Afstudeerverslag Stijn Bekkers - Toekomst scenario's en Business Modellen

1

vier toekomstscenario’s voor interactieve televisie

Stijn Bekkers

Televisie & Toekomstafstudeerverslag

De in dit document gebruikte afbeeldingen zijn verkregen onder een Creative Commons licentie

J.A. Bekkers1585604

Academisch jaar: 2013-2014, periode DCommunicatie & Multimediadesign

Hogeschool UtrechtPadualaan 99, 3584 CH, Utrecht, Nederland

Status: IngeleverdVersie: 1.0

Schoolbegeleider: Eric Goossens, MScBedrijfsbegeleider: Drs. Peter de Groot

4Afbeelding via: www.wikipedia.org

5

Voor u ligt het afstudeerverslag: Vier toekomstscenario’s voor de ontwikkeling van interactieve televisie. Dit

adviesrapport is onderdeel van mijn afstudeertraject binnen de studie Communicatie & Multimediadesign aan

de Hogeschool Utrecht, faculteit Communicatie & Journalistiek, te Padualaan 99, Utrecht, 2013-2014. Terug-

kijkend op het gehele traject en het schrijven van dit verslag kan ik niet anders concluderen dan dat dit niet tot

stand was gekomen zonder de hulp en steun van mijn schoolbegeleider; Eric Goossens en bedrijfsbegeleider;

Peter de Groot. Dankzij jullie begeleiding heb ik vele valkuilen weten te vermijden, waar ik anders zeker in was

gevallen. Wouter de groot, projectleider van The Future Now, bedankt voor de inhoudelijke feedback en alle

H-labs waar ik veel aan gehad heb. Marc & Ralf van Angry Bytes, bedankt dat jullie ondanks alle drukte tijd

voor mij hebben vrij gemaakt. Het gehele Crossmedialab; bedankt voor het bieden van dit onderzoeksproject

en de stimulerende, gezellige omgeving waarin ik mocht werken. Ook wil ik mijn vrienden bedanken voor de

afleiding en ontspanning die soms nodig was. Mijn familie; broer en zus; Sara en Jules, ouders; August Bekkers

en Karin van Vliet bedankt voor de niet aflatende steun en mooie tijden die ik heb mogen genieten. Als laatste;

de belastingbetaler: Ik wil jullie allen bedanken voor het gedeeltelijk bekostigen van deze studie en zodoende

het mede mogelijk maken van dit product. Bedankt!

Voorwoord

Stijn Bekkers

6

InhoudsopgaveVoorwoord Blz.: 5

Samenvatting Blz.: 8

Leeswijzer Blz.: 9

Deel 1: Vooronderzoek

Inleiding Blz.: 12

• Afstudeeropdracht Blz.:12

• Vraagstelling Blz.:12

• TheoretischKader Blz.:14

Onderzoeken & Begrijpen Blz.: 18

• Sleutelfactoren&Aandachtspunten Blz.:18

• Macroanalyse Blz.:22

• Mesoanalyse Blz.:25

• Drijvendekrachten&Kernonzekerheden Blz.:28

Deel 2: Conceptualisatie

• Scenario1 Blz.:36




Deel 3: Visuele uitingen

• Iteratieproces Blz.:69

• Testwijze Blz.:75

• Uiteindelijkevisueleutingen Blz.:77

Deel 4: Verantwoording

• Verantwoording&aanbevelingen: Blz.:102

• Alternatieveconcepten: Blz.:103

Bijlage:

• Bijlage1: Blz.:106






Referentielijst Blz.:112

8

Samenvatting

Er vindt een verschuiving in het Nederlands medialandschap plaats. De behoeften van de

consument veranderen. We veranderen van een televisiemaatschappij naar een inter-

netmaatschappij. Interactieve televisie biedt, als brug tussen deze twee werelden, veel

potentie. De afstudeervraag van dit onderzoek luidt dan ook:

“Welke vier verschillende toekomstscenario’s voor de ontwikkeling van interactieve

televisie zijn er binnen vijf jaar mogelijk op basis van interactieve content consumptie

en de huidige ontwikkelingen van interactieve media productie, technologie, distributie

en inzicht in consumentengedrag?”

In dit afstudeerverslag worden vier verschillende businessmodellen aan de hand van vier

toekomstscenario’s voor interactieve televisie gepresenteerd.

In het eerste gedeelte: Het vooronderzoek wordt de context, de toegevoegde waarde

en het theoretisch kader omtrent de afstudeervraag omschreven. Vervolgens wordt er

aan de hand van een macro- en mesoanalyse de kernonzekerheden, op basis waarvan

de toekomstscenario’s worden bepaald, ontwikkeld. Deze kernonzekerheden zijn sociaal

vs. Individueel en actief vs. Passief. Met behulp van deze kernonzekerheden wordt een

assenkruis gecreëerd. In elk vlak van het kruis bevindt zich een scenario.

In het tweede gedeelte: De conceptualisering, worden vier business modellen beschreven

en geëvalueerd aan de hand van het STOF-model. Business model één: De voetballer,

gaat uit van een sociale, actieve toekomst. Hier wordt een business model ontworpen

voor de Nationale IQ-test van BNN-VARA. Er wordt een applicatie ontwikkelt met een

sterk aanwezig sociaal platform. In business model twee wordt een concept ontwikkeld

voor de sociale, passieve toekomst in dat scenario. Een applicatie voor een realityserie

van de commerciële omroep wordt ontwikkeld, waarbij de nadruk wordt gelegd op

microtranscacties. Business model drie wordt ontwikkeld voor een scenario waarin de

consument passief en individueel is. De kern van dit scenario ligt op het gebruik van

wearables in combinatie met een gesponsorde talkshow op een commerciële omroep. Tot

slot; business model vier. In dit business model wordt een concept ontwikkeld voor een

voetbalwedstrijd. In dit concept ligt de focus op een gokmodel, waarmee mensen vooraf-

gaand en gedurende de wedstrijd via een applicatie op het verloop van het spel kunnen

gokken. Het meest aannemelijke scenario, in dit geval business model vier, is visueel

uitgewerkt. Dit business model is gekozen omdat het het meest aansluit op de opdracht-

gever en gezien het onderzoek, het meest aannemelijk is. De applicatie is visueel ontwor-

pen er is beschreven hoe deze wordt getest . In het laatste hoofdstuk doe ik verantwoor-

dingen en aanbevelingen en verdedig ik waarom mijn antwoord op de afstudeervraag

juist is. Tevens toon ik alternatieve concepten, die het daglicht niet hebben gehaald.

9

Leeswijzer

In de inleiding wordt de context van de onderzoeksvraag besproken: De afstudeeropdracht bespreekt door wie en

met welk doel de afstudeervraag wordt gesteld. In de vraagstelling worden relevante onderzoeken aangehaald en

wordt de toegevoegde waarde van dit onderzoek, in vergelijking tot de andere onderzoeken, verdedigd. Vervolgens

worden de hoofd- en deelvragen besproken. In het theoretisch kader wordt de inhoudelijke context rondom de

hoofd- en deelvragen geschetst. Hier worden de relevante termen, concepten en begrippen uit de onderzoeksvraag

besproken, toegelicht en gedefinieerd. Tevens wordt hier de gebruikte methodiek verantwoord en uitgelegd.

In het onderdeel ‘Onderzoeken en begrijpen’ wordt de eerder geschetste methodiek toegepast en worden de onder-

zoeksresultaten besproken en verantwoordt.

In het onderdeel ‘Conceptualiseren’ worden de onderzoeksresultaten geconceptualiseerd. Dit gebeurt aan de hand

van de eerder, in het theoretisch kader, besproken methodiek. Vervolgens wordt in het onderdeel ‘Visualiseren’ het

aanbevolen scenario verantwoord en visueel uitgewerkt. Ook worden de alternatieve concepten besproken. In het

onderdeel bijlage zijn de bronnen en bijlagen te vinden.

10

3, 2, 1... live!

11

3, 2, 1... live!Afbeelding via: www.wikipedia.org

12

InleidingIn dit gedeelte wordt de context rondom dit afstudeerverslag geschre-ven. De vragen; voor wie, waarom en wat worden besproken. Ook wordt er gekeken naar de inhoudelijke kaders van het afstudeerverslag

De afstudeeropdracht

Dit afstudeerverslag is geschreven in opdracht van

het lectoraat Crossmedia Business, van de Hogeschool

Utrecht. Het lectoraat, ook wel het Crossmedialab

genoemd, doet toegepast onderzoek naar crossmediale

diensten en ontwikkelingen. Het brengt instituten,

onderzoekscentra en bedrijven/organisaties samen

om te werken aan nieuwe oplossingen en inzichten.

De student speelt hierin een grote rol (crossmedialab,

n.d.). Op het moment heeft het Crossmedialab tien

medewerkers

Vanuit het Crossmedialab is het tweejarig project The

Future Now opgezet. The Future Now is een samen-

werkingsverband tussen acht hogescholen en commer-

ciële mediapartijen door heel Nederland. The Future

Now heeft als doelstelling: “Succesvolle mediadiensten

te ontwikkelen die in een turbulente omgeving hogere

omzet en meer continuïteit waarborgen” (The Future

Now, 2013). The Future Now werkt samen met Angry

Bytes, een Hilversums multimedia bureau. Naast de

bouw van websites, worden er tweede scherm applica-

ties, video animaties en creatieve concepten ontwik-

keld. Angry Bytes heeft ongeveer 10 werknemers in

dienst.

Televisie kijken maakt op dit moment een enorme

ontwikkeling door. Uitzending Gemist, Netflix, Hulu,

Youtube/Vimeo, en het tweede scherm, thuis op de

bank maken van het bekende avondje zappen een

geheel andere beleving.Ook technologische ontwikke-

lingen zoals HbbTV en settopboxen zorgen voor grote

verschuivingen in de beleving van het televisie kijken.

De toekomst van het televisie kijken is nog onbepaald.

Vanuit die invalshoek werd de vraag gesteld: “Hoe

zou een TV-avond er over vijf jaar uitzien - waarbij

de consument centraal staat? Wat is er dan mogelijk

en wat zouden we nú moeten doen om een weg te

bewandelen die daar op uit komt?” Binnen dit kader

werd de afstudeeropdracht “Smart TV? Now for real”

opgezet. Uitgangspunt bij deze afstudeeropdracht is

het ontwikkelen van vier toekomstscenario’s voor het

televisiekijken.

Mijn afstudeeropdracht sluit bij de doelstellingen van

de organisaties aan. Als eerste het Crossmedialab: Het

is de doelstelling van het Crossmedialab om toege-

past onderzoek naar crossmediale ontwikkelingen en

services te doen. Hier sluit mijn onderzoeksvraag goed

op aan. De ontwikkeling van de televisie en interac-

tieve content consumptie zijn bij uitstek crossmediale

ontwikkelingen en diensten, die op toegepaste wijze

onderzocht kunnen worden. The Future Now heeft als

doelstelling om succesvolle mediadiensten te ontwik-

kelen. Het onderzoek biedt een ondersteunende rol

in het ontwikkelen van succesvolle mediadiensten.

Zodoende sluit de onderzoeksvraag ook aan bij de

doelstelling van deze organisatie. Als laatste; Angry

Bytes, voor wie het van belang is om te anticiperen

op de veranderende markt. Toekomstscenario’s bieden

perspectief en geven de mogelijkheid om te anticipe-

ren op veranderingen. Zodoende is ook Angry Bytes

gebaat bij dit onderzoek

De vraagstelling

(Interactieve) Televisie is een onderzoeksveld dat veel-

vuldig aan bod is gekomen in tal van (inter)nationale

onderzoeken. Een greep uit verwante onderzoeken

toont de ene keer zeer overeenkomende conclusies

13

aan, andere keren juist niet. Hieronder enkele belang-

rijke onderzoeken:

De Media Academie (2009) heeft het onderzoek, geti-

teld “Aristoteles Voorbij” gepubliceerd. Hierin worden

vier mogelijke toekomstscenario’s voor televisie in het

Nederlands media-ecosysteem tot 2015 beschreven.

Het assenkruis dat zij presenteren is als volgt: ‘De

aanbieder is leidend (heeft de macht) vs. De gebruiker

is leidend’ en ‘Men betaald voor de producten vs. Men

betaald niet voor de producten’. In de hier op volgende

scenario’s beschrijven zij hoe bedrijf en consument

zich per scenario tot elkaar verhouden. Pablo Cesar en

Konstatinos Chorianopoulos (2009), respectievelijk van

het CWI en de Ionische Universiteit in Corfu, Grieken-

land, hebben de evolutie van tv systemen, content en

gebruikers ten opzichte van interactiviteit onderzocht.

Zij definiëren vier verschillende vormen van inter-

actieve televisie. Een toepassing die later ook wordt

gebruik. Daarnaast constateren zij een verschuiving in

het media-ecosysteem van produce-distribute-view

naar edit-share-control. Deze verschuiving wordt be-

aamd in het boek ‘The Television will be revolutionized’

vanAmandaLotz(2007).Hierinspreektzijovereen

verschuiving waarbij de consument niet meer tijds-

en plaatsgebonden naar content kijkt, maar dit doet

wanneer het haar/hem uitkomt. Ze noemt deze tijd het

‘post-network-era’.

In Finland houdt men zich ook bezig met interactieve

televisie. Kari Jääskeläinen (2001) van de University

of Art and Design in Helsinki onderzocht hoe men

interactieve televisieprogramma’s moet ontwikkelen.

Hij ontwikkelt een set vragen waar een formatontwik-

kelaar mee uit de voeten kan. Ook het Crossmedialab

zelf heeft niet stil gezeten: Voormalig afstudeerder,

Sander Geurts Van Kessel (2014), presenteert in zijn

afstudeerverslag een mogelijke toekomst met context-

bewuste televisie.

Al deze onderzoeken zijn binnen hun eigen kaders zeer

goed. Toch worden een aantal aspecten zeker gemist.

Zo missen deze academische studies bijvoorbeeld een

praktische uitwerking. Zij blijven steken in de theorie

en zijn daarom minder toepasbaar voor bedrijven en

organisaties zoals Angry Bytes en het Crossmedialab.

De praktische onderzoeken daarentegen (Het on-

derzoek van Sander Geurts Van Kessel en de Media

Academie) presenteren slechts één mogelijke toekomst

voor interactieve televisie of zijn achterhaald (zoals de

Media Academie.) Daarom is er een nieuw onderzoek

nodig die een praktische uitwerking koppelt aan de

mogelijke ontwikkelingen van interactieve televisie.

Dit wordt onderzocht door middel van scenarioplan-

ning. Scenarioplanning biedt middels toekomstsce-

nario’s een zicht op mogelijke toekomsten. Zo kunnen

organisaties beter anticiperen of zich laten inspireren.

Er worden vier toekomstscenario’s ontwikkeld omdat

dit uitgaat van een assenkruis, een methode die vaak

bij de ontwikkeling van toekomstscenario’s wordt ge-

bruikt omdat dit de methodologisch, meest effectieve

manier is. De onderzoeksvraag van mijn afstudeerop-

dracht luidt dan ook:

“Welke vier verschillende toekomstscenario’s voor de

ontwikkeling van interactieve televisie zijn er binnen

vijf jaar mogelijk op basis van interactieve content

consumptie en de huidige ontwikkelingen van inter-

actieve media productie, technologie, distributie en

inzicht in consumentengedrag?”

14

Deze onderzoekvraag wordt beantwoordt met behulp van de volgende deelvra-

gen. Wat zijn de huidige en toekomstige ontwikkelingen, binnen het televisie-

landschap, in:

• interactievecontentconsumptie?

• technologieendistributie?

• consumentengedrag?

Er is gekozen voor het ontwikkelen van toekomstscenario’s De deelvragen

worden met behulp van scenarioplanning beantwoord. Hiervoor wordt het boek:

“Handboek scenarioplanning: Een strategisch instrument voor het managen van

onzekerheid” van Mario van Rijn en René van der Burgt (2010) gebruikt. Wan-

neer de scenarioplanning af is, worden de scenario’s met behulp van business

modellen ingevuld. De keuze is hierop gevallen omdat The Future Now met

business modellen werkt. Bovendien zijn business modellen praktische handva-

ten waarmee een concept binnen een scenario snel getoetst en ontwikkelt kan

worden. Zodoende zijn business modellen zowel explorerend, toepasbaar als

gedegen. De business modellen worden ontwikkeld door middel van de STOF-

methode. Deze worden ontwikkeld aan de hand van het boek: Mobile Service

Innovation and Business Models van Haary Bouwman, Henny de Vos en Timber

Haaker (2008). Deze methoden worden beschreven in het volgende hoofdstuk.

