Artikelen vakbladen VMS Veiligheidsprogramma

OK MANAGEMENT JULI 2012 33

Veiligheid garanderen in een multifactorieel proces

De OK als luchthavenAls OK-manager wilt u nummer één

zijn en blijven voor al uw stakeholders.

Een ambitie die u deelt met luchthaven

Schiphol, net zoals de OK een locatie

waar verschillende partijen de meest

risicovolle en multifactoriële processen

moeten stroomlijnen om integrale

veiligheid te kunnen garanderen. Het

Albert Schweitzer ziekenhuis, winnaar van

de Patiëntveiligheid Award 2011, bezocht

de luchthaven op zoek naar crosslinks en

ideeën. Tekst: VMS Zorg | FOTO’S: SHUTTERSTOCK

Schiphol heeft de ambitie ‘Europe’s preferred airport te zijn

en te blijven voor al zijn stakeholders’. Met de doelstel-

ling preferred te zijn koppelt het bedrijf zijn ambitie

direct aan kwaliteit in de vorm van vijf Schipholkernwaarden:

betrouwbaar, efficiënt, duurzaam, inspirerend en gastvrij. In

de bedrijfsvoering van Schiphol wordt veiligheid aan betrouw-

baarheid gekoppeld. In het overkoepelende Veiligheidsplat-

form Schiphol werkt Schiphol samen met alle bedrijven die

een directe rol hebben in het luchtvaartproces van veiligheid.

Het platform maakt een doorvertaling naar alle medewerkers

die betrokken zijn bij de processen, van het landen tot het

opstijgen van een vliegtuig.

In de zorg wordt kwaliteit vaak opgedeeld in vergelijkbare

waarden: effectiviteit, tijdigheid, efficiëntie, gelijkheid, patiënt-

oriëntatie en veiligheid (‘Crossing the Quality Chasm’, Institute

Of Medicine). Intensivist Ralph So: ‘In het Albert Schweitzer

ziekenhuis hebben we uiteraard ook organisatiebrede waarden,

zoals klantgerichtheid, samenwerking en professionaliteit. In

het kwaliteitsbeleid zijn de dimensies, waaronder veiligheid,

verder uitgewerkt. Opmerkelijk is dat Schiphol veiligheid niet

meer opneemt als een kernwaarde omdat het een algemeen ge-

dachtegoed is. Daaruit blijkt dat het een stuk verder is dan wij.’

Het ziekenhuis staat nog aan het begin, constateert So. ‘Dat

hoeven wij onszelf niet te verwijten. De luchtvaart en andere

hoogrisico-industrieën laten zien dat er gemiddeld vijf jaar nodig

is om naar een volgende (cultuur)fase te komen. Ik zie dat de aan-

spreekcultuur al anders is geworden. Zo’n tien jaar geleden was

het ondenkbaar dat de medische staf zou werken met individuele

functioneringsgesprekken. Nu melden hele maatschappen zich

vrijwillig aan voor het appraisal and assessment-traject.’

GEEN CONCURRENTIE ROND VEILIGHEID‘Wanneer een vliegtuig Schiphol nadert, staan meerdere partijen

klaar om iets met dat vliegtuig te doen’, vertelt programmamana-

ger van het Veiligheidsplatform Schiphol (VpS) Fauzia Aouden.

‘Dat lijkt op een patiënt die geopereerd moet worden en die het

OKO00412.indd 33OKO00412.indd 33 11/06/12 15:2811/06/12 15:28

ziekenhuis doorloopt van opname tot ontslag. Het volbrengen van

een dergelijk multifactorieel proces en het neerzetten van een

klantgeoriënteerd proces is en blijft een behoorlijke uitdaging.

Zeker als elk betrokken bedrijf behalve het gezamenlijk belang

ook nog een eigen bedrijfsbelang heeft. Het is een proces dat om

regie maar vooral ook om samenwerking vraagt. Samenwerking

tussen alle partijen die betrokken zijn in het reisproces en waar-

bij “klantdenken” en de “win-wingedachte” centraal staan.’

‘Heel herkenbaar’, vindt Ralph So. ‘De zorg wordt steeds com-

plexer. Technische ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller

op, waardoor je ook ziet dat professionals steeds specifieker opge-

leid zijn. Daarnaast zie je een “taakherschikking” plaatsvinden,

waarbij taken worden opgedeeld en verdeeld. Per saldo heb je

dus meer mensen nodig om de zorg te kunnen bieden. Wanneer

je dan in de van oudsher bekende “silo’s” blijft denken – dus

alleen binnen je eigen teams of afdelingen praat – gaat het mis.

Betere resultaten op je eigen stuk behaal je niet alleen met harder

werken en meer scholing. Op een gegeven moment bereik je een

grens. Je kunt simpelweg niet alle kennis alleen opdoen en de

zorg in je eentje aanbieden. Je ontkomt gewoon niet aan multidis-

ciplinaire samenwerking.’

Fauzia Aouden: ‘Ook bij Schiphol zijn de partijen op interfaces

van elkaar afhankelijk. Daardoor zien ze de voordelen van

samenwerking. Bovendien voelen ze ook hier de druk van bui-

tenaf. Op het gebied van veiligheid spreken de partijen heel

open over incidenten en hebben ze met elkaar afgesproken op

dit onderwerp geen concurrentie te kennen. Zo zijn

er randvoorwaarden als geheimhoudingsverklarin-

gen en is sinds de oprichting van het VpS in 2003

een vertrouwensband ontstaan. Die vormt het

fundament onder deze open besprekingen

gericht op het verbeteren van de veilig-

heid.’

INDIVIDUELE WINST DOOR SAMENWERKINGHet VpS streeft naar integrale veiligheid door de processen te

beheersen en continu te verbeteren, maar de eigen verantwoor-

delijkheid van de bedrijven te behouden. De ondertekende VpS-

beleidsverklaring vormt de grondslag van het VpS, maar commit-

ment blijkt tevens uit de investering van tijd, middelen en geld

van de bedrijven. Deelname aan het VpS is vrijwillig maar niet

vrijblijvend. De partijen in het VpS streven naar het delen van

incidenten en knowhow, gezamenlijke analyses van voorvallen en

draagvlak voor maatregelen.

‘De partijen zijn vooral op een collectieve aanpak gebrand omdat

ze zich realiseren deze concrete resultaten individueel niet te

kunnen behalen’, vertelt Fauzia Aouden. ‘Elke partij haalt voor

zichzelf winst uit dit samenwerkingsverband. Concrete winst

wordt onder meer geboekt met het lopen van veiligheidsrondes

door managers binnen elkaars bedrijf. Elk bedrijf heeft eigen

kwaliteits- en veiligheidseisen, maar wanneer managers van

achter hun bureau in het primaire proces worden gezet, geeft dat

veel inzicht in risico’s. Ook het gezamenlijk houden van prospec-

tieve risico-inventarisaties levert veel inzichten op. Een gedegen

methodiek hiervoor is in (gezamenlijke) ontwikkeling.’

CONCENTRATIE VS. DECENTRALISATIE‘Ik denk dat de afdeling Kwaliteit in veel ziekenhuizen een centra-

le rol speelt bij het formuleren van veiligheidsbeleid en het moni-

toren ervan’, vertelt intensivist So. ‘Het magische woord voor een

succesvolle veiligheidsaanpak is echter “regievoering”. Dit houdt

in dat het iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid behoudt.’

