den aan onze sterktes, zijnde kwaliteit, klan-

tenservice en een zo ruim mogelijk aanbod,

zitten we wel goed.”

44

VoorNAAm eN NAAmLode Fastré / Leen Ponet

leeftIjd29 / 31

wooNplAAtsTongeren

studIesIndustrieel ingenieur + Vlerick Management School /Master in de farmaceutische wetenschappen

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Farmaline- Econef- Dochtertje Zoë

fIrmANAAmApotheek Piringen NVEconef BVBA

wAtE-commerce

AdresSint-Truidersteenweg 410 3700 Tongeren

telefooN+32(0)12/280480

e-mAIlinfo@farmaline.be

sIte www.farmaline.bewww.econef.be

Alexander Beerts en Hans Van Bel stonden

aan de wieg van de Blue Planet Group. Aan-

vankelijk draaide alles rond de verkoop van

zonnepanelen aan particulieren en bedrij-

ven. Het bedrijf ging ook zelf op zoek naar

grote oppervlakken die zich leenden voor de

plaatsing van de fotovoltaïsche panelen met

een recht van opstal. “We verzorgen ook

zelf de fysieke plaatsing en leveren alles wat

daar bij hoort,” zegt Alexander Beerts. “In

het eerste werkingsjaar werden onder meer

80.000 m² panelen geplaatst op het Toyota

Parts Center Europe, goed voor een capaci-

teit van 1,8 megawatt. Ook de plaatsing in

onderaanneming werd een belangrijke acti-

viteit, waarbij in twee jaar tijd een capaciteit

van 60 megawatt werd geplaatst.”

Als een logische aanvulling op de zonne-

energie werd uitgekeken naar het duurzaam

opwekken van energie uit wind. Zo ontstond

Blue Planet Wind. “Deze bedrijfstak gaat

op zoek naar tweedehands windmolens

om deze te reviseren, door te verkopen en

te plaatsen. Vooral in Duitsland, waar men

al heel vroeg beroep deed op windenergie,

worden nu heel wat grote windmolenparken

gemoderniseerd en nog efficiënter gemaakt,

wat mogelijkheden schept voor deze afde-

ling,” aldus Beerts. Een belangrijke beslis-

sing voor de toekomst van het bedrijf werd

in 2010 genomen, met de oprichting van de

tak Blue Planet Hydrogen.

Blue Planet Hydrogen is ontstaan vanuit

de samenwerking met professor-ingenieur

Mark Pecqueur, die een achtenswaardige

expertise meebracht op het vlak van water-

stoftechnologie. Hij verrichtte jarenlang on-

derzoek aan de Antwerpse Karel de Grote

Hogeschool naar de mogelijkheden van

aandrijving door waterstof. Zeker in de voer-

“toEKoMStProjEct zULLEN wE zELf fINANcIErEN”

Blue planet Group

Het zelf opwekken van hernieuwbare energie was in februari 2009 de basis voor de oprichting van wat vandaag is uitgegroeid tot de Blue Planet Group. In snel tempo werden bedrijfstakken opgestart die stuk voor stuk onder de koe-pel ‘groene energie’ passen en bijgevolg perfect aansluiten bij een algemene trend van milieubewustzijn en verduur-zaming. Een belangrijke focus van de Blue Planet Group ligt bij de tak Blue Planet Hydrogen, die zich toespitst op aandrijftechnologie op ba-sis van waterstof. Aangezien dit segment voor groei moet zorgen, was het traject van Groeigazellen een welgekomen impuls.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

46

tuigenindustrie is dit al jaren een veelbespro-

ken thema. “Heel veel nieuwe technologie in

ons vakgebied doet beroep op aanzienlijke

hoeveelheden zeldzame grondstoffen, zo-

als lithium of platinum,” verduidelijkt Mark

Pecqueur. “Dat is een keuze die we absoluut

niet willen maken, omdat ze indruist tegen

onze algemene bedrijfsfilosofie die mikt op

verduurzamen. We concentreerden ons dan

ook op de aanpassing van de motortechniek

bij bestaande voertuigen.”

Onder de vlag van de Karel de Grote Ho-

geschool realiseerde Mark Pecqueur de om-

bouw van een VW Caddy en Opel Combo.

Na die twee succesvolle studieprojecten

was het tijd om de onderzoeksresultaten

ook commercieel uit te dragen. Blue Planet

Hydrogen had meteen het geschikte plat-

form hiervoor klaar.

In samenwerking met distributeur Colruyt en

heftruckspecialist Still heeft Blue Planet Hy-

drogen nu een testproject opgezet, waarbij

een traditionele vorklift met verbrandings-

motor wordt omgebouwd voor gebruik op

waterstof. Als de testfase met voldoening

wordt afgesloten, zal Colruyt beslissen om

250 vorkliften al dan niet om te bouwen voor

waterstof. Op de hoofdsite van Colruyt in

Halle is ook een tankstation voor waterstof

geïnstalleerd.

Mark Pecqueur: “Ons onderzoek is twee-

ledig. Enerzijds werken we verder op de

ingeslagen weg, met name het ombouwen

van klassieke verbrandingsmotoren voor het

tanken van waterstof, en anderzijds werken

we aan een hybride-oplossing onder de

vorm van een elektrische aandrijving. Dit

principe wordt sinds kort al bij personenwa-

gens gecommercialiseerd onder de naam

‘range extender’.

de markt bestaat, kunnen we geld genere-

ren om de ontwikkelingen met waterstof te

bekostigen.”

Een publicatie over het project Groeigazel-

len trok de aandacht en was aanleiding om

zelf te gaan praten met BAN. Zo ging de bal

aan het rollen. Er werd een personal coach

aangesteld in de persoon van Jan Kriekels

van Jaga, revolutionair denker in groene

energie-oplossingen. Blue Planet Group

is hem heel erkentelijk. Maar mogelijk nog

meer voordeel wordt ervaren in de discus-

sies met het expertenpanel. “Er zitten men-

sen met een enorme ervaring samen, die al

heel wat snel groeiende bedrijven begeleid

hebben, maar ook vertrouwd zijn met een

internationale financiering en wat nog meer

aan bod kan komen,” stelt Hans Van Bel

vast. “De uitdaging die vanuit het experten-

panel naar ons wordt uitgestuurd, ervaren

we als meest positief.”

Om zelf tips te geven aan andere groeibe-

drijven vinden Hans Van Bel, Alexander

Beerts en Mark Pecqueur het duidelijk nog

te vroeg. “Laat ons maar eerst zelf doorbre-

ken, zorgen voor sterke funderingen en be-

wijzen dat we het goed doen,” klinkt het be-

scheiden. Toch geven ze graag het volgende

mee: “Geloof in uw zaak en laat u daarbij

vooral niet ontmoedigen. Wees echter ook

realistisch en zorg in een vroeg stadium

voor winstgevende activiteiten om de lange

termijn-doelstellingen te kunnen realiseren.”

We zien er ook groot potentieel in voor toe-

passing in autobussen en vorkliften.”

Blue Planet Hydrogen ziet wereldwijd een

groot potentieel voor zero emissie voer-

tuigen, maar betreurt dat er in eigen land

slechts matig interesse wordt getoond en

vooral de overheid geen voortrekkersrol wil

spelen. Hans Van Bel en Alexander Beerts,

beiden CEO, zullen nochtans blijven inves-

teren in de ontwikkeling van waterstof als

energievorm voor de werking van klassieke

verbrandingsmotoren. “We halen de finan-

ciële middelen die hiervoor vereist zijn, uit

onze andere bedrijfstakken en verzekeren

ons hierdoor maximaal van onafhankelijk-

heid van subsidiëring of risicokapitaal,” be-

klemtonen beide partners. “Het is de bedoe-

ling wereldwijd door te breken en we viseren

daarbij vooral de Verenigde Staten en Duits-

land, die zich als belangrijke doelmarkten

manifesteren”

Maatschappelijk Verantwoord Onderne-

men (MVO) is de basiswaarde voor de Blue

Planet Group. “We gaan voor een groenere

toekomst en anders omgaan met de ons

bekende energievormen,” klinkt het in koor.

Gevraagd naar de hindernissen die ze ont-

moetten in de eerste groeifase, blijkt dat

vooral het ongeloof van de buitenwereld

groot was. “Ook uit politieke hoek werd te-

genkanting ervaren,” zegt Beerts nog. “Ze

voelden er niet veel voor en namen een

afwachtende houding aan in plaats van de

kans te grijpen om voorsprong te nemen op

het internationale toneel. Er is een manifest

gebrek aan politieke visie in België, en dat

werkt het ondernemen tegen,” aldus de kri-

tische ondernemer.

Het vinden van geschikte medewerkers was

gelukkig geen probleem. “We zijn een sexy

sector en dat spreekt jong talent aan,” legt

Alexander Beerts uit. “We bieden ook een

werksfeer met veel directe verantwoordelijk-

heid en dat motiveert het personeel.”

Hans Van Bel vult aan: “Een belangrijke hulp

voor het Blue Planet Hydrogen-project is de

bewuste keuze voor zelffinanciering geble-

ken. Door met onze andere bedrijfstakken

services aan te bieden die al bekend zijn,

en waarvan we zeker zijn dat de vraag uit

“We genereren de noodzakelijke financiële middelen voor onderzoek uit onze andere activiteiten, met onafhankelijkheid als bijkomend voordeel.”

“We zijn een sexy sector en dat spreekt jong talent aan.”

48

VoorNAAm, NAAm eN leeftIjdHans Van Bel (43)Alexander Beerts (43)Mark Pecqueur (44)

wooNplAAtsAntwerpen

studIesHans Van Bel en Alexander Beerts: Licentiaat Koninklijke Militaire School Alle WapensMark Pecqueur: Bachelor autotech-niek, master elektronica, doctoraat

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGTestcase voor heftrucks op waterstof bij Colruyt

fIrmANAAmBlue Planet Hydrogen nv

wAtClean power solutions met waterstof

omzetBlue Planet Group: 6 miljoen euro

persoNeel100 personen

AdresSint-Aldegondiskaai 182000 Antwerpen

telefooN+32(0)3/2906380

e-mAIlinfo@blueplanethydrogen.com

sIte www.blueplanethygrogen.com

“Toen ik in 2007 startte met Mamzel, zag je

in alle winkelstraten altijd dezelfde winkelke-

tens, aangevuld met hier en daar een dure

designwinkel,” vertelt oprichtster Kim Hardy.

“Fijne winkeltjes met snuisterijen zijn een

hele poos uit het straatbeeld verdwenen en

daar besloot ik met Mamzel op in te spelen.

Ik ging op zoek naar toffe dingen met net

dat tikkeltje extra. Zonder daarbij in gadgets

te vervallen, of in dure designspullen. Het

aanbod moest daar eigenlijk perfect tus-

sen passen. Zo ben ik in bijberoep begon-

nen met het organiseren van homeparty’s

waarop ik de Mamzel-producten voorstelde.

Vanaf dag één heb ik ook werk gemaakt van

een webshop.” Kim startte in haar kennis-

senkring, maar haar concept sloeg al snel

ook daarbuiten aan. Na een jaar besloot ze

haar job helemaal op te zeggen en voltijds

voor Mamzel te gaan. Voor de homeparty’s

kreeg ze toen al versterking van een achttal

andere dames of Mamzellen.

“Verkopen is heel leuk,” gaat Kim verder.

“Maar er komt natuurlijk een pak meer bij kij-

ken: je moet de producten inkopen, mensen

aansturen, je administratieve rompslomp

verwerken, enzovoort. Ik merkte dat ik niet

in alles even goed was. Kim Severy bleek

me daarin perfect aan te vullen.