Theoretisch Kader

Allereerst, de concepten binnen de vraagstelling: In de onderzoeksvraag komen

begrippen voor die toelichting verdienen. Om te beginnen:

• Interactieve televisie

Interactieve televisie, of iTV is een diffuus begrip. Afhankelijk van het onder-

zoeks- en/of beroepenveld kan men het medium op verschillende manieren

definiëren. De volgende interpretaties zijn, vertaald uit het Engels, ontleend aan

de studie: The Evolution of TV Systems, Content, and Users Toward Interactivity

van P. Cesar en K. Chorianopoulos (2009, p.281).

1. “iTV als infrastructuur: Een telecom technicus veronderstelt bij interactieve

televisie; digitale uitzending, een returnkanaal, of breedband internetinfra-

structuur (bijv. IPTV (Internet Protocol Televisie));

2. iTV als gebruikersterminal: Een multimediaontwerper verwijst naar interac-

tieve graphics en dynamische bewerking op de gebruikersterminal;

3. iTV als mediaformat: Een mediamanager beschrijft nieuwe content, formats

zoals weddenschappen, interactieve verhalen, spellen en quizzen.

4. iTV als sociale factor: De definitie van een socioloog richt zich op de inter-

actie tussen mensen over tv-shows.”

In dit afstudeerverslag wordt interactieve televisie vanuit ‘mediaal’ en ‘gebrui-

kersterminal’ perspectief behandeld. Interactieve televisie als mediaformat stelt

de ontvanger in staat om middels feedback, invloed uit te oefenen op de verloop/

inhoud van het programma/format en informatie uit te wisselen met de uitzen-

der. Interactieve televisie als gebruikersterminal faciliteert de interactie tussen

mens en medium over de Hbbtv of Settopbox.

De keuze voor deze twee definities is bepaald door de studie, communicatie en

multimediadesign (deze is gericht op communicatie, media en vormgeving), waar

dit afstudeerverslag afsluitend product van is en de opdrachtgevers; Angry Bytes

& The Future Now. Beiden zijn actief in de mediawereld. Als multimediaont-

werper is het gebruikersterminal een interessant medium om voor te ontwerpen

en hier onderzoek naar te doen. Deze definitie heeft tot gevolg dat de andere

aspecten van interactieve televisie grotendeels achterwege worden gelaten.

15

• Interactieve content consumptie

Het tweede concept dat in de onderzoeksvraag wordt genoemd is ‘interactieve

content consumptie’. Om te beginnen “content”. Dit woord dient behandeld

te worden vanuit mediaal perspectief vanwege van de context van de onder-

zoeksvraag. Daarom gebruiken we de definitie, vertaald uit het Engels naar het

Nederlands, van The New Oxford American Dictionary 2nd Edition van de Oxford

University. (2005):

“Ter beschikking gestelde informatie van een website of ander elektronisch

medium”.

Wanneer men deze content consumeert neemt men de informatie tot zich. Inter-

activiteit zorgt voor hoor en wederhoor. Combineren we deze begrippen binnen

de context van de interactieve televisie, dan betekent dit dat men de inhoud (de

informatie) die via het medium wordt verspreidt niet alleen tot zich neemt, maar

hierover via het medium ook interactie met de betreffende content heeft.

• Interactieve mediaproductie

Wanneer we doorredeneren vanuit de vorige twee concepten dan is ‘interactieve

mediaproductie’ de productie van content (de media) die in staat stelt of doel

heeft om interactiviteit te bewerkstelligen.

Van al deze concepten en begrippen dienen de ontwikkelingen onderzocht te

worden. Zoals beschreven in de vraagstelling, wordt er gebruik gemaakt van

scenarioplanning om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Hieronder staat

uitgelegd hoe in dit verslag scenarioplanning wordt toegepast. Begrippen staan

indebijlageoppagina106.

Scenarioplanning

Scenarioplanning werkt als volgt: Eerst wordt er, om te voorkomen dat men in

de breedte verdwaald, sturing aan het onderzoek gegeven. Dit gebeurt d.m.v.

sleutelfactoren, één informatiescoop en één tijdshorizon. Deze zijn ontwikkeld

op basis van de onderzoeks- en deelvra(a)g(en). De tijdshorizon is vijf jaar, de

sleutelfactoren zijn: Gebruikersbeleving & consumentengedrag, de ontwikkeling

van interactieve mediaproductie, technologische ontwikkelingen, distributieve

ontwikkelingen, concurrentie, televisiebeleving, de integratie van devices en

de integratie van het ecosysteem ? welk ecosysteem?. De informatiescoop richt

zich voornamelijk op CBS/trendrapporten en wetenschappelijke onderzoeken De

sleutelfactoren worden naast de subdomeinen de macro- en mesoanalyse gelegd,

de subdomeinen die hoger op relevantie scoren (d.w.z. meer in overeenstem-

ming zijn met de sleutelfactoren) worden de focusgebieden. De subdomeinen en

het resultaat van deze relevantietest kunt u in het onderdeel: ‘Sleutelfactoren

& Aandachtspunten’1 vinden. Deze focusgebieden zijn om te voorkomen dat

men in de breedte verdwaalt. Vervolgens wordt er aan de macroanalyse begon-

nen. Hier worden de relevante maatschappelijke ontwikkelingen onderzocht en

beschreven. De gebeurtenissen en ontwikkelingen die van invloed zijn op het

systeem worden in kaart gebracht. Vervolgens wordt het vakgebied zelf, middels

de mesoanalyse geanalyseerd. Belangrijke onzekerheden, die van invloed zijn op

het systeem worden drijvende krachten genoemd. Enkele drijvende krachten die

in dit onderzoekvoorkomen zijn: ‘Mobiele devices worden leidend’, ‘men gaat

meer multi-tasken tijdens het tv-kijken’ en ‘toename van de levensverwachting’

(voor de volledige lijst wordt verwezen naar het hoofdstuk: Drijvende krachten &

kernonzekerheden2).

Deze drijvende krachten worden vervolgens in een assenstelsel gezet op basis

van mate van onzekerheid en impact. De vier drijvende krachten met de grootste

1: Zie pagina 18 2. Zie pagina 28

16

“Een business model beschrijft de grondgedachte van hoe een

organisatie waarde creëert, levert en behoudt.”

Business Model Generatie (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14)

17

onzekerheid en impact worden tot de kernonzekerheden gerekend. Deze fungeren als de waarden voor een as bij het assenkruis. Zodoende krijgt men vier

vlakken. Voor elk vlak wordt een scenario uitgewerkt. Bij de ontwikkeling van scenario’s worden niet alleen de uiterste kernonzekerheden gebruikt, maar

ook de overige onzekerheden. De scenario’s worden ontwikkeld met behulp van business modellen.

Wat zijn business modellen?

Voor dit afstudeerverslag houden we de definitie van Business Model Generatie (Osterwalder & Pigneur, 2010, p.14) aan:

“Een business model beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt.”

Er zijn diverse methoden om business modellen te ontwikkelen, twee, veelvuldig gebruikte business modellen zijn: ‘STOF’, ontwikkeld door TU Delft en het

Telematica instituut (tegenwoordig Novay) en ‘Business Model Canvas’, ontwikkeld door Osterwalder & Pigneur. In dit afstudeerverslag wordt er gebruik

gemaakt van het STOF-Model. Dit model is in vergelijking tot het Business Model Canvas meer op dienstverlening gericht, hetgeen goed aansluit bij de

markt die Angry bytes bedient. Bovendien focust STOF zich, in vergelijking met het Business Model Canvas meer op technologie; datgene wat Angry Bytes

verkoopt. Ook richt STOF zich op het ontwerp van mobiele diensten. Dit is, met het oog op de tijds- en device-onafhankelijke mobiele trend, die bij het

onderzoek nog aan bod zal komen, handig.

Hoe werkt het STOF model?

HieronderstaateenkorteuitlegvanhetSTOF-model.Eenuitgebreidereuitlegstaatindebijlage(pagina:106).STOFwerktvanuitvierdomeinen:Service,

Technology, Organization en Financial. Elk van deze domeinen draagt bij aan de manier waarop een bedrijf waarde creëert.

Een business model doorloopt verschillende fases tijdens de ontwikkeling binnen STOF. In dit afstudeerverslag worden, omwille van praktische redenen

de business modellen tot en met fase drie uitgewerkt. Fase 1: Quick scan: In de quick scan wordt een rudimentair business model opgezet. Het heeft als

doel een globale indruk van het concept en de achterliggende technologische, financiële en organisatorische structuur te krijgen. Dit wordt vervolgens

geëvalueerd en aangescherpt door middel van Critical Success Factors (CSF’s) (fase 2). Blijken er onderdelen niet te kloppen dan wordt dit door middel

vandeCriticalDesignIssues(CDI’s)weergeëvalueerd(fase3)(Bouwman,Haaker,DeVos,2008b,p.115-117).Nadezeiteratieprocessenishetconcept

aan de hand van een business model af.

18

Onderzoeken & begrijpenIn het onderdeel ‘Onderzoeken en begrijpen’ wordt de eerder geschetste methodiek toegepast

en worden de onderzoeksresultaten besproken en verantwoordt.

Sleutelfactoren:

De sleutelfactoren worden bepaald door de onder-

zoeksvraag en de deelvragen. De sleutelfactoren

worden gebruikt bij de informatiescoop en macro- en

mesoanalyse. De sleutelfactoren in dit onderzoek zijn:

• Gebruikersbeleving & Consumentengedrag.

• De ontwikkeling van interactieve media produc-

tie.

• Technologische ontwikkelingen.

• Distributieve ontwikkelingen.

• Concurrentie.

• Televisiebeleving.

• De integratie van devices.

• De integratie van het ecosysteem.

Dit zijn belangrijke termen en concepten die van in-

vloed zijn op de uitwerking en het beantwoorden van

de onderzoeksvraag. Deze sleutelfactoren zijn overlegd

met bedrijfsbegeleider, Peter de Groot, alsmede met

Wouter Groot, projectleider van The Future Now. Na

goedkeuring hiervan zijn ze gebruikt voor de informa-

tiescoop.

Informatiescoop:

Zoals eerder beschreven, geeft de informatiescoop aan welke minimale input er meegenomen

moet worden bij het ontwikkelen van scenario’s. Dit gebeurt aan de hand van de sleutelfactoren.

sleutelfactorenmacro meso

informatiescoop

Gebruikersbeleving & Consumentengedrag

Ontwikkeling interactieve media productie

Technologische ontwikkelin-gen

Distributieve ontwikkelingen

Concurrentie

Televisiebeleving

Integratie van devices

CBS & en trendrapportages over consumentenvoorkeu-ren.

R&D afdelingen van bedrij-ven.

R&D afdelingen van bedrij-ven.

Trendrapportages van bedrij-ven, het CBS.

CBS & onderzoeksrapporten van bedrijven.

Kijkonderzoek & Alles over Tijd: 2012.

Research papers. Trendrap-portages van oa. PWC, ABN Amro & Ericsson.

Publicaties van Immova-tor gericht op interactieve televisie.

Trendrapportages.

Onderzoeksrapporten van bedrijven.

Trendrapportages van be-drijven.

Huidige ontwikkelingen in de markt.

CBS & en trendrapportages over consumentenvoorkeu-ren.

Trendrapportages van oa. PWC, ABN Amro & Ericsson.

19

Tijdshorizon:

De tijdshorizon van de toekomstscenario’s ligt besloten in

de onderzoeksvraag; vijf jaar.

Focusgebieden:

Om te voorkomen dat het onderzoek in de breedte ver-

drinkt worden er aandachtspunten gecreëerd. Dit wordt

gedaan door middel van een relevantietest, waarbij de

subdomeinen van de macro en mesoanalyse naast de

sleutelfactoren worden gelegd. De subdomeinen die hoger

op relevantie scoren (d.w.z. meer in overeenstemming zijn

met de sleutelfactoren) worden de focusgebieden. Deze

zijn in de hier op volgende tabellen groen gekleurd. De

relevantietest kunt u vinden in de bijlage op pagina 110.

Politiek Economisch Sociaal Technologisch

wetgeving

Mate van interventie in de economie

Politieke invloeden

Financiering en subsidies

Economische situatie

Werkloosheid

Koopkracht

Inflatie

Demografie

Lifestyles

Sociale waarden

Reclame, publiciteit en media

Consumentenvoor-keuren

Technologische ont-wikkelingen

Verandering in levens-stijl door technologie

Ethische en morele di-lemma’s omtrent techno-logische ontwikkelingen

Innovatiepotentieel

Macroanalyse

De macro-analyse is gebaseerd op het PEST-model. Waarbij PEST voor Politiek, Economisch, Sociaal, Technologisch staat. Dit model is gekozen omdat het een

goed en uitputtend kader voor het onderzoek geeft. Er is niet voor het DESTEP-model gekozen omdat in de kader van het onderzoek, ecologie niet relevant

is. Demografie is in het PEST-model meegenomen onder sociaal. Elk onderdeel van het PEST-model heeft zijn subdomeinen, die ontleend zijn aan Handboek

scenarioplanning,vanMariovanRijnenRenévanderBurgt,(2012p.257).Indebovenstaandetabelzietude(sub)domeinenvandemacroanalyseenhun

relevantie.

Macroanalyse

20

Mesoanalyse

Bij de mesoanalyse wordt het vijfkrachtenmodel van Michael Porter (econoom) gekozen. Dit model biedt

uitstekende begeleiding bij het maken van een industrieanalyse en geeft goed inzicht in het vakgebied.

Bovendien geeft het in tegenstelling tot SWOT een breder en holistischer beeld van de omgeving waarin de

dienst opereert. In de onderstaande tabel staan de (sub)domeinen van dit model en de focusgebieden.

Concurrentie

Concentratie

Toetreders Afnemers Leveranciers Substituten

Productdifferenti-atie

Groei van de bedrijfstak

Uittredingsbar-rières

Schaalvoordelen

Absolute kosten-voordelen

Kapitaaleisen

Productdifferenti-atie

Toegang tot dis-tributiekanalen

Barrières van de overheid

Prijsgevoeligheid

Omvang en con-centratie

Kosten bij veran-deren product

Vermogen tot achterwaartse

integratie

Prijsgevoeligheid

Omvang en con-centratie

Kosten bij veran-deren product

Vermogen tot voorwaartse integratie

Aanwezigheid van substituten

Neiging tot afne-men substituten

Relatieve prijs-prestaties

Merkidentiteit

21Afbeelding via: www.flickr.com

22

Politiek:

In het document: ‘Visie op telecommunicatie media

en internet: Verdieping’, (Ministerie van Economische

Zaken, 2013) presenteert de overheid haar visie op

de ontwikkelingen binnen deze sector. Kernopvat-

tingen van het document zijn: ‘Een neutrale markt’,

‘meer samenwerking met Europa’, ‘een behoud van

de ex-ante reguleringen’, ‘slechts een bijsturende

functie hebben in de markt’ en ‘een verlichting in

regelgeving bewerkstelligen’. De markt is dus in

principe voor iedereen geopend. Substituten als Over

The Top (verder vermeld als OTT) & Video On De-

mand (verder vermeld als VOD), en kabelaars die zelf

content willen distribueren kunnen naar hartenlust

proberen de consument aan zich te koppelen. Dit is

een potentieel ‘gevaar’ voor het televisiekijken, dat

door traditionele omroepen wordt verzorgd. Kijkers

kunnen dankzij OTT & VOD onafhankelijk van de

televisie (met zijn omroepen en zenders) content

consumeren. Op ICT gebied is de Nederlandse over-

heid niet bang om groot te denken. Het document:

‘Strategisch aanvalsplan The Netherlands: Digital

Gateway to Europe’ (Ministerie van Economische Za-

ken, 2013) beschrijft de plannen over de ontwikke-

ling van een goede ICT- infrastructuur. Knelpunt in

deze ontwikkeling is het, gemiddeld genomen, lage

investeringsniveau in ‘research and development’

van Nederlandse bedrijven (Werkgroep Concurrentie-

kracht, 2010). Nederland zal dus moeite hebben om

een voortrekkersrol te bewerkstelligen. Ook wordt er

bezuinigd op de Publieke Omroep, met als conse-

quentie dat de publieke omroep van 21 naar acht

omroepen moet fuseren (Rijksoverheid, 2012). Dit

heeft tot gevolg dat media- en technologiebedrijven,

zoals Angry Bytes zich voortaan meer op commerci-

ele partijen zoals RTL en SBS moeten richten.

