Back to basics. Over de Nederlandse maakindustrie

Back to basics

Bob van der Lee | Stijn van Diemen TOTAL IDENTITY

digitale editie

Over de auteurs

Bob van der Lee is als algemeen directeur sinds 2009 verbonden aan Total Identity. Na een eerste studie in landschapsarchitectuur vond hij zijn ware roeping in de studie Communicatie (Reklame, Media & Design) in Amsterdam. Direct na zijn afstuderen werd hij aangesteld als HBO docent Communicatieleer voor dezelfde oplei-ding, naast zijn activiteiten voor het opbouwen van de digitale expertise voor Wunderman Cato Johnson te Amsterdam. De inter-actieve discipline groeide hard en kreeg vaste vorm als Netfactory later Brand Dialogue. Hij heeft hierna o.l.v. Prof. Dr. Pieter Vijn de digitale expertise voor Young & Rubicam Europa verder ontwikkeld en geprofessionaliseerd. In de periode 1999–2009 heeft hij zich 10 jaar lang als algemeen directeur bij VBAT verder bekwaamd in strategische en creatieve vraagstukken op het gebied van merk-ontwikkeling en brand design. Hij heeft een breed en internatio-naal klantprofiel opgebouwd van FMCG & Leisure tot Financials en Industry en geeft in Europa diverse lezingen over Branding en Brand design.

Stijn van Diemen (Laren (NH), 1963) studeerde Nederlands en Filo-sofie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte als redacteur en vormgever bij diverse culturele en overheidsinstellingen en richtte in 1988 ontwerpbureau annex uitgeverij Plano op, dat hij bijna tien jaar leidde. Daarna vervulde hij diverse functies bij Tel Design in Den Haag en was een aantal jaren woon- en werkzaam in Valencia en Madrid. Aan Total Identity is hij sinds 2003 verbon-den: als directeur van de Haagse vestiging, als mededirecteur in Amsterdam en, na een onderbeking van twee jaar waarin hij les gaf aan de Hogeschool van Amsterdam, tegenwoordig als senior advisor bij Total Public en Total Identity.

Back to basicsHerwaardering van de maakindustrie in Nederland

Bob van der LeeStijn van Diemen

2012 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Nederland dienstenland

Door toenemende internationalisering, concurrentie van lage-lonen-

landen en de lang heersende maatschappelijke mening dat handel en

diensten een grotere toegevoegde waarde zouden leveren dan industrie,

is de Nederlandse economie in de afgelopen decennia langzaamaan ver-

anderd in een diensteneconomie. Momenteel maakt dienstverlening bijna

70% van ons BNP uit.

Maar de afgelopen jaren is het besef gegroeid dat op diensten alleen de

economie niet kan draaien. De focus op het managen, die een diensten-

economie kenmerkt, staat onder druk, niet alleen in de bedrijfs matige

werkelijkheid door performance-eisen en door een groeiend tekort aan

technisch geschoold personeel, maar ook door een maatschappelijke

effectiviteitsdiscussie waarin de vraag naar ‘authentiek vakmanschap’

snel terrein wint op die naar managerial capaciteiten – ook op de arbeids-

markt. Momenteel hebben bij voorbeeld financiële dienstverleners een

imagoprobleem en groeit de vraag naar ‘gewone’ vakmensen (zowel in

het bedrijfsleven als tussen de oren). De maatschappij grijpt daardoor

meer en meer terug naar waarden die liggen verscholen in ambachtelijk-

heid. De uitdaging ligt er dan in, ambachtelijkheid opnieuw uit te vinden

in een actuele context.

Driver for growth

De maakindustrie is in Nederland nooit weggeweest, maar er vindt op

dit moment onder economische, sociale en maatschappelijke druk wel

een herwaardering plaats. Of het nu komt door innovatieleiders als ASML

(kwartaalwinst 335 mln) , DSM (kwartaalwinst 231 mln) of Ten Cate, of

dat het de kracht van de niche is van bedrijven als VDL, IHC Merwede

3

of Boon Edam, de maakindustrie is nog steeds de trotse motor van de

Nederlandse economie (met aanpalende toeleveranciers en dienstverle-

ning maar liefst 33% van het BNP!). De meer dan 41.000 ‘maak’-bedrijven

in Nederland bieden werkgelegenheid aan bijna 1 miljoen mensen en de

omvang van de productiesector is nog steeds groter dan de handel en

horeca bij elkaar.

