Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat

Bibliotheek PMC ProjectenPlatform/juli 2015

1

DE KRACHT EN HET NUT VAN EEN CREATIELEMINISCAAT Bouwstenen voor het succesvol doorvoeren van grote veranderingen en ontwikkelingen Door: Cor van Hal Datum: 14 - 07 - 2015 In dit artikel gaat het over de vragen; hoe verkrijgen we draagvlak en hoe houden we ‘alle’ medewerkers betrokken bij de veranderingen? Hoe ontstaat er eendracht en hoe neemt men de verantwoordelijkheid om een bijdrage aan verandering te leveren? Hoe krijgen we mensen mee en hoe maken we gebruik van het aanwezige potentieel van een organisatie? Kortom, we verdiepen ons in ‘de bouwstenen’ over hoe we veranderingen het beste kunnen doorvoeren. Maar voordat we de bouwstenen nader bespreken en de werking ervan zullen illustreren gaan we in op dat wat mensen beweegt om te veranderen. MEN KAN NIET NIET VERANDEREN Veranderen zit in ons DNA. Immers we groeien op, leven en komen te overlijden. Aan dit veranderproces of ontwikkeling in de tijd kan je niet ontkomen. Heraclitus gaf al aan dat verandering de enige constante factor is in het universum (“pantha rhei”). Maar waarom hebben men dan zo’n moeite met veranderen? Dat we moeite met veranderen hebben komt omdat ieder mens een eigen werkelijkheid of systeem creëert van waaruit hij of zij de wereld om hem of haar heen waarneemt en begrijpt. Watzlawick e.a. (in Savenije, Van Lawick en Reijmers, 2008): “Men neemt altijd een bepaald standpunt in” (p.170). Kortom, het is voor iedereen moeilijk om een andere werkelijkheid aan te nemen. En, waarom lukt het niet om gezamenlijk in één bepaalde richting te veranderen? Dat heeft veelal te maken interactie-effecten. Mensen zijn namelijk continu in interactie met andere mensen of met de natuurlijke omgeving om hen heen. Bioloog, Von Bertalanffy (in Savenije, Van Lawick en Reijmers, 2008) spreekt hier van ‘open systemen’ die continue met elkaar in interacteren. De mens is dus een ecologisch systeem (open systeem) dat meer is dan de som der delen. Met name zorginstellingen hebben zich gespecialiseerd in veranderprocessen. Immers als we het hebben over therapie, behandeling, begeleiding en gespecialiseerde zorg dan gaat het om het initiëren en ondersteunen van veranderprocessen in een gewenste richting. Daar zijn alle activiteiten van deze organisaties op gericht. En toch hebben we veel moeite om ons als collectief, als organisatie te veranderen of te ontwikkelen in een bepaalde richting. Evenals bij individuen is de uitkomst van een verandering sterk afhankelijk van de op elkaar inwerkende dynamische interactiekrachten. In de systeemtheorie spreekt men hierbij van ‘equifinaliteit’. Equifinaliteit is “het vermogen om een bepaald doel of eindpunt op vele wijzen te bereiken” (idem, 2010, p.22). Als het gaat over equifinaliteit, dan kan men niet denken in termen van ‘oorzaak-gevolg’. Het begrip wordt in de systeemtheorie dan ook gebruikt, om het gedrag van mensen te beschrijven. Een aanleiding kan gedrag stimuleren, wat leidt tot verschillende eindresultaten. Omgekeerd kunnen verschillende gedragingen leiden tot hetzelfde eindresultaat. Volgens de equifinaliteit is het gedrag van mensen één van de vele mogelijke reacties op de (re)acties van anderen (Katz & Kahn, 1978, p.30). Een tweede begrip die Katz & Kahn in het boek “The social psychology of Organizations” nader hebben uitgewerkt is “System Dynamic”. Een sociaal systeem zoals een cultuur is steeds op zoek naar evenwicht, een balans. Dat doet ze door zich aan te passen op dat wat er is of door rekening te houden met wat komen gaat. Een sociaal systeem heeft dus een omgeving nodig om een functie te hebben (idem, p.67), het zorgt voor stabiliteit en veiligheid.


2

Dus, aangezien mensen ecologische systemen zijn die zich in onderlinge afhankelijkheid vrij ten opzichte van elkaar gedragen is het voor organisaties vaak niet duidelijk waartoe een bepaalde strategische keuze zal leiden. En als we de organisatiecultuur beschouwen als een sociaal systeem dan is het belangrijk om evenwichtig te veranderen en rekening te houden met het nut van de veranderingen voor de individuele medewerker. De vraag is dan ook of mensen kunnen veranderen en wat is daar dan voor nodig? Volgens Victor Lamme, hoogleraar in de cognitieve neurowetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam kun je mensen niet veranderen. Ze zijn zoals ze zijn. Persoonlijkheid ligt voor een groot deel vast. Kenmerken als introversie, extraversie en intelligentie liggen vast in je genen en de rest van de persoonlijkheid ontwikkelt men in de allereerste kinderjaren (in Overvelde, 2014, p.24). Volgens Jaap Denissen, hoogleraar ontwikkelingspsychologie aan de Universiteit van Tilburg kan men tot laat in de veertig, vijftig jaar nog veranderen. Op die leeftijd hebben we als het ware een stabiele persoonlijkheid. Daarna neemt de stabiliteit af en veranderen we ook weer (idem, p.25). Lamme gaat er vanuit dat gedrag en persoonlijkheid los van elkaar staan terwijl Denissen vindt dat deze onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Belangrijk is de vraag of mensen kunnen veranderen wanneer ze zouden willen veranderen. Volgens Lamme niet. Gedrag is veelal onbewust. “De meest effectieve methode om te veranderen is het veranderen van je omgeving” (Lamme in Overvelde, p.26). Volgens Denissen is naast ‘het willen’, ‘erin geloven’ een belangrijke voorwaarde om te kunnen veranderen. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat ‘gewoon gaan doen’ al bijdraagt aan veranderen (Denissen in Overvelde, p.27). Een aantal elementen uit de voorgaande alinea zijn hoopgevend. Mensen kunnen tot op hoge leeftijd veranderen mits ze er zelf voor kiezen. Dat maakt dat medewerkers tot op hoge leeftijd mee kunnen gaan met organisatieveranderingen mits ze zich kunnen committeren aan de verandering. Daarnaast werkt het veranderen van omgeving als katalysator op het gedrag van mensen. Dit impliceert dat als mensen in een nieuwe aantrekkelijke omgeving werken dit het gedrag van deze medewerkers positief beïnvloedt. Tot slot is het belangrijk dat mensen in een verandering geloven. Als medewerkers zien en ervaren dat iets een belangrijke meerwaarde heeft, dan komt het geloof in het resultaat vanzelf. Belangrijk daarbij is dat medewerkers niet alleen kennis kunnen nemen van het resultaat, maar er ook werkelijk eraan mee kunnen werken, ‘participeren’. De vraag die overblijft is: waarom zou iemand mee willen werken aan een verandering? Het antwoord vinden we in het boek Drive van Daniël Pink (2010). Hierin lezen we dat mensen naast; het stillen van honger en het bekrachtigen van gedrag, er nog een derde drijfveer is waarom mensen willen veranderen en dat is meewerken aan het oplossen van een probleem of verbetering. Onderzoek wijst uit dat dit een intrinsieke beloning oplevert. Meedoen is een betere motivator dan het geven van een beloning of straf. Beloning heeft een korte termijn stimulans zoals een shot cafeïne ons een paar uur langer op de been kan houden, aldus Pink. (Pink, 2010, p.14). Als we medewerkers werkelijk willen motiveren dan moeten we rekening houden met de derde drijfveer. Het belang van participatie wordt hiermee onderstreept. HET BELANG VAN NETWERKEN Nu we weten dat gedragsveranderingen vaak niet te voorspellen zijn, dat verandering van een cultuur zeer moeilijk te sturen en onder controle te houden is, dat mensen kunnen veranderen maar alleen als ze dat echt willen of moeten en dat de drijfveer om te veranderen vooral een kwestie is van mee mogen doen, van participatie, is de vraag: hoe draagt dit alles bij aan de zingeving en duurzaamheid van een organisatie? We hebben die


