Avans Hogeschool - In beweging voor duurzame inzetbaarheid...Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen...

1

In beweging voor

duurzame inzetbaarheid Professionalisering en vitaliteitbehoud in het Hoger Beroepsonderwijs

Sandra Bevilacqua

Anke Story

11-06-2015

In beweging voor duurzame inzetbaarheid

2

Colofon Auteurs: Naam: Sandra Bevilacqua Studentnummer: 2051673 Opleiding: Human Resource Management E-mail: [email protected] Naam: Anke Story Studentnummer: 2040613 Opleiding: Human Resource Management E-mail: [email protected] Opdrachtgever Bedrijfsnaam: Avans Hogeschool Lectoraat HRM Adres: Hogeschoollaan 1 Postcode: 4818 CR Plaats: Breda Naam opdrachtgever: Dr. Willem de Lange E-mail: [email protected]

Onderwijsinstelling Naam; Avans Hogeschool Academie: Academie Algemeen en Financieel Management Opleiding: Human Resource Management Adres: Hogeschoollaan 1 Postcode: 4818 CR Plaats: Breda Eerste docentbegeleider Naam: Mevr. Ineke van Kruining E-mail: [email protected] Tweede docentbegeleider Naam: Dhr. Herman van Blitterswijk E-mail: [email protected]

‘’Geef mensen de kans om het verschil te maken en ze

komen in beweging’’


3

Voorwoord Voor u ligt onze scriptie, welke het eindresultaat is van het onderzoek gericht op duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het hoger beroepsonderwijs. Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van onze HBO Bacheloropleiding Human Resource Management aan Avans Hogeschool te Breda. Tijdens de minor HR advies hebben wij, samen met andere studenten van de minor, deelgenomen aan het verkennend vooronderzoek betreffende het thema duurzame inzetbaarheid. Gedurende het vooronderzoek werd, naar aanleiding van de interessante gesprekken met medewerkers die deelnamen aan de interviews, onze interesse gewekt. Daarnaast sprak het onderwerp ons aan, omdat duurzame inzetbaarheid momenteel een ‘hot topic’ is en steeds belangrijker wordt voor bedrijven, door de demografische ontwikkelingen als vergrijzing van de babyboomgeneratie en ontgroening van de arbeidsmarkt. Naar aanleiding hiervan hebben wij ervoor gekozen om op dit thema te gaan afstuderen. Met ons onderzoek hopen wij te kunnen bijdragen aan kennisontwikkeling omtrent duurzame inzetbaarheid van medewerkers HBO breed. Het schrijven van dit rapport was een leerzame en enerverende periode. Na 20 weken is het onderzoek afgerond en zijn wij klaargestoomd voor onze entree op de arbeidsmarkt. Tijdens het schrijven van onze scriptie hebben wij veel steun gehad van verschillende mensen, die wij hiervoor graag willen bedanken. Allereerst gaat onze dank uit naar onze praktijkbegeleider dr. Willem de Lange, die ons dankzij zijn deskundigheid heeft voorzien van nuttige informatie en feedback. Daarnaast willen wij onze begeleiders vanuit Avans, Ineke van Kruining en Herman van Blitterswijk bedanken, voor de intensieve begeleiding gedurende de afstudeerperiode. Ook gaat onze dank uit naar alle medewerkers van Avans en Fontys die tijdens het onderzoek hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit rapport door het verstrekken van essentiële informatie. Breda, 11 juni 2015 Sandra Bevilacqua

Anke Story


4

Managementsamenvatting In het najaar van 2014 heeft een verkennend onderzoek plaatsgevonden binnen tien verschillende onderwijseenheden en diensten van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen, ter inventarisatie van duurzame inzetbaarheid. Op 1 februari is dit vervolgonderzoek gestart onder leiding van Dr. Willem de Lange. In een projectteam bestaande uit Willem de Lange, Janet van Zoest, Anke Story, Sandra Bevilacqua en Lisa Tanger is onderzoek gedaan naar het bevorderen van duurzame inzetbaarheid in het HBO. Het onderzoek is uitgevoerd bij de Dienst Communicatie, Marketing en Studentzaken en de Academie voor Marketing en Business Management van Avans Hogeschool en het Fontys Instituut voor HRM en psychologie. Het doel hiervan is om inzicht te krijgen op welke wijze duurzame inzetbaarheid bevorderd kan worden, zodat dat de betrokken partijen daadwerkelijk acties gaan ondernemen die bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Het feit dat de bevolking vergrijst en ontgroent legt een druk op de sociale zekerheid. Door deze ontwikkeling is de pensioengerechtigde leeftijd verhoogd en worden VUT- regelingen (gelijkelijk) afgeschaft. Hierdoor is het belang om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden toegenomen. Om deze reden is een nieuwe regeling opgenomen omtrent duurzame inzetbaarheid in de cao van het Hoger Beroepsonderwijs. Gedurende vier maanden is onderzoek gedaan naar mogelijke acties ter bevordering van duurzame inzetbaarheid en naar de benodigdheden om medewerkers aan duurzame inzetbaarheid te laten werken. Het inwinnen van deze informatie is gerealiseerd door het organiseren van inspiratiesessies en het afnemen van interviews. Daarnaast is informatie verzameld uit de theorie ter onderbouwing van de maatregelen. Uit dit onderzoek blijkt dat op het gebied van ontwikkeling en vitaliteit al maatregelen zijn getroffen op beide hogescholen. De betrokkenheid van medewerkers is zeer hoog ten opzichte van het werk, collega’s en studenten, maar de tevredenheid ten opzichte van de organisatie zelf kan verbeterd worden. De geïnterviewde medewerkers zijn gemotiveerd om aan duurzame inzetbaarheid te werken. De redenen dat dit nu nog onvoldoende gebeurd ligt voornamelijk aan onwetendheid wat betreft het thema en de hoge werkdruk. Medewerkers willen de dialoog aangaan met de leidinggevende en voorbeelden van maatregelen zien. Om medewerkers en leidinggevenden in beweging te krijgen, dient er duidelijkheid over het thema gecreëerd te worden, een eenduidige communicatie plaats te vinden, voorbeeldgedrag vertoond te worden en successen gedeeld te worden. Om dit te realiseren is een eenduidige transparante visie vereist, die op een effectieve wijze gecommuniceerd wordt binnen de organisatie. Daarnaast is het van belang om de dialoog aan te gaan over het thema. Om medewerkers te stimuleren om aan de duurzame inzetbaarheid te blijven werken, kan het marketinginstrument ‘nudging’ ingezet worden. Door nudging worden medewerkers gestimuleerd, door onbewust hun gedrag te beïnvloeden. Medewerkers geven aan een hoge werkdruk te ervaren, waardoor duurzame inzetbaarheid geen hoge prioriteit heeft. Door middel van een workshop werkdrukvermindering wordt bewustwording gecreëerd over mogelijke oorzaken en oplossingen om werkdruk te verlagen. In het vervolgtraject dient een beleid opgesteld te worden die aansluit op de nieuwe cao-regeling duurzame inzetbaarheid. Dit kan gedaan worden door de directie in samenwerking met de academieraad/ medezeggenschapsraad, zodat duurzame inzetbaarheid niet top-down wordt benaderd, maar de behoeften van medewerkers als uitgangspunt wordt genomen.


5

Verklarende woordenlijst Academie voor Marketing en De Academie voor Marketing en Business Management. Business Management (AMBM): Eén van de academies binnen Avans Hogeschool waar

onderzoek wordt gedaan omtrent dit rapport. Diensteenheid Marketing, De Diensteenheid Marketing, Communicatie en Communicatie en Studentenzaken Studentenzaken. Eén van de diensteenheden binnen Avans (DMCS): Hogeschool waar onderzoek wordt gedaan omtrent dit thema. Duurzame inzetbaarheid: Het beleid dat zich richt op duurzame en optimale

inzetbaarheid van alle medewerkers binnen een organisatie, zodat medewerkers hun gehele arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in hun huidige en toekomstige werk met behoud van gezondheid kunnen blijven functioneren.

Idiosyncratic deals (i-deals): Unieke afspraken over werk, ontwikkeling en

arbeidsvoorwaarden die medewerkers met de leidinggevende maken.

Inspiratiegroep: Een groep mensen die in een gestructureerde

groepsdiscussie ervaringen uitwisselen over een bepaald onderwerp. In de theorie ook wel focusgroep genoemd.

Inspiratiesessie: Een groepsgesprek ter bevordering van de samenwerking, het

realiseren van co-creatie en het prikkelen van out of the box denken.

Medewerkers tevredenheid Onderzoek (MTO): Een directe indicator voor de prestaties van een organisatie

én een bron van informatie vanuit de eigen medewerkers om prestaties te verbeteren.

Onderwijs- en examenregeling (OER): Het regelement waarin alle informatie staat vermeld over de

inhoud van de opleiding en de toetsing binnen de opleiding. Ook informatie over de toelatingseisen en de begeleiding die wordt geboden is hierin terug te vinden.

Persoonlijk ontwikkelplan (POP): Een bestand met afspraken tussen werkgever en werknemer

over de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer. Your Vitality Score (YVS): Een onderzoeksinstrument waarmee organisaties inzicht krijgen in de vitaliteit van medewerkers Werkbelevingsonderzoek: Een rapportage die inzicht biedt in de beleving van het werk binnen AMBM. Work Ability Index (WAI): Een onderzoeksinstrument om het werkvermogen van de medewerkers te meten.


6

Inhoudsopgave

1. Inleiding ............................................................................................................................................... 8

1.1 Bedrijfsomschrijving ....................................................................................................................... 8

1.2 Probleemanalyse ......................................................................................................................... 10

1.2.1 Aanleiding .............................................................................................................................. 10

1.2.2 Probleembeschrijving ............................................................................................................ 10

1.2.3 Opdrachtformulering en doelstelling van het onderzoek....................................................... 11

1.2.4 Onderzoeksvragen: ............................................................................................................... 11

1.2.5.Afbakening ............................................................................................................................ 12

1.2.6 Relevantie van het onderzoek ............................................................................................... 12

1.2.7 Randvoorwaarden van het onderzoek .................................................................................. 13

1.2.8 Structuur van het rapport ...................................................................................................... 13

2. Theoretisch Kader ............................................................................................................................. 14

2.1 Definitie duurzame inzetbaarheid ................................................................................................ 14

2.2 Vier Dimensiemodel en Het Huis van Werkvermogen ................................................................ 15

2.2.1 De duurzaam inzetbare medewerker is een competente medewerker ................................ 17

2.2.2 De duurzaam inzetbare medewerker is een betrokken medewerker ................................... 17

2.2.3 De duurzaam inzetbare medewerker is een tevreden werknemer ....................................... 17

2.2.4 De duurzaam inzetbare medewerker is een gezond mens .................................................. 18

2.4 Beïnvloedingsfactoren ................................................................................................................. 19

3. Methodologische verantwoording ...................................................................................................... 21

3.1 Onderzoeksdesign ....................................................................................................................... 21

3.2 Onderzoektype ............................................................................................................................. 21

3.3 Onderzoeksontwerp ..................................................................................................................... 21

3.4 Methoden van Dataverzameling .................................................................................................. 21

3.3.1 Fieldresearch ......................................................................................................................... 22

3.3.2 Deskresearch ........................................................................................................................ 23

4. Onderzoeksresultaten ....................................................................................................................... 24

4.1 Avans Hogeschool Academie voor Marketing en Business Management .................................. 24

4.1.1 Wat doet Avans al aan duurzame inzetbaarheid? ................................................................ 24

4.1.2 Medewerkers en duurzame inzetbaarheid ............................................................................ 30

4.2 Fontys Hogescholen Instituut voor HRM en Psychologie ............................................................ 31

4.2.1 Wat doet Fontys al aan duurzame inzetbaarheid? ............................................................... 31

4.2.2 Medewerkers en duurzame inzetbaarheid ............................................................................ 34

4.3 Samenvatting onderwijseenheden ............................................................................................... 36

4.4 Instrumenten ................................................................................................................................ 37

4.4.1 Employabilityscan.................................................................................................................. 37


7

4.4.2 Your Vitality Score ................................................................................................................. 37

4.4.3 Work Ability Index .................................................................................................................. 38

4.4.4 Bruikbaarheid instrumenten .................................................................................................. 40

5. Conclusies & aanbevelingen ............................................................................................................. 41

5.1 Conclusie ..................................................................................................................................... 41

5.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 44

5.3 Discussie ...................................................................................................................................... 46

6. Implementatieplan ............................................................................................................................. 48

Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 49

Bijlagen .................................................................................................................................................. 53

Bijlage I: DESTEP-analyse ................................................................................................................ 54

Bijlage II: Current reality tree ............................................................................................................. 56

Bijlage III: Cao-regeling duurzame inzetbaarheid .............................................................................. 64

Bijlage IV: Resultaten verkennend onderzoek ................................................................................... 67

I.I Samenvatting verkennend onderzoek academie voor marketing en business management ... 68

I.II Samenvatting verkennend onderzoek Instituut voor HRM en psychologie .............................. 70

Bijlage V: Zes benaderingsmodel Kotter & Schlesinger .................................................................... 72

Bijlage VI: Verslagen inspiratiesessies AMBM .................................................................................. 73

Bijlage VII: Activiteiten Avans Vitaal .................................................................................................. 79

Bijlage VIII: Verslag inspiratiesessie Fontys ...................................................................................... 81

Bijlage IX: FontysFit ........................................................................................................................... 83

Bijlage X: Verslag workshop werkdruk vermindering......................................................................... 84


8

1. Inleiding Dit rapport is gericht op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het Hoger Beroepsonderwijs. Duurzame inzetbaarheid wordt een steeds belangrijker maatschappelijk thema en is momenteel een ‘hot topic’. Wanneer de term op Google wordt ingevoerd, levert het maar liefst 324.000 resultaten op. Daarnaast verschijnen er wekelijks nieuwsbrieven en worden er regelmatig congressen, lezingen en workshops gegeven met betrekking tot het thema. In 2013 was duurzame inzetbaarheid zelfs als belangrijk speerpunt in het regeringsbeleid opgenomen (De Lange, 2013). De voornaamste reden dat in dit rapport aandacht wordt geschonken aan het thema, is gelegen in het feit dat er grote ontwikkelingen gaande zijn die ook het hoger onderwijs treffen. Zo is de levensverwachting van de samenleving de laatste decennia aanzienlijk gestegen en hebben ontgroening en vergrijzing tot verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd geleid (De Lange & Van der Heijden, 2013). Aangezien medewerkers langer door moeten werken, is het van belang dat men duurzaam inzetbaar blijft en niet vastroest in de huidige functie (Cuelenaere, Deckers, Siegert & De Bruin, 2009). Daarnaast wordt er per 1 augustus 2015 een regeling ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid opgenomen in de cao van het HBO. Deze regeling geeft medewerkers het recht om veertig uur op jaarbasis te besteden aan de eigen duurzame inzetbaarheid (Vereniging van hogescholen, 2014). De verantwoordelijkheid ligt hiervoor bij zowel de werknemer als leidinggevende. In het najaar van 2014 heeft onder leiding van Dr. de Lange bij acht academies en twee diensten van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen een verkennend onderzoek plaatsgevonden, met betrekking tot duurzame inzetbaarheid. Hieruit blijkt dat het thema steeds vooruit geschoven wordt. Door de huidige en toekomstige ontwikkelingen, is het noodzakelijk om actie te ondernemen. Mede door deze redenen heeft Dr. de Lange besloten om op 1 februari 2015 een vervolg onderzoek te starten naar mogelijke beleidsmaatregelen ter bevordering van duurzame inzetbaarheid. De afgelopen maanden is onderzoek verricht binnen twee verschillende onderwijseenheden van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen. Voor Avans betreft dit de Academie voor Marketing en Business Management (AMBM) en voor Fontys het Instituut voor HRM en Psychologie. Daarnaast is onderzoek gedaan binnen de Dienst Marketing, Communicatie en Studentenzaken (DMCS) van Avans Hogeschool. Allereerst wordt een korte beschrijving gegeven van beide hogescholen, gevolgd door de probleemanalyse.

1.1 Bedrijfsomschrijving In deze paragraaf wordt een omschrijving gegeven van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen, de organisaties waarvoor het onderzoek wordt verricht. Vervolgens worden de trends en sectorontwikkelingen benoemd die betrekking hebben op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het HBO.

Avans Hogeschool Avans Hogeschool is ontstaan in 2004 door een fusie tussen Hogeschool Brabant en Hogeschool ’s-Hertogenbosch. Momenteel is Avans gevestigd in drie steden: Breda, 's-Hertogenbosch en Tilburg. De school telt op 7 oktober 2014 maar liefst 28.829 studenten en per 1 september 2014 2.433 medewerkers. Daarnaast zijn er binnen Avans 18 lectoraten aanwezig, waarin lectoren, docenten en studenten onderzoek verrichten, dat bijdraagt aan innovaties en ontwikkelingen voor diverse vakgebieden. Op deze manier wordt de praktijk met het onderwijs verbonden. Persoonlijke aandacht voor de studenten en medewerkers als individu staat binnen Avans centraal. Plezier in het werk en opleiding met goede resultaten worden als belangrijk ervaren. Het ideaalbeeld van Avans wordt omschreven als: ‘’studenten en medewerkers die de samenleving verder helpen, die vooruit kijken, duurzaam denken en een ondernemende houding hebben’’ (Avans Hogeschool, 2014). Jaarlijks wordt de kwaliteit van het Nederlands hoger onderwijs gemeten door de Keuzegids HBO. Uit deze meting kan geconcludeerd worden dat Avans een goede positie heeft ten opzichte van de concurrentie in de sector (Keuzegids, 2015). In 2015 werden 23 Avansopleidingen als beste van Nederland beoordeeld: 17 voltijdopleidingen, 1 duale- en 5 deeltijdopleidingen. Daarnaast zijn er in het totaal 43 opleidingen van Avans die in de top-3 staan. Avans staat hierdoor op nummer twee van


9

Nederland en als enige hogeschool al 5 jaar in de top- 3 van beste middelgrote instellingen. Ook uit het onderzoek van Elsevier (2014) werd duidelijk dat dat Avans de beste middelgrote hogeschool van Nederland is. Fontys Hogescholen Fontys Hogescholen is een kennisinstituut dat 85 bacheloropleidingen, 26 masters en 12 associate degrees aanbiedt. Om de kwaliteit hoog te houden en het onderwijs kleinschalig, zijn de opleidingen opgedeeld over 29 zelfstandig opererende instituten verspreid over verschillende locaties in (zuid) Nederland. Fontys telt ruim 42.000 studenten en 4.100 medewerkers. Daarnaast zijn er binnen Fontys 38 lectoraten, die zich bezighouden met onderzoek, kennisinnovatie en contractactiviteiten (Fontys, 2014). Fontys staat voor uitdagend onderwijs van hoge kwaliteit met een maximale focus op het primaire proces. Het onderwijs is gebaseerd op de pijlers kennis, vaardigheden en beroepshouding. Fontys heeft de ambitie om een hoge basiskwaliteit te leveren met ruimte voor het ontplooien en opleiden van talent, waardoor studenten een toegevoegde waarde op de arbeidsmarkt hebben (Fontys, 2014).

Fontys heeft in 2011 een aantal uitgangspunten, criteria en doelen opgesteld ter bevordering van de kwaliteit van het onderwijs om adequate begeleiding van studenten te optimaliseren. Deze doelstellingen zijn beschreven in de Kwaliteitsagenda. Deze activiteiten worden Fontys breed uitgevoerd. Het betreft prestaties die Fontys vanuit maatschappelijke verantwoordelijkheid de samenleving wil leveren. De doelstellingen dienen dit jaar, 2015, gerealiseerd te worden (Fontys, 2014).In 2014 staat Fontys op de tweede plaats van beste grote hogescholen van Nederland volgens de nationale studenten enquête (2014). Sectorbeschrijving In Nederland bestaat het hoger onderwijs uit het hoger beroepsonderwijs en wetenschappelijk onderwijs. Deze worden aangeboden door hogescholen en universiteiten. De voornaamste taken van beide onderwijseenheden is het overdragen van kennis aan de maatschappij. Nederland telt momenteel 38 hoger beroepsonderwijs-instellingen die bekostigd worden door de overheid. Aan deze instellingen studeren ruim 440.000 studenten (Onderwijsraad, 2014). Het hoger beroepsonderwijs biedt een breed aanbod aan opleidingen aan. Wegens fusies is het aantal hogescholen de laatste jaren gedaald. Naar verwachting zal het aantal fusies de komende jaren niet meer toenemen (Rabobank, 2015).

Het hoger onderwijs bevindt zich in een internationale, dynamische en complexe omgeving, die continu verandert door zowel economische, technologische, demografische en sociaal-culturele ontwikkelingen. Aangezien het hoger onderwijs hoofdzakelijk wordt bekostigd met publieke middelen en werkgeversdiploma’s verwachten van waarde en kwaliteit, zijn onderwijsinstellingen gebonden aan wetten en regelgeving wat ervoor zorgt dat zij minder snel op trends en ontwikkelingen kunnen reageren dan het bedrijfsleven (De Valk, 2013). Ter verduidelijking zijn er een aantal recente ontwikkelingen weergegeven in het DESTEP-analyse model (zie bijlage I). De belangrijkste uitkomsten uit deze analyse zijn:

Nederland is aan het vergrijzen. In 2008 was 15% van de Nederlanders 65 jaar of ouder, naar verwachting zal dit percentage in 2040 oplopen naar 27% (CBS, 2012). Het arbeidspotentieel neemt de komende jaren af. Dit kan voor bepaalde sectoren leiden tot een tekort aan gekwalificeerde docenten in het hoger beroepsonderwijs.

Online onderwijs wordt steeds belangrijker. Universiteiten wereldwijd verzamelen colleges, die online worden gezet door middel van Massive Open Online Courses (MOOC). Deze ontwikkeling brengt een verandering aan in de huidige werkvorm van het onderwijs. Echter, door weten regelgeving kan dit nog niet optimaal gebruikt worden.

Ter bevordering van de kwaliteit is in 2011 is besloten dat alle HBO-docenten vanaf 2020 verplicht een mastergraad moeten hebben.

De eisen aan het hoger onderwijs worden verhoogd. Het aanbod van opleidingen dient beter afgestemd te worden op de veranderingen en eisen van de arbeidsmarkt en aan de wensen van de studenten.

De weten regelgeving, zoals het langer doorwerken, zorgen ervoor dat het belang van duurzame inzetbaarheid toeneemt. Daarnaast zorgen de verhoogde kwaliteitseisen ervoor dat medewerkers in het onderwijs zich moeten blijven ontwikkelen. Tevens dient rekening gehouden te worden met de opkomende technologische ontwikkelingen en de impact hiervan, voor nu en in de toekomst.


10

1.2 Probleemanalyse In deze paragraaf wordt het probleem geanalyseerd; de eerste stap naar de oplossing. De kern van de problematiek is uiteengezet aan de hand van de ‘current reality tree’(boom van de huidige realiteit), een methodiek om systeem- en organisatieproblemen te analyseren en grafisch weer te geven. Er is voor dit model gekozen, omdat de complexiteit en veelomvattendheid van het thema duurzame inzetbaarheid. De opbouw van het model zorgt voor een goede benadering van het probleem, vanuit een wetenschappelijk standpunt met als basisvraag telkens opnieuw ‘waarom’?. Dit zorgt ervoor dat alle belangrijke determinerende factoren op een overzichtelijke manier in kaart worden gebracht zodat hieruit een concrete probleemstelling en opdrachtformulering tot stand kunnen komen. In bijlage II is de current reality tree weergegeven.

1.2.1 Aanleiding

Duurzame inzetbaarheid wordt een steeds belangrijker onderwerp binnen de huidige maatschappij, de overheid, het kabinet en de politiek besteden al geruime tijd aandacht aan het thema (Dona, 2012) Zoals in paragraaf 1.1.1 en 1.1.2 is vermeld, neemt de levensverwachting de laatste decennia toe en hebben we te maken met vergrijzing van de samenleving en ontgroening van de beroepsbevolking. Door deze ontwikkelingen is het pensioensysteem onder druk gezet, wat heeft geleid tot het verhogen van de pensioengerechtigde leeftijd en het afschaffen van VUT-regelingen. Daarnaast hebben de snelle technologische ontwikkelingen impact op zowel de werkgever als de werknemer. Volgens Nauta (2015) is kennis al na drie jaar verouderd. Om duurzaam inzetbaar te blijven moet men voortdurend blijven ontwikkelen (Nauta, 2015). Ook vraagt flexibilisering van de arbeidsmarkt om duurzaam inzetbare medewerkers die continu blijven ontwikkelen, zodat nu en in de toekomst voldaan wordt aan de vereisten competenties en vaardigheden. Zelfs vaste contracten geven geen garantie van een baan voor het leven. Er wordt een omslag gemaakt van lifetime employment naar lifetime employability (Kluijtmans, 2010). Aangezien de eisen aan de kwaliteit van het onderwijs continu worden verhoogd, en meer kennis en kunde wordt gevraagd van docenten, is er een professionaliseringsregeling opgenomen in de cao voor het HBO. Daarnaast wordt per 1 augustus 2015 een regeling ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid opgenomen in de cao (zie bijlage III). Hierin staat onder andere beschreven dat medewerkers veertig uur per jaar recht hebben ter besteding aan duurzame inzetbaarheid (Vereniging van Hogescholen, 2014). De vergaande ontwikkelingen en de nieuwe regelingen zorgen ervoor dat het thema niet meer vooruitgeschoven kan worden. Om de huidige en toekomstige beroepsbevolking langer productief te houden, dient er meer inspanning verricht te worden door zowel werkgever als werknemer. Onderzoek van Schouten en Nelissen (2011) toont aan dat duurzame inzetbaarheid de slimme, efficiënte, flexibele en productieve manier is om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden.

1.2.2 Probleembeschrijving

Zoals vermeldt in de aanleiding, doen er zich veranderingen voor op de arbeidsmarkt. Door deze veranderingen zal de potentiële beroepsbevolking de komende jaren verder afnemen. In 2009 bestond de potentiële beroepsbevolking uit 10,1 miljoen personen. In 2020 zal dit aantal teruggelopen zijn tot 9,9 miljoen personen. In 2040 zal de potentiële beroepsbevolking waarschijnlijk nog verder dalen naar 9,2 miljoen personen (CBS, 2012). Daarnaast stellen de snelle technologische ontwikkelingen, de globalisering, de internetrevolutie en de verandering tot een kenniseconomie, steeds hogere eisen aan medewerkers die invloed hebben op de werkverhoudingen. Als medewerkers de ontwikkelingen niet meer kunnen bijbenen, neemt de productiviteit af en ontstaat het risico op uitval, wat de continuïteit van bedrijven in gevaar brengt (HR Praktijk, 2014). Uit de deze ontwikkelingen blijkt dat duurzame inzetbaarheid een maatschappelijk probleem is wat alle sectoren treft, alleen de effecten verschillen per sector (Brouwer, De Lange, Van der Mei, Wessels, Koolhaas, Bültmann, Van der Heijden & Van der Klink, 2012). Om de mogelijke gevolgen van deze ontwikkelingen te beperken is het essentieel dat medewerkers duurzaam inzetbaar blijven. Beide hogescholen erkennen de urgentie om medewerkers zo lang mogelijk gemotiveerd en gezond aan het werk te krijgen en te houden. Evenals de noodzaak om ervoor te zorgen dat medewerkers zich blijven ontwikkelen, zodat ze nu en in te toekomst zijn opgewassen tegen de snelle veranderingen. Om deze reden is in het najaar van 2014 een verkennend vooronderzoek gehouden op verschillende academies, instituten en diensten van Avans en Fontys omtrent de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het HBO (De Lange, 2014). De centrale vraag in dit onderzoek luidde: “Hoe kan er bevorderd worden dat medewerkers gezond en competent blijven en tot hun pensioen met plezier naar het werk gaan?”. Ter beantwoording van deze vraag, is in het onderzoek onderscheid gemaakt


11

tussen de vier elementen waaruit duurzame inzetbaarheid is opgebouwd: professionalisering, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid (vitaliteit). De uitkomsten van het onderzoek (Bijlage IV) toonden aan dat professionalisering en vitaliteit de belangrijkste aandachtspunten zijn. Ook werd duidelijk naar aanleiding van de uitkomsten, dat er binnen beide hogescholen momenteel nog onvoldoende aandacht is besteed aan duurzame inzetbaarheid. Een duidelijke visie ontbreekt en om deze redenen zijn medewerkers en leidinggevers niet volledig op de hoogte van wat duurzame inzetbaarheid inhoudelijk betekent binnen de organisaties. Er is dan ook geen concreet inzetbaarheidsbeleid en is er nog geen consistent geheel van maatregelen ontwikkeld. De oorzaken hiervan zijn:

Duurzame inzetbaarheid wordt gezien als een probleem van de toekomst, er bestaat geen urgentiebesef.

Het bespreken van duurzame inzetbaarheid blijkt een taboe onderwerp. Onderwerpen als privéleven en leefstijl worden nog onvoldoende besproken tussen medewerker en leidinggevende. Tevens vinden leidinggevenden het lastig medewerkers aan te spreken op verminderde productiviteit door privésituaties of een ongezonde levensstijl (De Lange & Van der Heijden, 2013);

Medewerkers en leidinggevenden ervaren onvoldoende tijd te hebben voor duurzame inzetbaarheid, naast de dagelijkse werkzaamheden.

Door de verdergaande ontwikkelingen, kan duurzame inzetbaarheid niet langer worden uitgesteld (Brouwer, De Lange, e.a., 2012). Avans en Fontys dienen acties te ondernemen, zodat medewerkers en leidinggevenden ter bevordering van de eigen duurzame inzetbaarheid, in beweging komen om toekomstige problemen te voorkomen. De nieuwe cao-regeling ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid, zoals vermeld in paragraaf 1.2.1, is hiervoor een extra stimulans.

1.2.3 Opdrachtformulering en doelstelling van het onderzoek

Om richting te geven aan het onderzoek, is uit de bovenstaande probleemstelling in samenspraak met de opdrachtgever, de opdrachtformulering tot stand gekomen. Deze luidt: Het doel van het onderzoek is het bieden van inzichten en het geven van advies. Indien mogelijk zal daarnaast worden aangegeven welke interventies en instrumenten in dit verband ingezet kunnen worden. Met bevorderen van duurzame inzetbaarheid wordt bedoeld dat duurzame inzetbaarheid meer onder de aandacht wordt gebracht binnen de organisatie, zodat de acties die worden ondernomen meer effect hebben.

1.2.4 Onderzoeksvragen:

Naar aanleiding van de probleemanalyse en de gegeven opdrachtformulering is de centrale vraag, die leidend is in dit onderzoek, geformuleerd: Om de centrale vraag te beantwoorden zijn de volgende deelvragen opgesteld:

Wat wordt verstaan onder duurzame inzetbaarheid? o Welke deelaspecten omvat duurzame inzetbaarheid? o Wat is het doel van duurzame inzetbaarheid?

Wat is de uitgangssituatie van duurzame inzetbaarheid? o Wat gebeurt er op dit moment bij de betrokken organisatieonderdelen ter bevordering

van duurzame inzetbaarheid?

Op welke wijze kan het beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid gestalte krijgen binnen academies/instituten en diensteenheden van Avans en Fontys, zodanig dat medewerkers (en managers) daadwerkelijk acties ondernemen en blijven werken aan duurzame inzetbaarheid?

Realiseer een adviesrapport waardoor – op het niveau van academies, instituten en diensteenheden – daadwerkelijk acties ondernomen kunnen worden die bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers

- door de medewerkers zelf, en - door de verantwoordelijke leidinggevende?.


12

o Binnen welke kaders van organisatie en management kan duurzame inzetbaarheid worden bevorderd?

o Hoe staan medewerkers tegenover de bevordering van duurzame inzetbaarheid?

Op welke wijze kunnen Avans en Fontys medewerkers en managers in beweging krijgen om te blijven werken aan duurzame inzetbaarheid?

o Hoe kan duurzame inzetbaarheid geaccepteerd, gedragen en ingezet worden bij de betrokken organisatie onderdelen?

o Welke interventies zijn elders succesvol gebleken en kunnen ingezet worden?

Hoe kunnen de genomen acties worden geborgd?

1.2.5.Afbakening

De voor dit rapport gehanteerde definitie van duurzame inzetbaarheid is afkomstig van Van der Klink e.a. (2010). De definitie luidt: “Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten”. Ter illustratie van de begripsbepaling is gekozen voor het model ‘de vier dimensies van duurzame inzetbaarheid’ van De Lange en Van Dartel (2012). De vier dimensies bestaan zoals in paragraaf 1.2.1 aangegeven uit competentie, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid. De keuze om het begrip van Van der Klink e.a. te combineren met het vier dimensie model is gebaseerd op de alles omvattende definitie die niet is toegespitst op één onderdeel van duurzame inzetbaarheid en de eenvoud van het model dat aangeeft welke aspecten van invloed zijn op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Zowel de begripsbepaling als het model sluiten aan op de onderzoeksvraag en wensen van de opdrachtgever. De toelichting van de definitie en het model is beschreven in hoofdstuk 2.