De overheid erkent het belang van de sector en draagt haar steentje bij

met het samenbrengen van topsectoren waarin Nederland op wereldwijde

schaal uitblinkt en met een beleid dat gericht is op de innovatiekracht van

de maakindustrie als fundament voor economische (weder)opbouw. Maar

er is nog een wereld te winnen als we weten dat de grootste bedreiging

van de maakindustrie niet van buiten maar van binnen komt: er is gebrek

aan goed geschoold technisch personeel. De verwachting is dat dit tekort

bij gelijkblijvende economische omstandigheden (geen verdere groei) in

2016 al tot 170.000 banen zal zijn opgelopen.

Made in Holland

De groeicurve van offshoring en nearshoring van activiteiten naar lage-

lonenlanden is gestabiliseerd en geeft alweer de eerste tekenen van

neergang. De resultaten zijn te vaak teleurstellend (geen flexibiliteit en

lage kwaliteit in combinatie met boetes en rechtenissues) en bedrijven

herbezinnen zich op de hoogwaardige kwaliteit waar ook onze ooster-

buren zo om bekend staan. Bovendien stijgen de minimumlonen ook in

de lage-lonenlanden (zoals de regio Bejing en Guangdong), omdat ook de

overheden daar zich meer en meer willen gaan richten op industriële acti-

viteiten met een hogere toegevoegde waarde.

4

ABN AMRO stelt in een publicatie dat Nederlandse bedrijven in de maak-

industrie een asset hebben dat stelstelmatig wordt onderschat: de Neder-

landse werknemer met zijn actieve, meedenkende mentaliteit. Het is deze

mentaliteit die de relatief hoge loonkosten compenseert en zorgt voor de

broodnodige innovatiekracht. Bovendien is het zo dat veel Nederlandse

‘maak’-bedrijven de schaalgrootte (>20 miljoen euro) missen om produc-

tie in het buitenland tot een succes te maken. Productie op eigen bodem

is hierdoor veel interessanter.

Imagoprobleem

Door de schijn van afkalvende werkgelegenheid en de verplaatsing naar

lage-lonenlanden kampt de Nederlandse maakindustrie al jaren met een

imagoprobleem. De industrie wordt gezien als een van ‘stoffige’ bedrij-

ven in een verouderde sector die langzaam ten onder gaat. Niets is min-

der waar: de werkelijke opbloei moet nog komen en de sector behoort nu

al tot de meest dynamische onderdelen van de industrie, die bij voorbeeld

verantwoordelijk is voor het merendeel van het Nederlandse R&D-budget

(vooral in de elektrotechnische en machine-industrie). Het gaat hier vaak

niet om beursgenoteerde bedrijven, maar om familiebedrijven waar lei-

ding en eigendom in dezelfde hand liggen.

Imago wordt gestuurd vanuit identiteit, en als er dus iets moet gebeuren

aan het achterhaalde imago van de maakindustrie ligt de sleutel dan ook

in het tonen van de werkelijkheid van een industrie die veel vooruitstre-

vender blijkt dan het lijkt. De reden dat dat nu niet gebeurt lijkt, zoals zo

vaak, een gebrek aan beeld en bewustzijn: de industrie moet leren zichzelf

te zien als de innovatieve, dynamische en fundamentele sector die ze is.

Daarbij wordt van buiten naar binnen gedacht: de betekenis van de

5

organisatie en dus ook van de sector voor de omringende werkelijkheid

moet centraal staan in het denken. Zo begrijpt de sector zichzelf als het

ware opnieuw, ontstaat zelfbewustzijn en gaat de sector in zijn geheel

communiceren. Eerst moet daarvoor worden ontdekt om welke assets het

precies gaat, waarin de betekenis van de sector en de bedrijven daarin

gelegen is; en vervolgens moeten de bedrijven en de sector als geheel

deze betekenis kunnen toepassen in hun dagelijks handelen, zodat dat

handelen zelf ook communicatief wordt.