3

vraag gesteld aan Paul de Blot, hoogleraar Business Spiritualiteit aan de Business Universiteit Nyenrode en auteur van boeken over: “Business spiritualiteit”. Volgens de Blot zijn mensen hun droom over een ‘betere wereld’ kwijt en daarmee is de zingeving in het leven afgenomen. Op drie gebieden heeft dat grote gevolgen: op het gebied van opvoeding, zorg en armoede. We missen een wederzijdse betrokkenheid op basis van ‘een band’ om er een zinvolle inhoud aan te geven aldus De Blot. Hij gebruikt Transactionele Analyse (TA) om dat te verduidelijken. Het “kind in kind” van mensen gaat na de geboorte al snel verloren. Na de geboorte creëert het kind een natuurlijke liefdesband met zijn moeder (hechting) maar in de tijd daarna moet het al snel volwassen worden door de eisen die aan hem of haar worden gesteld. Het krijgt weinig tijd en ruimte om de wereld om zich heen op grond van een natuurlijke verwondering over de werkelijkheid, te ontdekken. De meeste kinderen passen zich aan en leren te leven naar de eisen van een wereld die wordt gekenmerkt door het leveren van prestaties of door overleven. Het er “gewoon mogen zijn”, is er niet meer bij. Mensen moeten weer durven te vertrouwen in zichzelf om van daaruit de binding met anderen aan te gaan. Het gaat dus om een hechte binding. Basic trust is nodig om relaties aan te kunnen gaan en netwerken op te bouwen die nodig zijn om te kunnen overleven in deze tijd. De Blot baseert zijn argumentatie op basis van persoonlijke leerervaringen en het behandelen van mensen met een oorlogstrauma. Zelf heeft hij 5 jaar in een concentratiekamp gezeten en was daarna werkzaam als psychotherapeut voor mensen met een oorlogstrauma. “Niemand kon het concentratiekamp overleven zonder vriendschap”, zegt De Blot. Ook organisaties, die hij evenals mensen beschouwt als ‘één open systeem’, hebben contacten nodig om te overleven. Organisaties hebben interne en externe netwerken nodig om toekomstbestendig te kunnen zijn. Opbouwen van een intern netwerk gaat als de ‘hechting’ met de moeder en het ontstaan van een gezin, waarbij gelijkwaardige partners samen bepalen hoe ze zaken geregeld willen hebben om uiteindelijk “geld op de plank te krijgen om te eten”. Dat maakt ieder gezin uniek en dat maakt ook organisaties, die dezelfde dynamiek kennen, ook uniek. Netwerken met externe contacten, gaat hetzelfde als het leggen van vriendschappen. Het is investeren en onderhouden. De droom over een betere wereld geeft aanleiding om het proces van netwerken aan te gaan. Het is aan mensen om daar zelf vorm en inhoud aan te geven. Door het netwerken creëren we tevens business alignement en waardecreatie is dan een gevolg van het proces aldus De Blot. Netwerken op basis van betrokkenheid en commitment, is co-creatie en dat draagt in grote mate bij aan de duurzaamheid van een organisatie. Maar hoe creëren we zo’n omgeving? Door als manager of leidinggevende minder formeel te zijn en menselijker te zijn aldus De Blot. Hij gebruikt het voorbeeld van Paus Franciscus. Die heeft zijn pauselijk paleis verlaten, de pauselijke ring en mantel naast zich neergelegd en zich uitgeroepen tot de bisschop van Rome. Uit dit voorbeeld wordt het belang van dienend leiderschap duidelijk. Organisaties hebben volgens de Blot geen klassieke managers nodig maar mensen die het beste uit zichzelf en elkaar weten te halen. Hij vat dit samen in “wordt wie je bent” en “werk aan relaties” en dat kan alleen door ‘liefde’! Liefde heeft hier een spirituele betekenis en drukt de meerwaarde uit die ontstaat door de verbondenheid, door het contact, door de interactie. De Blot verwijst naar Ignatius de Loyola en Ken Wilber. Ignatius de Loyola is oprichter van de jezuïetenorde. Zijn levensverhaal vertelt het ontstaan van corporatieve spiritualiteit die ontstaat op basis van vriendschap. Ken Wilber schrijft over een “alles overstijgend integraal spiritueel netwerk” op grond van “het Unieke Zelf”. “Het Unieke Zelf” is een vorm van bewustzijn dat door liefde (contact, verbondenheid) met anderen kan evolueren tot op spiritueel niveau. Deze vorm van interactie overstijgt de materiële wereld en onze sterfelijkheid. Het is iets wat we doorgeven aan de volgende generaties en wat bijdraagt aan de duurzaamheid van onze planeet. Maar hoe draagt het “Unieke Zelf” bij aan de duurzaamheid van een organisatie? Volgens De Blot is kapitalisme een goed voorbeeld van “Het Unieke Zelf”. Kapitalisme is


4

als instrument ontwikkelt om vrije handel op een eerlijke en verantwoorde manier over de gehele wereld mogelijk te maken. “Het Unieke zelf” is de primaire krachtbron van een ‘bewust gekozen’ kapitalisme. In het modern zakendoen komt “Het Unieke Zelf” tot uiting in “de zingeving” van een bedrijf. Een bewust gekozen koers en de gezamenlijk geformuleerde kernwaarden spelen daarin een belangrijke rol (De Blot, 2013, pp.137-138). Kortom: mensen zijn niet alleen het vermogen van organisaties, zij dragen ook bij aan de zingeving en duurzaam van een organisatie. Maar hoe kunnen we het aanwezige potentieel op een goede manier benutten? Dat begint met taal, het spreken van dezelfde taal, een taal om de dialoog over de zingeving en duurzaamheid te kunnen voeren, een taal om samen problemen op te kunnen lossen en verbeteringen door te kunnen voeren. Rekening houdend met deze conclusie, werk ik in de volgende paragraaf aan een taal om veranderingen in een organisatie op een goede manier door te voeren. Een taal die bijdraagt aan het effectief en efficiënt doorvoeren van oplossingen en verbeteringen en een taal die bij kan dragen aan de zingeving en duurzaamheid van een organisatie. “HET INTEGRALE MODEL VAN WILBER” “Het unieke zelf” zoals Ken Wilber dat voor ogen heeft, ontstaat door ‘bewust’ te kiezen. “Het bewuste” zit hem in het gebruik van een gezamenlijke taal. In het geval van handel zit dat zoals eerder aangegeven in het begrip kapitalisme. Dit is de gezamenlijke taal die is bedacht om vrije handel te kunnen voeren. In hedendaagse bedrijven zit de gezamenlijk taal in het geformuleerde meerjarenbeleid en de geformuleerde gedeelde waarden. Door een gezamenlijke taal kan ‘Het Unieke Zelf’ tot ontwikkeling worden gebracht. Wilber spreekt van integrale spiritualiteit, waarbij het unieke van een persoon geïntegreerd is met het collectieve gemeenschappelijke zoals een cultuur van een organisatie. “Het Unieke Zelf” is dan ook meer dan een som van delen. Het gaat om waarden, betekenissen, de ethiek van de groep en de manier waarop men met elkaar omgaat. Ken Wilber gebruikt vier kwadranten van waaruit we naar de werkelijkheid kunnen kijken. Ieder kwadrant heeft een eigen krachtenveld; een eigen domein; een eigen taal; een eigen waarheid. In onderstaande afbeelding zijn de vier kwadranten sterk vereenvoudigd weergegeven. Uitleg:

De rechterhelft staat voor alles wat we waar kunnen nemen met onze zintuigen of door middel van meetinstrumenten. Dus alles wat tastbaar is en een vorm heeft. In de linkerhelft staat voor alles wat we in de innerlijke dimensies kunnen vinden. Hierbij gaat het o.a. over zelfreflectie of de communicatie tussen leden van een groep. De bovenste helft staat voor het individu, de persoon en de onderste voor het collectieve en gemeenschappelijke (team, organisatie en maatschappij). Een mens is niet alleen een geheel maar ook een deel van een geheel, van een groter sociaal systeem.