1.2.6 Relevantie van het onderzoek

Wetenschappelijke relevantie Er zijn veel verschillende theorieën beschikbaar over het thema duurzame inzetbaarheid. Hoewel het voor bedrijven en overheidsfinanciën van wezenlijk belang is dat medewerkers langer, gezond en productief blijven doorwerken, is er nog relatief weinig bekend over de effectiviteit van interventies die duurzame inzetbaarheid bevorderen of belemmeren (Ybema, Vos, & Geuskens, 2010). Om deze redenen wordt hier tijdens dit onderzoek dieper op in gegaan. Duurzame inzetbaarheid vraagt een integrale aanpak, vanwege de complexiteit van het thema en de grote onderlinge samenhang van maatregelen. Om deze redenen is er niet gekozen voor een gefragmenteerde benadering, omdat hier alleen losse maatregelen worden doorgevoerd. Uit het verkennend vooronderzoek blijkt dat de gefragmenteerde benaderingswijze al wordt toegepast binnen beide hogescholen (Avans Vitaal en FontysFit). Het onderzoek toont aan dat deze benaderingswijze onvoldoende effect heeft op de gehele duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De wetenschappelijke relevantie van dit onderzoek is de bijdrage aan nieuwe kennisontwikkeling omtrent de effectiviteit van bedrijfsmaatregelen. Maatschappelijke en praktische relevantie In paragraaf 1.1 en 1.2.1 is aangegeven dat duurzame inzetbaarheid een steeds belangrijker thema wordt binnen de huidige maatschappij. Dit heeft te maken met een aantal externe factoren zoals het toenemen van de levensverwachting, vergrijzing van de babyboomgeneratie en de ontgroening van de arbeidsmarkt. Zowel vanuit de politiek als het bedrijfsleven wordt naar oplossingen gezocht om met deze maatschappelijke veranderingen om te gaan. Duurzame inzetbaarheid kan hier een bijdrage aan leveren door in bepaalde sectoren krapte op de arbeidsmarkt te voorkomen en op deze manier de sociale zekerheid in Nederland betaalbaar te houden. Dit onderzoek dient handvatten te geven aan medewerkers, managers en HR van Avans en Fontys ter bevordering van maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Tevens kunnen de uitkomsten als voorbeeld dienen voor andere onderwijsinstellingen in het kader van de nieuwe cao-regeling. Zowel de organisatie als de medewerkers hebben baat bij een effectief inzetbaarheidsbeleid. Medewerkers hebben het individuele belang om waardevol te blijven voor de organisatie en/of aantrekkelijk te blijven op de arbeidsmarkt. De organisatie is gebaat met productieve medewerkers, een lager ziekteverzuim en het behoud van kennis en expertise. In ieders belang geldt dat duurzaam inzetbare medewerkers met plezier naar het werk gaan tot aan de pensioengerechtigde leeftijd.


13

1.2.7 Randvoorwaarden van het onderzoek

Het budget dat is gereserveerd voor het project bedraagt € 43.200,-. Dit bedrag wordt mede bekostigd uit de subsidie die is verkregen vanuit Zestor. De doorlooptijd van dit project bedraagt 20 weken. Beide projectmedewerkers besteden 40 uur per week aan het project en projectleider Dr. de Lange, besteedt twee dagen per week gedurende 6 maanden aan het project. De uiterlijke inleverdatum van het rapport is 11 juni 2015. Gedurende de onderzoeksperiode vindt één keer per week overleg plaats met het projectteam om de week te bespreken en nieuwe afspraken te maken. Om het onderzoek te laten slagen dient medewerking verleend te worden aan de inspiratiesessies en dienen implementatiemogelijkheden bespreekbaar te zijn met het management en de dienst Personeel en Organisatie zodat daadwerkelijk acties in gang gezet kunnen worden.

1.2.8 Structuur van het rapport

Het rapport is te verdelen in verschillende onderdelen. Het eerste deel bestaat uit de inleiding (hoofdstuk 1), het theoretisch kader (hoofdstuk 2) en de methodische verantwoording (hoofdstuk 3). In het tweede deel worden de onderzoeksresultaten toegelicht (hoofdstuk 4). Het rapport wordt afgesloten met een conclusie, aanbevelingen, discussie (hoofdstuk 5) en een implementatieplan (hoofdstuk 6).


14

2. Theoretisch Kader In het theoretisch kader wordt het thema duurzame inzetbaarheid besproken aan de hand van de bestaande literatuur. In de eerste en tweede paragraaf van dit hoofdstuk wordt de definitie van duurzame inzetbaarheid beschreven en wordt de functie van duurzame inzetbaarheid nader toegelicht. In de derde paragraaf wordt er een beschrijving gegeven van het vier dimensiemodel dat in dit rapport wordt gehanteerd en tot slot worden in de vierde paragraaf de beïnvloedingsfactoren besproken die invloed hebben op het slagen of falen van het inzetten van duurzame inzetbaarheid, zodanig dat medewerkers ook daadwerkelijk in beweging komen.

2.1 Definitie duurzame inzetbaarheid Aan het einde van de jaren ‘90 is er veel aandacht geschonken aan het begrip ‘inzetbaarheid’. In 1950 is de eerste wetenschappelijke en professionele definitie van inzetbaarheid gepubliceerd. Inzetbaarheid is op dat moment hoofdzakelijk een belangrijke factor voor financiële doeleinden en baanzekerheid (Thijssen, Van der Heijden, & Rocco, 2008). In het begin van de jaren ‘70 hebben er veranderingen plaatsgevonden met betrekking tot de economische situatie en daarmee ook de definitie van inzetbaarheid. Door de toenemende werkeloosheid die ontstond naar aanleiding van de oliecrisis en door de snelle technologische ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, namen factoren als kennis en vaardigheden een steeds belangrijkere plaats in. Hierdoor werd vanaf de jaren ‘80 inzetbaarheid gezien als een middel voor functionele flexibiliteit van het personeel binnen organisaties te bewerkstelligen (Forrier & Sels, 2003). Tegenwoordig wordt inzetbaarheid van werknemers door veranderingen in loopbanen gezien als een ontwikkelingsproces waarvoor zowel werknemer als werkgever verantwoordelijk zijn (Baruch, 2004). In de wetenschappelijke literatuur wordt inzetbaarheid op verschillende manieren gedefinieerd. De meeste definities zijn tegenwoordig gericht op het verwerven en behouden van werk (Forrier en Sels, 2003). Het begrip ‘duurzaam’ kan gedefinieerd worden als ‘langdurend’ en ‘geschikt om lang te bestaan’. In het kader van duurzame inzetbaarheid betekent duurzaam ook dat er niet uitsluitend wordt gekeken naar de inzetbaarheid van nu, maar ook voor in de toekomst (De Vries, 2007)

Aangezien het begrip ‘inzetbaar’ al zeer uiteenlopend is gedefinieerd, is dit voor het begrip ‘duurzame inzetbaarheid’ niet anders. Duurzame inzetbaarheid is een containerbegrip geworden. Ondanks dat de definities zeer divers zijn, zijn er toch een aantal kernbegrippen zoals gezondheid, motivatie, vakkennis en werk-privébalans, die telkens terugkomen. Ter verduidelijking worden er een aantal definities van het begrip duurzame inzetbaarheid opgesomd.

Het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een (arbeids-)organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren. De term duurzaam is daarbij van belang omdat het niet alleen gaat over de inzetbaarheid op dit moment, maar ook over de inzetbaarheid in veranderende omstandigheden, zowel in werk als privé (Gründemann, 2010).

Duurzaam inzetbaar betekent dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten (Van der Klink, 2010).

De mate waarin men zijn of haar huidige en toekomstige werk kan en wil blijven uitvoeren. Werkenden zijn duurzaam inzetbaar als zij doorlopend beschikken over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden en voorwaarden om te (blijven) functioneren in het huidige en in toekomstig werk, met behoud van gezondheid en welzijn (De Lange, 2014).

Zoals al in paragraaf 1.2.5 is vermeld, wordt de definitie afkomstig uit het rapport ‘Duurzame inzetbaarheid, werk als waarde’ van Van der Klink e.a. (2010) in dit rapport gehanteerd. Deze definitie duidt aan dat duurzame inzetbaarheid niet uitsluitend is verbonden aan een persoon, maar dat ook de werkcontext een belangrijke rol speelt. Daarnaast kan er uit de definitie opgemaakt worden dat duurzame inzetbaarheid begint met het garanderen van een context die gekenmerkt zou moeten worden door een gezonde werkomgeving met een stimulerende leidinggevende (De Lange & Van der Heiijen, 2013). De definitie kenmerkt zich door het woord ‘doorlopend’. Dit duidt aan dat werknemers de gehele loopbaan dienen te werken aan duurzame inzetbaarheid. Als laatste verwijst de definitie naar de attitude en de motivatie van de individuele werknemer om de mogelijkheden en voorwaarden


15

die de werkcontext biedt ook daadwerkelijk te benutten. Er is voor de definitie van Van der Klink gekozen omdat deze het beste aansluit bij de centrale vraag in dit rapport.

2.2 Vier Dimensiemodel en Het Huis van Werkvermogen In dit rapport worden twee modellen met elkaar vergeleken, het Vier Dimensiemodel van De Lange en Van Dartel (2012) en Het Huis van Werkvermogen van Ilmarinen (2005). Beide modellen bevatten elementen die aansluiten bij het thema van het onderzoek. Uiteindelijk zal één van deze twee onderzoeksmodellen gehanteerd worden in dit rapport, die als leidraad fungeert voor het onderzoek. Door middel van een onderzoeksmodel wordt stapsgewijs inzicht gegeven in de diverse stappen die genomen dienen te worden om de doelstelling: ‘het beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid gestalte geven binnen academies/instituten en diensteenheden van Avans en Fontys, zodanig dat medewerkers (en managers) daadwerkelijk acties ondernemen en blijven werken aan duurzame inzetbaarheid’ te realiseren. Het Vier Dimensiemodel Het Vier Dimensiemodel van De Lange en Van Dartel (2012) dient als hulpmiddel voor organisaties om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden/maken. Volgens De Lange en Van Dartel (2012) gaan duurzaam inzetbare medewerkers idealiter ‘fluitend naar het werk tot aan het pensioen’ en blijven hierdoor waardevol voor het bedrijf. Dit is voor zowel de werkgever als de werknemer van belang, aangezien het een gezamenlijke verantwoordelijkheid is. Om dit doel te bereiken, dienen er een aantal stappen doorlopen te worden. Deze stappen worden schematisch weergeven in figuur 1.

Figuur 1: Dimensiemodel duurzame inzetbaarheid (De Lange & Van Dartel, 2012)

In het bovenste gedeelte van het model zijn de organisatie, het management en het personeelsmanagement weergeven. Volgens dit model zijn deze drie partijen verantwoordelijk voor het bevorderen van de inzetbaarheid vanuit een duidelijke visie. De achterliggende theorie van De Lange en Van Dartel op het model beschrijft dat het voeren van integraal beleid gericht op duurzame inzetbaarheid belangrijk is, omdat de maatregelen op het ene terrein de maatregelen op een ander terrein kunnen beïnvloeden. Als een integraal beleid ontbreekt, ontstaat er onvoldoende samenhang tussen de in te zetten instrumenten en beleidsmaatregelen. Het management is verantwoordelijk voor het uitdragen van de visie. Het personeelsmanagement voor het personeelsbeleid, dat onderdeel is van de bedrijfsvoering. Het is de taak van deze twee partijen om werkzaamheden zodanig af te stellen op de visie, dat medewerkers duurzaam inzetbaar worden en productief blijven (De Lange & Van Dartel, 2012). In het tweede deel worden de vier dimensies van een duurzaam inzetbaarheid weergeven: competenties, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid. Aan deze dimensies dient voortdurend gewerkt te worden, zowel in werk als privé-situaties, om medewerkers voor nu en in de toekomst competent, betrokken, tevreden en gezond te houden. Tot slot worden in de derde laag van het model de factoren weergeven, die bepalen of de mogelijkheid er is om aan de betreffende dimensie te werken. Deze factoren worden de vier A’s genoemd: arbeidsinhoud, arbeidsvoorwaarden, arbeidsverhoudingen en arbeidsomstandigheden. Elke ‘A’ hangt samen met de daaraan gekoppelde dimensie.


16

Het Huis van Werkvermogen Het Huis van Werkvermogen, ontwikkeld door Ilmarinen (2005), is een hulpmiddel voor organisaties om de thema’s werkvermogen en werkbaarheid intern bespreekbaar te maken. Daarnaast geeft het model inzicht in hoe het werkvermogen van werknemers en de werkbaarheid van de werkzaamheden verbeterd kan worden. Dit is afhankelijk van de mate waarin een werknemer zowel lichamelijk als geestelijk in staat is om zijn huidig werk uit te voeren. De balans tussen individuele kenmerken (gezondheid, competenties, waarden en houding) en werkvereisten hebben hier een grote invloed op (Ilmarinen, 2013). Als de individuele kenmerken en de werkvereisten goed op elkaar zijn afgestemd, wordt er gesproken van een goed werkvermogen. Ter verduidelijking is in figuur 2 Het Huis van Werkvermogen schematisch weergeven. Het dak van het huis is het werkvermogen en steunt op vier verdiepingen, de eerste drie verdiepingen staan voor wat de werknemer kan en wil, de vierde verdieping staat voor wat de organisatie verlangt. Wanneer de vier verdiepingen in orde zijn en er een goede balans is tussen de eerste drie verdiepingen en de vierde verdieping, kan er gesproken worden van een goed werkvermogen. Indien er een verdieping gebreken vertoont, verminderd dat het werkvermogen. De basis van het huis is de gezondheid van een werknemer. De eerste verdieping staat symbool voor de competenties van de werknemer. Voor een goed werkvermogen moet de werknemer beschikken over de juiste kennis en vaardigheden om de functie naar behoren te kunnen vervullen. De tweede verdieping van het huis wordt gekenmerkt door normen en waarden van de werknemer. Het gaat hier om waarden die de werknemer drijven en de band met de organisatie. Indien er discrepantie ontstaat tussen de normen en waarden van de werknemer en de normen en waarden van de organisatie, kan het werkvermogen aan worden getast. Daarnaast staat op deze verdieping ook het contact met de directe omgeving centraal, de normen en waarden en de houding van een werknemer worden hierdoor mede beïnvloed. Een goede werk-privé balans is daarom ook noodzakelijk voor een goed werkvermogen. Tot slot staan op de derde verdieping de werkomstandigheden, de inhoud van het werk en de werkeisen, het management en het leiderschap van de organisatie centraal. De werklast, de taakverdeling en de manier waarop het bedrijf wordt geleid bepalen mede het werkvermogen van de werknemers. Net zoals in het Vier Dimensiemodel zijn ook bij Het Huis van Werkvermogen zowel de werknemer is Als de werkgever verantwoordelijk voor het behoud en verbetering. Conclusie Er is in dit rapport gekozen voor het Vier Dimensiemodel van De Lange en Van Dartel (2012). Dit model is ook tijdens het verkennend vooronderzoek gehanteerd. Het model bevat alle elementen die nodig zijn om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden/maken en geeft richting aan het behalen van het gestelde doel in dit rapport. De bovenste laag van het model zorgt ervoor dat het beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid gestalte krijgt. De vier dimensies in combinatie met de vier A’s zorgen ervoor dat medewerkers en managers daadwerkelijk in staat zijn uiteindelijk acties te ondernemen en te blijven werken aan duurzame inzetbaarheid. In principe zou het Huis van Werkvermogen ook een goede optie zijn. Het model geeft inzicht in hoe het werkvermogen van werknemers en de werkbaarheid van de werkzaamheden verbeterd kan worden. Hierdoor kan een organisatie in staat worden gesteld om op een goede manier aan duurzame inzetbaarheid te werken. De reden waarom niet voor dit model is gekozen, is gelegen in het feit dat er geen beleidsvorming in op is genomen. Beleidsvorming zorgt voor een eenduidige visie omtrent de thematiek en is daarom voor dit onderzoek van wezenlijk belang. Daarnaast zijn de aspecten betrokkenheid en tevredenheid niet opgenomen in het Huis van Werkvermogen, deze twee aspecten zijn voor dit onderzoek wel degelijk van belang. Tevens biedt het Vier dimensiemodel handvatten voor het creëren van interventies door deze te koppelen aan de vier A’s.

Figuur 2: Huis van werkvermogen


17

In de hierop volgende paragrafen worden de vier dimensies van het onderzoeksmodel nader toegelicht in samenhang met de daarbij behorende ‘A’.

2.2.1 De duurzaam inzetbare medewerker is een competente medewerker

Het is voor organisaties van belang dat alle medewerkers binnen de organisatie ‘employable’ blijven, oftewel: (blijven) beschikken over de juiste competenties nu en in de toekomst. Op deze manier kunnen werkzaamheden en functies adequaat vervuld blijven, zowel in het eigen bedrijf, en indien nodig, in een ander bedrijf of in een andere sector (Van der Heijden, 2011). Omdat kennis al snel veroudert en technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen, is het van belang dat medewerkers hun competenties voortdurend blijven ontwikkelen in het belang van het voorbestaan van de organisatie (De Lange, 2014). Door het inzetten van competentiemanagement binnen een organisatie wordt er op een juiste manier sturing gegeven aan de competenties van medewerkers, die een uitwerking vindt in verscheidenen deelterreinen van het vakgebied en waarmee een expliciete koppeling wordt gelegd met het strategisch beleid (De Lange, 2010). Naast competentiemanagement speelt ook talentmanagement een belangrijke rol. Waarbij het bij competentiemanagement voornamelijk gaat om de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, gaat het er bij talentmanagement om waar medewerkers al wel goed in zijn. Met talentmanagement kunnen activiteiten worden ingezet die ervoor zorgen dat organisaties talentvolle mensen aantrekt, behoudt en motiveert, die voor zowel nu als in de toekomst nodig zijn (Dessing, 2001). Het doel is om de stroom van talenten te waarborgen, met de achterliggende gedachte dat de organisatie deze talenten kan benutten (Amstrong, 2006). Uit het onderzoek van Company (2001), blijkt dat hoog presterende bedrijven talentmanagement bovenaan de prioriteitenlijst hebben staan. Talentmanagement is uitgegroeid tot één van de kritische factoren voor bedrijfsprestaties (Micheals, 2001). Het is belangrijk dat medewerkers, van alle leeftijden, zich blijven ontwikkelen en aansluiting zoeken tussen hun talenten en de werkzaamheden die verricht worden. Daarnaast is het van belang om de arbeidsinhoud af te stemmen op de behoefte van de medewerker, om hen productief en blijvend inzetbaar te houden. Voorbeelden hiervan zijn job crafting en taakroulatie. “Job crafting is een manier waarop de werknemer op eigen initiatief zijn baan vormgeeft, zodat de werkzaamheden beter aansluiten op de interesses en capaciteiten van de werknemer” (Wresniewski & Dutton, 2001).

2.2.2 De duurzaam inzetbare medewerker is een betrokken medewerker

Een betrokken medewerker is loyaal, trouw en verbonden met het werk en/of de organisatie. De werknemer is toegewijd aan de doelstellingen en de waarden van de organisatie en zal de organisatie niet snel verlaten (De Lange en Van Dartel, 2012). De betrokkenheid hoeft niet zo zeer bij de organisatie te liggen, dit kan ook met het team of de leidinggevende zijn (De Lange & Van Dartel, 2012). Werknemers met een grote betrokkenheid identificeren zich sterk met het werk en hechten hier waarde aan. Dit hangt samen met het begrip bevlogenheid. Bevlogenheid wijst op de hoeveelheid energie en mentale veerkracht die een werknemer bezit op het werk en ook bereid is die energie in het werk te stoppen. De werknemer heeft een eigen inbreng in het werk, is enthousiast over het werk, voelt zich geïnspireerd door het werk en is trots op het werk (Van Rhenen, 2011). Om dit te kunnen realiseren dienen de arbeidsverhoudingen hierop aan te sluiten. Werknemers moeten de mogelijkheid krijgen om verantwoordelijkheid te nemen en zeggenschap te krijgen in het werk.

2.2.3 De duurzaam inzetbare medewerker is een tevreden werknemer

Werktevredenheid wordt gedefinieerd als een positief gevoel over een baan, dat de uitkomst is van een evaluatie van de kenmerken van het werk (Robbins & Judge, 2011). Wat iemand tot een tevreden werknemer maakt verschilt per individu. Uit onderzoek van TNO (2011) blijkt dat een goede leidinggevende, interessant werk, werktevredenheid en een goed salaris, vier aspecten zijn voor een hoge tevredenheid bij de meeste werknemers. De waardering van/door de leidinggevende blijkt het meest bepalend te zijn voor de tevredenheid van de medewerkers. Het salaris daarentegen leidt vaker tot ontevredenheid als de werknemer dit te laag vindt. Terwijl een hoog salaris de tevredenheid niet verhoogt. Om een medewerker tevreden te houden is het belangrijk om te weten wat de verwachtingen van de werknemers zijn ten opzichte van het werk. Bij een tevreden werknemer sluiten de verwachtingen aan op het werk dat wordt verricht en wat de werknemer van zijn werk vindt. Hiervoor is het belangrijk om verwachtingen van medewerkers te managen. De arbeidsvoorwaarden bepalen voor een groot deel de tevredenheid van de medewerkers. Er wordt steeds minder op collectief niveau geregeld en meer op individueel niveau. Dit sluit goed aan op duurzame inzetbaarheid en het afstemmen van de arbeidsvoorwaarden op de verschillende levensfasen. Idiosyncratic deals zijn hier een middel voor. I-deals worden door Rousseau (2005)


18

gedefinieerd als niet standaard afspraken over werk en/of arbeidsvoorwaarden. Er zijn twee soorten i-deals, ontwikkelen op flexibiliteitgerichte i-deals, te onderscheiden (Rousseau, 2005).

2.2.4 De duurzaam inzetbare medewerker is een gezond mens

Gezondheid wordt gezien als een toestand van compleet fysiek, mentaal en sociaal welbevinden (World Health Organisation, 2011). Het woord welbevinden geeft aan dat gezondheid een individuele bevinding is, ieder mens ervaart de gezondheid anders. Fysiek welbevinden heeft onder andere te maken met uithoudingsvermogen, kracht en de afwezigheid van ziektes. Mentaal welbevinden is de geestelijke gezondheid en stelt mensen in staat om op de juiste wijze het verstand te kunnen gebruiken en op een gezonde manier met emoties en spanning te kunnen omgaan. De term gelukkig zijn speelt hierbij een belangrijke rol. Sociaal welbevinden is de mate waarin men zich opgenomen voelt in een groep zoals; familie, collega’s of vrienden (Hofstee, Van der Meulen, & Bredt, 2011). Volgens Van Vuuren (2007) staat vitaliteit voor energie, veerkracht, fit en met een groot doorzettingsvermogen kunnen werken. Het werkvermogen verwijst naar de mate waarin een werknemer fysiek, psychisch en sociaal in staat is om te werken. Het begrip werkvermogen wordt door Ilmarinen (2005), gedefinieerd als “de mate waarin een medewerker zowel lichamelijk als geestelijk in staat is het huidige werk te verrichten”. Het werkvermogen vormt één van de basisvoorwaarden voor het welbevinden van medewerkers en de productiviteit organisaties (Blik op Werk, 2009). Uit onderzoek van Bredt en Lindeboom (2008) blijkt dat mensen met een gezonde leefstijl ook fysiek en mentaal gezonder zijn, vitaler zijn en een beter werkvermogen hebben. Bewust omgaan met gezondheid heeft in grote mate te maken met beweging voeding, alcoholgebruik, rookgedrag, ontspanning en slaap (Hofstee, Van der Meulen, & Bredt, 2011). Werkstress is één van de meest voorkomende oorzaken van beroepsziekte. Ongeveer een derde van het ziekteverzuim wordt veroorzaakt door werkgerelateerde psychische klachten (rijksoverheid, 2013). In Nederland werkt 31% van de medewerkers met een hoog werktempo of onder tijdsdruk (CBS & TNO, 2014). Op de lange termijn kan dit leiden tot werkdruk. Werkdruk is een beleving. Een werknemer kan een hoge taaklast hebben, maar geen werkdruk ervaren. Terwijl een andere medewerker met minder taken werkdruk ervaart. Werkdruk kan zowel objectief als subjectief zijn. Als er sprake is van een objectieve werkdruk, wordt er te veel werk door te weinig personeel uitgevoerd. Dit is meetbaar en gemakkelijk op te lossen door meer personeel in te zetten. Subjectieve werkdruk is moeilijker te reduceren omdat het een persoonlijke beleving is (De Winter & Straathof, 2011). In het onderwijs wordt veelal over piekbelasting gesproken. Dit houdt in dat de werkdruk toeneemt in bepaalde perioden, bijvoorbeeld na tentamens. Het JD-R Model van Schaufeli en Bakker (2004) geeft aan dat onderscheid gemaakt kan worden tussen stressoren en energiebronnen. Stressoren hebben een negatieve invloed op de beleving van werkdruk, terwijl energiebronnen de ervaringen van werkdruk verlagen. Het model geeft weer dat al stressoren afnemen en energiebronnen toenemen de werkdruk ervaring wordt verlaagd.

Figuur 3: JD-R Model (Schaufeli & Bakker, 2004)

Duurzame inzetbaarheid van werknemers kan worden vergroot door maatregelen te treffen die werknemers vitaliseren (Van Vuuren & Van Dam, 2013). Amplitie is hier een vorm van. “Amplitie betreft interventies die gericht zijn op het actief bevorderen van het psychologisch welbevinden van


19

werknemers” (Ouweneel, 2009). Amplitie is gericht op alle werknemers en niet alleen op minder vitale medewerkers of risicogroepen. Vitaliteitmanagement staat voor de activiteiten die werkgevers ontplooien om werknemers te stimuleren tot gezond en productief langer doorwerken en het behouden van plezier in het werk (Van Vuuren, 2011). Arbeidsomstandigheden zijn hier een belangrijk onderdeel van. Arbeidsomstandigheden schaden de gezondheid als er een disbalans ontstaat tussen de eisen die het werk stelt aan de werknemer (belasting) en wat de werknemer in het werk aankan (belastbaarheid) (Hofstee, Bredt, & Van der Meulen, 2011). Het is van belang om de arbeidsomstandigheden aan te passen aan de belastbaarheid van medewerkers zodanig dat de werknemers makkelijker en langer kunnen volhouden (Cuelenaere, Deckers, Siegert, & De Bruin, 2009). Hierbij kan gedacht worden aan technische hulpmiddelen, gezondheidsbeleid of het anders inplannen van de werkzaamheden.

2.4 Beïnvloedingsfactoren Er zijn zowel interne- als externe factoren die invloed hebben op het slagen of falen van het inzetten op duurzame inzetbaarheid, zodanig dat medewerkers ook daadwerkelijk in beweging komen. Om de slagingskans te vergroten:

dient er gevoel van urgentie gecreëerd te worden onder de medewerkers;

is het van belang dat er rekening wordt gehouden met de diversiteit in doelgroepen binnen de medewerkerspopulatie (Kotter, 1997).

Een doel van dit onderzoek is om een cultuur te creëren waarin beweging en verandering normaal is. Om dit te realiseren, is het in eerste instantie van belang dat de diepgang die het veranderingsproces moet hebben wordt vastgesteld: de interventiediepte. De diepgang van de noodzakelijke interventies kan worden bepaald door de mate waarin de verandering voor de betrokken partijen noodzakelijk is. Op basis van de volgende lagen van functioneren kan dit worden vastgesteld:

de operationele activiteiten (het feitelijke gedrag);

de structuur, systemen en werkmethoden (de regels);

het beleid en de strategie van de organisatie in relatie met de omgeving (de inzichten);

de legitimiteit waarop de organisatie is gebaseerd en de waarden en normen in samenwerking met elkaar (de principes) (Otto, 2000).

Wanneer de diepgang is vastgesteld, kan er bepaald worden op welk niveau van de organisatie de verandering moet plaatsvinden. Dit kan zowel op organisatie-, team- of op individueel niveau. Vervolgens is het van belang dat de verandering door de medewerkers in de organisatie wordt gedragen en geaccepteerd. Tijdens het onderzoek zijn verschillende interventies uitgezet, hierbij is rekening gehouden met de interventiediepte en het niveau waarop de activiteit heeft plaatsgevonden. Uit onderzoek van Kotter (1997) blijkt dat ruim 70 procent van de veranderingen binnen organisaties niet waren doorgevoerd of gefaald hadden, of wel bereikt waren maar te duur, te laat en met veel frustraties. Daarnaast blijkt uit hetzelfde onderzoek dat 10 procent van de veranderingen, betere resultaten hadden bereikt dan van te voren werd verwacht. In deze 10 procent werd op bijna alle momenten dezelfde formule gehanteerd: het acht stappenplan (Kotter,1997). Hierbij dient vermeld te worden dat het model alleen toepasbaar is op geplande (cultuur)veranderingen en niet ingezet kan worden op alle te nemen interventies. Aangezien het realiseren van duurzame inzetbaarheid een cultuurverandering is, is dit model goed toepasbaar en van belang om rekening mee te houden voor de implementatie van de aanbevelingen. Volgens Kotter (2012) is het gedrag, de houding en de werkwijzen van mensen vaak het kernprobleem bij veranderingen. De menselijke factor is de basis voor veranderingen in belangrijke elementen als strategie, structuur, systemen of cultuur. In het Achtstappenplan wordt rekening gehouden met de acht fundamentele fouten die veranderingsprojecten ondermijnen. In de eerste vier fasen wordt gestuurd op mensen in beweging te laten komen. In de fasen vijf tot en met zeven worden nieuwe methoden van aanpak geïntroduceerd en in de laatste, de achtste fase, worden de veranderingen in de organisatiecultuur verankerd (Kotter, 2012). Ter verduidelijking wordt het acht stappenplan nader toegelicht en in figuur 4 schematisch weergeven. Daarnaast is in bijlage V het zes benaderingen model van verandering van Kotter & Schlesinger toegevoegd, om weerstanden tegen verandering in organisaties te voorkomen, te verminderen of te minimaliseren.


20

1. Urgentiebesef creëren. Het is van belang dat de mensen binnen de organisatie de nut en noodzaak van de verandering inzien en waarom het belangrijk is daar naar te handelen. Op deze manier kan de gewenste samenwerking tot stand worden gebracht.

2. Stel een coalitie samen. De leidende coalitie bestaat uit een krachtige groep mensen die in staat is de grote verandering te leiden. Een sterke coalitie is altijd nodig, een met de juiste samenstelling, het juiste vertrouwensniveau en een gezamenlijk doel.

3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering. In deze stap wordt er een plan van aanpak opgesteld, zodat er duidelijke visie en strategie is voor de verandering.

4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren. De veranderingsvisie dient gecommuniceerd te worden om draagvlak te creëren, zodat onzekerheid, angst en wantrouwen zoveel mogelijk gereduceerd wordt en medewerkers weten waar ze aan toe zijn.

5. Zorg voor commitment. Er dient voor commitment gezorgd te worden vanuit de top van de organisatie, om onvoorwaardelijke en langdurige steun te verkrijgen zodat de cultuurverandering slaagt. Ook is het van belang om eventuele barrières weg te halen die het veranderingsproces bij medewerkers bemoeilijken en dienen er randvoorwaarden geschept te worden die een succesvolle cultuurverandering mogelijk maken.

6. Genereer korte termijn successen. Wanneer de voorgaande stappen succesvol zijn uitgevoerd, kunnen er op korte termijn successen 'quick wins' worden gerealiseerd. Deze successen zijn zichtbaar voor iedereen en zal als een beloning dienen voor degenen die hard hebben gewerkt om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Daarnaast zal hierdoor meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie ontstaan.

7. Houdt het tempo hoog. In deze stap ligt de nadruk op het goed doorzetten van de veranderingen. Het is van belang dat het urgentiebesef hoog blijft.

8. Creëer een nieuwe cultuur. Tot slot dient er vast gehouden te worden aan de nieuwe benaderingswijze en dient ervoor gezorgd te worden dat deze resultaten opleveren, totdat ze sterk genoeg zijn om de oude tradities te vervangen (Kotter, 2012).

Een andere manier van denken kan bijdragen aan gedragsverandering, wat leidt tot betere resultaten. Daarnaast kan verandering in gevoel, gedrag verder veranderen en tot nog betere resultaten leiden (Kotter, 2012). Om deze redenen is ervoor gekozen om het acht stappenplan van Kotter te hanteren in dit rapport. Dit model helpt om de slagingskans van de verandering te vergroten. Wanneer de organisatie dit op een juiste manier doet en de verandering blijvend aan de organisatie verankerd is, is de kans groot dat de organisatie voor nu en in de toekomst blijft beschikken over personeel dat duurzaam inzetbaar is.

Figuur 4: Achtstappenplan van Kotter (2012)


21

3. Methodologische verantwoording In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methoden en instrumenten die zijn toegepast om de onderzoeksvraag te beantwoorden. In paragraaf 3.1 is het onderzoeksdesign toegelicht, in paragraaf 3.2 is het onderzoektype toegelicht, in paragraaf 3.3 is de uitvoering van het onderzoek beschreven en in paragraaf 3.4 zijn de instrumenten die worden gebruikt voor de dataverzameling toegelicht.

3.1 Onderzoeksdesign Het onderzoek is opgebouwd in twee fasen: de oriëntatiefase en de verdiepingsfase. In de oriëntatiefase is onderzoek gedaan naar interne -en externe ontwikkelingen op het gebied van duurzame inzetbaarheid in het HBO. Daarnaast hebben interviews plaatsgevonden met de directie van zowel AMBM als het Instituut voor HRM en Psychologie. Tijdens deze gesprekken zijn de wensen en mogelijkheden met betrekking tot ons (vervolg)onderzoek op elkaar afgestemd. Tot slot is de bestaande literatuur onderzocht. Deze fase heeft geleid tot de totstandkoming van de probleemstelling. In de verdiepingsfase wordt ingezoomd op de oorzaken die tot het probleem hebben geleid en wordt onderzocht welke mogelijkheden er zijn om de problematiek aan te pakken door:

het afnemen van interviews onder de directie, het docerend- en het ondersteunend personeel;

het organiseren van inspiratiesessies voor het docerend- en het ondersteunend personeel.

het bijwonen en organiseren van workshops omtrent de thematiek;

het uitzetten van één onderzoeksinstrument per academie, het onderzoeksinstrument is vervolgens geëvalueerd door interviews met medewerkers te houden over de bevindingen.

3.2 Onderzoektype Het onderzoek betreft een ontwerponderzoek. In dit type onderzoek worden zowel onderzoeks- als ontwerpactiviteiten uitgevoerd. Het onderzoek heeft een tweedelig doel bestaande uit kennisgroei en praktijkverbetering. Dit doel wordt bereikt door het ontwerpen van interventies die bruikbaar zijn in de dagelijkse praktijk. Daarnaast zijn er drie instrumenten ingezet gedurende het onderzoek. De bruikbaarheid van deze instrumenten zijn getoetst door middel van interviews met medewerkers en door het evalueren van de onderzoeksresultaten. Deze onderzoeksmethode betreft een evaluerend onderzoek.