De Europese wetgeving omtrent netneutraliteit is

van eenzelfde strekking als de Nederlandse equiva-

lent: In principe mogen internetproviders dataver-

keer niet hinderen, uitsluiten of bewust vertragen.

Wel mogen ze extra geld vragen voor ‘gespeciali-

seerde’ diensten (denk aan Youtube, Netflix, Spotify),

dit kan echter alleen onder strikte voorwaarden (Del

Castillo, 2014). Dit is goed nieuws voor OTT & VOD

diensten. Zij hoeven niet per se extra te betalen voor

het leveren van hun diensten. Interactieve televisie

kan hier door middel van IPTV op inspringen.

Economisch:

Op landelijk niveau voorspelt het Centraal Planbu-

reau (2012) een lage bbp-groei vanaf 2013 gecombi-

neerd met een lichte toename van werkloosheid tot

5% en een inflatie die boven de 2% uitkomt. Niet

al te beste tijden dus. Binnen de media- en techno-

logiesector wordt een verschuiving geconstateerd.

Zo signaleert ABN Amro (2013) dat advertentiegeld

meer en meer aan online reclame wordt uitgegeven.

Zij voorspellen dat online uiteindelijk het belangrijk-

ste advertentiemedium wordt. Bovendien constateert

Price Waterhouse Coopers (2013) dat de groei in

uitgaven aan digitale entertainment en media voor

de komende jaren weliswaar enigszins afneemt, maar

verhoudingsgewijs terrein wint op uitgaven aan niet

digitale entertainment en media. Deze verschuiving

van off- naar online komt door de toenemende mate

waarin de Nederlandse burger online te vinden is.

Hier liggen kansen voor de ontwikkeling van tv-

formats.

MacroanalyseIn dit stuk worden de bevindingen per domein van het PEST-Model gepresenteerd.

23

Sociaal:

Eerst worden de huidige bevolkingstrends onder de

loep genomen. Dit gebeurt door middel van het CBS

en de boeken: Alles over Tijd 2008 & 2010. In de CBS

publicatie:Bevolkingsprognose2012-2060:Langer

leven, langer werken (2012) wordt bevestigd wat we

allemaal al wisten - de bevolking vergrijst. Ook toont

de maatschappij een tendens richting individuali-

sering en economisch burgerlijke waarden (Eisinga,

2012).Nederlanderszijnvaakonline.86%vanonsis

dagelijks op het internet te vinden (Commissariaat

voor de Media, 2013). In die tijd zijn we niet alleen

passief. De BBC (Goodier, 2012) toont aan dat de Brits

consument deelt, creëert en participeert dat het een

lieve lust is. Naar verwachting is dit niet anders bij de

Nederlandse consument.Ook zijn we behoorlijk aan het

multitasken. Het tijdsbestedingonderzoek”Alles over

tijd” (SPOT, 2012) bericht dat we in Nederland gemid-

deldzevenuurmediatijdinvijfuuren27minuten

proppen.25,7%vanonzemediatijdmultitaskenwe.

Ditdoet75%vandemediaconsumerendeburgers

tijdens het televisiekijken. Er wordt overigens graag

televisie gekeken: De gemiddelde Nederlandse burger

kijkt196minutenperdagnaardetelevisie(Stichting

Kijkonderzoek, 2012). Televisie blijft een sterk medium.

Van de sociale media gebruikers laat een kwart weten

wat zij op het moment kijken (Commissariaat voor de

Media, 2013). Eveneens besteed de gemiddelde Neder-

lander 24 minuten per dag aan sociale media (Spot,

2012). Online zijn we dus sociaal bezig. Parallel aan de

‘sociale’ ontwikkeling loopt een personalisatie trend:

Online accounts, devices en mediagebruik worden

steedspersoonlijkerenindividueler(Lotz,2007a).Het

onderzoeksrapport van Ericsson Consumerlab (2013)

toont een tendens richting mobiel (kijken) aan: Na on-

derzoek onder 15000 mensen die dagelijks het internet

gebruiken en wekelijks televisie/video bekijken, blijkt

dat75%vanhenwekelijkszijn/haar‘device’gebruikt

om audiovisueel materiaal te nuttigen. Meer dan de

helftvandeNederlanders(61%)heeftsindshetbegin

van 2013 een smartphone (Commissariaat voor de Me-

dia, 2013). Naar verwachting zal dit percentage alleen

maar toenemen. Deze toename van het aantal smart-

phones (en tablets) zorgt voor een individualisering

van mediaconsumptie. Waar men vroeger gezamenlijk

achter de buis kroop om een programma te kijken ge-

niet de hedendaagse consument de luxe om ongeacht

locatie en tijdstip de gewenste content tot zich te ne-

men(Lotz,2007b),(Stoffels,Breunis&Daniëls,2013).

Het is de vraag of deze trend het sociale aspect van de

televisie van de troon kan stoten. In deze analyse zijn

helaas geen cijfers meegenomen over het gebruik van

Interactieve televisie onder Nederlanders, omdat cijfers

ontbreken en het omwille van praktische redenen niet

mogelijk was om dit onderzoek uit te voeren.

Technologie:

Op technologisch gebied is Nederland een voorloper in

Europa. Zo meldt het Commissariaat voor de Media dat

Reggefiberverwachtdaterin2016ruimdriemiljoen

glasvezelaansluitingen in Nederland zullen zijn. Ook

zal, naar verwachting, het aantal breedband- en kabel-

aansluitingen toenemen. Naast een toename in snelle

internetaansluitingen zien we veel mediapartijen con-

vergeren. Waren redactie en online eerst gescheiden,

nu zijn ze hybride. Journalisten schrijven tegenwoordig

voor zowel off- als online. Al deze bevindingen zijn

van het Commissariaat voor de Media (2013). Ondanks

24

enkele pogingen zijn er op het moment nog geen Smart-tv (Een televisie die contact kan maken met het internet) standaarden. Dit frustreert de ont-

wikkeling van applicaties en dus de ontwikkeling van de Smart-tv. Tot op heden komt HbbTV (Hyper broadcaast Broadband Televisie, besturingssysteem

voor op een Smart-tv) het dichtst bij een standaard. Maar ook dit besturingssysteem heeft volgens Frank Visser van Immovator (Röling, 2013) pas 10%

van de totale markt in handen. Over tweede schermen zijn de meningen verdeeld. Enerzijds, zijn er lovende berichten over de potentie van het medium.

Anderzijds, is men van mening dat er nog geen goede verdienmodellen voor zijn (Hilhorst, 2013).

Conclusie:

We trekken een aantal conclusies uit de macroanalyse:

• Goede ICT-infrastructuur:

Nederland heeft een goede ICT - infrastructuur, maar bedrijven dienen wel meer te investeren. Interactieve televisie zal voorlopig geen last hebben

van technologische belemmeringen.

• Er is een neutrale markt:

De Europese en Nederlandse Wetgeving zorgen voor een neutrale markt. Iedereen mag meespelen. Goed nieuws voor OTT & VOD, maar minder voor

het ‘traditionele’ televisiekijken.

• Kleinere Publieke Omroep:

Interactieve televisie zal een commerciëlere toekomst tegemoet gaan.

• De Nederlandse burger is in toenemende mate online:

Nederlandse burgers zijn steeds meer online. Een ontwikkeling waar rekening mee gehouden moet worden.

• Televisiekijken gebeurt sociaal:

De Nederlandse burger blijft televisiekijken als een sociale gebeurtenis beschouwen.

• Tijds- en device-onafhankelijke (individuele) trend:

We zien een tijds- en device onafhankelijke trend in de contentconsumptie van gebruikers. Wat voor effect zal deze vergaande individualisatie op

interactieve contentconsumptie hebben?

• Nog geen standaard Smart-tv:

Er is nog geen standaard voor Smart-tv. Dit frustreert de ontwikkeling van het medium.

• Veel mediatijd wordt gemultitasked:

Veelal wordt er tijdens het tv-kijken ook andere media genuttigd. Hoe kan interactieve televisie zich zo positioneren om de kijker te betrekken?

• Online zijn we sociaal:

De Nederlandse burger is online zeer sociaal en actief bezig.

• Mensen houden hun hand op de knip:

Door de aanhoudende economische slechte tijden zijn veel mensen zuiniger met hun geld.

25

Concurrentie:

De bezuinigingen op de publieke omroep zorgen

ervoor dat media- en technologiediensten zich ook

moeten richten op de commerciële omroepen om

geld te kunnen verdienen. Concurrentie met andere

partijen zal dus heviger worden. Door de komst van

OTT, VOD en interactieve televisie is het vakgebied aan

het verschuiven. Dit heeft grote gevolgen voor het

huidige systeem (Leurdijk et al, 2011). De content-

schaarste, waar traditionele televisie voordeel aan had,

is verdwenen en geeft consumenten in potentie de

macht om te bepalen wat voor audiovisueel materiaal

zij willen consumeren.

Toetreders:

Met de komst van OTT & VOD ontstaat er een gespan-

nen sfeer tussen netwerkleveranciers en leveranciers

van de desbetreffende diensten. De stijging in data en

de daarbij behorende kosten willen kabelaars doorre-

kenen naar de OTT & VOD diensten. Dit strookt echter

niet met de wet omtrent netneutraliteit. Kabelaars

zullen de verhoging dus moeten slikken. Smart-TV en

verwanten hebben veel potentie, maar het gebrek aan

een gestandaardiseerd besturingssysteem houdt de

ontwikkelingen op het moment tegen. Vaak wachten

ontwikkelaars en omroepen tot de markt een stan-

daard heeft (Röling, 2013). Volgens ABN Amro hebben

veel nieuwe ondernemingen moeite met het aantrek-

ken van kapitaal om hun onderneming te beginnen.

Dit verstoort de innovatie binnen de sector.

Afnemers:

Het is de vraag hoe de consument gaat reageren op

interactieve televisie. De ene studie suggereert dat de

consument door interactieve televisie betrokken raakt

bij het programma en een actieve beleving ervaart (Lu,

2005). Anderen melden dat de consument interactieve

televisie als een passief medium zal blijven zien, en dat

er dus eerder sprake is van ‘lean backwards’ dan ‘lean

forward’ (Nederlandse vereniging voor Journalisten,

2006).Bovendienishetdevraagofdekijkercontent

eerder individualistisch dan gemeenschappelijk gaat

consumeren. Zo concluderen Sangyeob Lee, Heeter

en LaRose, (2010) dat kijkers van interactieve televisie

meer genoegen beleven aan een televisieserie dan li-

neaire televisiekijkers, tenzij de serie in groepsverband

wordt bekeken. Dit leert dat interactieve televisie erg

gebaat is bij een individualistische tendens.

ABN Amro (2013) meldt dalende advertentie-inkom-

sten voor de televisie door de personalisatie van het

mediagebruik, Tegelijkertijd melden ze dat de tablet en

smartphone (tweede schermen) op de lange termijn de

marketingpositie van interactieve televisie versterken.

De vraag of interactieve televisie sociaal of individueel

beleefd gaat worden is dan ook van zeer groot belang.

Leveranciers:

Naarmate OTT meer content krijgt zal de content-

verzamelaarsrol van omroepen van minder belang

worden. Zij zullen zich moeten aanpassen. Het is de

vraag hoe zij dit gaan doen en in hoeverre OTT/VOD

op de lange termijn een bedreiging worden. Bij het

leveren van content voor de Smart-tv speelt het eerder

genoemde probleem; een gebrek aan standaardisering

van het besturingssysteem. Bij OTT/VOD moet de kri-

tische voetnoot worden geplaatst dat er volgens TNO

op het moment nog niet op zo’n schaal gebruik wordt

gemaakt van OTT & VOD diensten dat de advertentie-

inkomsten rendabel zijn.

De bevindingen binnen de mesoanalyse zullen ook per domein van het gebruikte model worden behandeld. Deze analyse wordt grotendeels gebaseerd op het TNO rapport: Audiovisuele media-distributie, bottlenecks en beleid: Agenderende studie naar potentiële bottlenecks voor distribu-tie van televisie en audiovisuele content en beleidsopties, (Leurdijk et al, 2011) en de ABN Amro (2013) sectorupdate: visie op technologie, media en telecom.

Mesoanalyse

26

Substituten:

Het mag duidelijk zijn dat de grote substituten voor interactieve televisie, of televisie in het algemeen, Over The Top en Video On Demand zijn. De neiging

onder consumenten om deze diensten af te nemen bestaat zeker, maar wordt gefrustreerd door het kleine contentaanbod. Dit wordt op zijn beurt weer

gefrustreerd door de auteursrechten op deze content (Mouthaan, 2013). De grote voordelen van OTT en VOD zijn: de relatief lage prijs (Netflix is bijvoor-

beeld € 8,- p.m., Youtube is zelfs gratis) en het gebruikersgemak (men kan tijds- en toestelonafhankelijk consumeren). Toch zal, volgens het TNO, televisie

de komende jaren nog dominant blijven.

Conclusie:

Uit de mesoanalyse ontleden we een aantal conclusies:

• OTT & VOD zorgen voor grote veranderingen binnen de mediawaardeketen:

Deze substituten zijn een groot gevaar voor de interactieve televisie.

• De contentschaarste is verdwenen:

Door de komst van OTT, VOD en andere vormen van digitale distributie (legaal, dan wel illegaal)

over het internet is de contentschaarste verdwenen. Consumenten kunnen nu kijken waar en wanneer ze dat willen.

• Economisch slechte tijden zorgen ervoor dat kapitaal lastig aan te trekken is:

Vooral voor beginnende bedrijven is dit van belang; banken durven minder snel geld uit te lenen.

• Het ontbreken van een standaard van Smart-tv frustreert de ontwikkeling van het medium:

Deze trend werd al genoemd in de macroanalyse. Veel ontwikkelaars (zowel in de technische, als de creatieve sector)

durven hierdoor geen geld te steken in de ontwikkeling van/voor het medium.

• Geen duidelijkheid betreffende actieve, of passieve activiteit van de consument:

Het is de vraag of de consument interactieve televisie actief of passief gaat beleven.

• Geen duidelijkheid betreffende de socialisering of individualisering van contentconsumptie:

Het is niet duidelijk of de consument televisie eerder sociaal of individueel gaat kijken.

28

Drijvende krachten en kernonzekerhedenDe getrokken conclusies uit de meso- en macroanalyse zijn in de onderstaande tabellen geplaatst. Ook hun

tijdsbestek, onzekerheid en de mate van verandering zijn meegenomen. Voor de gebruikte definities in de

kolom“verandering”wordtverwezennaardebegrippenlijstindebijlageopbladzijde106.

Goede ICT-infrastructuur

Drijvende kracht Verandering Onzekerheid Tijdsbestek

Er is een neutrale markt

Kleinere publieke omroep

De burger is in toenemende mate online

In de mediatijd wordt veel gemul-titasked

Tijds- en deviceonafhankelijke trend

Er wordt sociaal televisie gekeken

86%vandeNederlandseburgersisdagelijks online

Mobiele devices worden leidend

Lage economische groei

Geleidelijke discontinuïteit

Pre-determined

Pre-determined


Trend

Trend

Controverse

Trend


Trend

Laag

Hoog

Laag

Middel

Laag

Hoog

Hoog

Hoog

Middel

Middel

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

29

OTT & VOD zorgen voor grote veranderingen binnen de media-

waardeketen.

Drijvende kracht Verandering Onzekerheid Tijdsbestek

De contentschaarste is verdwenen

Economisch slechte tijden zorgen ervoor dat kapitaal lastig aan te

trekken is.

Geen duidelijkheid betreffende lean forward, of lean backward activiteit

van de consument.

Geen duidelijkheid betreffende de socialisering of individualisering

van contentconsumptie.

Trend


Trend

Controversie

Controversie

Controvesie

Hoog

Middel

Middel

Hoog

Hoog

Laag

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

2010- 2020

Het ontbreken van een standaard van Smart-tv frustreert de ontwik-

keling van het medium.

