altijd (10)

toetsing maakt bijsturen mogelijk

het begint met beleidUit de enquête blijkt dat weliswaar 80% van de organisaties een duurzaamheidsbeleid heeft, maar dat 60%

daarvan het eigen beleid niet toetst. Dat is buitengewoon opmerkelijk. Willen bestuurders niet weten of

hun beleid effect heeft? Een adviseur van Twynstra Gudde is in gesprek met de algemeen directeur van

een bank met een beleid voor duurzaamheid.

Wat zijn de hoofdlijnen van dat beleid?“Om te beginnen willen we voldoen aan eisen die de wet

ons stelt ten aanzien van duurzaamheid en willen we

onze CO2-uitstoot reduceren. Daarnaast moet het beleid

leiden tot lagere kosten in de toekomst voor mobiliteit en

energie. Hieruit is een aantal concrete projecten gestart

met betrekking tot zonnepanelen, mobiliteit en energie-

reductie.”

Wie stelt dit beleid op in uw organisatie?“Daar zijn we met z’n allen mee bezig, het is niet één

persoon die daar verantwoordelijk voor is. De directie

heeft bepaald dat we aan duurzaamheid moeten en wil-

len doen, de uitwerking daarvan in concrete projecten

ligt in handen van de facilitair manager. De corporate

responsibility is uiteraard van groot belang. Als bank

willen we ook in ons primaire proces duurzaam zijn. We

hebben hiervoor een aantal regels opgesteld, zoals een

screening van kredietaanvragen om te voorkomen dat

we in niet-duurzame zaken investeren.”

Hoe heeft u meetbare doelen gesteld?“Er is gekeken naar vergelijkbare bedrijven en hun

uitstoot en op basis daarvan hebben wij een CO2-

reductiedoel gesteld. Voor wat betreft mobiliteit en

energie hebben we gekeken naar de huidige kosten per

medewerker en, ondanks de stijgende brandstofkosten,

een reductie voor 2013 vastgesteld.”

Op welke wijze probeert u dat te bereiken?“We hebben zonnepanelen op het dak laten plaatsen,

waardoor een groot deel van onze energie nu schone

energie is. En natuurlijk willen we een lagere energie-

rekening. Ook hebben we heel bewust advies inge-

wonnen om de koeling en verwarming aan te passen,

want dat zijn de energieslurpende onderdelen van onze

huisvesting. Ten aanzien van mobiliteit hebben we ons

reglement voor leaseauto’s aangescherpt. We leasen

alleen nog auto’s uit de A-categorie. Dat scheelt ook

weer in BPM-belasting. Zo doen we iets voor het milieu

en financieel worden we er ook beter van.”

Dat klinkt als een hoop techniek die u in huis haalt. Doen de medewerkers uit de organisatie er zelf ook nog iets aan? Stelt u ook eisen aan partnerorganisa-ties waarmee u samenwerkt?“Nee, niet echt. Dat is iets voor een volgende fase. Zo

ver zijn we nog niet. Zoals het beleid nu is ingestoken,

is het vooral gericht op de uitvoering van projecten voor

zonnepanelen, mobiliteit en energiereductie. En daarbij

is op hoofdlijnen bepaald waar we in 2020 willen staan.

Hoe brengt u uw organisatie daar?Bij mij liggen er zeker ambities om het beleid breder te

organiseren en het beleid te blijven toetsen. Als bestuur-

der moet ik weten of het beleid echt werkt. Alleen door

toetsing krijg ik dat inzicht en kan ik bijsturen, bijstellen

en verbeteren. Het is voor ons een proces waarin we

leren van wat we aan het doen zijn.”

“Het milieu wordt er beter

van en wij ook.”

altijd (12)

Uit de resultaten van onze enquête over integrale duurzaamheid komt naar voren dat één van de grootste

drijfveren van organisaties het reduceren van exploitatiekosten is. En als grootste belemmering worden

de investeringskosten genoemd. Wat betekent dat in de praktijk voor de duurzame ambities?

Vaak worden ambities beoordeeld op een schaal van

traditioneel tot innovatief. Aan enthousiasme en goede

bedoelingen geen gebrek, dus gaat iedereen voor zo

innovatief mogelijk. Met grote voortvarendheid gaat

de projectgroep van start om de ambitieuze plannen

te verwezenlijken. De onvermijdelijke hobbel die al rap

genomen moet worden is die van kosten. De project-

groep beslist niet over het budget of besteding van

gelden, die beslissing ligt bij de directie.

Beter daglicht

Zij beoordelen dit soort kosten als investeringskosten.

Een gemiste kans. Hoewel prijzig in aanschaf, een maat-

regel kan op de lange termijn wel veel opleveren in ter-

men van lagere toekomstige exploitatiekosten en hogere

waarde voor de onderneming. Zo wordt voorkomen dat

vooruitstrevende innovatieve ideeën sneuvelen en

alleen de voorzichtige traditionele maatregelen hun weg

vinden naar uitvoering en implementatie. Investeringen

komen in een beter daglicht te staan door anders en

verder te kijken.