“Ik heb het hele traject op een half jaar tijd

doorlopen,” lacht Kim Severy. “Van gast op

een Mamzel-party, over gastvrouw en ver-

volgens Mamzel, tot ik uiteindelijk vennoot

van Kim ben geworden. Eenvoudig gezegd

zorgt Kim voor alles wat extern, en ik voor

alles wat intern verloopt. Zij richt zich meer

op het werven en het op weg helpen van

Mamzellen, het inkopen van producten of

het B2B-gedeelte, terwijl ik ervoor zorg dat

binnen het bedrijf alles op rolletjes loopt.”

“wE wILLEN voorAL EEN vroLIjK BEdrIjf rUNNEN”

mamzel

Gezelligheid! Zo luidde het antwoord op de vraag die kim Hardy zich in oktober 2007 stelde: Waar ben ik nu eigen-lijk goed in? Ze besloot er een concept rond te bedenken én meteen een gat in de markt op te vullen. Et voilà: Mamzel, was een feit. Je kan er terecht voor leuke hebbe dingen. Originele en betaalbare cadeautjes voor als het eens wat anders mag zijn. Al snel kreeg kim ook versterking van die andere kim, Severy. De homeparty’s en webwinkel van Mamzel raken vandaag in heel Vlaanderen bekend, maar daar willen de dames de ko-mende jaren nog een schepje bovenop doen.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

50

Zodra het partnership een feit was, besloot

het duo de bedrijfs structuur om te gooien.

“We hadden de ambitie, het gevoel dat er

meer in zat. Dus vroegen we ons af: Waarom

doen we dit niet in het groot?” “Daarvoor

hadden we nood aan een solide structuur,”

legt Kim Hardy uit. “Ik was heel kleinschalig

van start gegaan, in een zijkamertje thuis,

maar al snel nam Mamzel een tweede kamer

in en een volgende, tot zelfs de garage er-

aan moest geloven. Na verloop van tijd was

het een komen en gaan van leveranciers,

klanten, Mamzellen… We barstten uit onze

voegen.”

Toeval of niet, maar in die periode zagen

de Kimmen ook de oproep in Het Belang

Van Limburg voor een deelname aan Groei-

gazellen. “We hebben Boudewijn Dupont,

projectmanager van Groeigazellen, nog één

keer ontmoet in onze eerste uitvalsbasis,

voor we verhuisden naar ons nieuwe kan-

toor en magazijn, even verderop. Onze in-

stap in het project viel precies samen met

dat scharniermoment voor ons bedrijf.” “Het

Groeigazellen-traject was helemaal wat we

op dat moment nodig hadden,” vertelt Kim

Severy. “De gesprekken met de experten

van het panel hebben ons flink wakker ge-

schud. Het moest maar eens gedaan zijn

met dat ‘winkeltje spelen’. We hadden het

potentieel en het was aan ons om te beslis-

sen of we ervoor wilden gaan. Natuurlijk wil-

den we dat.”

“Maar dan heb je wel een plan nodig,” vult

Kim Hardy aan. “Een leidraad voor de ko-

mende jaren. Je kan wat je kan, met de ken-

nis en de vaardigheden die je hebt. Maar voor

al de rest moet je uit je comfortzone treden.

Je moet op zoek gaan naar de kennis die je

nodig hebt om je doelstellingen te behalen.”

“Wat we anders zouden doen?” vraagt Kim

Hardy zich luidop af. “Ik denk dat we niet

meer zo lang zouden wachten om volgende

stappen te zetten. Meestal beslisten we pas

wanneer we echt niet meer anders konden,

en ons te pletter hadden gewerkt, dat we

een volgende stap moesten zetten. Dat vind

ik eigenlijk niet zo slim. Als iemand anders

me raad zou vragen, zou ik dat afraden.

Natuurlijk moet je geen gekke dingen doen,

maar je moet ook niet alles zelf willen doen.

Maar achteraf is dat natuurlijk makkelijk ge-

zegd. Toch zou ik tegen andere starters wil-

len zeggen: Durf maar, ga ervoor!”

“Ik zou jonge ondernemers ook aanraden

om te netwerken,” gaat Kim Severy verder.

“Voor ons waren de Groeigazellen heel leer-

rijk, maar er zijn natuurlijk ook andere moge-

lijkheden. Je moet een beetje nagaan wat je

ligt. Maar: kom buiten en ga netwerken. De

kennis is aanwezig en andere ondernemers

zijn vaak erg behulpzaam om die kennis te

delen. Ook bij ons mag je altijd aankloppen.

Zo kregen wij laatst een groep over de vloer

die een webshop wilde opzetten en bij ons

een kijkje kwamen nemen.”

“Maar hoe groot we ook worden, we willen

vooral ook een vrolijk bedrijf runnen,” klinkt

het nog bij het duo.”

“Concreet zijn wij er op die manier toegeko-

men te gaan samenwerken met iemand die

niet alleen op financieel maar ook op ma-

nagementniveau meedenkt.”

“Ons plan voor de komende jaren is drie-

ledig,” legt Kim Severy uit. “We willen het

aantal Mamzellen uitbreiden tot 100 over

heel Vlaanderen, onze website verder laten

uitgroeien, maar ons ook meer op bedrijven

richten. Die homeparty’s blijven zeker het

belangrijkste aspect, vandaar ook de logi-

sche keuze om ons team Mamzellen uit te

breiden. Door de party’s zet je je bekendheid

in de markt, krijg je meer bezoekers voor je

webshop en daardoor weer meer vraag naar

homeparty’s.

Wat het B2B-gedeelte betreft, willen wij voor

bedrijven hét adres worden waar je originele

relatiegeschenken vindt, niet de fles wijn of

bedrukte pen. Sinds kort organiseren we

trouwens ook party’s bij bedrijven, zowel bij

grote als kleine bedrijven. Waarom zou je je

medewerkers niet eens trakteren op een tof

event waarbij ze zelf een geschenkje kunnen

uitkiezen? Zo wordt het cadeau veel meer

dan zomaar iets wat je ’s ochtends op je

bureau vindt. We werken ook verschillende

cadeauformules uit voor diverse groepen

zodat je bijvoorbeeld de oudere mannen uit

je bedrijf een ander pakje kan geven dan de

jonge vrouwen, enzovoort. Sowieso vind je

bij ons voor iedereen wel wat. We steken

erg veel energie in ons aanbod, zijn eigen-

lijk constant op zoek naar nieuwe dingen die

passen in ons plaatje. Maandelijks verschij-

nen er nieuwe producten in de webshop.”

“Wat dat plan betreft, zitten we in ons nieu-

we magazijn helemaal goed voor een ver-

dere groei,” vult Kim Hardy aan. “Om onze

werking verder te professionaliseren hebben

we voor onze 22 Mamzellen ook contracten

uitgewerkt.”

Behalve de panelgesprekken kreeg het duo

ook een coach toegewezen. “In ons geval

was dat een marketingspecialist,” gaat Kim

verder. “Maandelijks zitten we samen om

een en ander te overlopen. We vonden ook

de infosessies erg interessant. Bovendien

ontmoetten we er andere groeiende bedrij-

ven waarmee we heel wat ervaringen kon-

den uitwisselen.”

“Het moest maar eens gedaan zijn met dat ‘winkeltje spelen’”

“Het Groeigazellen-traject kwam precies op het moment dat we het nodig hadden”

52

VoorNAAm eN NAAmKim Hardy / Kim Severy

leeftIjd38 / 32

wooNplAAtsHasselt / Halen

studIesPolitieke en sociale wetenschappen / Interieurarchitect

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGMet een origineel winkelconcept dagelijks mensen blij maken

fIrmANAAmMamzel

wAtVerkoop van leuke hebbedingen via homeparty’s en webwinkel

omzet1 miljoen euro

persoNeel1 in loondienst en 22 freelance medewerkers

AdresKuringersteenweg 168 3500 Hasselt

telefooN+32(0)11/761220

e-mAIlinfo@mamzel.eu

sIte www.mamzel.eu

Jurgen en Roberto leerden elkaar kennen als

installateur van internet, telefonie en televi-

sie bij Telenet. “Gaandeweg hadden we zo

onze eigen ideeën over hoe we deze sector

zelf zouden aanpakken,” vertelt Roberto. Na

verloop van tijd gingen beiden hun eigen

weg. Jurgen werd zelfstandige en Roberto

stootte toevallig op een advertentie om een

cursus tot netwerkbeheerder te gaan volgen.

“Leergierig als ik was, heb ik me direct inge-

schreven,” vertelt hij. “Na het behalen van

mijn diploma heb ik die job ook uitgeoefend.

Maar ik zocht nog meer uitdagingen. En zo

kwam ik terug bij Jurgen terecht, waarvan ik

me herinnerde dat hij destijds ook droomde

van een eigen zaak. Als techniekers bij Te-

lenet hadden we gezien dat de klanten niet

alleen behoefte hadden aan een aansluiting

voor tv of telefonie, maar ook voor tal van

andere technische klusjes op zoek waren

naar een vakman. Vandaar dat we een to-

taalpakket met ‘all-round techniekers’ wil-

den gaan aanbieden. Een concept waar we

beiden wel brood in zagen. We zijn dan met-

een van start gegaan, terwijl we allebei nog

een andere job hadden.” Dat was 2008.

Ten Steps Ahead had meteen het plan om

de business op te delen in vier takken. “De

eerste spreekt voor zich, namelijk de instal-

latie van telecom en digitale tv,” vertelt Jur-

gen. “Telenet is nog altijd een belangrijke

opdrachtgever. Vooral voor de moeilijkere

installatie-opdrachten worden wij ingescha-

keld. En ook Belgacom behoort tot onze

vaste opdrachtgevers. Een tweede is het

programmeren van allerlei toepassingen

voor bijvoorbeeld stockbeheer of track &

trace-systemen in voertuigen. Maar ook

het bouwen van websites zit hierbij. Verder

plaatsen en onderhouden we computer-

netwerken, met servers, hotspots, routers,

“BLIj dAt oNzE PIjNPUNtEN wErdENBLootGELEGd”

ten steps Ahead

Het verhaal van Ten Steps Ahead, een jong ICT-bedrijf uit Tessenderlo, leest als een sprookje. Twee ex-collega’s die samen besluiten om hun leven een andere wending te geven en volop het risico aan-gaan om van nul af een eigen onderneming uit de grond te stampen. Drie jaar later wordt, onder meer met behulp van de expertise uit het project Groei-gazellen, nog heel hard aan de weg getimmerd… Het dien-stenpakket is intussen haast onherkenbaar gegroeid tot een complementaire waaier van allerlei installatie- en andere technische oplossingen in de telecom en ICT-sector.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

54

voice over IP, enzovoort. En tot slot bieden

we ook hosting aan voor websites en andere

data.” Vandaag zijn deze vier specialisaties

uitgegroeid tot business-units, en krijgt ons

bedrijf alsmaar meer vorm. Dat gaat uiter-

aard gepaard met de nodige groeipijnen.

“De eerste knopen die moesten doorgehakt

worden, hadden te maken met tijdbesteding

en taakverdeling,” zegt Roberto. “De omzet

verdubbelde elk jaar, waardoor ik als verant-

woordelijke voor de administratie, verplicht

was om naar hoofdberoep over te schake-

len. Eind vorig jaar is er voor die taken zelfs

nog iemand extra aangeworven.” Jurgen

nam de opleiding van de installateurs voor

zijn rekening, en zorgde ook voor de plan-

ning en andere operationele aspecten. Als

voormalig technieker, wist hij de wensen van

de klanten en die van het personeel goed

te verzoenen. “Het is ook een enorm plus-

punt voor onze medewerkers dat ze gewoon

even naar de baas kunnen bellen als ze een

probleem bij de klant tegenkomen.”

In tegenstelling tot het zoeken van nieuwe

klanten, wat bijna vanzelf ging, kregen Ro-

berto en Jurgen de organisatie niet ge-

stroomlijnd zoals ze dat graag zouden wil-

len. “Vandaar dat we voor het eerst met BAN

Vlaanderen zijn gaan praten, dit op aanraden

van het Vlaams Agentschap Ondernemen

(AO),” herinnert Jurgen zich. “Toen daar het

traject van de Groeigazellen werd voorge-

steld, waren we onmiddellijk enthousiast.

