artikel over PTOW en cultuur

whitepaper DECEMBER 2014

Werkt tijd- en plaatsonafhankelijk werken?Is het iets voor uw organisatie?

• Positieve effecten voor de werknemer

• Genuanceerde effecten voor de organisatie

• Let op de randvoorwaarden

Werkt tijd- en plaatsonafhankelijk werken?

1

Inhoud

I. Waarom deze white paper? ___________________________________________________ 3

II. Het onderzoek ______________________________________________________________ 4

A. Wie deed het onderzoek ____________________________________________________ 4 B. Doelstelling van het onderzoek _______________________________________________ 5 C. Steekproef_______________________________________________________________ 5 D. Wat werd gemeten? _______________________________________________________ 7

III. De resultaten _______________________________________________________________ 9

A. Wie van de Belgische werknemers kan kiezen waar of wanneer hij werkt? _____________ 9 B. Welke organisaties passen flexibel werken toe in België ? _________________________ 12 C. Effecten van kunnen kiezen op de individuele werknemer _________________________ 13 D. Effecten op de organisatie _________________________________________________ 24

IV. Aandachtspunten bij implementatie ___________________________________________ 30

V. Conclusie _________________________________________________________________ 33

Appendix I: Wat zegt de wet over telewerken? _______________________________________ 34

Appendix II: Literatuurlijst ________________________________________________________ 37

Is het iets voor uw organisatie?

2

Rechten van intellectuele eigendom

De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Corporate EESV en verbindt zich ertoe er geen wijzigingen in aan te brengen.

De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling aan het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van Securex. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden.

De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden:

1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan [email protected], met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en

2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © Securex (www.securex.be/whitepapers).

Ver. Uitg.: Frank Vander Sijpe, Securex Corporate EESV, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel BTW BE 0877 510 104

mailto:[email protected]

http://www.securex.be/whitepapers


3

I. Waarom deze white paper?

“Werkt het?” – Dit is de vraag die ik de laatste twee jaar meest gesteld krijg bij lezingen en debatten over Het Nieuwe Werken. En ik weet eigenlijk nog altijd niet goed wat ik daarop moet antwoorden. Eerst en vooral omdat niemand eigenlijk goed weet wat dat Nieuwe Werken precies inhoudt. Men bedoelt er meestal ‘thuiswerken’ mee, waaraan dan ook de gepaste cultuur- en organisatieverandering worden gekoppeld om dat flexibel werken mogelijk te maken. Als echter niemand weet wat dat Nieuwe Werken inhoudt, is het ook moeilijk te zeggen of het werkt.

Het tweede probleem is dat of iets werkt, afhangt van wat je beoogt. Een verandering kan misschien de productiviteit verhogen, maar de tevredenheid of het groepsgevoel op het werk verlagen. Daarnaast is niet elke interventie voor iedereen of voor elk bedrijf even effectief. Voor iemand die houdt van orde, voorspelbaarheid en structuur is het een nachtmerrie om elke dag een nieuwe werkplaats te moeten kiezen. Voor bedrijven met een strikte hiërarchie en command-and-control cultuur, is volledige vrijheid in thuiswerk wellicht een moeilijk te nemen horde.

U hoort mij al komen: “Werkt het? Wel, het hangt ervan af.” Ja, dat is het typische genuanceerde antwoord van de wetenschapper en ja, dat is wellicht wat frustrerend. Laat mij eerst het ongenuanceerde antwoord geven om u een hart onder de riem te steken. “Ja, het werkt”. In een overzicht van 46 studies in organisaties waaraan in totaal meer dan 12.000 medewerkers deelnamen, vonden Gajendran en Harrison (2007) dat flexwerk over het algemeen kleine, maar positieve effecten had op werknemers zoals meer gevoelens van autonomie, minder stress, een betere werk-familie balans, een verhoogde jobtevredenheid en betere prestaties. Dit alles zonder noemenswaardige neveneffecten, tenzij misschien dat mensen die meer dan 2,5 dagen per week thuiswerken het gevoel hadden dat ze een minder goed contact hadden met hun collega’s. Dat is gematigd goed nieuws, maar ook maar een gemiddelde. Dat betekent dat er in zo’n metastudie ook organisaties en medewerkers zijn waar negatieve effecten vastgesteld werden of helemaal geen effect.

De vraag is nu wat precies bepaalt of flexwerk al dan niet een succes zal worden in een bepaalde organisatie en waarom. Dit soort “tweede-en-derde generatie” vragen is vandaag de dag de focus van management onderzoek, waar wij met de Securex Leerstoel volop op inzetten. Misschien moet u nog een aantal jaar geduld hebben om robuuste conclusies te kunnen trekken uit dit onderzoek, al lijken er al enkele bevindingen duidelijk: (1) Flexwerk lijkt sterkere positieve effecten te hebben voor organisaties waar er procentueel meer vrouwen werken. (2) Hoe meer ervaring mensen hebben met thuiswerk, hoe positiever de effecten. Wellicht moeten mensen dus ook wat ‘leren’ flexwerken. (3) Het werkt beter voor werknemers met een sterke behoefte aan autonomie, zeggenschap en beslissingsbevoegdheid, met een zwakke behoefte aan structuur, regels en regelmaat en tenslotte met een zwakke behoefte aan affiliatie en mensen om zich heen. Flexwerken is dus niet voor iedereen de meest geschikte manier van werken.

De belangrijkste vraag voor de toekomst is dus niet langer “Werkt het?”. Maar wel: “Voor wie werkt het best?” en “Onder welke vorm werkt het voor ons?”. Voor de toekomstige effectiviteit is het belangrijk dat organisaties de manier van werken afstemmen op het profiel van de individuele werknemer.

Deze white paper kan u als werkgever helpen om de kansen op succes bij plaatsen tijdonafhankelijk werk in te schatten, en dit zowel voor uw organisatie als uw werknemers

Dr. F. Anseel

Vakgroepvoorzitter Personeelsbeleid, Arbeid- en Organisatiepsychologie, UGent


4

II. Het onderzoek

A. Wie deed het onderzoek

Een team van ervaren onderzoekers van Securex HR Research voerde deze wetenschappelijke studie uit in samenwerking met Lien Vossaert, doctoraatsstudent verbonden aan de vakgroep Personeels- en arbeidspsychologie van Universiteit Gent.

Securex biedt specifieke expertise, adviezen en innovatieve oplossingen in alle domeinen van het beheer van het menselijk kapitaal en gelooft dat voor de groei van een onderneming niets belangrijker is dan zijn medewerkers. De baseline luidt dan ook ‘human capital matters’. Het verkregen Investors in People certificaat bewijst dat het bedrijf al met zijn eigen personeel begint. Tot zijn klantenportfolio behoren particulieren, starters en zelfstandigen, maar ook kleine, middelgrote en grote ondernemingen en openbare besturen.

De Securex Groep steunt op vier kerncompetenties: HR Services, Health & Safety, HR Insurance, HR Consulting. Securex biedt een brede waaier aan producten en diensten, gaande van een ziekenfonds voor particulieren en zelfstandigen, loonadministratie en aangepaste verzekeringsproducten tot en met specifiek advies op het vlak van talent management, preventie en welzijn op het werk, rekrutering en HR interim management voor bedrijven en zelfstandigen.

Securex behaalde in 2013 een omzet van 247 miljoen euro. De Groep is actief in België, Frankrijk, Luxemburg en Nederland, en telt 1.600 medewerkers verdeeld over 29 regionale kantoren. Zij verzorgen de dienstverlening voor 83.800 bedrijven, 116.000 zelfstandigen, 70.000 particulieren en 5.600 bevoorrechte partner-boekhouders, -makelaars en -accountants.

Securex HR Research ontwikkelt en hanteert kwalitatief hoogstaande en wetenschappelijk gevalideerde meetmodellen voor de benadering van HR topics. Hiermee brengt ze percepties van uw medewerkers op het gebied van HR-thema's als tevredenheid, stress, gezondheid, motivatie en leiderschap in kaart ter ondersteuning van beleidskeuzes en strategische beslissingen. Tevens doet HR Research onderzoek op data van het sociaal secretariaat over de evolutie van het absenteïsme en het personeelsveroop.

Wil u meer informatie over dit onderzoek of over duurzame inzetbaarheid in het algemeen? Hebt u zelf een onderzoeksvraag over een gelijkaardig of ander HR-thema? Contacteer:

Frank Vander Sijpe Emely Theerlynck Directeur HR Research HR Research Expert [email protected] [email protected] +32 478 40 29 32 +32 478 80 71 86




5

B. Doelstelling van het onderzoek

Met dit onderzoek willen we enerzijds nagaan in welke mate tijd- en plaatsonafhankelijk werken is ingevoerd in België. Daarnaast onderzoeken we het effect van kunnen kiezen waar en wanneer je werkt op werknemers. En welke effecten stellen we vast in organisaties die deze vorm van flexwerken hanteren? Op die manier willen we u als werkgever enkele leidraden meegeven in uw beslissing om flexwerken al dan niet in te voeren en u ondersteunen bij de implementatie.

C. Steekproef

Voor dit onderzoek werken we met twee steekproeven: een steekproef van werknemers en een steekproef van werkgevers.

Steekproef 1: een representatief staal werkende Belgen

2.088 loontrekkende werknemers uit de Belgische arbeidsmarkt namen in het voorjaar (februari en maart) van 2013 deel aan de studie. Na resampling1 telde de steekproef 1.318 respondenten. De steekproefverdeling stemt voor de variabelen geslacht, leeftijd, regio en statuut overeen met de verdeling in de Belgische arbeidsmarkt2.

Deze studie gebeurde in het kader van ons tweejaarlijks benchmarkonderzoek. Hierin brengen we onder meer tevredenheid, stress, vitaliteit, motivatie en betrokkenheid van de Belgische werknemer in kaart. De data verzamelden we via online enquêtes.

Steekproef 2: een divers staal Belgische werkgevers

162 werkgevers uit de Belgische markt namen in 2014 (april – september) deel aan de studie. Zij vertegenwoordigen verschillende sectoren en activiteiten (zie figuur 1 en figuur 2). 51% van de deelnemende bedrijven verkoopt producten of diensten en biedt administratieve ondersteuning. 6% van de bedrijven binnen de steekproef is actief in de zorgsector. De resterende bedrijven (43%) zijn werkzaam in de industrie meer bepaald in productie, bouw of transport. In figuur 3 ziet u de grootte van de deelnemende bedrijven. De data-inzameling gebeurde in het kader van de Securex Leerstoel3 opgericht aan Universiteit Gent en maakt deel uit van een groter onderzoek waarbij we het effect van HR-praktijken en personalisering van werk op bedrijfsresultaten nagaan. De steekproef van Belgische werkgevers is niet representatief. Hierdoor kunnen we u geen volledig beeld geven van het gebruik van tijd- en plaatsonafhankelijk werken in België.