In het Albert Schweitzer ziekenhuis voeren de raad van be-

stuur en de medische staf centraal de coördinatie op het kwa-

liteits- en veiligheidsbeleid, met de VAR [Verpleegkundige

Adviesraad, red.] in een sterke adviserende rol. Daaron-

der valt per ‘resultaatverantwoordelijke eenheid’ het

duale management van een medisch mana-

ger en bedrijfsleider. So: ‘Op die manier

34 OK MANAGEMENT JULI 2012

OKO00412.indd 34OKO00412.indd 34 11/06/12 15:2811/06/12 15:28

OK MANAGEMENT JULI 2012 35

blijven de verantwoordelijkheden in de lijn liggen. Het is hun

eigen verantwoordelijkheid middels een plan-controlcyclus de

vooruitgang op het gebied van veiligheid centraal aan te geven

bij de raad van bestuur. Resultaten worden bijgehouden op

een “balanced zorg card”, een onlangs ingevoerde en uitgetes-

te managementtool voor een ziekenhuisbrede verslaglegging.

Geheel vrijblijvend is het dus niet.’

Dat veel ziekenhuizen kwaliteit vooral centraal regelen, be-

grijpt So wel. ‘Dat werkt toch het snelst. Bovendien heb je te

maken met strategische keuzen, zoals de concentratie van zorg

die op gang is gekomen. Je kunt niet voor elke klus overal 24/7

mensen klaar hebben staan. Toch blijft de vraag hoe je hierbij

goede basiszorg kunt blijven leveren. Je kunt de zorg wel con-

centreren, maar acuut zieke mensen zul je door heel Nederland

blijven vinden. Dat alle zorgverleners dan goede zorg kunnen

leveren, is een must. Dit houdt ook in dat veiligheid een inte-

graal onderdeel is van hun eigen werk en dat het veiligheids-

denken dus gedecentraliseerd is.’

NADENKEN OVER VERANTWOORDELIJKHEIDHet VpS focust behalve op samenwerken en concrete veilig-

heidsresultaten (zoals bird control) ook continu op safety awa-

reness. Programmamanager Aouden: ‘Het is belangrijk dat

medewerkers zelf nadenken over hun verantwoordelijkheid om

doelen te bereiken en dat ze waarden voor zichzelf invullen:

wat versta ik onder veilig werken? En welke bijdrage kan ik zelf

leveren?’ So: ‘Ook in het ziekenhuis is dat een wezenlijke vraag.

Veel collega’s denken bij veiligheid vooral aan de uitkomstmaat.

Maar het is even belangrijk om de protocollen op orde te heb-

ben, visitaties te houden en heldere taken en bevoegdheden te

formuleren. Je moet veiligheid breder trekken.’

Het VpS gaat verder dan het stellen van vragen, het faciliteert

ook. Programmamanager Aouden: ‘Als er geen concrete acti-

viteiten van medewerkers volgen en geen randvoorwaarden

worden gecreëerd vanuit het VpS, blijft het immers bij een

mooie droom. Bovendien faciliteert het VpS

wel, maar blijft veiligheid toch een lijnverant-

woordelijkheid.’

Niettemin kennen ze bij het VpS maar al te

goed de dilemma’s van elkaar wel/niet aan-

spreken op de werkvloer en wel/niet straffen

na een incident. ‘Ook op de luchthaven is het

verleidelijk om na een incident te roepen: “Wie

was dat? Die kop gaat rollen.” Het blijft een eerste reactie. Men

stapt er heel snel overheen. We weten uit onderzoek dat straf-

fen contraproductief werkt. Vandaar ook dat het thema van het

Safety Event vorig jaar luidde: leren is veiliger dan straffen.’

GESPANNEN KLANTEN, ONVEILIGE SITUATIESBij het nastreven van de ambitie Europe’s preferred airport te

zijn past tenslotte ook een extern gerichte cultuur die zich

tot doel stelt de verwachtingen van de klant en de omgeving

te vervullen of zelfs te overtreffen. De klant bepaalt immers

of de luchthaven werkelijk preferred is. Bij het beheersen van

de beleving en directe ervaring die klanten hebben als zij via

Schiphol reizen of met Schiphol zakendoen, speelt gastvrijheid

een essentiële rol. Gastvrijheid houdt in dat er aandacht is voor

de belevingswereld van de klanten. Dat zij het gevoel hebben

welkom te zijn en dat er op hen wordt gelet. Alleen hiermee

kan de gespannenheid en de angst die reizigers voelen worden

weggenomen; gespannenheid en angst door een gebrek aan

controle over het proces of onbekendheid met de locatie of het

eindresultaat: ‘komen ook mijn koffers veilig aan?’.

Gespannenheid kan er ook zijn bij patiënten die het ziekenhuis

bezoeken. Het Albert Schweitzer ziekenhuis probeert het ondanks

de situatie toch aangenamer te maken voor de patiënt. So geeft de

komst van een ‘slaap-waakcentrum’ als voorbeeld. ‘Patiënten met

slaapproblemen kunnen alle onderzoeken nu in één of twee da-

gen ondergaan en met een multidisciplinair opgesteld plan naar

huis, in plaats van meerdere keren terug te moeten komen voor

gefragmenteerde informatie. Naast het gemak voor de patiënt,

brengt het gestroomlijnde zorgproces ook minder risico’s van

overdrachts- en communicatieproblemen met zich mee.’

Dat spanning ook effect kan hebben op de bijdrage die de

reizigers zelf kunnen leveren aan veiligheid, realiseert Schiphol

zich. ‘Spanning om het reizen en onbekendheid met de lucht-

haven kunnen tot gevolg hebben dat ze niet goed meer kunnen

opletten’, vertelde president-directeur Jos Nijhuis van Schiphol

Group tijdens het Jeroen Bosch Symposium in juni 2011. ‘Ze lezen

de borden minder goed, volgen instructies minder goed op. Daar

houden wij rekening mee: wij proberen reizigers vanaf thuis al

goed te informeren, zodat zij kunnen anticiperen op het vinden

van de beste parkeerplek, looproutes kunnen bekijken, vooraf

kunnen inchecken en de tijd kunnen inschatten die het kost om

bij de gate aan te komen. Hierdoor voorkomen wij veel ongewen-

ste situaties.’ ■

PATIËNTVEILIGHEID AWARD 2012Kans maken? Kijk op www.vmszorg.nl voor de voorwaarden.

Initiatieven inzenden kan tot 31 augustus 2012.

Wanneer een vliegtuig Schiphol nadert, staan meerdere partijen klaar om iets met dat vliegtuig te doen. Dat lijkt op een patiënt die geopereerd moet worden en die het ziekenhuis doorloopt van opname tot ontslag.

OKO00412.indd 35OKO00412.indd 35 11/06/12 15:2811/06/12 15:28

36 OK OPERATIONEEL DECEMBER 2011

Binnen het UMC St Radboud heb-

ben maar liefst vijf multidiscipli-

naire veertienkoppige teams een

tweedaagse training rond de awareness

van veiligheid gevolgd. Niet verrassend: al

eerder vertelde operatieassistent en coör-

dinator patiëntveiligheid Anita Heideveld-

Chevalking in OK Operationeel hoe het

ziekenhuis intensief aan veiligheid werkt.