Duurzaam bouwen én beheren

Bij huisvesting is daarom niet alleen de prijs van het

gebouw of de huurprijs van belang. Juist de kosten voor

energie, schoonmaak, onderhoud et cetera moeten wor-

den bekeken. Zo zijn duurzame systemen vaak kostbaar

in aanschaf, maar kan er wanneer ze slim worden ingezet

over een langere periode juist veel geld mee bespaard

worden. Vaak leidt een duurzaamheidsambitie tot hoge

investeringskosten maar lage exploitatiekosten. Toch komt

het nog vaak voor dat van alle opties uiteindelijk de goed-

koopste variant in aanschaf gekozen wordt waardoor op

de langere termijn als de exploitatiekosten worden meege-

rekend uiteindelijk juist veel meer geld wordt uitgegeven.

Echte duurzaamheid bereik je niet met afzonderlijke

duurzaamheidsmaatregelen. Deze moeten onderlin-

ge samenhang hebben en op elkaar afgestemd zijn.

Duurzaamheid komt alleen tot stand als van het begin

tot het eind naast duurzaam bouwen ook duurzaam

beheren in overweging wordt genomen. Juist in de

initiatieffase dient iedereen hier goed van doordrongen

te zijn omdat dan alle mogelijkheden tijdens het

onderzoek nog even zwaar wegen wat de argumenten

in de besluitvorming ten goede komt. Voor elk project

vraagt dit maatwerk waaraan alle betrokkenen hun

steentje moeten bijdragen. Lukraak dubo-maatregelen

nemen en zo je verantwoordelijkheid afkopen leidt

niet tot een optimaal duurzaam ontwerp, slechts tot

een onsamenhangend geheel en een gemiste kans.

Gemotiveerd en concreet

Door duurzaamheidsinitiatieven te toetsen aan de lange

termijn organisatiedoelstellingen komen toekomstige

opbrengsten vrijwel vanzelf aan bod en krijgt innovatie

de ruimte die het verdient. Niet de investeringskosten

maar de exploitatiekosten en, sterker nog, de waardever-

meerdering van duurzaamheid voor de hele organisatie

zouden doorslaggevend moeten zijn. Investeren in duur-

zaamheid gaat veel verder dan een project. Hoe dan ook,

investeringen op projectniveau staan vaker wel dan niet

ten dienste van de grotere organisatiedoelstellingen.

Anders kijken naar kosten leidt tot andere beslissingen

waardoor mensen gemotiveerd blijven om initiatief te

nemen en mee te denken. Bovendien kunnen alleen dan

de beste ideeën concreet gemaakt worden.

investeringskosten versus exploitatiekosten

wie wint?

“De opbrengst in de toekomst.”

(17) altijd

het vertrouwen terugwinnen

het imago van duurzaamheidVertrouwen en banken waren jarenlang onlosmakelijk met elkaar verbon-

den, synoniemen bijna. Aan banken vertrouw je je geld immers met een

gerust hart toe. Althans, zo zou het moeten zijn. Door risicovol beleggen

en het bundelen, verkopen, opknippen en vervolgens weer doorverkopen

van hypotheekportefeuilles verdween alle vertrouwen. De bankenbubbel

in 2008 en 2009 was een feit. Het was gedaan met het imago van banken.

En nu is het juist het imago dat alle financiële instellingen in ons onder-

zoek aangeven als belangrijkste drijfveer voor duurzaamheid en maat-

schappelijk verantwoord ondernemen. Daar kun je toch niets op tegen

hebben? Toch herbergt dit een groot risico. Aan de buitenkant mag het

dan duurzaam lijken, met imago als drijfveer blijft het gissen naar de

mate van duurzaamheid aan de binnenkant. In datzelfde onderzoek geeft

75% van de banken aan dat de corporate cultuur én het gebrek aan kennis

over duurzaamheid de belangrijkste belemmeringen zijn om echt door te

pakken en het te verankeren in de bedrijfsvoering. Reden genoeg om aan

te nemen dat duurzaamheid binnen de banken niet zo vanzelfsprekend

is als de buitenkant doet vermoeden. Hoewel veel banken een heuse

afdeling Duurzaamheid hebben, met ongetwijfeld de beste bedoelingen,

krijgen de duurzame maatregelen daarmee niet per se voet aan de grond.

Het betreft vaak een stafafdeling die niet de bevoegdheden heeft om het

beleid werkelijk en volledig in de organisatie te brengen. Daarvoor zijn

bestuurders nodig. Bestuurders die affiniteit hebben met het thema en

de urgentie weten te vertalen in beleid. Dat is de waarheid tot zover.

Echt interessant wordt het echter pas als je doorvraagt en doorprikt, op

zoek gaat naar de nuances. Het blijkt namelijk dat, vergeleken met de

andere bedrijfstakken, de financiële instellingen het beste scoren op

duurzaamheid. Een 5,5 op een schaal van 10. Als je dat afzet tegen de

andere vier onderzochte bedrijfstakken die gemiddeld een 5 scoren, dan

doen de banken het 5% beter dan de andere bedrijfstakken. Dat is goed

en tegelijkertijd moet onderkend worden dat het verbeterpotentieel nog

groot is. Maar voor nu zijn de financiële instellingen, ondanks dat het

imago de voornaamste drijfveer is, het beste jongetje van de klas.

Drs. Andrea de Vaal – Van Hooren

Partner/adviseur bij Twynstra Gudde

“Met imago

als drijfveer

blijft het

gissen naar de

mate van

duur-zaam-heid”

altijd (20)

duurzaam- heid koop je niet. dat organiseer je.