Leren van de buren

Hermann Simon beschrijft in zijn boek Verborgen kampioenen hoe speci-

fieke Duitse wereldmarktleiders de wereldtop hebben bereikt. Hij onder-

scheidt daarbij negen kenmerken:

1. Het doel is absoluut marktleiderschap

2. Het bedrijf is actief op een relatief smalle markt

3. De afzetmarkt is geografisch zeer breed

4. De klant is nadrukkelijk onderdeel van de bedrijfsstrategie

5. Er wordt dicht op de klant gewerkt, vanuit permanente innovatie

6. Het onderscheidend vermogen is groot, concurrentiestrategie is sterk

7. Er is een sterk netwerk en veel samenwerking (met toeleveranciers

onderzoeksinstellingen, universiteiten)

8. Er is veel aandacht voor de bedrijfscultuur en voor creativiteit

9. Er is een inspirerend leiderschap met visie

De overeenkomsten met de maakindustrie zoals we die hiervoor omschre-

ven, zijn opvallend. (En kennelijk niet voor niets schuilt het Duitse suc-

ces dus in het persisteren op de producerende sector.) Maar zoals gezegd

gaat het er om, deze kenmerken bewust te incorporeren in het handelen

6

van de bedrijven en de sector, zodat dat handelen het juiste verhaal ver-

telt. Daarvoor moeten we kijken naar de identificerende aspecten die in

het lijstje van Simon verpakt zitten. Anders gezegd: daar waar hij negen

strategische uitgangspunten beschrijft, moeten we zien te ontdekken

hoe deze hun basis vinden in de identiteit van de bedrijven waaruit de

sector bestaat, hoe ze geactiveerd worden vanuit de eigenheid van deze

bedrijven:

extern ƒ markt intern ƒ identiteit

Streven naar absoluut

marktleiderschap

Streven naar thought leadership

Actief op een relatief smalle markt Scherpe keuzes en een heldere

propositie

Geografisch zeer brede afzetmarkt Adaptief vermogen en internationale

handelsgeest

De klant als onderdeel van de

bedrijfsstrategie

Goed ontwikkeld service design

Dicht op de klant;

permanente innovatie

Gestructureerd kennismanagement

Sterke concurrentiestrategie

en onderscheidend vermogen

Trouw aan eigen authenticiteit

Sterk netwerk en samen

werking (toeleveranciers

onderzoeksinstellingen,

universiteiten)

Verbindend vermogen op basis van

eigen waarde

Veel aandacht voor de

bedrijfscultuur & creativiteit

Gedeelde waarden

Inspirerend leiderschap met visie Collectieve ambitie

7

Een paar voorbeelden

Boon Edam is wereldmarktleider in draaideuren. Het is een familiebedrijf

met een uitgesproken cultuur, dat een bewuste keuze heeft gemaakt om

zich te beperken tot toegangsoplossingen die een toegevoegde waarde

hebben voor de veiligheid en het milieu. De energiebesparing door het

toepassen van een draaideur (en dus het effect op de uitstoot van CO2)

is aanzienlijk. Het maken van een bewuste keuze biedt de klant helder-

heid en de mogelijkheid om met Boon Edam in gesprek te komen. Boven-

dien is de propositie, waar ook ter wereld, volstrekt helder: Boon Edam

biedt geïntegreerde toegangsoplossingen met een toegevoegde waarde,

gebaseerd op eigen, doordachte en permanent innoverende engineering.

Het is belangrijk om zich te realiseren dat de marktleider wordt gezien als

de belangrijkste kennisdrager op een thema. Wat de marktleider doet, is

bewezen het beste en zal dus ook het meest doordacht zijn. Het streven

naar marktleiderschap wordt dus in de identiteit van het bedrijf weer-

spiegeld in streven naar thought leadership. Zo komt Boon Edam tot zijn

propositie: een deur is meer dan een toegang en kan ook andere doelen

van een organisatie dienen, zoals veiligheid, milieu en corporate identity-

aspecten. Zo komt Van Leeuwen Buizen tot de conclusie dat de logistiek

van het leveren van pijpen en buizen van doorslaggevende betekenis is,

naast de pijpen en buizen zélf. Het kernthema is wereldwijde beschik-

baarheid op een acceptabele termijn, en Van Leeuwen is als geen ander

in staat gebleken, deze beschikbaarheid steeds opnieuw in steeds inno-

vatieve oplossingen te garanderen. Dat deze gedachte vervolgens tot een

wereldwijde aanwezigheid van het bedrijf heeft geleid, bekrachtigt de

denkkracht van het bedrijf.