Want we wisten zelf ook wel dat we op vlak

van ondernemerschap de input van ervaren

bedrijfsleiders goed konden gebruiken.” Ro-

berto pikt in: “De coach die ons werd toege-

wezen, legde meteen een aantal pijnpunten

bloot. Zo moesten we meer aandacht heb-

ben voor ons financieel plan en de belang-

rijkste parameters goed monitoren.”

jecten. We waren toen nog maar met vier,

dus was die software eigenlijk nog niet no-

dig. Maar kijk, vandaag zijn we met meer en

komt die vroege investering natuurlijk goed

van pas.”

Al die factoren samen, maken dat de kaarten

voor een florissante toekomst gunstig zijn

geschud. “Ja, alleen moeten we af en toe

ook op de rem gaan staan,” weet Jurgen.

“Ieder jaar zo fors groeien is niet gezond als

er geen sterke basis is om schaalvergroting

makkelijk op te vangen. Vandaar dat we

geen cijfers willen plakken op de evoluties

die we willen doormaken. We nemen de

toekomst wel zoals hij komt. Want in onze

sector kan het soms snel gaan. Stel dat een

concurrent de boeken neerlegt… dan duurt

het meestal niet zo lang of de kandidaat-

kopers staan elkaar weg te drummen in de

hoop een mooie slag te kunnen slaan. Wij

gaan niet groeien om te groeien. Eerst inves-

teren we in de stabiliteit van onze structuur,

zodat we met een gerust hart grotere projec-

ten aankunnen.”

“Dat doen we nu consequent. We moeten

leren spelen met de cijfers. En ook de finan-

ciële status checken van onze klanten en

leveranciers, was een goede tip.”

Meteen werd ook de structuur bij Ten Steps

Ahead aangepakt. “De uitwerking van ons

idee om te diversifiëren naar de vier afde-

lingen die we oorspronkelijk voor ogen had-

den, werd aangemoedigd, zodat we ook

daar forse stappen in ondernomen hebben.”

Of nog een voorbeeld: “De coach heeft

ons ook geleerd dat we soms ‘neen’ moe-

ten zeggen tegen klanten. Vroeger hadden

we nogal vaak de neiging om iedereen van

dienst te zijn, ook al hadden we daar geen

tijd voor of bleek de opdracht niet altijd even

lucratief.”

Het duo maakte ook enkele passages bij het

expertenpanel door. “We vonden dat een

interessant kanaal om gerichte vragen over

ons bedrijf te kunnen stellen,” vindt Roberto.

“Aangezien de panelleden veel ervaring had-

den met grotere organisaties, maakten ze

ons snel duidelijk dat groeien ook betekent

dat je telkens extra kennis moet vergaren en

dat er een trapje hoger weer andere spelre-

gels gelden.” Jurgen stelde ook enkele vra-

gen over de HR-problematiek: “Zo wilden

we bijvoorbeeld graag enkele tips om het

verloop van personeel te kunnen tegengaan.

Want we hadden het gevoel wel veel voor

hen te doen, maar dat was nog niet voor ie-

dereen voldoende. De extra kennis hebben

we in de praktijk gebracht. Onder meer door

ook niet té goed te willen zijn en duidelijke

grenzen te trekken. We houden bijvoorbeeld

goed in het oog welke technieker zich waar

bevindt, hoe lang hij bij de klant blijft, en-

zovoort. Die gegevens kunnen permanent

bekeken worden. Niet dat we hen niet ver-

trouwen, integendeel. Maar onze mensen

weten dat het een vorm van kwaliteitscon-

trole is. Met succes, want onlangs kregen

we nog een compliment van de VDAB voor

het beheer van ons menselijk kapitaal. ‘Er

zijn maar weinig bedrijven die zoveel voor

hun personeel doen’, zei men ons. Dat vin-

den we heel belangrijk, want onze werkne-

mers komen inderdaad op de eerste plaats.

Zij zijn het uithangbord van ons bedrijf bij de

klanten. Dus als het daar misgaat, heeft het

hele bedrijf een probleem. Het behouden

van de collegiale sfeer is daarom een priori-

teit. Ook al zijn we op drie jaar tijd van twee

naar ruim twintig mensen gegroeid, er moet

af en toe tijd worden gemaakt om samen de

zinnen te verzetten.”

Ten Steps Ahead ontdekte via het Groeiga-

zellen-project ook een aantal nieuwe subsi-

diekanalen. “Een aantal kenden we natuurlijk

wel, maar we zijn bijvoorbeeld ook van start

gegaan met IBO-statuten en Activa-kaarten.

Op dat vlak volgen we nu ook infosessies

van de VDAB om bij te blijven. Er zit altijd wel

iets tussen de tips dat concreet bruikbaar is

voor ons.” Groeien betekent ook aandacht

hebben voor marketing. “Inderdaad, ook dat

is een pijnpunt,” geeft Roberto toe. “Er moet

een marketingplan worden opgemaakt,

waarin vooral onze aanwezigheid op inter-

net een belangrijke factor zal zijn. Voor onze

klanten zijn we hier veel mee bezig, maar

onze eigen projecten op dat vlak worden

alsmaar achteruit geschoven…”

Maar lang niet alles van de bedrijfsvoering

was zo nodig aan verbetering toe. “Klopt,

want onze naam indachtig, kreeg we ook de

bevestiging dat we op een aantal domeinen

enkele stappen voorsprong hebben,” weet

Roberto. “Zo hadden wij in de beginfase

al een intranet voor de registratie van pro-

“Af en toe moeten we ook op de rem gaan staan.”

56

VoorNAAm eN NAAmJurgen Engels / Roberto Tibollo

leeftIjd31 / 30

wooNplAAtsTessenderlo / Balen

fIrmANAAmTen Steps Ahead bvba

wAtICT - Telecom Hosting Programming Networking

persoNeel25 personen

AdresIndustrieweg 45 3980 Tessenderlo

telefooN+32(0)13/293671

e-mAIlinfo@10sa.be

sIte www.10sa.be

Dingens Barometers & Clocks is een echt

familiebedrijf, dat door de vorige generatie

werd opgestart. Eerder onverwacht kreeg

zoon Paul Dingens het roer in handen, toen

zijn vader plots ernstig ziek werd. “Noch-

tans was dat niet echt de bedoeling, want

ik had mijn zinnen op andere activiteiten ge-

zet. Ik was toen vooral passioneel bezig met

triathlon en extreme duursporten, en had

niet echt zin om in het bedrijf te stappen.

Maar goed, ik ging de uitdaging aan en had

snel door dat we het over een andere boeg

moesten gooien om de toekomst veilig te

stellen. De Aziaten domineerden immers de

markt met goedkope barometers, waardoor

de concurrentie moordend werd. Er waren

toen twee keuzes: ofwel meesurfen op de

golf van goedkope wegwerpproducten, met

het risico helemaal overspoeld te worden, of

evolueren naar een ander gamma om ons

opnieuw als uniek te kunnen positioneren.

We kozen voor dat laatste, meer bepaald de

niche van de exclusieve, luxueuze barome-

ters. Een schot in de roos, want de zaken

liepen erg goed. Ook als ondernemer kon ik

op die manier meegroeien met het succes

van het bedrijf. Niet dat er geen problemen

moesten opgelost worden. Integendeel.

Maar het gaat altijd iets makkelijker als je in

een positieve flow zit natuurlijk.”

Economisch waren er up en downs, maar

het bedrijf had zich in een mooie positie

weten te plaatsen. In 2007 barstte plots de

bom voor Dingens Barometers & Clocks…

“Een Duits Europarlementslid had totaal on-

verwacht via een achterpoortje een wetge-

ving doorgedrukt die het gebruik van kwik

in barometers voor de consumentenmarkt

verbood,” herinnert Paul zich. “Meteen

mochten we een streep trekken door meer

dan 80 procent van onze omzet. Raar ge-

“MENtALE vEErKrAcHt GEPUt UIt dE SPort”

dingens Barometers & Clocks

Stel je voor dat de Europese overheid van de ene dag op de andere het bericht de wereld instuurt dat jouw zakelijke activiteiten bij wet verboden worden. Je zou voor minder de handdoek in de ring gooi-en, maar Paul Dingens van Dingens Barometers & Clocks vocht terug. Want nadat het verboden werd om kwik in ba-rometers te gebruiken, vond hij een nieuw procédé uit, dat zijn toestellen nu zelfs nog nauwkeuriger maakt dan voordien. ‘With a little help from his friends’, die het be-drijf begeleiden op financieel en inhoudelijk vlak, groeit Dingens momenteel uit tot een innovatief bedrijf dat wereld-top is in zijn sector.

INN

ov

At

IEG

Az

ELL

E

58

noeg mochten onze Duitse concurrenten,

die vooral barometers voor de industrie le-

verden, wel het kwik blijven gebruiken. Er

was echter geen lievemoederen aan, en dus

konden we in feite best de handdoek in de

ring gooien en de deuren sluiten. We had-

den pas geïnvesteerd in een nieuw gebouw,

computers en machines, en dus werden

ook de banken wel heel erg onrustig. Leve-

ranciers vroegen zich openlijk af of we nog

wel aan onze verplichtingen zouden kunnen

voldoen en blokkeerden kredieten. Klanten

zegden belangrijke contracten op, onze be-

langrijkste klant ging bankroet,... Een gefor-

ceerde buy-out van de toenmalige vennoot

werd nog een andere zware aderlating. Daar

stonden we dan… De enige oplossing om

niet overkop te gaan, was drastisch te sane-

ren. Machines werden verkocht en mensen

met een lange staat van dienst werden met

pijn in hart ontslagen.

Maar Paul Dingens wist nog vanuit de sport

wat volharding betekende en zette deson-

danks toch door. “Zoals een starter moest

ik het bedrijf eigenlijk terug van nul af op-

bouwen, maar dan bovendien nog met een

zware blok aan het been van de wetgeving

en de zware verliezen die dat met zich mee-

bracht,” gaat zijn verhaal verder. “Vandaar

ook dat ik bij alle mogelijke instanties ben

gaan aankloppen om mijn bedrijf opnieuw

op de rails te krijgen. Het ging in de eerste

plaats om de ontwikkeling van een nieuw

product.” Tien jaar eerder had hij al een

nieuw concept bedacht en dat was in 1998

met een IWT-haalbaarheidsstudie onder-

zocht. Maar het idee werd verworpen door

het aangestelde ingenieursbureau. “Het

zou nooit kunnen werken, werd gezegd. Ik

weigerde te geloven dat dit idee niet kon

gereali seerd worden.

over de brug gekomen om ons marktaan-

deel versneld te kunnen uitbreiden.”

Een tip die Paul Dingens voor anderen in

petto heeft, is de drang naar vernieuwing

niet te laten stilvallen. “Zelfs nu onze ba-

rometer terug op ‘goed weer’ staat, blijven

we constant investeren in research & deve-

lopment. Alles gaat tegenwoordig zo snel

dat je zonder innovatie de kans loopt om

uit de markt geduwd te worden. Vandaar

bijvoorbeeld dat wij nu onderzoeken of we

met onze methodes nu ook andere weten-

schappelijke meetinstrumenten toegankelijk

kunnen maken voor een groot publiek, zoals

fijnstofmeters of CO2-meters. We gaan vol-

op voor internationalisering en leggen ons

ook toe op zeer specifiek markten, zoals de

ontwikkeling van een seismograaf voor de

Aziatische markt. Plannen genoeg dus!”