3.3 Onderzoeksontwerp Zoals beschreven in paragraaf 3.2 wordt zowel ontwerp- als evaluerend onderzoek verricht. Het ontwerponderzoek is gedaan door middel van actieonderzoek. Actieonderzoek is een interactieve manier van onderzoeken. Door middel van de inspiratiesessies en interviews is informatie vergaard omtrent knelpunten die medewerkers ervaren die duurzame inzetbaarheid belemmeren. Om deze knelpunten aan te pakken, zijn er interventies ontwikkeld. Gedurende het onderzoek bleken niet alle interventies noodzakelijk of gewenst, waardoor bepaalde interventies niet zijn uitgevoerd. Binnen het instituut HRM en Psychologie zou in eerste instantie een buddysysteem worden ingevoerd, zodat jongere medewerkers oudere collega’s konden ondersteunen bij de nieuwe technologieën. In de praktijk bleek dit niet relevant te zijn, aangezien oudere werknemers geen problemen op dit gebied ondervonden. Hierdoor had het buddysysteem geen prioriteit meer. Het aanpakken van de werkdruk binnen het instituut bleek wel prioriteit te hebben. Naar aanleiding hiervan is een workshop werkdrukvermindering georganiseerd. Binnen AMBM was het in eerste instantie de bedoeling om interventies te ontwikkelen omtrent werkdrukvermindering. Uit de inspiratiesessies en interviews bleek dat dit onderwerp daadwerkelijk prioriteit had maar dat dit door de organisatorische veranderingen binnen de academie nog niet aan de orde was. Voor het evaluerende deel van het onderzoek is bij iedere onderwijseenheid een instrument ter bevordering van duurzame inzetbaarheid uitgezet. Door dit surveyonderzoek en interviews is de bruikbaarheid van de instrumenten getoetst.

3.4 Methoden van Dataverzameling In dit rapport wordt gebruik gemaakt van zowel field- als deskresearch. Deze methoden en de daarbij gekozen instrumenten dienen een bijdrage te leveren aan de beantwoording van de


22

onderzoeksvragen (paragraaf 1.2.4). In onderstaande paragrafen zijn de verschillende methoden en instrumenten toegelicht en is de motivering voor deze keuze beschreven.

3.3.1 Fieldresearch Fieldresearch kent verschillende vormen. Bijvoorbeeld het houden van interviews of het uitzetten van enquêtes. Het doel van dit onderzoek in om mensen in beweging te krijgen, daarvoor is het van belang om draagvlak te creëren. Dit kan gerealiseerd worden door medewerkers te betrekken bij het onderzoek en door de verandering goed te communiceren zodat hier geen onduidelijkheid over is. Om deze reden is gekozen om met medewerkers in gesprek te gaan door middel van verschillende interview methoden. Er zijn inspiratiegroepen samengesteld voor het ontwerpen van de interventies. Daarnaast krijgen medewerkers de mogelijkheid tot het invullen van een vragenlijst voor het meten van hun werkvermogen Onderstaand zijn de verschillende methoden van fieldresearch toegelicht.

‘Collecting by walking around’

Collecting by walking around is een methode, waarbij op een ongedwongen manier informatie wordt verzameld over een bepaald onderwerp. Voorafgaand aan het gesprek worden er geen afspraken gemaakt. Het gesprek kenmerkt zich door een kort gesprek wat niet is voorbereid door de geïnterviewde. Dit heeft als doel de reacties van verschillende medewerkers over het onderwerp te ontvangen (De Lange, 2014).

Diepte- interviews

Ter verduidelijking van de resultaten uit het verkennend onderzoek, hebben interviews plaatsgevonden met reeds eerder geïnterviewde medewerkers en medewerkers die de rapportages hebben ingezien. Daarnaast zijn er interviews afgenomen met medewerkers die zich bezig houden met het onderwerp duurzame inzetbaarheid of van wie de interesse uitgaat naar het onderwerp.

Inspiratiegroepen Een inspiratiegroep is een ongestructureerd groepsgesprek met een (kleine) groep mensen waarin wordt gediscussieerd over het te onderzoeken onderwerp. Een inspiratiegroep wordt in de theorie ook wel focusgroep genoemd (Burns & Bush, 2006). Aangezien Avans een andere betekenis hanteert voor het begrip focusgroep, wordt gedurende dit onderzoek de benaming inspiratiegroep aangehouden om misvattingen te voorkomen. Het doel hiervan is om kennis van de deelnemer te delen en nieuwe informatie of inzichten te verkrijgen. De deelnemers bestaan uit belanghebbenden die zich buigen over het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Het is de bedoeling dat de deelnemers elkaar stimuleren en elkaar op ideeën brengen. Er is gekozen voor deze vorm om draagvlak te creëren en interventies te ontwerpen en daadwerkelijk uit te voeren.

Vragenlijsten Voor het meten van aspect(en) van duurzame inzetbaarheid wordt gebruik gemaakt van vragenlijsten. Gedurende het onderzoek worden drie typen scans onderzocht, namelijk de Employabilityscan, de Work Abilty Index (WAI) en de Your Vitalty Score (YVS). Alle scans zijn toegewezen aan één organisatie-eenheid. De Employabilityscan is gekoppeld aan DMCS, de WAI aan het instituut voor HRM en Psychologie van Fontys en de YVS aan AMBM van Avans. In dit rapport worden uitsluitend de onderzoeksresultaten van de WAI en YVS opgenomen, in verband met het tijdsperspectief. De scans worden kort toegelicht, in paragraaf 4.4 wordt er een uitgebreidere beschrijving gegeven.

Employabilityscan: De Employabilityscan is een digitale vragenlijst die door de medewerker zelf wordt ingevuld. Het doel van het instrument is om medewerkers zelf te laten nadenken over de eigen duurzame inzetbaarheid voor wat betreft competenties en employability. De scan biedt handvatten om dat op een gestructureerde manier te doen. Naar aanleiding van de uitkomsten, kan de medewerker besluiten hierover te gaan praten met de werkgever. Dit ter bevordering van de eigen duurzame inzetbaarheid (Rijksoverheid, 2014). YVS: De Livvit Your Vitality Score is een vragenlijst waarmee het werkvermogen van medewerkers op individueel niveau wordt gemeten. De uitkomst van de meting wordt gebruikt als basis voor een gesprek tussen medewerker en leidinggevende en/of anderen. WAI: De Work Ability Index is een vragenlijst voor de beoordeling van het werkvermogen. De WAI geeft aan in hoeverre een medewerker, door zijn persoonlijke capaciteiten en zijn specifieke arbeidssituatie, in staat is om zijn werk te verrichten (Blik op Werk, 2009).


23

3.3.2 Deskresearch

Literatuuronderzoek

Het onderzoek wordt ondersteund door informatie uit de (wetenschappelijke) literatuur. Voor het bestuderen van de literatuur zijn verschillende informatiebronnen geraadpleegd: Boeken: Duurzame inzetbaarheid is een onderwerp waar veel over is geschreven, vaak vanuit verschillende perspectieven. Voor dit onderzoek zijn een aantal boeken geselecteerd die aansluiten bij de thema’s waar het rapport zich op richt. De gebruikte literatuur is opgenomen in de literatuurlijst. Internet: Internet is een toegankelijke en snelle informatiebron. Naar aanleiding van de gelezen literatuur is er op internet gezocht naar aanvullende informatie. Wetenschappelijke artikelen: ·Zoals in deze paragraaf eerder is vermeld, is duurzame inzetbaarheid een onderwerp waarover veel is geschreven en waar naar veel onderzoek is gedaan. Deze resultaten zijn veelal verwerkt in wetenschappelijke artikelen. De artikelen die voor dit rapport zijn gebruikt, zijn opgenomen in de literatuurlijst.

Documentenonderzoek

Voor de beeldvorming van de huidige situatie en de al ondernomen acties heeft een documentenonderzoek plaatsgevonden. Hiervoor zijn de rapportages van het verkennend onderzoek en de medewerkers tevredenheidonderzoeken van AMBM, het Instituut van HRM en psychologie en DMCS geanalyseerd. Analyse rapportages verkennend onderzoek “duurzame inzetbaarheid in het HBO”: In het najaar van 2014 heeft een verkennend onderzoek plaatsgevonden bij 10 verschillende onderwijseenheden en diensten van Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen. Het onderzoek is uitgevoerd bij vier academies en twee diensten van Avans Hogeschool en vier instituten van Fontys Hogescholen. De uitkomsten zijn geanalyseerd waaruit de probleemanalyse is ontstaan. Analyse medewerkersonderzoeken: Binnen beide hogescholen is een Medewerkerstevredenheid onderzoek (MTO) of werkbelevingsonderzoek gehouden. De onderzoeken geven inzicht in de prestaties van de organisatie op het terrein van personeelsmanagement en zijn een bron van informatie vanuit de eigen medewerkers om prestaties te verbeteren. Met informatie uit de onderzoeken kunnen knelpunten binnen de academie/ het instituut worden geanalyseerd.


24

4. Onderzoeksresultaten In onderstaand hoofdstuk worden de onderzoeksresultaten van AMBM en het Instituut voor HRM en Psychologie beschreven. De resultaten tonen aan wat beide onderwijsinstellingen al doen aan duurzame inzetbaarheid, hoe medewerkers tegenover het thema staan, welke knelpunten er zijn en welke mogelijkheden er zijn om medewerkers in beweging te krijgen. In de tweede paragraaf worden de resultaten van de onderzochte instrumenten benoemd. Hierin worden ook de onderzoeksresultaten van de Employabilityscan die uitgezet in binnen DMCS beschreven.

4.1 Avans Hogeschool Academie voor Marketing en Business

Management

4.1.1 Wat doet Avans al aan duurzame inzetbaarheid?

Avans streeft naar duurzaam inzetbare medewerkers. Om deze reden is er in 2012 een HR-beleid opgesteld, dat erop gericht is medewerkers in staat te stellen om op een duurzame manier optimaal te kunnen presteren. Er is in dit beleid voornamelijk aandacht besteed aan de ontwikkeling van competenties, motivatie en vitaliteit. Hiermee dient iedere medewerker in staat gesteld te worden om met passie en betrokkenheid op een duurzame manier te presteren. Ondanks dat er reeds een beleid bestaat, blijkt uit het verkennend vooronderzoek dat medewerkers momenteel nog onvoldoende op de hoogte zijn van het thema en niet voldoende actie ondernemen. Om extra informatie te vergaren, zijn voor dit onderzoek drie inspiratiesessies georganiseerd voor het ondersteunend- en docerend personeel van AMBM. De deelnemers van de inspiratiesessies zijn geselecteerd en uitgenodigd door het management. In de eerste bijeenkomst, voor het ondersteunend- en docerend personeel, waren tien medewerkers aanwezig. Tijdens de tweede inspiratiesessie voor het ondersteunend personeel waren zeven personen aanwezig en tijdens de derde inspiratiesessie voor het docerend personeel waren acht medewerkers aanwezig. In het totaal zijn er 94 medewerkers werkzaam binnen AMBM. Naar aanleiding van deze inspiratiesessies zijn nog tien extra diepte-interviews gehouden, om nog meer waardevolle inzichten te verkrijgen. Deze inspiratiesessies en interviews bevestigen wederom dat men onvoldoende op de hoogte is van het thema en er nog weinig actie ondernomen wordt op dit gebied. Tevens zijn de onderzoeksresultaten van dit onderzoek naast de uitkomsten van het Werkbelevingsonderzoek gelegd. Het Werkbelevingsonderzoek is gehouden in november 2014 en had een respons van 78%.Ter verduidelijking zijn de resultaten van dit onderzoek per dimensie verwerkt, zoals besproken in paragraaf 2.3. In bijlage VI zijn de verslagen van de inspiratiesessies terug te vinden. Competenties Er wordt binnen Avans veel aandacht besteed aan scholing en ontwikkeling. Avans faciliteert en financiert de scholing en ontwikkeling van medewerkers in brede zin. Hiervoor heeft iedere academie een persoonlijk opleidingsbudget per medewerker beschikbaar. In het Werkbelevingsonderzoek dat in november 2014 is gehouden binnen AMBM, is de inzet en professionele ontwikkeling van medewerkers berekend op basis van een 11- puntsschaal. De antwoorden op de gestelde vragen zijn ingedeeld in drie groepen: hoge mate van inzet/ontwikkeling, gemiddelde inzet/ontwikkeling en een lage mate van inzet/ontwikkeling. De uitkomsten hiervan zijn:

29% van de respondenten scoort hoog op de vraag of zij het beste uit zichzelf halen voor

Avans, 56% scoort gemiddeld en 14% scoort laag.

3% van de respondenten scoort hoog op de vraag of dat Avans ervoor zorgt dat men het

beste uit zichzelf kan halen, 61% scoort gemiddeld en 37% scoort laag.

30% van de respondenten scoort hoog op de vraag of men zich voldoende ontwikkelt om het

huidige werk te blijven doen, 60% scoort gemiddeld en 9% scoort laag.

16% van de respondenten scoort hoog op de vraag of men zich voldoende ontwikkelt om door

te groeien naar een andere functie binnen de hogeschool, 50% scoort gemiddeld en 33%

scoort laag.

18% van de respondenten scoort hoog op de vraag of men zich voldoende ontwikkelt om de

goede positie op de arbeidsmarkt te behouden, 51% gemiddeld en 31% scoort laag.

Tijdens de inspiratiesessies wordt er door de deelnemers aangegeven dat er veel waarde wordt gehecht aan opleiding en ontwikkeling. Medewerkers zijn zeer gemotiveerd te blijven investeren in de


25

eigen ontwikkeling en willen het beste uit zichzelf halen. Daarnaast wordt er meerdere malen aangegeven dat er voldoende scholings- en ontwikkelingsmogelijkheden zijn binnen AMBM en medewerkers hiervoor genoeg ruimte krijgen. De hoge werkdruk heeft volgens de deelnemers een negatief effect op de ontwikkeling. Het komt structureel voor dat men (voornamelijk tijdens de piekperiodes) niet toekomt aan de eigen werkzaamheden, laat staan aan de eigen ontwikkeling. Er wordt aangegeven dat de directie het aantal uren voor werkzaamheden niet reëel inschat. De uren worden bepaald op basis van efficiency maar niet vanuit de realiteit. Tijdens een interview wordt door een docent aangegeven dat er tien minuten wordt gerekend voor het nakijken van een rapport van een student. Terwijl hier 1,5 uur voor nodig is. Ook wordt er meerdere malen aangegeven dat bepaalde werkzaamheden niet ingeroosterd zijn. Hierbij valt te denken aan extra begeleiding voor studenten en het nakijken van hertentamens. Uit de verschillende inspiratiesessies komt duidelijk naar voren dat medewerkers de servicegerichtheid naar studenten erg belangrijk vinden. De servicegerichtheid staat de werkdrukvermindering regelmatig in de weg omdat er extra werk wordt verricht in de eigen tijd om te kunnen voldoen aan de wensen van de student. Het behalen van een mastergraad is voor het docerend personeel verplicht. Medewerkers worden hierin gefaciliteerd maar, de uren die hiervoor beschikbaar worden gesteld zijn uitsluitend voor deelname aan colleges. Dit betekent dat de overige tijd die hiervoor nodig is, in de eigen tijd verricht dient te worden. Indien men een cursus/opleiding wil volgen die niet direct functie gerelateerd is, wordt hierin niet gefaciliteerd vanuit de directie. Medewerkers vinden dit vervelend, vooral wanneer zij langer in de organisatie werkzaam zijn en open staan voor een nieuwe uitdaging.

\

Doordat de academie de laatste jaren snel is gegroeid, heeft de directie besloten om meer procesmatig en proactief te gaan werken. Om deze reden gaat er binnen de academie gewerkt worden met resultaatverantwoordelijke teams. Het is de bedoeling dat verantwoordelijkheden laag in de organisatie komen te liggen zodat medewerkers als professional in hun kracht worden gezet. Op deze manier kan er beter worden ingespeeld op de wensen van de student en die van de medewerker zelf. Sturing vanuit de directie en leidinggevende dient voornamelijk gericht te zijn op het eindresultaat, waardoor medewerkers (in teamverband) meer vrijheid krijgen over de indeling van de eigen werkzaamheden. Uit de inspiratiesessies en interviews blijkt dat de stijl van leidinggeven nog onvoldoende aansluit bij deze nieuwe werkwijze. In plaats van de verantwoordelijkheid voor het indelen van taken neer te leggen bij de medewerkers worden deze op dit moment nog van bovenaf verdeeld. Daarnaast blijkt dat de medewerkers deze kans onvoldoende aangrijpen om hier verandering in aan te brengen. Hierbij dient echter de kanttekening geplaatst te worden dat resultaatverantwoordelijke teams nog volop in ontwikkeling zijn. De academie bevindt zich in een overgangsfase waardoor taken en verantwoordelijkheden verschuiven. Hierdoor wordt een hogere werkdruk ervaren. Het uiteindelijke doel van de resultaatverantwoordelijke teams is onder meer het verlagen van de werkdruk. Daartoe dienen de lijnen korter te worden, moet er meer duidelijkheid ontstaan en kan men meer zelfsturend te werk gaan. Tijdens een inspiratiesessie is er aangekaart dat de nieuwe Onderwijs- en Examenregeling (OER) het verminderen van de werkdruk in de weg kan staan. Aangezien de herkansingen in hetzelfde blok worden geplaatst als de reguliere tentamens, wordt de piekbelasting groter. Tot slot wordt er aangegeven dat er, wanneer het persoonlijk ontwikkelplan (POP) wordt besproken tijdens functionerings- en beoordelingsgesprekken, het gevoel ontstaat dat meer de ontwikkeling van de academie voorop staat in plaats van de eigen ontwikkeling. Dit wordt als zeer onprettig ervaren.

‘’Wanneer een cursus/opleiding niet direct functie gerelateerd is, wordt je hierin niet gefaciliteerd.

Naarmate je langer in de organisatie werkzaam bent, kan het lastig zijn om je weg hierin te

vinden aangezien je jezelf wel wil blijven ontwikkelen, ook in het kader van je eigen duurzame

inzetbaarheid.’’ - Deelnemer inspiratiesessie ondersteunend personeel

‘’Ik werk officieel drie dagen per week maar ik ben structureel 4,5 dag kwijt aan mijn

werkzaamheden omdat ik het anders niet af krijg.’’- Deelnemer inspiratiesessie ondersteunend

personeel


26

Betrokkenheid In het Werkbelevingsonderzoek is het gevoel van betrokkenheid bij de organisatie en bij het werk gemeten aan de hand van een 11-puntsschaal. Een voorbeeld van een vraag die gerelateerd is aan de betrokkenheid bij de organisatie is: “Ik zet mij in omdat Avans Hogeschool een collegiale sfeer biedt die bij mij past’’. Een voorbeeld van een vraag die gerelateerd is aan de betrokkenheid bij het werk is: ‘’Ik ontwikkel me voldoende om mijn huidige werk te kunnen blijven doen’’. Op basis van deze antwoorden zijn er drie groepen in te delen: hoge mate van betrokkenheid, gemiddelde betrokkenheid en lage mate van betrokkenheid. De resultaten van het onderdeel betrokkenheid zijn weergeven in figuur 5.

Figuur 5: Betrokkenheid,

Werkbelevingsonderzoek (2014)

De resultaten in de grafiek laten zien dat 24% van de medewerkers binnen AMBM zich in hoge mate betrokken voelt bij Avans Hogeschool en 53% zich gemiddeld betrokken voelt. Daarnaast tonen de resultaten aan dat 54% van de medewerkers zich binnen AMBM zeer betrokken voelt bij het werk dat zij verrichten en 45% voelt zich gemiddeld betrokken bij het werk dat zij verrichten. De meting is verricht op basis van een aantal betrokkenheidsfactoren. De drie belangrijkste factoren die volgens de respondenten hebben bijgedragen aan de hoge betrokkenheid zijn: de collegiale sfeer (72%), tevredenheid over het werk (45%) en het nastreven van doelen waar men graag aan wil bijdragen (43%). Tijdens de inspiratiesessies is dit geverifieerd. Ook hieruit blijkt dat deze factoren door medewerkers als belangrijk worden ervaren. De hoge mate van collegialiteit binnen de afdeling kenmerkt zich volgens de medewerkers door de behulpzame houding ten opzichte van elkaar en de manier waarop men elkaar ondersteunt wanneer dat nodig is. Ook wordt er continu rekening gehouden met andermans behoeften en belangen. De sociale cultuur die heerst binnen de afdeling wordt door het docerend personeel getypeerd als e familiecultuur. Over het algemeen zijn de medewerkers zeer tevreden over de te verrichten werkzaamheden en hebben zij een groot verantwoordelijkheidsgevoel om het werk goed uit te voeren. Er wordt met veel plezier gewerkt en men is zeer ambitieus. Als werkzaamheden door de hoge werkdruk niet afkomen, worden deze in eigen tijd verricht. Het uiteindelijke doel is om tevreden studenten te creëren en te behouden. De hoge mate van servicegerichtheid gaat regelmatig ten koste van de eigen werkdruk.

24%

53% 54%

45%

Hoog Gemiddeld

Betrokkenheid Avans hogeschool Betrokkenheid werkzaamheden

‘’We werken als team erg hard, we hebben veel lol samen en helpen elkaar daar waar nodig.

Zelfs in de weekenden staan we voor elkaar paraat. Laatst was er een probleem met een

student die in het buitenland studeert, om dit probleem op te lossen had ik mijn collega’s nodig,

zij stonden direct voor mij klaar. We kunnen op elkaar bouwen’’. - Deelnemer inspiratiesessie

docerend personeel

‘’Individuele aandacht voor de student vinden wij belangrijk, dat is broodnodig, de huidige

maatschappij vraagt daarom. We willen niet alleen maar lesjes draaien, we willen onze

studenten ook echt begeleiden. Aangezien hier geen tijd voor ingeroosterd is, doen we dat nu in

onze eigen tijd’’. - Deelnemer inspiratiesessie docerend personeel


27

De resultaatverantwoordelijke teams moeten voor werkdrukvermindering moeten zorgen, ook voor het ondersteunend personeel. Beide groepen kunnen hierdoor beter het werk zelf inrichten en verdelen. Momenteel maakt het ondersteunend personeel nog geen deel uit van deze teams. Uit de inspiratiesessie met deze groep medewerkers blijkt dat men zich hierbij te weinig betrokken voelt en graag deelgenoot van het onderwijs en van de teams wil zijn.

Tevredenheid Voor het meten van de algemene tevredenheid over het werk is gebruik gemaakt van een 6- puntsschaal van ‘zeer tevreden’ tot en met ‘zeer ontevreden’. Hieruit blijkt dat 18% van de medewerkers binnen AMBM zeer tevreden is over het werk en 66% tevreden is over het werk. Ook is er een rapportcijfer van 7,5 toegekend aan AMBM als werkgever. Gemiddeld scoort de medewerkertevredenheid een 6,9 binnen AMBM. Avans Hogeschool scoort hierop een 7,2. De drie indicatoren waarover medewerkers het meest tevreden zijn: de afwisseling in het werk, het gevoel van veiligheid op de werkplek en de vrijheid in het indelen van het werk. Medewerkers zijn het minst tevreden over de kwaliteit van de hogeschool, de directie en de werkdruk. In figuur 6 zijn de factoren weergeven die er toe hebben geleid dat medewerkers het minst tevreden zijn over de kwaliteit van de hogeschool: de kwaliteitsgerichtheid van de hogeschool, de studentgerichtheid van de hogeschool en de kwaliteit van samenwerking tussen het onderwijs en de beroepspraktijk. In de interviews en inspiratiesessies wordt dit door medewerkers bevestigd. Vooral docenten zijn in mindere mate tevreden over de studentgerichtheid van de hogeschool. Hoewel de docenten continu proberen te voldoen aan de wensen en de eisen van de student, is er wegens de hoge werkdruk en de irreële inschatting van werkzaamheden weinig tijd voor individuele aandacht en begeleiding. Men ervaart dat hierdoor soms niet de service verleent kan worden die een student wel verdient.

Figuur 6: tevredenheid,


In figuur 7 zijn de factoren weergeven die er toe hebben geleid dat de directie laag scoort in het Werkbelevingsonderzoek. Uit de inspiratiesessie blijkt dat medewerkers meer behoefte hebben aan persoonlijke aandacht van de directie/leidinggevende. Tijdens de hierop volgende interviews wordt aangegeven dat dit te weinig gebeurt. Daarnaast worden op korte termijn beoordelingsgesprekken gedeeltelijk afgeschaft. Deze gesprekken vinden dan nog uitsluitend plaats wanneer een medewerker ‘onvoldoende’ of ‘excellent’ scoort of indien een medewerker op eigen initiatief een gesprek aanvraagt. De grote span of control maakt het voor de directie/leidinggevenden lastig om medewerkers te beoordelen, aangezien er te weinig zicht is op de dagelijkse werkzaamheden van medewerkers. Dit is ook terug te zien in de resultaten van het Werkbelevingsonderzoek. Tijdens de inspiratiesessie is er aangekaart dat men het prettig vindt als de directie één keer per blok deelneemt tijdens een lunchbijeenkomst. Hierdoor kunnen problemen op teamniveau bespreekbaar worden gemaakt.

6,8 6,9

4,8

Kwaliteit hogeschool

Kwaliteitsgerichtheid

Studentgerichtheid

Kwaliteit samenwerking diensteenheden en academies

‘’Er bestaat nog geen duidelijke visie over wat de ontwikkelingen in de teams te weeg gaan

brengen. Op dit moment voelen wij ons ondergeschikt aan het docerend personeel, dat is

natuurlijk niet de bedoeling’’. - Deelnemer inspiratiesessie ondersteunend personeel


28

Figuur 7: Tevredenheid over directie,


Voor het meten van de werkdruk is gebruik gemaakt van een 5-puntsschaal van ‘veel te hoog tot en met veel te laag’. Hieruit blijkt dat 11% van de medewerkers de werkdruk veel te hoog vindt en 34% van de medewerkers de werkdruk te hoog vindt. De inspiratiesessies met het ondersteunend- en docerend personeel bevestigen dat de werkdruk het grootste obstakel is. Hierdoor neemt de tevredenheid van de medewerkers af. Dit wordt eveneens bevestigd tijdens verschillende interviews. De terugkerende pieken zorgen voor een hoge werkdruk en de tijd die is toebedeeld voor het verrichten van werkzaamheden is niet reëel. Indien er in een week één of meerdere dagen zijn uitgevallen door bijvoorbeeld feestdagen, worden de lessen die zijn uitgevallen in de resterende dagen gestopt. De indruk bestaat dat medewerkers die net in dienst zijn binnen de academie ook problemen ervaren omtrent de werkdruk. Hoewel de resultaten uit het Werkbeleving onderzoek - die aantonen dat medewerkers zeer tevreden zijn over de vrijheid in het indelen van het werk - blijkt uit de inspiratiesessies en interviews dat op dit gebied nog veel winst te behalen valt. Volgens de medewerkers kunnen kleine veranderingen het verschil kunnen maken. Het anders indelen van de roosters en meer tijd indelen voor de werkzaamheden zijn hier enkele voorbeelden van. Ook wordt er aangegeven dat de kloof tussen het docerend- en ondersteunend personeel de afgelopen jaren groter is geworden. Dit heeft mede te maken met het feit dat deze twee groepen zich niet meer op dezelfde verdieping bevinden. Voornamelijk het docerend personeel ondervindt hier hinder van. Het komt regelmatig voor dat werkzaamheden worden verricht die beter in het takenpakket van het ondersteunend personeel passen. Binnen de academie hebben veel medewerkers een tijdelijk contract. Dit zorgt voor onzekerheid. Hierdoor wordt er stress ervaren en neemt de prestatiedruk toe. Onzekerheid heeft een negatief effect op het verrichten van de werkzaamheden en verhoogt voor veel medewerkers de werkdruk. Gezondheid Binnen Avans wordt er veel aandacht besteed aan de thema’s vitaliteit en gezondheid. Er worden jaarlijks verschillende ‘gezonde activiteiten’ georganiseerd. Dit zijn zowel individuele- als groepsactiviteiten waaraan alle medewerkers kunnen deelnemen. Deze activiteiten zijn voornamelijk gericht op gezonde leefgewoonten en lichamelijke-of geestelijke vitaliteit. Naast deze activiteiten worden er diverse hulpmiddelen aangeboden ter bevordering van de arbeidsomstandigheden. Wanneer een medewerker bijvoorbeeld oogklachten heeft, kan er aanspraak gemaakt worden op een vergoeding voor een zogenoemde beeldschermbril. Daarnaast kunnen medewerkers een afspraak

7,4 5,8 6,5 6,7

Directie

Transparantie gekozen strategie en het gekozen beleid

Kennis van de directie over wat er leeft onder medewerkers

Openheid van de directie voor ideeën en suggesties van medewerkers

Vertrouwen in de directie

‘’Er wordt vaak in het weekend doorgewerkt, dit voor de eigen gemoedstoestand. De balans

tussen werk en privé is een beetje zoek’’. - Deelnemers inspiratiesessie docerend personeel

‘’In het begin moet je nog je weg vinden binnen de academie, je bent nog niet op de hoogte van

hoe alles precies werkt. Nu moet ik continu informatie halen bij collega’s, dat zou volgens mij

veel makkelijker moeten kunnen. Het zou prettig zijn als ik een paar dagen met collega’s mee

zou kunnen lopen, helaas is dit rooster technisch bijna onmogelijk en blijf je achter de feiten

aanlopen’’. - Medewerker docerend personeel


29

maken voor een werkplekonderzoek of gebruik maken van een stoelmassage, indien men fysieke klachten ondervindt. Avans streeft er naar dat alle medewerkers gezond kunnen blijven werken tot de – voor hen - pensioengerechtigde leeftijd. Ter verduidelijking is het aanbod van activiteiten en de hulpmiddelen opgenomen in bijlage VII. Ondanks het brede aanbod blijkt uit interviews en inspiratiesessies dat medewerkers tot op heden onvoldoende op de hoogte zijn van de mogelijkheden die Avans breed worden aangeboden. Wanneer een nieuwe medewerker in dienst treedt, wordt er een pakket meegegeven waarin de activiteiten staan vermeld. Daarnaast wordt er aangegeven dat activiteiten veelal per mail worden gecommuniceerd en een enkele keer via andere kanalen. Als een medewerker wel op de hoogte is van de activiteiten en hieraan deelneemt, wordt hier soms negatief op gereageerd door collega’s.

Uit de inspiratiesessies blijkt dat de activiteiten veelal worden gezien als ontspanning en niet als hulpmiddel ter bevordering van de eigen vitaliteit en duurzame inzetbaarheid. Er wordt aangegeven dat het enerzijds te maken heeft met de onwetendheid over de mogelijkheden, en anderzijds over de manier waarop activiteiten worden gecommuniceerd. Het kan door de medewerkers als prettig worden ervaren wanneer de leidinggevende/directie meer op deelname aan de activiteiten stuurt. Zodat men het gevoel krijgt dat het geaccepteerd wordt en het niet uitsluitend wordt gezien als ontspanning. Daarnaast blijkt uit de inspiratiesessies dat het regelmatig voorkomt dat de wettelijke regels niet worden nageleefd. Het komt bijvoorbeeld structureel voor dat sommige medewerkers achter het bureau pauzeren. De pauzetijd wordt dan niet gerekend, zodat men eerder naar huis kan gaan. Evenals het feit dat pauzes regelmatig worden overgeslagen door tijdgebrek. Tot op heden wordt dit binnen de academie geaccepteerd en worden medewerkers hier niet op aangesproken door de direct leidinggevende. Hoewel medewerkers nog niet bewust werken aan de vitaliteit in het kader van de eigen duurzame inzetbaarheid, blijkt uit de resultaten van de YVS dat de algemene vitaliteit binnen AMBM goed is. Over het algemeen kunnen medewerkers het werk fysiek goed aan. Op het gebied van mentale belasting is er verbeterpotentieel. Uit de resultaten van de test blijkt dat de werkdruk (zie figuur 8) de hoeveelheid werk en de tijdslimiet waarin de werkzaamheden verricht moeten worden, minder positief zijn beoordeeld door respondenten. De resultaten van de YVS tonen eveneens de resultaten uit de inspiratiesessies en de interviews aan; de werkdruk wordt te hoog ervaren binnen de academie. Daarnaast wordt door de YVS bevestigd dat de hoeveelheid werk en de tijdslimiet waarin de werkzaamheden verricht dienen te worden invloed hebben op de mentale belasting van medewerkers. Hierdoor ondervinden de medewerkers problemen.

Figuur 8: Werkdruk, Werkbelevingsonderzoek (2014)

50% 44,70% 44,70%

21,10% 23,70%

28,90%

Ondanks belasting kan ik het werk aan Ik ervaar problemen

‘’Ik gaf aan dat ik gebruik ging maken van de stoelmassage, vervolgens keek iedereen me aan

alsof ik mijn snor aan het drukken was.’’ - Deelnemer inspiratiesessie ondersteunend personeel


30

4.1.2 Medewerkers en duurzame inzetbaarheid Om duurzame inzetbaarheid gestalte te geven binnen de organisatie is het van belang om te weten hoe medewerkers tegenover duurzame inzetbaarheid staan. Tijdens de inspiratiesessies zijn voornamelijk onderwerpen besproken die voortkwamen uit het verkennend vooronderzoek en het Werkbelevingsonderzoek. Waaronder de ontwikkelingsmogelijkheden, werkdruk, vrijheid in werkindeling en taakduidelijkheid. In de interviews is de nadruk gelegd op de betekenis van duurzame inzetbaarheid voor medewerkers, hoe er tegen duurzame inzetbaarheid aangekeken wordt, de benodigdheden om hieraan te werken en welke acties de medewerkers op dit moment ondernemen om de eigen duurzame inzetbaarheid te bevorderen. Om een nog duidelijker beeld te kunnen schetsen van hoe medewerkers staan tegenover duurzame inzetbaarheid, zijn acht extra interviews afgenomen. Zowel met het ondersteunend- als docerend personeel. Hieruit blijkt dat medewerkers duurzame inzetbaarheid veelal relateren aan talentmanagement. Het beste uit mensen halen door de juiste man/vrouw op de juiste plek in de organisatie te plaatsen zodat de sterke kanten en interesses van mensen goed benut worden en iedereen tot zijn recht komt. Medewerkers van AMBM staan erg positief tegenover duurzame inzetbaarheid en zijn zich ervan bewust dat dit een belangrijk thema is. Hierdoor is de bereidheid groot om aan duurzame inzetbaarheid te werken.