1 Via een resampling procedure maakten we de steekproef representatief voor een aantal sociodemografische variabelen. 2 Volgens gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Algemene Directie Statistiek en Economische

Informatie (ADSEI) van de FOD Economie. 3 De Securex Leerstoel werd op 29 oktober 2013 door de Universiteit Gent met als titel ‘Working in the 21st century: Creating

business results through a personalized organization’ voorgesteld. De doelstellingen van de Securex Leerstoel zijn enerzijds het nagaan in welke mate en onder welke omstandigheden de personalisatie van jobs kan bijdragen tot meer werkbaar en zinvoller werk. Ook de impact van deze strategie op de resultaten van de bedrijven zal worden bestudeerd. Kunnen gepersonaliseerde jobs bijdragen tot een competitief voordeel voor ondernemingen? Anderzijds willen UGent en Securex het debat over motiverende jobs in de 21ste eeuw beter wetenschappelijk onderbouwen en zelf op een proactieve en constructieve manier vormgeven.


6

Figuur 1: Aantal bedrijven per sector (steeproef 2)

Figuur 2: Verdeling bedrijven op basis van hoofdactiviteit (steekproef 2)

Figuur 3: Verdeling bedrijven op basis van grootte (steekproef 2)

0

5

10

15

20

25

51%

5%

44%Diensten

Zorg

Industrie

7%

41%52% <100 werknemers

100-500 werknemers

>500 werknemers


7

D. Wat werd gemeten?

Steekproef 1

Vrijheid om te kiezen wanneer je werkt

Bij tijdonafhankelijk werken heeft een werknemer een bepaalde mate van flexibiliteit in zijn werkuren. Dit kan gaan om het start- en einduur van werken, de pauzes, of de verdeling van de werkuren over de dag, de week, de maand of het jaar.

De respondenten krijgen volgende stelling, te beantwoorden met een zespuntenschaal van “helemaal niet akkoord” tot “helemaal akkoord”:

“Ik kan kiezen wanneer ik werk.”

Vrijheid om te kiezen waar je werkt

Plaatsonafhankelijk werken houdt in dat je werkt vanuit een andere plaats dan de standaard werklocatie. In de praktijk spreken we vooral over thuiswerken of telewerken.

De respondenten krijgen volgende stelling, te beantwoorden met een zespuntenschaal van “helemaal niet akkoord” tot “helemaal akkoord”:

“Ik kan kiezen waar ik werk.”

Invloed op jobuitkomsten

We onderzoeken de impact van de vrijheid om te kiezen waar/wanneer je werkt op 12 jobuitkomsten, namelijk performantie (bv. productiviteit, betrokkenheid, tevredenheid en motivatie), stress (bv. werkgerelateerde en globale stress), gezondheid (bv. fysieke en mentale, leefstijl), werkbelasting (bv. emotionele, fysieke, cognitieve, privé), ambassadeurschap (bv. extra inspanningen doen), ondernemingszin, langer werken (willen en kunnen), betekenis van het werk, innovatie, veranderingsbereidheid.

Steekproef 2

HR-praktijken: tijd- en plaatsonafhankelijk werken

We gaan na hoeveel werknemers binnen hun Belgische organisatie tijd-- of plaatsonafhankelijk kunnen werken.

We vroegen organisaties om onderstaande stellingen te beantwoorden op een vijfpuntenschaal van “niemand of heel weinig” tot “allemaal of bijna allemaal”:

“Geef aan voor elk van onderstaande HR-praktijken op hoeveel van de werknemers binnen uw organisatie in België deze van toepassing is.

- Telewerken

- Flexibele werkuren”


8

Samenhang met bedrijfskenmerken

We bekijken de samenhang tussen de mate waarin medewerkers binnen de organisatie gebruik kunnen maken van een regeling rond tijd- en plaatsonafhankelijk werken en de bedrijfskenmerken: % vrouwelijke werknemers, % hoogopgeleiden, aantal jaar actief in België, rol van vakbond binnen bedrijf en de bedrijfscultuur.

Om de rol van de vakbond in een organisatie te kennen, vragen we werkgevers in welke mate hun organisatie gebonden is aan sectorale en ondernemingscao’s. Daarnaast peilen we naar de mate van inspraak en overleg met de vakbonden bij personeelsbeleid en in welke mate werknemers lid zijn van een vakbond. Een hogere score op elk van deze aspecten geeft aan dat de vakbond een grotere rol speelt binnen de organisatie.

Voor de bedrijfscultuur gaan we enerzijds na in welke mate de organisatie mensgericht is, en medewerkermotivatie en -ontwikkeling hoog in het vaandel draagt door loyaliteit, vertrouwen en teamwerk te benadrukken4. Anderzijds gaan we na in welke mate de bedrijfscultuur bureaucratisch is, en dus stabiliteit en voorspelbaarheid benadrukt via regels, procedures en richtlijnen.

Relatie met bedrijfsresultaten

Naast de samenhang met bedrijfskenmerken bekijken we het verband van regelingen rond tijd- en plaatsonafhankelijk werken met diverse KPI’s. Hiervoor beoordelen werkgevers hun organisatie op verschillende domeinen zoals servicekwaliteit, productiviteitsniveau, innovatie en marktprestatie. Ook vragen we werkgevers in welke mate hun organisatie winst of verlies maakt. Verder gaan we de relatie na tussen tijd- en plaatsonafhankelijk werken en een aantal HR-parameters zoals verloop, absenteïsme en personeelstevredenheid. Hier nemen we ook bedrijfskenmerken mee als eventuele randvoorwaarden voor de relatie tussen tijd- en plaatsonafhankelijk werken en de KPI’s.

4 Ostroff, C., Shin, Y., & Kinicki, A. J. (2005). Multiple perspectives of congruence: Relationships between value congruence

and employee attitudes. Journal of Organizational Behavior, 26, 591–623.


9

III. De resultaten

A. Wie van de Belgische werknemers kan kiezen waar of wanneer hij werkt?

Bijna 1 op 3 (30%) werknemers zegt te kunnen kiezen waar hij werkt. Ongeveer hetzelfde percentage werknemers (31%) kan kiezen wanneer hij werkt. Een relatief klein deel (17%) van de werknemers geeft aan zowel te kunnen kiezen waar als wanneer hij werkt. 56% van de Belgische werknemers zegt geen keuze tot flexwerken te hebben.

Het zijn vooral mannen, werknemers jonger dan 50, kaderleden en leidinggevende werknemers die kunnen kiezen waar ze werken.

Voor het kunnen kiezen wanneer hij werkt, zien we geen verschillen voor geslacht, leeftijd of leidinggevende functie. Wel zijn het ook hier vooral kaderleden en hoger opgeleiden die keuzevrijheid ervaren.

Kiezen waar

Ja Neen Totaal

Kiezen wanneer

Ja 17% 14% 31%

Neen 13% 56% 69%

Totaal 30% 70% 100%

Tabel 1: Percentage werknemers met keuze over waar en/of wanneer men werkt

Wie van de Belgische werknemer kan kiezen waar hij werkt?

30% van de werknemers zegt te kunnen kiezen waar hij werkt. Dit zijn vooral mannen, werknemers jonger dan 50 jaar en kaderleden en leidinggevenden. Merk op dat -in die 30%- 13% van de werknemers enkel kan kiezen waar hij werkt, terwijl 17% ook kan kiezen wanneer hij werkt. Van de vrouwen zegt 27% plaatsonafhankelijk te kunnen werken ten opzichte van 33% van de mannen. 25% van de werknemers ouder dan 50 geeft aan te kunnen kiezen waar hij werkt, ten opzichte van 32% van de werknemers jonger dan 50. We stellen ook een verschil vast tussen kaderleden en bedienden/arbeiders. 47% van de kaderleden heeft keuze in de werkplaats. Bij de bedienden en arbeiders is dit 29%. 35% van de mensen met een leidinggevende functie kan kiezen waar hij werkt. Bij niet-leidinggevende werknemers is dit 28%.


10

Figuur 4: Wie kan kiezen waar hij werkt?

33%

27%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Mannen Vrouwen

©S

ecu

rex

2014

32%

25%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

<50 50+

©S

ecu

rex

2014

47%

29%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Kaderleden Bedienden/Arbeiders

©S

ecu

rex

2014

35%

28%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Leidinggevende functie Geen leidinggevende functie

©S

ecu

rex

2014


11

Wie van de Belgische werknemers kan kiezen wanneer hij werkt?

31% kan kiezen wanneer hij werkt. Merk op dat -in die 31%- 14% van de werknemers enkel kan kiezen wanneer hij werkt, terwijl 17% ook kan kiezen waar hij werkt.

Er zijn geen verschillen volgens werkregime, leeftijd, anciënniteit, geslacht van de werknemer, en het al dan niet hebben van een leidinggevende functie.

Hoger opgeleiden kunnen meer tijdonafhankelijk werken (36% vs. 24%).

Kaderleden kunnen meer kiezen wanneer ze werken dan bedienden. Net zoals bedienden meer kunnen kiezen dan arbeiders5 (52% vs. 32% vs. 21%, zie figuur 2).

Figuur 5: Wie kan kiezen wanneer hij werkt?

Wie van de Belgische werknemers kan zowel kiezen waar en wanneer hij werkt?

17% van de Belgische werknemers zegt zowel te kunnen kiezen waar als wanneer hij werkt: vooral mannen, werknemers onder de 50 jaar en hoger opgeleiden. Dit is minder dan bij tijd- en plaatsonafhankelijk werken apart, waar telkens ongeveer 30% dit kon kiezen.

De correlatie tussen tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken is 0.49. Van de werknemers die tijdonafhankelijk kunnen werken, kan 54% ook plaatsonafhankelijk werken. Van de werknemers die plaatsonafhankelijk werken, kan 56% ook tijdonafhankelijk werken.

Merk op dat 56% van de Belgische werknemers geen enkele flexibele werkvorm gebruikt.