8

Dat deze innovatieve kracht ergens in de cultuur en het leiderschap van

deze bedrijven verankerd ligt, moge duidelijk zijn. Maar het gaat pas

echt werken als de visie en de waarden worden gedeeld door het geheel

van het bedrijf. Bedrijven als Ahrend en Océ zijn als het ware ‘betrok-

kenheidsmachines’, waarin de medewerkers op eigen gronden deel wil-

len uitmaken van een cultuur en visie die zij niet alleen delen, maar ook

wensen uit te dragen. Zij vormen meer dan een productiefactor, maar

dragen door lopend bij aan de creativiteit en het eigen gedachtegoed van

hun werkgever.

Deze betrokkenheid kan tot grote resultaten leiden. Nederlandse bou-

wers zijn vaak wereldwijd present, omdat ze kunnen garanderen dat het

vakmanschap waarvoor ze worden ingehuurd, van blijvende en actuele

kwaliteit is. Vaak is daarvoor een effectief kennismanagement ingericht,

zoals bij Imtech is gebeurd door het opzetten van gethematiseerde com-

petentiecentra voor de R&D van het bedrijf. Het succes daarvan staat of

valt met de intentie van de medewerkers om kennis met elkaar te delen,

en die intentie wordt door het bedrijf op deze manier wel heel voor de

hand liggend gemaakt. Zo kunnen medewerkers zich richten op het in

gezamenlijkheid ontwikkelen van oplossingen voor de marktvraag; en is

de klant op zijn beurt in staat, zijn vraag gericht te stellen.

En ten slotte: marktleider word je sneller in een markt die smal genoeg

is. Royal van Zanten ontwikkelde zich van een kweker naar een verede-

laar en trof daarmee doel: op basis van een zelf gedefinieerd domein werd

het bedrijf marktleider in de veredeling van bepaalde gewassen, waarna

de weg open stond om te verbreden op basis van de zelfde propositie.

Het onderscheidend vermogen is gekoppeld aan de authenticiteit van een

9

familiebedrijf dat letterlijk van de juiste bodem afkomstig is: daar waar

de gewassen die worden veredeld al sinds jaar en dag gekweekt worden.

Royal van Zanten is daarmee een volstrekt geloofwaardige speler.

Van identiteit naar positie

Zo zien we in de voorbeelden van een aantal succesvolle Nederlandse pro-

ductiebedrijven de kernmerken uit het lijstje van Simon inderdaad terug.

Maar we zien ook, dat deze kenmerken hun basis vinden in de werke-

lijke identiteit van het bedrijf. Dat ze gedragen worden door eigenheid en

authenticiteit, dat ze ‘waar’ zijn.

Nederlandse bedrijven zijn vaak slimme bedrijven. Er kan sprake zijn van

slimme oplossingen of intelligente techniek, van top-design of van zeer

hoogwaardige ICT. De verbinding tussen die elementen maakt dat typisch

Nederlandse efficiënte, vernieuwende en authentieke oplossingen ont-

staan. We zijn gewend aan efficiëntie vanuit een eeuwenlange traditie

om met beperkte bronnen en weinig ruimte om te gaan. Nederland wordt

gekenmerkt door intensiviteit.

Zo ontstaat ARN als een productiebedrijf dat vanuit doelmatigheid rede-

nerend materialen zodanig hergebruikt dat we werkelijk kunnen stel-

len dat ze een bron zijn in plaats van een restproduct. Zo zien we IHC

Merwede op de wereldmarkt overleven vanuit efficiëntie, toptechniek

en authenticiteit. Zo zien we Imtech internationaal succesvol worden

door aan te haken op een Nederlandse traditie van denken en doen, die

zegt dat de meest economische oplossing ook altijd de beste is, en dat

de ontwikkeling van toptechniek gezien moet worden als een investe-

ring die op langere termijn die economische oplossingen mogelijk maakt.