Het is van groot belang dat alle medewerkers -van jong tot oud- gedurende de hele loopbaan hun werk zo goed en gezond mogelijk kunnen uitoefenen, tot aan de pensioengerechtigde leeftijd (De Lange en Van Dartel (2012). De nieuwe regeling voor duurzame inzetbaarheid die is opgenomen in de cao van het HBO, verplicht werkgevers om aan het thema te werken. Deze nieuwe regeling bepaalt dat werknemers 40 uur per jaar recht hebben om te besteden aan duurzame inzetbaarheid. In 2020 stijgt dit aantal tot 45 uur per jaar. Uit de afgenomen interviews blijkt dat medewerkers niet of minimaal op de hoogte zijn van deze regeling. Na een korte uitleg volgen hierop positieve reacties. Men kan, in veel gevallen, deze uren besteden aan de eigen ontwikkeling door het volgen van scholing en cursussen. Op de vraag wat medewerkers nodig hebben om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken wordt verschillend gereageerd. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

Er wordt momenteel al bewust en onbewust gewerkt aan duurzame inzetbaarheid. De manier waarop hieraan wordt gewerkt verschilt per medewerker. De één overlegt regelmatig met collega’s van andere academies om te kijken hoe zij daar te werk gaan, terwijl de ander zich bijschoolt door het volgen van een cursus of opleiding. Daarnaast blijkt uit de interviews dat sommige medewerkers, naar aanleiding van de inspiratiesessies, al bewust werken aan kleine veranderingen ter bevordering van de eigen duurzame inzetbaarheid. Twee medewerkers gaven aan dat zij, in plaats van te pauzeren achter hun

‘’ Als je voor Avans werkt moet je wat mij betreft ook openstaan voor een thema als duurzame

inzetbaarheid, je bent immers een voorbeeld voor de buitenwereld’’. - Geïnterviewde

ondersteunend personeel

‘’ Ik sta er zeker achter als er binnen Avans met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag

wordt gegaan. Het is echt nodig om hieraan te werken voor nu en in de toekomst, als je het niet

nodig vindt om aan je eigen duurzame inzetbaarheid te werken prijs je jezelf uit de markt’’. -

Geïnterviewde ondersteunend personeel

‘’ Ik denk dat mensen vooral erkenning en ondersteuning van de leidinggevende nodig hebben.

De leidinggevende kan ervoor zorgen dat mensen lekker in hun vel komen te zitten, wanneer

mensen lekker in hun vel zitten brengt dat continuïteit met zich mee en kunnen medewerkers

duurzaam worden ingezet’’. - Geïnterviewde ondersteunend personeel

‘’ Op het gebied van tevredenheid is er zeker nog winst te behalen door mensen mee te laten

beslissen over de manier waarop zij aan hun eigen duurzame inzetbaarheid willen werken.

Daarnaast zou het prettig zijn indien er meer mogelijkheden waren in het kader van taakroulatie

en jobcrafting, op deze manier kan je in bredere zin aan je competenties werken’’. -

Geïnterviewde ondersteunend personeel


31

bureau, nu naar buiten gaan in de pauze. Tot slot wordt door een medewerker van de afdeling Marketing aangegeven dat het gebruik maken van ‘Nudging’ medewerkers onbewust de juiste richting leidt om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken. Dit kan gerealiseerd worden door subtiele aanwijzingen of informatieverstrekking zodat uiteindelijk een gedragsverandering teweeg wordt gebracht.

4.2 Fontys Hogescholen Instituut voor HRM en Psychologie

4.2.1 Wat doet Fontys al aan duurzame inzetbaarheid?

Duurzame inzetbaarheid neemt een steeds belangrijkere plek in bij Fontys Hogescholen. Op dit moment wordt er een beleid opgesteld ten aanzien van duurzame inzetbaarheid voor een aantal instituten; waaronder het Instituut voor HRM en Psychologie. Daarnaast is enkele jaren geleden FontysFit opgericht in samenwerking met Fontys Sporthogeschool. Volgens de visie van FontysFit is duurzame inzetbaarheid een begrip, waarbij -rekening houdend met de specifieke omstandigheden en wensen van medewerkers in de verschillende fasen van hun leven en loopbaan-, productiviteit en motivatie centraal staan (Fontys, 2015). Het Instituut voor HRM en Psychologie wil daarnaast een bijdrage leveren aan de ‘economie van geluk’. Hierbij ligt de focus op talentgericht onderwijs en de waardering van immateriële zaken als gezondheid en welzijnsbeleving (geluk). Ieder jaar worden er activiteiten georganiseerd die aansluiten op deze ambitie. Zo heeft een aantal medewerkers en studenten vorig jaar een wielerploeg gevormd en de Alpe d’Huez beklommen. Hoewel er nog geen beleid is ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid, worden er al regelmatig acties ondernomen (Fontys, 2014). Ter verduidelijking hiervan worden per dimensie onderzoeksresultaten van interviews en de inspiratiesessies weergeven. Er heeft één inspiratiesessie plaatsgevonden met het docerend personeel. Er waren echter maar drie medewerkers aanwezig van de zes genodigden. Om dit te compenseren hebben er meer interviews plaatsgevonden. In totaal zijn er acht diepte-interviews afgenomen en twaalf interviews op basis van het ‘collecting by walking arround’-principe. Daarnaast zijn er tijdens het vooronderzoek negen interviews afgenomen; met zowel het ondersteunend- als docerend personeel van de opleidingen HRM en Psychologie. Het verslag van de inspiratiesessies is opgenomen in bijlage VIII. Competenties Scholing en ontwikkeling staat hoog in het vaandel bij Fontys. In het kader van professionalisering wordt er jaarlijks een scholingsbudget van €4000,- per FTE beschikbaar gesteld inclusief vervangingskosten van het personeel. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling en dienen hiervoor eigen initiatief te nemen. Het scholingsbudget mag zowel functie gerelateerd als niet-functie gerelateerd ingezet worden. Zolang het maar bijdraagt aan de ontwikkeling van de medewerker of ten gunste komt van de talenten of passies van de medewerkers. Momenteel wordt er weinig tijd vrij geroosterd voor ontwikkeling. De mogelijkheid om hierover te onderhandelen is aanwezig, desondanks worden opleidingen en cursussen vaak in eigen tijd ingepland. In het kader van professionaliseringsbeleid is Fontys breed het ‘Talentontwikkelplein’ opgericht door de Dienst P&O. Bij het ‘Talentontwikkelplein’ kunnen medewerkers terecht voor verschillende vormen van ondersteuning om hun talenten optimaal te benutten. Voorbeelden van ondersteuning zijn trainingen en cursussen, loopbaanbegeleiding en coaching (Fontys, 2015). Op het instituut wordt in mindere mate met competenties gewerkt en neemt talentmanagement een significantere plaats in. Medewerkers kunnen zelf het initiatief nemen om hun eigen talenten en passies te benutten door een voorkeur aan taken en vakken op te geven per periode. Desondanks blijkt dat er onvoldoende transparantie is met betrekking tot de verschillende taken en de besluitvorming omtrent het verdelen van de taken. Het komt regelmatig voor dat medewerkers pas achteraf, als alle taken verdeeld zijn, weten wat de mogelijkheden zijn. Team HRM Tilburg heeft ter bevordering van talentontwikkeling de collegiale intervisie ontwikkeld. Het team is opgedeeld in vier groepen van vier á vijf personen. Per groep is een kartrekker aangesteld die de intervisie inplant en de voortgang bewaakt. Gedurende de intervisie wordt de methodiek van het ‘strong evidence based teaching approach’ toegepast. De intervisie kan worden opgedeeld in twee

“Scholing... Ik wil wel, maar kom er niet aan toe”. - Deelnemer inspiratiesessie ondersteunend

personeel


32

delen. In het eerste deel wordt de vraag beantwoord: “wat maakt jou succesvol?” en vertelt elke docent iets positiefs over zichzelf. In het tweede deel wordt benoemd in welke situatie dit succes ook ingezet had kunnen worden en wat in realiteit gebeurde. De intervisie is een leerproces waarin wordt geleerd van zelfreflectie en door voorbeeldgedrag van anderen. Daarnaast bevordert de intervisie de groepsdynamiek en wordt hierdoor het gesprek tussen de medewerkers levendig gehouden. Dat zorgt er tevens voor dat talenten worden gezien en optimaal worden benut. Betrokkenheid De betrokkenheid van medewerkers naar het werk, de studenten en collega’s is zeer hoog. Zowel het docerend- als ondersteunend personeel hecht veel waarde aan het verzorgen van goed onderwijs. De medewerkers binnen het Instituut kenmerken zich door een gedreven- en perfectionistische houding. Men verkiest de student regelmatig boven zichzelf. Hierdoor wordt er vaak in het weekend doorgewerkt waardoor de werkdruk toeneemt. De hoge betrokkenheid van medewerkers zorgt mede voor het lage ziekteverzuimpercentage: in oktober 2014 lag dit percentage op 2%. Dit percentage bestaat vooral uit langdurig zieken. Medewerkers kiezen er niet snel voor om zich ziek te melden. Indien er geen colleges zijn gepland kiest het docerend personeel er eerder voor om een dag thuis te werken (flexwerken). Waardoor de eventuele ziekmelding niet wordt geregistreerd. Uit ons onderzoek blijkt dat er binnen de teams een open cultuur heerst waarin docenten informeel met elkaar omgaan en veel contact hebben. De medewerkers hebben een coachende en motiverende rol naar elkaar. De medewerkers zijn behulpzaam en geven aan meer in teamverband te willen werken, bijvoorbeeld door samen een college te geven. Uit de inspiratiesessies en interviews blijkt dat betrokkenheid naar collega’s alleen geuit wordt binnen het desbetreffende team. De onderlinge binding van teams kan worden verbeterd en daarnaast kan er meer gebruik worden gemaakt van elkaars kennis en kunde. Het instituut werkt met zelforganiserende teams. Hoewel de naam doet voorkomen dat er veel ruimte en vertrouwen is, ervaren de medewerkers dat er onvoldoende betrokkenheid is en zij te weinig geïnformeerd worden tijdens besluitvorming. Veel beslissingen worden top-down genomen. In de praktijk wordt de term ‘zelforganiserend’ – in de beleving van de medewerkers – niet, of in ieder geval onvoldoende, waargemaakt. Medewerkers ervaren het als prettig indien de besluitvorming beter en transparanter gecommuniceerd wordt. Daarnaast speelt het geven van ruimte en het krijgen van erkenning voor de werkzaamheden een belangrijke rol. Tevredenheid Onder de medewerkers is de mate van tevredenheid verdeeld. Uit het MTO van april 2014 blijkt dat medewerkers tevreden zijn over de werkinhoud, de direct leidinggevende en de ontwikkelmogelijkheden. Daarentegen zijn de medewerkers vooral ontevreden over de communicatie, de ruimte en het vertrouwen dat wordt gegeven. Het tussentijds tevredenheidsonderzoek, uitgevoerd in november 2014, laat een sterke daling zien op het gebied van tevredenheid. Uit interviews met het management en medewerkers blijkt dat dit een statement was. In augustus 2014 is het instituut verhuisd naar een nieuwe locatie. De sterke daling staat in verband met de afname van de tevredenheid. Men was zeer ontevreden over het gebouw. Inmiddels zijn er in- en aan het gebouw verbeteringen aangebracht. In april 2015 heeft het laatste MTO plaatsgevonden. De eerste resultaten van het onderzoek zijn positief. De algemene tevredenheid is met één punt gestegen van het rapportcijfer 6,5 naar 7,5. Op dit moment kan er nog geen oordeel gegeven worden over de stijging van de tevredenheid omdat de resultaten nog niet verder zijn geanalyseerd en beschikbaar zijn gesteld. Uit de inspiratiesessies en interviews blijkt dat de communicatie binnen het Instituut vaak eenzijdig plaatsvindt vanuit het managementteam. Dit leidt tot ontevredenheid van de medewerkers; dit is in het MTO van 2014 ook duidelijk naar voren gekomen. Sindsdien wordt er vanuit het management meer aandacht aan besteed. Desondanks wordt er volgens de geïnterviewden nog onvoldoende geluisterd naar de medewerkers. Dit maakt dat medewerkers zich onvoldoende gehoord voelen. Medewerkers zijn tevreden over de direct leidinggevende (opleidingsmanager). Uit onderzoek blijkt dat jaarlijks maar één formeel gesprek plaatsvindt met de leidinggevende: het contracteringsgesprek. Bij één van de deelnemers van de inspiratiesessie duurde dit gesprek afgelopen jaar slechts vijftien

"Zonder mijn collega’s is het werk niet te doen”. - Geïnterviewde docerend personeel


33

minuten. Overige gesprekken vinden plaats op eigen initiatief van de medewerker. Hier wordt voldoende tijd voor vrijgemaakt. Er is voor gekozen om jaarlijks maar één formeel gesprek in te plannen wegens de grote ‘span of control’ van de opleidingsmanagers.

Gezondheid Uit het vooronderzoek (2014) blijkt dat binnen Fontys aandacht wordt besteed aan vitaliteits- en gezondheidsbevordering. Dit wordt vooral gedaan door FontysFit. FontysFit richt zich vooral op de vitaliteit en een gezonde leef- en werkstijl van medewerkers en het vormen van bewustwording van deze aspecten. De activiteiten van FontysFit zijn te verdelen in vier thema’s: beweging, (gezonde) voeding, mindset en sociaal contact. In bijlage IX is een overzicht opgenomen van de verschillende activiteiten die door FontysFit worden georganiseerd. Uit interviews en de inspiratiesessies blijkt dat medewerkers van het instituut weinig gebruik maken van de activiteiten die FontysFit aanbiedt. Dit is te wijten aan het feit dat medewerkers weinig tijd hebben en anderzijds doordat de meeste activiteiten, zoals lunch en wandelen, worden georganiseerd vanuit de locatie Rachelsmolen. Een aantal docenten gaat - indien het rooster het toelaat – ter ontspanning gezamenlijk wandelen. Vorig jaar heeft het Instituut zelf het initiatief genomen om een coach van WeightWatchers in te huren. Alle medewerkers van het instituut kregen de mogelijkheid om samen met collega’s en een diëtiste van WeightWatchers af te vallen. Uit gesprekken met medewerkers blijkt dit vooral een succes was voor medewerkers van het ondersteunend personeel. Een aantal medewerkers houdt zich nog steeds aan dit dieet. Op de werkplek van het ondersteunend personeel staat zelfs een weegschaal met daarnaast een dagboek waarin de voortgang wordt bijgehouden. Werkdruk is een veelgehoord probleem binnen het Instituut. Dit blijkt uit het vooronderzoek en het MTO van 2014. Een geïnterviewde docent geeft aan dat docenten vaak worden geleefd door ‘de waan van de dag’. Er is gebleken dat werkdruk een hoogstaand thema is binnen het Instituut. Hiervoor is er een workshop werkdrukvermindering georganiseerd, onder leiding van Willem de Lange. Deze workshop werd georganiseerd voor docenten van het team HRM Eindhoven. Het betrof een interactieve workshop waarbij docenten voornamelijk zelf op zoek gingen naar mogelijke oorzaken en oplossingen. Na een korte inleiding over werkdruk, zijn de docenten eerst in kleine groepen gaan discussiëren over de oorzaken van de werkdruk. Elke groep heeft zijn bevindingen kort gepresenteerd. Vervolgens zijn de docenten in drie groepen oplossingen gaan bedenken. Elke groep had een ander uitgangspunt:

- Groep 1: Het verminderen van stressoren; - Groep 2: Het toenemen van energiebronnen; - Groep 3: De “groene weide”.

In de groene weide kan vrijuit gedacht worden zonder beperking van regels en procedures. De belangrijkste uitkomsten van de workshop zijn: Mogelijke oorzaken van werkdruk:

Organisatie van het werk en roostering

Perfectionisme

Geen ‘nee’ kunnen/mogen zeggen

Onduidelijkheid van regels en procedures

Regelcapaciteit

Onvoldoende administratieve ondersteuning Mogelijke oplossingen ter vermindering van de werkdruk:

Iedere maandagochtend de eerste twee uur een netwerkblok invoeren met alle docenten, waarin de colleges kunnen worden voorbereid en kennis gedeeld kan worden.

Digitaliseren van hoorcolleges.

Een week lang een takendagboek bijhouden, zodat alle onzichtbare taken duidelijk worden.

Transparantie over de besluitvorming.

Iedere donderdag middag gezamenlijk, alle docenten, lunchen.

"Als medewerkers iets aangeven wordt dit vaak als lastig ervaren”. Er wordt gezegd: je moet niet

zeuren”.- Deelnemer inspiratiesessie docerend personeel "De werkzaamheden en collega’s maken mijn werk leuk. Hierdoor krijg ik veel energie van mijn

werk”. - Deelnemer inspiratiesessie docerend personeel


34

Het is opvallend dat de meeste oplossingen gericht zijn op het toevoegen van energiebronnen in plaats van op het afnemen van stressoren. Het gehele verslag van de workshop is opgenomen in bijlage X. Daarnaast kwam er uit de workshop naar voren dat docenten veelal geen pauzes ingeroosterd krijgen. Tussen de lessen zit vijf of tien minuten pauze. Door de roostermakers worden de studenten gezien als (primaire) klanten en gaat het lesgeven voor. Docenten kunnen lunchen in vrij geroosterde uren. Soms komt het voor dat docenten van 8.45u tot 18.00 uur zijn ingeroosterd waardoor er hier geen mogelijkheid voor is. Daarnaast heeft het Instituut op de nieuwe locatie geen kantine. Hiervoor is gekozen omdat het gebouw midden in het centrum van Eindhoven is gevestigd, waardoor de concurrentie met lokale horeca te groot is om rendabel te zijn. Ter compensatie is er op bepaalde tijden een mobiele cateringstand geopend met broodjes en snacks.

4.2.2 Medewerkers en duurzame inzetbaarheid

Net zoals bij AMBM hebben er op het Instituut voor HRM en Psychologie een inspiratiesessie en een aantal interviews plaatsgevonden om te onderzoeken hoe medewerkers tegenover duurzame inzetbaarheid staan. In de inspiratiesessie is voornamelijk aandacht besteed aan onderwerpen die voortkwamen uit het verkennend vooronderzoek en het Medewerkers tevredenheidonderzoek, zoals: ontwikkelingsmogelijkheden, werkdruk, communicatie, ruimte en vertrouwen. In de interviews is de nadruk gelegd op wat duurzame inzetbaarheid betekend voor de medewerkers. Uit interviews blijkt dat medewerkers bij duurzame inzetbaarheid voornamelijk denken aan op langere termijn en breed inzetbaar blijven (‘embloyability’). Niet alleen binnen de huidige functie, maar ook voor andere functies - al dan niet buiten de organisatie-. Medewerkers denken vooral na de werkzaamheden die hen aanspreken om te blijven ontwikkelen in hun huidige functie. Andere termen die worden genoemd zijn: ‘vitaliteit’ en ‘een leven lang leren’.

Duurzame inzetbaarheid wordt binnen de opleiding HRM een steeds belangrijk thema. Dit is dus een goede gelegenheid om dit thema ook in de praktijk toe te passen. Daarnaast sluit talentmanagement, waar op dit moment veel aandacht aan wordt besteed, goed aan bij duurzame inzetbaarheid. Het thema werkdruk is nauw verbonden aan duurzame inzetbaarheid binnen het instituut. In interviews wordt aangegeven dat de balans tussen werk en privé de basis vormt voor duurzame inzetbaarheid. Uit de workshop blijkt dat er op dit moment een cultuur heerst waarin men verplicht wordt om mee te gaan in deze hectiek. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat de werkdruk op dit moment zo hoog is, dat er niet wordt stil gestaan bij duurzame inzetbaarheid. Deze groep ziet daarentegen wel het belang van duurzame inzetbaarheid in; vooral vanuit het oogpunt hoe het werk volgehouden kan worden tot aan het pensioen.

Niet alle medewerkers zijn op de hoogte van de nieuwe cao-regeling over duurzame inzetbaarheid. In maart hebben vier bijeenkomsten plaatsgevonden, waarin de regeling is toegelicht. Er was een vrij lage opkomst bij deze bijeenkomsten. Eén van de vier bijeenkomsten telde een opkomst van slechts zeventien medewerkers van de zestig uitgenodigde medewerkers (ondersteunend personeel niet meegerekend). Op de vraag wat medewerkers nodig hebben om aan duurzame inzetbaarheid te werken is ondersteuning van de leidinggevende en het faciliteren van de mogelijkheden een veel gehoord

“Ik was vanuit mijn vorige baan gewend om lange dagen te maken, ik werkte zo’n 50-60 uur per

week, maar in het onderwijs leerde ik pas echt wat uren maken is.” - Geïnterviewde docerend

personeel

“De tijd is er rijp voor” - Geïnterviewde docerend personeel

“Hoe kan ik aan mijn duurzame inzetbaarheid denken als ik al vier jaar te veel hooi op mijn vork neem.”

- Geïnterviewde docerend personeel

“De eerste keer dat ik dacht aan mijn duurzame inzetbaarheid was een paar jaar terug. Toen stelde de voormalige opleidingsmanager mij de vraag, “je bent nu op de helft, hoe wil je nu verder?” Dat zette mij wel aan het denken.” - Geïnterviewde docerend personeel


35

antwoord. Medewerkers geven aan duurzame inzetbaarheid in een gesprek met de leidinggevende te willen bespreken. Daarnaast willen medewerkers voorbeelden van maatregelen zien en wil men dat de ondernomen acties gedeeld worden binnen het team. Uit interviews blijkt dat medewerkers nog geen idee hebben hoe de 40 uur ingezet kunnen en mogen worden. Er wordt aangegeven dat medewerkers meer duidelijkheid willen over het thema en de cao-regeling. Op dit moment wordt er zowel bewust als onbewust aan duurzame inzetbaarheid gewerkt. Dit wordt veelal gerealiseerd door het volgen van cursussen of opleidingen. Andere medewerkers lopen in een vrij uur een rondje of letten bewust op hun levensstijl. Naar aanleiding van de workshop zijn de eerste stappen ter vermindering van de werkdruk en het toevoegen van energiebronnen reeds getroffen. Dit blok wordt er nog gestart met een pilot, waarin een aantal docenten op maandagochtend -gezamenlijk of in kleine teams- colleges gaan voorbereiden. Ook wel ‘Netwerkblok’ genoemd. Mocht dit een succes blijken zijn; wordt er aangevraagd om het ‘Netwerkblok’ structureel door te voeren. Daarnaast zijn er al kleine succes geboekt; waaronder het gezamenlijk lunchen.

“Docenten hebben een grote mond over veranderen en doorvoeren ‘ho, maar’.” - Geïnterviewde

docerend personeel

“Ik let er wel op dat mijn collega’s op tijd rust nemen en vraag ook regelmatig of zij mee naar buiten gaan om een rondje te lopen, maar merk ook dat ik me vaak door de waan van de dag laat lijden en niet aan mezelf denk.” - Geïnterviewde docerend personeel


36

4.3 Samenvatting onderwijseenheden Onderstaand wordt een samenvatting gegeven van de vier dimensies van beide hogescholen. De competente medewerker Op het gebied van opleiding en ontwikkeling zijn er veel mogelijkheden binnen beide hogescholen. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers hier veel waarde aan hechten en zeer gemotiveerd zijn om zichzelf te ontwikkelen. Op het moment dat medewerkers van Avans een opleiding en/ of cursus willen volgen die niet direct functie gerelateerd is, faciliteert de directie deze niet altijd. Dit is binnen Fontys echter wel het geval. Hier wordt in mindere mate gewerkt aan competenties maar meer aan talenten van medewerkers. Docenten geven aan dat de hoge werkdruk opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden in de weg staat. Het is volgens de medewerkers al erg lastig om de dagelijkse werkzaamheden binnen de hiervoor beschikbare tijd te verrichten. De betrokken medewerker Uit dit onderzoek blijkt dat de betrokkenheid, van medewerkers van beide onderwijsinstellingen, groot is. Medewerkers voelen zich voornamelijk betrokken bij: het werk, de directe collega’s en de student. Er heerst een groot verantwoordelijkheidsgevoel en de collegiale sfeer zorgt ervoor dat er met plezier wordt gewerkt. Tijdens de inspiratiesessies wordt aangegeven dat iedereen te allen tijden voor elkaar klaar staat. Dit gevoel probeert men ook over te dragen naar de student. Volgens het docerend is de hoge werkdruk te wijten aan; de inefficiënte indeling van roosters en de irreële ureninschatting van werkzaamheden. Daarnaast blijkt uit de inspiratiesessies dat de hoge motivatie van medewerkers ook invloed heeft op de hoge werkdrukbeleving. Binnen Fontys wordt door de directie aangegeven dat er wordt gewerkt in zelforganiserende teams. Het onderzoek toont aan dat dit in de praktijk niet het geval is. Beslissingen worden nog steeds top-down genomen waardoor men weinig ruimte heeft om ‘zelf organiserend’ te werken. Binnen AMBM zijn resultaatverantwoordelijke teams in ontwikkeling. Hierdoor wordt de mogelijkheid gecreëerd om het werk beter in te richten en te verdelen. Volgens de medewerkers neemt hierdoor de werkdruk in de toekomst af. Tot op heden is het ondersteunend personeel niet betrokken bij deze teams. Hier moet volgens het ondersteunend personeel verandering in komen. Men wil graag nu meepraten. De tevreden werknemer Uit het Werkbelevingsonderzoek en het MTO blijkt dat de algemene tevredenheid hoog is binnen AMBM en het Instituut HRM en Psychologie. Dit Werkbelevingsonderzoek heeft aangetoond dat medewerkers binnen AMBM het minst tevreden zijn over de kwaliteit van de hogeschool en de werkdruk. Medewerkers binnen het Instituut HRM en Psychologie zijn volgens het MTO het minst tevreden over de communicatie vanuit het management, de transparantie over de besluitvorming en de ruimte die gegeven wordt om zelfstandig beslissingen te nemen. Zowel AMBM als HRM en Psychologie is er verbeterpotentieel ten opzichte van de tevredenheid. Uit de inspiratiesessies blijkt dat kleine veranderingen de tevredenheid kunnen verhogen. Jaarlijks wordt er binnen beide hogescholen één formeel gesprek gevoerd; tussen medewerker en leidinggevende. De reden dat de dialoog maar één keer per jaar wordt aangegaan, komt volgens de deelnemers van de inspiratiesessies door de hoge span of control van de leidinggevenden. Medewerkers geven aan dat er behoefte is aan meer persoonlijke aandacht en erkenning. De gezonde mens Aan het thema gezondheid wordt veel aandacht besteed binnen beide hogescholen. Er is een breed aanbod van faciliteiten en hulpmiddelen. Medewerkers kunnen hier gebruik van maken tijdens- en buiten werktijd. Dit onderzoek toont aan dat zowel de medewerkers van Avans en Fontys hier tot op heden weinig gebruik van maken. Daarnaast blijkt dat de arbeidstijdenwet op beide hogescholen niet wordt nageleefd en dit tot nu toe wordt geaccepteerd door de leidinggevenden. Tot slot blijkt uit dit onderzoek dat de werkdruk een groot obstakel vormt voor de vitaliteitsbevordering van medewerkers. Medewerkers en duurzame inzetbaarheid Dit onderzoek toont aan dat medewerkers en leidinggevenden, van beide hogescholen, het nut en de noodzaak om te werken aan duurzame inzetbaarheid hebben ingezien. Men is bereid om hier aan te werken. Hoewel nog niet alle medewerkers op de hoogte zijn van duurzame inzetbaarheid op in inhoudelijk gebied, begint het thema steeds meer te leven. Door de invoering van de nieuwe cao-regeling vergt het thema de komende periode meer aandacht.


37

4.4 Instrumenten Gedurende de looptijd van het onderzoek zijn drie instrumenten onderzocht die dienen als hulpmiddel voor het bevorderen van de duurzame inzetbaarheid. De betreffende instrumenten zijn: de Employabilityscan, de Your Vitality Score en de Work Ability Index. Alle drie de instrumenten hebben een eigen karakter en een eigen doel. Het gaat in alle gevallen om een (webbased) vragenlijst, die door medewerkers ingevuld dient te worden. Hieruit volgt een persoonlijk rapport waarin wordt weergegeven hoe het is gesteld met het onderzochte aspect (of de onderzochte aspecten) van duurzame inzetbaarheid. Om te bepalen welk instrument de beste inzichten biedt in alle aspecten die van belang zijn voor medewerkers duurzaam inzetbaar te houden, is naar afloop van de test in gesprek gegaan met zowel de medewerkers als het management. In de volgende paragrafen worden de instrumenten en de bruikbaarheid hiervan besproken. 4.4.1 Employabilityscan De Employabilityscan is een digitale vragenlijst, die ontwikkeld is door de Verbond van Verzekeraars in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam (Verbond van Verzekeraars, 2015). De scan draagt bij aan een brede inzetbaarheid door het stimuleren van zelfreflectie bij de individuele medewerker. Door het invullen van de scan wordt meer inzicht verkregen in de eigen kwaliteiten, valkuilen, belemmeringen en de kansen. Daarnaast is het instrument bedoeld om medewerkers zelf aan het denken te zetten over de eigen duurzame inzetbaarheid en biedt het handvatten om er op een gestructureerde manier aan te werken. Het invullen duurt ongeveer vijftien minuten. Na afloop van de vragenlijst ontvangt de medewerker direct digitaal een verslag. Hierin worden concrete tips gegeven ter bevordering van de eigen duurzame inzetbaarheid. Het verslag van de test wordt niet aan derden verstrekt. De medewerker heeft zelf de keuze om de uitkomst bespreekbaar te maken met zijn leidinggevende of eventueel met andere personen. Ook kan de uitkomst dienen als leidraad voor het maken van afspraken tijdens functionerings- en ontwikkelingsgesprekken. Het instrument is in eerste instantie ontwikkeld voor de verzekeringsbranche en is daarnaast mogelijk bruikbaar voor andere branches met vergelijkbare risico‘s. Op 24 april 2015 is de employabilityscan uitgezet binnen DMCS, door een derde onderzoeker. Aangezien het onderzoek (inclusief interviews) niet tijdig is afgerond, is de informatie beperkt over de employabilityscan. Hierdoor kunnen er op dit moment geen conclusies worden getrokken. De bevindingen van de drie verschillende vragenlijsten kunnen pas vergeleken en beoordeeld worden als alle informatie beschikbaar is. 4.4.2 Your Vitality Score De YVS is een onderzoeksinstrument van het bedrijf Shared Ambition, een landelijke provider van psychologische interventies, psychologisch onderzoek, coaching en training voor mensen met een mentale disbalans. Daarnaast fungeert het bedrijf als partner voor organisaties die sturend willen zijn op thema’s als gezondheidsmanagement en vitaliteit en die psychisch verzuim structureel willen terugdringen (Sharedambition, 2015). De ‘Your Vitality Score’ is een vragenlijst die erop gericht is de (verzuim)risico’s te detecteren en het niveau van het psychologisch welzijn van de medewerker in kaart te brengen. Het instrument biedt concrete inzichten in de materiële-en immateriële effecten van HR en het gezondheidsbeleid. Deze inzichten vormen de basis voor beleidsontwikkeling en concrete vervolgacties. Daarnaast biedt de test op basis van uitkomsten advies en eventuele begeleiding. De vragen in de test zijn onderverdeeld in de volgende categorieën: veiligheid, fysieke belasting, mentale belasting, ontspanning en autonomie, collega’s, leidinggevende, ontwikkeling, organisatie, betrokkenheid, beweging, slaap en coping. Elke categorie bevat verschillende deelvragen. Ter verduidelijking worden er uit de categorie ‘fysieke belasting’, twee voorbeelden gegeven: Werken doet u met het hoofd, maar ook met uw lijf. Kunt u aangeven in hoeverre u uw werk lichamelijk aankan?

Gehoor o Ja, ik kan het gemakkelijk aan o Ondanks belasting kan ik het aan o Ik ervaar problemen

Nek o Ja, ik kan het gemakkelijk aan


38

o Ondanks belasting kan ik het aan o Ik ervaar problemen

Op 9 april 2015 is de YVS binnen AMBM uitgezet. Eén week voorafgaande is de test geïntroduceerd in de nieuwsbrief die iedereen wekelijks per mail ontvangt. Vervolgens is er vanuit Shared Ambition de link, inclusief een korte uitleg over de test, per mail naar alle medewerkers van de academie gestuurd. Het invullen van de test duurt ongeveer tien á vijftien minuten. Hierna krijgt de medewerker een advies op maat aangeboden. De looptijd van de test bedroeg één maand. Medewerkers hebben drie keer een reminder ontvangen als de test nog niet was ingevuld. Daarnaast is er éénmalig een reminder in de nieuwsbrief gezet om de test alsnog in te vullen. Uiteindelijk hebben 38 van de 95 medewerkers binnen AMBM deelgenomen aan de test. De respons is aan de lage kant. De test is in een ongunstige periode uitgezet, aangezien er in de maanden april en mei veel verplichte vrije dagen zijn en de meivakantie in deze periode valt. Om te beoordelen of de YVS een goed meetinstrument is om binnen Avans of Fontys uit te zetten, in het kader van de vitaliteit, werd er in gesprek gegaan met acht verschillenden deelnemers van de test. Er zijn verschillende vragen voorgelegd die tot de volgende uitkomsten hebben geleid.