In nummer 4 van dit jaar bijvoorbeeld

vertelde ze over de veiligheidsrondes.

Heideveld: ‘Het veiligheidsbeleid kreeg al

meer vorm ten tijde van de eerste NIAZ-

accreditatie (NIAZ = Nederlands Instituut

voor Accreditatie in de Zorg) in 2002.

‘Voor een goede afloop van de accredita-

tie begon het UMC St Radboud met het

opstellen van een veiligheidsprogramma.

Nadien zijn ook de tien medisch inhoude-

lijke thema’s uit het VMS Veiligheidspro-

gramma (zie kader) integraal opgenomen.

Door intranet, de Radbode, nieuwsbrieven,

veiligheidsflitsen en speciale veiligheids-

weken wordt het patiëntveiligheidsbeleid

nog steeds actief naar medewerkers ge-

communiceerd. Er zijn ook werkgroepen

aangesteld onder leiding van regiehou-

ders voor elk van de thema’s. Zo blijft het

werken aan veiligheid leven.’

Zoektocht naar verbeteringen ‘Binnen dat VMS Veiligheidsprogramma

hebben we een specifiek deel voor de OK

ontwikkeld: STAP. Dat staat voor “Stan-

daardisatie, Teamwork, elkaar beter Aan-

spreken en Patiëntgerichtheid”, samen de

kernbegrippen voor verbetering. Alle

veiligheidsthema’s moeten hierbinnen

passen. Voor de OK zijn rond deze vier

thema’s multidisciplinaire projectgroe-

pen opgericht, die veel voorbereidend

werk verricht hebben. Deze thema’s zijn:

medicatieverificatie, postoperatieve

wondinfecties (POWI), medische appara-

tuur en uniformeren perioperatieve over-

drachten en stopmomenten.

Op elk van de thema’s konden uiteinde-

lijk concrete verbeteringen doorgevoerd

worden door de zogenaamde “groene

golf”. Deze term staat voor controlemo-

‘Alles draait om effectieve communicatie’

Ze is net terug van een

training crew resource

management als onderdeel

van een pilot op de afdeling

Heelkunde. Anita Heide-

veld-Chevalking uit het

UMC St Radboud bruist van

de energie om ermee verder

te werken, vooral aan de

effectieve communicatie.

‘Het gaat erom op het juiste

moment essentiële en

relevante informatie uit te

wisselen.’

TEKST: GEORGETTE LAGEMAN, SENIOR

COMMUNICATIEADVISEUR VMS VEILIGHEIDS-

PROGRAMMA | FOTO: IVONNE ZIJP

Operatieassistent en coördinator patiëntveiligheid Anita Heideveld-Chevalking:

OKO0811.indd 36OKO0811.indd 36 12/5/11 4:26 PM12/5/11 4:26 PM

OK OPERATIONEEL DECEMBER 2011 37

menten bij elke overdracht in de volgen-

de processtap van de patiënt.

In het kader van medicatieverificatie heb-

ben we trays aangeschaft als een soort

medicatieverdeelbakje. Hierdoor liggen

een medicijn als propofol en de spuit

waarmee we het toedienen altijd bij el-

kaar. Vervolgens checkt de anesthesie

nogmaals de medicatie, waarna op de

sticker een dubbelparaaf wordt gezet.

In de strijd tegen POWI hebben we be-

reikt dat alle scheermesjes van de OK zijn

verbannen en dat we nu standaard op de

recovery de temperatuur van de patiënt

als indicator registreren. Ik moet wel

zeggen dat we nog altijd worstelen met

de deurbewegingen. We hebben nu geen

deurtellers en we vragen ons ook af of die

er wel moeten komen. Je merkt toch dat

bijvoorbeeld de anesthesiologen door

hun verantwoordelijkheid voor meerdere

patiënten vaker heen en weer moeten

lopen tussen de OK’s. In december gaan

we verhuizen naar een nieuwbouwcom-

plex met doorgeefluikjes. Ik ben be-

nieuwd of dat helpt.

Een ander punt waar we nog wel aan-

dacht aan willen besteden, is de controle

op onderhoud bij roulerende apparatuur.

In vrijwel alle gevallen vindt het onder-

houd op apparatuur dat bij ons vast op de

OK staat op het juiste moment plaats,

maar voor die roulerende apparaten zoals

PCA-pompen blijft het lastig.’

Time-out grootste succes‘Het grootste succesverhaal is toch wel de

doorvoering van de time-outprocedure.

Deze is werkelijk niet meer weg te den-

ken. In het bijzijn van elke patiënt wordt

deze volgens de groenegolfchecklist uit-

gevoerd. Het succes komt volgens mij

doordat iedereen het belang ervan is in

gaan zien.

Dit had wel wat voeten in de aarde. Wat

denk ik heeft geholpen, zijn de kleine

overzichtelijke pilots waar we mee begon-

nen zijn. Collega’s zijn dan directer be-

trokken, kunnen meedenken en ook de

terugkoppeling verloopt vlotter. Al het

ondersteunende materiaal heeft ook ge-

holpen: de posters, de handzame kaartjes

met daarop de procedure helder geformu-

leerd en ook het boekje Samen OK om het

belang van de procedure uit te leggen.

Daarnaast hadden we een goede multidis-

ciplinaire samenstelling van onze expert-

teams.

Als coördinator patiëntveiligheid ben ik

voornamelijk bij de praktische organisa-

tie in de lead geweest. Collega dr. André

Wolff nam met een stuurgroep het opstel-

len van de visie en het krijgen van com-

mitment van de raad van bestuur voor

zijn rekening. Zo kun je als team ver ko-

men.

De aanhouder wint. Die wetenschap

helpt wel om ook andere stopmomenten,

bijvoorbeeld de sign-outprocedure, onder

de loep te nemen en vragen beantwoord

te krijgen: welke onderdelen zijn relevant

en wanneer voer je de procedure uit?

Vlak na het overtillen van de patiënt, of

als de huid gesloten wordt en alles nog

stabiel is? En hoe zorg je dat de over-

dracht, die elektronisch wordt vastgelegd,

op een uniforme wijze plaatsvindt en dat

het beleid van de verschillende zorgverle-

ners op elkaar wordt afgestemd?’

Veiligheidsrondes‘Na alle veranderingen gaan we nu kijken

wat de blijvende resultaten zijn. Voor het

monitoren van de verbeteringen houden

we drie keer per jaar veiligheidsrondes.

Daarvan ben ik de coördinator, maar we

lopen de rondes uiteraard met een heel

team van deskundigen. Zo lopen er altijd

mensen mee van de hygiëne- en techni-

sche dienst, maar ook een operationeel

manager. De operationeel managers kij-

ken dus bij elkaar “in de ‘keuken”.

Met het houden van een ronde zijn we

redelijk veel tijd kwijt. We willen het

namelijk wel OK-breed organiseren. Dat

houdt bij ons in dat we twintig OK’s in

acht complexen in drie dagen bezoeken

en “doorlichten”. Tijdens de veiligheids-

rondes kijken we naar heel uiteenlopen-

de zaken: van de ontvangst van een pati-

ent tot de veiligheidsafspraken met gede-

tacheerde collega’s; en van de mate waar-

in checklisten, medicatieverificaties en

overdrachtsmoment goed worden doorlo-

pen tot de aanwezigheid van de juiste

controlestickers op de apparatuur.