Mesoanalyse

30

Vervolgens worden de drijvende krachten naar impact en onzekerheid in een assenstelsel geplaatst. De drijvende krachten met de hoogste impact

en onzekerheid worden de kernonzekerheden.

Vergrijzing

NPO gaat van 21 naar

8 omroepen

Betere ICT-infrastructuur

Er wordt veel tijd besteed aan

sociale media

De Nederlander kijkt 196minutenperdag

naar televisie

Kapitaal aantrekken is moeilijk

86%vandeNederlanders is dagelijks online

Tijds- en device onafhankelijke trend

Mediatijd wordtveel

gemultitasked

OTT & VOD groeien de komende jaren

hardMobiele devicesworden leidend

Overheid zorgtvoor een

neutrale markt

Lage economischegroei

Er komt een standaard

voor Smart-tv

Er komt geen standaard

voor Smart-tv

Sociaal-economishewaarden zijn in

trek

Consument gaat individueel

televisiekijken

Consument gaat sociaal

televisiekijken

Consument wordt actief

Consument wordt passief

laag middel hoog

laag

m

idd

el

ho

og

Onzekerheid

Imp

act

31

De vier kernonzekerheden die het hoogst op impact en onzekerheid schoren, zijn:

• Consumentwordtactief.

• Consumentwordtpassief.

• Consumentgaatindividueeltelevisiekijken.

• Consumentgaatsociaaltelevisiekijken

Deze vier kernonzekerheden bepalen de assen in het assenkruis dat wordt gebruikt. Het assenkruis wordt gebruikt omdat dit model de beste mogelijkheid bied om

vier scenario’s uit te tekenen.

Sociaal Individueel

Actief

Passief

De voetballer De marathonloper

De monopolyspeler De schaker

32

Omdat interactieve televisie al een mate van activiteit vooronderstelt, zijn actief en passief gedefinieerd: Pas-

siviteit speelt zich meer binnen de gebruikersterminal af, actief binnen het mediale gebied.

Actief:

“Volledig participeren in het programma, d.w.z. delen in bijvoorbeeld ervaring, voorkeur, mening, keuze”.

Passief:

“Interactieve televisie gebruiken als medium om niet-participerend, d.w.z. consumerend, lean back, content

tot je te nemen.”

Deze definities worden gehanteerd ter bevordering van het ontwikkelen van de concepten in het tweede

gedeelte van dit afstudeerverslag. Het vervolg van dit onderzoek zal zich toespitsen op de ontwikkeling van

de vier toekomstscenario’s. De drijvende krachten die geen kernonzekerheden zijn zullen hierbij ook gebruikt

worden. De vier toekomscenario’s spitsen zich toe op:

• Sociaal&Actief–devoetballer

• Sociaal&Passief–demonopolyspeler

• Passief&Individueel–deschaker

• Actief&Individueel–demarathonloper

Deze namen zijn gekozen omdat zij allen een mate van interactiviteit en individualisatie voorstellen. Zo is de

voetballer actief in een sociale teamsport, participeert de bordspelspeler in een sociaal, passieve bezigheid,

speelt de schaker zijn spel passief en individueel en rent de hardloper de marathon individueel en actief uit.

Hieronder staat het assenkruis afgebeeld.

34

klaar voor de toekomst?

35

klaar voor de toekomst?Afbeelding via: www.unsplash.com

36

Deel 2: ConceptualiserenIn dit scenario kijkt het gros van de consumenten sociaal en actief. Ze participeren graag in televisie-

programma’s en doen dit het liefst sociaal. Dit kan met zijn allen thuis op de bank of verbonden via het

internet over diverse portalen. Het televisietoestel is de digitale waterplaats geworden. Een televisie-

programma consumeert men niet, daar participeert men in. Uitzenden is digitale evenementen creëren.

Concept:

In dit scenario wordt een concept uitgewerkt voor de

‘Nationale IQ Test 2020 ’ van BNN-VARA. De keuze viel

op dit format omdat deze uit de reeds bestaande koker

van BNN-VARA komt, een omroep die al gefuseerd is

en waarvan we het voortbestaan dus redelijk zeker

kunnen voorspellen. Het programma loopt ook goed

en heeft daardoor minder kans om in de toekomst (de

komende vijf jaar) te verdwijnen. Bovendien ontwerpt

Angry Bytes hier al de tweede-schermapplicaties voor.

De doelgroep van de Nationale IQ test zijn jongeren en

jongvolwassenen tussen de 15 en 35 jaar. BNN heeft

als doel om alle jongeren te bereiken. De service en

het ontwerp zullen dus een brede doelgroep moeten

aanspreken.

Vergelijkbare concepten:

Angry Bytes ontwikkelt tegenwoordig al tweede

scherm applicaties voor de Nationale IQ-test. Concep-

ten om kijkers bij quizzen te betrekken zijn niet nieuw.

De meerwaarde van dit concept zit hem in het sociale

platform dat gebruikers hun favoriete content laat de-

len, becommentariëren en opslaan. Het is de perfecte

aanvulling op de wensen van de consument.

Guiding principles

1. Het concept moet een sterk aanwezig sociaal

component hebben.

2. Het concept moet gebruikers tot actieve partici-

patie (ver)leiden.

Stap 1: De Quick Scan.

In de quick scan beginnen we met het service ontwerp.

Hierbijishetbelangrijkdatwedeeindgebruiker–‘de

consument’ voor ogen hebben. Voor wie creëren we

waarde?

Service:

Directe klant van Angry Bytes zijn de omroepen, maar

de dienst dient wel ontworpen te worden met de

eindgebruiker in het achterhoofd. De omroep wil een

zo goed mogelijke beleving voor zijn klanten bieden in

de hoop dat zij later lid worden.

De eindgebruikers gebruiken de dienst om met naasten

te spelen en te participeren in de beleving rondom het

programma. In de sociale en actieve wereld van de

televisiekijkers wil de gebruiker zijn IQ en dat van zijn

vrienden/familie weten en vergelijken. Ook wil hij over

de vragen discussiëren, kijken hoe hij scoort tegenover

de deelnemende bekende Nederlanders of zichzelf

vergelijken met het Nederlandse gemiddelde. Binnen

de dienst dient het sociale aspect dus grote aandacht

te krijgen, verschillende sociale media dienen geïnte-

greerd te worden waardoor het makkelijker wordt om

te communiceren met bevriende medekijkers. Daarom

wordt er een sociaal platform ontwikkeld. Op dit

platform kunnen gebruikers hun favoriete momenten

selecteren (wat weer tot kijkinzicht leidt bij de produ-

centen), hier opmerkingen over plaatsen en delen met

vrienden over sociale media.

Uit de overige onzekerheden blijkt dat de

gebruiker televisie vaak met zijn telefoon of tablet in

de naaste omgeving kijkt. Er dient dus een applicatie

primair voor deze toestellen gemaakt te worden. Door

de sociaal-economische waarden en de lage econo-

mische groei is de drempel om te betalen te hoog.

Daarom moet het verdienmodel gebaseerd zijn op een

andere waarde dan geld. Hier kan gedacht worden aan

data of beleving.

Scenario 1: De voetballer

37

Technology

Het technologische aspect is grotendeels al bepaald

door het serviceontwerp. Binnen het scenario maakt

de eindgebruiker gebruik van een smartphone of

tablet. Dus dient de applicatie, zoals reeds is gezegd,

hiervoor ontworpen te worden. Het gebruik van deze

applicatie moet makkelijk en toegankelijk zijn. Omdat

de dienst in staat moet zijn om ‘real time data’ (die

in hoge volumes komt) uit te wisselen en op te slaan,

dienen er servers te worden ingekocht.

De technologie moet zeer stipt zijn. Wanneer de ap-

plicatie al enkele secondes voor of achter op het pro-

gramma loopt ontstaat er frustratie bij de gebruikers.

De dienst heeft een grote sociale focus. Dit betekent

dat er naadloze uitwisseling met anderen, (ongeacht

of zij naast hem/haar op de bank, of aan de andere

kant van de wereld zitten) moet zijn. Een belangrijk

punt is de schaalbaarheid; de gebruikte technologie

dient schaalbaar te zijn om het fluctuerende aantal

gebruikers aan te kunnen. Omdat de dienst zich focust

op jongeren moet de visuele stijl losjes, hip en vrolijk

te zijn. De technologische architectuur ziet er als volgt

uit.Figuur 3: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 1.

38

Organization:

Angry Bytes als tweede-schermontwikkelaar levert het tweede scherm op voor

de omroep, die op haar beurt weer de inhoudelijke content levert aan Angry

Bytes. Het tweede scherm wordt gedistribueerd via de website van de omroep.

Gebruikers met smartphones/tablets (die zijn verkregen via device distributeurs)

downloaden deze vervolgens via een telecomdistributeur. Tijdens het programma

interacteren zij met het programma en medespelers (vrienden en/of familie).

Deze interactie komt als data terug via een distributeur naar Angry Bytes. Hier-

onder een visuele weergave van het organisatorisch ontwerp, ter verduidelijking.

Figuur 4: Visuele weergave van het organisatorisch domein, scenario 1.

39

Financial:

Het financiële domein steekt, in dit onderzoek, anders in elkaar dan bij het

gemiddelde STOF-model. Omdat de scenario’s explorerend zijn is het nut om een

begroting te maken beperkt. Daarom wordt een advies gegeven over het beste

verdienmodel en worden de potentiële risico’s beschreven. Er moet vanuit ge-

gaan worden dat de eindgebruikers geen geld willen betalen voor de applicatie.

Dit betekent dat men op andere wijze waarde moet creëren.

Verdienmodel op basis van data:

Het gebruik van de applicatie genereert data. Deze data, mits goed gebruikt,

kan geld in het laatje brengen. Zo toont de data op welk moment de gebruiker

afhaakt, wat zijn favoriete momenten zijn en waar het meest over gesproken

wordt. Bovendien weet het zeer specifiek welke personen meespelen. Deze

data, die van Angry Bytes is (zij beheren de servers) kunnen ze aan BNN-VARA

verkopen. Deze informatie is van grote waarde voor BNN-VARA. Met deze vragen

kunnen zij bijvoorbeeld nog specifieker leden werven of aantonen dat zij een

belangrijk deel van de Nederlandse bevolking aanspreken. Een verdienmodel

op basis van data is echter afhankelijk van de bereidheid tot het opgeven van

privacy. Eerst wordt gepresenteerd hoe men aan de slag kan gaan, deze aanpak

is ontleend aan het boek: Big data: de nieuwe goudkoorts? Van Tom Breur (2013,

p. 80-84).

Daarna worden twee scenario’s uitgeschetst; één waarin gebruikers open zijn, en

één waarin deze gesloten zijn. In deze scenario’s worden tips gegeven en worden

de risico’s waarmee men rekening moet houden gepresenteerd.

Aanpak:

Onderzoek eerst de doelgroep en ontwikkel daaruit een verwachte responsper-

centage. Dit is de graadmeter om de effectiviteit van de campagne te meten. Zo

kunnen alleenstaanden van 50 jaar bijvoorbeeld bovengemiddeld reageren op

de te ontplooien marketingactiviteiten maar zijn zij niet representatief voor de

doelgroep en spelen zij relatief weinig mee waardoor het kosten/batenverschil

te groot is om hen er bij te betrekken. Wanneer een relevante doelgroep met

een positief kosten/batenverschil is bepaald, kunnen de marketingactiviteiten

ontplooid worden. Hiervoor gebruiken we één model, ook ontleend aan het boek:

Big Data: de nieuwe goudkoorts? Het product wordt gericht op het segment met

de meest positieve cijfers (segment 1 heeft de meest positieve cijfers, segment

10 de minste), de targetgroep (T). Om de kosten-batenanalyse eerlijk te laten

verlopen, wordt er ook een referentiegroep (F -de groep die het product/ dienst

ook had gekocht, wanneer er geen aanbieding was) meegeteld. Om te kijken

hoe het product gemiddeld scoort wordt er een randomgroep (R) ontwikkeld die

representatief is voor alle segmenten. Nu kunnen er meerdere effecten worden

gemeten; Hoe effectief de campagne is, hoe accuraat het data-mining model is

en hoe aantrekkelijk het product is.

Segment123

45

6

7

8

9

10

Targetgroep (T) Referentiegroep (F) Randomgroep (R)

Figuur 5: Visuele weergave van de segmentverdeling

40

Open:

Privacy zal altijd een delicaat onderwerp blijven. Ook

in dit scenario, waarin de consument niet zo privacy-

bewust is, dient hier zorgvuldig mee omgegaan te

worden. In dit scenario zijn een aantal handelingen

leidend, deze zijn overgenomen uit het boek: Big

data: de nieuwe goudkoorts? Van Tom Breur (2013,

p. 80-84):

• Zorg ervoor dat het privacybeleid proactief is.

Voorkomen is beter dan genezen.

• Een opt-out beleid is mogelijk, maar zorg er-

voor dat mensen, wanneer zij willen, zich direct

kunnen uitschrijven.

• Wees voorbereid op nieuwe Europese regelge-

vingen.

Gesloten:

De consument is zeer privacybewust. Dit betekent

dat bedrijven veel moeten doen om data over hun

klanten te verzamelen. Daarom moeten er naast de

regelingen in het ‘open’ scenario meer voorzorgs-

maatregelen gebruikt worden. Hier kan gedacht

worden aan ‘tegendenkers’. Een groep willekeurige

mensen, die specifiek wordt gevraagd om tegen de

wens(en) van het bedrijf in te denken. Zo blijft het

bedrijf scherp, en waarborgen de ‘tegendenkers’ het

privacybeleid. Zorg er ook voor, als bedrijf, dat je

zeer transparant bent. Laat aan gebruikers precies

weten wat je met de data gaat doen, en voor wie

deze inzichtelijk is. Peil regelmatig de mening van

klanten over het privacybeleid. Scherp aan waar no-

dig. Verzamel gegevens alleen wanneer er toestem-

ming is gegeven (m.a.w. één ‘opt-in’ beleid). Kies

voor ‘privacy-by design’ en ‘privacy by default’, bij

het ontwerpen van de dienst.

41

Balans:

Nu de quick scan af is dient men de domeinen in evenwicht te brengen. Hiervoor wordt een vragenlijst uit het

STOFhandboekgebruikt.(Bouwman,Haaker,&Vos,2008f,p.126).Detabelistevindeninde bijlage (zie pagina

108.

1. Ja, de technologie biedt voldoende mogelijkheden om actief te participeren in het programma terwijl men

sociaal bezig is via, bijvoorbeeld, het internet.

2. Ja, de mogelijkheden die hier beschreven staan bestaan tegenwoordig al, ze zullen in de toekomst alleen

nog maar beter (en goedkoper) worden.

3. Dit hangt af van de toegevoegde waarde die BNN-VARA wil behalen. Financieel gezien zullen er kosten zijn.

Maar met de data kan BNN gerichter adverteren en zodoende meer leden werven. Wanneer Angry Bytes

structureel partner wordt en de kosten en baten deelt halen zij hier ook voordeel bij.

4. Het technisch model is simpeler opgezet dan het organisatorisch domein. Dat betekent niet dat het niet

overeenkomt. Beiden staan de belangrijkste elementen op dezelfde plaats (zie server).

5. Gezien het explorerend karakter van het scenario is het lastig om hier adequaat antwoord op te geven. Met

het oog op het aanbevolen verdienmodel met bijbehorende investeringen en opbrengsten zijn de investerin-

gen t.o.v de uitvoering realistisch zijn.

6. Ja, op zowel financieel als organisatorisch domein is er door het waardenetwerk en het geschetste verdien-

model een win-win situatie gecreëerd.

42

Duidelijk omschreven doelgroep

‘Critical Succes Factors’

Evaluatie

Kwaliteit van de waardepropositie

Kwaliteit van de dienstverlening.

Goede rolverdeling

Goede winstgevendheid:

Duidelijke gemeenschappelijke strategie:

onopdringerige klantenbinding:

Acceptabele risico’s:

Positief: De dienst is ontwikkelt voor jongeren en jongvolwassenen tussen de 15 en 35 jaar. Ze zijn sociaal, actief en participeren graag.

Positief: De dienst biedt een totaalbeleving voor de consument aan. Ervan uitgaande dat de consument zich op deze wijze zal ontplooien binnen de toekomstscenario’s speelt hij direct op de vraag in.