“Ik was ervan overtuigd dat zonder kwik

toch een duurzaam en accuraat meetin-

strument gemaakt kon worden op basis

van pure fysica.” Die zoektocht kostte ech-

ter geld en in Vlaanderen kon hij daarvoor

niet terecht. “Uiteindelijk bleek er – raar

maar waar – een Chinese geldschieter, die

geloofde dat ik een nieuw product zou kun-

nen vinden en in tussentijd voor broodnodig

middelen zorgde.”

Vervolgens kon in samenwerking met het

Innovatiecentrum Limburg, IWT en de

UHasselt aan het innovatietraject begon-

nen worden.” Paul Dingens liep overal de

deuren plat om zijn kwikvrije barometer te

kunnen ontwikkelen. Ingenieurs braken zich

het hoofd over de kwestie. “En dan kwam er

een doorbraak, en konden we een procédé

op punt stellen zonder kwik, dat nu zelfs nog

beter bruikbare meetresultaten blijkt te ge-

ven dan de oude generatie. Een wereldpri-

meur was een feit, en Dingens Barometers

& Clocks kreeg opnieuw een toekomsper-

spectief.

Maar nu moet de bal terug aan het rollen

gaan. “En liefst redelijk snel, want de vraag

is er, maar de organisatie is nog niet klaar

om meteen op grote schaal de nieuwe ba-

rometers te maken en leveren,” aldus de ei-

genaar. “We willen de technologische voor-

sprong nu zo snel mogelijk verzilveren en

wereldwijd ingang doen vinden. De investe-

ringen dienen zo snel mogelijk te renderen

om het bedrijf leefbaar te houden. Het is dus

alle hens aan dek. Daarom hebben we ook

ingetekend voor het project Groeigazellen

van BAN Vlaanderen. De kennis van mensen

met veel ervaring in internationale marktpe-

netratie en distributie is van onschatbare

waarde. Vandaar dat de expertenpanels

een goede impuls hebben gegeven. Ook

over andere thema’s rond productiecapaci-

teit, management, marketing, financiën en

zelfs HR hebben we in overleg enkele be-

langrijke knopen doorgehakt.” Samen met

onze persoonlijke coach Wynold Verweij

werden constructieve gesprekken gevoerd

en scherpe kantjes afgeveild. En ook de

informatiesessies over marketing, patente-

ring, export,... hebben we met veel interesse

gevolgd. We zijn erg tevreden over de output

van dit project en hopen dat het een vervolg

krijgt om nog meer jonge bedrijven op die

manier bij te staan.”

Intussen is het tij al zodanig gekeerd, dat

Dingens Barometers & Clocks hoopvol naar

de toekomst kan kijken. “Niet alleen is er

nu de vraag naar onze nieuwe producten

voor de consumentenmarkt, we ontdekken

nog steeds nieuwe mogelijkheden om onze

technologie toe te passen,” vertelt Paul. “Er

zijn immers nog tal van andere meetinstru-

menten die kwik bevatten, en hoewel deze

op dit moment nog niet bij wet verboden

zijn, ijveren toch veel klanten voor een kwik-

vrij alternatief. Dit vooral om veiligheids- en

milieutechnische redenen. De digitale instru-

menten zijn niet duurzaam en krijgen niet het

vertrouwen in toepassingen waar afwijkin-

gen niet getolereerd kunnen worden. In zie-

kenhuizen in de VS en Canada bijvoorbeeld,

is de interesse groot om de ijkingstoestellen

van hun machines voor kankerbehandeling,

stamcelonderzoek of bloedgasanalyses te

vervangen door instrumenten die werken op

onze technologie. Maar ook om die poten-

tiële klanten binnen te halen, is meer man-

kracht en een specifieke marktbenadering

nodig. Via het project Groeigazellen probe-

ren we ook in dit netwerk de nodige contac-

ten te leggen en een doorbraak te forceren.

En inmiddels is LRM al met extra middelen

“Zonder innovatie loop je het risico om uit de markt geduwd te worden.”

60

VoorNAAm eN NAAmPaul Dingens

leeftIjd47

wooNplAAtsHeppen (Leopoldsburg)

studIesSport

AwArdsSelectie voor deelname aan de Wereld Expo 2010 in Shanghai (China)

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGDat ik heb doorgezet op een moment dat niemand in mijn project geloofde

fIrmANAAmDingens Barometers & Clocks

wAtOntwerp, productie en verkoop van barometers, klokken en meet instrumenten.

omzet0,5 miljoen euro

persoNeel6 mensen

AdresGenebroekstraat 94 3581 Beverlo (Beringen)

telefooN+32(0)11/340550

e-mAIlexport@barometers.com

sIte www.barometers.com

Nog lang voor er sprake was van crisis in de

bankensector, hadden Jurgen De Baerde-

maeker en twee van zijn collega’s het wel

een beetje gezien daar. Ze wilden graag

‘iets’ zelfstandig gaan doen. Het gat in de

markt leek hen het gebrek aan professionele

marketing voor KMO’s. “Bovendien waren

we nog jong en hadden we geen huis af te

betalen of andere financiële verplichtingen,”

vertelt Jurgen. “Alles wat we nodig hadden

waren een stoel, een tafel en een laptop.

We konden ons toen dus nog wel enkele

uitschuivers permitteren. Toch wilden we

het als academisch geschoolden planma-

tig aanpakken en wetenschappelijk onder-

bouwen. We ontwikkelden enkele sterke

concepten, waarbij marketing en sales in

elkaar overvloeiden en tot concrete resul-

taten zouden leiden. De efficiëntie van de

verkoopsploeg, en dus ook de meetbaar-

heid van de winst door de geleverde inspan-

ningen, stonden daarbij voorop.” In grote

lijnen is dat nog steeds wat IM Associates in

Leuven vandaag doet. Zij het in een speci-

fieke niche. Er zijn intussen wel ook trainin-

gen bijgekomen van verkoopsteams. “We

mogen zeker niet klagen van de eerste vijf

jaar, aangezien we veel en mooie projecten

konden realiseren,” blikt De Baerdemaeker

terug. “Maar met de komst van onze eerste

klant in de healthcare-sector, veranderde

eigenlijk alles. Het bleek een branche die

echt nood had aan specifieke diensten ter

ondersteuning van hun marktbenadering en

waar ons concept een ideale hefboom voor

kon betekenen. Via de succesverhalen volg-

den snel andere klanten in de healthcare,

en zo besloten we in 2009 om ons hier ex-

clusief op te gaan richten. Vandaar dat we

vandaag zowel de farmaceutische industrie,

apothekers als ziekenhuizen en andere zor-

ginstellingen helpen om hun boodschap zo

“ovErINvEStErINGEN vErMIjdEN IS ooK BELANGrIjK”

Im Associates

Medicijnen zijn per definitie geen marketingproducten. Je neemt ze als je ziek bent, waardoor de consumptie geli-miteerd is. Maar toch hebben artsen een ruime keuze uit diverse merken, en worden er bij apothekers ook duizenden niet-geneesmiddelen verkocht. Tekorten in de overheidsbegro-tingen worden weggewerkt door prioritaire besparin-gen in de gezondheidszorg. Vandaar dat fabrikanten en andere spelers uit de gezond-heidszorg beroep doen op de subtiliteit van gespecialiseerde adviesbureaus als IM Associ-ates in Leuven. Samen met de experten van Groeigazellen zet deze kMO de stap naar inter-nationaal succes.

INN

ov

At

IEG

Az

ELL

E

62

efficiënt mogelijk naar de consument, in vele

gevallen de patiënt, te brengen.” De klanten

zijn meestal grote namen als Omega Phar-

ma, Merck, Bayer of GlaxoSmithKline. De

business van IM Associates is te verdelen in

twee grote groepen: de marketing van voor-

schriftvrije producten en de ondersteuning

van geneesmiddelen die alleen verkrijgbaar

zijn op doktersvoorschrift. “Er bestaat erg

veel regelgeving rond wat mag en wat niet

mag,” aldus de zaakvoerder. “Het is dus

heel belangrijk om hier niet tegen te zondi-

gen en de evoluties op dit vlak in de diverse

landen te blijven opvolgen.”

Door de toenemende belangstelling van

de gezondheidssector, kon IM Associates

exponentieel groeien. “Dit had onder meer

zijn gevolgen voor ons management,” weet

Jurgen De Baerdemaeker. “Mijn twee ven-

noten van bij de start, stapten er uit. Telkens

op momenten die net voor een piekperiode

kwamen. Ze hadden misschien iets te wei-

nig geduld om de grote doorbraak van het

bedrijf mee te maken. Er dienden zich twee

nieuwe vennoten aan: een personeelslid en

een klant. Samen met hen werd de opera-

tie van professionalisering verdergezet, die

broodnodig was om de basis voor de groei

te kunnen leggen. In de eerste plaats wilden

we onze business persoonsonafhankelijk

maken. We moesten meer automatiseren,

en tools of dupliceerbare pakketten verko-

pen in plaats van louter afhankelijk te zijn

van gepresteerde uren of individuele mede-

werkers. Ten tweede moesten we ook onze

eigen marketing niet uit het oog verliezen. De

nieuwe klanten kwamen vlot binnen, maar

de keuze om exclusief voor de gezondheids-

sector te gaan werken, bracht met zich mee

dat we op korte termijn de voornaamste spe-

lers in die markt wilden bereiken.”

Onder impuls van de experten, gaat de Leu-

vense dienstverlener nog meer de internati-

onale kaart trekken. “Spanje is bijvoorbeeld

een land waar we flinke stappen vooruit wil-

len zetten. De healthcare businessmodellen

in Spanje komen goed overeen met de toe-

passingen hier. En verder willen we ook ver-

dieping in onze klantengroepen aanbrengen.

Zo gaan we bijvoorbeeld apothekersvereni-

gingen aan spreken.” Een tip die ik andere

groeibedrijven zou willen meegeven, is in de

eerste plaats om je cijfers goed te kennen en

op te volgen. De kostprijs van een medewer-

ker, de rendabiliteit van een project,… alles

is goed te becijferen en bij te sturen. Er moet

ook een plan op langere termijn achter zitten.

Zo kan je al eens verlies lijden, op voorwaar-

de dat het is ingecalculeerd om als hefboom

te dienen voor verdere groei. Tot slot wil ik

iedereen aanraden om overinvesteringen in

het buitenland te vermijden. Wie daar aan-

wezig wil zijn, moet dat niet noodzakelijk met

eigen mensen in een groot kantoor doen. Het

is trouwens veel beter voor de gemoedsrust

om zich geen zorgen te hoeven maken over

oplopende kosten op locaties waar je niet on-

middellijk een impact hebt.”

“Zo konden we onze naambekendheid op-

vijzelen door een project rond consumer

healthcare op te zetten met 16 prominente

bedrijven uit de sector. Dat heeft ons een

flinke boost gegeven. Van 2,5 personen in

2003 groeiden we naar 15 medewerkers in

2010.” Even werd er ook externe financie-

ring overwogen. “Toen zijn we via het Com-

bifin project met BAN Vlaanderen in contact

gekomen. Uiteindelijk is die investering toen

niet doorgegaan, maar de contacten met

het netwerk zijn wel gebleven. Op die ma-

nier hebben we ook de informatie over het

project Groeigazellen ontvangen.”

IM Associates stak samen met de interna-

tionale klanten ook de grenzen over. “We

moesten in het buitenland aanwezig zijn en

openden eigen kantoren in Duitsland en Pa-

rijs,” zegt de zaakvoerder. “Maar daar stokte

het verhaal een beetje. Die buitenlandse

vestigingen vergden een grote investering,

maar brachten niets op. We vroegen ons

echt af waar het fout liep, en zijn om dat uit

te zoeken, in het traject van Groeigazellen

gestapt. Ik had zelf namelijk geen senior

managementfunctie uitgeoefend en wou

graag het advies van ervaren bedrijfsleiders

inwinnen. Zij hebben alle valkuilen al mee-

gemaakt en overwonnen, wat een absolute

meerwaarde van dit project is. Ik heb veel

respect voor ‘We’ve been there, done that’.