Dit is al het derde jaar dat we de veilig-

heidsrondes doen. De eerste keer merk-

ten we dat collega’s erg alert waren. Zij

zorgden echt dat ruimtes goed waren

opgeruimd op het moment dat we kwa-

men. Later merkten we een zekere ver-

sloffing van zaken en zagen we soms dat

bevindingen van drie maanden geleden

nog niet waren aangepakt.

Om als OK adequaat te kunnen reageren

op bevindingen die betrekking hebben op

patiëntveiligheid heeft de raad van be-

stuur de afdeling OK een uitgebreider

mandaat gegeven. Wij hebben nu een

regierol als het gaat om de veiligheid van

het perioperatieve proces. In de praktijk

houdt dit in dat ook de medische afde-

lingshoofden rapportages van ons krijgen

en verantwoording afleggen aan de OK-

leidinggevende over de verbeteracties die

zij naar aanleiding daarvan hebben inge-

zet.

Wanneer de patiëntveiligheid niet vol-

doet aan ons ambitieniveau kan de OK

stoppen met het faciliteren van de betref-

fende afdeling. Dat is overigens nog niet

nodig geweest. Dit lijkt nu een positief

effect te hebben. Verbeteracties worden

echt doorgevoerd.’

Effectief communiceren‘Toch kun je verbeteren wat je wilt, veilig

werken blijft ook een zaak van voortdu-

rend effectief communiceren. De juiste

informatie met de juiste mensen op de

juiste momenten delen. Dat is soms lastig

als je met wisselende teams op de OK

werkt.

Bij ons op de OK werken we daarom met

dedicated teams. De OK-medewerkers uit

deze teams (operatieassistenten en anes-


38 OK OPERATIONEEL DECEMBER 2011

thesiemedewerkers) zijn verbonden aan

een bepaald specialisme en doen vooral

veel operaties binnen dat specialisme. Zo

kunnen we vaker met een “vast” team

samenwerken.

We werken sowieso allemaal met proto-

collen, en elk specialisme heeft een ei-

gen “werkplekmanagement” (WPM). Dit

zijn wekelijkse overleggen waarbij de

planning op de OK voor de volgende

week wordt besproken. Tijdens deze

multidisciplinaire overleggen wordt on-

der voorzitterschap van een anesthesio-

loog en in aanwezigheid van een chi-

rurg, operatieassistent, verkoevermede-

werker en anesthesiemedewerker beke-

ken welke patiënten geholpen gaan wor-

den en wat daarvoor nodig is. Daar

wordt ook de voorafgaande week geëva-

lueerd om samen af te spreken hoe een

en ander beter kan. Ik denk dat het erg

goed is dat operaties zo worden doorge-

sproken met elkaar, omdat de grootste

risico’s voor de patiënt in de overdracht

tussen afdelingen en verschillende disci-

plines zitten.

We werken nu ook aan een beter ge-

structureerde overdracht. Vooral op de

OK is die overdracht ontzettend belang-

rijk, omdat we er met multidisciplinaire

teams werken en tijdens operaties regel-

matig wisselingen zijn binnen de teams.’

Praten over incidenten‘Het melden van incidenten is bij ons op

de afdeling redelijk ingeburgerd. We

hebben OK-breed zo’n zestig meldingen

per maand. Zelf meld ik denk ik zo één à

twee keer per kwartaal.

Als coördinator ben ik betrokken bij de

categorisering van de meldingen. Een

kwart daarvan is communicatiegerela-

teerd. Daarbij moet je bijvoorbeeld den-

ken aan miscommunicatie bij de over-

dracht van een patiënt tussen de ver-

pleegafdeling en de OK. Andere meldin-

gen gaan over medicatiediscrepanties en

het ontbreken van instrumenten.

We houden in ons ziekenhuis ook casus-

besprekingen. Vooral bij de anesthesiolo-

gie zijn ze daar erg goed in. Zij komen

met de anesthesiologen, anesthesie- en

verkoevermedewerkers allemaal op een

avond bij elkaar. De afdeling Heelkunde,

en ook andere afdelingen, organiseert

elke maand een multidisciplinaire com-

plicatiebespreking.

Standaardterugkoppeling en debriefings

zouden ook goed werken, denk ik. Ge-

woon aan het einde van een ochtend- of

dagprogramma met elkaar even stilstaan

bij het verloop van de dag, bespreken hoe

het ging en vastleggen wat nog beter

kan. Maar daar zijn we nu nog niet aan

toegekomen.’

Aanspreekcultuur‘Voor het bespreken van incidenten is

wel een aanspreekcultuur nodig. Binnen

de WPM’s is die cultuur er al wel. Op de

werkvloer gaat het langzaam beter. In

ons werk gebruiken we de eerderge-

noemde STAP-methode voor standaardi-

satie, teamwork, aanspreken en patiënt-

gerichtheid. Daarnaast volgden de OK-

medewerkers een feedbacktraining, en

andere teams hebben onlangs de trai-

ning crew resource management afge-

rond. Door voortdurend aan iets te wer-

ken, beklijft het meer en meer. Com-

municeren is een dagelijks gebeuren, en

ook daar blijven we dus aan werken.’

▼

Het VMS Veiligheidsprogramma

Het VMS Veiligheidsprogramma ondersteunt Nederlandse ziekenhuizen bij het realiseren

van 50 procent reductie van onbedoelde vermijdbare schade. Daartoe dienen de 93

deelnemende ziekenhuizen voor 31 december 2012 een veiligheidsmanagementsysteem

(VMS) conform de veldnorm NTA 8009:2007 te implementeren. Een VMS vormt een

systeem waarmee ziekenhuizen continu risico’s signaleren, verbeteringen doorvoeren en

beleid vastleggen, evalueren en aanpassen. Behalve aan de implementatie van een VMS

werken de ziekenhuizen ook aan de doelstellingen van tien inhoudelijk medische thema’s:

1. voorkomen van wondinfecties na een operatie;

2. voorkomen van lijnsepsis en behandeling van ernstige sepsis;

3. vroege herkenning en behandeling van de vitaal bedreigde patiënt;

4. medicatieverifi catie bij opname en ontslag;

5. kwetsbare ouderen;

6. voorkomen van nierinsuffi ciëntie bij intravasculair gebruik van jodiumhoudende

middelen;

7. verwisseling van en bij patiënten;

8. high-riskmedicatie: klaarmaken en toedienen van parenteralia;

9. vroege herkenning en behandeling van pijn;

10. optimale zorg bij acute coronaire syndromen.

Het VMS Veiligheidsprogramma is geïnitieerd door vier programmapartners: NVZ

vereniging van ziekenhuizen, Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra,

Orde van Medisch Specialisten, en Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland.