Positief: De dienstverlening functioneert heden ten dage al. Naar verwachting zal dit in de komende jaren alleen maar verbeteren.

Positief: Het huidige waardenetwerk heeft een goede rolverdeling. Elk van de bedrijven specificeert zich op hetgeen waarin het goed is. Mogelijkerwijs kan Angry Bytes al eerder in de keten (formatni-

veau) betrokken worden om het tweede scherm beter te integreren in het programma.

Positief: Aannemend dat men het voorgeschreven verdienmodel toepast, zorgt het waardenetwerk voor winst.

Positief: De dienst is gericht op het bieden van een extra beleving die sociaal en actief geconsumeerd wordt. De diverse partijen, voegen allen binnen hun eigen expertise waarde aan dit gemeenschappelijk

doel toe.

Onbekend: Het verdienmodel zorgt ervoor dat men gegevens van klanten verzamelt, en vervolgens gericht kan acquireren. Het is niet duidelijk of dit op onopdringerige wijze gebeurt.

Onbekend: met het oog op de snel veranderende toekomst, is niets zeker. Derhalve kan er niet worden gezegd of dit in de toekomst ook zal blijven. Wel zijn de risico’s zo goed mogelijk ingedamd door het

open en gesloten scenario.

Critical Succes Factor (CSF) evaluatie:

Nu wordt er begonnen aan de ‘Critical Succes Factors’ evaluatie. Deze evaluatie test of het businessmodel rendabel is. Wanneer een onderdeel negatief scoort

op een van de onderdelen betekent het dat er op dit punt in het businessmodel een knelpunt zit. Wederom is het model overgenomen uit Mobile Service and

BusinessInnovation(Bouwman,Haaker,&Vos,2008g,p.127).

43

Stap 3: Critical Design Issue (CDI) evaluatie

Bij de CDI evaluatie wordt er gerefereerd aan de CDI’s die zijn beschreven in de

STOFuitlegoppagina,106.DeCDI’sdieverwantzijnaandeCSF’sdieonbevredi-

gend scoorden worden geëvalueerd. ‘Onopdringerige klantenbinding’ & ‘accepta-

bele risico’s’ worden opnieuw beoordeeld.

Onopdringerige klantenbinding:

Onopdringerige klantenbinding wordt negatief beoordeeld omdat het nog niet

duidelijk genoeg is op welke wijze men klantenbinding aangaat.

• customer retention

Wil BNN-VARA ervoor zorgen dat gebruikers hun diensten herhaaldelijk zullen

gebruiken dan is personalisatie de meest logische stap. Daarom is het de vraag

hoe open of gesloten de consument zal zijn. Om dit zo goed mogelijk te laten

verlopen, dienen de aanwijzingen in het financiële domein opgevolgd te worden

• user profile management

De tweede CDI die bij onopdringerige klantenbinding hoort is User profile ma-

nagement. Hier speelt de vraag of we gebruikers zelf laten beheren, of dat we dit

automatisch (d.m.v. van bijv. data) doen.

Natuurlijk is de consument op zoek naar gebruikersgemak. Daarom kan het ver-

standig zijn om automatisch aan te vullen. Dit biedt ook een verbeterde gebrui-

kerservaring wanneer men van device wisselt. Dit veronderstelt een consument

die open is. In een gesloten scenario is het dan ook verstandiger om dit door de

gebruiker zelf in te vullen, tenzij hij/zij expliciet toestemming geeft.

acceptabele risico’s:

Deze CSF is als onbekend beoordeeld vanwege het toekomstrisico. In deze evalu-

atie worden situaties geschetst waarmee de risico’s zo goed mogelijk ingedamd

worden.

• division of investments and risks

Om het risico te reduceren en partners eerder te laten investeren kan er eerst op

kleine schaal met een representatieve doelgroep worden geëxperimenteerd. Uit

de onderzoeksresultaten zal blijken of het concept succesvol is. Hierdoor willen

investeerders/partijen eerder samenwerken en zal er een betere verdeling komen.

• division of costs and revenue

Als Angry Bytes structureel partner van BNN-VARA wordt, kunnen ze de kosten

en winst verdelen. Hier moet uiteraard goed over onderhandeld worden. Ook kan

Angry Bytes de data verkopen

• valuation of contributions and benefits

Dit onderdeel is goed besproken in het financiële domein. Omdat gebruikers niet

snel geneigd zullen zijn om te betalen voor de applicatie moet de waarde uit een

andere hoek worden gehaald. Dit zal klantenbinding en beleving worden. Hoe dit

in zijn werking gaat, staat beschreven in het financiële domein .

Samenvatting:

Binnen dit scenario is een concept ontwikkeld voor de Nationale IQ-test van

BNN-VARA. De guiding principles bij dit concept zijn:

1. Het concept moet een sterk aanwezig sociaal component hebben.

2. Het concept moet gebruikers tot actieve participatie (ver)leiden.

Om aan deze guiding principles te voldoen heeft het concept een sociaal plat-

form waarmee gebruikers kunnen content kunnen delen, becommentariëren en

opslaan. Het concept wordt als applicatie ontwikkeld voor de smartphone of

tablet, gezien dit de meest gebruikte toestellen zijn van de consument. Omdat

er geen geld verdiend kan worden, kan men door middel van data accurater

potentiëleledenwerven.Het–quiz-elementinhetspelverleiddegebruikers

tot actieve participatie. Angry Bytes ontwikkelt in dit scenario de applicatie en

beheert de gegevensuitwisseling. Binnen het verdienmodel bestaat de mogelijk-

heid dat Angry Bytes structureel partner wordt of de data verkoopt.Afbeelding via: www.wikipedia.org

44

Scenario 2: De monopolyspelerDe monopoly is sociaal en passief. Sociaal is hij/zij thuis op de bank of via het internet. Hij/zij partici-

peert niet graag actief maar wil wel met andere consumeren. Verder gebruikt hij/zij interactieve televi-

sie om (achtergrond)informatie te verzamelen, clips terug te kijken of andere applicaties te raadplegen.

Het concept:

In dit scenario werken we een case uit voor een rea-

lityserievanSBS6.Eenrealityserieiseenprogramma

dat ‘de monypoly’ passief consumeert. In dit scenario

is bewust gekozen voor een commerciële partij. Door

de bezuinigingen in de publieke omroep zal Angry

Bytes zich ook moeten richten op de commerciële

omroepen; hier wordt in dit scenario op ingehaakt.

Het programma zal een variant zijn van Utopia.

Deelnemers leven met elkaar in een huis/gebied, aan

het einde van elke aflevering wordt er een van hen

weggestemd. Men kan dit voorkomen door goed te

presteren bij opdrachten. Dit vergt een balans tussen

groepsgewin en eigen belang.

SBS6iseenechtefamiliezendermetlaagdrempelige

(Nederlandse) producties, waarbij de emotionele bele-

ving van de klant voorop staat. (SBS Broadcasting, n.d.)

Uit praktische overwegingen tellen wordt de doelgroep

van Utopia daarbij opgeteld: Deze bestaat overwegend

uit vrouwen in de leeftijdscategorie van 25- 34 jaar

(Kraakman, 2014). We gaan er in dit scenario van uit

datdedoelgroepvanSBS6endievanUtopiadeko-

mende vijf jaar niet zullen veranderen. Wederom is de

directeklantvanAngryBytes,SBS6.Deeindgebruiker

is natuurlijk de consument.

Vergelijkbare concepten

Tegenwoordig zijn er enkele concepten die vergelijk-

baar zijn. Hieronder volgt een opsomming:

• Wie is de mol3: De ‘Wie is de mol’ applicatie laat

gebruikers poules opstellen om zo met vrienden

te spelen.

• Utopia: Het concept dat rondom Utopia ontwik-

keld is bedraagt ook een tweede-schermap-

plicatie. Deze tweede-schermapplicatie geeft

gebruikers vier livestreams en te bekijken video’s.

Gebruikers moeten wel eerst voor de applicatie

betalen.

Deze concepten missen de toegevoegde waarde van de

microtransacties (hierover later meer). De microtrans-

acties geven de gebruiker de mogelijkheid om slechts

te betalen voor de content die men wil, in tegenstel-

ling tot de Utopia app.

Guiding principles

1. De dienst dient in sociale context gebruikt te

worden.

2. De dienst dient de passieve vraag van de gebrui-

ker te beantwoorden.

Stap 1: de Quick scan:

Service:

Het is een grote uitdaging voor Angry Bytes om

de passieve kijker bij het programma te betrekken.

Daarom dient de dienst vooral op het sociale aspect

gefocust te zijn. Omdat de kijker passief is kan het

programma minder halen uit de input van de kijker. Er

wordt nog behoorlijk lineair televisie gekeken.

Er wordt een dienst ontwikkeld waarbij gebruikers

tegen kennissen kunnen spelen, Men geeft vooraf-

gaand aan de aflevering een voorkeur op voor degene

die aan het einde zal weggestemd worden en voor

degene die het spel deze aflevering zal winnen. De

voorkeuren worden bekend gemaakt aan de medespe-

lers van de kandidaat. Aan het einde zal blijken wiens

voorspellingen het meeste kloppen. Ook bestaat er de

mogelijkheid om door middel van de HbbTV (ondanks

3: ‘Wie is de Mol is een Nederlandse realityserie, waarin deelnemers gezamenlijk zoveel mogelijk geld moeten verdienen, echter is er een mol bij wiens doel het is om dit te saboteren. Per aflevering valt er een deelnemer af.

45

dat er geen smart-tv standaard is, kiezen we voor de

HbbTV omdat dit systeem de meeste kans heeft om

de Europese standaard te worden.) het programma te

pauzeren, extra achtergrondinformatie te krijgen en

tips te kopen. Hiermee kunnen spelers extra kennis

inwinnen en zodoende beter voorspellen.

De optie is een extra, omdat de passieve kijker niet

direct behoefte heeft aan deze functionaliteiten. De

dienst dient primair ontwikkeld te worden voor de

smartphone en HbbTV. Dit zijn de devices waarmee de

gebruiker de content tot zich neemt en mee interac-

teert.

Technology

In dit domein is er ten opzichte van het vorige scena-

rio de HbbTV bij gekomen. Dit heeft veel invloed op

de technologische architectuur. Het is de bedoeling

dat de HbbTV naadloos aansluit op de smartphone, die

gekozen is omdat de consument deze veel gebruikt.

Men kan de HbbTV besturen via de smartphone en zo

aankopen doen. In een passieve toekomst is de stipt-

heid van de dienst minder van belang. Kijkers kunnen

tot op een bepaald moment in het programma (aange-

raden wordt om de ‘slots’ tot het eerste kwartier open

te houden) hun voorkeuren invullen. De dienst werkt

via het internet en zal schaalbaar moeten zijn. Binnen

de uitzending kunnen gebruikersaantallen behoorlijk

fluctueren. Vanwege het sociale aspect van de dienst

wordt aangeraden om te personaliseren.

Figuur 6: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 2

46

Organization:

Het waardenetwerk binnen dit scenario blijft redelijk gelijk aan dat van het

vorigescenario.Deomroep,inditgevalSBS6zaldestructurelepartnervan

Angry Bytes worden. Het is lastig om te voorspellen wie de server provider wordt.

Daarom blijven we in dit scenario bij Amazon, huidig partner van Angry Bytes.

DedienstwordtontwikkelddoorAngryBytes,diedelicentiesverkooptaanSBS6.

Deze distribueert het dan vervolgens over het netwerk van de telecomdistribu-

teur naar de eindgebruiker. Hier bovenop komt de HbbTV. Ook hier ontwerpt

Angry Bytes de applicatie voor. De HbbTV correspondeert op zijn beurt weer met

de betaalmogelijkheid en de bank.


47

Financial

Angry Bytes verdient zijn brood door de verkoop van de licentie van de applicatie.

Wederom zal de gebruiker, door het aanhoudend slechte financiële klimaat, niet

snel geneigd zijn om voor de applicatie te betalen. Omdat het een commerciële

omroep betreft, kan er niet volstaan worden met de werving van leden (deze be-

staan immers niet). Daarom wordt er gebruik gemaakt van microtransacties. Kijkers

kunnen, wanneer zij dit willen, voor een relatief laag bedrag kleine tips of extra

beeldmateriaal kopen. Door het relatief lage bedrag is de drempel laag en zullen

kijkers eerder geneigd zijn om content te kopen. Voor microtransacties wordt het

hier naast vertoonde model gebruikt:

Dit model is ontleend aan het onderzoek van Panis, et al (2002). In het kader van

‘business models en mobile commerce’. In dit geval is het ‘mobile commerce plat-

form’ de HbbTV. De klant kan via zijn mobiele device contact maken met de HbbTV,

waarop de betaling zich voltrekt. De betaling wordt voltrokken via het financiële

instituut, de bank.

Figuur 8: visuele weergave van een microtransactiesysteem. Ontleend aan Panis, et al (2002).

48

Balans:

De quick scan is nu af en de domeinen worden uitgebalanceerd. De vragen zijn te vinden in de bijlage, op pagina 108.

1. De technologie kan de beoogde waarde leveren. Het richt zich op het sociale aspect zonder dat er om actieve

participatie gevraagd wordt. De klant kan rustig achterover leunen, participeren, zonder actief bij het programma

te worden betrokken.

2. Ja, wanneer alle partijen de afspraken nakomen zijn er geen belemmeringen waardoor het proces mogelijkerwijs

zou stoppen.

3. Er dient een kritieke massa te worden bereikt voordat de microtransacties rendabel worden. Tot die tijd zijn de

servicekostenhogerdandetoegevoegdewaarde(voorSBS6).

4. Ja, maar men dient wel te letten op de HbbTV. Dit neemt Angry Bytes voor zijn rekening. Aangezien zij de meest

technische partner zijn.

5. Ja, mits dit scenario zich voltrekt. Men dient wel rekening te houden met de onzekerheid betreffende de exploita-

tie van de HbbTV. Dit kan mogelijkerwijs een ander besturingssysteem worden.

6. Ja,AngryBytesverdientzijngelddoorhetverkopenvandelicenties.SBS6verdientzijngelddoordemicrotrans-

acties. De kijkers hebben een extra beleving.

49



Evaluatie



Goede rolverdeling





Positief: Ja, het gaat om de doelgroep van 25- 34-jarige vrouwen die televisie voornamelijk passief en sociaal consumeren. Emotie staat in hun televisiebeleving centraal.

Positief: De dienst biedt zowel datgene aan wat de consument zoekt, passief & sociaal vermaak, als hetgeen wat de klant zoekt: Een verdienmodel.

Positief: De dienstverlening zal goed functioneren. Wel moet men zich realiseren dat er makkelijk taalgebruikindeapplicatiemoetvoorkomen,SBS6richtzichimmersnietslechtsopdedoelgroep

maar ook op het hele gezin.

Negatief: Er mist een HbbTV schakel. Er wordt vanuit gegaan dat dit door Angry Bytes ontworpen wordt. Maar dit is niet zeker. Ook ontbreekt er een vertrouwelijke schakel bij het afhandelen van de

microtransacties. Doen klanten dit zomaar?

Positief: Zoals al eerder is beschreven, dienen de microtransacties een kritiek punt te bereiken voordat het winstgevend wordt. Dit hangt af van de populariteit van het programma.

Positief: Elke schakel in het waarde-netwerk levert dat wat hij moet leveren.

Positief: Door het sociale aspect in te zetten creëert men onbewust klantenbinding met het product.

Positief: Aannemend dat het scenario zich voltrekt op de beschreven wijze zullen de risico’s acceptabel zijn.


DeCSFevaluatiegebeurtaandehandvandereedsbeschrevenvragen.UkuntzevindenindeSTOFuitleg,beginnendeopbladzijde106.

50

CDI evaluatie

Uit de CSF evaluatie bleek de volgende succesfactor negatief te scoren: ‘Goede rolverdeling’,

• Network complexity

Om een groot en log waarde-netwerk te voorkomen is het verstandig om het aantal partners te reduceren. Daarom wordt

nu definitief besloten om de applicatie ontwikkeling voor deHbbTV bij Angry Bytes onder te brengen.

• Partner selection

Nu de (technologische) correspondentie met de HbbTV intern wordt ontwikkeld, moet Angry Bytes er mensen voor in-

huren. Om het vertrouwen in de microtransacties te vergroten wordt er besloten om met iDEAL4 samen te werken. Deze

online betaalmethode is een standaard in Nederland.