5 De veranderingen n.a.v. het eenheidstatuut van dit jaar hebben enkel betrekking op de opzegtermijnen en de carensdag. Er

bestaan dus nog andere verschillen tussen deze twee statuten, en bedienden en arbeiders bestaan nog.

36%

24%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Hoger opgeleid Lager opgeleid

©S

ecu

rex

2014

52%

32%

21%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Kaderleden Bedienden Arbeiders

©S

ecu

rex

2014


12

B. Welke organisaties passen flexibel werken toe in België ?

Zowel grote als kleine organisaties passen flexwerken toe. Vooral organisaties in Vlaams- en Waals-Brabant, Brussel, Antwerpen en Luik werken meer tijdonafhankelijk. Net zoals organisaties in IT sector, diensten aan particulieren en de overheid. Organisaties met vooral kaderleden, voeren meer flexwerken in. Organisaties waar de vakbond een grotere rol speelt, voeren minder tijdonafhankelijk werken in.

Organisatiegrootte bepaalt niet of werknemers kunnen flexwerken

De data van steekproef 1 tonen dat zowel in kleine als grote organisaties werknemers de mogelijkheid krijgen om te kiezen waar en wanneer ze werken.

Ligging van de organisatie speelt een rol in tijdonafhankelijk werken

In steekproef 1 stellen we vast dat afhankelijk van de organisatieligging, werknemers meer keuzevrijheid krijgen in hun tijdsindeling. Werknemers met kantoor in Waals-Brabant (40%), Brussel (37%), Vlaams-Brabant (36%), Luik (36%) en Antwerpen (35%) hebben meer flexibiliteit over wanneer ze werken.

De mobiliteitskwestie speelt hier zeker een rol.

Keuzevrijheid in waar werknemers kunnen werken, hangt niet samen met de regio waar ze werken.

De sector waar werknemers werken bepaalt hun keuzevrijheid over wanneer ze werken

Vooral opvallend is de IT- en internetdienstensector. 54% van de werknemers uit deze sector geeft aan keuze te hebben wanneer ze werken. Ook diensten aan particulieren (50%) en de overheid (43%) scoren hoger dan gemiddeld.

De sector is niet bepalend voor de keuzevrijheid rond plaatsonafhankelijk werken.

Werknemereigenschappen bepalen gedeeltelijk de mate waarin organisaties flexwerken doorvoeren

In steekproef 2 vinden we terug dat organisaties met vooral hoger opgeleiden, in sterkere mate tijd- en plaatsonafhankelijk werken doorvoeren. Hier kunnen verschillende redenen voor zijn. Enerzijds om hun medewerkers aan de organisatie te binden en te vermijden dat ze het geluk elders gaan beproeven. Anderzijds zijn het misschien net die functies binnen deze bedrijven die in hogere mate tijd- en plaatsonafhankelijk werken toelaten.

De mate waarin een vakbond aanwezig is binnen een organisatie speelt een rol in tijdonafhankelijk werken

De rol die de vakbond speelt beïnvloedt de mate waarin organisaties tijdonafhankelijk werken invoeren. Organisaties die sterker gebonden zijn door cao’s, waarbij er meer medewerkers aangesloten zijn bij de vakbond en de vakbond een grotere rol speelt aan de onderhandelingstafel hebben vandaag de dag voor minder medewerkers flexibele werkuren ingevoerd. Deze bedrijven geven eerder aan dat ‘niet veel, niet weinig’ medewerkers flexibele werkuren hebben, terwijl organisaties waar de vakbond in mindere mate actief is eerder aangeven dat ‘veel’ werknemers onder een stelsel van flexibele werkuren vallen. De invoering van telewerken is niet gerelateerd met de mate waarin een vakbond een rol speelt binnen de organisatie.


13

C. Effecten van kunnen kiezen op de individuele werknemer

Plaatsonafhankelijk werken

Kunnen kiezen waar je werkt heeft volgende effecten op werknemers:

Hogere vitaliteit

Minder spanningsklachten

Hogere motivatie en tevredenheid

Betere performance, meer betrokken

Meer bereid tot verandering, meer ondernemend

Denken langer actief te kunnen zijn op de arbeidsmarkt

Willen ook langer actief zijn op de arbeidsmarkt

Deze effecten zijn niet te wijten aan het feit dat werknemers met meer keuzevrijheid vooral kaderleden zijn, of jonge werknemers.

een hogere vitaliteit

Werknemers die meer keuze hebben over waar ze werken, rapporteren een hogere vitaliteit. Ze geven zichzelf een score van 6,85 op 10 vs. 6,50.

Meer specifiek betekent dit dat ze minder stress ervaren, een beter werkvermogen en meer energie rapporteren.

Figuur 6: Vitaliteit bij degenen met meer en minder keuze waar ze werken

Nog concreter zien we dat 58% van degenen met meer keuze in werkplaats, aangeeft stress op het werk te ervaren, tegenover 66% van degenen met minder keuze. Bij de vraag of de werknemer zich gestresseerd voelt, zien we eenzelfde onderscheid: 42% vs. 51%.

5,92

7,286,95

5,43

6,99

6,43

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

Stress Werkvermogen Energie

Meer keuze m.b.t. de plaats van werken

Minder keuze m.b.t. de plaats van werken

©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering

smekensi

Markering


14

32% van degenen met veel keuze geeft aan lichamelijke klachten te hebben, veroorzaakt door het werk. Dat is 40% in het geval van minder keuze.

Bij degenen met veel keuze zegt 83% zich energiek te voelen en 81% zegt actief en fit te zijn. Degenen met minder keuze waar te werken, beoordelen dit minder positief: 66% en 67%.

Deze positieve invloed op vitaliteit staat los van statuut en leeftijd. Het positieve effect van plaatsonafhankelijk werken is een “over all”-effect dat zowel geldt voor arbeiders en bedienden als voor kaderleden, ongeacht hun leeftijd.

minder spanningsklachten

In het algemeen voelen werknemers met meer keuzevrijheid in werkplaats minder spanningsklachten (4,81 vs. 5,19). Ze ervaren minder negatieve emoties rondom het werk, hun werk beïnvloedt hun gezondheid minder negatief en ze presteren in mindere mate negatief op het werk. Dit laatste betekent dat mensen die meer keuze hebben over waar ze werken bijvoorbeeld minder fouten maken en meer initiatief nemen op het werk.

Figuur 7: Impact van spanningsklachten bij degenen met meer en minder keuze waar ze werken

Ongeveer 1 op 4 (27%) van degenen met meer keuzevrijheid in werkplaats geeft aan regelmatig ‘niet goed in zijn vel’ te zitten. Van de werknemers met minder keuze ervaart meer dan 1 op 3 (35%) dit.

Ook hier beïnvloedt statuut of leeftijd dit effect niet. Zowel kaderleden, bedienden als arbeiders van welke leeftijd ook, ervaren eenzelfde positieve invloed door de keuzevrijheid in waar ze kunnen werken.

hogere motivatie en tevredenheid

Werknemers die meer keuzevrijheid hebben in waar ze werken, zijn gemotiveerder om te werken, en ook autonomer gemotiveerd6. Daarnaast zien we ook een grotere tevredenheid met hun job en hun organisatie.

6 Autonome motivatie bestaat uit geïdentificeerde motivatie, wat gemeten wordt met items als “ik doe mijn job omdat ze

voor mij persoonlijk zinvol is”, en uit intrinsieke motivatie, wat gemeten wordt met items als “ik doe mijn job omdat ik ze graag doe”.

4,73 4,77

3,98

4,965,18

4,40

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

Negatieve emoties rondom het werk

Negatieve impact werk op gezondheid

Negatieve prestaties op het werk



©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering


15

Figuur 8: Autonome motivatie en tevredenheid bij degenen met meer en minder keuze waar ze werken

Degenen met meer keuze zijn duidelijk meer tevreden. 89% is over het algemeen tevreden met zijn job en 85% met zijn organisatie (vs. 78% en 66% bij degenen met minder keuzevrijheid). Daarnaast voelen ze zich gemotiveerder om te werken (89% vs. 76%) en gaan ze vaker met plezier naar het werk (90% vs. 74%).

Ook statuut en leeftijd bepalen voor een stuk de hoeveelheid autonome motivatie van een werknemer. Toch heeft kunnen kiezen waar je werkt een minstens even groot effect. Het effect van ‘kunnen kiezen’, is even groot voor alle statuten en leeftijdsgroepen.

Statuut en leeftijd hebben geen toegevoegd effect op de medewerkertevredenheid.

betere performance, meer betrokken

Plaatsonafhankelijke werknemers schatten hun performantie hoger in (7,63 vs. 7,00). Daarbij hoort ook een hogere productiviteitsscore, zowel voor betrokkenheid bij het werk als bij de organisatie. Voor deze werknemers is hun werk betekenisvoller. Ook voelen ze zich gemotiveerder om te werken.

Figuur 9: Performance en betrokkenheid bij degenen met meer en minder keuze waar ze werken

90% van de flexibel werkende werknemers nam de voorbije week initiatief op het werk (tegenover 80% bij de minder flexibelen) en 91% nam daarnaast ook verantwoordelijkheid op het werk (82% bij

7,73 7,59

7,20

6,76

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

8,50

9,00

Autonome motivatie Tevredenheid met job en organisatie



©S

ecu

rex

2014

7,68 7,78

7,327,27 7,25

6,59

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

8,50

9,00

Productiviteit Betrokkenheid bij werk

Betrokkenheid bij organisatie



©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering


16

de minder flexibelen). 95% van degenen met meer keuzevrijheid gaf aan de doelstellingen van die week behaald te hebben (vs. 88% bij degenen met minder keuze).

Van degenen die in grote mate mogen kiezen waar ze werken ervaart 93% het werk als zinvol en zou 87% dezelfde job nemen als hij voor die keuze stond, tegenover 83% en 71% van degenen met minder keuzevrijheid in de werkplaats.

Ook hun organisatiebetrokkenheid is hoger. Zo voelt bij de plaatsonafhankelijke flexwerkers 80% zich zo verbonden met de organisatie dat ze niet van plan zijn om van werkgever te veranderen (tegenover 67% bij degenen met minder keuze op vlak van de werkplaats). Ook een stelling als “mijn organisatie betekent veel voor mij” wordt door degenen met meer keuze gunstiger beoordeeld: 81% is het hier mee eens, tegenover 65% van de werknemers met weinig keuzevrijheid.