JAARGANG 3 - 2010

Twitteren over stoffenNieuwe portal Stoffenmanager gedoopt in Burgers Zoo. 14

Wat is goed toezicht?Heinrich Winter over de effectivi-teit van toezichtsorganen. 8

Sectoren delen kennisHet Sint Lucas Andreas Zieken-huis op bezoek bij de NAM. 22

BeRoepsziekteN eN veRJARiNG, opGelet!

tApAs mAAkt vlieGtuiGeN BRANdveiliGeR

weRkeN AAN cultuuR stAp 1: BewustwoRdeN

sAfety!lAw 17 sAfety!cAse 18 sAfety!Books 35

9

SAF09_CVR 1 02-11-2010 10:59:25

22 SAFETY!/NR.9/2010 SAFETY!/NR.9/2010

Principes veiligheid zijn universeelWat kunnen ziekenhuizen van de gas- en olie-industerie leren? Dertig medewerkers van het Amsterdamse Sint Lucas Andreas Ziekenhuis kregen dit voorjaar een bezoek aangeboden bij de Nederlandse Aard-olie Maatschappij nadat het ziekenhuis de Nationale Patiëntveiligheid Award 2009 had gewonnen met het project Medication reconcilation van opname tot ontslag.tekst: GeorGette LaGeman¹ foto’s: sheLL, Vms VeiLiGheidsproGramma

Bij de Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM) houdt iedereen bij het open aflopen van de trap de leuning vast. Ook de directeur. Als iemand dat niet doet, mag hij daar op aangesproken worden. Sterker nog: alle medewerkers moeten elkaar daar op aan-spreken. Op verschillende locaties binnen het bedrijf is voor iedereen te zien hoeveel (bijna-)ongevallen er in een bepaalde tijd plaatsvonden. Het zijn voorbeel-den die de dertig medewerkers van het Sint Lucas An-dreas Ziekenhuis opvielen bij hun bezoek aan de NAM. De excursie kreeg het ziekenhuis samen met de Nationale Patiëntveiligheid Award aangeboden door het VMS Veiligheidsprogramma. Dit Programma heeft kennisuitwisseling op het gebied van patiëntveiligheid hoog in het vaandel heeft staan. Kennisuitwisselingen tussen verschillende sectoren is niet nieuw. Het was in 2007 in opdracht van Minister Hoogervorst van VWS dat Rein Willems, toen nog president-directeur Shell Nederland, als gezant voor het programma Sneller Be-ter onderzocht hoe de veiligheid in de zorg vergroot kon worden. Sinds het begin van de jaren negentig van de vorige eeuw werkt Shell wereldwijd met een

systeem om de veiligheid in alle werkprocessen te managen. Opgedane expertise wilde Shell graag delen, omdat de principes van veiligheidsmanagement universeel bleken en ook in de zorgsector navolging verdienden. Uit het onderzoek van Willems kwamen verschillende adviezen waaraan inmiddels gewerkt wordt in de Nederlandse ziekenhuizen. Zo heeft het VMS Veiligheidsprogramma het advies ‘alle zieken-huizen werken met een gecertificeerd/geaccrediteerd veiligheidsmanagementsysteem’ als een van haar hoofddoelstellingen vastgesteld. In de praktijk bete-kent dat, dat alle 93 ziekenhuizen die deelnemen aan het Programma uiterlijk op 31 december 2012 een dergelijk veiligheidsmanagementsysteem (VMS) heb-ben geïmplementeerd. Tevens werken de ziekenhui-zen aan de gestelde doelstellingen van tien groten-deels evidence based medisch inhoudelijke thema’s. De combinatie van de invoering van een VMS én het werken aan verbeteringen op medisch inhoudelijke thema’s, maakt het Programma wereldwijd vooruit-strevend.

VerankeringHet VMS is het kernsysteem waarmee ziekenhuizen continue risico’s signaleren, verbeteringen doorvoeren en beleid vastleggen, evalueren en aanpassen. Het is daarmee de verankering van patiëntveiligheid in de dagelijkse ziekenhuispraktijk. De Nederlandse Techni-sche Afspraken 8009:2007 (NTA) beschrijven de basiseisen voor een VMS en dragen bij aan uniformi-teit van het VMS. Bovendien leidt de NTA tot meer openheid naar de maatschappij over patiëntveiligheid en vormt het de basis voor externe toetsing. Uitgangs-

Kennisuitwisseling VMs VeiligheidsprograMMa

veiligheid

‘de NAM deNkt voorAl vooruit over wAt er zou kúNNeN gebeureN.’

veiligheidsMANAgeMeNtAdviezeN – shell NederlANdadvies 1: Voer in alle ziekenhuizen een veiligheidsmanagementsysteem in. ■

advies 2: Maak ziekenhuisdirecties eindverantwoordelijk voor veiligheid. ■

advies 3: laat verzekeraars ook op kwaliteit en veiligheid inkopen. ■

advies 4: de overheid moet daadkracht en verantwoordelijkheid tonen. ■

Bron: Hier werk je veilig, of je werkt hier niet, eindrapportage Shell Nederland, november 2004

SAF09_ACH_KS 22 02-11-2010 11:10:39

23SAFETY!/NR.9/2010 SAFETY!/NR.9/2010

Principes veiligheid zijn universeel

manaGement

punt voor de ontwikkeling van de NTA waren de elementen voor een VMS die al eerder werden be-noemd in het rapport Hier werk je veilig of je werkt hier niet van Willems (2004). De kern van een VMS bestaat voor een belangrijk deel uit (prospectieve en retrospectieve) risico-inventarisaties. Verschillende methoden van risico-inventarisatie, zoals de Health-care Failure Mode and Effect Analysis (HFMEA) en het Bow-Tie-model worden al jaren gebruikt in de in-dustrie en luchtvaart. Het VMS Veiligheidsprogramma biedt door middel van trainingen en uiteenlopende tools ondersteuning zodat de methoden ook in de ziekenhuizen toegepast kunnen worden. Uit het rap-port van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) Ziekenhuizen boeken voortgang met implementatie veiligheidsmanagementsysteem (2010) blijkt dat zie-

kenhuizen nu nog vooral veel leren van meldingen van ongewenste gebeurtenissen en dat het preventief opsporen van risico’s in zorgprocessen nog meer aan-dacht mag krijgen. De elementen van een VMS zoals beleid, cultuur, risico-inventarisatie en continue verbe-teren, maken de invoering van de verbeteringen op risicovolle thema’s, zoals vitaal bedreigde patiënten, verwisseling van en bij patiënten of medicatieverifica-tie intussen wel minder moeilijk. Met dit laatste thema was het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis zo succesvol dat zij met het project Medication Reconciliation, een project om medicatiefouten bij overdrachtsmomenten te voorkomen, in november 2009 uit handen van minister Klink de Nationale Patiëntveiligheid Award 2009 uitgereikt kreeg. Met het jaarlijks uitreiken van de Award wil het Veiligheidsprogramma ziekenhuizen

De dertig medewerkers van het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis krijgen uitleg op het NAM-platform.