Door hun inzichten wou ik vooral de scherpe

kantjes van ons businessmodel afschaven

om sneller te kunnen evolueren.” Jurgen De

Baerdemaeker zocht en vond zijn heil bij de

expertenpanels van de Groeigazellen. “De

conclusie was eigenlijk dat we niet slecht

bezig waren. Maar dat we ook ons buiten-

lands marktaandeel anders konden opbou-

wen dan met eigen vestigingen. Zo werken

we nu met vertegenwoordigers die freelance

aan ons verbonden zijn en dus geen over-

headkosten naar ons doorschuiven. We

kregen ook nieuwe inzichten op vlak van

overnames. Door een participatie te nemen

in bedrijven die ons interesseren, kunnen we

mogelijk goedkoper én sneller groeien dan

via de opstart van eigen filialen. Dat is in

onze branche heel belangrijk, want over vijf

jaar ziet de gezondheidszorg er alweer totaal

anders uit, en wie niet snel genoeg schakelt,

ligt eruit. We bekijken dan ook de opportuni-

teiten op vlak van overnames.”

Jurgen kreeg van de experten, en ook van

de coach met wie hij enkele meetings had,

enkele duidelijke adviezen over het per-

soneelsbeleid mee. “We hadden al redelijk

gestructureerde procedures op dat vlak, met

evaluaties, bonussen, enzovoort. Er waren

ook regelmatig feestjes en andere initiatie-

ven om de teamspirit te bevorderen. Maar

toch had ik niet het gevoel dat iedereen hier-

door meer verantwoordelijkheid opnam of

loyaler zou zijn als ze een andere aanbieding

kregen. Van de coaches heb ik geleerd dat

je niet van iedereen hetzelfde engagement

kan verwachten. Het is een uitdaging om de

mensen die met passie in het avontuur wil-

len stappen, te betrekken in het beslissings-

traject. Anderen die niet die ambitie hebben,

moet je ook respecteren en hun takenpakket

daarop afstemmen.”

IM Associates stond tevens op de deelne-

merslijst van diverse infosessies die BAN

Vlaanderen in het kader van dit project or-

ganiseerde. “Vooral het seminarie over In-

tellectual Property is me bijgebleven,” zegt

Jurgen De Baerdemaeker nog. “Voor en na

die bijeenkomsten konden we ook van ge-

dachten wisselen met andere deelnemers,

wat zorgde voor interessante, vernieuwende

invalshoeken op onze bedrijfsvoering.”

“ken je cijfers en volg die goed op.”

64

VoorNAAm eN NAAmJurgen De Baerdemaeker

leeftIjd37

wooNplAAtsGalmaarden

studIesHandelsingenieur

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Mijn zoon al 9 jaar grootbrengen- Samen met mijn collega’s venno-

ten de omtuning van IM Associates van een dienstverlener naar KMO’s richting een erkende specialist binnen de farmaceu-tische industrie.

fIrmANAAmIM Associates

wAtHealthcare-specialisten die healthcare-inzichten analyseren, adviseren rond commercial excellen-ce, maatapplicaties en performance management platformen bouwen en healthcare professionals trainen.

omzet1.900.000 euro

persoNeel12 mensen vast in dienst 8 mensen als freelance aan IM Associates verbonden voor gespecialiseerde opdrachten

AdresBrusselsesteenweg 52 3000 Leuven

telefooN+32(0)16/224743

e-mAIljdebaerdemaeker@im-associates.eu

sIte www.im-associates.eu

“Het internet was al sinds mijn 17e één van

mijn favoriete hobby’s,” steekt Bruno De-

lepierre van wal. “Ik maakte toen al eigen

websites en interesseerde me sterk voor alle

ontwikkelingen. Dat ik hier later iets mee zou

gaan doen, stond dus in de sterren geschre-

ven.” En zo geschiedde, want na zijn stu-

dies rechten, management en International

Business Economics en een jaartje werken

bij Accenture, werd hij in 2006 ondernemer.

“Ons meest gevraagde product vandaag is

online marketing op basis van ‘no cure, no

pay’. We voeren via e-mail, social media en

andere internetkanalen een reclamecam-

pagne en worden betaald per succesvol be-

haalde target. Een automerk wil bijvoorbeeld

zoveel mogelijk mensen overtuigen om een

testrit te maken met hun nieuwe voertuig, of

een beursorganisator wil dat mensen online

tickets bestellen, online een catalogus aan-

vragen of deelnemen aan een prijsvraag…

Wij worden dan betaald per aanvraag, en

soms zelfs per verkoop. Heel concreet

meetbare resultaten dus. Scoren we goed,

verdienen we goed onze boterham. Halen

we de objectieven niet, scheuren we onze

broek. Door de ervaring die we momenteel

hebben opgebouwd, komt het laatste sce-

nario gelukkig quasi nooit meer voor.” Van

een leien dakje liep dat aanvankelijk echter

allerminst.

De eerlijkheid siert Bruno Delepierre, aan-

gezien hij niet te beroerd is om zijn eigen

fouten toe te geven. “Ik heb in het verleden

de verkeerde mensen aangeworven, foute

IT-systemen geïmplementeerd, een onvol-

doende onderbouwde financiële structuur

gehanteerd, de marketing te complex ge-

maakt, enzovoort. Het ondernemerschap

was een sprong in het duister, waar ik de

nodige lessen uit getrokken heb.

“ALLE foUtEN GEMAAKt dIE EEN StArtEr KAN MAKEN”

Adforce

Hoewel Bruno Delepierre van Adforce een waslijst van di-ploma’s kan voorleggen, is hij ervan overtuigd dat je het met de theorie alleen niet redt. Toen hij op zijn 25ste begon met een eigen bedrijf, maakte hij naar eigen zeggen zowat alle fouten die een beginnend ondernemer kan maken. Met vallen en opstaan is Adforce vandaag echter uitgegroeid tot een internationaal gewaar-deerde dienstverlener, zowel qua zakelijk internetadvies, webdevelopment als online marketing. Bij BAN Vlaande-ren ging het pijlsnel groeiende bedrijf vooral op zoek naar managementondersteuning en een eerste financiering om de groei te ondersteunen.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

66

Eén daarvan is dat je nooit te oud bent om

te leren. Vandaar dat ik ook heb ingetekend

voor het traject van de Groeigazellen, aan-

gezien ook in deze fase van ons bedrijf de

expertise van ervaren bedrijfsleiders meer

dan welkom is.” Wat liep er dan concreet

fout? “De markt was in 2006 nog niet klaar

voor onze diensten. Men geloofde nog on-

voldoende in de kracht van internet als com-

mercieel medium. Het was heel moeilijk om

doorwinterde marketeers en bedrijfsleiders

te overtuigen om hun strategie aan te vullen

met performance based online marketing

en te vertrouwen op enkele jonge twintigers

die nog niet de grijze haren hadden om te

overtuigen.”

En toch geraakten steeds meer onderne-

mingen overtuigd van de meerwaarde die

Adforce kon bieden. “Stilaan raakten meer

mensen overtuigd dat internettoepassingen

een vast onderdeel van de communicatie-

mix zouden worden,” legt Bruno Delepierre

uit. “En omdat een van onze diensten werkt

op basis van ‘no cure, no pay’, was de

drempel laag om met ons samen te werken.

Van zodra onze klanten dan hun eerste ac-

tie met ons hadden gedaan, waren ze over-

tuigd. We groeiden vanaf 2007 als kool. In

2008, het crisisjaar, noteerden we zelfs een

groei van 300% en ook in verdere moeilijke

economische jaren, zijn we telkens met min-

stens 20% gegroeid. Momenteel hebben we

20 voltijdse equivalenten in dienst en zijn we

vanuit Leuven actief in 24 landen, gaande

van Nederland en Italië tot Brazilië, Rusland

of Hong Kong. Gevolg is wel dat onze ac-

commodatie snel veel te klein werd en we

dus naar een nieuw kantoor in Kessel-Lo

zijn moeten verhuizen. Ik herinner me nog

dat we gestart zijn thuis in mijn woonkamer.”

Tot slot misschien wel de belangrijkste tip:

“Toon ambitie. Wees niet te bescheiden. Dit

gaat misschien een beetje in tegen de na-

tuur van de Vlaming, maar als groeibedrijf in

onze sector is het absoluut nodig om ambi-

tieuze doelstellingen op lange termijn na te

streven. We worden nog al te vaak voorbij-

gefietst door buitenlanders die niet beter zijn

dan wij, maar wel meer gedrevenheid tonen

om de lat zo hoog mogelijk te leggen. We

zijn soms een beetje risico-avers, terwijl dat

voor niets nodig is. Als je een verkeerde be-

slissing hebt genomen, moet je er gewoon

kort genoeg op zitten om dat in te zien, en

snel kunnen reageren om bij te sturen.”

Gevraagd naar de toekomstige ambities van

Adforce, bewijst Bruno Delepierre dat het

hem daaraan alvast niet ontbreekt. “Uiter-

aard willen we telkens een stap verder gaan.

Dat uit zich vooral in de locaties waar we

willen actief zijn. We werken bijvoorbeeld

nu al voor bedrijven die vanuit Londen of

Parijs opereren en ons inschakelen om heel

West-Europa voor hen te coveren. Het zou

mooi zijn mochten we in enkele van die

grootsteden eigen verkoopkantoren heb-

ben. Een andere ambitie is ondersteuning

te bieden aan startende ondernemers met

een interessant businessproject. Zowel qua

bedrijfsinfrastructuur als qua zakelijke aan-

pak kunnen wij een rol van betekenis gaan

spelen en zo de kansen op een doorbraak

verhogen. Zeker als je kijkt naar de com-

merciële ondersteuning. Om een efficiënte

online marketingcampagne te voeren, heb je

niet noodzakelijk de grote budgetten nodig.

Ook KMO’s kunnen op hun niveau al heel

wat impact genereren. En gelukkig beseffen

zij ook stilaan de kracht van het internet. De

toekomstige slogan is meer dan ooit: inter-

netbusiness… or no business!”

“De eerste medewerkers gebruikten onze

eettafel als hun bureau… Ik weet nog dat we

onvoldoende stopcontacten hadden om de

laptops, printers en andere toestellen van

stroom te voorzien.”

Gezien zijn eigen leerproces, heeft Bruno

best wel wat goede raad voor jonge starters:

“Ten eerste moet je proberen zoveel moge-

lijk bedrijfseconomische processen onder de

knie te krijgen. Niet dat je overal specialist

in kunt zijn, maar van de basis moet je toch

kaas gegeten hebben om alles goed te kun-

nen opvolgen. Ik adviseer ook om je snel te

omringen met de juiste mensen, zodat zij

ook hun schouders achter de groei kunnen

zetten, in plaats van alles alleen te moeten

uitvlooien. Verder zou ik niet te lang wachten

om financiering te gaan zoeken. Zeker in de

technologie- en internetsector, is je concept

heel snel voorbijgestreefd. Het is altijd bij-

zonder jammer als een goed idee door een

gebrek aan middelen niet de groei krijgt die

het verdient. Vandaar dat het belangrijk is om

een goed netwerk te hebben, waar mensen

toe behoren die zelf kunnen investeren of

deuren kunnen openen naar risicokapitaal.

Het is ook op die manier dat we BAN Vlaan-

deren hebben leren kennen.” Nochtans was

de zoektocht naar fondsen niet de reden om

in te stappen bij het project Groeigazellen.

“Ik zocht vooral managementondersteuning

om de groei te kanaliseren,” aldus nog Bruno

Delepierre. “Samen met het expertenpanel

van zeven mensen hebben we al heel wat

concrete topics kunnen bespreken. Zo heb

ik geleerd dat een businessplan op enkele

pagina’s moet kunnen samengevat worden.