10

We zien geloofwaardigheid op de markt van robot- of chipstechnologie

bij Kranendonk en ASML, doordat steeds opnieuw de Nederlandse doel-

matigheid leidend is in hun propositie.

Van identiteit naar imago

En tóch werkt het niet. Tóch komt de maaksector maar niet los van het

verouderde imago. Tóch zijn er te weinig jongeren die kiezen voor een

carrière in de industrie. Tóch heeft het algemene Nederlandse publiek

absoluut geen goed beeld van een sector die wereldwijd grote naam en

faam heeft.

De sleutel ligt hier in het zelfbewustzijn van de bedrijven. Op één of

andere manier lijken de bedrijven in de maakindustrie zichzelf als van-

zelfsprekend te beschouwen, het niet nodig te vinden te communiceren

over hun kwaliteiten en successen. Het karakter van de industrie wordt

in eerste instantie bij de bedrijven zélf al niet expliciet gemaakt; natuur-

lijk begrijpt de omgeving dat karakter dan ook niet.

Het gaat er dus om, het geloof in de eigen waarde intern te delen, om

internal branding toe te passen. Medewerkers en managers dienen een

expliciet beeld te hebben van de rol en bijdrage van het bedrijf, willen

ze dat kunnen uitdragen en wil het hun handelen als het ware doordrin-

gen. Het gaat om zelfverzekerdheid en eigenwaarde, die de omgeving

moet voelen, om het wíllen vertellen van het verhaal van het bedrijf en

de sector.

Maar het gaat ook om marketing, om het identificeren en beantwoor-

den van issues en behoeften, om het vinden van de juiste doelgroepen

en touch points, om het aantrekkelijk en geloofwaardig maken van de

11

proposities van ieder bedrijf en de sector als geheel. En het gaat om

het expliciet en doelbewust communiceren van het juiste beeld. Niet

dat van de rokende schoorsteen of de achterhaalde opvatting, maar dat

van de maatschappelijke bijdrage en de innovatieve kracht. Zodat niet

alleen de markt, maar de bredere omgeving ervaart wat nu eigenlijk

het karakter is van deze sector: een volstrekt eígen karakter, dat trots

wordt uitgedragen.

De Nederlandse maakindustrie is vol van authentieke bedrijven. Om het

imago en het succes van de maaksector te verbeteren is dus niet veel

meer nodig dan deze authenticiteit te herontdekken en te instrumen-

teren. Anders gezegd: de eigenheid van de Nederlandse bedrijven in de

productie-industrie zou wel eens hun grootste kracht kunnen blijken te

zijn. Het enige wat de sector hoeft te doen is zichtbaar geloven in zich-

zelf: back to basics!

12

Enkele opdrachtgevers uit de maakindustrie van Total Identity uit de laat-

ste jaren:

[email protected]

TOTAL IDENTITYChallenging ambition

Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 TOTAL PUBLICMauritskade 1Postbus 2212501 CE Den HaagTelefoon (070) 311 05 [email protected] TOTAL ACTIVE MEDIA Pedro de Medinalaan 91086 XK AmsterdamTelefoon (020) 750 95 00 [email protected]

PARTNERS

België[email protected]

TOTAL GRAMMAGijzelaarsstraat 29B-2000 AntwerpenTelefoon +32 3 230 42 70

Duitslandwww.wirDesign.de

WIRDESIGN BRAUNSCHWEIGSophienstraße 40 38118 BraunschweigContact: Norbert GabryschTelefoon +49 531 8881-0 [email protected]

WIRDESIGN BERLINGotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin Contact: Florian Breßler Telefoon +49 30 275728-0 [email protected]

Zuid [email protected]

CDR ASSOCIATES60-12 Dongsung Bldg.Nonhyun-dong, Gangnam-guSeoul 135-010, Korea+822 518 2470

Back to basics. Over de Nederlandse maakindustrie

Documents

Transcript of Back to basics. Over de Nederlandse maakindustrie