SAF09_ACH_KS 23 02-11-2010 11:10:42

24 SAFETY!/NR.9/2010 SAFETY!/NR.9/2010

veiligheid

NAtioNAle PAtiëNtveiligheid AwArd 2009

Het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis is in november 2009 uirgeroepen tot de winnaar van de Nationale Patiëntveiligheid Award 2009. Het winnende project Medication reconciliation is opgezet om medicatie-fouten bij overdrachtsmomenten te voorkomen. De jury en het publiek stemden voor dit initiatief als beste op het gebied van patiëntveiligheid. Het zie-kenhuis kreeg de prijs uitgereikt onder toeziend oog van minister Klink tijdens het congres Expeditie Pati-entveiligheid, georganiseerd door het VMS Veilig-heidsprogramma. De jury, onder voorzitterschap van Atie Schipaanboord, directeur Nederlandse Patiën-ten Consumenten Federatie (NPCF), roemde het ini-tiatief. Uit onderzoek van het ziekenhuis bleek dat er nogal wat fouten ontstonden met medicijnen als een patient wordt opgenomen voor bijvoorbeeld een operatie of als een patiënt met medicatie uiteindelijk wordt ontslagen. Onder andere door gebrekkige con-trole van medicatie bij opname en ontslag en onvol-doende betrokkenheid van de patiënt. Met de nieuwe werkwijze is de patiënt vollediger geïnfor-meerd en wordt een verkeerde medicatieoverdracht vaker voorkomen. Erkennen van fouten is belangrijk, maar vooral ook leren van fouten. Met de uitreiking van de award beloont het VMS Veiligheidspro-gramma initiatieven die onbedoelde vermijdbare schade kunnen verminderen en een voorbeeld zijn voor de andere ziekenhuizen. De award 2010 wordt deze maand, op 25 november, uitgereikt. De jury heeft drie genomineerden bekendgemaakt: Maas-tricht UMC+, het NKI-AVL en de Isala klinieken.

Tijdens het congres dat door ruim vijfhonderd professionals werd bezocht pleitte minister Klink, van Volksgezondheid voor meer open-heid: ‘We weten wat er kan gebeuren als we niet durven melden. Elkaar de hand boven het hoofd houden en het gebruik van de doofpot zijn taboe in een tijd dat we werken aan een zo transparant mogelijk zorgstelsel. Medisch specialisten zijn geen onaantastbare professi-onals. Fouten melden moet. En melden moet op elk niveau. Niet om disciplinaire of juridische stappen uit te lokken, maar juist om de kwaliteit en de veiligheid van de zorg te verbeteren.’

volgens deze regels gewerkt wordt, kan dat directe gevolgen hebben voor de medewerker, een berisping of zelfs ontslag.’ Die twaalf punten zorgen ook voor een heldere definitie van wat je onder veiligheid ver-staat. ‘Ook in ons ziekenhuis zou er een duidelijke definitie moeten komen van patiëntveiligheid. Wan-neer werken we patiëntveilig? Elke medewerker moet dit vervolgens ook weten en uitdragen.’ Opvallend vond Fatma Karapinar ook de transparantie over fou-ten en onveilige situaties. ‘Bij binnenkomst zie je meteen informatie over het aantal fouten en of onge-lukken in de afgelopen periode. Gebeurt er iets, dan wordt dat nauwkeurig onderzocht en de informatie breed gedeeld. En de NAM denkt vooral vooruit over wat er zou kúnnen gebeuren. In ziekenhuizen analy-seren we ook incidenten, maar aan de hand van trendanalyses kunnen we ons meer focussen op het voorkomen van patiënt onveilige situaties.’

motiveren te streven naar een reductie van vermijd-bare onbedoelde schade. Naast de award bezoekt de winnaar een bedrijf waar veiligheid een zeer belang-rijke rol speelt. Zo ging het Gelderse Vallei ziekenhuis (winnaar 2007) naar het petrochemische bedrijf DSM en Ziekenhuis Rijnstate (winnaar 2008) naar de Koninklijke Marine.

VeiligheidspuntenFatma Karapinar, ziekenhuisapotheker in opleiding en onderzoeker bij het winnende ziekenhuis, was er bij tijdens het bezoek aan de NAM in Norg. Zij was vooral onder de indruk van de twaalf veiligheidspun-ten (Life Saving Rules) waar iedereen zich aan moet houden en ook op aangesproken wordt. ‘Die twaalf punten komen overal in terug. Ze zijn geselecteerd na analyse van een risico-inventarisatie van de meest voorkomende fouten/onveilige situaties. Als er niet

SAF09_ACH_KS 24 02-11-2010 11:10:45

25SAFETY!/NR.9/2010 SAFETY!/NR.9/2010

life saving rules - welke zijn het?

Zorg voor een geldige schriftelijke werkver-gunning wanneer dat

nodig isVoer gastesten uit

wanneer dat vereist is

Controleer of de appa-ratuur veilig gesteld is voordat het werk be-gint en gebruik de voorgeschreven le-vensbeschermende

middelen.

Zorg eerst voor de juiste toestemming

voordat je een beslo-ten ruimte betreedt

Zorg eerst voor de juiste toestemming voordat je kritische

veiligheidsapparatuur of beveiligingen buiten werking stelt of over-

brugt

Bescherm jezelf tegen vallen wanneer je op

hoogte werkt

Begeef je niet onder een hangende last

niet roken buiten daarvoor bestemde

rookgebieden

gebruik geen alcohol of drugs tijdens het

werken of rijden

gebruik je telefoon niet tijdens het rijden en houd je aan de gel-dende snelheidslimiet

draag je gordel Volg het voorgeschre-ven reisbeheerplan op

Opmerking: Reizen van en naar het werk, alcohol tijdens sociale gebeurtenissen en roken op kantoor valt hier buiten

1

7

2

8

3 5

11

6

129 10

4

manaGement

op dit gebied. Vijf jaar geleden was het ondenkbaar dat raden van bestuur die verantwoordelijkheid op zich namen. Nu zie je daarin een omslag. We zijn er nog niet, want ook een cultuuromslag vergt tijd. Speci-aal voor de ziekenhuizen is de muziektheatervoorstel-ling Dag & Nacht ontwikkelt die een cultuur bespreek-baar maakt. We zijn op de goede weg en met behulp van kennis en expertise uit andere sectoren zullen we de zorg absoluut patiëntveiliger kunnen maken.’ •

Het VMS Veiligheidsprogramma ondersteunt Nederlandse ziekenhuizen bij het reduceren van onbedoelde vermijdbare schade. Het VMS Veiligheids-programma is geïnitieerd door vijf programmapart-ners: NVZ vereniging van ziekenhuizen (NVZ), Neder-landse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU), Orde van Medisch Specialisten (Orde), Lande-lijk Expertisecentrum Verpleging & Verzorging (LEVV) en Verpleegkundigen & Verzorgenden Nederland (V&VN).

¹Georgette Lageman is senior communicatie-adviseur, VMS Veiligheidsprogramma.