De beweegredenen voor het invullen van de YVS zijn verschillend van aard. De meeste medewerkers hebben de test ingevuld uit nieuwsgierigheid of omdat men er meerdere malen op is geattendeerd;

De geïnterviewde medewerkers geven aan dat de vragen helder en duidelijk zijn geformuleerd. Enkele vragen werden op een vernieuwde wijze gesteld. Hiermee wordt bedoeld dat sommige vragen anders worden gesteld dan in gelijksoortige testen;

Enkele medewerkers geven aan dat de vragen in de test zeer suggestief zijn; de uitkomst is geen verrassing. Een medewerker van het ondersteunend personeel gaf het volgende voorbeeld: “In de categorie beweging werd een vraag gesteld hoeveel uur per week ik aan sport besteed, aangezien ik invulde dat ik nooit sportte, wist ik al dat er bij het eindresultaat uit zou komen dat ik meer moest gaan bewegen.”;

De uitkomst van de test heeft volgens de geïnterviewde deelnemers niet geleid tot nieuwe inzichten. De test dient eerder als trigger om aan bepaalde zaken te werken. Men is niet bereid om iets met de uitkomst te doen. Dat blijkt uit de acht interviews die naar aanleiding van de test zijn gehouden;

De uitkomst van de test is onderverdeeld in verscheidene aandachtsgebieden. Men mist hierbij de dwarsverbanden;

De deelnemers zijn van mening dat er betere instrumenten zijn voor het detecteren van risico’s en het verkrijgen van inzicht in de eigen duurzame inzetbaarheid. Avans heeft op deze gebieden al veel mogelijkheden beschikbaar. Wanneer de directie/direct leidinggevende deze mogelijkheden vaker onder de aandacht brengt, door middel van duidelijke communicatie, kunnen medewerkers eerder actie ondernemen en heeft men het gevoel dat de deelname aan activiteiten geaccepteerd wordt. Daarnaast blijkt uit de interviews dat medewerkers het als prettig ervaren als er meer openheid op de afdeling wordt gecreëerd. Het stelt medewerkers in staat om eerder in gesprek te gaan met collega’s en de leidinggevenden indien er zich problemen voor doen. Ook wordt persoonlijke aandacht als belangrijk ervaren. Groepsbijeenkomsten zoals de inspiratiesessies leiden volgens de geïnterviewden tot betere resultaten. Er wordt openheid gecreëerd en voor knelpunten wordt gezamenlijk een oplossing bedacht. Het gevoel dat men gehoord wordt, beleven de medewerkers als prettig;

Shared Ambition stuurt digitaal een rapport op met de onderzoeksresultaten op teamniveau. Dit geeft de directie inzicht in de algemene vitaliteit van medewerkers en eventuele knelpunten die zich voordoen;

4.4.3 Work Ability Index

De Work Ability Index (WAI) is een vragenlijst die het werkvermogen meet. De WAI is ontwikkeld door een Fins onderzoeksteam onder leiding van Ilmarinen. Inmiddels wordt de vragenlijst in meer dan 30 landen ingezet. Stichting Blik op Werk faciliteert en ondersteund de WAI in Nederland. De WAI kan een bijdrage leveren aan een beleid gericht op duurzame inzetbaarheid (Blik op Werk, 2009). Wegens de beperkte tijd van het onderzoek en de strenge spelregels van de WAI, was het niet mogelijk om de WAI gedurende dit onderzoek uit te zetten bij het Fontys Instituut voor HRM en Psychologie (wat oorspronkelijk de bedoeling was). In het verleden hebben een aantal andere instituten van Fontys gewerkt met de WAI, onder leiding van R. van den Hurk, arbeidsdeskundige bij


39

Fontys. Om een oordeel te kunnen vormen over de WAI hebben interviews plaatsgevonden met R. van den Hurk en A. de Lange, lector HRM Hogeschool Arnhem en Nijmegen, over de ervaringen met de WAI. Fontys Hogenscholen In 2010 heeft Fontys een pilot uitgezet van de WAI in combinatie met de vitaliteitsscan bij vijf Instituten. De WAI werd ingezet naar aanleiding van vernieuwing van het ziekteverzuimbeleid. Er is gekozen om de WAI te combineren met de vitaliteitsscan om het verzuimbeleid van reactief naar proactief om te zetten met de nadruk op preventie. De vitaliteitsscan richt zich op vijf factoren: de persoonlijke vitaliteit, werkplezier, een gezonde en inspirerende werkplek, soepele processen en optimale prestaties. In 2009 en 2010 werd de WAI gepromoot vanuit Zestor. Hierdoor is gekozen om de WAI in te zetten. Het onderzoek werd begeleid door adviesbureau Expertision, licentienemer van de WAI. Het interview met R. van den Hurk, consultant verzuimen re-integratie, liet onderstaande resultaten zien:

De uitkomsten waren over het algemeen positief. In het geval van een lage score was de persoon met deze klachten/problemen al bekend bij de arbeidsdeskundige. De uitkomsten bleken verder géén verassing;

De WAI resulteert in valse positieven. Een voorbeeldvraag uit de scan is of men in de afgelopen jaren een deskundige (arts) heeft bezocht. Er zijn twee verschillende antwoorden mogelijk: ‘ja’ of ‘nee’. Er wordt niet gekeken naar de reden van het bezoek. Dit kan een bezoek zijn aan de dermatoloog, voor een vlekje op de huid, maar ook een openhartoperatie. Het gewicht van het bezoek wordt niet meegenomen in de test;

“De WAI is niet alles”. Ilmarinen, de grondlegger van de WAI, heeft in een interview met R. van den Hurk aangegeven dat het huis van werkvermogen centraal moet staan. De WAI meet alleen één deel van ‘de begane grond’ en niet alle aspecten van het Huis van Werkvermogen.

De uitkomst van de WAI wordt alleen vertaald in een cijfer voor werkvermogen. In de uitkomst wordt niet aangegeven waarop dit cijfer is gebaseerd. Dit kan leiden tot onjuiste of omslachtige- in plaats van directe doorverwijzingen naar de juiste persoon of instantie;

De vragen kunnen leiden tot voorspelbare uitkomstenen en zijn manipuleerbaar. Bijvoorbeeld de vraag: “Geeft uw werkvermogen een cijfer”. Een medewerker die geen follow-up wil, vult de vragenlijst uitzonderlijk goed in, terwijl een ander zijn onvrede wil benadrukken;

Over de toekomstgerichtheid van de WAI kan nog geen uitspraak worden gedaan. De scan is nog onvoldoende herhaald om een oordeel te kunnen geven. Bij één instituut zijn twee scans afgenomen. Hier is een stijging van het werkvermogen zichtbaar. De oorzaak van deze stijging is niet onderzocht en hier kan geen oordeel over geveld worden. Dit kan ook te maken hebben met een andere samenstelling van de respondenten.

Bijzondere uitkomsten op de WAI: Bij het eerste Instituut viel het gemiddelde werkvermogen lager uit dan verwacht. Werkplekonderzoek heeft uitgewezen dat dit te maken heeft met de werkruimten op de nieuwe locatie. Tijdens een tweede uitzet van de WAI, op een ander Instituut, kwam er een verdacht lage score uit bij een medewerker die bekend stond om zijn goede prestaties en ook niet bekend was bij de arbodienst met betrekking tot gezondheidsklachten. Na onderzoek en gesprekken met deze medewerker bleek dit een andere oorzaak te hebben. Dit persoon was een promovendus; die door organisatieveranderingen geen promotie meer kon maken. Zijn tevredenheid ten opzichte van het werk was sterk gedaald. Daarnaast had hij de test beïnvloed door extreem lage scores te vermelden om zijn hart te luchten. Hogeschool Arnhem Nijmegen Vorig jaar, collegejaar 2013/2014, is de WAI organisatie breed ingezet op HAN. De scan is éénmalig ingezet ter vervanging van het jaarlijkse MTO. De vragenlijst van de WAI werd uitgebreid met vragen die ook gesteld worden in het MTO. Hierbij kan gedacht te worden aan vragen over de leidinggevende, HR, vitaliteit, leefstijl, het psychologisch contract en werkdruk. HAN heeft gekozen om de WAI in te zetten door een brede scan af te nemen, dan alleen het jaarlijkse MTO. In samenwerking met het College van Bestuur is gekozen om de WAI i.c.m. het MTO om het jaar in te zetten. Volgend jaar wordt -naar waarschijnlijkheid- de vragenlijst voor de tweede keer ingezet. Omdat duurzame inzetbaarheid een steeds belangrijker thema wordt en de nieuwe cao regeling hier een stimulans voor is. De WAI biedt als enige scan een benchmark aan op landelijk en sectorniveau. De WAI heeft het werkvermogen van de medewerkers inzichtelijk gemaakt. Dertien tot vijftien procent


40

van de medewerkers heeft een slecht werkvermogen. Daarnaast zijn, uit de andere toegevoegde vragen, de relaties op de werkvloer inzichtelijk gemaakt. Naar aanleiding van uitkomsten van de scan zijn een aantal maatregelen ondernomen; er wordt onderzocht wat (langdurig) zieke medewerkers nodig hebben en waardoor een aantal teams een slechte relatie met de leidinggevende hebben. Daarnaast zijn adviezen ingediend over ontziemaatregelen en werkdrukvermindering. De scan is bij de HAN geheel anoniem ingevuld. Hierdoor heeft er ook geen persoonlijke terugkoppeling plaatsgevonden op de score van het werkvermogen. Er heeft alleen terugkoppeling plaatsgevonden op organisatieniveau. Wel zijn de leidinggevenden aangesproken op de scores. Door A. de Lange wordt de kwaliteit van leiderschap en de motivatie van de medewerker gezien als één van de belangrijkste aspecten ter bevordering van duurzame inzetbaarheid. De dialoog tussen medewerker en leidinggevende is hierbij essentieel. Het onderzoek is uitgevoerd door HR, in samenwerking met het lectoraat HRM. Om de scan uit te zetten is draagvlak binnen de hele organisatie noodzakelijk. Het College van Bestuur dient achter de plannen te staan. Waarna het College van Bestuur de plannen kan vertalen naar de leidinggevenden. Die vervolgens de taak krijgt om medewerkers te informeren en motiveren om de vragenlijst in te vullen. Het nut van de scan dient op alle niveaus ingezien te worden. Om de WAI te laten slagen is het raadzaam om vragen toe te voegen aan de vragenlijst. Dit kan worden gedaan door de vragenlijst te combineren met een andere scan. De onderwerpen van de vragen dienen aan te sluiten op met het Huis van Werkvermogen. Beide interviews leiden tot verschillende uitkomsten. Dit heeft grotendeels te maken met het doel waarvoor de scan is ingezet en anderzijds met welke vragenlijst het instrument is gecombineerd. Uit beide interviews kunnen de volgende resultaten geconcludeerd worden.

De WAI dient ingezet te worden in combinatie met verschillende vragenlijsten die aansluiten bij duurzame inzetbaarheid. Dit kunnen onder andere thema’s zijn, waaronder: tevredenheid (MTO), relatie met de leidinggevende, vitaliteit, levensstijl, verwachtingen van de medewerker en werkdruk.

Het onderzoek stopt niet na het invullen van de WAI. Het Huis van Werkvermogen staat centraal in het onderzoek. Alle aspecten uit het huis van werkvermogen moeten besproken worden in een goed dialoog met de leidinggevende of coach.

Voor het inzetten van de WAI is draagvlak op alle niveaus binnen de organisatie noodzakelijk. Dit begint bij het College van Bestuur, die het management aanstuurt en vervolgens de medewerkers moeten motiveren en stimuleren om aan de WAI deel te nemen.

De terugkoppeling wordt gegeven op individueel niveau doormiddel van een cijfer op het werkvermogen. Hierbij wordt géén toelichting geven. Op organisatie- of teamniveau geeft dit meer inzicht. Als een bepaald team een gemiddeld lage score behaalt, kan er naar de oorzaak gezocht worden en maatregelen passende worden getroffen.

Het voordeel van de WAI is dat Blik op Werk een benchmark beschikbaar stelt, waarbij scores vergeleken kunnen worden met het Nederlands gemiddelde of met een bepaalde sector.

4.4.4 Bruikbaarheid instrumenten

De vragen uit de YVS en WAI beperken zich tot het thema vitaliteit. Hierdoor worden andere aspecten van duurzame inzetbaarheid buiten beschouwing gelaten. Dit betekent dat de vragenlijsten niet aansluiten bij de integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. Aan de YVS en WAI kunnen wel vragen worden toegevoegd. Wat ervoor kan zorgen dat er een betere aansluiting bij de integrale benaderingswijze is. Hoewel er een mogelijkheid is om de vragenlijsten aan te passen, is gedurende het onderzoek gebleken, dat dit bij de YVS complex is. Omdat er in dit geval geen koppeling meer mogelijk is tussen de verschillende aspecten in de rapportage. Bij de WAI is dit makkelijker te integreren. Omdat bij deze scan alleen het cijfer van het werkvermogen wordt teruggekoppeld. Uit interviews blijkt dat alle geïnterviewde medewerkers die de YVS hebben ingevuld, niet tot nieuwe inzichten zijn gekomen. De uitkomsten geven alleen een bevestiging voor wat men al wist. Op organisatieniveau bieden beide instrumenten wel inzichten op team/afdelingsniveau. Door knelpunten te signaleren kan op teamniveau de duurzame inzetbaarheid worden verbeterd.


41

5. Conclusies & aanbevelingen Naar aanleiding van de onderzoeksresultaten worden in dit hoofdstuk conclusies getrokken. De conclusies zijn zo gestructureerd dat er door middel van de deelvragen antwoord wordt gegeven op de centrale vraag van het onderzoek. De conclusies dienen als onderbouwing voor de aanbevelingen die in paragraaf 5.2 worden weergeven. In paragraaf 5.3 wordt het onderzoek geëvalueerd aan de hand van een discussie. Hierin worden mogelijke oorzaken en gevolgen van resultaten bespreekbaar gemaakt en eventuele beperkingen gepresenteerd.

5.1 Conclusie 1. Wat wordt verstaan onder duurzame inzetbaarheid?

In hoofdstuk 2 staan drie verschillende definities van duurzame inzetbaarheid beschreven. De definitie van Gründemann (2010), de definitie van De Lange (2014) en de definitie van Van der Klink (2010). In ons onderzoek is de definitie van Van der Klink (2010) gehanteerd: “Duurzame inzetbaarheid betekend dat medewerkers doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarde beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext, die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten’’. Er is voor deze definitie gekozen omdat deze alles omvattend is. Daarnaast kenmerkt de definitie zich door het woord ‘doorlopend’. Het woord ‘doorlopend’ betekent in deze context dat medewerkers de gehele loopbaan dienen te werken aan hun eigen duurzame inzetbaarheid en niet uitsluitend op latere leeftijd. Daarnaast zijn er in hoofdstuk 2, twee modellen onderzocht die eventueel bruikbaar zouden zijn voor ons onderzoek: het Vier dimensiemodel van De Lange en van Dartel (2012) en Het Huis van Werkvermogen van Ilmarinen (2005). Er is gekozen om het Vier Dimensiemodel te hanteren, aangezien dit model alle elementen bevat die nodig zijn om medewerkers duurzaam inzetbaar en productief te houden: competenties, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid. Een duurzaam inzetbare medewerker wordt in dit onderzoek dan ook omschreven als een competent-, betrokken-, tevreden- en gezonde medewerker. In de definitie van Van der Klink (2010) staan drie kernbegrippen: doorlopend, mogelijkheden en voorwaarde. De mogelijkheden en voorwaarden zijn in dit onderzoek verbonden aan de vier dimensies. Het woord ‘doorlopend’ benadrukt dat medewerkers, door te werken aan deze vier dimensies, in staat worden gesteld om uiteindelijk duurzaam inzetbaar te blijven.

2. Wat is de uitgangssituatie van duurzame inzetbaarheid?

In het najaar van 2014 is een verkennend onderzoek verricht binnen tien academies, instituten en diensteenheden van Avans en Fontys omtrent duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het HBO. Hieruit blijkt dat medewerkers binnen beide onderwijsinstellingen onvoldoende op de hoogte zijn van wat duurzame inzetbaarheid inhoudt. Naar aanleiding van dit onderzoek is besloten om in februari 2015 een vervolgonderzoek te starten. In ons (vervolg)onderzoek is onderzocht op welke wijze het beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid gestalte kan krijgen binnen academies/instituten en diensteenheden van Avans en Fontys, zodanig dat medewerkers (en managers) daadwerkelijk acties ondernemen en blijven werken aan duurzame inzetbaarheid. De nieuwe cao-regeling omtrent duurzame inzetbaarheid is een extra stimulans om daadwerkelijk actie te ondernemen. Ons onderzoek is verricht aan de hand van het Vier Dimensiemodel van De Lange en Van Dartel (2012). Het uitgangspunt van het model is het creëren van een integraal beleid, dat wordt ondersteund door de organisatie, het management en HR. De visie die Avans heeft op duurzame inzetbaarheid, heeft in 2012 gestalte gekregen door het HR-beleid met als thema duurzame inzetbaarheid. Fontys heeft de afgelopen jaren losse beleidsstukken ontwikkeld omtrent ontwikkeling en vitaliteit van medewerkers. Op dit moment wordt er ook bij Fontys gewerkt aan een inzetbaarheidsbeleid. Hoewel beide hogescholen al eerder gehoor hebben gegeven aan het thema, is er tot op heden nog veel onduidelijkheid over het onderwerp. Ook blijkt uit het onderzoek dat er momenteel nog te weinig aandacht aan het thema wordt besteed door het management en de medewerkers. Gebrek aan informatie is hier één van de redenen van. Aan de hand van de vier dimensies (competenties, betrokkenheid, tevredenheid en gezondheid) is onderzocht in hoeverre er al wordt gewerkt aan duurzame inzetbaarheid. De resultaten van het vooronderzoek tonen aan dat er al bewust en onbewust aandacht wordt besteed aan het thema. Op het gebied van opleiding en ontwikkeling zijn veel mogelijkheden. Hierbij kan gedacht worden aan het


42

volgen van opleidingen, cursussen, trainingen, etc. Medewerkers worden hierin door de directie –daar waar nodig- gefaciliteerd en ondersteund. In de beleving van de medewerkers staat de werkdruk de eigen ontwikkeling in de weg. Daarnaast blijkt uit het onderzoek dat de betrokkenheid van medewerkers naar collega’s, de student en het werk erg hoog is. Hierdoor komt het veelvuldig voor dat de student wordt verkozen boven de medewerker zelf. De hoge mate van betrokkenheid wordt door de medewerkers gezien als valkuil voor de werkdruk. Hoewel het MTO en het Werkbelevingsonderzoek aantonen dat de tevredenheid hoog is binnen beide onderwijseenheden, blijkt uit de inspiratiesessies dat er nog winst te behalen valt op dit gebied. Binnen AMBM wordt aangegeven dat er nog verbeterpotentieel is ten aanzien van de kwaliteit van de hogeschool, de werkdruk en de stijl van leidinggeven. Daarnaast is er door de hoge ‘span of control’ een kloof ontstaan tussen de directie/leidinggevende en de medewerkers. Hierdoor is er minder tijd voor persoonlijke aandacht. De medewerkers ervaren dit als onprettig. Binnen het Instituut voor HRM en Psychologie blijkt uit de inspiratiesessie en interviews dat medewerkers vooral ontevreden zijn over de eenzijdige communicatie vanuit de directie, de lage mate van vertrouwen die wordt verkregen vanuit het management, de geringe mate van erkenning voor de werkzaamheden, de transparantie over de besluitvorming en de werkdruk. Avans Vitaal en FontysFit bieden veel mogelijkheden in het kader van de vitaliteitbevordering. Uit zowel het verkennend vooronderzoek, als uit dit onderzoek, blijkt dat deelname aan activiteiten gering is. Dit komt volgens de geïnterviewden doordat men onvoldoende op de hoogte is van het aanbod en er door onwetendheid het gevoel heerst dat activiteiten uitsluitend voor ontspanning bedoeld zijn. Daarnaast is er door de hoge werkdruk geen ofwel weinig tijd voor beschikbaar. Ondanks dat de bereidheid van medewerkers groot is om te werken aan de eigen duurzame inzetbaarheid, is er tot op heden nog weinig actie ondernomen vanuit het management en de medewerkers zelf. Uit ons onderzoek blijkt dat dit onder meer komt doordat er dan wel géén of geen duidelijke visie is en er onvoldoende over het thema wordt gecommuniceerd. Daarnaast hebben andere zaken tot op heden een hogere prioriteit, dan te werken aan de eigen duurzame inzetbaarheid. De huidige prioriteitsstelling is te wijten aan de hoge werkdruk.

3. Op welke wijze kunnen Avans en Fontys medewerkers en leidinggevenden in beweging krijgen om te blijven werken aan duurzame inzetbaarheid?

Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken. Uit ons onderzoek blijkt dat medewerkers onvoldoende op de hoogte zijn van het thema en de mogelijkheden om hieraan te werken. Hierdoor is de deelname aan activiteiten ter bevordering van de eigen duurzame inzetbaarheid minimaal en krijgen medewerkers, die wel deelnemen aan activiteiten, soms negatieve reacties van collega’s. Om ervoor te zorgen dat zowel leidinggevenden en medewerkers in beweging komen, is een dialoog op twee niveaus noodzakelijk. In eerste instantie op academie/instituut niveau, waardoor de directie en academieraad/medezeggenschapsraad kaders vastgesteld worden. Zodat medewerkers en leidinggevenden weten wat er met duurzame inzetbaarheid wordt bedoeld en hoe er met duurzame inzetbaarheid en de nieuwe cao-regeling om gegaan dient te worden. Daarnaast wordt door geïnterviewden aangegeven, dat de dialoog tussen medewerkers en leidinggevende belangrijk wordt gevonden. Medewerkers geven aan de mogelijkheden van duurzame inzetbaarheid te willen bespreken met de leidinggevende. Communicatie vindt nu onvoldoende plaats omdat duurzame inzetbaarheid als een lastig onderwerp wordt gezien, aangezien dit in verband staat met het privéleven van de medewerker. Uit de workshop werkdrukvermindering bij Fontys blijkt dat het anders organiseren van het werk, medewerkers in beweging brengt. Het JD-R model geeft aan dat het welbevinden van de medewerkers in positieve zin stijgt, door het toevoegen van energiebronnen en stressoren te reduceren. Het inzetten van instrumenten zoals de YVS, de WAI en de Employabilityscan heeft in mindere mate invloed op de mobilisatie van medewerkers. Uit ons onderzoek blijkt dat deze instrumenten door medewerkers niet als trigger worden ervaren om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken. De uitkomst van de vragenlijst wordt namelijk gezien als bevestiging van wat men al wist. Daarentegen bieden de resultaten van de instrumenten de organisatie inzicht in knelpunten op organisatie- en teamniveau.


43

4. Hoe kunnen de genomen acties worden geborgd?

Door de dialoog over duurzame inzetbaarheid aan te gaan met medewerkers in de gesprekkencyclus. Zo kunnen er concrete afspraken gemaakt en vastgelegd worden, op zowel academie als individueel niveau. Hierdoor blijft het thema bespreekbaar en worden acties uitgevoerd.


44

5.2 Aanbevelingen In de conclusie is beschreven dat medewerkers in beweging komen voor duurzame inzetbaarheid als de dialoog wordt aangegaan. Daarnaast willen medewerkers duidelijke kaders omtrent het thema en duidelijkheid over de nieuwe cao-regeling. Tot slot wordt de hoge werkdruk gezien als een knelpunt om aan duurzame inzetbaarheid te werken. Op basis van de Future Reality Tree en naar aanleiding van de conclusies zijn de volgende aanbevelingen tot stand gekomen.

1. Maak duurzame inzetbaarheid bespreekbaar De belangrijkste aanbeveling is de duurzame inzetbaarheid bespreekbaar te maken, op zowel individueel- als op teamniveau. Op deze manier blijft het thema een prominente rol spelen binnen de organisatie en kunnen er concrete afspraken gemaakt worden om te blijven werken aan de eigen duurzame inzetbaarheid. Het wordt aangeraden om duurzame inzetbaarheid op twee niveaus bespreekbaar te maken: Individueel niveau Ondanks de korte lijnen tussen de directie en medewerkers, geven medewerkers aan dat de afstand groot is. Om deze afstand te overbruggen heeft ieder team een direct leidinggevende. Het komt voor dat een persoon uit de directie ook fungeert als direct leidinggevende, zoals bij AMBM. De directie is volgens geïnterviewde grotendeels van de tijd in overleg of in gesprek en heeft te weinig zicht op wat er leeft en speelt onder medewerkers. Het blijkt dat de drempel hierdoor voor medewerkers hoger wordt om zaken bespreekbaar te maken. Het is voor de directie moeilijk te bepalen wat medewerkers nodig hebben om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken. Het is daarom raadzaam om dit thema in de gesprekkencyclus te integreren zodat het thema bespreekbaar wordt en de direct leidinggevende beter op d hoogte is wat er speelt. Het is van belang om de vier dimensies te bespreken, gezien deze alles omvatten wat er nodig is om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden. Teamniveau Er wordt aangeraden om het thema en de daarbij behorende mogelijkheden ook op teamniveau bespreekbaar te maken. Hierdoor wordt voorkomen dat medewerkers elkaar scheef aankijken bij deelname aan activiteiten. Daarnaast dient het team en de direct leidinggevende voorbeeldgedrag aan elkaar vertonen, zodat gewenst gedrag zichtbaar wordt. Hierbij kan gedacht worden aan: het houden van een lunchpauze en deelname aan activiteiten. Tot slot is het van belang dat het team successen met elkaar blijft delen. Daarnaast wordt er geadviseerd om, als directie zijnde, méér op de werkvloer aanwezig te zijn en één keer per onderwijsblok deel te nemen aan een lunchbijeenkomst en/of teamoverleg. Uit ons onderzoek blijkt dat medewerkers het prettig vinden om gehoord te worden zodat wederzijdse verwachtingen uitgesproken kunnen worden en er gezamenlijk nagedacht kan worden over oplossingen voor knelpunten.

2. Creëer een integraal beleid Stel een beleid op ten aanzien van duurzame inzetbaarheid, waardoor medewerkers op de hoogte zijn van de betekenis van het thema. Het beleid dient een integraal karakter te hebben, waarin de vier dimensies van duurzame inzetbaarheid beschreven worden en waarin rekening wordt gehouden met de drie niveaus in de organisatie (individueel-, team- en academieniveau). Daarnaast is aansluiting op de nieuwe cao-regeling van belang. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen duurzame inzetbaarheid. Het is om deze reden raadzaam het thema niet uitsluitend top-down te benaderen. Door de OR of de medezeggenschapsraad te betrekken bij het opstellen van het beleid, wordt het werknemersperspectief meegenomen in de besluitvorming. Hierdoor is de kans groter dat medewerkers ook daadwerkelijk in beweging komen. Er wordt tevens geadviseerd voorbeeldinterventies op te nemen in het beleid, zodat medewerkers en leidinggevende handvatten toegereikt krijgen om daadwerkelijk acties te ondernemen. Nadat het beleid is opgesteld, dient dit gecommuniceerd te worden naar alle medewerkers binnen de academie of het Instituut. Laat de communicatie verlopen via één afdeling die hierin gespecialiseerd is, zodat er géén tegenstrijdige informatie wordt verspreid. Het implementeren van duurzame inzetbaarheid is een veranderproces dat leidt tot een cultuurverandering. Om deze reden wordt aangeraden gebruik te maken van het acht stappenplan van Kotter (2012). Het stappenplan, zoals beschreven in hoofdstuk 2, voorkomt veel gemaakte fouten


45

tijdens het veranderproces. Hierdoor wordt de slagingskans van een verandering vergroot. Het achtstappenplan is uitgewerkt in hoofdstuk 6: implementatieplan.

3. Organiseer een workshop werkdrukvermindering Uit het gehele onderzoek lijkt naar voren te komen dat de werkdruk het grootste knelpunt is, waardoor er nog onvoldoende wordt gewerkt aan duurzame inzetbaarheid. Om deze reden wordt aangeraden om een workshop werkdrukvermindering op teamniveau te organiseren. Het doel van de workshop is om bewustwording te creëren. Door middel van bewustwording ontstaan nieuwe inzichten, ter vermindering van de werkdrukbeleving. Zorg ervoor dat de workshop interactief van aard is, zodat medewerkers aan het denken worden gezet. Het JD-R model van Schaufeli en Bakker (2004) geldt hierbij als uitgangspunt. Door medewerkers te laten brainstormen over het verminderen van stressoren en het toevoegen van energiebronnen, neemt volgens het JD-R model de werkdrukbeleving af. Gedurende ons onderzoek is uit de georganiseerde workshop gebleken dat kleine aanpassingen in het werk, positieve gevolgen kunnen hebben voor de beleving van de werkdruk. Om de workshop te laten slagen dient er een veilige omgeving gecreëerd te worden, waarin medewerkers vrijuit kunnen spreken en brainstormen. Het is daarom raadzaam om de direct leidinggevende niet uit te nodigen voor de workshop. Om de slagingskans van de workshop te vergroten, dienen concrete afspraken in teamverband gemaakt te worden. Op deze manier kan er gezamenlijk aan verbeterpunten worden gewerkt en het werk slimmer worden georganiseerd. De opbouw van de georganiseerde workshop bij het Fontys Instituut voor HRM en Psychologie kan als voorbeeld gebruikt worden.

4. Nudging Het is van belang om medewerkers niet te dwingen om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken. Om deze reden raden wij u aan om gebruik te maken van ‘Nudging’. De defenitie van ‘nudging’ is: ‘mensen een duwtje in de goede richting geven door het gewenste gedrag aantrekkelijk te maken’. Het doel hiervan is het gedrag bij te sturen, waarbij het gaat om onderbewust gemaakte keuzes (Thaler en Sunstein, 2008). Hierdoor kan er voor gezorgd worden dat mensen betere en gezondere beslissingen nemen. Dit is zinvol in het kader van de eigen duurzame inzetbaarheid. Voordat er gebruik kan worden gemaakt van Nudging, is het van belang om te achterhalen waardoor medewerkers geprikkeld worden om aan het thema te werken. Aangezien dit tijdens dit onderzoek al onderzocht is, kan deze fase worden overgeslagen. De prikkels kunnen worden vertaald naar nudges. Door het inzetten van deze nudges, kan er gestuurd worden op factoren die ervoor zorgen dat medewerkers in beweging komen ten aanzien van duurzame inzetbaarheid. De vrijheid om andere keuzes te maken wordt hierdoor niet ontnomen. Er wordt aangeraden om de afdeling marketing te laten nadenken over concrete acties omdat deze afdeling bekend is met dit instrument.


46

5.3 Discussie In de discussie worden de beperkingen van het onderzoek benoemd. Er is kwalitatief onderzoek verricht door middel van inspiratiesessies en diepte-interviews. De gegevens zijn verzameld op verschillende momenten en onder medewerkers uit verschillende leeftijdscategorieën en uit diverse functiegroepen. De resultaten van de inspiratiesessies zijn afhankelijk van de omstandigheden op dat moment. Omdat de inspiratiesessies zijn afgenomen door verschillende gespreksleiders, dient er een kanttekening plaatst te worden met betrekking tot de uitkomsten van de resultaten. Er kan namelijk niet beoordeeld worden of de mening van de deelnemers in de ene inspiratiesessie, meer of minder beïnvloed is door de gespreksleider, dan in een andere sessie. Daarnaast ontstaat het gevaar dat de overheersende individuen binnen de groep een stempel hebben gedrukt op de uitkomst van het groepsgesprek. Oordelen van deelnemers kunnen aangepast worden aan de groepsnorm, waardoor er minder variatie in de breedte van de oordelen is ontstaan. Tot slot zijn de deelnemers van de inspiratiesessie gevraagd door de directie, hierdoor is de kans groter dat er een positiever beeld is ontstaan dan wanneer de deelnemers willekeurig gekozen zijn. Het nadeel van een diepte-interview is dat de respondent uitsluitend door de interviewer wordt uitgedaagd om nieuwe ideeën te overwegen. Ook ontstaat de kans dat de geïnterviewde wordt beïnvloed door de mening van de interviewer, waardoor de uitkomst in mindere mate gebaseerd is op de eigen mening. Dit is voorkomen door ons neutraal op te stellen in de interviews, door vooraf geformuleerde (open) vragen te stellen en de uitkomsten van de vragen te parafraseren. De resultaten van de inspiratiesessies kunnen niet gegeneraliseerd worden, aangezien de oordelen van de deelnemers niet representatief zijn voor de werknemers van de gehele academie/ het instituut. Daarnaast zijn de deelnemers voor de inspiratiesessies geselecteerd door de leidinggevende. Dit kan een vertekend resultaat opleveren. Om deze reden is er gekozen om aansluitend op de inspiratiesessies diepte- interviews in te plannen met willekeurig gekozen personen, om verder in te zoomen op de belangrijkste onderwerpen die tijdens de inspiratiesessies aan bod zijn gekomen, voor meer essentiële informatie en diepgang. Aangezien het aantal respondenten in sommige gevallen gering was, zijn de resultaten van het onderzoek niet in alle gevallen representatief voor alle medewerkers. Gedurende het onderzoek is er veel informatie vergaard door het gebruik van interviews, het ‘collecting by walking around’-principe en inspiratiesessies. Er is hierbij rekening gehouden met de diversiteit binnen de medewerkerspopulatie, door in gesprek te gaan met medewerkers uit verschillende functies. De uitkomsten van het empirisch onderzoek zijn vergeleken met de resultaten van het Werkbelevingsonderzoek, het MTO en het verkennend vooronderzoek. In het verkennend onderzoek zijn ongeveer 80 interviews afgenomen. In de methodologische verantwoording is aangegeven dat bij iedere onderwijseenheid een andere vragenlijst is uitgezet. Bij Fontys was het de bedoeling om de WAI te gebruiken. Dit was helaas niet mogelijk op korte termijn, wegens de strenge voorwaarden van de WAI. Blik op Werk stelt hoge eisen aan het invoeren van de WAI, die niet gerealiseerd konden worden binnen het tijdsbestek van het onderzoek. Allereerst moest het voorstel worden goedgekeurd door de OR of medezeggenschapraad. Hoewel dit soepel verliep was het uiteindelijk niet mogelijk om op korte termijn ondersteuning vanuit HR te krijgen voor de follow-up. Doordat de scan niet is uitgezet heeft geen onderzoek kunnen plaatsvinden naar de ervaringen van medewerkers over het instrument. Er is gekozen om het instrument wel op te nemen in het onderzoek omdat het instrument bij enkele andere instituten van Fontys is ingezet. Om meerdere ervaringen te onderzoeken is ervoor gekozen mevrouw A. de Lange van HAN te benaderen voor een interview, omdat de HAN het instrument ook heeft ingezet. Vanwege de anonimiteit van de vragenlijst was het niet mogelijk om medewerkers die de vragenlijst in het verleden hebben ingevuld te interviewen. Dit resulteert erin dat alleen de positieve en negatieve punten van de WAI zijn beschrevenen hier geen ervaringen van medewerkers in zijn opgenomen. Er kan hierdoor geen betrouwbare vergelijking van de instrumenten worden gemaakt. Wel is de bruikbaarheid van de instrumenten vergeleken op basis van ervaringen van andere hogescholen en instituten. Gedurende het onderzoek is uit de inspiratiesessies en de interviews gebleken dat er een hoge werkdruk wordt ervaren. Werkdruk wordt aangegeven als één van de oorzaken waarom medewerkers niet aan duurzame inzetbaarheid werken. Dat terwijl het nut hiervan wél ingezien wordt. Zolang men een te hoge werkdruk blijft ervaren, zetten medewerkers niet of géén stappen om aan duurzame inzetbaarheid te werken. Hier tegenover staat dat het werken aan werkdrukvermindering gepaard gaat


47

met het werken aan duurzame inzetbaarheid. Op deze manier kan een win-win situatie voor beide aspecten gecreëerd worden. Uit onderzoek blijkt dat de medewerkers zeer betrokken zijn bij het werk, de collega’s en studenten. Hierdoor wordt vaak een tandje bijgezet, wat ten koste gaat van de werkdrukbeleving. Er kan niet worden gezegd dat de hoge betrokkenheid de oorzaak van de hoge werkdruk is. Dit is tevens niet onderzocht. Desondanks dienen medewerkers zich er wel bewust van te zijn, dat dit één van de mogelijke oorzaken is van de hoge werkdruk. Pas als men zich bewust is van de oorzaken kunnen medewerkers zelf of op teamniveau actie ondernemen of aantonen dat zaken anders georganiseerd dienen te worden binnen de organisatie.