Statuut beïnvloedt ook de mate van performance. Maar kunnen kiezen waar je werkt, heeft hier duidelijk een groter positief effect op. Voor alle statuten is het effect van plaatsonafhankelijk werken even groot.

meer bereid tot verandering en meer ondernemend

Op veranderingsbereidheid, innovatie en ambassadeurschap zoals het doen van extra inspanningen of het verdedigen van de organisatie scoren werknemers met meer keuzevrijheid in werkplaats hoger. Daarnaast vinden deze werknemers dat ze meer ondernemend zijn op het werk.

Figuur 10: Veranderingsbereidheid en innovativiteit bij degenen met meer en minder keuze waar ze werken

7,147,35

6,556,89

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

Veranderingsbereidheid Innovativiteit



©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering


17

Figuur 11: Ambassadeurschap en ondernemingszin bij degenen met meer en minder keuze waar ze werken

79% van de werknemers met meer keuze over de werkplaats hebben vertrouwen in een goede afloop van doorgevoerde veranderingen in de organisatie en 76% van hen is ook overtuigd dat veranderingen tot verbetering zullen leiden, tegenover 62% en 60% bij degenen met minder keuze waar te werken.

De plaatsflexibele werknemers zeggen vaker nieuwe ideeën in plannen te hebben omgezet en gerealiseerd (83% vs. 69%) en daarbij geven ze aan vaker op eigen initiatief projecten te hebben gerealiseerd die verder gaan dan de job (74% vs. 65%).

De mate van excellence (waaronder de mate van innovatief gedrag, ambassadeurschap) wordt beïnvloed door het werknemerstatuut (kaderleden rapporteren bijvoorbeeld meer “excellent” gedrag dan arbeiders). De mate waarin de werknemer vrij kan kiezen waar hij werkt, heeft een minstens even groot effect op de excellence. Het effect van plaatsonafhankelijk werken is even groot voor alle statuten. Leeftijd heeft geen bijkomend effect.

Langer actief op de arbeidsmarkt

Keuzevrijheid in werkplaats beïnvloedt de bereidheid om lang actief te blijven op de arbeidsmarkt. Op de vraag “Ik voel me in staat om lang actief te blijven op de arbeidsmarkt.” scoren de werknemers die meer keuzevrijheid ervaren in waar ze werken 7,42 op 10 (vs. 6,73). Ze voelen zich niet alleen in staat maar hebben ook zin om langer actief te blijven. Op de vraag “Ik wil graag zo lang mogelijk actief blijven op de arbeidsmarkt.” scoren werknemers die meer keuzevrijheid hebben 7,35 (vs. 6,75).

Figuur 12: Is de werknemer in staat tot en wil hij lang blijven werken, bij degenen met meer en minder keuze waar ze werken

7,437,17

6,766,49

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

Ambassadeurschap ondernemingszin



©S

ecu

rex

2014

7,42 7,35

6,73 6,75

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

In staat lang actief zijn op arbeidsmarkt

Wil lang actief zijn op arbeidsmarkt



©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering


18

86% van deze keuzevrije werknemers voelt zich in staat lang actief te blijven op de arbeidsmarkt (vs. 74%) en 81% wil zo lang mogelijk actief blijven (vs. 71%).

We stellen vast dat statuut en leeftijd de mate waarin werknemers zich in staat voelen om lang actief te zijn op de arbeidsmarkt beïnvloeden. Arbeiders denken minder lang actief te kunnen zijn dan kaderleden bijvoorbeeld. Toch heeft de keuzevrijheid om te bepalen waar je werkt hier een nog grotere invloed op.

Het werknemerstatuut, noch de leeftijd van de werknemer beïnvloedt het zo lang mogelijk actief willen zijn. De keuzevrijheid in waar te werken zorgt voor een stijging, los van het werknemerstatuut.


19

Tijdonafhankelijk werken

Kunnen kiezen wanneer je werkt heeft volgende effecten op werknemers:

Hogere vitaliteit

Minder spanningsklachten

Hogere motivatie en tevredenheid

Betere performance, meer betrokken

Meer bereid tot verandering, meer ondernemend

Denken langer actief te kunnen zijn op de arbeidsmarkt

Willen ook langer actief zijn op de arbeidsmarkt

Deze effecten zijn niet te wijten aan het feit dat werknemers met meer keuzevrijheid vooral kaderleden zijn.

hogere vitaliteit

Tijdsflexibele werknemers schatten hun vitaliteit hoger in. Ze geven zichzelf een score van 6,75 op 10 (vs. 6,54). Ze ervaren minder stress, schatten hun werkvermogen hoger in en hebben een betere leefstijl zoals voldoende beweging en matig alcoholgebruik.

Figuur 13: Vitaliteit bij degenen met meer en minder keuze wanneer ze werken

Van degenen met meer keuze in wanneer ze werken ervaart 59% stress op het werk, tegenover 66% van degenen die minder keuze hebben. Net als bij degenen die in grotere mate kunnen beslissen waar ze werken, ervaren ook degenen met een grotere keuzevrijheid in wanneer ze werken 8% minder lichamelijke klachten veroorzaakt door het werk, ten opzichte van degenen met minder keuze.

5,80

7,20 7,28

5,48

7,02 7,13

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

Stress Werkvermogen Energie

Meer keuze m.b.t. wanneer men werkt

Minder keuze m.b.t. wanneer men werkt

©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering


20

Degenen met veel keuze in werkuren, zeggen vaker gedurende de dag (binnen en buiten de werkuren) voldoende tijd voor ontspanning te nemen (62% vs. 56%).

Deze positieve invloed op vitaliteit staat los van statuut en leeftijd. Het positieve effect van tijdonafhankelijk werken geldt voor arbeiders, bedienden en kaderleden, van alle leeftijden.

minder spanningsklachten

Werknemers met meer keuzevrijheid in werkuren voelen minder spanningsklachten, waaronder spanningen voortvloeiend uit stressoren, uit negatieve emoties, of voortkomend uit lichamelijke klachten. Ze ervaren in mindere mate een negatieve invloed van het werk op de gezondheid en de prestaties lijden minder onder deze werknemergroep.

Figuur 14: Impact van spanningsklachten bij degenen met meer en minder keuze wanneer ze werken

Net als bij werknemers met keuzevrijheid in werkplaats, geven werknemers met keuzevrijheid in werkuren in mindere mate aan niet goed in hun vel te zitten. Het gaat hier om 32% tegenover 40% van de werknemers met minder keuzevrijheid.

De ervaren spanningsklachten worden ook beïnvloed door het werknemerstatuut. Toch stellen we vast dat het kunnen kiezen wanneer te werken, een groter effect heeft op de ervaren spanningsklachten. Het effect is voor alle statuten even groot. Leeftijd heeft hier geen effect op.

hogere motivatie en tevredenheid

Net als hun plaatsonafhankelijke collega’s zijn ook deze werknemers meer tevreden met hun job en hun organisatie (7,26 vs. 6,85), en gemotiveerder om te werken (7,40 vs. 7,01). Hun autonome motivatie is ook hoger (7,51 vs. 7,19). Werknemers met meer keuzevrijheid zijn vaker tevreden over de job (85% vs. 79%) en in sterke mate vaker tevreden over de organisatie (80% vs. 68%). Daarnaast is deze groep vaker gemotiveerd om te werken (85% vs. 78%) en gaan ze meer met plezier naar het werk (86% vs. 76%).

Bij autonome motivatie geeft 86% van degenen met meer keuzevrijheid aan het werk te doen omdat het heel interessant is, tegenover 77% van degenen met minder keuzevrijheid.

Ook statuut en leeftijd bepalen voor een stuk de hoeveelheid autonome motivatie van een werknemer. Toch heeft kunnen kiezen wanneer je werkt een minstens even groot effect. Het effect van kunnen kiezen, is even groot voor alle statuten en alle leeftijdsgroepen.

4,82

4,13

5,16

4,34

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

5,50

6,00

Negatieve impact werk op gezondheid

Negatieve prestaties op het werk



©S

ecu

rex

2014


21

Statuut en leeftijd hebben geen toegevoegd effect op de medewerkertevredenheid.

betere performance, meer betrokken

Werknemers met meer keuze in wanneer ze werken, schatten hun performance hoger in (7,42 vs. 7,08). Ze geven zich een hogere productiviteitsscore, ze voelen zich meer betrokken bij het werk en de organisatie.

Figuur 15: Performance en betrokkenheid bij degenen met meer en minder keuze wanneer ze werken

Werknemers met meer keuzevrijheid geven aan de voorbije week vaker initiatief te hebben genomen op het werk (89% vs. 80%) en ook vaker verantwoordelijkheid te hebben genomen die week (88% vs. 84%), hoewel bij dit laatste dit positieve verschil minder groot is als bij degenen met meer keuzevrijheid in de werklocatie. We vinden hier geen verschil in behaalde werkdoelstellingen tussen beide groepen.

Betrokkenheid bij het werk is onder deze groep ook hoger. Zo geeft 91% aan het werk als zinvol te beschouwen, tegenover 83% van de minder keuzevrije werknemers. Een gelijkaardig verschil zien we bij de vraag of de werknemer, als hij de keuze had, zijn job opnieuw zou nemen: 82% van de meer keuzevrije werknemers zou dit doen, tegenover 73% werknemers met minder keuzevrijheid.

De meer keuzevrije werknemers voelen zich in grotere mate op zo’n wijze verbonden met de organisatie, dat ze niet van plan zijn om van werkgever te veranderen (76% vs. 68%). Een groter deel geeft ook aan dat de organisatie veel voor ze betekent. In vergelijking met degenen met minder keuze is dit 77% vs. 65%.

Statuut beïnvloedt ook de mate van performance. Maar kunnen kiezen wanneer je werkt, heeft hier een duidelijk groter positief effect op . Het effect is voor alle statuten even groot. Leeftijd heeft geen toegevoegd effect. Ook voor alle leeftijdsgroepen is het effect even groot.

meer bereid tot verandering en meer ondernemend

De veranderingsbereidheid ligt hoger bij werknemers met meer keuzevrijheid in werkuren Ze scoren zichzelf ook hoger op innovatie (zoals een kritische zelfblik en het vinden van nieuwe oplossingen, en er is meer ambassadeurschap. Ten slotte is de ondernemingszin op het werk ook meer aanwezig.