Afbeelding: De vier kwadranten van Ken Wilber (Vleugels & Van den Bosch, 2008)


5

Hieronder lichten we elk kwadrant kort toe: - De Het-kant staat voor alles wat we feitelijk waar kunnen nemen. Het gaat om een

objectieve beschrijving van zaken die toetsbaar zijn. De taal die vanuit dit kwadrant wordt gebruikt is vooral wetenschappelijk en is in de derde persoon. Over mensen praten als dingen. Dit is het domein van de gedragen natuurwetenschappen.

- De Ik-kant richt zich op de innerlijke ontwikkeling in de individuele mens. Het betreft overtuigingen, verlangens, bedoelingen en andere bewuste, doelgerichte toestanden. Men praat vanuit de eerste persoon. Dit is het domein van o.a. de psychologie.

- De Wij-kant staat voor het innerlijk collectief. Het gaat hierbij om waarden, betekenissen, wereldbeelden die een groep gemeenschappelijk heeft. Het is de cultuurkant. De taal kenmerkt zich door intersubjectiviteit, een collectieve waarheid of juistheid. Het doel hiervan is om te komen tot wederkerigheid en wederzijds begrip. Dit is het domein van de cultuurwetenschappen.

- De Zij/het kant staat voor het objectief waarneembare en uiterlijke materiële vormen. Het gaat om sociale systemen en de regel en wetgeving die hiermee gepaard gaat. En evenals bij de Het-kant gaat het om objectieve verschijnselen, die collectief van aard. De taal die wordt gebruikt is ook in de derde persoon. Dit het domein van de biologie, de systeemtheorie en de cybernetica.

De vier kwadranten vullen elkaar aan, het zijn complementaire krachtenvelden die dynamisch op elkaar inwerken. Elk veld heeft zijn eigen kwaliteiten die allemaal bijdragen aan een groter doel. Door al die kwaliteiten te bundelen ontstaat er een allesomvattend integraal model (‘a comphrehensive integral map’) van waaruit we de werkelijkheid tegemoet kunnen treden en leren begrijpen. Het model schrijft niet voor, het is een neutraal instrument dat als gids kan dienen om door te groeien of te ontwikkelen naar een meer omvattende, inclusieve en effectievere benadering, aldus Wilber (2007). Doel is dus om te werken naar een evenwicht of balans op hoger niveau. Ook voor bedrijven en organisaties geeft het model handvatten om door te ontwikkelen naar een betere en meer duurzame organisatie. Wilber (2007) werkt in zijn boek “Integral Spirituality” het model tot in detail uit. Het model is in abstracte woorden wetenschappelijk opgeschreven. “But those 3rd-person words insist that we also include 1st-person direct feelings, experiences, and consciousness as wel as 2nd-person dialogue, contact and interpersonal care” (Wilber, 2007.p.31). De essentie of werking van het model zit hem dan ook in de manier waarop de vier krachtenvelden op elkaar inwerken en elkaar beïnvloeden. Buiten het veld van de vier krachten is leegte. In deze leegte wordt ‘het Unieke Zelf’ weerspiegeld (in Vleugels en Van den Bosch, 2008). Ken Wilber doet met het ‘Integral model’ een goede poging om de inhoud van de krachtenvelden allemaal te duiden maar dat biedt te weinig handvatten om ‘de dynamiek ervan’ in woorden te vatten. Het allesomvattende model is te statisch, het is als een reisgids. Men kan als het ware aflezen waar men staat en in welke richting men zou kunnen of willen veranderen. Maar men heeft er te weinig aan om werkelijk een stap te maken en het onontgonnen pad op te gaan. Als we van binnenuit willen veranderen dan is het van belang dat de vier universele krachten omgezet kunnen worden in een taal die aansluit bij de dagelijkse praktijk. De vraag is hoe de vier dynamische krachtenvelden in samenhang gebracht kunnen worden, zodat ze van binnenuit op een logische en goede manier een verandering of ontwikkeling op gang kunnen brengen.


6

DE CREATIEREGIE VAN COPPENHAGEN In deze paragraaf gaan we na hoe de vier krachtenvelden dynamisch op elkaar inwerken in een organisatie. De Creatieregie van Robert Coppenhagen (2002) geeft hiervoor handvatten. Evenals Wilber gaat Coppenhagen uit van vier op elkaar inwerkende dynamische krachten. Een groot verschil met het integrale model is dat Coppenhagen ervan uitgaat dat ze fundamenteel zijn voor het realiseren van een verandering en niet bepalend zijn voor de richting van de verandering. Coppenhagen benadrukt dit door ze creatiekrachten te noemen (idem, p.116). In de formule hieronder wordt dat nog eens benadrukt.

Voedingskracht x Beeldkracht x Samenwerkingskracht x Vormkracht = Creatie. Het resultaat is dus een product van een creatieproces, het spel van dynamische krachten. Hieronder nemen we de vier creatiekrachten door en geven aan waar ze in een organisatie terug te vinden zijn. Daarna geef ik in een tabel weer wat de overeenkomsten en de verschillen zijn met het integrale model van Wilber. De vier krachten waar de Creatieregie op is gebaseerd zijn:

• Voedingskracht (Zij-kant). Deze kracht komt voort uit de omgeving. De omgeving zorgt er immers voor dat het proces wordt gevoed met inspiratie en mogelijkheden. Het creatieproces begint en eindigt er. De omgeving ontvangt de creatie, waardeert en beloont deze. Voedingskracht kenmerk zich door: inspiratie, tijdsgeest, kansen, bedreigingen en grenzen. Voor organisaties is dit de kant van marketingmanagement.

• Beeldkracht (Ik-kant). Deze hangt samen met de persoonlijke beleving. Het gaat om beelden die mensen in hun hoofd hebben of die in hun hart zitten. Ze geven het vermogen om een creatieproces op gang te brengen (initiatieven te nemen) en de focus vast te houden. Beeldkracht kenmerkt zich door: reflectie, visie & idealen, energie & verbinding. Hoe dichter de organisatievisie bij de persoonlijke visie in de buurt ligt, des te meer energie er vrijkomt en des te sterker de verbinding is. Voor een organisatie gaat het in dit specifieke krachtenveld om persoonlijk leiderschap, de kant van HR management.

• Samenwerkingskracht (Wij-kant). Dit is het vermogen dat voortkomt vanuit samenwerking. De termen die hierbij horen zijn: draagvlak, (gedeelde) verantwoordelijkheid, bundelen van competenties, commitment en participatie. Voor een organisatie gaat het in dit specifieke krachtenveld om cultuurmanagement.

• Vormkracht (Het-kant). Hierbij gaat het om datgene wat men creëert, om de manifestatie van wat is bedacht. Vormkracht kenmerkt zich door: plannen, organiseren, uitvoeren, beheersen en realiseren. Voor een organisatie gaat het in dit specifieke krachtenveld om operationeel management.

In de volgende confrontatiematrix zetten we de overeenkomsten en verschillen tussen de Creatieregie en het ‘Integral model’ uiteen.


7

INTEGRAL MODEL

CREATIEREGIE

OVEREENKOMSTEN

VERSCHILLEN

Zij/ Het-Kant Voedingskracht (Zij-kant)

- Het gaat om de invloed van een extern sociaal systeem of van fysieke omstandigheden op het eigen systeem. - Beide gaan uit van objectieve feiten. - Beide zien dit veld als de verbinding tussen de interne en externe omgeving. - Beide noemen dit de “Zij-kant” van het model. - Wilber benadrukt met “Het” de objectiviteit van het veld. Robert Coppenhagen impliceert dit ook.