Terwijl ik een document van 70 bladzijden

had voorbereid… En ook met onze individu-

ele coach hebben we een aantal interessante

gesprekken gevoerd. Voordeel is bovendien

dat er druk op de ketel komt te zitten. Er

wordt gepraat over verbeterpunten en tegen

de volgende meeting moet je vertellen wat

ermee is gebeurd. Je kan dus maar beter

zorgen dat er vooruitgang is geboekt. En dat

houdt iedereen scherp. Wat niet wil zeggen

dat je het met ieder voorstel eens moet zijn.

Een aantal voorstellen zijn waardevol, maar

vandaag nog niet altijd concreet toepasbaar.

Anderzijds is de feedback van het panel ook

een bevestiging dat we op een aantal vlak-

ken heel goed bezig zijn. En dat is uiteraard

een stimulans.”

“Wie op zoek is naar klanten, doet er goed

aan om eerst in zijn onmiddellijke omgeving

te kijken. Soms gaat men het veel te ver zoe-

ken, terwijl de buren of kennissen misschien

ook interesse hebben. Zeker dankzij de so-

cial media is het veel eenvoudiger om de

juiste contacten te leggen. En dat werkt toch

nog altijd veel makkelijker. In dat verband

vind ik de opkomst van co-working-spaces

een goed idee. Compacte bedrijfsunits waar

gelijkgestemden elkaar kunnen treffen en zo

op een spontane manier kunnen netwerken

en zakelijke contacten leggen. Ideaal.”

“Ik heb geleerd dat een goed business-plan op enkele pagina’s kan samengevat worden.”

68

VoorNAAm eN NAAmBruno Delepierre

leeftIjd31

wooNplAAtsLeuven

studIesRechten, Management, International Business Economics

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeN- Zakelijk advies en online marke-

ting voor Assuralia, Securex, Car-glass, Securitas, KPN, Argenta...

- Nationale & internationale acquisi-tie van prospecten en klanten voor Test-Aankoop, Honda, L’Oréal, GFK, Ipsos...

- Web development voor Sara Lee, Carpetright, Denksport, Tedx Leu-ven.

fIrmANAAmBVBA EUReaction

wAtZakelijk advies bij het gebruik van internet in business en communica-tie. Web Development & online mar-keting met focus op social media en ‘no cure, no pay’ oplossingen.

omzet1,21 miljoen euro

persoNeel20 personen

AdresDiestsesteenweg 104/B 3010 Kessel-Lo

telefooN+32(0)16848811

e-mAIlcontact@adforce.be

sIte www.adforce.be

XAOP, de afkorting van enkele ingewikkel-

de Engelse termen die oprichter Stijn Van

Vreckem liefst uit zijn geheugen wil verban-

nen, zag het levenslicht in 2005. De fase als

jonge starter is hij dus al even ontgroeid.

“We hebben ons altijd gericht op de ont-

wikkeling van maatsoftware voor grote

bedrijven,” vertelt hij. “Onze specialiteit is

het transfereren en synchroniseren van be-

standen tussen diverse systemen, bijvoor-

beeld tussen afdelingen van multinationals

of tussen verschillende bedrijven die een

ander ERP-pakket gebruiken. We hebben

bijvoorbeeld klanten in de farmasector die

vanuit diverse landen samenwerken aan

de ontwikkeling van een medicijn. Dan zor-

gen wij ervoor dat waar ook ter wereld de

teamleden altijd verderwerken op de laatste

versie. In die branche zijn we tot dusver erg

succesvol geweest en hebben we ons team

kunnen uitbreiden tot zeven mensen.” XAOP

was in het verlengde daarvan, er als de kip-

pen bij om hierop de nieuwe technologie ‘in

the cloud’ toe te passen. Hierbij worden je

harde schijf, maar ook andere persoonlijke

gegevens, in een beveiligd, extern datacen-

ter opgeslagen, zogezegd ‘in de wolken’.

Hierdoor kan je via internet op eender welk

moment, vanop eender welke locatie je data

raadplegen en bewerken.

Maar toen kwam ‘het idee’… “Er ontstonden

heel snel specifieke toepassingen ‘in the

cloud’, zoals Dropbox, Sharepoint, Google

Docs of Evernote, maar ook je gewone

e-mails zitten daar allemaal,” legt Stijn uit.

“Daarin worden allemaal persoonlijke docu-

menten en gegevens bewaard, voornamelijk

voor zakelijk gebruik. Gelijktijdig was er ook

de pijlsnelle evolutie van social media, die

ook een massa aan persoonlijke data be-

vatten. Welke filmpjes vind je leuk? In welk

“wE dUrvEN zEGGEN: GooGLE GAAt AAN dE KANt!”

XAop

Dilemma: gooi je alles wat je doorheen de jaren als onder-nemer hebt opgebouwd in de weegschaal om te gaan voor je ultieme droom: een product lanceren op wereldniveau waarvan je later tegen je klein-kinderen kunt zeggen: jouw opa heeft een klein beetje de wereld mee veranderd? Of speel je op safe, en blijft je met beide voeten op de grond om stap voor stap te timmeren aan de weg? Met het risico dat anderen, en zeker in de wereld van ICT en internet, je te snel af zullen zijn… Om deze beslis-sing in perspectief te plaatsen, kandideerde XAOP in Halle met succes voor professionele begeleiding via het traject Groeigazellen.

HIG

H P

ot

EN

tIA

L S

tAr

tE

r

70

restaurant ben je vorig jaar gaan eten? En-

zovoort. Vanuit onze ervaringen als moderne

ICT-consumenten frustreerde het ons dat we

in al deze cloud-toepassingen geen dingen

konden opzoeken. Stel dat je een filmpje

van YouTube ooit hebt gepost op Facebook

en je dat wil terugvinden. Of stel dat je een

boek gelezen hebt, maar niet meer op de ti-

tel kunt komen. Of stel dat je bij een klant

zit, en graag een contract dat je ooit op je

computer hebt bewaard, snel zou willen op-

vragen. Zou het dan niet fantastisch zijn om

dit met een simpele zoekfunctie allemaal te

vinden en vanuit de cloud meteen op te ha-

len? Dit zowel voor het beheer van zakelijke

als privé-informatie.”

XAOP legde het idee op tafel tijdens een

wedstrijd voor start-ups van het IBBT (Insti-

tuut voor BreedBand Technologie), en kaap-

te meteen de hoofdprijs weg, goed voor een

stage van drie maanden in Silicon Valley.

“Daar zijn onze ogen open gegaan,” vertelt

de zaakvoerder. “Ons idee werd enthousiast

onthaald, en we werden aangemoedigd om

het te ontwikkelen en er een businessmodel

aan te koppelen. Na die trip waren we heel

gemotiveerd en zijn we onmiddellijk aan de

slag gegaan om Cloudring te ontwikkelen.

“Concreet is het een erg krachtige zoekmo-

tor, die al je persoonlijke informatie scant en

de resultaten overzichtelijk weergeeft. Een

soort Google, zeg maar, maar dan voor je

persoonlijke documenten en toepassingen.

Dit gaat heel ver. Zo kan er een woord wor-

den teruggevonden in een pfd-file die je ooit

hebt bewaard. Je hebt dus je hele archief

altijd en overal direct bij de hand.”

Hoe meer Stijn Van Vreckem en zijn team

ging nadenken over Cloudring, hoe meer

toepassingsgebieden en voordelen hij erin

zag. “De informatie op het internet wordt

alsmaar meer.”

om de wereld een beetje te veranderen door

het internet gepersonaliseerd toegankelijk

te maken?” XAOP lijkt toch voor de tweede

optie te kiezen, en maakt werk van de eer-

ste financieringsronde. “Nu de researchfase

ongeveer afgerond is, staat de eerste grote

release van Cloudring op stapel. Mensen die

onze toepassing uitproberen zijn laaiend en-

thousiast. Het is dan ook de bedoeling om

hiermee op promotournee te gaan in Europa

en de VS. Fondsen verzamelen, bijkomende

mensen voor ons dedicated team aantrek-

ken, en via mond-tot-mondreclame, social

media en een goede marketingcampagne

zoveel mogelijk consumenten overtuigen

om Cloudring te gaan gebruiken.”

Stijn Van Vreckem gelooft sterk in de toe-

komst van zijn product. “Natuurlijk, want we

leven allemaal steeds meer in netwerken,

waarin informatie heel laagdrempelig met

elkaar wordt uitgewisseld. Zeker de nieuwe

generaties zijn hier van kindsbeen af mee

vertrouwd. De informatie neemt fors toe,

terwijl alles ook heel vluchtig wordt. Weet

je bijvoorbeeld nog wat je vorige week al-

lemaal getweet hebt? Op die ontwikkeling

willen we dus een passend antwoord geven.

We hebben niet de ambitie om Google van

de troon te stoten, want we mikken op een

andere publiek. Maar toch heeft ons product

het potentieel om hen de wenkbrauwen te

doen fronsen. Het heeft de kenmerken om

aantrekkelijk te zijn voor iedereen en nood-

zakelijk voor sommigen. Vandaar dat we de

lat hoog willen leggen.” Ze zijn dus gewaar-

schuwd bij Google: de mannen van Halle

komen eraan! Straks erop, en erover?

“Mensen zien het bos door de bomen niet

meer. Vandaar dat ten minste de persoonlij-

ke gegevens beheersbaar moeten zijn om te

consulteren en te bewerken. Ik geef nog een

voorbeeld: Ik heb ooit een boek gelezen,

maar weet de titel niet meer. Dan zal ik al-

licht wel ergens in mijn persoonlijke informa-

tie op naam van de auteur kunnen zoeken,

en met een koppeling naar de plaatselijke

bibliotheek misschien direct te zien krijgen

of dat boek kan uitgeleend worden.”

XAOP rustte Cloudring ook uit met een func-

tie om documenten uit te wisselen met an-

dere gebruikers. Maar het meeste aandacht

ging naar de uitbreiding van de zoekfunctie.

Van het team van zeven mensen werden

er drie vrijgesteld om een demoversie van

Cloudring te ontwikkelen. Intussen was

Stijn druk in de weer om het bijpassende

businessmodel op poten te zetten, maar

dat bleek niet zo eenvoudig. “Om me hier-

bij te helpen ben ik ingestapt bij het project

Groeigazellen,” zegt hij. “XAOP bestond op

dat moment al vijf jaar, en we hadden een

solide basis gelegd voor ons bedrijf. Maar

als we met Cloudring naar een hoger niveau

wilden gaan, zeg maar de implementatie op

wereldniveau, moesten er drastische beslis-

singen worden genomen.” En op dat kruis-

punt staat XAOP vandaag. De persoonlijke

coach uit het project gaf Stijn een aantal

goede inzichten. “Harry De Smedt kent de

ICT-wereld erg goed, en was daarom het

ideale klankbord voor mij. Hij begreep waar

we naartoe willen en gaf zelf enkele goede

tips. Zoals de noodzaak om pilootversies te

laten testen en zo bij te sturen.”

“Uit de expertenpanels is iedere keer wel

nuttige info gekomen,” weet Stijn. “Mijn

vragen gingen vooral over de internationa-

le uitbouw, over het samenstellen van een

sterk team en over de externe financiering

die nodig is om Cloudring op korte tijd en

bij het juiste publiek te introduceren. Vooral

de noodzaak aan extern kapitaal is me bij-

gebleven, en zal ook het eerste punt zijn dat

we nu gaan aanpakken.”