7,54 7,68

7,127,32

7,12

6,67

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

8,50

9,00

Productiviteit Betrokken bij werk Betrokken bij organisatie



©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering


22

Figuur 16: Veranderingsbereidheid en innovativiteit bij degenen met meer en minder keuze wanneer ze werken

Figuur 17: Ambassadeurschap en ondernemingszin bij degenen met meer en minder keuze wanneer ze werken

Een groter aandeel van degenen met meer keuze wanneer te werken geeft aan dat ze vertrouwen hebben in een goede afloop van veranderingen die hun organisatie doorvoert, vergeleken met de werknemers met minder keuzevrijheid (72% vs. 64%).

Daarnaast is een groter aandeel ervan overtuigd dat veranderingen in de organisatie ook tot verbeteringen zullen leiden (70% vs. 64%).

Bij degenen met meer keuze voor tijdsflexibel werken geeft een groter aandeel aan op eigen initiatief projecten te hebben gerealiseerd die verder gaan dan de job, vergeleken met de werknemers die in mindere mate kunnen kiezen wanneer ze werken (70% vs. 57%).

De mate van excellence (zoals de mate van innovatief gedrag, ambassadeurschap) wordt beïnvloed door het werknemerstatuut. Kaderleden rapporteren bijvoorbeeld meer “excellent” gedrag dan arbeiders. De mate waarin je vrij kan kiezen wanneer je werkt, heeft een minstens even groot effect op de excellence. Het effect van tijdonafhankelijk werken is even groot voor alle statuten en alle leeftijden. Leeftijd heeft geen bijkomend effect.

langer actief op de arbeidsmarkt

Een werknemer met meer keuzevrijheid in werkuren denkt langer in staat te zijn actief te blijven op de arbeidsmarkt (7,36 vs. 6,75) en geeft aan dit ook meer te willen (7,22 vs. 6,79).

6,967,23

6,626,94

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

Veranderingsbereidheid Innovativiteit



©S

ecu

rex

2014

7,237,00

6,846,56

5,00

5,50

6,00

6,50

7,00

7,50

8,00

Ambassadeurschap Ondernemingszin



©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering


23

86% van de werknemers met meer keuzevrijheid denkt lang actief te kunnen zijn, tegenover slechts 74% van degenen die dit minder kunnen.

Niet alleen denken de meer keuzevrije werknemers in grotere mate langer actief te blijven, ze willen dit ook vaker: 79% vs. 72%.

We stellen ook hier een invloed vast van statuut op de mate waarin werknemers zichzelf nog in staat voelen om lang actief te blijven op de arbeidsmarkt.

Ook leeftijd van werknemers speelt een rol. We merken echter dat de keuzevrijheid over wanneer te werken een groter effect heeft dan de leeftijd van de werknemer, als het gaat over langer willen en kunnen werken.

Samenvattend:

De effecten van tijd- en plaatsonafhankelijk werken op werknemers, zijn uitsluitend positief in deze studie. Goed nieuws dus. Toch is het belangrijk deze resultaten in het juiste daglicht te zien.

Ten eerste gaan de resultaten over werknemers die aangeven in meer of mindere mate keuzevrijheid te hebben om plaats- of tijdonafhankelijk te werken. Het gaat hier niet zozeer over degenen die dit ook daadwerkelijk doen. Zo zijn er in dit onderzoek bijvoorbeeld geen gegevens over de impact van het aantal dagen dat iemand effectief flexibel werkt. Zoals Dr. F. Anseel vermeldde in het inleidend stuk kan een te hoog aantal effectieve dagen zorgen voor een negatief effect.

Ten tweede zijn de uitkomsten rond vitaliteit, performance,… gebaseerd op zelfrapportering. We hebben geen objectieve gegevens over de “reële” performance of gezondheidstoestand van deze werknemers.

Zoals ook vermeld in deel I door F. Anseel, gaat het ook hier over gemiddelde scores. Niet voor alle werknemers zal er een positief effect zijn.

De richting van het gevonden effect kan ook ter discussie staan. Misschien is het ook zo dat werknemers die beter presteren of meer betrokken zijn, sowieso meer de kans krijgen om te kiezen waar of wanneer ze werken.

Welke andere zaken u beter ook in rekening brengt als u deze flexwerkvormen overweegt, leest u in het deel “V. Aandachtspunten bij implementatie”.


24

D. Effecten op de organisatie

Organisaties die flexibele werkuren aanbieden, rapporteren betere marktprestaties, indien hun cultuur werknemergericht is. Ze rapporteren een hogere winst, maar alleen als er meer vrouwelijke werknemers tewerkgesteld zijn. Organisaties die flexibele uren aanbieden, zijn innovatiever, en hebben een hogere medewerkertevredenheid. Dit laatste effect zien we enkel in minder bureaucratische organisaties.

Organisaties die flexibele werkuren aanbieden aan werknemers

Rapporteren betere marktprestatie en hogere winst

In steekproef 2 geven bedrijven die voor een grotere medewerkergroep flexibele werkuren voorzien, aan dat hun marktprestatie hoger is in vergelijking met andere organisaties binnen dezelfde bedrijfstak. Deze positieve relatie tussen marktprestatie en flexibele werkuren is afhankelijk van de bedrijfscultuur. Enkel als de medewerker en zijn ontwikkeling centraal staat in de organisatie, vinden we deze positieve relatie terug. Bedrijven die minder flexibele werkuren voorzien, schatten hun marktprestatie eerder gemiddeld in en gelijk aan de concurrentie In deze bedrijven is er geen relatie tussen het aanbieden van flexibele werkuren en markprestatie. Deze bevinding geeft aan dat de cultuur waarin tijd- en plaatsonafhankelijk werken binnen een organisatie ingebed is, een belangrijke rol kan spelen in de effecten die het met zich meebrengt.

Figuur 18: Gerapporteerde marktprestatie bij bedrijven die in mindere en in meerdere mate flexibele werkuren hebben ingevoerd

Bedrijven die flexibele werkuren in sterkere mate hebben geïntroduceerd in de organisatie rapporteren ook een hogere winst. Dit effect vinden we enkel terug voor bedrijven die vooral vrouwelijke werknemers tewerkstellen.

Innovatiever

Bedrijven waar meer medewerkers beroep kunnen doen op flexibele werkuren scoren hoger op innovatie (3,5 vs. 3,90 op 5). Dit komt overeen met onze bevindingen uit ons werknemersonderzoek: werknemers die in hogere mate tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken zijn innovatiever en meer ondernemend.

3,66

4,21

3,28 3,33

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

In mindere mate flexibele werkuren ingevoerd

In meerdere mate flexibele werkuren ingevoerd

Hoge medewerker georiënteerde cultuur

Lage medewerker georiënteerde cultuur

©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering

smekensi

Markering


25

Figuur 19: Gerapporteerde innovatie bij bedrijven die in mindere en in meerdere mate flexibele werkuren hebben ingevoerd

Deze positieve relatie is niet afhankelijk van bedrijfskenmerken zoals de bedrijfscultuur of het aantal vrouwelijke werknemers binnen het bedrijf.

Hogere mate van medewerkertevredenheid

De mate waarin een bedrijf focust op regels, procedures en stabiliteit beïnvloedt de relatie tussen flexibel werken en medewerkertevredenheid. Voor bedrijven die hoog scoren op bureaucratie en dus sterk gericht zijn op regels en procedures, heeft flexibel werken geen relatie met medewerkertevredenheid. Voor minder bureaucratische bedrijven, heeft tijdonafhankelijk werken wel een licht positieve relatie met medewerkertevredenheid.

Figuur 20: Gerapporteerde medewerkertevredenheid bij bedrijven die in mindere en in meerdere mate flexibele werkuren hebben ingevoerd

Mogelijks gaan flexibele werkuren en een sterke bureaucratische cultuur niet met elkaar samen in de ogen van de medewerker. De discrepantie die ze hierbij ervaren kan ervoor zorgen dat flexibele werkuren niet de gewenste effecten met zich meebrengen.

Bedrijven die tijdonafhankelijk werken in sterkere mate hebben doorgevoerd, rapporteren ook een hogere mate van medewerkertevredenheid. In deze steekproef vinden we geen relatie tussen het aanbieden van flexibele werkuren en andere HR-indicatoren, zoals verloop en absenteïsme.

3,24

3,56

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00



©S

ecu

rex

2014

3,223,553,61 3,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00



Weinig bureaucratische cultuur Hoog bureaucratische cultuur

©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering


26

Organisaties die telewerken aanbieden aan hun werknemers

Organisaties die telewerken aanbieden aan hun werknemers rapporteren een betere marktprestatie en zijn innovatiever. Deze effecten zijn er enkel als er een hoger percentage vrouwen werkt in de organisatie. Vooral grote bedrijven merken een hogere winst als ze telewerken aanbieden. De medewerkertevredenheid is hoger als een organisatie telewerken inzet (los van aantal vrouwen en bedrijfsgrootte).

Rapporteren betere marktprestatie en hogere winst

Bedrijven die een hoger percentage van medewerkers laten telewerken, rapporteren een hogere marktprestatie in vergelijking met de concurrentie. Bedrijven die dit minder doen, schatten zich eerder gelijk aan de concurrentie in. Dit effect vinden we enkel voor organisaties die een hoger percentage van vrouwen tewerkstellen.

Figuur 21: Gerapporteerde marktprestatie bij bedrijven die in mindere en in meerdere mate telewerken hebben ingevoerd

Bedrijven die telewerken aanbieden, geven ook aan een hogere winstmarge te hebben dan bedrijven die dit in mindere mate doen. Dit effect vinden we vooral terug bij grote bedrijven. Gemiddeld genomen zeggen bedrijven die telewerken aanbieden dat ze een kleine winst maken, terwijl bedrijven die dit in mindere mate aanbieden eerder aangeven dat ze break-even draaien.

Innovatiever

In organisaties met veel vrouwelijke werknemers vinden we een positieve relatie terug tussen telewerken en gerapporteerde innovatie (3,1 vs. 3,6 op 5) in vergelijking met andere organisaties binnen dezelfde bedrijfstak. Deze positieve relatie is er niet in organisaties die een kleiner aantal vrouwen tewerkstellen.