- Bij het integral model gaat men er vanuit dat groepen mensen, culturen maatschappijen en samenlevingen (sociale systemen) zich in dit krachtenveld tot op een bepaald niveau kunnen ontwikkelen terwijl bij de creatieregie dit krachtenveld veelal gelegen is buiten de eigen beïnvloedingssfeer als gevolg van interactie-effecten.

Ik-Kant Beeldkracht (Ik-kant)

- Beide gaan bij dit veld uit van persoonlijke motivatie en psychologische invloeden die vast liggen in het karakter of de persoonlijkheid van mensen. - Beide gaan uit van reflectie en bezinning als middel om bewuste keuzes te maken. - Beide gaan ervan uit dat persoonlijke visies, idealen, behoeften en overtuigingen o.a. katalysator zijn van een proces. - Beide noemen dit de “Ik-kant” van het model.

- Bij het integral model gaat men er vanuit dat individuele mensen ook sociale systemen zijn, die zich in dit krachtenveld tot op een bepaald niveau kunnen ontwikkelen terwijl bij de creatieregie dit krachtenveld wordt bepaald door de in aanleg aanwezige eigenschappen van mensen in interactie met natuurlijke omgeving.

Wij-kant Samenwerkings-kracht (Wij-kant)

- Beide gaan bij dit veld uit van interactie tussen personen. - Beide gaan uit van gedeelde visies, draagvlak, waarden en bundeling van competenties - Beide zien dit veld als de cultuurkant van het model waarbij de groepsdynamiek het gezamenlijke vermogen bepaalt. - Beide noemen dit de “Wij-kant” van het model.

- Bij het integral model gaat men ervan uit dat mensen en of sociale systemen zich tot op een bepaald niveau hebben kunnen ontwikkelen terwijl bij de creatieregie de ontwikkeling van dit krachtenveld sterk wordt bepaald door interactie-effecten en wederzijdse beïnvloeding.

Het-kant Vormkracht (Het-kant)

- Beide gaan bij dit veld uit van concreet waarneembare resultaten die feitelijk vastgesteld kunnen worden. - Beide gaan uit van waarneembaar gedrag van waaruit het vermogen is af te lezen. - Beide gaan uit van het systematisch en planmatig

- Bij het integral model gaat men er vanuit dat mensen zich tot op een bepaald niveau hebben ontwikkeld en zich stapsgewijs steeds verder door kunnen ontwikkelen terwijl bij de creatieregie dit krachtenveld sterk wordt


8

aanpakken van ontwikkelingen. - Beide noemen dit de “Het-kant” van het model.

bepaald door het vakmanschap en creativiteit van personen en de mogelijkheden die de omgeving kan bieden.

Tabel: Confrontatiematrix van het Integraal model van Wilber met de Creatieregie van Coppenhagen

Naast de hierboven genoemde verschillen in de specifieke krachtenvelden zijn ér ook nog twee algemene verschillen te noemen die van belang zijn voor dit onderzoek.

• Ken Wilber benadert de werkelijkheid wetenschappelijk terwijl Coppenhagen kiest voor een pragmatische benadering. Dat betekent dat Wilber verschijnselen kritisch analytisch en volgens een bepaalde methode onderzoekt. In de rol van onderzoeker creëert hij een afgeleide werkelijkheid en daarmee staat hij als het ware buiten de praktijk. Vanuit de creatieregie is men participant, neemt men deel aan datgene wat er gebeurd en werkt men van binnenuit, op basis van de inhoud, mee aan een verandering. Creatieregie is dan ook een participatiemodel.

• Beide benaderingen hebben een andere kijk over hoe de vier universele krachten samenhangen. Als we vanuit het integrale model concreet gaan werken brengen de perspectieven vanuit de verschillende krachtenvelden bij elkaar in één verbindend verhaal. Wanneer een organisatie niet tevreden is over een behandeling die ze aanbieden (Het- kant) dan bepaald dat hoe cliënten naar de organisatie kijken (Zij-kant), hoe medewerkers over hun werk denken (Ik-kant) en hoe ze naar hun collega’s kijken (Wij-kant). In hoe we dit verhaal kunnen veranderen laat het model open. We hebben daarbij de keuze uit alle beproefde wetenschappelijke methoden en technieken. In die zin is het integrale model een eclectisch model. Bij de Creatieregie hangen de krachten op een andere wijze samen. Voorbeeld: Managers van een organisatie vernemen vanuit de markt (Zij-Kant) waar behoefte aan is. Elke manager creëert zijn eigen visie over wat nodig is en wat zou moeten gebeuren om aan deze behoefte te voldoen (Ik-kant). Vervolgens delen managers deze beelden met elkaar en maken ze beleidskeuzes over wat gerealiseerd gaat worden en waarin geïnvesteerd moet worden (Wij-kant) en tot slot brengt men dat wat men heeft gerealiseerd naar de markt (Zij- kant). De markt geeft feedback en waardeert het product of krijgt andere behoeften of stelt andere eisen, waardoor de visies van de managers opnieuw gevoed worden en nieuwe inzichten ontstaan. Die beelden worden weer met elkaar gedeeld en er worden opnieuw beleidskeuzes gemaakt. Zo ontstaat er een continu proces waarbij de organisatie zich steeds verder ontwikkelt naar een beter evenwicht.

Op basis van de overeenkomsten en verschillen kan men stellen dat het “Integral model” een instrumenteel technische benadering is welke gericht is op analyse en voorschrijven. De Creatieregie is een ontwikkelbenadering voor organisaties. De Creatieregie sluit dan ook beter aan bij een goede manier van veranderen. Het belang van het “Integrale model” is dat Wilber aantoont dat de vier krachtenvelden universeel zijn en de kwaliteiten of krachten ervan, altijd een belangrijke rol spelen in vraagstukken over verandering en ontwikkeling. Kortom, als we willen veranderen naar een betere en duurzame organisatie dan moeten we rekening houden met de dynamiek van de vier krachtenvelden. In de volgende paragraaf laten we zien hoe de samenhang van de vier krachtenvelden gevat kan worden in één dynamisch model. DE CREATIEDYNAMIEK In deze paragraaf gaan we dieper in op de samenhang van de vier creatiekrachten die het fundament zijn van de Creatieregie. Zoals in vele organisatieontwikkelingsmodellen gaat ook de Creatieregie uit van het streven naar een balans. Door een evenwichtige opbouw


9

van de vier creatiekrachten (vier krachtenvelden) kan er een goed en vruchtbaar creatieproces ontstaan. Zo’n creatieproces kunnen we als volgt voorstellen:

Afbeelding: Creatielemniscaat Creatieregie Door het verbinden van de vier universele krachten door een lemniscaat wordt steeds een stap gezet in het oneindige proces van ontwikkeling. Niet voor niets gebruikt Coppenhagen een lemniscaat om de oneindigheid in veranderingen aan te geven. Een liggend lemniscaat is in de wiskunde het symbool voor oneindigheid. Het creatielemniscaat van de Creatieregie geeft ook een bepaalde richting aan. Het begint en eindigt bij de voedingskracht. In de woorden van Robert Coppenhagen:

“In een creatieproces zijn vier krachten te herkennen, die in hun samenhang het creërend vermogen van mensen en organisaties vormen: voedingskracht, beeldkracht, samenwerkingskracht en vormkracht. Het proces van inspiratie, via visie en synergie, naar de manifestatie. Zo wordt de oorspronkelijke inspiratie getransformeerd tot een manifestatie die een bijdrage levert aan de schepping. Dat kan het bouwen van een schip zijn, het op de planken brengen van een toneelstuk, of het realiseren van een nieuw clubhuis voor de tennisvereniging. Het succes van de bijdrage wordt bepaald door degene(n) waarvoor het bestemd is. Een creatieproces is niets meer dan het transformeren van inspiratie in materie die toegevoegde waarde levert. Het vindt zijn oorsprong in de voedingskracht en keert er in een gemanifesteerde gedaante weer in terug” (2012, pp. 121-122).