Samenvatting:

BinnenditscenarioiseenconceptontwikkeldvooreenrealityserievanSBS6.Deguidingprinciplesbijditconceptzijn:

1. De dienst dient in sociale context gebruikt te worden.

2. De dienst dient de passieve vraag van de gebruiker te beantwoorden.

Het concept zorgt een persoonlijke applicatie, die, (omdat de klant veelal zijn smartphone of tablet gebruikt, wordt hier-

voor de applicatie ontwikkeld) de consument kan gebruiken om extra informatie in te winnen en deze mogelijkerwijs ge-

bruiken wanneer hij tegen anderen speelt. Er wordt niet om actieve participatie van de klant gevraagd. Dit wordt aan hen

overgelaten.Omhetconceptvoorsbs6ookfinancieeltoteensuccestelatenslagenkanmenviamicrotransacties,viade

HbbTV fragmenten en tips kopen om zo beter te scoren. Angry Bytes verdient zijn geld door middel van de licentieverkoop.

4: “iDEAL is een betaalmethode en bestaat uit een verzameling afspraken en standaarden voor een directe online over-boeking van de bankrekening van een koper naar de bankrekening van een webwinkel of een organisatie. “ (iDEAL, n.d.)

51Afbeelding via: www.wikipedia.org

52

Scenario 3: De schakerDe schaker houdt er van om rustig achterover leunend media te consumeren. Hij doet dit graag op zichzelf en wil daarom controle hebben over de tijd en plaats waar men dit consumeert. OTT & VOD tieren welig gezien zij perfect op de behoefte van de consument inspringen. Wanneer de consument televisie kijkt moet dit dus live-televisie zijn wil het een toegevoegde waarde hebben.

Concept:

Daarom wordt een dienst voor de talkshow Carlo

& Irene: life 4 you ontwikkeld. Deze talkshow dient

slechts als een richtlijn, omdat het twijfelachtig is dat

de show over vijf jaar nog bestaat. Er is gekozen voor

deze talkshow omdat zij A: Live uitgezonden wordt.

Een voorwaarde, die in de intro van dit scenario wordt

verklaard. B: Door een commerciële zender wordt

uitgezonden. Deze tweede reden ligt in lijn met het

vorige scenario. RTL is een commerciële organisatie.

Daarom moet er een stevig verdienmodel ten grond-

slag liggen aan de dienst. Bovendien heeft de show

een gesponsord format. Bedrijven kopen tijd in en

vervolgens zal er tijdens de uitzending aandacht wor-

den besteed aan wat het bedrijf verkoopt (diensten,

producten, lidmaatschappen, etc.) Dit is een belang-

rijke speler die niet vergeten mag worden.

Vergelijkbare concepten:

Tot op heden zijn er geen vergelijkbare concepten

omdat de kruisbestuiving tussen programmaformat

en wearables (Wearable technologie, of wearables

hebben betrekking op elektronische technologieën of

computers die zijn opgenomen in kledingstukken en

accessoires die comfortabel op het lichaam gedragen

kunnen worden. Vrije vertaling uit het Engels naar

het Nederlands, naar: (Michael, & Tehrani, 2014)) nog

nooit is ontwikkeld.

Guiding principles

1. Het concept dient de gebruiker op passieve wijze

te bedienen.

2. Het concept moet op individuele wijze gebruikt

kunnen worden.

Quick scan:

Service:

In de bachelorscriptie van Yara Wagemans (2012a, p.

23), over Carlo & Irene: Life 4 You, wordt de doel-

groep van de talkshow beschreven als: “20 -49 jarigen,

‘Boodschappers’. De meest genoten, hoogste opleiding

is op MBO niveau en bestaat voor het overgrote deel

uit vrouwen”.

Omdat de kijker passief en individueel televisie kijkt zal

de dienst zich voornamelijk focussen op het onder-

steunen van het kijkgemak. Er dient een beleving te

worden ontworpen waarin de kijker niet actief hoeft

te participeren. Omdat de bedrijven die sponsoren

van groot belang zijn, is het evident dat zij centraal

staan binnen de beleving. De smartphone zal ook in dit

scenario enorm veel worden gebruikt. Als ‘wild card’ )

wordt daar de wearable aan toegevoegd. De toekomst

van dit medium is zeer onzeker, maar omdat we een

toekomstscenario ontwikkelen, wordt deze meegeno-

men. Voor deze media worden applicaties ontwikkeld.

Deze applicaties bieden de kijker achtergrondinforma-

tie aan en verwijzen naar de producten of diensten die

de sponsorende bedrijven bieden. Omdat de kijker pas-

sief en individueel kijkt zal hij/zij minder tijdsgebonden

zijn en moet de dienst niet ophouden wanneer de

aflevering is afgelopen. Dit betekent een actieve hou-

ding vanuit het programma om de consument er bij te

blijven betrekken. Zo kan de consument een product

met zijn wearable scannen en direct het fragment met

het desbetreffende product bekijken. Ook kan het door

het te scannen korting krijgen bij bepaalde producten

of diensten. Het programma komt als het ware naar de

consument toe.

5: Carlo & Irene: Life 4 You is een live talkshow met vijf herkenbare terugkerende thema’s: Entertainment, Koken, Mode & Beauty, Muziek en Lifestyle (Wagemans, 2012b, p.20).

53

Technology

Omdat de dienst meerdere media verslaat krijgen

we een uitgebreide technologische architectuur. De

redactie van het tv-programma krijgt, naast hun eigen

input, content binnen van de format-leverancier,

de bedrijven en het hoofdkantoor. Zij dienen dit te

verspreiden over de diverse systemen. Op deze manier

wordt er een beleving gecreëerd die de consument

individueel, op elk gewenst moment kan consumeren,

maar waar niet actief aan mee geparticipeerd hoeft te

worden. Om het waardenetwerk klein te houden wordt

de applicatie voor de wearable door Angry Bytes zelf

ontworpen

Figuur 9: Visuele weergave van het technologisch domein, scenario 3.

54

Organization

In vergelijking met het vorige scenario zijn er nieuwe spelers, de sponsoren,

bijgekomen. Dit verandert het waardenetwerk zodanig dat zij als content-leve-

ranciers ook hun zegje hebben in de inhoud van het programma en de daarbij

behorende applicaties. Zij zullen als structurele partner moeten worden mee-

gerekend. Dit heeft niet direct invloed op Angry Bytes positie, maar men dient

er wel rekening mee te houden dat dit invloed heeft op de dienst. Angry Bytes

kan in deze situatie structureel partner worden (delen in de reclamewinst) of op

uurbasis werken. De keuze is aan hen. Zij ontwikkelen ook de applicatie voor de

wearable en krijgen de content van de redactie. De gegenereerde data komt te-

rug bij Angry Bytes. Wederom dient het programma schaalbaar te zijn. Hiernaast

een visuele weergave van het organisatorisch domein.

Financial

Bedrijven of instellingen kunnen naar gelang (reclame)tijd inkopen bij Carlo &

Irene: Life 4 you. Hiermee kopen zij ook direct aandacht in de bijbehorende ap-

plicaties op. Op deze manier verdient RTL zijn geld. De applicaties zijn gratis, zo is

de drempel om de applicatie te gebruiken, voor consumenten lager. De bedrijven

creëren waarde door de buzz en naamsbekendheid die door het programma en

de applicaties worden gegenereerd. Angry Bytes verdient geld door de licentie-

verkoop van de applicaties


55

Balans

Ook nu dient de quick scan gebalanceerd te worden. Wederom wordt verwezen naar de ‘balansvragen’, te vinden op

pagina 108.

1. Ja. Dankzij de wearables en de smartphones kan de klant overal in contact komen met het programma. De digitale

beleving kan op deze wijze worden bewerkstelligd.

2. Ja. Dit betekent wel dat Angry Bytes een applicatie moet ontwikkelen voor wearables en deze gekoppeld moet

worden met de producten van de klant.

3. Ja. De dienst levert een echte meerwaarde voor zowel de klant, RTL, Angry Bytes als de bedrijven. Daarom zijn de

kosten minstens evenredig aan de waardepropositie.

4. Ja. De redactie van het programma is de aansturende bron. Zij krijgt content van de sponsorende bedrijven. Angry

Bytes werkt samen met het redactieteam om de geleverde content op de applicatie te zetten.

5. Hier kunnen geen harde uitspraken over gedaan worden. Dit businessmodel is onderzoekend en zodoende gaat het

niet over harde cijfers. Maar gezien de zakkende prijs van technologi(e)(sche infrastructuur) en het scenario waarin

het businessmodel zich afspeelt, komen de investeringen overeen met de uitvoering.

6. Ja. Alle partijen hebben baat bij dit business-model. De klant krijgt kortingen, exclusieve toegang en meer voor-

deel. RTL vangt geld in het laatje door deze ruimte en tijd te verkopen aan bedrijven, waardoor de bedrijven op

hun beurt weer meer aandacht van de klant krijgen. Angry Bytes vangt als applicatie-faciliterende partner geld

voor de dienst die zij leveren.

56


‘Critical Succes Factors’ Evaluatie

Kwaliteit van de waardepropo-sitie


Goede rolverdeling





Positief: In het servicedomein staat uitgebreid beschreven wat de doelgroep is.

Positief: Er is een win-win situatie voor alle partijen gecreëerd.

Positief: De technologische architectuur kan de dienstverlening zonder meer bieden.

Positief: Binnen het businessmodel is het duidelijk wie welke rol toegedeeld is. De redactie dient voor de balans tussen de partijen te zorgen

Positief: Alle partijen binnen waardenetwerk hebben baat bij het businessmodel en behalen winst (niet per se in valuta).

Positief: De partijen in het netwerk willen allen geld verdienen. De dienst maakt dit mogelijk, zodoende is er een gemeenschappelijke strategie.

Positief: Door de inzet van wearables, sijpelt het programma door in het dagelijks leven van de klant. Omdat deze keuze aan de klant wordt overgelaten is het niet opdringerig.

Positief: Aannemend dat het scenario zich voltrekt op de beschreven wijze zullen de risico’s ac-ceptabel zijn.


Nu beginnen we aan de ‘Critical Succes Factors’ evaluatie. Deze evaluatie test of het businessmodel rendabel is. Wanneer een onderdeel negatief scoort op

een van de onderdelen betekent het dat er op dit punt in het businessmodel een knelpunt zit. Wederom is het model overgenomen uit Mobile Service and


57

CDI evaluatie

Aangezien alle elementen bij de CSF evaluatie positief zijn beoordeeld is het niet nodig om de CDI’s te evalueren.

Samenvatting:

Binnen dit scenario is een concept ontwikkeld voor de een talkshow van RTL. De guiding principles bij dit concept

zijn:

1. Het concept dient de gebruiker op passieve wijze te bedienen.

2. Het concept moet op individuele wijze gebruikt kunnen worden.

Deze guiding principles vragen om een concept dat het gebruikersgemak stimuleert. Daarom wordt er in dit

concept met wearables gewerkt. Deze kan de consument tijds- en locatieonafhankelijk gebruiken. Ook hebben de

sponsoren daardoor een betere grip op hun consumenten. De wearable stelt de gebruiker in staat om bepaalde

onderdelen van het programma terug te kijken wanneer het uitkomt. Zodoende worden de guiding principles

opgevolgd. Angry bytes kan als structureel partner of op uurbasis werken.

58

Scenario 4: De marathonloperIn dit scenario is er een hoge mate van individualisering. Dat zien we terug in de contentconsumptie.

De consument participeert graag in allerhande programma’s, maar wil dit wel doen wanneer hij/zij

daar behoefte aan heeft. Daarom zullen in dit scenario OTT & VOD wederom welig tieren.

Concept:

In dit scenario wordt een business model opgezet voor een door Fox

Sports live uitgezonden voetbalwedstrijd. We gaan er in dit scenario

vanuit dat Fox Sports over vijf jaar nog steeds actief is in de Ne-

derlandse televisiemarkt. Binnen het business model werken we het

scenariouitvoordewedstrijdAjax–Feyenoord.Dedoelgroepvan

deze wedstrijd is natuurlijk de fan van een van de clubs, alsmede de

algemene voetbalfans. Ad Maatjens (2008) onderscheid twee groepen

die naar voetbal kijken. De echte fan en de enthousiasteling. Omdat

dit business-model een betaaltelevisiekanaal betreft gaan we uit van

de fan. Deze doelgroep bestaat grotendeels uit mannen, voetbalt vaak

ook zelf actief, heeft de gemiddelde leeftijd van 39,9 jaar en heeft

minder interesse in cultuur.

Omdat de dienst in dit scenario geen invloed heeft op verloop van

het programma (immers, voetballers voetballen en zij bepalen de

wedstrijd) is deze dienst een vreemde eend in de bijt. Toch is hiervoor

gekozen omdat Angry Bytes, zich momenteel ook bezig houdt met het

ontwikkelen van interactieve diensten tijdens (sport)evenementen

.

Vergelijkbare concepten

Binnen Nederland zijn er op het moment geen vergelijkbare concepten

omdat de overheid op het moment deze vorm van gokken nog niet

toestaat.

Guiding principles

1. Het concept dient de gebruiker actief te betrekken.

2. Het concept dient op individuele wijze gebruikt te kunnen wor-

den.

Quick Scan:

Service:

De dienst is gericht op het vergroten van de kijker-beleving. Omdat

Fox Sports een commerciële organisatie is wil men een verdienmodel

aan deze beleving koppelen. Daarom is een dienst ontworpen waarbij

gebruikers vooraf en tijdens de wedstrijd kunnen gokken op de uitslag,

het aantal corners, doelpunten en dergelijke. Op deze wijze kan de

speler meespelen zonder dat dit per se sociaal is. Omdat de doelgroep

een gedoodverfde fan is, kan hij zijn favoriete momenten tijdens de

wedstrijd opslaan, zodat hij ze later terug kan kijken. Ook in dit sce-

nario wordt uitgegaan van tablet of smartphone, aangezien dit de uit

het onderzoek blijkende, leidende devices zijn.

59


Technology

Binnen het technologisch domein is gekozen voor de

smartphone als toepassing. De smartphone laat de

kijker locatie-onafhankelijk meekijken, terwijl hij met

dit medium ook actief kan participeren. De input komt

uit de voetbalwedstrijd zelf en het wedkantoor die

de gokvragen opstelt. De favoriete momenten van de

gebruikers worden in ‘hotlinks’ online opgeslagen. Zo

wordt een rechtenissue omtrent het downloaden van

audiovisueel materiaal voorkomen en hoeft er niet

per gebruiker data gegenereerd te worden. De visuele

weergave van het technisch domein ziet u hier naast.

Organization

Er komt een wedkantoor in het organisatorisch domein

bij. Deze verzorgt alle financiële transacties vooraf,

gedurende en na afloop van de wedstrijd. Angry Bytes

dient hiermee samen te werken om ervoor te zorgen

dat de achterliggende techniek betrouwbaar en dege-

lijk is. Er dienen ook extra servers ingekocht te worden

om de favoriete momenten terug te kijken. Fox sports

distribueert het televisieprogramma. Het geld wordt

overgeschreven via de bank. De visuele weergave

van het organisatorisch domein bevindt zich op de

volgende pagina.

60


61

Financial

Zoals eerder beschreven, wordt er gebruik gemaakt van een gok-model. Om dit te illustreren wordt er gebruik

gemaakt van het gok-model, dat beschreven is in het eerder benoemde ‘Mobile commerce service scenarios and

related business models’ van Panis, et al. (2002). Dit model geeft een schematische weergave van een gok-model

aan. Het portaal zal in dit scenario door Angry Bytes worden ontworpen. De ‘Applictation service provider’ is Fox

Sports.

We moeten rekening houden met de onzekerheid of de liberalisering van de gok-markt zich doorzet. Met het oog

op het ingediende wetsvoorstel: “kansspelen op afstand” van staatssecretarissen van Financiën en Veiligheid &

Justitie (Weekers & Teeven, 2013) lijkt dit zich inderdaad te verwezenlijken. Aan Angry Bytes is de keuze of zij in

dit model op contractbasis werken, of structureel partner van Fox Sports worden, en dus delen in de kosten en

opbrengsten.

Figuur 13: Visuele weergave van het financiële domein, ontleend aan Panis, et al (2002), scenario 4.