De zaakvoerder van XAOP voelt de groei-

pijnen ook organisatorisch. “We hebben tot

dusver een mooi parcours afgelegd, waarbij

we met de bescheiden mentaliteit van een

kleine KMO stap voor stap zijn gegroeid. We

hebben ons niet diep in de schulden moeten

steken, onze werknemers zijn tevreden en

we verdienen goed onze boterham. Maar als

we ons volledig in dit avontuur van Cloud-

ring gaan storten, neemt het ondernemersri-

sico sterk toe. De kans dat we onderuit gaan

bestaat, want in de media hoor je natuurlijk

alleen de succesverhalen. Van de ene kant

moeten we misschien tevreden zijn met wat

we nu hebben, terwijl we van de andere

kant altijd spijt zullen hebben als we niet

de grote stap voorwaarts ambiëren. Gaan

we de rest van ons leven werken om onze

klanten te plezieren, of gaan we proberen

“Met de bescheiden heid van een kleine kMO zijn we stap voor stap gegroeid.”

72

VoorNAAm eN NAAmStijn Van Vreckem

leeftIjd32

wooNplAAtsDworp

fIrmANAAmXAOP

wAtCloud Integratie

persoNeel7 personen

AdresVandenpeereboomstraat 44 bus 0.2 1500 Halle

telefooN+32(0)2/3064446

e-mAIlsvv@xaop.com

sIte www.xaop.com

@1place, de naam zegt het zelf: alle werken

die gerelateerd zijn aan de renovatie van een

huiskamer, een keuken, een klein toilet of

een heel huis, ter plaatse uitgevoerd door

een team dat verschillende specialisten in

afbraak-, metsel-, vloer-, schilder-, pleister-,

elektriciteits-, sanitair, keuken-, installatie-

en tal van andere werken aan boord heeft.

Vakmanschap gebundeld in een onderne-

ming die komaf wil maken met de frustra-

ties van particulieren over slecht uitge-

voerde werken of opgelopen vertragingen.

“@1place is een synergie van vier bedrijven

die vroeger al heel nauw samenwerkten,”

vertelt Glenn Van Looveren. “We deden dit

in opdracht van andere aannemers, maar

kwamen elkaar op een of andere manier

toch altijd weer tegen. We werden dan ook

voortdurend geconfronteerd met de prak-

tische problemen die zulke renovaties met

zich meebrengen. In 2006 hebben we dan

eindelijk de knoop doorgehakt en hebben

we zelf een bedrijf opgericht. We richten ons

expliciet op de kleine particulieren en willen

hen een totaalpakket bieden, een renovatie

van A tot Z, zonder dat er nog andere par-

tijen bij betrokken zijn: één aanspreekpunt,

één verantwoordelijkheid, één team.”

Op papier oogt het mooi, maar in de praktijk

is het zwoegen. Een bouwbedrijf dat alles

pleegt te kunnen doen, moet natuurlijk ook

het nodige personeel in huis hebben. Naar-

mate de opdrachten binnenstroomden, was

er meer en meer nood aan verse werkkrach-

ten. @1place evolueerde dan ook snel van

een VOF (vennootschap onder firma) naar

een BVBA. De vier bedrijven, die respectie-

velijk gespecialiseerd waren in elektriciteits-

werken, sanitaire werken, vloer- en tegel-

werken en schrijnwerkerij, hokten samen in

een pand in Deurne en vormden hun nieuwe

“GoEdE IdEEëN zIjN NoG GEEN GArANtIE oP SUccES”

@1place

Waarom ‘in opdracht van’ blijven werken als je het zelf allemaal sneller, beter en efficiënter kan? Het is een afweging die veel bedrijfjes in de bouwsector al wel eens gemaakt zullen hebben. “Maar de effectieve stap zetten, dat is toch nog iets anders,” aldus Glenn Van Looveren, de CEO van het in 2006 opgerichte renovatiebedrijf @1place. Van Looveren en z’n drie collega-vennoten vonden elkaar op de werkvloer en richtten een polyvalente onderneming op die de voorbije zes jaar bijzon-der snel gegroeid is. Omdat ze hun bedrijfsstructuur na deze explosieve groei opnieuw op punt wilden stellen, schreven de jonge ondernemers zich in voor het Groeigazellen-project.

HIG

H G

ro

wt

H o

Nd

Er

NE

MIN

G

74

basis om tot een mooie showroom met ach-

terliggende kantoorruimte. Het was het be-

gin van een waar succesverhaal. Op drie à

vier jaar tijd groeide @1place uit tot een druk

geconsulteerde firma met 43 werknemers.

Deze forse uitbreiding had in eerste instantie

heel wat praktische consequenties. Het is

een hels karwei om de juiste mensen op de

juiste plaats te krijgen, zeker als je voortdu-

rend nieuwe opdrachten krijgt. Het is echter

net met die goede coördinatie dat @1place

het verschil wil maken. “We hadden soms

het gevoel dat we boven onszelf uitgroeiden

en stelden ons elke dag de vraag hoe we dit

verder zouden kunnen blijven managen. We

willen flexibel kunnen inspelen op eventuele

onverwachte situaties of problemen, maar

dat brengt natuurlijk wel met zich mee dat

we een vrij grote administratieve dienst heb-

ben die alle werken zo goed mogelijk op el-

kaar moet zien af te stemmen. Stel dat er op

een bepaalde werf een probleem is met de

elektriciteit, dan is het aan een van onze zes

elektriciens om dat probleem zo snel mo-

gelijk te gaan oplossen. Het is met andere

woorden echt puzzelen om al onze werken

vlot te laten verlopen. ”

Ook op intern-organisatorisch vlak was het

voor de vennoten niet makkelijk om alles te

blijven bolwerken. @1place zocht naar hulp

en advies en vond die maar al te graag bij

de coaches van het Groeigazellen-project.

Glenn Van Looveren en Peter Pouillon zaten

in totaal vijf keer samen met het Groeigazel-

len-panel, dat hen ondersteunde bij de in-

terne hervorming van hun bedrijf.

mensen die hier al de nodige ervaring mee

hebben.” De toekomst ziet er voor @1place

alvast rooskleurig uit. Eind januari opende

het een tweede vestiging in Mechelen, waar-

door het nu stilaan ook in de Brabantse en

de Brusselse regio vaste voet aan de grond

krijgt. “Ook hier kwam de expertise van de

Groeigazellen goed van pas. We waren dit

sowieso al van plan, maar met hun hulp heb-

ben we bepaalde beslissingen sneller kunnen

nemen.” Aangezien deze nieuwe showroom

dus een schot in de roos blijkt te zijn, wil

@1place zich binnenkort ook in de buurt van

andere grote Vlaamse steden gaan vestigen.

Daarom zijn de vennoten momenteel op zoek

naar nieuwe investeerders die hen willen hel-

pen bij de verdere uitbouw van het bedrijf.

“In dit opzicht is het goed dat we in contact

staan met BAN Vlaanderen. Momenteel voe-

ren we de eerste gesprekken met de regioco-

ordinatoren om ook met de Business Angels

in contact te komen. Ik zou hen graag mijn

visie en ambities voorleggen om te bekijken

of er een eventuele samenwerking mogelijk

is. Als we op ons elan willen doorgaan, heb-

ben we immers nood aan investeerders die

uit het juiste hout gesneden zijn,” besluit Van

Looveren.

“We konden bij hen terecht met al onze

vragen, ongeacht of die nu over de eventu-

ele gevolgen van de crisis of over onze toe-

komstperspectieven gingen. Ze gaven ons

tips waar we ook echt mee aan de slag kon-

den. In die zin hebben ze voor ons bedrijf

zeker een meerwaarde betekend.”

In de eerste plaats raadde het panel de ven-

noten van @1place aan om hun bedrijfs-

structuur beter te stroomlijnen en duidelijker

te formuleren. Voor een bedrijf dat op korte

tijd veel verschillende werken wil opknap-

pen, is efficiëntie immers van levensbelang.

“In het begin merkten we dat verschillende

personen dikwijls eenzelfde taak aan het

uitvoeren waren,” zegt Van Looveren. “Dit is

niet bijzonder efficiënt. We hebben ons vol-

ledig moeten reorganiseren om aan al onze

werknemers duidelijk te maken wat er van

hen verwacht wordt. We hebben die nieuwe

indeling vertaald in een boomstructuur, zo-

dat het voor eens en voor altijd duidelijk was

wie verantwoordelijk is voor een bepaald

onderdeel van het werk.” Ook de zaakvoer-

ders moesten de krachten verdelen, wat

zich op termijn ook moest vertalen in het

aantal aandelen dat elke vennoot bezit. Van

Looveren en Pouillon nemen respectievelijk

de algemene en de financiële leiding op zich,

terwijl de andere twee vennoten zich bezig-

houden met de aankopen en het commer-

ciële aspect. Daarnaast was het vooral hun

onervarenheid en hun gebrek aan financiële

en juridische knowhow die de vennoten zor-

gen baarden. Voor een bedrijf met een snel

toegenomen omvang zoals @1place is het

uiteraard van belang om ook op die gebie-

den alles op een rijtje te hebben. Voor een

onderneming die geworteld is in de praktijk

is dat echter niet altijd even eenvoudig. “Het

was fijn om de Groeigazellen-coaches over

die zaken te horen discussiëren. Zo merk

je aan de hand van concrete voorbeelden

welke dingen je best wel en best niet doet.

Momenteel zijn we onze boekhouding en

onze financieel-juridische kennis aan het

bijspijkeren, zodat we als onderneming ook

in de toekomst gezond kunnen blijven. We

bekijken ook hoe we ons permanent zouden

kunnen laten omringen door financiële ad-

viseurs.”

Tot slot leerden ze de vier vennoten nog om

de verantwoordelijkheid te verdelen over heel

het bedrijf. “We hebben veel goede ideeën,

maar het duurt vaak veel te lang om ze ook

effectief uit te werken. Het Groeigazellen-

panel vond dat we niet voldoende uit handen

durfden geven en dat het de dynamiek bin-

nen ons bedrijf ten goede zou komen als we

wél bepaalde zaken aan ons personeel zou-

den toevertrouwen. We besteden tegenwoor-

dig dan ook bepaalde dingen aan hen uit en

proberen daarbij eveneens rekening te hou-

den met andere visies en ideeën. @1place

nam enkele adviezen van de Groeigazellen-

coaches ter harte en plukt daar nu zeker de

vruchten van. Door het aanwezige onderne-

mersinstinct van de @1place-vennoten hier

en daar een beetje bij te sturen, hebben ze

er mee voor gezorgd dat het bedrijf op intern-

organisatorisch en financieel-juridisch vlak

gewapend is tegen een eventuele nieuwe

groeispurt. Glenn Van Looveren beseft maar

al te goed dat een bedrijf leiden geen makkie

is en hamert er dan ook op dat jonge onder-

nemers zich eerst grondig moeten informeren

vooraleer ze van start gaan: “Wij beseffen nu

meer dan ooit dat alles begint met een goede

basisstructuur. Het is niet omdat je goede

ideeën hebt, dat de praktische uitwerking

ervan ook op wieltjes zal lopen. Jonge on-

dernemers die met elkaar in zee willen gaan,

zouden eerst moeten gaan spreken met

“Alles begint met een goede basisstructuur.”

76

VoorNAAm eN NAAmGlenn Van Looveren /Peter Pouillon

leeftIjd40 / 41

wooNplAAtsMelsele / Brecht

studIesGraduaat Elektronica / Boekhouding

BelANGrIjKsteVerwezeNlIjKINGeNDe opening van de nieuwe vestiging in Mechelen

fIrmANAAmat1place bvba

wAtRenovatie particuliere eigendommen

omzet5,5 miljoen euro

persoNeel43 vaste medewerkers

AdresTurnhoutsebaan 108 2100 DeurneBorgersteinlei 115 2800 Mechelen

telefooN+32(0)3/3256595 +32(0)15/709191

e-mAIlinfo@at1place.be

sIte www.at1place.be

Conclusies coaches en voorzitter BAN Vlaanderen

“Wat me opviel bij de twee bedrijven die

ik heb begeleid, was het enorme enthousi-

asme en de motivatie om het businessplan

tot een goed einde te brengen,” zegt coach

Wynold Verweij. “Ze zijn bereid ver te gaan

om hun idee, hun geesteskind te laten uit-

groeien tot een succes. Dat siert hen. Want

de weg daar naartoe is niet altijd even mak-

kelijk. Ik heb uit dit traject zelf geleerd dat

je als starter eigenlijk weinig vrienden hebt.