Het creatielemniscaat maakt de gevoelige kruispunten zichtbaar. Kruispunten zijn overgangen die een omkering in zich hebben. Zo is er een kruispunt van de Ik-kant naar de Wij-kant, van een ‘naar binnen gerichte reflectie’ naar een ‘naar buiten gerichte presentatie’. Men moet dus innerlijk een drempel over om je ziel en zaligheid bloot te willen geven aldus Coppenhagen, (2002, p.124). De overgang van de Het-kant naar de Zij-kant is ook zo’n kruispunt. Het is het moment van de productintroductie aan de markt, het moment van de waarheid. Op beide kruispunten “sterven creatieprocessen een vroege dood” (idem, p.125). Het creatielemniscaat is tot slot eenvoudig te gebruiken voor het traceren van een onbalans in een organisatie. Het is een spiegel om na te gaan of een organisatie zijn optimale balans en samenhang heeft gevonden. Zo kan het creatielemniscaat gebruikt worden als diagnostisch instrument.


10

Kortom, de Creatieregie verbindt vier universele krachtenvelden door het creatielemniscaat. Dat biedt een kapstok in hoe we ontwikkelingen en veranderingen kunnen aanpakken en vormgeven. Het creatielemniscaat is niet alleen te gebruiken voor organisatieontwikkeling maar ook voor andere veranderprocessen zoals; projectmatig werken, cliëntparticipatie en persoonlijke ontwikkeling. In de volgende paragraaf werken we dit uit en lichten het toe. PROJECTMATIG CREËREN (PMC) Creatieregie en PMC zijn gebaseerd op hetzelfde gedachtegoed. Beide instrumenten zijn ontstaan en verder doorontwikkeld hij Kernkonsult, een bureau dat zich bezighoudt met organisatieverandering en -ontwikkeling. Het grote verschil tussen Creatieregie en PMC is dat Creatieregie gebruikt wordt om beleidskeuzes te maken en dat PMC wordt gebruikt om het beleid te realiseren. In deze paragraaf gaan we kort in op hoe projecten vanuit PMC tot stand komen en hoe we die met het creatielemniscaat kunnen vormgegeven. KENMERKEN PMC Conform de PMC-methodiek projecten uitvoeren doen we vanuit vier invalshoeken: de Zij-kant, de Het-kant, de Wij-kant en de Ik-kant van het project (Bos & Harting, 2006. p.7). Deze organisatievorm (lemniscaat) wordt ook wel de creatielemniscaat genoemd.

Afbeelding: Creatielemniscaat ProjectMatig Creëren (PMC)

Hieronder beschrijven we hoe de vier universele krachten in het Creatielemniscaat van de PMC methode samenhangen en zullen we de verschillen met de Creatieregie benoemen. We beginnen met de ‘Zij-kant’. Als een project niet geworteld is in een duidelijke behoefte dan is het niet levenskrachtig. Iemand moet er wakker van liggen als het niet wordt gerealiseerd. Belangrijke vragen vanuit de ‘Zij-kant’ zijn dan ook:

• Wie is de opdrachtgever en wat verwacht deze van het project? In hoeverre voelt de opdrachtgever zich ook moreel eigenaar van het project?

• Wat zijn de opbrengsten van het project? • Wie zit er op het projectresultaat te wachten? • Zijn er duidelijke gebruikers van het project(resultaat) en wat is hun voordeel

ervan?


11

• Hoe kan het 'krachtenveld' rond het project inzichtelijk worden gemaakt? • Welke (politieke) belangen spelen rond het project en wat betekent dat voor

risico's, voortgang, doorlooptijd, etc.? • In hoeverre sluit het project aan bij de doelstellingen van de organisatie en bij de

omgeving van de organisatie? Ligt er een gezonde 'business case' onder het project? • Waarom staat het project nu op de agenda en wat is daar de aanleiding van? Hoe

verhoudt het project zich tot andere vraagstukken die binnen de organisatie aandacht verdienen?

De voedingskracht staat voor de noodzaak van het project (waarom doen we het?) en de voeding die men krijgt om een projectcyclus (creatielemniscaat) te doorlopen. Tegengesteld aan de Creatieregie gaat PMC uit van rollen. De opdrachtgever (zorgmanager, directeur of Raad van Bestuur) is degene die behoefte van klanten, stakeholders en visies van collegae vertegenwoordigt. Hij vertaalt deze in een droom waarmee hij het project voeding geeft. Hoe duidelijker en concreter hij zijn droom kan vertellen, hoe krachtiger hij het project kan voeden. De ‘Ik-kant’ staat o.a. voor de overtuiging dat werk, waar dat mogelijk is, een bijdrage hoort te leveren aan de persoonlijke groei en ontwikkeling van diegenen die dat werk verrichten. Naarmate dat meer het geval is, zien we dat zowel de organisatie als het individu daarvan profiteren. In de tweede plaats heeft een sterke verbinding met de Ikkant ook te maken met motivatie en draagvlak voor het project. Wie zich verbonden voelt, in staat is om zelf vorm te geven aan het project en de bijdrage die geleverd moet worden, zal zich meer inzetten. Het gaat bij de ‘Ik-kant’ dus om vragen als:

• Kan ik mij persoonlijk verbinden met de probleemstelling, de doelstelling, het resultaat en de effecten van het project?

• Waar kan en wil ik verantwoordelijkheid voor nemen? • Vanuit welke persoonlijke behoeften wil ik aan dit project een bijdrage leveren? • Hoe kan ik mijn kwaliteiten het beste inzetten in het project? • Hoe kan dit project bijdragen aan mijn ontwikkeling en groei?

De persoonlijke kracht staat voor de creatieve kracht (wilskracht) van een persoon en voor de individuele kwaliteit en verbintenis van die persoon aan het project. In tegenstelling tot de Creatieregie gaat PMC ervan uit dat iemand de rol van opdrachtnemer of projectleider op zich wil pakken op basis van een beeld dat iemand heeft gevormd van het project. De persoon heeft de droom van de opdrachtgever gehoord, weet wat hij zelf in huis heeft en hij kan een inschatting maken van hoe het project gaat verlopen. Op basis hiervan ontstaat een beeld waaraan hij zich al dan niet wil committeren. Des te krachtiger het beeld dat hij kan vormen des te meer gecommitteerd hij kan zijn. De ‘Wij-kant’ gaat over de sociale en relationele aspecten die een rol spelen in en om projecten. Het gaat daarbij niet alleen om samenwerking in de projectgroep (daar is meestal nog wel oog voor), maar ook om samenwerking in het totale krachtenveld van het project. Ook deze aspecten bepalen het uiteindelijke resultaat in hoge mate. Hier staan de volgende vragen centraal:

• Hoe is de samenwerking tussen de opdrachtgever, projectleider en projectgroepleden?

• In hoeverre wordt de projectgroep ook een projectteam? • Hoe gaat het team om met de wendingen, teleurstellingen en tegenslagen in het

project?


12

• Hoe kan een soepele wisselwerking tussen de projectgroep en de organisatie worden gerealiseerd?

• Hoe kan een vruchtbare relatie met de opdrachtgever worden opgebouwd? • Hoe worden de kwaliteiten van de groep benut in relatie tot de projectopdracht?

De samenwerkende kracht houdt in dat er gecommuniceerd wordt om ideeën te delen en te verbeteren. Samenwerking wordt zo gestimuleerd en er wordt zo meer consensus verkregen over ‘wat’ gedaan moet worden. Tegengesteld aan de Creatieregie worden leden voor een projectgroep geselecteerd. Ze komen voor een bepaalde tijd bij elkaar in een tijdelijk samenwerkingsverband om te werken aan een projectopdracht. Afhankelijk van de mate van de persoonlijke betrokkenheid bij de opdracht zal men min of meer energie steken in de opdracht. De mate van samenwerkingskracht hangt samen met de commitment van de projectteamleden en de kwaliteit van die samenwerking. Elk team creëert een eigen manier van samenwerken die in meer of mindere mate zal leiden tot synergie. De traditionele benadering van projectmanagement is sterk gericht op de structuur van het project. Wij noemen dit de ‘Het-kant’. Het gaat hier om de meest tastbare aspecten: de projectorganisatie, de formats en de procedures. Het resultaat staat daarbij centraal. De essenties van de ‘Het-kant’ zijn:

• Definiëren van de probleem- en doelstelling en het resultaat; het afbakenen van wat wel en wat niet tot het project behoort; het beschrijven van de mogelijke effecten van het project.