48

6. Implementatieplan Integraal beleid

Wat Stel op academie/instituut niveau een integraal beleid op ten aanzien van duurzame inzetbaarheid. Hierbij dient de cao-regeling als uitgangspunt genomen te worden. Allereerst is het creëren van een duidelijke visie op duurzame inzetbaarheid noodzakelijk.

Wie De directie van de organisatieonderdelen is verantwoordelijk voor het beleid. Het is van belang dat de academieraad/medezeggenschapsraad betrokken wordt in de totstandkoming van het beleid. De HR-adviseur biedt ondersteuning bij het opstellen van het beleid en de besluitvorming. De medewerkers zijn zelf verantwoordelijk om invulling te geven aan de eigen duurzame inzetbaarheid. De direct leidinggevende biedt medewerkers ondersteuning en is verantwoordelijk voor het goedkeuren van te ondernemen acties.

Wanneer - Het opstellen van het beleid start in het nieuwe collegejaar, 1 september 2015. - Voor 31 december dient besluitvorming plaats te vinden. - 1 januari tot en met 1 juli 2016 wordt gebruikt als proefperiode voor het nieuwe beleid. - Het definitieve beleid wordt ingevoerd in op 1 september 2016.

Hoe 1. Urgentiebesef creëren Door de dialoog aan te gaan op individueel- en teamniveau wordt duurzame inzetbaarheid bespreekbaar. In deze gesprekken dient de noodzaak, om te werken aan de eigen duurzame inzetbaarheid, benadrukt te worden. Laat medewerkers nadenken over hun eigen kansen en bedreigingen omtrent het thema, zodat deze punten in de gesprekkencyclus besproken kunnen worden. Vervolgens kunnen hier duidelijke afspraken over gemaakt worden. 2. Stel een leidende coalitie samen De directie is verantwoordelijk voor het opstellen van het beleid. Om het werknemersperspectief in de besluitvorming op te nemen, dient de MR/OR hierin betrokken te worden. 3. Ontwikkel een visie en strategie voor de verandering Bij het opstellen van het beleid dient rekening gehouden te worden met de cao-regeling. Het beleid omvat een eenduidige visie met voorbeelden van interventies en waarin beschreven staat wie waar voor verantwoordelijk is. 4. Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren Laat het beleid gecommuniceerd worden door de afdeling communicatie en laat leden van de coalitie voorbeeldgedrag vertonen. Communiceer het voorbeeldgedrag. 5. Zorg voor commitment Zorg dat medewerkers ondersteund en gefaciliteerd worden bij de te ondernemen acties om aan de eigen duurzame inzetbaarheid te werken. Zorg daarnaast dat belemmeringen om aan duurzame inzetbaarheid te werken worden verholpen. 6. Genereer korte termijn successen Vier successen en toon goede initiatieven aan medewerkers. Geef medewerkers erkenning voor hun daden. 7. Houd het tempo hoog Door in de dialoog duurzame inzetbaarheid bespreekbaar te maken, worden er ieder jaar nieuwe afspraken gemaakt. Door middel van ‘nudging’ worden medewerkers constant gestimuleerd om aan duurzame inzetbaarheid te werken. Vanuit het management dient er vrijheid en vertrouwen gegeven te worden om aan duurzame inzetbaarheid te werken. 8. Creëer een nieuwe cultuur Door het voeren van integraal beleid, wordt een cultuur gecreëerd waarin acties ter bevordering van duurzame inzetbaarheid als normaal worden beschouwd.

Waarom Door middel van het beleid krijgen medewerkers een duidelijk beeld over duurzame inzetbaarheid, geeft het inzicht in mogelijke acties die ondernomen kunnen worden en wordt aangegeven wie waarvoor verantwoordelijk is.


49

Literatuurlijst Amstrong, M., (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th edition. Londen: Kogan Page Publishers. ArboNed. (2014). Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.arboned.nl/gezond-en-veilig-werken/werkplekonderzoek/) Avans Hogeschool. (2014). Avans Hogeschool. Opgeroepen op 27 januari 2015, van avans.nl: http://www.avans.nl/over-avans Azione. (2014). Opleiding, training en coaching. Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.azione.nl/supervisie-en-intervisie.php Baruch, Y,. (2004). Managing careers: Theory and practice. Harlow, Essex: FT Prentice Hall. Baruch, Y., (2006). Career development in organizations and beyond: Balancing. United Kingdom: University of East Anglia. Blik op Werk. (2009). WAI-informatiebrochure. Den Haag: Stichting Blik op Werk. Bredt, F., Hofstee, M., & Meulen, P. van der, (2011). Gezond gedrag is besmettelijk: Handboek voor vitaliteit, gezondheidsmanagement en duurzame inzetbaarheid. Deventer: Kluwer. Bruinsma, G., (2007). Leeftijd, levensfasen en arbeid. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Burggraaf, G., Quadekker, J., & Swensson, R. (2010). Duurzame inzetbaarheid. Nieuwerkerk aan den IJssel: Gelling. Buul, F. van, (2008). Levensfasegericht personeelsbeleid in het basisonderwijs: Praktische adviezen voor een duurzame inzetbaarheid van medewerkers in het basisonderwijs. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Careercorner. (2015). Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.careercorner.nl/sites/careercorner.nl.thales/files/Taakroulatie.docx CBS & TNO. (2014). Nationale Arbeidsomstandigheden enquete 2013. Heerlen/Hoofddorp: TNO, CBS en Ministerie van Sociale zaken en werkgelegenheid. CBS. (2012). CBS. Opgeroepen op 14 maart 2015, van CBS.nl: http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/D7D8F678-F22B-445F-8A6F-A635D376A344/0/2011demografievandevergrijzingart.pdf Company, M., (2001). The War for Talent. Londen. CPB. (2013). Veronderstellingen deelname-effecten van een sociaal leenstelsel in het Hoger Onderwijs. Den Haag: CPB. Cuelenaere, B., Deckers, K., Siegert, J., & De Bruin, G., (2009). Langer doorwerken met beleid. Rotterdam: ECORYS. Dessing, M., (2001). Talentmanagement; de waarde van talent in organisaties. Spanje: Pearson Educasion. Diehl, P. J., & Hanssen, D. W., (2007). Werken aan balans: Levensfasebewust personeelsbeleid in het onderwijs. Deventer: Kluwer. Dona, P. J., (2012). Nut en noodzaak van Duurzame Inzetbaarheid: van meetbaar naar.. Kerkdriel: Dona HR Advies.


50

Doorewaard, H., (2007). Het ontwerpen van onderzoek. Utrecht: Lemma. FCTB. (2014). Job crafting: creëer je eigen baan. Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.fctb.nl/job-crafting-creeer-je-eigen-baan/ Fontys. (2014). Fontys. Opgeroepen op 27 februari, 2015, van Fontys.nl: http://fontys.nl/Over-Fontys/Wie-wij-zijn/Onderwijs.htm Forrier, A., & Sels, L., (2003). The concept employability: a complex mosaic. Leuven: Higher Institute of Labour Studies. Groepsdynamiek. (2015). Taakroulatie. Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.groepsdynamiek.nl/taakroulatie.html Groepsdynamiek. (2015). Interventies: begrijpen en ontplooien van teams en groepen. Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.groepsdynamiek.nl/interventies.html Gründemann, R., (2010). Nederlandse praktijkrichtlijn 6070: Sturen op duurzame van medewerkers. Delft: NEN uitgeverij. HR Praktijk. (2014). HR praktijk. Opgeroepen op 20 maart 2015, van HR praktijk: http://www.hrpraktijk.nl/topics/duurzame-inzetbaarheid/achtergrond/wat-duurzame-inzetbaarheid Huize Heyendael. (2014). ICT en hoger onderwijs: samen slimmer en duurzamer. Nijmegen: Bustuurlijk beraad hoger onderwijs-sector en ICT-sector. Ilmarinen, J., (2013). Het huis van werkvermogen. Brussel: Departement Werk en Sociale Economie. Keuzegids. (2015). Keuzegids HBO. Keuzegids HBO. Klink, B. S. van der, (2010). Duurzaam Inzetbaar: een werkdefinitie. ZonMw. Kluijtmans, F., (2010). Leerboek HRM. Groningen/ Houten: Noordhoff Uitgevers B.V. Kotter, J. P., Prins, C., & Bast, B., (1997). Leiderschap bij verandering. Schoonhoven: Academic Service, Economie en Bedrijfskunde. Kotter, J. P., Rathgeber, H., Platzer, I., & Mueller, P., (2012). Onze ijsberg smelt! Amsterdam: Business Contact. Lange, A.H. de, & Heijden, B.I.J.M. van der, (2013). Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen. (Alphen a/d Rijn : Vakmedianet.) Alphen a/d Rijn : Vakmedianet. Lange, W.A.M. de, (2010). Compententiemanagement. In Kluijtmans, F. (2010). Leerboek HRM. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers B.V. Lange, W.A.M. de, (2014). Duurzame inzetbaarheid in het HBO. Breda. Lange, W.A.M. de, & Dartel, N. van, (2012). Duurzaam inzetbaar. Door personeelsbeleid naar blijvend productieve medewerkers in de metaalindustrie. Zoetermeer: Koninklijke Metaalunie MC. (2014). Taakgroep, teamrol, feedback en intervisie. Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.mc-loopbaanadvies.nl/DA/indexb336.html?section=16&page=96 Micheals, E. H. J., (2001). The War for Talent. Boston: Harvard. Mobach, M., (2009). Een organisatie van vlees en steen. Assen: Koninklijke van Gorcum BV.


51

Mutsaers, L., (2007). Werkplezier; adviezen, tips en ideeën. Zaltbommel: Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen. Nauta, A., (2011). Tango op de werkvloer: Een nieuwe kijk op arbeidsrelaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Nauta, A., (2012). Opgeroepen op 15 april 2015, van http://www.factorvijf.eu/wp/wp-content/uploads/2012/06/THRM-juni2012-VandeVen.pdf Nauta, A., (2015). Een baan voor het leven bestaat niet meer. Amsterdam: A+O metalectro. NEA. (2011). Methodologie en globale resultaten. Hoofddorp: TNO. NOS. (2015, januari 20). NOS.nl. Opgeroepen op 27 januari, 2015, van NOS: http://nos.nl/artikel/2014463-leenstelsel-een-feit-na-instemming-eerste-kamer.html Onderwijsraad. (2014). Meer innovatieve professionals. Den Haag: Onderwijsraad Den Haag. Opschoor, J. B., (1987). Duurzaamheid en verandering, lezing Universiteit Utrecht. Utrecht: Universiteit Utrecht. Otto, M., (2000). Strategisch veranderen in politiek bestuurde organisaties. Assen: Van Gorcum en Comp. Ouweneel, E., Schaufeli, M.A., & LeBlanc, P., (2009). Van preventie naar amplitie: Interventies voor optimaal functioneren. Gedrag en Organisatie. In Lange, A.H. de, & Heijden, B.I.J.M. van der. (2013). Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen. (Alphen a/d Rijn : Vakmedianet.) Alphen a/d Rijn : Vakmedianet. Rabobank. (2015). Rabobank. Opgeroepen op 21 februari 2015, van www.rabobank.nl: https://www.rabobankcijfersentrends.nl/index.cfm?action=print.printPdf&id=7fef3f2d-ec1e-48c4-9206-68d2a8fed64b Rhenen, W. van, (2011). Engagement en productiviteit, elke dag belangrijk. Breukelen: Nyenrode Business Universiteit . Rijksoverheid. (2011). Rijksoverheid. Opgeroepen op 22 maart 2015, van www.rijksoverheid.nl: http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/ocw/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/05/23/actieplan-leraar-2020.html Rijksoverheid. (2013). Rijksoverheid. Opgeroepen op 15 februari 2015, van www.rijksoverheid.nl: www.rijksoverheid.nl%2Fbestanden%2Fdocumenten-en-publicaties%2Fkamerstukken%2F2013%2F02%2F25%2Fkamerbrief-over-de-hoofdlijnenbrief-studiefinancier Rijksoverheid. (2014). Toolboxduurzameinzetbaarheid. Opgeroepen op 24 maart 2015, van Toolboxduurzameinzetbaarheid.nl: http://www.toolboxduurzameinzetbaarheid.nl/index.aspx?id=1111 Robbins, S. P., & Judge, T. A., (2011). Gedrag in organisaties. Amsterdam: Pearson Benelux.

Rousseau, D.M., (2005). I-deals: Idiosyncratic deals employees bargain for themselves. New York: M. E. Sharpe. Schouten & Nelissen. (2011). Ten minste houdbaar tot. Zaltbommel: Thema, Zaltbommel. Schuwer, R., (2013). Surfplace. Opgeroepen op 14 maart 2015, van Surfplace: https://www.surfspace.nl/artikel/1024-massive-open-online-courses-moocs/ Sharedambition. (2015). Sharedambition. Opgeroepen op 4 mei 2015, van Sharedambition: http://www.sharedambition.com/


52

Smissen, S. van der, (2014). Wereldwijde trends en de implicaties voor onderwijs en onderzoek. Deloitte. Stigt, J. van, (2007). Leeftijd, levensfasen en arbeid. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Stoffelsen, J. M., & Diehl, P. J., (2007). Handboek levensfasebewust personeelsbeleid: Iedereen heeft hetzelfde recht op een verschillende aanpak. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Thijssen, J. G. L., Van der Heijden, B. I. J. M., & Rocco, T. S., (2008). Toward the Employability Link Model: Current Employment Transition to Future Employment Perspectives. Florida: Florida International University. Valk, M. de, (2013). Hoger onderwijs en arbeidsmarkt. Ceel Elemans. Verbond van Verzekeraars. (2015). inzetverzekerd. Opgeroepen op 4 mei 2015, van inzetverzekerd: http://www.inzetverzekerd.nl/ Vereniging van hogescholen. (2014). Cao voor het hoger beroepsonderwijs. Den Haag. Vries, S. de, (2007). Leeftijd, levensfasen en arbeid. Alphen aan den Rijn: Kluwer. Vuuren, T. van, & Dam, K. van, (2013). Duurzame inzetbarheid door vitaliseren: het belang van ontwikkeling en uitdaged werk. Alphen aan de Rijn: Vakmedianet. Winter, M. de, & Straathof, W., (2011). Het sjoelbaksyndroom, de aanpak van werkdruk voor een betere organisatie. Amsterdam: FT Prentice Hall Pearson Education. Woert, N. van der, Jacobi, R., & Jelgerhuis, H., (2014). Trend rapport open education 2014. Surf. World Health Organization (2011). In Bredt, F., Hofstee, M., & Meulen, P. van der, (2011). Gezond gedrag is besmettelijk: Handboek voor vitaliteit, gezondheidsmanagement en duurzame inzetbaarheid. Deventer: Kluwer. Ybema, J., Vos, F., & Geuskens, G., (2010). Over duurzame inzetbaarheid. Opgeroepen op 16 maart , 2015, van Overduurzame inzetbaarheid.nl: http://overduurzameinzetbaarheid.nl/duurzame-inzetbaarheid-van-onderzoek-tot-praktijkaanpak Zestor. (2015). Zestor. Opgeroepen op 23 februari 2015, van www.zestor.nl.


53

Bijlagen

Bijlage I: DESTEP-analyse Bijlage II: Current reality tree Bijlage III: Cao-regeling duurzame inzetbaarheid Bijlage IV: Resultaten verkennend onderzoek Bijlage V: Zes benaderingenmodel van Kotter en Schlesinger Bijlage VI: Verslag inspiratiesessies AMBM Bijlage VII: Activiteiten Avans Vitaal Bijlage VIII: Verslag Inspiratiesessie Fontys Bijlage IX: FontysFit Bijlage X: Verslag workshop werkdrukvermindering


54

Bijlage I: DESTEP-analyse Het hoger onderwijs bevindt zich in een internationale, dynamische en complexe omgeving, die continu verandert door zowel economische, technologische, demografische en sociaal-culturele ontwikkelingen. Aangezien het hoger onderwijs hoofdzakelijk wordt bekostigd met publiekelijke middelen en werkgevers diploma’s verwachten van waarde en kwaliteit, zijn onderwijsinstellingen gebonden aan wetten en regelgeving wat ervoor zorgt dat zij minder snel op trends en ontwikkelingen kunnen reageren dan het bedrijfsleven (De Valk, 2013). Ter verduidelijking zijn er een aantal recente ontwikkelingen weergegeven in het DESTEP-analyse model.

Demografische factoren Nederland heeft te maken met vergrijzing van de samenleving en ontgroening van de arbeidsmarkt (De Lange & Van der Heijden, 2013). In 2008 was 15% van de Nederlanders 65 jaar of ouder en naar verwachting zal dit percentage in 2040 maar liefst stijgen tot 27% (CBS, 2012). Hierdoor zal het arbeidspotentieel afnemen, waardoor er naar verwachting een tekort aan gekwalificeerd onderwijspersoneel zal ontstaan in bepaalde sectoren. Daarnaast wordt verwacht dat het fysieke en psychische verzuim in verband met de vergrijzing toeneemt. Over het algemeen verzuimen ouderen niet vaker dan jongeren, maar wel langer (NEA, 2011). Economische factoren Op 20 januari 2015 heeft de Eerste Kamer ingestemd met het wetsvoorstel van minister Bussemaker aangaande het leenstelsel. Vanaf deze datum worden de basisbeurs en de basislening samengevoegd tot één bedrag dat studenten alleen nog kunnen lenen. De voormalige basisbeurs verdwijnt en wordt omgezet in een lening, dit levert een additionele studieschuld op (NOS, 2015). Naar verwachting leiden de getroffen maatregelen in de nabije toekomst tot een lagere instroom van nieuwe studenten. Volgens de berekeningen van het CPB zal het aantal HBO studenten met 7700 in 2015 afnemen. Indien de instroom vermindert, zullen daarmee ook de inkomsten afnemen (CPB, 2013). Sociaal- culturele factoren De factor sociaal- culturele factoren zal niet worden uitgewerkt. Aangezien het thema. Technologisch Naast offline onderwijs neemt online onderwijs een steeds belangrijkere plek in binnen de huidige maatschappij. Wereldwijd worden al door verschillende universiteiten verzamelingen colleges online gezet door middel van Massive Open Online Courses (MOOC). In een MOOC wordt een complete cursuservaring aangeboden. Deze cursuservaring bestaat uit cursusmateriaal, een docent die uitleg geeft of als coach fungeert, forums waar studenten kunnen overleggen, huiswerkopgaven die ingestuurd kunnen worden en van feedback worden voorzien en uit een afsluitend examen (Schuwer, 2013). De komst van de MOOC maakt hoger onderwijs toegankelijk voor een grote groep en de kosten zijn lager dan die in het reguliere hoger onderwijs (Van der Woert, Jacobi, & Jelgerhuis, 2014). Door deze onderwijsvorm tijdig te integreren, wordt ingespeeld op de veranderende behoefte in de markt (Rabobank, 2015). Door technologische ontwikkelingen neemt de internationale mobiliteit van studenten uit het hoger onderwijs toe, dit om de concurrentiepositie op de internationale arbeidsmarkt te vergroten. In de jaren 2005-2006 tot 2012-2013 is het percentage studenten die gaan studeren in het hoger onderwijs in het buitenland toegenomen van 6.2% naar 6.9%. Wereldwijd is het aantal studenten dat in het buitenland studeert gegroeid van 1,7 miljoen in 1994-1995 naar 4,3 miljoen in 2010-2011. Nederland blijft achter ten opzichte van andere Europese landen. Naar verwachting zal deze trend, de internationale mobiliteit, zich blijven voortzetten (Van der Smissen, 2014). Willen Nederlandse hoger onderwijsinstellingen aantrekkelijk blijven, dan dient de kwaliteit en duurzaamheid van het hoger onderwijs verbeterd te worden (Rabobank, 2015). Ecologisch Snelle ontwikkelingen aangaande online education, zorgt voor een betere aansluiting bij een leven-lang-leren. Maar ook voor de verbetering om organisaties duurzamer te maken. Zo kunnen hogescholen in de toekomst vloeroppervlak afstoten door de komst van nieuwe onderwijsvormen zoals MOOCS. Een knelpunt bij deze nieuwe werkvormen is dat er in de prestatieafspraken tussen het hoger onderwijs en het ministerie van Onderwijs Cultuur en Wetenschap een verplicht aantal contacturen overeen is gekomen. Onder deze contacturen worden uitsluitend fysieke bijeenkomsten verstaan waarbij synchrone digitale communicatie en/of web lectures niet meetellen. Dit staat


55

verduurzaming van het verzorgen van onderwijs met behulp van nieuwe technologieën tot op heden in de weg (Huize Heyendael, 2014). Politiek- juridisch “De lat in het HBO moet omhoog” aldus voormalig staatssecretaris Halbe Zijlstra (2011). Dit geldt niet alleen voor studenten, maar ook voor docenten. Daarom zijn docenten in het HBO vanaf 2020 verplicht om een mastergraad te hebben. Dit is in 2011 vastgesteld in het “Actieplan Leraar 2020” om de kwaliteit van docenten en schoolleiders in het onderwijs te verbeteren (Rijksoverheid, 2011). Daarnaast heeft de overheid bepaald dat hogescholen en universiteiten het aanbod van opleidingen beter af moeten stemmen op de wensen van de student en op de wensen van de arbeidsmarkt. Tevens dienen hogescholen en universiteiten zich meer te specialiseren. Het kabinet heeft dit vastgelegd in een nieuwe wet: De Wet Kwaliteit in Verscheidenheid hoger onderwijs. Deze wet is inmiddels ingegaan. Enkele voorbeelden van regelingen die in deze wet zijn opgenomen zijn: hogescholen dienen betere herkenbare namen voor de opleidingen te gebruiken, bachelor studies moeten verbreed worden, het Associate- degreeprogramme dient definitief te worden ingevoerd, etc (Rijksoverheid, 2013). Conclusie Het hoger beroepsonderwijs opereert in een dynamische omgeving. Er zijn zowel grote demografische, economische, als technologische veranderingen gaande binnen de sector en de arbeidsmarkt. Vergrijzing en ontgroening van de beroepsbevolking leidt tot een grotere vervangingsvraag en een geringere instroom, wat vervolgens kan leiden tot schaarste en onvervulbare vacatures in bepaalde sectoren. Ook de invoering van het sociale leenstelsel drukt een stempel op het hoger onderwijs. Volgens berekening van het Centraal Planbureau zullen naar verwachting zullen hierdoor per jaar 10.700 minder studenten gaan studeren, waaronder 7.700 HBO studenten (Rijksoverheid, 2013). Dit kan grote gevolgen hebben voor de inkomsten. Ook hebben de vergaande technologische ontwikkelingen een grote impact op zowel de kwaliteit als de kwantiteit van de werkgelegenheid.


56

Bijlage II: Current reality tree


57

Uitleg Current Reality Tree

1. Vergrijzing van de samenleving De gemiddelde leeftijd van de samenleving stijgt doordat de levensverwachting van de mens is gestegen. Dit heeft gevolgen voor de arbeidsmarkt. 2. Ontgroening van de beroepsbevolking Ontgroening van de beroepsbevolking houdt in dat er minder jongeren toetreden op de arbeidsmarkt, als gevolg van de afname van het geboortecijfer. 3. Hoge eisen gesteld aan het onderwijs Vanuit weten regelgeving worden steeds hogere eisen gesteld aan het (hoger) onderwijs. Een voorbeeld hiervan is dat docenten een Master behaald dienen te hebben. Tevens stellen onderwijsinstellingen zelf ook steeds hogere eisen aan de kwaliteit van het onderwijs. Hierdoor neemt het aanbod aan geschikt personeel af. 4. Tempo waarin beroepskennis veroudert Het tempo waarin beroepskennis verouderd versneld, ten gevolge van de snelle veranderingen/ ontwikkeling in het bedrijfsleven. Dit heeft gevolgen op de kwaliteit van het onderwijs en de ontwikkeling van medewerkers. 5. Piekperioden in het onderwijs Het onderwijs heeft te maken met piekperioden. Deze perioden zijn voornamelijk rond toetsweken en aan het begin en einde van het schooljaar. Gedurende deze periode stijgt de belasting van de medewerkers. 6. Weinig doorgroeimogelijkheden in het onderwijs Het onderwijs kent weinig doorgroeimogelijkheden. Binnen onderwijsinstellingen zijn weinig mogelijkheden op een hogere functie te bekleden of een andere functie te gaan uitvoeren. 7. Verhoging van de pensioengerechtigde leeftijd De pensioengerechtigde leeftijd stijgt tot 2023 geleidelijk naar 67 jaar. Dit houdt in dat medewerkers steeds iets langer door moeten werken en inzetbaar dienen te zijn. 8. Minder aanbod van geschikt personeel in de toekomst Door de hogere eisen die worden gesteld aan het hoger beroepsonderwijs en een afname van nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt, zal in de toekomst minder aanbod zijn van geschikt personeel. 9. Te kort aan gekwalificeerd personeel Door de hogere eisen die worden gesteld aan het hoger beroepsonderwijs en een afname van nieuwe toetreders op de arbeidsmarkt, zal in de toekomst minder aanbod zijn van gekwalificeerd personeel. 10. Geen tijd voor ontwikkeling Door de piekperioden in het onderwijs en de hoge werkdruk ervaren medewerkers te weinig tijd om te werken aan ontwikkeling. Hiervoor is een professionaliseringsregeling opgenomen in de cao. 11. Hoge werkdruk Medewerkers ervaren een hoge werkdruk waardoor er geen tijd beschikbaar wordt gesteld om te werken aan duurzame inzetbaarheid. 12. Taboe onderwerp Duurzame inzetbaarheid, voornamelijk leefstijl, worden nauwelijks besproken met de leidinggevende. Tevens vindt de leidinggevende het lastig om een medewerker aan te spreken op de medewerker zijn leefstijl bij belemmering van de werkzaamheden. 13. Werknemers werken langer door en worden een groter deel van hun leven blootgesteld aan belastende werkzaamheden Door de stijging van de pensioengerechtigde leeftijd dienen medewerkers langer door te werken, hierdoor worden medewerkers langer blootgesteld aan de belastende werkzaamheden. Dit heeft


58

gevolgen op de vitaliteitbehoud medewerkers. 14. Toekomst lijkt ver weg Eén van de redenen dat duurzame inzetbaarheid wordt uitgesteld is omdat men het ervaart als een toekomstig probleem. Men ziet in dat het in de toekomst grote gevolgen kan hebben, maar ziet de urgentie niet in om alle medewerkers, van alle leeftijden, duurzaam inzetbaar te houden. 15. Duurzame inzetbaarheid wordt uitgesteld, medewerkers komen niet in beweging Doordat men pas in beweging komt zodra men klachten krijgt (repressief) in plaats van preventief komt men niet actie ter bevordering van duurzame inzetbaarheid. 16. Medewerkers vallen uit Ten gevolge van de ervaring van een hoge werkdruk en het niet ondernemen van preventieve acties ter bevordering van duurzame inzetbaarheid en de gezondheid van medewerkers, kan het percentage medewerkers die uitvallen door ziekte verhoogd worden. 17. Communicatie omtrent duurzame inzetbaarheid verloopt niet goed Het dialoog tussen werknemers en leidinggevenden omtrent duurzame inzetbaarheid verloopt niet goed. Duurzame inzetbaarheid wordt onvoldoende of niet besproken met de leidinggevende. Oorzaken zijn de span of control van de leidinggevende en dat medewerkers hun privé leven liever niet bespreken met hun leidinggevende. 18. Weinig oog voor specifieke problemen in bepaalde levensfasen Op dit moment wordt er onvoldoende rekening gehouden met medewerkers uit verschillende levensfasen, waardoor niet alle medewerkers de (juiste) mogelijkheid krijgen om aan duurzame inzetbaarheid te werken. 19. Weinig bekend over de verschillen tussen groepen medewerkers Doordat op dit moment onvoldoende rekening wordt gehouden met de levensfasen waarin medewerkers zich bevinden is er weinig bekend over de verschillen tussen groepen medewerkers. 20. Beleid en interventies worden onvoldoende op elkaar afgestemd Er bestaan bij beide hogescholen verschillende beleidsnota op het gebied van duurzame inzetbaarheid en ter preventie op ziekteverzuim. Echter zijn niet alle beleidsstukken bekend bij alle werknemers en leidinggevenden waardoor interventies niet altijd aansluiten. 21. Nut en noodzaak worden onvoldoende ingezien Nut en noodzaak om alle medewerkers duurzaam inzetbaar te maken wordt onvoldoende ingezien. Mede omdat problemen pas zullen opdoen in de toekomst. 22. Onvoldoende bewustzijn onder medewerkers Medewerkers zijn onvoldoende bewust van de gevolgen van het wel of niet werken aan duurzame inzetbaarheid. Er worden nog onvoldoende maatregelen getroffen ter verbetering van de duurzame inzetbaarheid. 23. Structuur van de organisatie leent zich er niet naar Niet bij alle organisaties leent de structuur naar een constant dialoog tussen de werknemer en leidinggevende omtrent duurzame inzetbaarheid. 24. Negatieve beeldvorming oudere werknemers Doordat er onvoldoende bekend is over de verschillende levensfasen ontstaat een negatieve beeldvorming over de oudere werknemers. 25. Integrale benadering van de verschillende factoren die duurzame inzetbaarheid beïnvloedt ontbreekt Er bestaan veel losse beleidsstukken op het gebied van duurzame inzetbaarheid, professionalisering en vitaliteitbehoud. Echter zijn deze niet gekoppeld waardoor niet alle medewerkers en leidinggevenden op de hoogte zijn van de verschillende mogelijkheden. 26. Geen gedeelde visie ten aanzien van de bevordering van duurzame inzetbaarheid


59

Op dit moment bestaat er binnen de twee hogescholen nog geen gedeelde visie op duurzame inzetbaarheid. Waardoor niet alle medewerkers weten wat duurzame inzetbaarheid inhoudt en er verschillende definities worden gehanteerd. 27. Geen consistent geheel van maatregelen ontwikkeld Doordat er geen integrale benadering bestaat op duurzame inzetbaarheid en veel losse beleidsstukken zijn ontwikkeld bestaat er geen consistent geheel van maatregelen. Hierdoor zijn niet alle medewerkers op de hoogte van maatregelen die getroffen kunnen worden. 28. Interventies sluiten nog niet aan op de bestaande maatregelen Doordat er geen consistent geheel van maatregelen is ontwikkeld sluiten interventies nog niet aan op bestaande maatregelen. Hierdoor zijn medewerkers niet op de hoogte van maatregelen die getroffen kunnen worden. 29. Weinig ondersteuning van de leidinggevende De leidinggevende biedt op dit moment te weinig ondersteuning aan de medewerkers op gebied van duurzame inzetbaarheid. Ten gevolge van een te hoge span of control, de organisatiestructuur die er niet naar leent, de communicatie niet goed verloopt of de werknemer geen tijd wil besteden aan duurzame inzetbaarheid. 30. Weinig ondernomen acties m.b.t. eerdere onderzoeken onder medewerkers Uit interviews is gebleken dat er onvoldoende acties worden op uitkomsten van onderzoeken, bijvoorbeeld op het medewerkers tevredenheidonderzoek. 31. Hoge span of control van de leidinggevende De opleidingsmanagers sturen een groot aantal medewerkers aan. Dit heeft tot gevolg dat de leidinggevenden een te hoge span of control hebben om met alle medewerkers het dialoog aan te gaan omtrent duurzame inzetbaarheid. 32. Hoger ziekteverzuim Door de hoge werkdruk en geen repressief beleid omtrent duurzame inzetbaarheid zal het ziekteverzuim toenemen. Zowel de fysieke als mentale klachten. 33. Verlies van kennis Door uitval van zieke medewerkers of medewerkers die de organisatie verlaten zal de kennis binnen de teams afnemen. Hierdoor is het belangrijk dat medewerkers zich blijven ontwikkelen en kennis delen. 34. Minder productieve medewerkers De productiviteit van medewerkers zal afnemen men onvoldoende tijd investeert in duurzame inzetbaarheid, de verschillende behoeften in levensfasen en de ontwikkeling van medewerkers. 35. Verouderde kennis van personeel Indien medewerkers te weinig tijd investeren in de ontwikkeling en professionalisering heeft dit gevolgen op de kennis van de medewerkers. 36. Hoge kosten Een hoog ziekteverzuimpercentage en minder productieve medewerkers leiden tot hogere kosten. Zieke medewerkers dienen vervangen te worden en er niet geïnvesteerd te worden in de genezing van de medewerkers. Minder productieve medewerkers verrichten minder taken of een mindere kwaliteit dan productieve medewerkers in het zelfde tijdsbestek. 37. Vastroesten in de functie Doordat er weinig doorgroeimogelijkheden zijn in het onderwijs kunnen medewerkers vastroesten in hun functie. Tevens kiezen weinig docenten voor een “andere” loopbaan in het bedrijfsleven. 38. Kwaliteit neemt af Ten gevolge van minder productieve medewerkers en verouderde kennis van medewerkers zal de kwaliteit (van de dienstverlening) afnemen. Dit heeft gevolgen voor de concurrentiepositie van de hogescholen en de positie op de arbeidsmarkt.


60

39. Positie op de arbeidsmarkt neemt af Zoals beschreven bij nummer 38 zal de positie op de arbeidsmarkt afnemen als de kwaliteit van de dienstverlening afneemt. 40. Hoog verloop van talenten Talenten zullen de organisatie verlaten als men ervaart dat er geen doorgroei- of ontwikkelmogelijkheden zijn binnen de organisatie. 41. Medewerkers zijn niet toekomstbestendig in hun functie en bekwaamheid Indien onvoldoende wordt geïnvesteerd in duurzame inzetbaarheid en professionalisering zullen medewerkers in de toekomst onvoldoende bekwaam zijn om de functie uit te voeren. De werkgever dient niet alleen te kijken naar het huidige profiel van de medewerker, maar dient ook rekening te houden met de toekomst.