62

Balans

Wederom kunt u de balansvragen vinden in de bijlage, op pagina 108.

1. De technologie kan de beoogde waarde leveren. Er moet rekening gehouden worden met het privacygevoelige

materiaal, waarmee omgegaan wordt. Daarom dient er alleen gewerkt te worden met gecertificeerde bedrijven.

2. Ja. Alle partijen excelleren in hun eigen dienst. Daarom weet het waarde-netwerk de dienst goed te leveren.

3. Ja. Met gokken kan veel geld verdiend worden. Daarnaast zijn er middels het reeds aanwezige tweede scherm en

de mogelijkheid om favoriete momenten op te slaan ruim voldoende toegevoegde waarden om niet bij andere

partijen te gokken.

4. Ja. Wel is het zaak dat Fox Sports de touwtjes goed in handen houdt zodat alle informatiestromen goed tot hun

recht komen.

5. Dankzij de verbeterde ICT-infrastructuur van Nederland, zal de techniek goedkoper en beter zijn dan nu. Hier zijn

geen problemen te verwachten.

6. Ja. Klanten krijgen naast het tweede scherm ook nog de mogelijkheid om geld te verdienen (of te verliezen). Dit

maakt de beleving van een wedstrijd nog intenser. Het verdiende geld wordt over de partners verdeeld.

63



Evaluatie



Goede rolverdeling





Positief: De doelgroep is goed omschreven.

Positief: Met het tweede scherm, de mogelijkheid om favoriete momenten op te slaan en het gokken wordt er een sterke waarde-propositie neer gezet.

Positief: Sinds het om geld gaat dient er met vertrouwde, gecertificeerde instellingen te werken

Positief: er moet een goede verbinding tussen het wedkantoor en de redactie zitten om het voor klan-ten zo interessant mogelijk te maken.

Positief: Met het gok-model kan er veel geld worden verdiend.

Positief: De partijen in het netwerk willen allen geld verdienen. De dienst maakt dit mogelijk, zodoende is er een gemeenschappelijke strategie.

Negatief: Dit hangt af van de stijl, waarin men het presenteert. Men moet gokverslavingen voorkomen.

Positief: Aannemend dat het scenario zich voltrekt op de beschreven wijze zullen de risico’s acceptabel zijn.


Nu beginnen we aan de ‘Critical Succes Factors’ evaluatie. Deze evaluatie test of het businessmodel rendabel is. Wanneer een onderdeel negatief scoort op

een van de onderdelen betekent het dat er op dit punt in het businessmodel een knelpunt zit. Wederom is het model overgenomen uit Mobile Service and


64

CSI evaluatie

Uit de CSF evaluatie blijkt dat ‘onopdringerige klantenbinding’ negatief scoort.

De daarbij horende CSI’s zijn:

• ‘customer retention’

Fox Sports biedt hun tweede schermapplicatie al gratis aan, naar verwachting

zal men dieze applicatie dus ook gaan gebruiken. Het gokken geeft echter een

impuls waardoor men het herhaaldelijk gaat gebruiken. Extra mogelijkheden om

klanten nog mee te betrekken kan worden gedaan door bijvoorbeeld kortingen te

geven aan vaste klanten. Hier moet wel rekening mee gehouden worden dat men

als kansspelaanbieder een verantwoordelijkheid heeft om gokverslavingen te

voorkomen. Wanneer een gebruiker te vaak, te veel geld in zet (voor de specifi-

caties dient men een specialist raad te plegen), dient het systeem op slot te gaan

om verder schade te voorkomen.

• ‘user profile management

De dienst dient naadloos op elk device aan te sluiten. Er dient een uitstekende

privacy-statement geschreven te worden die het garandeert dat de gegenereerde

data zorgvuldig worden behandeld (zie scenario 1: financiële domein). Gebruikers

kunnen hun favoriete clubs invullen en een geldlimiet zetten. Het gokgedeelte

dient beveiligd te worden (door bijvoorbeeld een wachtwoord) om misbruik door

derden te voorkomen.

Samenvatting:

Binnen dit scenario is een concept ontwikkeld voor een voetbalwedstrijd, uitge-

zonden door betaalkanaal Fox Sports. De guiding principles bij dit concept zijn:

1. Het concept dient de gebruiker actief te betrekken.

2. Het concept dient op individuele wijze gebruikt te kunnen worden.

Het boven beschreven concept haakt hierop in door een gokapplicatie te veron-

derstellen. De gebruiker kan hier individueel van gebruik maken. Het is gebaseerd

op voetbalwedstrijden omdat, met het oog op de veranderende wetgeving om-

trent gokken hier de grootste kansen liggen. Bovendien betrekt een gok-model

de gebruiker op actieve wijze. Angry Bytes heeft in dit scenario de keuze om of

structureel partner of om op contractbasis te werken.

65afbeelding via: www.wikimedia.org

66

Let’s get visual

67

Let’s get visualafbeelding via: www.wikimedia.org

68

Deel 3: VisualiserenIn dit hoofdstuk worden visuele uitingen ontworpen voor scenario 4: - De marathonloper. Met de toenemende individualisatie

die door smartphones en het internet mogelijk wordt gemaakt en de actieve rol die consumenten spelen door middel van hun

toestellen wordt dit scenario de meeste kans gegeven.

Bovendien is het een interessante casestudy om een gokmodel in een applicatie

te ontwikkelen. We ontwerpen vanuit een landscape tablet omdat dit gebruike-

lijk is bij Angry Bytes. Hoogst waarschijnlijk is de ipad over vijf jaar niet meer de

standaard. Maar men moet roeien met de riemen die hij heeft. Daarom dienen

de visuele uitingen vooral ter inspiratie.

Binnen het ontwerp is er rekening gehouden met het kleinste oppervlakte

waarop men kan drukken en het retinascherm dat hoogst waarschijnlijk de

nieuwe beeldstandaard wordt. Er worden rustige kleuren gebruikt om de doel-

groep niet teveel af te leiden. Niet alle pagina’s zijn ontworpen omdat dit door

tijdsdruk niet mogelijk was. Daarom is een selectie gemaakt van de belangrijkste

pagina’s. Dit zijn: log in, home, profiel, voorafgaand aan de wedstrijd, tijdens de

wedstrijd, nieuws, highlights, favoriete momenten, gokken, betalen.

Deze pagina’s zijn eerst op wireframe niveau geschetst op papier. Hier is voor

gekozen omdat op papier geschetste wireframes een makkelijke manier zijn om

snel en duidelijk inzicht te krijgen in de beginselen van de vormgeving. De scans

hiervan kunt u vinden in de bijlage op pagina 111. Vervolgens zijn deze wire-

frames digitaal uitgewerkt. Dit is gedaan omdat op deze wijze de vormgeving

meer tot zijn recht komt en men ook op de visuele stijl commentaar kan leveren.

Deze uitwerkingen zijn na discussie met de UX-ontwerper Angry Bytes, Walter

Steur (2014) verbeterd. De focus van dit gesprek lag op twee delen:

• De verwachting van de pagina voorafgaand van het zien van de pagina

• De stijl en gebruiktechnische vormgeving van de pagina.

Op de hierna volgende pagina’s ziet u de pagina voorafgaand aan het gesprek,

en naderhand. Het verschil in grootte komt door dat in de voorafgaande visuele

uitingen er een balk voor reclame was toegevoegd. Dit is verwijderd, omdat het

een applicatie voor betaaltelevisie betreft, waar dus eigenlijk al voor betaald is.

69

Home:voorafgaand:

Home:Na feedback:iPad

kijk nu livewedcoupon Search...

VALT HET DOEK VOOR RODA JC?

Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Morbi accumsan fermentum

“Fysieke gesteldheid PSVspelers is top”.


AZ Alkmaar heeft een nieuwe sponsor


Excelsior in moeilijkheden:”We hebben het zwaar”.


Sparta Rotterdam verhuist:een kort overzicht

NIEUWS FAVORIETEN GOKKEN LIVE KIJKENHIGHLIGHTS PROFIEL

Stand

Opkomende wedstrijden

FC UtrechtFeyenoordAjaxFC TwentePSV EindhovenAZ AlkmaarFC GFC GroningenVitesseSparta RotterdamNEC NijmegenADO den HaagHeracles Almelo

1.2.3.4.5.6.7.7.8.9.

10.11.12.

WED1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

W1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

G1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

V1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

PT

1.

2.

3.

4.

5.

6.6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

DV1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

DT1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

EREDIVISIE

meer

28-05-2018 // 18:45

Go Ahead Eagles - RKC Waalwijk

28-05-2018 // 18:45

Vitesse - PSV Eindhoven

28-05-2018 // 18:45

AZ - ADO den Haag

28-05-2018 // 18:45

Ajax - Heerenveen

iPad

Feedback:• Tekst vergroten• Accountpagina weg• Nieuws groter• Tabs gebruiken

70

Highlights:voorafgaand:

Highlights:Na feedback:

iPad


FC UTRECHT WINT VAN AJAX!

GO AHEAD IN FINANCIËLE PROBLEMEN

KOMT PEC TERUG?INTERNATIONAAL SUCCES VOOR AJAX?

CAMBUUR WINNAAR IN FRIESE DERBY

FEYENOORD OP RETOUR?


Stand



1.2.3.4.5.6.7.7.8.9.

10.11.12.

WED1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

W1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

G1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

V1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

PT

1.

2.

3.

4.

5.

6.6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

DV1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

DT1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

EREDIVISIE

meer

28-05-2018 // 18:45


28-05-2018 // 18:45


28-05-2018 // 18:45

AZ - ADO den Haag

28-05-2018 // 18:45

Ajax - Heerenveen

iPad

Feedback:• Zorg voor een overlay • Maak de highlights groter

op het scherm

71

Gokken:voorafgaand:

Gokken:Na feedback:

iPad


Stand



1.2.3.4.5.6.7.7.8.9.

10.11.12.

WED1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

W1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

G1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

V1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

PT

1.

2.

3.

4.

5.

6.6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

DV1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

DT1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

EREDIVISIE

meer

28-05-2018 // 18:45


28-05-2018 // 18:45


28-05-2018 // 18:45

AZ - ADO den Haag

28-05-2018 // 18:45

Ajax - Heerenveen

Wie wint er?

Aantal doelpunten

Beiden scoren

Aantal corners

Speltypen

Tips

Topwedstrijden

Wat speelt er nu?

Gokken

Help

Verantwoordelijk gokken

Contact

Ondersteuning

Betalen

Keuzemenu28-05-2018 // 18:45

Ajax SC HeerenveenThuis Gelijkspel Uit

14/12 15/8 12/7

bedrag

28-05-2018 // 18:45

PSV Eindhoven FeyenoordThuis Gelijkspel Uit

11/12 15/8 12/7

bedrag

28-05-2018 // 18:45

Go Ahead Eagles PEC ZwolleThuis Gelijkspel Uit

14/12 15/8 12/7

bedrag

Winnen:

Ja Nee7/15 6/4

28-05-2018 // 18:45

Ajax SC Heerenveenbedrag

Ja Nee7/15 6/4

28-05-2018 // 18:45

PSV Eindhoven Feyenoordbedrag

Ja Nee7/15 6/4

28-05-2018 // 18:45

Go Ahead Eagles PEC Zwollebedrag

Beiden Scoren:

totaal:


iPad

Feedback:• Gok icoon is niet duidelijk• Functie van terugbutton is

niet duidelijk• Tekst moet groter• Labels kunnen kleiner

72

Favoriete momenten:voorafgaand:

Favoriete momenten:Na feedback:iPad


Stand



1.2.3.4.5.6.7.7.8.9.

10.11.12.

WED1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

W1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

G1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

V1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

PT

1.

2.

3.

4.

5.

6.6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

DV1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

DT1.2.3.4.5.6.6.7.8.9.

10.11.12.

EREDIVISIE

meer

28-05-2018 // 18:45


28-05-2018 // 18:45


28-05-2018 // 18:45

AZ - ADO den Haag

28-05-2018 // 18:45

Ajax - Heerenveen

22-03-18 16:35

22-03-18 16:35

Team Meest bekeken DatumSeizoen Competitie

selecteer per:


iPad

Feedback:• Selectiefilters aan de onderkant• Gebruik één groot vlak.• Geef de mogelijkheid om meerdere

teams aan te vinken.

73

Live kijkenvoorafgaand:

Live kijken:Na feedback:

iPad


Betalen

Wie wint er?

FC Utrecht NEC NijmegenThuis Gelijkspel Uit

14/12 15/8 12/7

bedrag

Beide scoren?

FC Utrecht NEC Nijmegenbedrag

Ja Nee7/15 6/4

Aantal corners?

FC Utrecht NEC Nijmegen14/12 12/7

bedrag

Correcte score?


bedrag

Balbezit?


bedrag

totaal:

22-03-18 16:35 22-03-18 16:35 22-03-18 16:35 22-03-18 16:35

Favoriete momenten:

informatieGokken

FC Utrecht NEC Nijmegen

48:23

3 1

iPad

Feedback:• Tekst van bedrag te klein• Pijltjes dienen icoontjes te worden• Iconen naar linkeronderhoek verplaatsen• Favoriete momentenknop moet opnameicoon

gebruiken, geen hartje.

74

Voorafgaand aan de wedstrijd Voorafgaand aan de wedstrijd

iPad


Uit

1. Chris Sharma 2. Adam Ondra 3. Alex Honnold 5. Kalle Johnsson 6. Rens van Eijden 7. Lasse Nielsen8. 8. Tobias Haitz 9. Victor Pálsson 10. Christoph Hemlein 11 Ryan Koolwijk12 Michael Higdon13 Navarone Foor 14 Søren Rieks1515 Kevin Conboy 16 Marcel Stutter18 Alireza Jahanbakhsh 19 Danzell Gravenberch 20 Marnick Vermijl 21 Daan Disveld22 Dennis Gentenaar2323 Samuel Štefánik24 Jordy Tutuarima25 Hans Mulder27 Joshua Smits29 Seydina Diarra30 Jakob Jantscher

coach: Tom Randall

eredivisiestand: 12

Stadion: Goffertstadion

capaciteit: 12500

1. Robbin Ruiter 2. Mark van der Maarel 3. Timothy Derijck 5. Dave Bulthuis 6. Johan Mårtensson 7. Edouard Duplan 8. 8. Jens Toornstra 9. Jacob Mulenga 10. Thomas Oar 11 Cedric van der Gun 12 Matthieu Delpierre 13 Gévero Markiet 14 Kai Heerings1515 Mark Diemers 16 Yassin Ayoub18 Juan Agudelo 19 Adam Sarota 20 Christian Dorda 21 Willem Janssen 22 Steve De Ridder 2323 Marcus Nilsson 24 Fernando Quesada 25 Kenny Teijsse27 Aleksandar Bjelica 29 Elroy Pappot30 Jeroen Verhoeven

coach: Hans Morgenster

eredivisiestand: 01

Stadion: Galgenwaard

capaciteit: 23750

Thuis

Betalen

Wie wint er?

FC Utrecht NEC NijmegenThuis Gelijkspel Uit

14/12 15/8 12/7

bedrag

Beide scoren?

FC Utrecht NEC Nijmegenbedrag

Ja Nee7/15 6/4

Aantal corners?


bedrag

Correcte score?


bedrag

Balbezit?


bedrag

Winnen:

totaal:

De wedstrijd begint over: 00:15:49

FC Utrecht - NEC Nijmegen

OpstellingVoorbeschouwing Gokken

iPad

Feedback:• De doorgaanbutton is niet direct duidelijk• Selectieknop kan mooier.

Algemene tips• Maak het speelser• Zorg voor een kleiner gradient verschil• Maak een basislijn• Ga uit van de eredivisie

75

Zoals u kunt zien zijn sommige onderdelen van de feedback doorgevoerd, andere niet. Vormgeving is tot op zekere hoogte subjectief. In

de doorvoering van bepaalde stijlen is er om die reden dan ook voor het eerdere ontwerp gegaan omdat dit visueel aantrekkelijker was,

op andere delen juist niet. Deze visuele uitingen worden getest met een relevante doelgroep. Uit praktische overwegingen wordt er met

tien ijkerpersonen getest. De volgende vragen worden gesteld:

Deelnemer:

Leeftijd: 20-30 30-40 40-50

Geslacht: Man Vrouw Anders:

Voetbalfan: Fan enthousiasteling niet geïnteresseerd

Vragen: Sterk mee eens

Mee eens Neutraal Oneens Sterk mee oneens

De navigatietekst is duidelijk en begrijpelijk.

