Even voorstellen: PGGM HR Advies

Meer dan 12 jaar advies aan werkgevers en sociale partners in Zorg en Welzijn• Strategische

personeelsplanning• Arbeidsvoorwaarden en

fiscaliteiten• Duurzame inzetbaarheid• Reorganisaties en sociale

plannen• Ondersteuning bij cao-

afspraken (PLB/LFB).

Arbeid in Zorg en Welzijn: belangrijkste conclusies

• Voor het eerst afname in werkgelegenheid in VVT, GHZ, GGZ en Jeugdzorg• Stelselwijziging

• Uitstel pensionering

• Tekort aan specifieke functies (thuis- en wijkverpleging)

• Grote onzekerheid over de toekomst• Hoeveel zorg gaan we leveren?

• Hoeveel van welke soort mensen heb ik dan nodig?

• Gedrag gemeenten, aanbestedingen

• Behoefte aan andere competenties, doordat het werk verandert• Coördinatie, coaching/begeleiding, teamwork (met mensen uit

verschillende hoeken en mantelzorgers), zelfstandigheid.

Dilemma’s op de arbeidsmarkt in de zorgsector

4

Ambulantisering

Tussen: Nu fors reorganiseren of afwachtenTussen: fors reorganiseren en rust willen creërenTussen: Flexibele schil opeten en flexibiliteit nodig hebben Tussen: bestaande medewerkers behouden of nieuwe instroom bevorderen (en de goede behouden..)Tussen: mobiliteit stimuleren, terwijl dit vooral werkt bij al goed inzetbare krachtenTussen mis match in niveaus (teveel niveau 1 en 2, behoefte aan 3+) en opleiden / goed werkgeverschap

• Tussen ………..

Niet één, maar veel oplossingen

• Randvoorwaarden voor goede werking arbeidsmarkt• Regionale en sectorale samenwerking (soms via sectorplan)

• SPP

• Goede arbeidsmarkt informatie

• Voor personeelsoverschotten• Beperken instroom (onaantrekkelijk maken)

• Optimalisering inzet zittend personeel

• Opvang personeelsoverschotten

• Bevorderen uitstroom

• Maatwerk

• grootste uitdaging: mensen voor de langere termijn behouden, terwijl je wel krimpt

Vraagstukken bij reorganisatie

• Welke stappen moeten we zetten om de organisatie aan te passen naar de gewijzigde omstandigheden?

• Wat zijn de gewenste maatregelen op korte termijn? En welke voor de lange termijn?

• Hoe pakken we dit (reorganisatie)vraagstuk op?

Kortom: Hoe komen we van A naar B?

6

Een mogelijke opzet van een traject

Een volledig reorganisatietraject kan verdeeld worden vijf fasen:

Fase I : Inrichten en verkennen

Fase II : Reorganisatieplannen concretiseren

Fase III: Onderhandelen

Fase IV: Implementeren

Fase V : Uitvoering & nazorg

7

Impactinventarisatie, scenario’s en businesscase

Ontwikkelingen

•Welke ontwikkelingen zien we in:• Financiering?• Demografie?• Zorgvraag?• Personeelsbestand?

Impact

•Wat is de impact van die ontwikkelingen op:• De zorgvraag?• De benodigde personeelscapaciteit?• De eisen die we aan medewerkers stellen?

Betekenis

•Wat betekent dat voor:• De strategie van de organisatie?• Het HR-beleid van de organisatie?

Scenario’s

•Welke scenario’s zijn er mogelijk?• Wat betekent een scenario voor bepaalde functies?• Wat betekent een scenario voor het personeelsbeleid?• Wat is nodig om te regelen in een sociaal plan?

8

Fase II: van reorganisatieplan naar HR-deelplannen

9

Wat betekent de business case voor het HR beleid?

• Waar sluit het aan op het bestaande HR-plan,

• Waar zijn aanvullingen/ wijzigingen nodig?

• Welke deelplannen moeten worden opgesteld?

• Communicatieplan

• Formatieplan

• Mobiliteitsplan

• Sociaal plan

Fase III: Sociaal plan

Voorbereiding, onderhandelen en uitwerking

• Meenemen stakeholders

• Wat is het doel?

• Wat moet worden opgenomen en wat niet?

• Met wie maken we afspraken?

• Onderhandelingsstrategie bepalen

• Opstellen definitief sociaal plan

10

Fase IV: Implementatie op de werkvloer

Waar begin je? • Leidinggevenden eerst• Bepaalde afdelingen eerst?• Kwartiermakers?

Zijn leidinggevenden toegerust voor hun taak?• Kan iedereen een individueel gesprek krijgen?• Plaatsings- / Slecht nieuws gesprekken voeren

Teambuilding• Vaak nieuw MT• Nieuwe afdelingen

Rechtpositionele aspecten• Is er voldoende capaciteit bij P&O-administratie en SA?

11

Fase V: uitvoering en nazorg!

• Maak onderscheid tussen overgang en verandering

• Maar onderscheid tussen reorganisatie en vernieuwing

• Blijft in contact

• Heb oog voor (onredelijke) emoties en sentimenten

• Besteed aandacht aan de reorganisatie in de (normale) Hr-

beleidscyclus

12

Succesvol reorganiseren

“De manier waarop een reorganisatie wordt uitgevoerd, bepaalt voor een groot deel het succes.*”

Twee uitdagingen:

1. Behalen bedrijfseconomische doelen

2. Medewerkers gemotiveerd en gezond houden

13

* Bron: Gezond reorganiseren K. Pahkin c.s

Ingrediënten voor gezond reorganiseren

Communicatie Participatie Onder- steuningGezond

reorganisatie proces

14

Door de organisatie:• Helder & frequent communiceren

• Ruimte bieden voor participatie

• Steun van de leidinggevende

Bron: PSYRES project

Rouwproces

11

Schok

Woede

Ontkenning

Depressie

Aanvaarden

Onderhandelen

actief

passief

Rouwverwerkingscyclus van Kübler-Ross

Sociaal plan: doelstelling

Kern vragen:

• Wat wil ik regelen met het sociaal plan?

• Met wie wil het regelen?

• Wat moet ik regelen?

• Welke instrumenten ga ik inzetten?

• Welke financiële middelen heb ik?

16

Sociaal plan: valkuilen

• Neem voorbeelden niet klakkeloos over.

• Beschrijf duidelijk de toepasselijkheid en de duur van het sociaal plan en de daarin gehanteerde begrippen

• Wijziging van het sociaal plan moet mogelijk zijn!

• Let op “stapeling” met oude sociaal plannen

• Ga niet onderhandelen als de sociale, financiële en organisatorische gevolgen van de reorganisatie nog niet bekend zijn.

• Tip: maak tijdens het onderhandelproces al een populaire versie; dan zie je waar “onzin” staat!

17

Tot slot:

Dank voor uw aandacht!

Meer weten:

hradvies@pggm.nl

030-2775532