EindverantwoordelijkMiriam Kroeze, één van de projectleiders bij het VMS Veiligheidsprogramma, vond het belangrijk dat de directeur van de NAM de gasten uit het ziekenhuis persoonlijk ontving. ‘De NAM gaf daarmee expliciet aan hoe belangrijk dit onderwerp is. Ziekenhuizen kunnen zich ook niet genoeg realiseren hoe cruciaal het is als de raad van bestuur in alles laat blijken pati-entveiligheid belangrijk te vinden. Het VMS Veilig-heidsprogramma heeft speciaal met het oog op de commitment van de verschillende professionals mas-terclasses gegeven waaraan ruim zeshonderd profes-sionals in multidisciplinaire teams deelnamen en veel kennis opdeden van de implementatie van patiënt-veiligheid in het ziekenhuis. De deelname van raden van bestuur had ook voor de deelnemende medische staf en verpleegkundige adviesraden een inspirerende werking. Iedereen binnen het ziekenhuis heeft immers een individuele én een gezamenlijke verantwoordelijk-heid. Op 25 november op het congres Expedititie Patientveiligheid met als thema Een nieuwe kijk op leiderschap gaan we daar verder op in, want leider-schap heeft een grote invloed op patiëntveiligheid. Niet voor niets gaf Willems als advies ziekenhuisdirec-ties eindverantwoordelijk te maken voor veiligheid en voor de cultuur waarin dit gerealiseerd kan worden. In de afgelopen jaren is wel een grote verandering te zien

De Nederlandse Aardolie Maatschappij hanteert twaalf veiligheidspunten (Life Saving Rules) waar iedereen zich aan moet houden en ook op aangesproken wordt. De twaalf punten zijn geselecteerd na analyse van een risico-inventarisatie van de meestvoorkomende fouten/onveilige situaties. Als medewerkers niet volgens deze regels werken, kan dat directe gevolgen hebben zoals een berisping of zelfs ontslag.

SAF09_ACH_KS 25 02-11-2010 11:10:45

20 ok management 4, december 2011

Hoofd OK Ans Detert Oude Weme over leiderschap

en veiligheid op de OK:

‘Het draait om empowerment’Hoe kun je als manager de patiëntveiligheid in je ziekenhuis bevorderen?

Een belangrijke taak, die in de NTA 8009 is vastgelegd. Hoofd OK Ans

Detert Oude Weme vertelt hoe zij het aanpakt.

Tekst en foto’s: Georgette Lageman, senior communicatieadviseur VMS Veiligheidsprogramma

OKM0411.indd 20OKM0411.indd 20 11/28/11 1:33 PM11/28/11 1:33 PM

ok management 4, december 2011 21

M anagers hebben met hun voorbeeldfunctie een

stimulerende werking op de implementatie van het

patiëntveiligheidsbeleid binnen een ziekenhuis. Dit

staat de lezen in de NTA 8009, de veldnorm met basiseisen

voor een veiligheidsmanagementsysteem. Maar hoe kun je als

manager het veiligheidsbeleid op een afdeling faciliteren en

stimuleren? En voorwaarden creëren voor een continue ver-

betering van de veiligheidscultuur? Hoofd OK Ans Detert Oude

Weme vertelt hoe zij hier invulling aan geeft.

Voordelen bedrijfsmatige aanpakAns Detert Oude Weme: ‘Als leidinggevende vertaal ik na-

tuurlijk de koers van het ziekenhuis naar de betekenis ervan

voor de afdeling. Maar niet alleen omdat dit een basiseis is,

beschreven in de NTA 8009. Mijn ervaring is dat mensen zich

altijd afvragen wat beleid voor hen als team en voor henzelf

betekent.

Daarnaast moet je er gewoon voor zorgen dat op de afdeling

de prestatie-indicatoren en productie op orde zijn en dat de

budgetten kloppen. Deze zaken bij elkaar en empathisch ver-

mogen waarmee je zakelijk kunt handelen, creëren een basis-

veiligheid voor je medewerkers op de afdeling.

Ook voor patiënten levert een bedrijfsmatige invalshoek

of cultuur voordelen op. Je deelt de beschikbare tijd en

middelen immers efficiënt in, zodat je aan zo veel mogelijk

patiënten optimale aandacht kunt schenken. Op macro-

niveau zorgt dat er uiteindelijk voor dat we ons niet gek

betalen aan de zorg. Ook daar ben je verantwoordelijk voor,

vind ik.’

Aanspreekcultuur‘Daarnaast draait leiderschap voor mij vooral om de empo-

werment van je mensen. Ik geloof dat wanneer je het beste

uit mensen haalt, niet iedereen altijd op elk gebied een 10

hoeft te halen. Mensen compenseren elkaar, waardoor de som

van het geheel toch een 9 1/2 wordt. Ook patiënten zullen dit

opmerken. Zij zien de arbeidsvreugde waarmee medewerkers

hun werk doen. En als er iets gebeurt wat verbetering behoeft,

spreek je elkaar daarop aan.

Ook het “pluis-/niet-pluisgevoel” is belangrijk. Medewerkers

vertellen mij wat zij hebben gezien en waar zij over twijfelen.

Als we het hebben doorgesproken, wil ik dat de medewerker

zélf een melding maakt. Het creëren van een veilige aan-

spreekcultuur in plaats van een afschietcultuur is daarbij een

voorwaarde. Je moet je mensen wel leren elkaar aan te spreken

en te reageren op zaken. Technische knelpunten oplossen is

gemakkelijker: apparatuur vervangen of de procedure aan-

passen staat verder van iemands persoon af. Elkaar aanspreken

op gedrag is lastiger: je bent op een afdeling zo op elkaar

aangewezen dat medewerkers al snel bang zijn de harmonie te

verliezen. Maar met respect elkaar aanspreken, betekent juist

dat je elkaar de moeite waard vindt en zegt: “Ik wil jou helpen

beter te worden.” Als niemand je ooit aanspreekt, zou ik mij

daar dus maar zorgen om maken.

Een manager moet wel voorbeeldgedrag tonen en iedere col-

lega zonder aanzien des persoons aanspreken als dat nodig is.

Mijn uitgangspunt is daarbij altijd het leveren van hoogkwali-

tatieve patiëntveilige zorg, en dat werkt. Het vertrouwen waar-

mee je een veilige cultuur kunt creëren, moet je wel verdienen.

Dat kost tijd, maar het is ook bepalend hoe je jezelf opstelt en

Vier tips over leiderschap en veiligheid

• Werk aan je netwerk binnen en buiten de gezond-

heidszorg, maar vergeet niet dat je buurman je

soms meer kan vertellen dan sprekers op een con-

gres in Chicago!

• Blijf dicht bij jezelf en doe dingen die bij je passen.

Gekunsteld gedrag doorzien medewerkers meteen.

• Wees goed op de hoogte van invloeden op macro-,

meso- en microniveau, zodat je weet waar je het

over hebt en de taal van jouw mensen begrijpt. Je

geeft leiding aan professionals!

• Creëer een veilige aanspreekcultuur in plaats van

een afschietcultuur en leer medewerkers elkaar

open aan te spreken.


22 ok management 4, december 2011

welk gedrag je laat zien. Ik probeer echt te doen wat ik zeg en

laat merken dat het waar is: bij mij kun je veilig melden, kom

het maar vertellen.’

VIM’en vast agendapunt‘Bij ons op de afdeling is het melden van incidenten nu een

vrij normaal gegeven. De meldingen zijn inhoudelijk wel ver-

anderd. Dat komt in mijn ogen vooral doordat het accent nu

meer ligt op wat iedereen ervan kan leren in plaats van wie de

fout heeft gemaakt.

Onze meldingen gaan direct naar de centrale VIM-commissie

en ook naar mij. Dat is goed, omdat je als hoofd moet weten

wat er wel en niet goed gaat op de afdeling. Je kunt dan direct

actie ondernemen door er een casuïstiekbespreking van te

maken of door een protocol aan te passen. Daar moet je na-

tuurlijk niet mee wachten tot er een terugkoppeling komt. In

de tussentijd kan het incident zich dan al herhalen.