3,74 3,663,34

3,74

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

In mindere mate telewerken ingevoerd

In meerdere mate telewerken ingevoerd

Minder vrouwen in organisatie Meer vrouwen in organisatie©

Sec

ure

x20

14

smekensi

Markering


27

Figuur 22: Gerapporteerde innovatie bij bedrijven die in mindere en in meerdere mate telewerken hebben ingevoerd

Hogere mate van medewerkertevredenheid

Bedrijven die een hoger percentage van medewerkers laten telewerken, rapporteren ook een hogere medewerkertevredenheid (3,13 vs. 3,47 op 5). Deze positieve relatie is niet afhankelijk van hoe lang het bedrijf al actief is in België, het aantal werknemers, noch de samenstelling van de medewerkergroep. We vinden geen relatie terug tussen het aanbieden van telewerken en de andere HR-parameters zoals verzuim en verloop.

Figuur 23: Gerapporteerde medewerkertevredenheid bij bedrijven die in mindere en in meerdere mate telewerken hebben ingevoerd

Ander onderzoek: rekrutering, kosten en investeringen

Bedrijven die tijd- en plaatsonafhankelijk werken ondersteunen, kunnen ook een voordeel hebben bij rekrutering. Dergelijke bedrijven aanzien potentiële werknemers vaak als modern en progressief en het maakt u aantrekkelijker als werkgever. Zo zullen deze organisaties gemakkelijker talent aantrekken en talent behouden7,8. Zeker met de vergrijzing en nakende krappe arbeidsmarkt heeft een

7 Allen, T. D. (2001). Family-supportive work environments: The role of organizational perceptions. Journal of Vocational

Behavior, 58(3), 414-435. 8 Wayne, J. H., & Casper, W. J. (2012). Why does firm reputation in human resource policies influence college students? The

mechanisms underlying job pursuit intentions. [Article]. Human Resource Management, 51(1), 121-142.

3,683,52

3,09

3,61

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00



Minder vrouwen in organisatie Meer vrouwen in organisatie

©S

ecu

rex

2014

3,13

3,47

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00



©S

ecu

rex

2014

smekensi

Markering


28

organisatie die thuiswerken mogelijk maakt een stapje voor. Een Franse enquête9 toonde bijvoorbeeld aan dat de meeste vrouwen die vrijwillig hun job opgaven vertrokken, omdat zij onmogelijk hun uurrooster konden combineren met hun familieleven. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan in het algemeen bijdragen tot een meer inclusieve arbeidsmarkt, waarbij organisaties potentiële medewerkers bereiken die minder mobiel zijn, zich maar beperkt kunnen verplaatsen, en/of niet op vaste uren kunnen werken.

Het invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken, kan er voor zorgen dat bepaalde structurele uitgaven lager zijn. Als medewerkers vaker thuis werken, is er minder plaats nodig in de bedrijfsgebouwen (vooral wanneer u plaatsonafhankelijk werken ook combineert met gedeelde werkplekken) en kan u mogelijk besparen op huisvestingskosten. Ook kunnen de verplaatsingskosten lager zijn. Ga er niet onmiddellijk vanuit dat het invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken de kostennoemer reduceert. Hiervoor moeten voldoende mensen op hetzelfde moment thuiswerken. Zorg ervoor dat het risico op een volledige bezetting van werkplaatsen voldoende klein blijft. Pas vanaf een bepaald aantal afwezigen kan u werkplekken reduceren en dus kosten besparen. Ook is het niet noodzakelijk zo dat wanneer medewerkers mogen thuiswerken, ze minder kilometers afleggen met hun bedrijfswagen. Een intern onderzoek bij Securex waarbij het verplaatsingsgedrag van 139 werknemers (met bedrijfswagen en stabiele functie) werd opgevolgd, gaf namelijk aan dat 5 jaar na de invoering van thuiswerk, het aantal afgelegde kilometers per jaar amper gedaald is. Door afname in de huisvestingskosten kon Securex de afgelopen 5 jaar ongeveer 1 miljoen euro besparen. Onderzoek wijst ook uit dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken samengaat met minder kort verzuim10. Dit kan ervoor zorgen dat organisaties minder ziekte kosten hebben.

Het invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken brengt ook enkele investeringen met zich mee die u niet over het hoofd mag zien. Dit kan gaan om het voorzien van laptops en GSM’s voor medewerkers, tussenkomst in de internetrekening, (verhoogde) tussenkomst in de telefoonrekening, systeem voor personeelsbeheer (bv. tijdsregistratiesysteem). De investeringsgrootte hangt af van de huidige bedrijfssituatie en uw gevoerde beleid . De precieze effecten die het invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken hebben op investeringen en kostenbesparingen is vaak heel bedrijfsspecifiek en afhankelijk van de specifieke richtlijnen binnen de organisatie. Het is daarom belangrijk om de verschillende kosten en investeringen die hiermee gepaard gaan in rekening te brengen.

Samenvattend:

De effecten op organisatieniveau in deze studie kan u zien als een onmiddellijk gevolg van de effecten die tijd- en plaatsonafhankelijk werken met zich meebrengen voor de individuele werknemer. De baten voor de organisatie en voor de werknemer zijn vaak onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als medewerkers de mogelijkheid hebben om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken, zijn ze vaak meer tevreden en meer betrokken. Dit heeft op zijn beurt een positief effect op de productiviteit en de klantgerichtheid van de medewerker, wat de klantentevredenheid in de hand werkt en zo ook de financiële bedrijfsindicatoren11,12. Bovendien gaan meer tevreden werknemers vaak ook

9 Garner, H., Meda, D., Senik, C., (2005). Conciliation entre vie professionelle et vie familiale, les leçons des enquêtes auprès

des ménages. Travail et Emploi, 102, 57-67. 10 Possenriede (2014). The economics of temporal and location flexibility of work. Proefschrift. 11 Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-profit chain to

work. Harvard Business Review, 72(2), 164-174. 12 Piening, E. P., Baluch, A. M., & Salge, T. O. (2013). The Relationship Between Employees' Perceptions of Human

Resource Systems and Organizational Performance: Examining Mediating Mechanisms and Temporal Dynamics. Journal of Applied Psychology, 98(6), 926-947.


29

meer prosociaal gedrag vertonen waarbij ze flexibel omgaan met de grenzen van hun eigen jobomschrijving om collega’s en zo ook de organisatie te helpen13.

Bovenstaande bevindingen geven ook aan dat de relaties tussen tijd- en plaatsonafhankelijk werken en bedrijfsresultaten afhankelijk zijn van diverse randvoorwaarden en niet zomaar teruggevonden worden in elk type organisatie. Zowel het type van werknemers binnen een bedrijf, de bedrijfscultuur als de bedrijfsgrootte spelen een rol.

13 Messersmith, J. G., Patel, P. C., Lepak, D. P., & Gould-Williams, J. (2011). Unlocking the Black Box: Exploring the Link

Between High-Performance Work Systems and Performance. [Article]. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1105-1118.

smekensi

Markering


30

IV. Aandachtspunten bij implementatie

De effecten van tijd- en plaatsonafhankelijk werken op werknemers, waren uitsluitend positief in deze studie. Deze positieve effecten op de werknemer vertalen zich ook naar de organisaties.

We maakten al enkele kanttekeningen. Onderstaand vindt u nog enkele belangrijke aandachtspunten voor de implementatie van flexwerken in uw organisatie.

Bepaal vooraf de doelstelling en evalueer de mate waarin deze doelstelling bereikt wordt.

Vooraleer flexibel werken in te voeren, is het belangrijk dat u een duidelijke doelstelling naar voor brengt. Wilt u hiermee vooral op huisvestingskosten besparen of is het om de werk-familie balans van uw medewerkers te optimaliseren? Deze doelstellingen laten toe om enerzijds de beleidsbepalingen rond flexibel werken op punt te krijgen en anderzijds om na te gaan in welke mate het invoeren van flexibel werken de gewenste doelstellingen heeft bereikt. Wilt u dit evalueren? Dan kan u een nulmeting uitvoeren. Vertrekkend vanuit de doelstellingen wordt duidelijk welke variabelen u in deze meting dient op te nemen. Zoals u in onderstaande grafiek uit de Erasmus Work Barometer14 ziet, zijn de bedrijfsdoelstellingen bij de invoering van het nieuwe werken (waaronder TPOW) na afronding vaak niet volledig ingelost. Hou er rekening mee dat positieve effecten zich vaak niet van de ene dag op de andere realiseren en soms langere tijd nodig hebben om tot uiting te komen.

Figuur 24: Percentage van de organisaties dat een HNW effect verwacht/heeft gerealiseerd

14 Van der Meulen (2014). De staat van het nieuwe werken: resultaten van de nationale HNW barometer 2013.


31

Er zijn mogelijk andere effecten op andere niveaus.

In deze studie onderzochten we enkel het effect van tijd- en plaatsonafhankelijk werken op enerzijds het individu (werknemer) en anderzijds op de organisatie. Maar er is meer. Wat met het effect op de klant? En op het team? Op individueel vlak zien werknemers vele voordelen, maar misschien blijkt flexwerken en tegelijkertijd deel uitmaken van een team toch tegen te vallen? Elkaar minder vaak fysiek tegenkomen, vereist bijvoorbeeld dat u andere communicatievormen optimaal benut, om er eentje te noemen. Hou er rekening mee dat deze studie niet alle dimensies van flexibel werken bespreekt.

Voorzie een duidelijk motief: waarom voeren we flexibel werken in?

Verzin een motief om telewerken in te voeren niet ter plekke, maar laat het rechtstreeks voortvloeien uit de organisatiedoelstellingen. De werknemersperceptie over waarom u tijd- en plaatsonafhankelijk werken invoert, is een belangrijke factor voor de mate waarin u de doelstellingen kan realiseren15. Wanneer uw medewerkers het gevoel hebben dat u tijd- en plaatsonafhankelijk werken invoert om kosten te besparen of om hen zo productief mogelijk te laten zijn, dan kan dit eerder voor negatieve effecten zorgen. Als uw medewerkers echter voelen dat HR hun welzijn wil verhogen of een betere kwaliteit van de werksetting wil genereren, dan zal dit eerder positieve effecten met zich meebrengen. Een goed verhaal, ook wel ‘storytelling’, rond tijd- en plaatsonafhankelijk werken, is een must.

Vul flexibel werken aan met andere werknemer georiënteerde HR-praktijken.