• Structureren van het project door het afleiden van de deelresultaten en activiteiten, die vervolgens ondergebracht worden in logische structuren (werkgroepen).

• Beslissen wanneer tijdens het afleggen van die weg met de opdrachtgever afgestemd moet worden en wat de kritieke beslispunten ('no go'- 'go' momenten) zijn.

• Beheersen van de beheeraspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie, communicatie en organisatie. Met deze beheeraspecten wordt gewaarborgd dat het project overzichtelijk en bestuurbaar is en blijft.

De vormkracht gaat over het ‘hoe’ van een project. Het heeft betrekking op alle structuren en middelen die ter beschikking staan voor het project. Als een project moeizaam verloopt dan wordt dat meestal zichtbaar aan de ‘Het-kant’ van het project. Tegengesteld aan de Creatieregie gaat het hier om de concrete uitwerking van beleidskeuzes. Des te beter het vakmanschap en des te makkelijker het projectteam kan beschikken over de juiste methoden en instrumenten, des te effectiever en efficiënter er gewerkt kan worden aan het resultaat. De vormkracht hangt dus samen met de individuele kwaliteiten van de leden van het projectteam en de mogelijkheden die ze vanuit de organisatie krijgen om die in te zetten. Evenals bij de Creatieregie gaat het bij PMC om een balans tussen de vier krachtenvelden. Een project kan niet slagen zonder worteling in een duidelijke behoefte, zonder persoonlijke betrokkenheid, zonder optimale samenwerking of zonder een uitgekiende projectplanning. Dat betekent dat projectmatig veranderingen evenwichtig moet gebeuren om er de vruchten van te kunnen plukken. Een snelle doorvoer kan grote onbalans veroorzaken waardoor er op termijn schade kan ontstaan. En evenals bij de Creatieregie gaat men bij PMC uit van gelijkwaardigheid en vrijwilligheid. Projectmatig creëren verbindt de creërende vermogens van de leden van een projectteam (‘Ik’- en ‘Wij’-kant) met doelgericht projectmanagement (‘Het’-kant).


13

Een project is dan ook een gezamenlijk creërend proces op basis van gelijkwaardigheid waarin de opdrachtgever meer ‘co-creator’ is dan leidinggevende. Hij brengt zijn droom over op het projectteam, en samen stellen ze scherp welke doelen, resultaten en effecten worden nagestreefd, zonder daarbij direct de oplossingen aan te willen dragen. De opdrachtgever geeft geen opdracht, maar maakt afspraken. “Daarbij streeft hij naar het bereiken van ‘wilsovereenstemming’ met het team; een wilsovereenstemming tussen gelijkwaardige partijen” (Bos & Harting, 2006, p.65). Dat leidt uiteindelijk tot afspraken die de betrokkenen kunnen én willen nakomen. Niet alleen een technisch goed geformuleerd resultaat is daarvan de uitkomst, maar ook commitment bij alle direct betrokkenen. Daarom is de manier waarop de projectdefinitie tot stand komt zo belangrijk. Soms is het raadzaam om hier een apart project van te maken. De vier universele krachten krijgen bij het projectmanagement een iets andere betekenis dan bij een organisatieontwikkeling vanuit de Creatieregie en dat maakt dat je op verschillende niveaus organisatieveranderingen kunt doorvoeren in dezelfde taal. Men zou zich kunnen voorstellen dat Creatieregie gebruikt wordt om tot een strategische portfolio te komen en dat PMC wordt gebruikt om projecten te realiseren. Zo kan strategische portfolio managementondersteuning (SPMO) op een organische manier ontstaan. Door uit te gaan van de vier krachten en de velden die daarbij horen kunnen we concreet werken aan business alignement. Dat wordt nog duidelijker als we het creatielemniscaat toepassen op het idee van cliëntparticipatie en persoonlijke ontwikkeling. Dit zullen we uitwerken in de volgende twee paragrafen. BETROKKEN VERANDEREN Cliëntenparticipatie wordt voor organisaties steeds belangrijker. Dit hangt mede samen met veranderende wetgeving en het anders inrichten van maatschappelijke systemen. Bij deze veranderingen is het uitgangspunt dat cliënten zoveel mogelijk in hun eigen kracht blijven ofwel zoveel mogelijk gebruik maken van hun mogelijkheden (Nieuwenhuijzen & Wittenberg, 2013). Dit betekent dat een cultuuromslag nodig is waarvan de thema’s zijn ‘demedicaliseren’, ‘ontzorgen’ en ‘normaliseren’. We spreken hier van een paradigmaverschuiving. Professionals moeten de ruimte krijgen om herstelgericht te werken en het probleemoplossend vermogen van cliënten versterken. “Bemoeienis van buitenaf moet zoveel mogelijk overbodig worden” (idem, p.4). Het belang van cliëntenparticipatie is dan ook groot. Enerzijds moeten cliënten eigenaar kunnen zijn van hun eigen behandeling en anderzijds moeten ze een bijdrage leveren aan het bestaansrecht van een organisatie. Eigenaar kunnen zijn van de eigen behandeling maken we duidelijk aan de hand van een creatielemniscaat waarbij de vier krachtenvelden op zo’n manier zijn ingevuld dat daaruit een primair proces is af te lezen. De sterkste bijdrage die cliënten leveren aan het primaire proces is als ze eigenaar (actor) kunnen zijn van hun eigen behandeling of begeleiding. Eigenaar zijn van de eigen behandeling is met het creatielemniscaat als volgt voor te stellen:


14

Afbeelding: Creatielemniscaat voor cliëntenparticipatie

Uitleg: In een primair proces begint het contact met de cliënt met een intakegesprek. In het intakegesprek wordt stilgestaan bij de hulpvraag van de cliënt, de achtergrond van zijn probleem en worden de persoonlijke mogelijkheden en die van de naaste omgeving in kaart gebracht. De behandelaar laat zich voeden door het verhaal van de cliënt. Op het eind van zo’n gesprek geeft de intaker zijn eerste indrukken weer over wat er aan de hand is en wat er aan gedaan zou kunnen worden. Hij toetst of hij de cliënt (opdrachtgever) goed heeft begrepen. Op basis hiervan maakt de intaker een verslag om te bespreken in het intakeoverleg. In dit multidisciplinaire overleg wordt stilgestaan bij de klachten, wat eraan gedaan kan worden en worden afspraken gemaakt over wie wat gaat doen. Op basis van dit overleg wordt een concept behandelplan opgesteld (vormkracht), wat wordt doorgenomen met de cliënt. Cliënt gaat al dan niet akkoord met het plan en dan kan de behandeling van start gaan. Is de cliënt niet akkoord dan zal men het plan moeten aanpassen of wijzigen. Cliënt is immers eigenaar. Na de start van de behandeling evalueert men de situatie na zes maanden. Op dat moment spreekt de behandelaar de cliënt en toetst de actualiteit van het plan. Op basis van die input wordt het lemniscaat opnieuw doorlopen. In het creatielemniscaat krijgen de krachtenvelden wel een andere naam (typering) maar de werking van de krachten blijft hetzelfde. Het zijn typeringen die we zelf aan de vier creatiekrachten geven. “Omdat het slechts typeringen zijn, is het van belang om niet al te veel te hechten aan de termen”, men wordt zelfs uitgenodigd “om er zijn eigen typeringen aan te geven” (Coppenhagen, 2005, p.105). Dit geeft ons de vrijheid om het model een passende betekenis te geven, een betekenis die past bij de eigenheid van de verandering. Op het gebied van de persoonlijke ontwikkeling kan men het model personifiëren door de vier krachten in de vorm van ‘archetypen’ betekenis te geven. In de volgende paragraaf zullen we van deze mogelijkheden gebruik maken. LEREND VERANDEREN Persoonlijke ontwikkeling hangt samen met leren. David Kolb (Akkerman, 2003) leert ons dat er vier manieren zijn waarop we als mensen organisaties leren. De meeste mensen en dus ook organisatie hebben een voorkeur voor één bepaalde manier. De één is een echte doener, de ander is een voeler of een denker en weer een ander is een verbinder. De manieren staan niet op zichzelf maar zijn complementair en circulair met elkaar verbonden. Dat wil zeggen dat ze elkaar versterken in een bepaalde richting opvolgen. Hieronder zullen we de vier manieren van leren die samen de leercirkel van Kolb kort samenvatten (Bos & Harting, 2006, p.378):


15

1) Learning by doing (voeler). Door het dagelijks handelen staan mensen in contact met hun omgeving en doen ze steeds ervaringen op. Dit is de meest lastige manier omdat men dingen moet gaan ervaren.