61

Future Reality Tree


62

Uitleg Future Reality Tree

1. Beleid opgesteld omtrent duurzame inzetbaarheid Aangezien er een eenduidig beleid is voor het thema duurzame inzetbaarheid, kan de organisatie richting geven en middelen inzetten waarmee de gestelde organisatiedoelen worden bereikt. 2. Interventies uitgezet Door het uitzetten van de interventies ( methoden en technieken), is het gedrag en de denkwijze van medewerkers ten opzichte van de eigen duurzame inzetbaarheid in positieve zin veranderd. 3. Draagvlak van de betrokkenen Doordat er draagvlak is gecreëerd, wijzen alle neuzen dezelfde richting in. Hierdoor is de kans vergroot dat de verandering slaagt. 4. Duidelijke visie op DI gecreëerd Nu de organisaties een duidelijke visie hebben gecreëerd rondom het thema duurzame inzetbaarheid, is er een visionair en ambitieus beeld ontstaan van wat de organisaties willen. Toekomstdoelen kunnen verwezenlijkt worden. 5. Nut en noodzaak DI wordt ingezien Alle medewerkers beseffen dat duurzame inzetbaarheid een belangrijk thema is. Nu het belang wordt ingezien kunnen doelen beter verwezenlijkt worden. 6. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor DI Doordat medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen duurzame inzetbaarheid, investeren ze meer in zichzelf zowel in werk- als privésituatie. Hiervan profiteert zowel de organisatie als de medewerker zelf. 7. Oog voor verschillende levensfasen Er is veel theoretische en praktische kennis over de verschillende levensfasen met betrekking tot duurzame inzetbaarheid in huis. Deze kennis biedt de organisatie inzicht in de behoeften en mogelijkheden van medewerkers. 8. Medewerkers gaan bewust om met duurzame inzetbaarheid en ondernemen acties Vanwege het feit dat medewerkers nu bewuster omgaan met duurzame inzetbaarheid en zelf acties ondernemen, wordt de verantwoordelijkheid meer bij medewerkers zelf gelegd. Er is meer regie over de eigen loopbaan, waarvan zowel de organisatie als de medewerker profiteert. 9. Leidinggevende ondersteund de medewerker omtrent DI De leidinggevende is volledig op de hoogte van de thematiek, hierdoor kan hij zijn medewerkers ondersteunen en ervoor zorgen dat de duurzame inzetbaarheid van zijn medewerkers vergroot wordt. 10. Medewerkers uit alle levensfasen worden optimaal benut Medewerkers in alle levensfasen worden op de juiste wijze ingezet (van starters tot ambitieuze veertigers, van jonge ouders tot zestigplussers). Hierdoor is de kans vergroot dat medewerkers op de korte en lange termijn inzetbaar blijven en gezond en met plezier aan het werk blijven. 11. Verlaging van de werkdruk Doordat de werkdruk voor een groot deel is verlaagd, zijn daarmee de psychische en fysieke gezondheidsklachten afgenomen en is het ziekteverzuimpercentage en de daarmee samenhangende kosten gedaald. 12. HR faciliteert leidinggevende HR neemt een faciliterende rol in het duurzame inzetbaarheidsbeleid en zal de leidinggevende ondersteunen bij onduidelijkheden. 13. Medewerkers blijven ontwikkelen Medewerkers blijven zichzelf ontwikkelen, waardoor de wensen van zowel de organisatie als de medewerkers beter op elkaar aansluiten.


63

14. Communicatie omtrent DI verbeterd Door de verbetering in de communicatie rondom de thematiek, is het vertrouwen en de betrokkenheid vanuit de medewerkers toegenomen. 15. Behoud van kennis Doordat medewerkers inzetbaar blijven en in mindere mate uitvallen door ziekte blijft het kennisniveau behouden. 16. Productieve medewerkers Door het inzetten van duurzame inzetbaarheid beschikt de organisatie over gezondere en actievere medewerkers, waardoor de medewerkers productiever zijn. 17. Lager ziekteverzuimpercentage Het rendement dat de organisatie heeft bereikt door middel van duurzame inzetbaarheid is een lager ziekteverzuimpercentage. Medewerkers zijn gezonder en actiever. 18. Kennis up-to-date Doordat medewerkers blijven ontwikkelen en de ontwikkeling uit het bedrijfsleven volgen blijft de benodigde kennis up-to-date. Hierdoor zal de kwaliteit van de dienstverlening gewaarborgd blijven. 19. Aantrekkelijk werkgeverschap De organisatie is op de hoogte van de factoren die van invloed zijn op de bevlogenheid, gezondheid en vitaliteit van medewerkers en werkt hier voortdurend aan. Hierdoor is de aantrekkelijkheid gestegen. 20. Kosten besparing Wegens het goed inzetten van het duurzame inzetbaarheidsbeleid, zijn er veel kosten komen te vervallen die voorheen wel gemaakt werden. 21. Waarborgen kwaliteit van de dienstverlening Doordat medewerkers blijven ontwikkelen en meegaan met de trend uit het bedrijfsleven zal de kwaliteit van de dienstverlening gewaarborgd blijven. Dit verbetert de concurrentiepositie en maakt de organisatie een aantrekkelijk werkgever. 22. Binden en boeien van (toekomstig) personeel Door het vergaren van praktische en theoretische kennis op het gebied van duurzame inzetbaarheid, heeft men meer inzicht verkregen en kan er beter ingespeeld worden op behoeften van medewerkers. Hierdoor zijn beide hogescholen beter in staat het huidige en toekomstige personeel te binden en te boeien. 23. Toekomstbestendig personeel De acties en interventies die ondernomen zijn in het kader van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, heeft geleid tot een continue ontwikkeling van de medewerkers. De ondernomen acties en interventies zijn niet alleen gericht op de bekwaamheid van de huidige functie maar ook op het toekomstperspectief. 24. Maatschappelijke functie Door het invoeren van een beleid gericht op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers, is er gehoor geven aan de maatschappelijke functie die Avans als onderwijsorganisatie vervult.


64

Bijlage III: Cao-regeling duurzame inzetbaarheid Ter verduidelijking van de aanleiding van het onderzoek is onderstaand de gehele cao-regeling omtrent duurzame inzetbaarheid overgenomen uit de cao (Vereniging van hogescholen, 2014) Duurzame inzetbaarheid 1 Algemeen 1.1 Deze regeling is bedoeld om werknemers in de gelegenheid te stellen afspraken te maken die hen helpen, ook op de langere termijn, om het werk goed, gezond en met plezier te blijven doen, om werk en privé goed te combineren. Eigen verantwoordelijkheid en keuze van de werknemer staan daarbij voorop. 1.2 DI-uren kunnen niet worden omgezet in loon. 1.3 Bij beëindiging van het dienstverband worden gespaarde DI-uren niet uitbetaald. Resterende DI-uren vervallen. 1.4 De uren die genoemd worden in deze regeling gelden voor werknemers die in deeltijd werken naar rato van de betrekkingsomvang met inachtneming van 2.1. 1.5 Deze DI-regeling treedt in werking op 1 augustus 2015. De Werktijdvermindering Senioren gaat in per 1 januari 2015. 2 Aanspraak DI-regeling 2.1 Aanspraak op de regeling voor duurzame inzetbaarheid heeft

de werknemer met een aanstelling van 0,4 fte en hoger

de nieuw in dienst tredende werknemer, met een aanstelling van 0,4 fte en hoger, na een referteperiode van 3 jaar in het HBO.

3 Inwerken van nieuwe werknemers 3.1 De werkgever formuleert in overleg met de PMR beleid voor het inwerken van nieuw in dienst tredende werknemers. Het beleid bevat waarborgen om ervoor te zorgen dat nieuwe werknemers in een periode van maximaal drie jaar adequaat worden ingewerkt. Ook de inwerkende collega wordt daartoe in tijd gefaciliteerd. De beginnende docent zal worden gefaciliteerd om in ieder geval de Basiskwalificatie Didactische Bekwaamheid te behalen. Artikel O-4 is van toepassing. In hoofdstuk O wordt opgenomen dat de werkgever de cursus BDB voor 100% in tijd en geld faciliteert, indien de werknemer zijn basisrecht van 40 uur (O-3 cao HBO) inlegt. 4 Persoonlijk DI-budget 4.1 De werknemer met een volledige aanstelling heeft jaarlijks recht op een DI-budget van 45 uur. 4.2 In afwijking van 4.1 bedraagt het DI budget 40 uur in elk van de jaren 2015, 2016, 2017, 2018 en 2019. 4.3 Bij een deeltijdaanstelling is dit recht naar rato van de betrekkingsomvang. 5. Extra persoonlijk DI-budget 5.1 De werknemer die de AOW-gerechtigde leeftijd min 10 jaar bereikt met een aanstelling van 0,4 fte en hoger en 5 aaneengesloten dienstjaren in het HBO heeft jaarlijks recht op een extra DI-budget van 45 uur. 5.2 In afwijking van 5.1 bedraagt het extra DI budget 50 uur in elk van de jaren 2015, 2016, 2017, 2018 en 2019. 5.3 Bij een deeltijdaanstelling is dit recht naar rato van de betrekkingsomvang. 6 Aanwending


65

6.1 De werknemer kan het DI-budget aanwenden voor één of meer van de volgende doelen:

het opdoen van werkervaring buiten de hogeschool

het verrichten van bovenformatief *) werk binnen de hogeschool

ontwikkeling en/of aanvullend studieverlof

herstel van balans tussen werk en privé voor een beperkte periode

sabbatsverlof

recuperatieverlof voor een beperkte aaneengesloten periode

zorgverplichtingen voor een beperkte periode

activiteiten gericht op het verbreden van de inzetbaarheid. *) het opdoen van werkervaring binnen de hogeschool mag niet leiden tot verdringing van regulier werk 6.2 De werknemer overlegt jaarlijks in de gesprekscyclus met zijn direct leidinggevende of en op welke wijze het DI-budget binnen de genoemde bestedingsdoelen wordt aangewend. Deze afspraken, waaronder spaarafspraken, worden schriftelijk vastgelegd. Sparen is mogelijk tot een maximum van 200 uur. Vanaf dat maximum stopt de opbouw van het DI-budget. De werknemer kan in de spaarperiode DI-uren opnemen vanuit het gespaarde budget. De uiteindelijk beslissing over de aanwending van het DI-budget is aan de werknemer. Wanneer DI-uren worden ingezet voor werk binnen de hogeschool of wanneer het belang van de organisatie zich verzet tegen de voorgestelde aanwending, is goedkeuring van de werkgever noodzakelijk. 7 DI-plan op hogeschoolniveau 7.1 De werkgever kan met instemming van de PMR op instellingsniveau de bovengenoemde bestedingsdoelen aanvullen c.q. voorzien van suggesties. 8 Reglement 8.1 De werkgever maakt in overleg met de PMR een reglement waarin afspraken worden gemaakt over de wijze waarop de DI-regeling in de praktijk wordt uitgevoerd, waarbij rekening wordt gehouden met hetgeen is bepaald in hoofdstuk L Keuzemenu Arbeidsvoorwaarden. In dit reglement kan ook worden opgenomen op welke wijze de DI-uren kunnen worden omgezet in te declareren kosten. Daarbij wordt de waarde van een DI-uur vastgesteld volgens de systematiek van hoofdstuk L lid 3. 9 Hardheidsclausule 9.1 Indien de uitvoering van de afspraken ingevolge dit hoofdstuk voor de hogeschool aantoonbaar onoverkomelijke bedrijfseconomische gevolgen dreigt te krijgen, zijn vakorganisaties bereid om met de hogeschool in overleg te treden over het maken van aanvullende afspraken die rekening houden met de specifieke omstandigheden en kenmerken van de betreffende hogeschool. Zowel de individuele hogeschool als vakorganisaties kunnen het specifieke hogeschoolprobleem inbrengen in het landelijk cao-overleg. Werktijdvermindering Senioren 1.1 De werknemer die de AOW-gerechtigde leeftijd min 10 jaar bereikt met een aanstelling van 0,4 fte en hoger en 5 aaneengesloten dienstjaren in het HBO- parttimers naar rato van de aanstellingsomvang - kan vanaf een door hemzelf te bepalen moment (tenzij het belang van de organisatie zich daar tegen verzet) eenmalig kiezen voor de mogelijkheid om

de werktijd te verminderen met een vast percentage van maximaal 20% van de overeengekomen jaartaak in herkenbare dagdelen.

gedurende een periode van maximaal 5 jaar. 2.1 De werknemer verplicht zich schriftelijk om na de in 1.1 bedoelde periode van maximaal 5 jaar uit dienst te treden voor een omvang die minimaal gelijk is aan de werktijdvermindering. 2.2 De werknemer betaalt een eigen bijdrage over het inkomen per maand behorende bij de in artikel 1.1 bedoelde werktijdvermindering van:

45% in de periode tussen 10 en 5 jaar voor de AOW-gerechtigde leeftijd


66

25% in de periode tussen 5 en 0 jaar voor de AOW-gerechtigde leeftijd 2.3 In afwijking in de genoemde percentages in artikel 2.2 geldt voor de werknemer in de schalen 1 tot en met 7 een eigen bijdrage over het inkomen per maand van

35% in de periode tussen 10 en 5 jaar voor de AOW-gerechtigde leeftijd

20% in de periode tussen 5 en 0 jaar voor de AOW-gerechtigde leeftijd 2.4 Gedurende ziekte in het tweede ziektejaar wordt het percentage eigen bijdrage van de werknemer op nul gezet. 2.5 Een verminderde werktijd als bedoeld in 2.2 en 2.3 wordt bij de vaststelling van uitkeringen of toelagen op grond van andere besluiten niet aangemerkt als onvolledige werktijd. Alle aan het maandsalaris en de betrekkingsomvang gerelateerde aanspraken worden in dat geval berekend op basis van het maandsalaris dat de werknemer zou hebben genoten indien hij geen gebruik zou maken van het verlof. 2.6 De werknemer die gebruik maakt van de regeling Werktijdvermindering Senioren kan geen aanspraak maken op het extra persoonlijk DI-budget conform artikel 5 van de DI-regeling. 3 Hardheidsclausule 3.1 Indien de uitvoering van de afspraken ingevolge dit hoofdstuk voor de hogeschool aantoonbaar onoverkomelijke bedrijfseconomische gevolgen dreigt te krijgen, zijn vakorganisaties bereid om met de hogeschool in overleg te treden over het maken van aanvullende afspraken die rekening houden met de specifieke omstandigheden en kenmerken van de betreffende hogeschool. Zowel de individuele hogeschool als vakorganisaties kunnen het specifieke hogeschoolprobleem inbrengen in het landelijk cao-overleg. 4 Reglement 4.1 De werkgever maakt in overleg met de PMR een reglement waarin afspraken worden gemaakt over de wijze waarop de Werktijdvermindering Senioren in de praktijk wordt uitgevoerd. Overgangsregeling 1.1 Het huidige artikel M-1 blijft in stand tot 1 augustus 2015. Artikel M-2 volgens de cao 2012 2013 vervalt met ingang van 1 januari 2015. Voor de werknemer die op 1 januari 2015 gebruik maakt van de M-2 regeling geldt dat zij zijn recht behoudt. 1.2 Het extra persoonlijk DI-budget is niet van toepassing op de werknemer die gebruik maakt van artikel M-2. 1.3 De werknemer die gebruik maakt van de M-2 regeling kan overstappen op de regeling Werktijdvermindering Senioren, waarbij de maximale termijn van gebruik van M-2 plus de WSregeling 5 jaar bedraagt.


67

Bijlage IV: Resultaten verkennend onderzoek In het najaar van 2014 is door een aantal studenten van de minor HR-advies te Avans Hogeschool Breda onderzoek gedaan naar duurzame inzetbaarheid in het HBO. Het onderzoek was een inventariserend onderzoek naar de maatregelen die op dit moment al zijn genomen naar duurzame inzetbaarheid. De centrale vraag van het onderzoek luidde: “Hoe kan bevorderd worden dat medewerkers gezond en competent blijven en tot hun pensioen met plezier naar hun werk gaan?”. In totaal zijn tien academies, diensten en instituten onderzocht. De meest opvallende uitkomsten van deze rapportages zijn: De werkdruk wordt bij alle onderzochte onderdelen hoog ervaren. Er is sprake van piekperioden, deze perioden zijn gedurende de toetsweken en aan het begin en einde van het schooljaar. Daarnaast wordt werkdruk ervaren door het hoge aantal nevenactiviteiten. Naast het lesgeven komen er veel taken bij, die vaak niet opgenomen worden in de tijdsplanning van de docenten/ medewerkers. Er wordt een link tussen werkdruk en betrokkenheid gesignaleerd. Er wordt een disbalans tussen werk en privé ervaren. Beide hogescholen bieden verschillende mogelijkheden voor de ontwikkeling van medewerkers. Hiervoor is een groot budget beschikbaar gesteld, echter blijft deze vaak onbenut. Daarnaast is opvallend dat de focus vooral ligt op de ontwikkeling van de huidige competenties en functie-eisen, er wordt onvoldoende naar de toekomst gekeken. Het ziekteverzuimpercentage bij de verschillende organisatieonderdelen ligt rond het landelijk gemiddelde van het HBO.

Vanuit beide hogescholen worden veel activiteiten aangeboden op het gebied van vitaliteitbehoud. Echter is er maar beperkt animo voor deze activiteiten. Hierbij wordt te weinig tijd vaak als oorzaak genoemd. De gesprekkencyclus verschilt sterk per organisatieonderdeel. Over het algemeen kan gezegd worden dat er jaarlijks weinig gesprekken plaats vinden en de gesprekken onregelmatig worden ingepland. In enkele gevallen zelfs alleen als er daadwerkelijk problemen opdoen. Tevens wordt duurzame inzetbaarheid weinig expliciet besproken tussen medewerker en leidinggevende. De betrokkenheid onder de geïnterviewde is zeer groot, zowel met het werk als met collega’s. Helaas wordt de betrokkenheid met het management en beslissingen die van bovenaf worden genomen minder ervaren. Geconcludeerd kan worden dat er nauwelijks sprake lijkt van een Inzetbaarheidsbeleid. Er is (nog) geen duidelijke visie ontwikkeld, laat staan gedeeld tussen leidinggevenden en medewerkers. Geen consistent geheel van maatregelen.


68

I.I Samenvatting verkennend onderzoek academie voor marketing en business management

Onderzoek uitgevoerd door: Esmee de Klunder en Robert de Ruiter

Organisatiebeschrijving:

Aantal medewerkers: 96

Aantal FTE: 79,8

Verdeling naar leeftijd:

Figuur 8 leeftijdsverdeling AMBM

Ziekteverzuim: Ziekteverzuim: 3,6% Resultaten onderzoek:

Het onderzoek was gericht op de vraag; “hoe kan bevorderd worden dat medewerkers gezond en competent blijven en tot hun pensioen met plezier naar hun werk gaan?” Om deze vraag te beantwoorden zijn drie DI scans en interviews afgenomen. Daarnaast hebben drie gesprekken plaatsgevonden op basis van het collecting by walking arround principe. Tijdens het onderzoek is duurzame inzetbaarheid opgesplitst in een zevental onderwerpen, namelijk organisatiecultuur, inzetbaarheidsbeleid, gesprekkencyclus, competentieontwikkeling, betrokkenheid, tevredenheid en vitaliteit.

Binnen de academie wordt de heersende cultuur verschillend ervaren. Een aantal medewerkers geven aan dat er verschillende groepen zijn en dat men op zichzelf gericht is, terwijl andere medewerkers aangeven dat er sprake is van een open, warme en collegiale sfeer. Opvallend aan de academie is dat het docententeam en de ondersteunende dienst een van elkaar gescheiden werkplek hebben. Vrijwel alle geïnterviewde geven aan dat de academie innovatief/ vernieuwend is en een eigen koers vaart. Daarnaast hebben in de laatste jaren een aantal veranderingen plaatsgevonden op directieniveau, uit interviews is gebleken dat (mede hierdoor) de directie niet op de hoogte is van de talenten van medewerkers. Op dit moment heeft de academie geen eigen visie op duurzame inzetbaarheid. De medewerkers zijn van mening dat de verantwoordelijkheid van duurzame inzetbaarheid bij henzelf ligt en de werkgever hierbij dient te faciliteren. Deze ondersteuning is in veel situaties voldoende aanwezig. Daarentegen lijkt niet iedere medewerker zijn verantwoordelijkheid in duurzame inzetbaarheid te nemen. De één is er meer mee bezig dan de ander.

8

28 31

22

7

Jonger dan 30jaar:

30 tot 39 jaar: 40 tot 49 jaar: 50 tot 59 jaar: 60 jaar enouder:

Verdeling naar leeftijd


69

Binnen de academie worden jaarlijks twee formele gesprekken gevoerd, namelijk het functionerings- en beoordelingsgesprek. Planningsgesprekken zijn mogelijk op eigen initiatief van de medewerker. Tijdens het functioneringsgesprek wordt ook de POP besproken. Uit interviews is gebleken dat medewerkers het zelf dienen aan te geven als zij een opleiding willen volgen. Echter, is dit niet mogelijk voor medewerkers met een contract voor bepaalde tijd. Alle werknemers beschikken wel over de gewenste competenties, hiervoor worden ook verplichte opleidingen/ trainingen aangeboden. Naast deze formele manier van leren wordt ook aan competenties en ontwikkeling gewerkt door te vragen naar feedback van collega’s, resultaten van de blokenquêtes ingevuld door studenten en zelfreflectie. Een klein percentage van de geïnterviewde geeft aan geen tijd te hebben voor (competentie)ontwikkeling naast de standaard werkzaamheden. Tevens is aangegeven dat de verplichte trainingen soms onvoldoende aansluiten op de ontwikkelwensen. Over het algemeen voelen de medewerkers zich sterk betrokken tot de academie. Als medewerkers initiatieven inbrengen wordt hier meestal iets mee gedaan. Niet alle medewerkers zijn op de hoogte van deze vrijheid voor initiatieven. De betrokkenheid wordt voornamelijk geuit naar het werk (met studenten). Dit leidt geregeld tot overwerk, voornamelijk ik de piekperioden. Vrijwel alle medewerkers zijn tevreden met de arbeidsvoorwaarden. Een aantal geïnterviewde geven aan het zo naar hun zin te hebben bij Avans, dat zij niet voor een andere werkgever zouden willen werken. Dit komt onder andere door de onderlinge collegialiteit. Om de medewerkers van AMBM vitaal te houden worden verschillende activiteiten georganiseerd. Geïnterviewde vinden dat Avans voldoende onderneemt op gebied van de gezondheid/ vitaliteit van de medewerkers. Echter, wordt er vrijwel niets gedaan met de georganiseerde activiteiten door de medewerkers van de academie. Gezondheid wordt door de geïnterviewde gezien als eigen verantwoordelijkheid, er is weinig behoefte aan activiteiten vanuit Avans. Een heikel punt binnen de academie is dat medewerkers een hoge werkdruk ervaren. Er is voornamelijk spraken van piekbelasting rond toetsweken en aan het begin en einde van het schooljaar. Vaak werken medewerkers thuis verder naast de ingeroosterde uren, hierdoor worden vaak meer uren gemaakt dan gepland door Avans. Medewerkers herkennen signalen bij collega’s ten gevolge van de hoge werkdruk, zoals emotionele uitbarstingen en uitval door ziekte. Geconcludeerd kan worden dat vitaliteit het meeste aandacht verdiend binnen de academie. Hoewel medewerkers aangeven dat dit eigen verantwoordelijkheid is, is de werkdruk een probleem van de gehele academie. Deze dient dus ook gezamenlijk aangepakt te worden.


70

I.II Samenvatting verkennend onderzoek Instituut voor HRM en psychologie

Onderzoek uitgevoerd door: Anke Story en Sandra Bevilacqua

Organisatiebeschrijving:

Aantal werknemers: 148

Aantal FTE:119,37

Verdeling naar leeftijd:

Figuur 9: leeftijdsverdeling HRM & TP

Ziekteverzuimpercentage: 2,07%. Gemiddelde verzuimfrequentie: 0,29 keer per jaar. Gemiddelde verzuimduur: 18,5 dagen per verzuimgeval. Hierbij is op te merken dat er meer uitval is door fysieke beperkingen met een (gemiddeld) langere verzuimduur, dan uitval door mentale klachten. Resultaten onderzoek: Het onderzoek was gericht op de vraag; hoe kan bevorderd worden dat medewerkers gezond en competent blijven en tot hun pensioen met plezier naar hun werk gaan? Om deze vraag te beantwoorden zijn vijf DI scans en interviews afgenomen. Daarnaast hebben er vier gesprekken plaatsgevonden op basis van het collecting by walking arround principe. Tijdens het onderzoek is duurzame inzetbaarheid opgesplitst in een zevental onderwerpen, namelijk organisatiecultuur, inzetbaarheidsbeleid, gesprekkencyclus, competentieontwikkeling, betrokkenheid, tevredenheid en vitaliteit. Binnen het instituut heerst een open cultuur, waar medewerkers makkelijk aanspreekbaar en behulpzaam zijn. Er wordt gewerkt in zelforganiserende teams, dit zorgt ervoor dat de cultuur en normen en waarden per team anders zijn. Het management legt de richting van het instituut top-down vast en stelt zich resultaatgericht op naar de teams. De teams worden aangestuurd door de opleidingsmanager, deze stuurt ongeveer 60 medewerkers aan. Dit zorgt voor een hoge span of control. Doordat er zoveel medewerkers door één leidinggevende worden aangestuurd is er minder aandacht voor persoonlijke begeleiding. Zo bestaat de gesprekkencyclus jaarlijks uit één gesprek, namelijk het contractteringsgesprek. Waarin het beoordelings-, functionerings- en ontwikkelgesprek worden gecombineerd. Extra gesprekken zijn wel mogelijk op aanvraag van de medewerker. Een ander opvallende bevinding is dat er op dit moment geen visie of doelstelling is voor duurzame inzetbaarheid. Men is er wel mee bezig. Daarnaast wordt op dit moment niet ingespeeld op ziektepreventie. Bijna alle geïnterviewde hebben een andere kijk op hun duurzame inzetbaarheid. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun inzetbaarheid, de organisatie ondersteund en faciliteert waar mogelijk en wenselijk is.

19

45

36 40

8

jonger dan 30jaar

30 tot en met39 jaar



60 jaar en ouder

Verdeling naar leeftijd


71

Er zijn binnen het instituut voldoende mogelijkheden om trainingen, cursussen of andere opleidingsactiviteiten te volgen. Medewerkers worden voortdurend gestimuleerd hier gebruik van te maken. Het is niet voor iedere medewerker mogelijk om aan deze activiteiten deel te nemen, i.v.m. de hoge werkdruk. Over het algemeen voelen de medewerkers zich sterk betrokken bij het instituut. Dit heeft voornamelijk te maken met de goede onderlinge relaties tussen collega’s en betrokkenheid m.b.t. het vakgebied. De betrokkenheid kan vergroot worden door de communicatie te verbeteren tussen het management en de medewerkers. De ervaring wijst uit dat medewerkers het niet prettig vinden alleen geïnformeerd te worden via de portal. Daarnaast willen zij meer betrokken worden bij de besluitvorming van bepaalde zaken (gehoord worden). Over het algemeen zijn de medewerkers tevreden over de arbeidsvoorwaarden. Er wordt rekening gehouden met individuele wensen en indien nodig worden er aanpassingen verricht. Medewerkers zijn minder tevreden over de hoge werkdruk binnen de instelling. Het zou wenselijk zijn als het werktempo voornamelijk in piekperiodes verlaagd zou kunnen worden. Daarnaast zijn erkenning en betrokkenheid belangrijke punten om de tevredenheid te verhogen, en aanpassingen m.b.t. de werkplek. Om de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers op peil te houden, zijn in de afgelopen jaren een aantal activiteiten ondernomen. Helaas is er tot op heden weinig animo voor deze activiteiten. Daarnaast wordt er weinig actie ondernomen om verzuim te voorkomen. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor het tijdig kenbaar maken van omstandigheden die tot verzuim dreigen te leiden. Er wordt veelal pas actie ondernomen indien een medewerker is uitgevallen. Daarnaast wordt de hoge werkdruk aangekaart als de hoofdredenen van verzuim. Geconcludeerd kan worden dat tot op heden binnen het instituut HRM en psychologie weinig aandacht is besteedt aan het onderwerp duurzame inzetbaarheid. Om duurzame inzetbaarheid meer onder de aandacht te brengen, medewerkers gezond en competent te laten blijven en tot hun pensioen met plezier naar hun werk te laten gaan, zal er in eerste instantie aan de betrokkenheid tussen medewerkers en management gewerkt moeten worden. Zoals eerder vermeld voelen de medewerkers zich sterk betrokken bij de instelling. Dit heeft voornamelijk te maken met de goede onderlinge relaties tussen collega’s en betrokkenheid m.b.t. het vakgebied. Uit de interviews komt sterk naar voren dat medewerkers meer gehoord willen worden. Indien men niet/onvoldoende op de hoogte is van wat er onder medewerkers speelt en leeft, kan er ook niet/onvoldoende worden ingespeeld op de behoeftes van medewerkers m.b.t. duurzame inzetbaarheid.


72

Bijlage V: Zes benaderingsmodel Kotter & Schlesinger Auteurs: Kotter and Schlesinger (1979) Toelichting: De zes benaderingen van verandering door Kotter and Schlesinger is een model om weerstanden tegen verandering in organisaties te voorkomen, te verminderen of te minimaliseren. Kotter and Schlesinger geven zes benaderingen aan om met deze typen veranderweerstand om te gaan: 1. Opleiding en communicatie Indien er een gebrek aan informatie of niet accurate informatie bestaat. Een van de beste manieren om weerstand te overwinnen is om mensen vóóraf in te lichten over de veranderingsinspanning. 2. Participatie en betrokkenheid Wanneer de initiatiefnemers niet alle informatie hebben die nodig is om de verandering gestalte te geven en wanneer anderen een aanzienlijke weerstandsmacht hebben. Wanneer medewerkers betrokken zijn bij de verandering zullen ze naar alle waarschijnlijkheid meegaan in verandering in tegenstelling tot weerstand tegen verandering. 3. Faciliteren en ondersteunen Als personen weerstand tegen verandering vertonen veroorzaakt door aanpassingsproblemen. Manager kunnen potentiële weerstand de kop indrukken door medewerkers te ondersteunen in moeilijke tijden. Management hulp helpt medewerkers om te gaan met angst en ongerustheid tijdens de veranderperiode. 4. Onderhandelen en overeenstemming Als iemand of een groep in de verandering niet meegaat en waarbij deze persoon of groep een aanzienlijke macht heeft in de weerstand tegen verandering. Managers kunnen deze weerstand bestrijden door aan de medewerkers voordelen / privileges te bieden. 5. Manipuleren en samenwerken Wanneer andere tactieken niet werken of te duur zijn. Kotter and Schlesinger doen de suggestie dat een effectieve manipulatie techniek gericht is op samenwerking met de tegenstanders van verandering. 6. Expliciteren en dwang impliceren Als snelheid geboden is en alleen te gebruiken als laatste redmiddel. Managers kunnen medewerkers expliciet of impliciet dwingen veranderingen te accepteren wanneer zij duidelijk maken dat verzet leidt tot het verliezen van hun baan, ontslag, overplaatsing of afzien van promotiemogelijkheden.


73

Bijlage VI: Verslagen inspiratiesessies AMBM Inspiratiesessie 16-03-2015

Datum & locatie: 16 maart 2015

Tijd: 1 uur

Speerpunten: - Ontwikkelingsmogelijkheden - Werkdruk - Vrijheid in taken en werkindeling - Taakduidelijkheid

Verslag Volgens de deelnemers van de inspiratiegroep zijn er meer dan genoeg ontwikkelingsmogelijkheden, eerder te veel dan te weinig. Een van de oudere werknemers geeft aan dat het soms wel lastig is om jezelf verder te ontwikkelen hoe langer je binnen de organisatie werkzaam bent. ‘’Indien de cursus/opleiding niet functie specifiek is, kan het lastig zijn om je weg daarin te vinden. Je wil jezelf wel ontwikkelen, maar als het buiten het onderwijs is, is dat een uitdaging’’. Daarnaast wordt er aangegeven dat de tijd die men aan ontwikkeling kan besteden beperkt is door de werkdruk: ‘’indien ik een dag minder ga werken om aan mijn studie te besteden, kom ik er vaak nog niet aan toe door de hoeveelheid werk’’. Zoals uit eerdere onderzoeken naar voren kwam, is er binnen het onderwijs sprake van piekbelasting. Volgens de deelnemers is in deze periode de werkdruk erg hoog, dit gaat ten koste van andere activiteiten. Daarnaast komt het regelmatig voor dat medewerkers die 3 dagen per week werken, maar liefst 4,5 dag kwijt zijn door de hoeveelheid werk. Deze uren worden niet uitbetaald. Van docenten wordt verwacht dat zij over een master diploma beschikken, als dit niet het geval is wordt er van ze verwacht dat ze hem alsnog halen. De tijd die men hiervoor krijgt, is uitsluitend voor de deelname aan colleges. Daarnaast is men nog 20 uur kwijt aan voorbereidingen etc. in eigen tijd. De tijd die hierin wordt gestoken gaat weer ten kosten van andere zaken. Een van de deelnemers geeft aan dat als het een voorwaarde is om je master te halen, daar ook iets tegenover mag staan: bijvoorbeeld extra uren. ‘’Er dient een differentiatie gemaakt te worden tussen het zelf willen of dat het een verplichting is’’. Het blijkt dat de ontwikkelingsmogelijkheden veelal gelinkt zijn aan de werkdruk. Maar ondervindt men werkdruk vooral tijdens de piekmomenten of is het structureel aanwezig? Een van de aanwezigen geeft aan dat het een continu terugkerend verschijnsel is(4x per jaar tentamenperiodes). Tijdens deze periode heeft men het nog drukker dan normaal gesproken en wordt er regelmatig in het weekend overgewerkt. Een van de oudere werknemers geeft aan dat ze minder moeite heeft met de piekbelasting, maar meer met het structurele gevoel: ‘’je krijgt voor 3 dagen betaald en je red het niet eens in 4,5 dag’’. Ondanks dat men werkdruk ervaart, verrichten ze hun werk met veel enthousiasme. Dit kan ook leiden tot een hogere werkdruk. De deelnemers geven aan dat bij docenten alles is vast geroosterd en dat er bij de ondersteuning meer speelruimte is, als de werkzaamheden maar af zijn voor de deadline. Voor docenten geeft dit wel eens problemen. Een van de deelnemers gaf aan dat er maandag na Pasen afstudeerzittingen gepland waren. Dat betekend dat men op 2

e paasdag moet werken om toch voorbereid te zijn.