Het invoeren van tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan een positief effect hebben op de financiële bedrijfsprestatie. Bij de implementatie van tijd- en plaatsonafhankelijk werken is het belangrijk dat u een goede balans vindt tussen het vasthouden en loslaten van medewerkers. Plaatsonafhankelijk werken kan namelijk ook negatieve effecten met zich meebrengen op de sociale cohesie en vertrouwensrelaties binnen uw organisatie16,17. Als medewerkers elke dag of bijna elke dag van de week thuiswerken, valt bijvoorbeeld het feedback- en ondersteuningsysteem weg. Dit kan ervoor zorgen dat de positieve effecten van tijd- en plaatsonafhankelijk werken teniet gaan. Om een positief langetermijneffect te genereren, vult u tijd- en plaatsonafhankelijk werken best aan met andere positieve HR-praktijken, die een cultuur van coaching, samenwerking en collegiale betrokkenheid ondersteunen18. Dit kan bijvoorbeeld door het benadrukken en belonen van teamdoelstellingen, het ondersteunen van mentoring binnen uw organisatie en het geven van autonomie en inspraak aan uw medewerkers.

Zorg voor een coherent HR-beleid.

Beslist u om flexibel werken in te voeren, pak dan direct alle managementpraktijken die hier niet mee stroken aan. Een controlerende managementstijl bijvoorbeeld, is volledig taboe in een werkomgeving met flexibel werken. Een medewerker met enerzijds flexibele werkuren en anderzijds een controlerende leidinggevende, zal dit percipiëren als een tegenstrijdige managementpraktijk. Dit kan ervoor zorgen dat de gewenste positieve effecten zoals een verhoogde mate van autonomie en empowerment niet gerealiseerd worden.

15 Nishii, L. H., Lepak, D. P., & Schneider, B. (2008). Employee attributions of the “why” of HR practices: Their effects on

employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction (CAHRS Working Paper #08-03). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.

16 Cooper, C. D., & Kurland, N. B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior, 23, 511-532.

17 Sardeshmukh, S. R., Sharma, D., & Golden, T. D. (2012). Impact of telework on exhaustion and job engagement: a job demands and job resources model. New Technology Work and Employment, 27(3), 193-207.

18 Peters, P., Poutsma, E., Van der Heijden, B., Bakker, A. B., & de Bruijn, T. (2014). Enjoying new ways to work: an HRM-process approach to study flow. Human Resource Management, 53(2), 271-290.

smekensi

Markering


32

Geef het goede voorbeeld.

Flexibel werken geeft medewerkers de mogelijkheid om op alle uren van de dag te werken en zo ook langere werkdagen te creëren. Dit kan ervoor zorgen dat sommige medewerkers te veel gaan werken en daarvan onvoldoende recupereren, wat vervolgens hun eigen welzijn in het gedrang brengt, alsook hun prestaties (op lange termijn). Om dit te vermijden, is het belangrijk dat het management aan medewerkers duidelijk maakt dat ze nog altijd recht hebben op vrije tijd en dat ze niet altijd en overal bereikbaar moeten zijn. Door hierin het goede voorbeeld te geven, kunnen ze verhinderen dat medewerkers teveel gaan werken. Zo roept een thema als flexibel werken ook vragen op over een te nemen verantwoordelijkheid, voor zowel werknemer als werkgever. Het mag niet zo zijn dat flexwerken een synoniem gaat worden voor aan het lot overlaten.

Heb oog voor unieke situaties en de unieke werknemer.

Uit focusgroepsessies19 blijkt dat flexwerkers situatieafhankelijke factoren vaak meenemen in hun beoordeling of flexwerk succesvol is. Onder andere de partner en kinderen zijn potentiële bronnen van afleiding. Verder blijkt, niet geheel onverwacht, een rustige en ergonomisch verantwoorde werkplek een vereiste. Hierbij plaatsen we de opmerking dat de werkgever zorg dient te dragen voor de ergonomie van de werknemer, maar dat een rustige werkplek geen constante is en aan meerdere factoren onderhevig zal blijven. Het is dus niet dat omdat de werknemer vanuit een andere locatie werkt, dit per definitie altijd beter doet werken.

Niet alleen elke (thuis)werkomgeving is uniek, elke werknemer is dat ook. Hoewel flexibel werken voor velen een uitkomst kan vormen, gaat dit natuurlijk niet op voor ons allemaal. Het is algemeen bekend dat het ene individu meer gehecht is aan routine en minder geeft om vernieuwing dan de ander. Ook zal de ene werknemer minder zelfsturing hebben dan zijn of haar collega, of kan het ene individu beter overweg met een vervaagde grens tussen werk en privé dan iemand anders.

Dus niet enkel een vrije keuze is van belang, maar ook een wederzijdse afstemming met daarbij een open houding tussen werkgever en werknemer over de persoonlijke (werk)situatie is belangrijk.

19 Veldkamp (2013). Mogelijkheden en barrières om spitsmijdend te werken. Een verkennend onderzoek onder werknemers in

opdracht van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. Rapport P6031. Amsterdam: Veldkamp.


33

V. Conclusie

Tijd- en plaatsonafhankelijk werken kan heel wat positieve effecten met zich meebrengen, zowel voor de individuele werknemer, als voor uw organisatie.

Belangrijk hierbij is dat de positieve effecten uit onze studie samenhangen met enkele randvoorwaarden zoals de bedrijfscultuur, de managementstijl, het type van activiteiten van uw organisatie en de individuele kenmerken van uw werknemers.

Vooraleer u flexibel werken invoert, is het dan ook belangrijk dat u voor zichzelf gaat evalueren welke de mogelijke voor- en nadelen kunnen zijn. Hierbij is het belangrijk dat u kijkt naar de huidige manier van werken en de weg om de transformatie naar flexibel werken te volbrengen. Dit zal voor een groot deel de kosten bepalen die hiermee samengaan. Ook is het interessant om naar de huidige werkprocessen te kijken en te evalueren hoe deze beïnvloed zullen worden door flexibel werken. Zo ziet u waar u maatregelen moet nemen om eventuele nadelen te minimaliseren.

Securex kan uw organisatie ondersteunen bij flexwerken. Zowel op individueel, op team- als op organisatieniveau.

- op individueel niveau mensen helpen op het niveau van bewustwording, coaching, ontwikkeling, ....

- inspiratiesessies verzorgen en/of managementteams begeleiden

- workshops animeren rond dit thema

- opzetten en begeleiden van leiderschapstrajecten om nieuwe leiders te coachen en 'klaar te stomen' voor de toekomst

- ondersteuning op legal vlak (zie ook de appendix I van deze white paper)


34

Appendix I: Wat zegt de wet over telewerken?

Al in het jaar 1996 ontstond er reglementering rondom huisarbeid. Deze kwam er om een betere juridische bescherming te bieden aan de werknemer die van thuis uit besloot te werken, om zo zijn professioneel en privéleven beter op elkaar te kunnen afstemmen. Door de versnelde technologische ontwikkeling op het vlak van de informatica werd nadien het telewerk ingevoerd, een moderne vorm van huisarbeid die meer afgestemd is op intellectuele prestaties. Overigens zijn er juridisch gezien grote verschillen tussen het klassieke thuiswerken en het telewerken.20

Je kan spreken van telewerk als er een organisatie en/of uitvoering van het werk is, met de volgende kenmerken:

- het gaat om werk met gebruikmaking van informatietechnologie - het zijn werkzaamheden die ook op de bedrijfslocatie van de werkgever uitgevoerd zouden

kunnen worden, maar die daarbuiten uitgevoerd worden - het vindt op regelmatige basis plaats (niet incidenteel)

Het telewerk kan worden verricht in de woning van de telewerker of op elke andere door hem gekozen plaats. Een satellietkantoor van de werkgever valt hier niet onder. Het contract voor telewerk is een gewone bediendenovereenkomst, waarop echter de bepalingen van de CAO nr. 85 gesloten in de Nationale Arbeidsraad van toepassing zijn. Mobiele telewerkers (bijvoorbeeld handelsvertegenwoordigers) vallen overigens niet onder deze CAO, aangezien hun mobiliteit al deel uitmaakt van de uitvoering van de arbeidsovereenkomst.

Meneer Peeters wil graag telewerken maar weet niet hoe zijn baas daar tegenoverstaat. Hij denkt dat de mening van zijn baas er niet zoveel toe doet. Als hij het wil, moet het toch gewoon mogelijk zijn? Daarnaast weet hij niet zeker of hij ook andere rechten krijgt als telewerker.

Mag een werkgever telewerk aan de werknemer opleggen, of mag de werknemer dit eisen van de werkgever?

Nee. Telewerk dient op vrijwillige basis te ontstaan, zowel voor de werknemer als voor de werkgever. Elk van de partijen moet er dus akkoord mee gaan. De partijen kunnen zowel voor het begin van uitvoering van de arbeidsovereenkomst als in de loop van de arbeidsovereenkomst beslissen om telewerk te verrichten.

Is er steeds een nieuwe arbeidsovereenkomst nodig voor telewerk? Dit hangt er vanaf. Voor elke telewerker afzonderlijk moet er een schriftelijke arbeidsovereenkomst opgesteld worden uiterlijk op het moment dat hij zijn prestaties aanvat. Indien de arbeidsovereenkomst al loopt, moet er voor het telewerk een schriftelijke bijlage bij de overeenkomst opgemaakt worden. De schriftelijke overeenkomst of de bijlage bij de arbeidsovereenkomst moet niet uitgebreid alle arbeidsvoorwaarden en andere informatie vermelden die gelden voor telewerk. Er kan verwezen worden naar CAO nr. 85, een collectieve arbeidsovereenkomst inzake telewerk gesloten op niveau van de sector of onderneming, of naar een bestaand arbeidsreglement wanneer er al vermeldingen van telewerk opgenomen werden.

Heeft een telewerker andere rechten dan niet-telewerkende collega’s? 20 Navigeer naar www.securex.be en klik onderaan de pagina op Lex4You, waarna u na klikken op de button Werkgever

onder rubriek Sociaal/Info+ onze kennis en de details over telewerken, arbeidsduur en vele andere zaken kan terugvinden. Om (alle) informatie rondom deze en veel meer onderwerpen te kunnen inzien is een login vereist. Als u deze nog niet hebt dan kan u deze aanvragen via http://www.securex.be/nl/kmo/aanwerven-personeel/onlinetools/lex4you/

http://www.securex.be

http://www.securex.be/nl/kmo/aanwerven-personeel/onlinetools/lex4you/


35

Nee. De telewerker geniet dezelfde rechten als vergelijkbare werknemers die in de onderneming tewerkgesteld zijn voor wat betreft de arbeidsvoorwaarden, werkbelasting, prestatienormen, opleidingsmogelijkheden, carrièremogelijkheden, en de collectieve rechten.