2) Leren op basis van inzicht of zelfreflectie (denker). Door de eigen waarnemingen goed te beschrijven en om voorspellingen te kunnen doen over de toekomst ontwikkelt de mens een eigen wereldbeeld.

3) Modelling (verbinder). Het gaat hier om te leren van anderen. Door observatie en na te doen ontdekken mensen wat ze zelf prettig en nastrevenswaardig vinden en wat niet bij hen past.

4) Leren door instructie (doener). In een instructie wordt beschreven wat er gedaan moet worden en dan gaat men experimenteren. Instructies kunnen van buitenaf worden opgelegd maar ze kunnen voortkomen vanuit eigen gestelde doelen.

Kolb wordt veel toegepast in persoonlijke ontwikkelingstrajecten zowel in organisaties als op scholen. Het voordeel van het model is dat het een medewerker of student een instrument biedt waardoor hij zelf een goed beeld kan krijgen van de manier waarop hij tot ontwikkeling komt. Echter dat is maar één kan van de medaille. Immers als we lerende organisaties zien als sociale systemen dan is er meer te behalen uit dat wat medewerkers met elkaar doen. Daarnaast is het in organisaties gebruikelijk dat sommige medewerkers de mogelijkheid krijgen om zich verder te ontwikkelen dat daar ook draagvlak voor moet zijn in de teams. Met de opkomst van zelfsturende teams wordt dit steeds belangrijker. Dat er draagvlak voor moet zijn is nodig omdat mensen die een opleiding volgen minder actief bij dragen aan de uitvoer. Het creatielemniscaat voor persoonlijke ontwikkeling biedt hiervoor handvatten om met deze krachten rekening te houden. Hieronder werken we dit idee nader uit. Het creatielemniscaat voor persoonlijke ontwikkeling ziet er volgt uit:

Afbeelding: Creatielemniscaat voor persoonlijke ontwikkeling

Uitleg: De organisatie is opdrachtgever. Immers hij heeft iemand ingehuurd om het uitvoerende werk te doen. De opdrachtgever wordt vertegenwoordigd door een lijnfunctionaris. Bij zelfsturende teams is het team de opdrachtgever. De medewerker is opdrachtnemer. Op basis van zijn ervaringen in het werk en de opgedane kennis over de organisatie krijgt iemand een beeld van de toekomst en zijn of haar perspectieven. Deze info deelt hij/ zij met het team en gaat men samen na of de persoonlijke ambities realiseerbaar zijn. Indien het tot een akkoord komt dat kan men afspraken met elkaar maken over hoe het leertraject eruit gaat zien en wie wat gaat doen. Tevens wordt nagedacht over welke middelen er ingezet kunnen worden en wordt dit alles uitgewerkt in een persoonlijk ontwikkelplan. Als het plan klaar is en geaccordeerd dan kan de medewerker concreet aan de slag met het organiseren van de scholing en de begeleiding.


16

Bij dit creatielemniscaat hebben we ons beperkt tot het geven van inzicht over hoe de vier krachten een persoonlijk ontwikkeltraject kunnen ondersteunen. En ook hier hebben we voor een typering gekozen die voor meerdere organisaties herkenbaar is. Het grote verschil met de andere creatielemniscaten is dat hier het accent ligt op horizontale business alignement. Bij de andere modellen ligt het accent op een verticale business alignement. Immers het maken van beleidskeuzes voor een portfolio, projectmanagement en cliëntenparticipatie zijn processen die direct bijdragen aan de toegevoegde waarde van de organisatie. Persoonlijke ontwikkeling draagt daar indirect aan bij. Het is altijd nog maar de vraag of de investering in de medewerker het gewenste resultaat oplevert. Echter als organisatie een creërende organisatie wil zijn dan is het investeren in medewerkers een ‘must’ om vitaliteit op te bouwen en creërende energie vrij te maken (Bos & Harting, 2006, p.394). Het creatielemniscaat is ook te gebruiken om meer zelfinzicht te verkrijgen. Ieder mens heeft immers een “eigen dominante dynamiek” aldus Coppenhagen (2005). Hij schrijft in het boek “Altijd al iets van plan?”, hierover: “Ieder mens heeft van nature een dominante creatiedynamiek. Als we die dynamiek bij onszelf en bij anderen zouden herkennen, respecteren en omarmen, dan zouden we erkennen dat iedereen zijn manier van creëren heeft en dus zijn eigen behoeften. Het creatielemniscaat maakt die dominante dynamiek eenvoudig zichtbaar. Zicht op je eigen dominante dynamiek helpt je bij het inrichten van je persoonlijke ontwikkeling”(idem, p.101). Coppenhagen gebruikt archetyperingen als; ‘verteller’, ‘bedenker’, ‘verbinder’ en ‘maker’ om de dominante positie van een rol in het creatieproces aan te geven. Daarmee legt hij het verband met de dieptepsychologie van Carl Gustav Jung. Jung gaat ervan uit dat ieder mens diepgewortelde voorkeuren heeft (in Bos & Harting, 2006, p.273). Zijn ideeën over drijfveren op basis van een ‘collectief onbewuste’ hebben anderen verder uitgewerkt in toepasbare methoden of modellen op het gebied van verandermanagement. Het ‘Insights model’ van de gebroeders Lothian, ‘Spiral Dynamics van Claire Graves, de kleurentheorie’ van De Caluwé & Vermaak en LIFO zijn hier voorbeelden van. Voor dit artikel beperken we ons tot het gegeven dat het model van de vier universele krachtenvelden verder gaat dan de ‘ontologie’, dan dat wat er is. Waar Ken Wilber met zijn ‘Integral model’ uitgaat van een ‘collectief bewustzijn’ van de bovenstroom gaat Carl Jung uit van een ‘collectief onbewustzijn’ van de onderstroom. Daar tussenin bevinden zich de vier creatiekrachten, waarbij de voedingskracht en vormkracht bewegingen zijn vanuit de bovenstroom richting de onderstroom, de concrete realisatie van dingen, en de beeldkracht en samenwerkingskracht bewegingen zijn vanuit de onderstroom richting de bovenstroom, de abstracte visualisatie van dingen. Volgens De Blot (2014) is de dynamiek van de universele krachtenvelden voor te stellen als ‘Yin – Yang’ binnen “Het Zijn” (het collectieve (on)bewustzijn). Hij heeft dit beeld uitgewerkt in model voor business spiritualiteit.

Afbeelding: Schematische weergave Model voor Business Spiritualiteit volgens Paul De Blot (2014).


17

Door de praktische uitwerking van de vier krachtenvelden in o.a. de Creatieregie en PMC zijn we in staat de dynamiek in het model van business spiritualiteit meer te duiden en daardoor zijn we in staat om de dynamiek van veranderprocessen in organisaties beter te begrijpen en te beïnvloeden. In onderstaande tabel brengen we de verschillende veranderprocessen in één overzicht: Methoden 4 universele krachtenvelden

Integral Model

Creatieregie

PMC

Cliënten-participatie

Persoonlijke ontwikkeling

Altijd al iets van plan? Archetypen

Voedingskracht

Zij/ Het- kant

Maatschappelijk standpunt

Opdrachtgever

Cliënt(systeem)

Organisatie

Verteller

Beeldkracht

Ik- kant

Individueel standpunt

Opdrachtnemer

Behandelaar

Medewerker

Bedenker

Samenwerkings-kracht.