De banken, de leveranciers,… ze willen alle-

maal eerst weten met wie ze te maken heb-

ben. Vandaar dat het zo’n jonge onderne-

mer vaak ontbreekt aan een klankbord, aan

iemand die hem de spiegel voorhoudt. Een

externe coach kan die rol wel opnemen en

op basis van zijn ervaring proberen de ba-

kens te verzetten. Ik had wel de indruk dat

ze mijn perspectief op hun bedrijf interes-

sant vonden en daar dankbaar voor waren.

Of ze met alle tips iets gaan doen, is nog

de vraag. Want vaak hebben ze al tijd tekort

om het operationele aan te sturen, vandaar

dat de strategische opties voor de lange

termijn al eens naar het achterplan verhui-

zen.” Een moeilijkheid die Verweij vooral

gecapteerd heeft tijdens de ontmoetingen,

is de onzekerheid over het tijdstip waarop

externe financiering moet gezocht worden.

“Op dat vlak lijkt me enige duiding nodig bij

startende ondernemingen.”

Zelf oplossing zoekenJan Geets begeleidde eveneens twee on-

dernemingen. “Waarbij de ene heel be-

houdend en berekend tewerk ging, en de

andere het principe hanteerde van ‘The

Sky is the Limit’, maar zijn cijfermateriaal

daarbij uit het oog verloor. Ook ik merkte

veel enthousiasme bij hen, met een groot

geloof in eigen kunnen. Al moet je dat ver-

trouwen blijven challengen, anders gaan ze

“ScHUd MAAr EENS HArd AAN oNzE BooM”

Individuele begeleiding door coaches

Een belangrijke rol in het project Groeigazellen was weg-gelegd voor de coaches, die op individuele basis gesprekken voerden met de ondernemers. Daarbij hielden ze de jonge bedrijfsleiders een spiegel voor en werd bij iedere ontmoeting een vers blik met tips openge-trokken waarmee ze de groei-pijnen konden te lijf gaan. Tij-dens een afsluitende meeting, vertelden de coaches hoe zij dit project hebben beleefd.

80

twijfelen.” De contacten verliepen ook al

eens informeel, tijdens een lunchmeeting.

“Dan kom je veel meer te weten, en kan je

de achtergrond van de moeilijkheden beter

inschatten,” zegt Jan Geets nog. “Als oplos-

sing voor hun problemen, in beide gevallen

vooral over internationalisering, heb ik hen

actief betrokken. Ik wou hen als externe

partij niet met de vinger wijzen op wat ze

allemaal verkeerd hebben gedaan. Maar wel

samen met hen bekijken hoe het beter zou

kunnen. Als ze het gevoel krijgen dat ze de

oplossing zelf hebben gevonden, zullen ze

veel meer moeite doen om die ook in de

praktijk om te zetten.” De coach vraagt zich

wel af of zijn tips op de lange termijn zullen

volstaan om de bedrijven naar een hogere

categorie te tillen. “Want daar gelden weer

andere spelregels.”

Het enthousiasme van de deelnemers bleek

overal even groot. De problemen liepen

echter ook vaak parallel. “Te weinig oog

voor de kostenbeheersing, lijkt me een veel

voorkomende fout die jonge bedrijfsleiders

maken,” aldus Patrick Van Roey. “Op die

manier worden alle inspanningen voor mar-

keting en sales bijvoorbeeld, teniet gedaan.

Vooral in het acquisitiebeleid of bij het op-

zetten van filialen in het buitenland is een

overinvestering snel gebeurd. En dat is heel

jammer. In de gesprekken heb ik daar op

gewezen. Ik heb wel de indruk dat de tips

niet in dovemansoren zijn gevallen en dat

er nu effectief een goede kostprijscalculatie

wordt gemaakt.”

ChallengeCoach Jan Waegemans moest bij het be-

drijf dat hij opvolgde vooral de structuur op

poten helpen zetten. “Vriendelijke onder-

nemers, luisterbereid en hartelijk,” vertelt

hij. Maar vooral het financiële inzicht liet te

wensen over. Ze wisten bijvoorbeeld niet

hoeveel het kost om iemand op te leiden.

Als het verloop van personeel dan ook nog

eens groot is, heb je veel tijd en energie ver-

spild. De vragen van deze ondernemers gin-

gen dan ook vooral over de grote structurele

ingrepen en de HR-problematiek. We heb-

ben zeker enkele waardevolle tips hierover

kunnen meegeven. Zelf vond ik het een heel

geslaagde formule.”

En ook Edwin Desmyter ten slotte blikt te-

vreden terug op zijn tussenkomsten als

coach. “Je merkt toch dat ondernemers

in deze groeifase nog veel met het opera-

tionele bezig zijn, en daarom niet de juiste

focus hebben. Ik heb vooral naar de bekom-

mernissen van het bedrijf geluisterd en de

vragen beantwoord. Ja, de coaches hadden

een duidelijke klankbordfunctie, waarbij we

als sparringpartner konden optreden. Deze

ondernemers met groeiperspectieven zitten

anders ook maar de hele dag tussen vier

muren. Ik denk dat ze blij waren om eens

van een externe professional feedback te

krijgen over hun manier van werken. ‘Chal-

lenge mij maar’, daag mij maar uit, schud

maar eens aan de boom, zo klonk het. En

dat hebben we ook gedaan.”

CoACHes GroeIGAzelleNJan Kriekels JAGA nv

Patrick Van Roey Business Angel

Filip Loossens Pro XL nv

Jan Geets Business Angel

Edwin Desmyter Business Angel

Wynold Verweij Business Angel

Jan Waegemans Business Angel

Harry De Smedt Business Angel

Boudewijn Dupont Projectcoördinator Groeigazellen

pANelledeN eXperteNteAmsSabine Eevers LRM

Kim Ciers ING

Koen Raes ING

Dirk Dupont Questra Consulting

Herman Verstrepen Business Angel

Jan Geets Business Angel

Edwin Desmyter Business Angel

Harry De Smedt Business Angel

Rik Goossens BAN Vlaanderen

Jacques Verspeek Executive interim-manager

Wil Fronik Executive interim-manager

Er valt een rode draad waar te nemen in de

formulering van de probleemstelling. Veel

van de groei-ondernemingen zijn van het-

zelfde type: zeer enthousiaste bedrijfslei-

ders die zelfbewust streven naar exponen-

tiële groei. Daarbij ontbreekt het hen aan de

nodige ervaring om vlak voor de gehoopte

doorbraak alle facetten van de bedrijfsvoe-

ring beheersbaar te houden. Een gebrek

aan financiële achtergrondkennis komt dan

als voornaamste pijnpunt naar voor. Dit

niet alleen om de dagelijkse rendabiliteit te

monitoren, maar ook om de eigen behoef-

ten aan kapitaal juist te kunnen inschatten.

De noodzaak aan een financieel dashboard

dringt zich dan op.

Een tweede thema dat veel ter sprake

kwam, was de HR-problematiek. Als jonge,

dynamische bedrijven lukt het hen meestal

aardig om nieuw personeel aan te werven.

Maar om ze ook op lange termijn aan de

organisatie te binden, en vooral hen in te

passen in een structuur die uit zijn voegen

barst, is niet zo eenvoudig. Een aantal be-

drijfsleiders heeft het moeilijk om opera-

tionele taken uit handen te geven en werk

te delegeren. Dit zowel aan eigen mensen

als aan externen die kunnen ingeschakeld

worden. Op vlak van management kan het

bepalen van KPI’s gekoppeld aan concrete

targets en budgetten, soelaas bieden. Mar-

keting en sales zijn specifieke domeinen die

niet alle groeibedrijven even goed onder de

knie hebben. We vermelden daarbij zeker de

drang naar internationalisering, die de moei-

lijkheidsgraad in dit proces verhoogt.

Alle deelnemers geven aan de ervaring,

levens wijsheden en openheid van de

coaches, panelleden en gastsprekers van de

infosessies bijzonder gewaardeerd te heb-

“zEEr PoSItIEf, zELfS vrAAG NAAr MEEr”

Na de interviews met de deelnemers, coaches en initiatiefnemers van het project Groeigazellen kunnen we een aantal conclusies trekken. De voornaamste is allicht dat de formule door iedere betrokkene als positief wordt ervaren. De deelnemen-de bedrijven zeggen allemaal op één of andere manier nut-tige info te hebben ontvangen en hier terdege rekening mee te houden in de verdere ont-wikkeling van hun business-model.

Harry De SmedtVoorzitter

BAN Vlaanderen

82

ben. Vooral de kritische ingesteldheid bij

het voorhouden van ‘de spiegel’ heeft veel

nuttige informatie opgeleverd. Het is duide-

lijk dat deze ondernemers op het kruispunt

van de doorbraak een ervaren iemand, die

zelf ook bedrijfsleider is, als klankbord voor

hun ideeën heel goed kunnen gebruiken. De

deelnemers verklaren dan ook met de tips en

aanbevelingen rekening te zullen houden bij

de verdere uitbouw van hun onderneming.

We hebben alvast de sterke behoefte naar

een vervolgtraject kunnen vaststellen. Dit

zeker voor de huidige Groeigazellen. Ook

in de volgende fase van hun groei willen de

ondernemingen immers graag een sparring-

partner die ook op dat volgende niveau de

nodige watertjes heeft doorzwommen. We

moedigen dan ook alle partijen - niet in het

minst de Vlaamse overheid - aan om toe-

komstgericht de High Potentials verder te

blijven ondersteunen

Wat het opzet en het verloop van dit

coaching traject betreft, mag tot slot met

een positieve evaluatie worden afgesloten.

We denken dat deze formule een bredere

aandacht voor onze diensten en werkwijze

heeft gegenereerd, en dat daarmee ook de

naamsbekendheid van BAN Vlaanderen ver-

der is toegenomen. We tonen alvast onze

bereidwilligheid en zijn vragende partij om

onze medewerking te verlenen aan derge-

lijke projecten in de toekomst.

Hierbij wil ik alle betrokkenen bedanken

voor hun inzet: de Vlaamse overheid, het

Agentschap Ondernemen, de deelnemende

bedrijven, coaches, experten, de sprekers

op de infosessies, medewerkers van BAN

Vlaanderen, partnerorganisaties, LRM, ING,

Concentra Media, ….

UitgaveDe Raad van Bestuur van BAN Vlaanderen:Harry De Smedt, voorzitterProf. Dr. Ir. Sophie Manigart, bestuurderDirk Haerinck, bestuurderGuido Verswijvel, bestuurderIngmar Symoens, bestuurderWalter Schoenmaekers, bestuurderTim Ampe, waarnemer Vlaamse OverheidReginald Vossen, algemeen directeur

ConCeptBAN Vlaanderen vzw i.s.m. Concentra Media

art DireCtionSerge Di Marcantonio STUDI’O Concentra Media

tekstKurt Meers

einDreDaCtieAnn Schoofs Concentra Media

FotograFieLuc Daelemans Concentra Media

LayoUtInge Raemaekers

CoörDinatiePaul Philips Manager Institutionele Relaties Concentra MediaVicky Vinck Key Accountmanager Overheid Concentra MediaIngrid Janssen Concentra MediaBoudewijn Dupont Projectmanager BAN Vlaanderen

opLage5.000 exemplaren

WetteLijke DepotnUmmerD/2012/9533/02

Colofon

Dit Boek is een initiatieF van Ban vLaanDeren vzW, in samen-Werking met Het agentsCHap onDernemen van De vLaamse overHeiD en met ConCentra meDia, Uitgeverij van o.a. De gazet van antWerpen en Het BeLang van LimBUrg.