De heer Peeters is nog wel kritisch over telewerken. Er zijn vast enkele verplichtingen die de werkgever moet nakomen, maar waar hij geen kennis van heeft. Moet de werkgever bijvoorbeeld niet alle werkgerelateerde onkosten die gemaakt zijn voor en tijdens het telewerk vergoeden?

Zijn er bij telewerken bijkomende verplichtingen voor de werkgever? Ja, maar niet zoveel als bij het klassieke thuiswerken, waarbij er veel striktere verplichtingen gelden. Te allen tijde moet de werkgever zijn werkgeversverplichtingen naleven die voor elke andere werknemer geldt, zoals in artikel 20 van de wet van 3 juli 1978. In het geval van telewerken moet de werkgever daarbij ook: o aan de telewerker de voor het telewerk benodigde apparatuur ter beschikking stellen, installeren

en onderhouden. In het geval van gebruik van eigen werkinstrumenten en -middelen dient de werkgever de kosten voor onderhoud, afschrijving, software etc. te vergoeden. Indien niet via CAO of arbeidsovereenkomst vastgelegd, wordt de hoogte van deze vergoeding forfaitair vastgesteld op 10% van de brutobezoldiging van de werknemer, of deze moet via bewijsstukken aantonen dat de werkelijke gedragen kosten hoger waren21

o adequate technische ondersteuning ter beschikking stellen o maatregelen nemen omtrent de bescherming van de gegevens die door de telewerker voor

professionele doeleinden gebruikt en verwerkt worden o een adequate opleiding voorzien die gericht is op de bediening van de technische apparatuur

waarover de telewerker de beschikking heeft en die gericht is op omgang met de organisatie van het werk binnen deze nieuwe werkvorm

o maatregelen nemen om te voorkomen dat de telewerker geïsoleerd raakt ten aanzien van de rest van de werknemers in de onderneming, door contact met collega’s te stimuleren en toegang tot informatie over de onderneming te verzorgen. De werkgever kan dit doen door de telewerker op precieze tijdstippen te doen terugkeren binnen de onderneming

De heer Peeters vraagt zich ook af of hij als telewerker extra verplichtingen heeft, buiten zijn reeds gekende verplichtingen als werknemer.

Wat zijn bij telewerken bijkomende verplichtingen voor de werknemer? Naast de verplichtingen die elke werknemer heeft, moet deze in het geval van telewerk: o zijn werk organiseren binnen de arbeidsduur die van toepassing is in de onderneming o zorgvuldig omgaan met de hem ter beschikking gestelde apparatuur o geen materiaal verzamelen of verspreiden via het internet dat buiten de beschrijving van de

werkzaamheden valt o de werkgever onmiddellijk op de hoogte brengen van een defect aan de door hem gebruikte

apparatuur of van een geval van overmacht waardoor hij zijn werk niet kan verrichten o het veiligheidsbeleid toepassen o zich houden aan de wetgeving en de regels met betrekking tot het beschermen van gegevens

21 De werkgever kan er ook voor opteren aan zijn werknemer die aan thuiswerk doet een bureauvergoeding toe te kennen,

waarvan het RSZ-vrije bedrag momenteel 117,27 euro bedraagt. De bureauvergoeding en de vergoeding van 10% van het loon mogen echter niet allebei toegekend worden.


36

De bevoegde interne preventiediensten hebben daarnaast toegang tot de werkplek van de telewerker om te controleren of de geldende regelingen inzake veiligheid en gezondheid op correcte wijze worden toegepast. Als het telewerk in een bewoond lokaal wordt verricht, moet een dergelijk bezoek van tevoren worden aangekondigd en is een afspraak voor bezoek met instemming van de werknemer vereist. De telewerker kan zelf ook een inspectiebezoek aanvragen.

Hoewel enkele belangrijke vragen beantwoord zijn, heeft meneer Peeters nog vele vragen. Dit is niet zo vreemd, want er kleven nogal wat juridische details aan het telewerken. Om bovenstaande zaken en ook onderstaande of gelijkaardige onderwerpen verder uitgediept te zien, raadpleegt hij Lex4You22, of legt hij contact met zijn eigen Legal advisor.

Hoe flexibel kan de werknemer omgaan met de arbeidstijden?

Wanneer is er sprake van een arbeidsongeval, en loopt de telewerker ander of meer risico?

Welke kostenposten heeft de werkgever?

Welke vermeldingen er verplicht in de overeenkomst moeten staan en mogelijke sancties?

Welke informatie de werkgever aan de telewerker moet bezorgen? Hou er tot slot rekening mee dat het regeerakkoord voorziet in een aanpassing van de CAO met betrekking tot het telewerk. Wat hiermee concreet wordt bedoeld, is nog niet duidelijk. We volgen dit op en houden u uiteraard verder op de hoogte via onze sociale actualiteiten op Lex4You.

22 Navigeer naar www.securex.be en klik onderaan de pagina op Lex4You, waarna u na klikken op de button Werkgever

onder rubriek Sociaal/Info+ onze kennis en de details over telewerken, arbeidsduur en vele andere zaken kan terugvinden. Om (alle) informatie rondom deze en veel meer onderwerpen te kunnen inzien is een login vereist. Als u deze nog niet hebt dan kan u deze aanvragen via http://www.securex.be/nl/kmo/aanwerven-personeel/onlinetools/lex4you/


http://www.securex.be/nl/kmo/aanwerven-personeel/onlinetools/lex4you/


37

Appendix II: Literatuurlijst

Allen, T. D. (2001). Family-supportive work environments: The role of organizational perceptions. Journal of Vocational Behavior, 58(3), 414-435

Cooper, C. D., & Kurland, N. B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior, 23, 511-532

Ducheyne, D & Vander Sijpe F. (2014) Mijn werk, maatwerk. Jobs bouwen rond mensen. LannooCampus.

Garner, H., Meda, D., Senik, C., (2005). Conciliation entre vie professionelle et vie familiale, les leçons des enquêtes auprès des ménages. Travail et Emploi, 102, 57-67

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser, W. E., & Schlesinger, L. A. (1994). Putting the service-profit chain to work. Harvard Business Review, 72(2), 164-174.

Messersmith, J. G., Patel, P. C., Lepak, D. P., & Gould-Williams, J. (2011). Unlocking the Black Box: Exploring the Link Between High-Performance Work Systems and Performance. [Article]. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1105-1118.

Nishii, L. H., Lepak, D. P., & Schneider, B. (2008). Employee attributions of the “why” of HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction (CAHRS Working Paper #08-03). Ithaca, NY: Cornell University, School of Industrial and Labor Relations, Center for Advanced Human Resource Studies.

Ostroff, C., Shin, Y., & Kinicki, A. J. (2005). Multiple perspectives of congruence: Relationships

between value congruence and employee attitudes. Journal of Organizational Behavior, 26, 591–623

Peters, P., Poutsma, E., Van der Heijden, B., Bakker, A. B., & de Bruijn, T. (2014). Enjoying new ways to work: an HRM-process approach to study flow. Human Resource Management, 53(2), 271-290.

Piening, E. P., Baluch, A. M., & Salge, T. O. (2013). The Relationship Between Employees' Perceptions of Human Resource Systems and Organizational Performance: Examining Mediating Mechanisms and Temporal Dynamics. Journal of Applied Psychology, 98(6), 926-947.

Possenriede (2014). The economics of temporal and location flexibility of work. Proefschrift

Sardeshmukh, S. R., Sharma, D., & Golden, T. D. (2012). Impact of telework on exhaustion and job engagement: a job demands and job resources model. New Technology Work and Employment, 27(3), 193-207.

Van der Meulen (2014). De staat van het nieuwe werken: resultaten van de nationale HNW barometer 2013

Veldkamp (2013). Mogelijkheden en barrières om spitsmijdend te werken. Een verkennend onderzoek onder werknemers in opdracht van het Kennisinstituut voor Mobiliteitsbeleid. Rapport P6031. Amsterdam: Veldkamp.


38

Wayne, J. H., & Casper, W. J. (2012). Why does firm reputation in human resource policies influence college students? The mechanisms underlying job pursuit intentions. [Article]. Human Resource Management, 51(1), 121-142.

Werkt tijd- en plaatsonafhankelijk werken? Een niet eenvoudig te beantwoorden vraag. Het is belangrijk te weten voor wie het werkt, onder welke vorm, en met welke randvoorwaarden.

Door deze white paper kan u als werkgever zich oriënteren dankzij de waargenomen effecten van tijd- en plaatsonafhankelijk werken op werknemers én organisatie. We onderzoeken in welke mate tijd- en plaatsonafhankelijk werken is ingevoerd in België. En geven u ook een overzicht van de effecten van tijd- en plaatsonafhankelijk werken in organisaties die het al hebben ingevoerd. Finaal vindt u in deze white paper zes adviezen voor succes bij de implementatie van tijd- en plaatsonafhankelijk werken.

Het onderzoek is een samenwerking tussen UGent (in het kader van de Securex Leerstoel) en Securex HR Research.

Overweegt u in uw organisatie rond dit of gelijkaardig thema stappen te zetten? Contacteer vrijblijvend Securex HR Consulting:

Jan DevolderManaging Consultant+32 472 47 22 [email protected]

Bent u geïnteresseerd in deze of gelijkaardige analyses specifiek voor uw sector of uw type organisatie? Wilt u meer informatie over dit onderzoek, of wilt u bepaalde variabelen meer uitgediept zien? Hebt u zelf een onderzoeksvraag over een gelijkaardig of een ander HR-thema? Contacteer vrijblijvend:

Emely Theerlynck HR Research Expert +32 478 80 71 86 [email protected]

Word lid van ons onderzoekspanel, bezoek onze blog of raadpleeg onze white papers:www.securex.be/panel www.human-interest.bewww.securex.be/whitepapers

Wilt u automatisch informatie over de Securex white papers? Bezoek onze website www.securex.be en schrijf u in op onze eZine.



http://www.securex.be/panel

http://www.human-interest.be

http://www.securex.be/whitepapers


artikel over PTOW en cultuur

Documents

Transcript of artikel over PTOW en cultuur