Wij- kant

Cultureel standpunt

Projectteam

Multidisciplinair team

Team & management

Verbinder

Vormkracht

Het- kant

Materieel standpunt

Projectstructuur/ projectresultaat

Behandelplan/ behandeleffect

Persoonlijk ontwikkelplan/ leereffect

Vakman

Tabel: Overzicht van methoden die gebaseerd zijn op de vier creatiekrachten

Dit overzicht maakt inzichtelijk dat de methoden niet meer of minder zijn dan ‘een taal’ die gevoerd wordt om de dynamiek in veranderprocessen, de werking van de vier krachten, te begrijpen en vorm te geven. Een taal waarmee we zicht kunnen krijgen in de processen bij een verandering en ons kan helpen om de sturing ervan te verbeteren. ‘VERBINDEND VERANDEREN’ ‘Veranderen is verbinden’. Immers als we in een organisatie een verandering gaan doorvoeren dan hebben we medewerkers nodig die dat willen doen. Zij zijn dan ook het vermogen van de organisatie. Maar veranderen en verbinden zijn tegengestelde bewegingen die dynamisch op elkaar inwerken, het zijn divergerende en convergerende krachten die op elkaar inwerken en daarmee zorgen de krachten voor een dynamische balans in de organisatie en die bepalend is voor de gezondheid van een organisatie (Coppenhagen, 2002). Invloed van de onderstroom op het welzijn van een organisatie is dan ook groot, zelfs groter dan die vanuit de bovenstroom. Bij veranderprocessen zullen we met deze dynamiek rekening moeten houden om te leren over hoe ermee om te gaan. Met de Creatieregie heeft Coppenhagen een methode ontwikkeld om meer vat te krijgen op de dynamische werkelijkheid van een organisatie. Door gebruik te maken van het creatielemniscaat hebben we dus een instrument in handen om de vier universele krachtenvelden die in een organisatie werkzaam zijn, betekenis te geven. Hierdoor zijn we beter in staat om veranderprocessen te begrijpen en te beïnvloeden. Het aanwezige vermogen in de organisatie kan daarmee efficiënter en effectiever ingezet worden. Creatieregie is meer dan een methode. Het is net als PMC een taal die concrete betekenis geeft aan de ideeën over; bevlogen realiseren, co-creëren, waarde creëren en business alignement. En dus sluit de taal van de vier creatiekrachten perfect aan bij hoe zorginstellingen willen veranderen.


18

Op basis van deze verdieping kunnen we de volgende conclusies trekken:

� De natuur kent vier universele dynamische krachtenvelden. � Met de krachtenvelden zijn vier creërende krachten te onderscheiden; voedende

kracht, beeldkracht, samenwerkende kracht en vormkracht. Het zijn de bouwstenen voor het succesvol doorvoeren van organisatieveranderingen en –ontwikkelingen. Ze spelen zelfs een rol bij persoonlijke veranderprocessen.

� Ieder mens en elk sociaal systeem (relatie, gezin, organisatie, netwerk of cultuur) is een ecologisch systeem en heeft te maken met de dynamiek van de vier creatiekrachten. Men kan niet - niet veranderen.

� De functie van de dynamische werking tussen de krachtenvelden is het herstellen en of het behouden van evenwicht tussen op elkaar inwerkende creatiekrachten.

� Een dynamisch evenwicht tussen de creatiekrachten draagt bij aan de duurzaamheid van een organisatie.

� Actief bij kunnen dragen aan het creëren van een nieuw dynamisch evenwicht tussen de krachtenvelden draagt bij aan ‘zingeving’.

� Business spiritualiteit hangt samen met de dynamische werking in, tussen en vanuit de krachtenvelden. Ze komt voort vanuit de drijfveren en wordt ervaren in de relatie met anderen, een relatie die gekenmerkt wordt door verbondenheid, vriendschap en passie.

Met het creatielemniscaat hebben we dus een instrument in handen om de bouwstenen voor verandering met elkaar te verbinden en veranderingen op een procesmatige manier aan te pakken. Of het nu gaat om een meerjarenbeleid of om veranderingen programmatisch of projectmatig door te voeren. Het creatielemniscaat laat zien hoe we kunnen veranderen zonder dat we verstrikt raken in allerlei opgelegde voorschriften of politieke machtspelletjes. Als we de taal van het creatielemniscaat met de bouwstenen eigen maken dan zullen we effectiever en efficiënter en met meer plezier veranderingen door kunnen voeren. En dat is ‘pure winst’!


19

BIBLIOGRAFIE Akkerman, A. (2003). Leerstijlentest Kolb. Retrieved from: http://www.leerlingbegeleiding.nl/documentatie/leren/leerstijlentest.php Blot, de, P. (2006). Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Breukelen. Nyenrode Academie Press. Blot, de, P. (2013). Ik heb een droom. Van duurzaamheid tot zingeving. De natuur als onze leermeester. Breukelen. Nyenrode Academie Press. Bos, J. & Harting, E. (2006). Projectmatig creëren 2.0. Schiedam: Scriptum. Bos, J., Loon, van A.J., Licht, H. (2013). Programmatisch Creëren. Schiedam: Scriptum. Coppenhagen, R. (2002). Creatieregie. Visie & verbinding bij verandering. Schiedam: Scriptum.

Coppenhagen, R. (2005). Altijd al iets van plan? Doe het dan. Schiedam: Scriptum.

Coppenhagen, R. (2009). Minimal Project Management. Chevigny uitgevers.

Hal, van, C.T.J.M., (2013). Zelfsturende teams, iets voor (F)ACT Jeugd. Onderzoek naar de mogelijkheden voor zelfsturende teams bij de GGZ Oost Brabant. Rosmalen: Intern document.

Katz & Kahn, 1978, p.30). The social psychology of Organizations. New York : John Wiley & Sons.

Kotter, J.P. (1997). Leiderschap bij veranderen. Den Haag: SDFU. Mastenbroek, W. (1997). Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications.

Moussault, A., Baardman, E., Brave, F.W. (2011). Wegwijzer voor methoden bij projectmanagement, 2e geheel herziene druk. Zaltbommel: Van Haren Publishing.

Nieuwenhuijzen, M. & Wittenberg, L., (2012). Omdat iéder kind bijzonder is, samen

werken aan zorg op maat. Meerjarenbeleidsvisie Kind- en Jeugdpsychiatrie GGZ Oost

Brabant. Rosmalen: intern document: versie: 0.12 Ofman, D, D. (1994). Bezieling en kwaliteit in organisaties. Cothen: Servire Uitgevers b.v.. Ofman, D. D. (2001). Kernachtig. Management van binnenuit. Schiedam: Scriptum. Overvelde, B. (2014). Blij geboren? Quest 10e jaargang juli 2014. pp 22-27. Pink, D. (2010). Drive. De verassende waarheid over wat ons motiveert. Amsterdam: Business Contact.

Savenije, A., Van Lawick, M.J. en Reijmers, E.T.M. (2010). Handboek Systeemtherapie. Utrecht: De tijdstroom.

Thiecke, M. en Van der Zeeuw, B. (2014). Systemisch transitie management. Neem voor de verandering de makkelijkste weg! Amsterdam: Boom/ Nelissen.


20

Vleugels, H. en Van den Bosch, B., (2008). Veranderende denkbeelden in de psychotherapie. Antwerpen: Standaard. Wilber, K. (2007). Integral Spirituality. A starting New Role of Religion in the Modern and Postmodern World. Boston: Integral books.

Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat

Documents

Transcript of Artikel De kracht en het nut van een creatielemniscaat