De dag na de afstudeerzittingen waren er geen lessen voor haar ingeroosterd. De vraag die hierbij gesteld werd: Wat als je dan niet komt? Of als je vanuit thuis werkt? De deelnemers geven aan dat dit in principe geen probleem is en zich daar tot op bepaalde hoogte vrij in voelen. Er is namelijk een wezenlijk verschil tussen een dag thuis werken of structureel thuis werken of eerder weg gaan. De deelnemers geven als tip om sommige werkzaamheden zoals afstudeerzittingen op andere dagen in te plannen(bijvoorbeeld niet na Pasen), dit kost namelijk het nodige voor- en nawerk en gaat ten kosten van de werk/privé balans. Daarnaast geeft een van de deelnemers aan dat als een student ‘zakt’, de docent als het ware ook zakt. ‘’Als een student zijn stage verslag niet haalt, moet ik het verslag opnieuw doorlezen en beoordelen maar dan wel in eigen tijd, aangezien hier geen extra tijd voor vrij geroosterd is. Als ik het verslag in een keer goed zou keuren, zou dit geen extra werk opleveren, maar het zou wel ten kosten gaan van de kwaliteit van het onderwijs’’. Er wordt aangeraden om meer vrijheid en flexibiliteit in de roosters toe te passen. Zo gaf een medewerker aan


74

dat hij soms amper tijd heeft voor stage bezoeken aangezien de tussenuren in zijn rooster beperkt en te krap zijn. ‘’Mijn agenda zit zo vol dat het soms fysiek onmogelijk is om stage bezoeken in werktijd te plannen’’. De gene die de roosters maken zijn onvoldoende op de hoogte van wat een docent daadwerkelijk moet doen, bijvoorbeeld het bezoeken van stagiaires in week 6. Er wordt als tip gegeven op bepaalde dagen meer kleine vakken bij elkaar te plaatsen i.p.v. verspreid over de week, zodat het makkelijker is om zelf een ochtend vrij te roosteren voor andere zaken. Tevens werd er tijdens de sessie aangekaart dat ook studenten last hebben van de hoge werkdruk

van docenten. Zo was er een student afgelopen week boos op zijn docent, omdat hij door de geringe

tijd i.v.m. de werkdruk onvoldoende aandacht kon besteden aan de leerling. Volgens de medewerkers

is dit geen goede ontwikkeling.

Er wordt ook aangegeven dat er veel in het weekend gewerkt wordt, dit voor de eigen

gemoedstoestand omdat het werk anders niet afkomt. “De balans tussen werk en privé is een beetje

zoek’’. Dit zou eventueel veranderd kunnen worden door het verwachtingspatroon van studenten bij te

stellen door bijvoorbeeld Avans breed duidelijke regels te stellen omtrent bepaalde zaken(b.v. binnen

2 dagen mail terug van een docent). Daarnaast zou men het prettig vinden als vergaderingen en

studiedagen niet meer op maandag plaats zouden vinden maar bijvoorbeeld op dinsdag, dit i.v.m.

mailingen naar de student etc. ‘’Ik ben vrij op vrijdag, ik kan dan vaak vanaf donderdag tot dinsdag

niet reageren op een student’’. De groep geeft aan dat ze graag willen voldoen aan de verwachtingen

van de klant en zichzelf hier ook verantwoordelijk voor voelen. De werkdruk is hoog door een aantal

praktische zaken maar ook door de motivatie van medewerkers.

Volgende sessie:

- Docenten en medewerkers van de ondersteuning splitsen aparte sessie.


75

Inspiratiesessie ondersteunend personeel

Datum & locatie: 20-04-2015, Avans Breda

Tijd: 1,5 uur

Speerpunten: - Werkdruk - Resultaatverantwoordelijke teams - Competentieontwikkeling - Vitaliteit en gezondheid Verslag Volgens de deelnemers van de inspiratiegroep, is er ook sprake van werkdruk bij het ondersteunend personeel. Voornamelijk tijdens de tentamenperiodes dienen er veel zaken geregeld en georganiseerd te worden. Leiden deze piekperiodes ook tot stress? Volgens de deelnemers is er geen stress over langere periodes, bij sommige collega’s wordt dit wel geconstateerd. Omdat de organisatie aan het veranderen is, verschuiven ook de taken en verantwoordelijkheden waardoor er soms stress ontstaat. De academie is de afgelopen jaren snel gegroeid, mede om deze redenen dient er nu meer procesmatig gewerkt te worden en moet men meer proactief werken. Daarom maakt het Academiebureau nu de omslag van ‘u vraagt en wij draaien’ naar procesgericht werken. Het procesmatig denken en het proactief handelen zou ervoor moeten zorgen dat de werkdruk afneemt, zodat mensen meer vooruit kunnen kijken, bijvoorbeeld wanneer die piekperiodes eraan komen. Daarnaast zouden mensen op deze manier het werk beter kunnen verdelen indien de hoeveelheid werk voor één persoon op dat moment te veel is. Daarnaast ontstaat er volgens de deelnemers ook stress omdat er op verschillende gebieden onzekerheid bestaat. Zo beschikken veel medewerkers over een tijdelijk contract, is er taakonduidelijkheid en gebeurt het regelmatig dat er veranderingen plaatsvinden: de ene keer gaan we linksom, de andere keer gaan we rechtsom’. De stress wordt vergroot omdat bepaalde zaken niet goed georganiseerd zijn. Docenten gaan meer in resultaatverantwoordelijke teams werken, in deze resultaatverantwoordelijke teams zitten momenteel nog geen ondersteuners. De deelnemers ervaren dat zij te weinig betrokken worden, ze zouden graag deelgenoot worden van het onderwijs. De resultaatverantwoordelijke teams willen wel een medewerker van de ondersteuning in het team opnemen, maar nu mag men nog niet meepraten. Er bestaat nog onduidelijkheid over wat de ontwikkelingen in de teams teweeg gaat brengen. Er is nog geen duidelijke visie. Op dit moment voelen de deelnemers zich ondergeschikt aan het docerend personeel, daarnaast stellen ze zich ook te afwachtend op. Op het gebied van competentieontwikkeling werden door Willem de volgende vragen gesteld: ‘in hoeverre zijn jullie bezig met de eigen employability? Ben je op dit moment breed inzetbaar of niet? ben je klaar voor eventuele veranderingen? Heb je de laatste jaren wel eens opleidingen gevolgd’? De deelnemers geven aan dat er voldoende aanbod is van cursussen en opleidingen en dat men er voldoende ruimte voor krijgt. Ook hebben de meeste deelnemers al erg veel werkervaring opgedaan de afgelopen jaren, zowel binnen als buiten de organisatie. Echter, indien ze een cursus/opleiding willen volgen die niet aansluit op de huidige functie, wordt het een lastiger verhaal. Vaak worden ze hierin niet gefaciliteerd en dienen ze het zelf te financieren. Daarnaast werd de vraag gesteld of de deelnemers een POP hadden. Er werd aangegeven dat iedereen hierover beschikt, maar de naam van het POP niet de volledige lading dekt. Alle facetten die worden benoemd in dit plan, hebben uitsluitend betrekking op de huidige functie. Toekomst-mogelijkheden worden bijna niet besproken in de functioneringsgesprekken. De deelnemers beschrijven het POP meer als een ‘functioneel plan’. Medewerkers hebben het gevoel dat er meer over de ontwikkeling van de academie wordt gesproken dan over de ontwikkeling van de medewerkers zelf. Zou er nog winst te behalen zijn door specifiek te kijken naar de talenten en passies van mensen, zodat deze benut kunnen worden bij de werkverdeling? Zou dit door middel van teamvorming gerealiseerd kunnen worden, wanneer we op een andere manier gaan werken met een andere benaderingswijze? Indien het werk verdeeld zou worden vanuit passies en talenten vanuit mensen?


76

Zodat je dat neemt als vertrekpunt en dit meeneemt in de verdeling van het werk. Op deze manier kunnen meerdere vliegen in één klap worden geslagen:

- er wordt minder in hokjes gedacht; - als mensen het werk doen waar ze talent en passie voor hebben, doen ze het met meer

plezier en met minder stress;

- men voelt zich gezamenlijk verantwoordelijk voor het team resultaat, en niet meer alleen voor de eigen (smalle).

Een ander knelpunt is dat er een teamcoach is aangesteld vanuit het eigen team. Dit is niet gebruikelijk, meestal komt de coach van buiten. Hiervoor is bewust gekozen, aangezien de teamcoach al over veel informatie beschikt. Op het gebied van vitaliteit en gezondheid biedt Avans al erg veel mogelijkheden. Hierbij valt te denken aan Avans Vitaal (loopbaanadviseur, stoelmassage, lifestyle coach, Tour d’Avans etc. ). Maar vinden de medewerkers dat er voldoende aandacht wordt besteed aan vitaliteit en gezondheid? Volgens een van de deelnemers krijg je per mail de zaken toegestuurd waaraan je eventueel kan deelnemen. Er is verder geen promotie van eventuele activiteiten. Onder de medewerkers is er niet veel bekend. Zo gaf een van de medewerkers aan: ‘’ik gaf aan dat ik gebruik ging maken van de stoelmassage, vervolgens keek iedereen me erg vreemd aan alsof ik mijn snor aan het drukken was’’. Daarnaast is het heel gebruikelijk dat men in plaats van pauze te houden, men achter zijn/haar bureau eet, om zo een half uur eerder naar huis te kunnen. Het komt bij bepaalde medewerkers daardoor structureel voor dat ze van 09.00 uur werken tot 15.00 uur en dan vervolgens 6 uur schrijven in plaats van 5,5 uur. Zij werken dan in de pauze door om bijvoorbeeld de kinderen van school te kunnen halen. In principe mag dit volgens de wet niet. Indien er duidelijkheid wordt gecreëerd over de wettelijke bepalingen, kunnen de regels worden aangescherpt zodat iedereen zich hieraan houdt. Ook kan het worden verbonden aan de verantwoordelijkheid die van medewerkers wordt verwacht. De nine-to-five-mentaliteit wordt hiermee tegengegaan.


77

2e inspiratiesessie AMBM Besproken onderwerpen: Resultaatverantwoordelijke teams in relatie tot werkdruk Rol ondersteunend personeel irt werkdruk Resultaatverantwoordelijke teams: Zitten in overgang. Gaat het meer of minder werkdruk opleveren? Nu veel studiedagen, dus veel tijd. Korte lijnen, meer duidelijkheid, meer zelfsturend… dat zou uiteindelijk tijd op moeten leveren. In het team zijn verschillende rollen: coördinator, kwaliteits, sterrolhouder, coach. Ook iemand die zich bezighoudt met planning en inzet. Door zo'n rol aan te nemen, verwachten we meer invloed te krijgen. Per team mogen we coördinatierollen zelf verdelen. Zelf aantal uren daarvoor bepalen. Er wordt aangegeven dat de directie het aantal uren niet reëel inschat: wordt vanuit efficiency en bedrijfsvoering gedaan, maar niet vanuit realiteit. De rvt's zijn nu quick wins aan het formuleren voor komend jaar. Werkdruk of werkplezier was niet 1 van de speerpunten. Wel kwaliteit, planning, etc. Deze speerpunten zijn door de directie aangeleverd. Opvallend is dat binnen de teams deze punten worden overgenomen en dat ze niet zelf, pro-actief met hun eigen onderwerpen komen. Ze doen keurig wat hen wordt opgedragen. Nieuwe OER: kan roet in het eten gooien. Herkansingen komen in hetzelfde blok. Piekbelasting groter… in hoeverre heb je het echt onder controle? We winnen aan de ene kant, verliezen hierdoor aan de andere. Studiedagen doorkruisen alles: als team hebben we daar geen invloed op. Is er al acceptatie dat de invloed op werkdruk beperkt is? Waarom is werkdruk tot nu toe geen thema bij teambesprekingen? Servicegerichtheid richting studenten: dat staat werkdrukvermindering in de weg. Doen we dus zelf. Servicegerichtheid staat voorop: dus student staat voorop. Hoe belangrijk is de medewerker? Onze opleidingen zijn gericht op commercie: ook daar gaat het ook om deadlines en service leveren. Dat moeten wij ze leren. Je wilt niet als suffe docent gezien worden door niet snel te reageren… We zijn minder streng voor de student. Hij/zij hoeft niet snel te reageren. Oplossing: huisregels per team maken over reactietijd Bij AMBM wordt heel hard gewerkt: veel dingen die niet zijn ingeroosterd. Iedereen doet het ook zelf. Hebben veel lol. Cultuur: het is heel fijn. We steken er veel tijd in! Vertrouwen in elkaar is groot. Paraatheid is groot. Je kan op elkaar bouwen, je springt voor elkaar in. Kloof tussen docerend en ondersteunend personeel is groter geworden. Wij doen nu ook dingen die eigenlijk niet bij ons horen: waar ondersteunend personeel beter in is. Is ook efficienter. Leveren we service? Of helpen we iemand echt? Helpen we elkaar teveel? Helpen we de student te veel? Pamperen… Oplossing: email adres en follow up systeem voor alle algemene vragen van studenten. Niet vakgerelateerd, over deadlines etc.: zou secretariaat kunnen doen.. Alle verkeer via 1 punt: gecentraliseerd Het lijkt of de verschillende teams (directie/docenten/ondersteuning) hun eigen cultuur creëren, maar hiermee juist afstand tot de andere teams veroorzaken. Ambitie: Grondhouding van de docenten = aandacht/begeleiden student. Coachen hoort er ook bij. Andere competenties dan alleen het cognitieve. Zelfbewuste student, zelfkennis etc. Individuele aandacht vinden we belangrijk: en daar groeien ze ook van. Dat is ook broodnodig, de huidige maatschappij vraagt daarom. We willen niet alleen maar lesjes draaien, maar ECHT begeleiden. En dat doe je nu in je vrije tijd.


78

Heel erg ambitieus docententeam, dat de aansluiting met directie en ondersteuning dreigt te missen. Over deze nieuwe vorm van onderwijzen (waar de maatschappij ook om vraagt) zou het gesprek gevoerd moeten worden!


79

Bijlage VII: Activiteiten Avans Vitaal

Activiteit Thema Voor wie Aanbieder

Loop- en fietsevenementen Lichamelijke gezondheid

Alle medewerkers Avans Vitaal

Individuele sportactiviteiten Lichamelijke gezondheid


Groeps- en teamsportactiviteiten Lichamelijke gezondheid


Stoelmassage Lichamelijke gezondheid

Medewerkers met fysieke klachten

Avans Vitaal

Werkplek onderzoek Lichamelijke gezondheid

Medewerkers met fysieke klachten

Avans Arbo

Arbeidsomstandighedenspreekuur Lichamelijke gezondheid

Alle medewerkers Avans Arbo

Beeldschermbril Lichamelijke gezondheid

Medewerkers met oogklachten

Avans Arbo

Coaching programma Lichamelijke gezondheid

Medewerkers met lichamelijke klachten of verstoring van het persoonlijke evenwicht

Avans Arbo en Livvit

Arbeidsdeskundig advies Lichamelijke gezondheid

Medewerkers met lichamelijke klachten of algemene gezondheidsklachten


Re-integratieprogramma en begeleidingstraject ‘Terug naar Werk’

Lichamelijke gezondheid

Medewerkers die langdurig verzuimen of dreigen uit te vallen door gezondheidsklachten met een vaak meervoudige problematiek


Fysiotherapie op het werk Lichamelijke gezondheid

Medewerkers met lichamelijke klachten


Preventieve training houdings- en bewegingsapparaat

Lichamelijke gezondheid

Medewerkers met lichamelijke klachten


Health Check Lichamelijke gezondheid

Alle medewerkers Avans Arbo en Livvit

Leefstijl workshops Lichamelijke gezondheid


Stilteruimte Mentale gezondheid

Alle medewerkers Het stiltegebied van DMCS

Workshops geestelijke vitaliteit Mentale gezondheid

Alle medewerkers Het stiltegebied van DMCS

2,5-daagse leefstijltraining Mentale gezondheid

Medewerkers met gezondheidsklachten bijvoorbeeld door werkstress, verstoorde werk-privé balans, reorganisatie, conflicten of een scheiding.


Bedrijfsmaatschappelijk werk (kortdurend)

Mentale gezondheid

Medewerkers die door sociale onrust in werk/privésituatie verminderd



80

functioneren tijdens het werk.

Coaching mentale veerkracht Mentale gezondheid

Medewerkers met lichamelijke klachten en een verstoord persoonlijk evenwicht.


Psychologische zorg (eerstelijns) Mentale gezondheid

Medewerkers die door problemen thuis en/of op het werk uit balans raken.


Psychologische zorg (tweedelijns) Mentale gezondheid

Medewerkers met (meervoudige) psychische problematiek, die zorgen voor onbalans in het dagelijks functioneren.


Stressreductieprogramma

Mentale gezondheid

Medewerkers die dreigen uit te vallen, door verstoring van het persoonlijk evenwicht.


Leefstijl workshops Mentale gezondheid


Loopbaanbegeleiding en –advies (LAC)

Motivatie & Betrokkenheid- Ontwikkeling

Alle medewerkers LoopbaanAdviesCentrum van Avans Hogeschool (LAC).

Workshops geestelijke vitaliteit Motivatie & Betrokkenheid- Ontwikkeling

Alle medewerkers Het stiltegebied DMCS

Workshops en trainingen Kennis en vaardigheden- ontwikkeling

Alle medewerkers Professionaliseren@avans

Thuiszorg in acute fase Werk- privé balans

Medewerkers met een onverwacht zieke partner en/of kind, waardoor de medewerker niet kan werken.



81

Bijlage VIII: Verslag inspiratiesessie Fontys Inspiratiesessie Fontys 18 en 24 Maart

Om de privacy van de deelnemers te waarborgen zijn de namen van de deelnemers niet vermeld.

Speerpunten verkennend onderzoek Geen DI beleid Hoog opleidingsbudget Gesprekkencyclus (contracteringgesprek) Communicatie Werkdruk MT vindt dat oudere werknemers extra aandacht verdienen. Zowel op gebied van vitaliteit als mediawijsheid. Dit wordt in mindere mate herkend bij de groep. Oudere medewerkers worden door collega’s gezien als medewerkers met veel ervaring. Sommige oudere medewerkers geven minder colleges maar begeleiden studenten meer één op één, zoals bij het afstuderen. In Tilburg is afscheid genomen van een groep oudere werknemers, die niet meer mee kunnen met de veranderingen in het onderwijs. MTO Werkdruk

- Meer bij HRM dan bij TP Communicatie

- Interne communicatie binnen het instituut - Mogelijkheden om invloed uit te oefenen op beleidskeuze van het instituut - Mogelijkheden tot inspraak over besluiten die uw werk aangaan - Informatie die u krijgt over strategische doelstellingen van Fontys

Ruimte en vertrouwen

- Mate waarin u en uw collega elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden - Mate waarin u en uw collega verantwoording afleggen over verantwoordelijkheden en

resultaten Deze punten worden bij alle drie de groepsleden herkend. Vooral werkdruk en communicatie. De werkdruk ligt hoog in het team HRM Eindhoven nu twee mensen door de werkdruk uitgevallen en één is net terug. Binnen het HRM team wordt werkdruk regelmatig besproken. De communicatie vindt vaak eenzijdig plaats vanuit het MT. Na de resultaten van het MTO is hier verbetering in gekomen, maar er wordt nog steeds niet onvoldoende geluisterd naar de medewerkers. Als medewerkers iets aangegeven wordt dit vaak als lastig ervaren. “Zeur niet”. De werkzaamheden en collega’s maken het werk leuk, volgens een deelnemer. Zij krijgt veel energie van haar werk. Verslag Talentmanagement: Inzet van werk wordt zelf bepaald, in overleg met het team. Een workshop talentmanagement is niet nodig volgens de deelnemers. Eén van de deelnemers heeft aangegeven dat voorkomen dient te worden, dat docenten te gefragmenteerd worden ingezet. Het slim organiseren van de colleges, bijvoorbeeld minimaal drie keer hetzelfde college geven i.p.v. allemaal verschillende colleges geven. Dit scheelt afstemmen met andere docenten en hoeft maar één keer voorbereid te worden. Daarnaast is aangegeven om bepaalde mensen verantwoordelijk te stellen voor het project of de taak, zodat het niet steeds met alle docenten gedeeld hoeft te worden (efficiënter en slimmer organiseren van het werk). Er wordt een team ontwikkelplan opgesteld, hierin wordt vastgesteld in welke mate het team kan bijdragen op instituut niveau. Eén van de deelnemers mist het delen van talenten en energieboosters is het TOP. Er dient meer gedeeld te worden in het team zoals waar elkaars passies en talenten liggen, Ook dient de besteding van het ontwikkelbudget besproken te worden, zodat kennis in het team gedeeld kan worden. Dit kan door alle medewerkers te laten opschrijven wat energie kost en oplevert.


82

De teams in Eindhoven krijgen in het nieuwe gebouw te veel prikkels en op deze locatie zijn weinig werkplekken, hierdoor gaan veel docenten thuiswerken. Dit komt niet ten gunste van het teamgevoel. In Tilburg is meer ruimte voor het invullen van het team ontwikkelplan, zij hebben vaker overleg en interventies. In Eindhoven wordt hier minder ruimte aan gegeven. Het contracteringsgesprek van één van de deelnemers duurde maar 15 minuten, de oorzaak hiervan is de grote van het team/ de teams onder één opleidingsmanager. Er bestaat behoefte om meer vertrouwen te voelen tijdens de gesprekken. Er moet betrokkenheid naar de werknemers toe ontstaan, ruimte gegeven worden voor ontwikkeling en waardering naar de medewerkers geuit worden (bijv. schouderklopje). Blijf in gesprek gaan met de medewerkers, vraag wat ze nodig hebben en toon oprechte betrokkenheid. De cultuur moet zo zijn dat er ook fouten gemaakt mogen worden, zonder directe afstraffing. Op dit moment wordt er bijna samengewerkt tussen teams binnen het instituut. Door teams te laten samenwerken, kunnen specialisaties worden gedeeld. Tot voor de verhuizing was het Team HRM Eindhoven een voorbeeld voor Team HRM Tilburg, nu is er in veel Eindhoven veel uitval door ziekte. Ideeën en suggesties: Inspiratiesessies binnen de teams Komt in aanmerking, in Tilburg wordt dit al gedaan. Tilburg kan hierbij een voorbeeld bieden aan Eindhoven. Functieroulatie Eén van de deelnemers is hier een voorbeeld van zij is zowel docent als trainer in de zakelijke dienstverlening. Job shadowing Docentstages aanbieden, een half jaar de praktijk in om ervaring op te doen. Bijvoorbeeld uit het netwerk van het NVP, wisselen tussen docent en medewerker uit de praktijk is een mogelijkheid. Samenwerking tussen docenten aanbieden, bijvoorbeeld twee docenten geven één college. Learning on the job. Conclusie er wordt al veel gedaan op teamniveau. Er zijn wel grote verschillen zichtbaar per team. Maar elk team heeft sterke punten. Bijvoorbeeld HRM team Tilburg geeft een team ontwikkelplan en teamintervisies. Daarnaast is er sprake van een hoge werkdruk die aangepakt te worden.


83

Bijlage IX: FontysFit Fontysfit organiseert allerlei activiteiten voor Fontys-medewerkers. Fontysfit wil hiermee een bijdrage leveren aan de vitaliteit en de gezonde leef- en werkstijl van alle medewerkers. Door bewustwording centraal te stellen worden de eerste stappen in de richting van duurzame inzetbaarheid gezet. Dit wordt gerealiseerd door vier pijlers:

Beweging Het organiseren van verschillende sportactiviteiten.

Sociaal contact Activiteiten die samen kunnen worden uitgevoerd.

Voeding Advies en informatie over een gezond eetpatroon.

Mindset Stimuleren en faciliteren van een gezonde levenswijze.

Activiteiten Fontysfit:

Bewegen op en rond de werkplek - Lunchwandelen - Fitbreak - Fitlokaal - Tafeltennis met collega’s - Micro –en rustpauzes

Sporten met korting

- Fitness - Groepslessen - Schaatsen - Zwemmen - Golf in het Efteling Golfpark

Persoonlijke begeleiding tijdens fitness

Fitcheck

Hardlopen

Mindfulness

Sporttoernooien

Zenmeditatie


84

Bijlage X: Verslag workshop werkdruk vermindering Workshop werkdruk HRM Eindhoven

12 mei 2015

Uit het vooronderzoek naar duurzame inzetbaarheid op het Instituut, uitgevoerd door Anke en Sandra,

het MTO van 2014 en de inspiratiesessies gedurende het lopende onderzoek naar duurzame

inzetbaarheid is gebleken dat werkdruk een belangrijk thema is. Er is een workshop georganiseerd

voor het in kaart brengen van mogelijke oorzaken en oplossingen.

Oorzaken van werkdruk Na een korte inleiding van Willem de Lange over werkdruk, worden de docenten opgedeeld in drie groepen. Iedere groep krijgt de taak om te discussiëren over mogelijk oorzaken van werkdruk. Dit zijn de uitkomsten opgedeeld in verschillende thema’s: Regels en procedures: De deelnemers geven aan dat er wordt gewerkt onder knellende en dwingende regels en procedures. Hierdoor zijn zij vaker meer tijd kwijt dan eigenlijk nodig is. Daarnaast wordt gewerkt met krappe normuren (er worden te weinig uren toegewezen aan een taak), waardoor werk niet binnen de gestelde (werk)tijd uitgevoerd kan worden en veelal in de vrije tijd gedaan wordt. Sinds kort zijn de roosters aangepast. In plaats van een kwartier pauze op vaste tijden, krijgen docenten en studenten nu 5 minuten pauze tussen de colleges. Er worden regelmatig geen lunchpauzes ingepland voor de docenten. Soms wordt college gegeven van 8.45-18.00 u. zonder pauze. Er heerst onduidelijkheid over het aantal contacturen met studenten. Zo is er een verschil van 6 contacturen in vergelijking met TP. Ook zijn de contacturen ondoorzichtig, er wordt niet bijgehouden hoeveel uur hier daadwerkelijk per student aan wordt besteed. Daarnaast is er geen eenduidige besluitvorming, waardoor regels en procedures verschillend worden vertaald of snel veranderen. Administratieve handelingen: Op dit moment moeten er teveel administratieve handelingen worden verricht die volgens de docenten geen waarde toevoegen een het primaire proces en veel tijd in beslag nemen. Ook vinden zij dat zij onvoldoende administratieve ondersteuning krijgen en taken dienen uit te voeren die ook door ondersteunend personeel gedaan zouden kunnen worden. Persoonlijke eigenschappen: Persoonlijke eigenschappen spelen een belangrijke rol bij de beleving van werkdruk. Perfectionisme en geen “nee” kunnen zeggen zijn hier voorbeelden van. Daarnaast tonen de docenten een hoge betrokkenheid bij de studenten, waardoor zij vaak een tandje bij zetten. Cultuur en structuur: - De cultuur binnen het instituut leent zich er niet naar om rustmomenten in te plannen. - Er wordt gezegd dat de teams zelforganiserend zijn, maar de praktijk valt tegen. De regelcapaciteit kan vergroot worden. Er wordt op dit moment alleen autonomie geboden als het voor het management uitkomt. Docenten willen meer zeggenschap. - Daarnaast heerst er een cultuur waarin geen nee gezegd mag worden tegen het MT. Organisatie van werk: Sommige docenten geven aan dat zij teveel verschillende colleges geven en het lastig vinden om alle ballen in de lucht te houden. Daarnaast geven docenten soms maar een college aan één klas; dit vergt veel voorbereidingstijd en is inefficiënt. De inzet is vaak hoger dan 100% en er worden onvoldoende uren gegeven om alle taken uit te voeren, waardoor dit in de vrije tijd gedaan dient te worden. Het is bekend dat docenten meer uren worden ingezet dan afgesproken. Deze uren worden niet bijgehouden en dus ook niet gecompenseerd. Naast de primaire werkzaamheden, voeren de docenten ook veel ‘onzichtbare’ taken uit, die niet meegerekend worden in de inzet en waar niets over is vastgelegd. De deelnemers vinden dat zij nog onvoldoende worden ingezet op expertise en talent. Bij het inplannen van de colleges wordt wel rekening gehouden met voorkeuren en talenten, maar dit gebeurt nog niet op overige taken. De medewerkers geven aan dat zij vaak niet weten door wie wat geregeld wordt. Zij kunnen hun voorkeur voor de taakverdeling dan ook niet doorgeven. Zij worden


85

geconfronteerd met een voldongen feit. De docenten geven aan dat de afstemming onderling verbeterd kan worden. Overig: Enkele praktische zaken die zijn genoemd zijn: het tekort aan lokalen of te kleine lokalen, de krappe openingstijden van het gebouw en het parkeren. Oplossingen Nadat de oorzaken van de werkdruk zijn besproken, wordt de groep opgedeeld in drie groepen. Het doel van is om te gaan brainstormen over mogelijke oplossingen. Iedere groep krijgt een andere vorm toegewezen. Groep 1: het verminderen van stressoren Groep 2: Het toenemen van energiebronnen Groep 3: De ‘Groene weide’ Stressoren zijn oorzaken van werkdruk. Door deze te verminderen of weg te laten wordt de belasting verminderd. Ideeën voor het wegnemen van stressoren:

Het invoeren van pauzes. De pauze dient als rustmoment dus geen laptop op tafel en niet eten achter de computer.

De overvloed aan mails stoppen. Dit kan onder andere gerealiseerd worden door tijdens de colleges aan te geven om vragen in de colleges te stellen i.p.v. alles te mailen.

Centraal systeem van afmelden invoeren, zodat niet bij iedere college de absentie opgenomen hoeft te worden.

Transparantie (wie doet wat en waarom?). Bijvoorbeeld de curriculumcommissie maakt inzichtelijk welke taken er zijn en waarom is gekozen voor een bepaalde groep mensen of docenten zelf laten reageren op de openstaande taken inzetten op talent.

Kijk niet alleen naar de talenten van mensen bij de inzet, maar ook omgekeerd. Geef mensen geen taak als ze ergens slecht in zijn. Als je iets niet kan, moet je er ook niet op ingezet worden.

Contact met studenten die op stage zijn via Skype of bij Fontys.

De werkelijke tijden/ taken één periode bijhouden en presenteren aan het MT. (Opm.: dit heeft alleen zin als het MT bereid is daar ook iets mee te doen.)

Een college aan ministens 2 of 3 groepen geven.

Digitaliseren van hoorcolleges

Met het aanboren van de energiebronnen van medewerkers wordt de belastbaarheid vergroot. Ideeën voor het toevoegen van energiebronnen:

Samen ontwerpen, samen uitvoeren en samen evalueren Bijvoorbeeld een hoorcollege geven met twee docenten die commentaar geven.

Op maandagochtend 2 uur vrij roosteren in het rooster, waarop docenten gezamenlijk de colleges van de komende week kunnen afstemmen en kunnen netwerken.

Ruimte voor innovatie en hier erkenning voor krijgen van het management.

Gezamenlijk lunchen, bijvoorbeeld op donderdag één lesuur daarvoor vrij roosteren.

Meer gezamenlijke beweging, bijvoorbeeld sporttoernooi met studenten of teamuitje.

Innoverende doelen stellen. De ‘groene weide’. Hiermee wordt bedoeld: stel dat je het onderwijs en de organisatie helemaal anders zou kunnen inrichten, niet gehinderd door regels en procedures die nu bestaan, wat zou je dat doen?

Minder studenten op de opleiding. Brede P met veel (maatschappelijke) stages en een smalle bachelor.

Minder vakken geven, maar de vakken wel zwaarder maken.

Talentgerichtheid borgen van zowel medewerkers als studenten.

Ondersteuning voor docenten, zelf uitvinden of het logisch is om dat zelf te doen. Vervolg Op het einde van de bijeenkomst zijn concrete afspraken gemaakt. Waar gaan we aan werken?

Maandagochtend netwerkblok invoeren.

Digitaliseren van hoorcolleges.


86

Alle taken, ook de onzichtbare taken opschrijven (alleen als het ontvangen wordt door het management, anders kost het alleen maar tijd).

Transparantie van curriculumcommissie (vragen hoe ze tot een bepaalde keuze komen).

Samen lunchen één lesuur per week, bijvoorbeeld 5de

lesuur op donderdag.

In het LOE worden de mogelijkheden besproken en afspraken verder geconcretiseerd. Rianne Wolberink is bereid om als ‘kartrekker’ te fungeren. Conclusie Werkdruk wordt door alle deelnemers als een (groot) probleem ervaren. Zij zien verscheidene mogelijkheden om de werkdruk – en in ieder geval de beleving ervan – te verminderen. Daar is geen grote verandering (à la groene weide) voor nodig. Deze mogelijkheden liggen zowel in de sfeer van het verminderen van stressoren, als het aanboren van energiebronnen. Het is mooi dat er gelijk al afspraken zijn gemaakt om hiermee aan de slag te gaan. Twee zaken zijn in het bijzonder van belang om de toekomst met vertrouwen tegemoet te zien.

1. De grote betrokkenheid en ‘drive’ van de docenten. 2. De principebereidheid van het management om veel autonomie toe te kennen aan de

docenten. Het blijkt echter lastig om de ideeën van zelforganisatie en gelukbevordering ook daadwerkelijk in de praktijk te brengen. Er is al veel winst te boeken met betere communicatie en grotere transparantie.

Een mooi moto voor het vervolg zou kunnen zijn:

Samen geeft energie! Breda / Tilburg, 27 mei 2015 Sandra Bevilacqua Willem de Lange

Avans Hogeschool - In beweging voor duurzame inzetbaarheid...Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen...

Documents

Transcript of Avans Hogeschool - In beweging voor duurzame inzetbaarheid...Avans Hogeschool en Fontys Hogescholen...