Op de afdeling hebben we ook een multidisciplinair team dat

de meldingen bekijkt en vragen stelt: wat is er gebeurd, heeft

het zich eerder voorgedaan, welke actie is al ingezet, wat kun-

nen we nog meer doen en hoe bespreken we het in het team?

We zoeken nu nog naar een goede frequentie van samen-

komen. We komen nu één keer per maand samen, tenzij er een

aanleiding is om eerder af te spreken.

Aan de VIM-commissie koppelen we binnen het tijdsbestek

dat ervoor staat terug wat wij hebben gedaan om herhaling

van een incident of klacht te voorkomen. En om te zorgen dat

verbeteringen daadwerkelijk worden doorgevoerd, houd ik

mij aan de Plan-Do-Check-Act-cyclus. Er is een kwaliteitsfunc-

tionaris verbonden aan onze afdeling die ons daarbij helpt.

Doordat zij twee keer per week echt op de afdeling aanwezig

is, voorkom je dat de verantwoordelijkheid buiten de afdeling

komt te liggen. Binnenkort wordt het melden een vast agen-

dapunt van de werkbespreking. Ook als er geen meldingen

zijn. Dan staan we toch elke keer weer stil bij de veiligheid op

de afdeling.’

Communicatie is de sleutel ‘In de kern verschilt de manier waarop ik leidinggeef op de OK

niet van de manier waarop ik aan andere afdelingen leiding-

gaf. De kern van leiderschap en veiligheid blijft hetzelfde. Het

gaat op de OK vooral over het scherp benutten van de capaciteit

en tegelijkertijd waarborgen van de veiligheid: wat is goed

voor de operateurs en de patiënt? Op de OK zijn operateurs, an-

esthesiologen, sterilisatie, opnameplanning, verpleegafdeling

en OK-medewerkers onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als

manager vervul je de regisseursrol en moet je met veel meer

factoren rekening houden, anders wordt de patiënt de dupe.

Communicatie is daarbij belangrijk. Ik merk dat collega’s vaak

zelf oplossingen aandragen als je je problemen bespreekt en

naar de ander toe stapt: “Ik zit hiermee, kun jij me helpen?”

Wie is Ans Detert Oude Weme?Ans Detert Oude Weme werkt sinds bijna vier maan-

den als hoofd OK en Centrale Sterilisatie in Streekzie-

kenhuis Koningin Beatrix in Winterswijk. Voor die

tijd werkte zij als RVE-manager op de intensive care

in de Isala klinieken en deed zij ruim achttien jaar

ervaring op als hoofd van voornamelijk specialisti-

sche (verpleeg)afdelingen in algemene ziekenhuizen.

Detert Oude Weme heeft een achtergrond als ver-

pleegkundige met de specialisatie obstetrie en als

leraar verpleegkunde. Daarnaast is zij voorzitter van

de Raad van Toezicht bij BTK zorg en beleidsadviseur

bij het College Zorg Opleidingen (CZO).


ok management 4, december 2011 23

Als je je problemen niet deelt, kunnen collega’s je ook niet

helpen. Ook in overleg met de operateurs en andere betrokken

medewerkers vraag ik of de OK-planning klopt en niet te ambi-

tieus is opgesteld. Eventuele problemen hoor ik graag vooraf,

want als we “ja” hebben gezegd, dan gaan we door. Operaties

kun je niet zomaar afzeggen; dat kun je niet maken tegenover

de patiënt. Ik houd natuurlijk wel een vinger aan de pols. Zo

pak ik mijn kansen om met iedereen te praten tijdens bijvoor-

beeld de koffie of tussen de middag. Capaciteitsmanagement is

dan beter te doen.’

Professionaliteit wekt vertrouwen ‘Naast communicatie en openheid vind ik ook professionaliteit

en bekwaamheid erg belangrijk. Het vertrouwen dat de patiënt

in ons heeft, door zijn lichaam in onze handen te leggen, mo-

gen wij niet beschamen. Ik ken mensen die hun auto naar de

garage brengen en erbij blijven omdat ze het niet vertrouwen!

Het minste wat je dan kunt doen, is je houden aan de check-

listen, de patiënt uitleggen wat er gaat gebeuren en zorgen

dat alles klopt. Daarmee bedoel ik ook je performance. Als

je al mopperend op een collega rondloopt met rinkelende

armbanden en een afzakkende muts, dan geeft dat een

patiënt geen vertrouwen. Ook hoort een afdeling er schoon

en geordend uit te zien. Elke ochtend loop ik een veiligheids-

ronde met de focus op één onderwerp. De ene keer kijk ik

of alle apparatuur gecheckt is. De andere keer controleer ik

het aantal deurbewegingen in verband met hygiëne of dub-

belcheck ik de medicatie om fouten te voorkomen. Dat werkt

overzichtelijk en de acties die eruit voortvloeien, kun je

direct uitzetten.’

Bekwaamheid medewerkers inzichtelijk maken‘Bij ons op de afdeling werken we nu aan portfolio’s. Zo houden

alle medewerkers hun eigen portfolio bij. Daarin staat wat zij

moeten kunnen (afgeleid van het beroepsprofiel), hoe vaak zij

dat moeten laten zien, wat zij moeten weten en welke activitei-

ten zij daartoe hebben ondernomen. Zo maak je de bevoegd- en

bekwaamheid van je medewerkers heel inzichtelijk. Het zorgt

er ook voor dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid

gaan nemen en beginnen naar hun eigen bekwaamheid te

kijken in plaats van naar die van anderen. Het is heel gezond

om te weten wat je wel en wat je niet kunt. Dat creëert veilig-

heid en de patiënt is daarmee ook beter geholpen.

Daarnaast leg ik bijvoorbeeld ook wel krantenknipsels en ar-

tikelen uit vakbladen in de koffiekamers. Zo deel ik informatie

met mijn medewerkers om ze mee te nemen en te laten zien

dat er meer is dan alleen ons eigen OK-complex. Ik lees niet

voor, maar maak literatuur wel beschikbaar. Goed geïnfor-

meerde medewerkers zijn beter voor de patiënt. Hun bekwaam-

heid zal toenemen als zij bijvoorbeeld iets in die vakbladen

lezen over – laten we zeggen – een masterclass laparoscopie en

daarnaartoe gaan.’

Kracht van kennisuitwisseling‘Als leidinggevende werk ik ook aan mijn eigen kennis. Voor-

dat ik op mijn huidige werkplek begon, heb ik meegekeken

op de OK’s van twee ziekenhuizen om een goed beeld te

vormen. Heel simpel gewoon bellen en je vraag voorleggen.

Of iemand een mail sturen: “Ik heb daar dat en dat gelezen

over u, kunt u mij daar meer over vertellen?” Ook sms ik wel

eens iemand die bijvoorbeeld beter dan ik kostprijzen kan

berekenen. Anderen mogen op hun beurt ook van mijn er-

varing en kennis gebruikmaken. Ik ken veel leidinggevenden

en vind het mooi om kennis te delen. Ik denk ook dat wij als

managers dat meer moeten doen. We vinden nog te vaak zelf

het wiel uit. Maar ook met andere beroepsgroepen binnen

en buiten het ziekenhuis zouden we meer samen moeten

optrekken.’


Artikelen vakbladen VMS Veiligheidsprogramma

Documents

Transcript of Artikelen vakbladen VMS Veiligheidsprogramma