De applicatie bevat informatie die voor mij relevant is.

De informatie op de applicatie is makkelijk te vinden.

De applicatie ziet er verzorgd en mooi uit.

De kleurstelling bevalt mij.

Het is in een oogopslag duidelijk wat het doel van de website is.

76

Open vragen:

• Wanneer de mogelijk wordt geboden; zou u dan, via deze applicatie, gokken op de uitkomst van een wedstrijd?

• Zijn er nog ander aanvullingen die u in de algemene vormgeving, taal, of navigatie zou verbeteren?

Deze vragen zijn ontleend aan het boek: Interaction design: beyond human-computer interaction (2nd ed.) van Sharp, H., & Rogers,

Y.(2007,p.312)..Devragengeveninzichtinzowelhetinhoudelijkniveau,alsdevormgevingvandeapplicatie.Daardoorwordt

er accuraat gemeten. Door de wijze waarop de vragen gesteld worden (meerkeuze) kan men snel en specifiek de resultaten van de

test meten. De open vragen geven inhoudelijk inzicht in de vraag naar het businessmodel. Bovendien wordt er met behulp van de

laatste vraag informatie verzameld die niet met behulp van gesloten vragen of binnen de tijd van een redelijk interview kan worden

verzameld.

De testresultaten worden op 24 juni gepresenteerd.

77

Uiteindelijke visuele producten:log in:

78

Home:

79

Highlights

80

Profiel:

81

Favoriete momenten: Standaard

82

Favoriete momenten: Seizoen

83

Favoriete momenten: Team

84

Favoriete momenten: competitie

85

Favoriete momenten: Meest bekeken

86

Favoriete momenten: Datum

87

Favoriete momenten: Beeld overlay

88

Gokken:

89

Gokken: Betalen

90

Gokken: Betalen gelukt

91

Gokken: Betalen

92

Gokken: Betalen gelukt

93

Gokken: Betalen niet gelukt

94

Wedstrijd selecteren:

95

Voorbeschouwing: Gokken

96

Voorbeschouing: informatie

97

Voorbeschouwing: Opstelling FC Utrecht

98

Voorbeschouwing Opstelling NEC Nijmegen

99

Live: Statistieken

100

Live: Tijdlijn

101

Live: Camerastandpunten

Interactieve versie:Via de onderstaande link kunt u de interactieve versie van de applicatie bezichtigen:

http://hetafstudeerprocesvanstijn.wordpress.com/2014/06/06/visuele-uitin-gen-interactieve-versie/

102

Om aan te kunnen tonen dat de beroepsproducten het juiste antwoord zijn op de

vraag, wordt er teruggegrepen op de afstudeervraag en de doelstellingen van de

opdrachtgevers. Angry Bytes wil als commerciële organisatie anticiperen op de

veranderende markt. The Future Now heeft als doelstelling “Succesvolle media-

diensten te ontwikkelen die in een turbulente omgeving hogere omzet en meer

continuïteit waarborgen”. En het Crossmedialab wilt dat er toegepast onderzoek

naar crossmediale diensten en ontwikkelingen wordt gedaan om te werken aan

nieuwe oplossingen en inzichten. De onderzoeksvraag luidde:

“Welke vier verschillende toekomstscenario’s voor de ontwikkeling van interac-

tieve televisie zijn er binnen vijf jaar mogelijk op basis van interactieve content

consumptie en de huidige ontwikkelingen van interactieve media productie,

technologie, distributie en inzicht in consumentengedrag?”

Deze vier toekomstscenario’s zijn beantwoordt door middel van businessmodel-

len. De businessmodellen bieden inspiratie en commercieel inzicht in de verande-

rende markt. Daarom beantwoorden zij de vraag van opdrachtgever Angry Bytes.

De businessmodellen zijn ontwikkeld op basis van de toekomstscenario’s die met

behulp van de macro- en mesoanalyse, via het PEST- en vijfkrachtenmodel, zijn

ontwikkeld. In het onderzoek zijn interactieve content consumptie, de huidige

ontwikkelingen van interactieve mediaproductie, technologie, distributie en

inzicht in consumentengedrag onderzocht. Dit onderzoek is met een praktische

insteek gedaan. Door het gebruik van businessmodellen bij de invulling van de

scenario’s worden er voor The Future Now mediadiensten ontwikkelt die in een

turbulente omgeving hogere omzet en continuïteit waarborgen. Zodoende wordt

ook de vraag van deze opdrachtgever door middel van de beroepsproducten juist

beantwoordt.

Voor het gehele vakgebied geldt: Deze business modellen bieden iedereen bin-

nen het vakgebied inzicht en inspiratie bij het ontwikkelen van concepten en

diensten. Bovendien toont het voorgaande onderzoek aan welke krachten zorgen

voor de sturing van het mediasysteem. Met deze kennis kan men eerder anticipe-

ren op veranderingen en zodoende een beter marktaandeel behalen

Verantwoording & Aanbevelingen

103

Veel iteratieprocessen staan al in de huidige conceptbeschrijvingen (zie de ba-

lans, CSF evaluatie & CDI evaluatie). Daarom staan hieronder andere concepten

die de eindstreep uiteindelijk niet gehaald hebben.

Scenario 1:

Concept 1:

Omdat de smartphone en tablet zo dominant zijn en nog meer zullen worden

was de keuze voor een applicatie al vrij snel gemaakt. In het eerste concept werd

gedacht aan een applicatie die kijkers kon indelen bij de bepaalde ‘subculturen’

die tijdens de aflevering meespelen. Hier is later vanaf gezien omdat er niet

genoeg subculturen zijn om het aantal kijkers adequaat in te delen. Daarom is in

plaats daarvan het sociale platform bedacht dat ook de sociale behoefte van de

kijker bevredigd.

Scenario 2:

Concept 1:

In dit concept kunnen kijkers de deelnemers steunen door vragen goed te

beantwoorden en opdrachten uit te spelen. uiteindelijk is niet voor dit concept

gekozen omdat het a) een live-programma vereist: Veel reality-series zijn vooraf

opgenomen. B) het actieve participatie vraagt; iets wat niet binnen het scenario

past. C) Oneerlijke verdeling van de kijkers: Wanneer een deelnemer veel te po-

pulair is, krijgt deze te veel voordeel. Dit is natuurlijk op te lossen door de stem-

men te beïnvloeden, maar dat is niet netjes. D) Het voorziet niet in de financiële

prikkel die een commerciële omroep wil.

Scenario 3:

Concept 1:

Eerst werd er een concept ontwikkelt voor een serie, hier is vanaf gezien omdat

in dit scenario OTT & VOD welig zullen tieren. Het concept hield een database

voor de serie bij waarin alle gebeurtenissen op visueel aantrekkelijke wijze wer-

den opgeslagen.

Concept 2:

Het tweede concept dat was had bedacht ging uit van ‘adaptive television’. De

talkshow werd afgespeeld en aangepast naar de individuele behoeften van de

gebruikers. Zo kon hij beginnen, wanneer de televisie wist dat de gebruiker thuis

kwam. Ook kwamen onderwerpen uitvoeriger voorbij wanneer bleek dat de

gebruiker hier meer interesse in had. Uiteindelijk is niet voor dit concept gekozen

omdat het waarschijnlijk te duur zou worden, bovendien zou het een sociale

impuls vanuit de klant verwachten, die in dit scenario waarschijnlijk niet worden

gegeven. Ook komen hier enorme privacyzorgen bij kijken. Al met al was het te

onzeker om een realistisch concept neer te zetten.

Scenario 4:

Concept 1:

Hier werd eerst gedacht aan een concept om kijkers en toeschouwers te verbin-

den. De tribunegangers tegen de bankzitters. Zij konden tegen elkaar strijden om

de eer. Dit concept is niet gekozen omdat het tegen de individuele behoefte van

de kijker indruist.

104

BijlageBijlage

105

Bijlageafbeelding via: www.unsplash.com

Bijlage

106

Bijlage 1: Begrippenlijst

Sleutelfactoren:

‘Een factor die essentieel is voor het beantwoorden van de scenariovraag.’ (Van Rijn

& Van der Burght, 2010)

informatiescoop:

De minimale input die wordt meegenomen bij het ontwikkelen van de scenario’s.

De informatiescoop kan zowel te bestuderen rapporten bevatten als ook te voeren

gesprekken. (Van Rijn & Van der Burght, 2010)

Tijdshorizon:

Overzienbare toekomst m.n. de toekomst waarvoor iemand plannen kan of wil

maken. (Van Dale Lexicografie BV, 2005)

Geleidelijke discontinuïteit:

Een discontinuïteit waardoor de verschuiving van een paradigma naar een ander

paradigma geleidelijk verloopt. Een geleidelijke discontinuïteit wordt ook wel een

early warning signal genoemd. (Van Rijn & Van der Burght, 2010)

Pre-determined:

Zaken die een logisch gevolg zijn van de uitwerking van trends, discontinuïteiten of

controversies. (Van Rijn & Van der Burght, 2010)

Trend:

Een patroon dat ontstaat als een lange termijn van historische data in beschouwing

wordt genomen. (Van Rijn & Van der Burght, 2010)

Controversie:

Een stelling die idealiter 50/50 verdeeld is. Het kan wel gebeuren, maar net zo goed

niet. (Van Rijn & Van der Burght, 2010)

Bijlage 2: Een korte STOF uitleg.

Hieronder volgt een korte uitleg van de vier domeinen, vertaald uit het Engels,

ingekort en geciteerd uit Mobile Service Innovation and Business Models van Bouw-

man,Haaker,DeVos,(2008a,p.42-63)

Service:

De kern van het ontwerpen van een service is ‘waarde’. Welke waarde men van plan

is om te leveren aan zijn klanten en eindgebruikers. STOF definieert vier verschil-

lende aspecten van waarde; bedoelde waarde, geleverde waarde, verwachte waarde,

waargenomen waarde.

Naast waarde zijn ook de gebruiker, de context (waarin de dienst gebruikt wordt),

het tarief en de moeite (die consumenten er in willen steken) en de mogelijkheid tot

het bundelen van diensten en producten. Elk van deze aspecten zal worden toege-

licht wanneer zij van relevant zijn binnen de scenario’s.

Technology:

Naast verificatie, het beheer van gebruikersprofielen en de beveiliging, definieert

STOF acht belangrijke variabele voor het ontwerpen van technologie: De technische

architectuur, de basisinfrastructuur, de toegang tot netwerken (wifi versus, vaste

lijnen, etc.), service platforms, devices, applicaties, data en technologische functio-

naliteit. Wederom zullen de variabele worden toegelicht, wanneer zij relevant zijn

binnen de scenario’s

Organization

Het organisatorisch domein van STOF gaat uit van een holistische aanpak. Bedrij-

ven/diensten zijn zowel financieel, strategisch en functioneel van elkaar afhankelijk.

De volgende kenmerken zijn belangrijke voor het ontwerpen van het waardenet-

werk waarbinnen de dienst geleverd kan worden: Het waardenetwerk, partners,

interacties en relaties, strategieën en doelen, organisatorische regelingen, waar-

decreërende activiteiten en middelen en mogelijkheden. Ook ditmaal zullen de

desbetreffende kenmerken nader worden toegelicht wanneer zij relevant zijn voor

107

één of bepaalde scenario’s.

Financial

Het financiële domein is een van de belangrijkste

domeinen volgens STOF. Naast prijs, kosten, risico’s en

inkomsten, bepaald STOF dat ook; investeringsbronnen,

kostenbronnen, prestatie-indicatoren, inkomstenbron-

nen, risicobronnen, de prijs en financiële regelingen

tot kernelementen van het financiële domein.

CDI’S

Een CDI wordt in het STOF-model gedefinieerd als “een

design variabele dat verwacht wordt (door gebruiker

en/of onderzoeker) van eminent belang te zijn voor de

levensvatbaarheid en de duurzaamheid van het busi-

nessmodel”(Bouwman,Haaker,DeVos,2008c,p.72).

Per domein van het STOF-model staan ze hieronder

kort beschreven naar Bouwman, Haaker, De Vos,

(2008d,p.72-84).:

Service:

• Targeting:

Hoe definiëren we de doelgroep?

• Creating value Elements

Wat is de toegevoegde waarde voor de doel-

groep?

• Branding:

Hoe promoten we het merk?

• Customer retention:

Hoe stimuleren we een herhalend gebruik van de

dienst?

Technology:

• Security

Hoe regelen we veilige toegang en communica-

tie?

• Quality of service

Hoe voorzien we in het gewenste kwaliteitsni-

veau?

• System integration

Hoe integreren we nieuwe diensten met bestaan-

de systemen?

• Accesibility for customers

Hoe realizeren we de technische toegankelijkheid

tot de dienst voor de doelgroep?

• Management of user profiles

Hoe managen en hoeden we de gebruikersprofie-

len in stand?

Organization

• Partner selection

Hoe zijn de partners geselecteerd?

• Network Openess

Wie sluit zich aan op het waardenetwerk?

• Network Governance

Hoe is het waardenetwerk gearrangeerd? Wie is

de dominante actor?

• Network Complexity

Hoe managen we het toenemende aantal contac-

ten tussen actoren in het waardenetwerk?

Finance:

• Pricing

Hoe bepalen we de prijs voor de dienst voor de

eindgebruikers en klanten?

• Division of investments and risk

Hoe verdelen we de investeringen tussen de

zakelijke partners?

• Valuation of contributions and benefits

Hoe meten en kwantificeren we de partners

bijdragen en voordelen?

• Division of costs and revenues

Hoe verdelen we de kosten en opbrengsten tus-

sen de zakelijke partners?

CSF’S:

CSF’swordendoorRockart&Bullen(1981,p.7)

gedefinieerd als: “het beperkte aantal gebieden waar

bevredigende resultaten ervoor zullen zorgen dat

het business model waarde creëert voor de klant en

voor het zakelijke netwerk.” Deze definitie wordt ook

gehanteerd binnen het STOF-model. De CSF’s zijn

overgenomen uit Mobile service innovation and busi-

ness models van: Bouwman, Haaker, De Vos, (2008e,

p.83-88):

• “Duidelijk omschreven doelgroep:

Een goed omschreven doelgroep zorgt ervoor dat

de dienstverlener op de doelgroep gefocust kan

blijven.

• Kwaliteit van de waardepropositie:

Welke waarde wordt er gecreëerd voor de klant?

108

• Kwaliteit van het dienstverlening:

De prestatie van de technologische architectuur in het leveren van de functionaliteit.

• Goede rolverdeling:

Is een vereiste om een win-win situatie te creëeren.

• Goede winstgevendheid:

Moet acceptabel zijn in absolute zin; een positief financieel resultaat. Ofwel in relatieve zin; vergelijkbaar met de

andere bedrijven.

• Duidelijke gemeenschappelijke strategie:

Is vereist om de toegang tot middelen en mogelijkheden vast te stellen.

• onopdringerige klantenbinding:

Onopdringerige klantenbinding zorgt ervoor dat de klant een fijn ervaring geniet tijdens het gebruik van de dienst.

• Acceptabele risico’s:

bepaalt of de te nemen risico’s acceptabel zijn“.

Service Technologisch Organisatorisch Technologisch 1. Kan de technologie de

beoogde waarde leveren? - -

Organisatorisch 2. Kan het waardenetwerk zijn dienst leveren aan de service en waardepropositie?

4. Komt het waardenetwerk overeen met de technologische architectuur?

-

Financieel 3. Zijn de servicekosten evenredig aan de waardepropositie?

5. Zijn de investeringen, betreffende de uitvoering realistisch?

6. Is er een win-win situatie gecreëerd?

Bijlage 3: De balansvragen

109

Toekomstanalyse Vijfkrachtenmodel

Concurrentie Toetreders Afnemers Leveranciers Substituten Sleutelfactoren

Conc

entr

atie

Prod

uctd

iffer

entia

tie

Gro

ei v

an d

e be

drijf

stak

Uitt

redi

ngsb

arriè

res

Scha

alvo

orde

len

Abs

olut

e ko

sten

voor

dele

n

Kap

itaal

eise

n

Prod

uctd

iffer

entia

tie

Toeg

ang

dist

ribut

ieka

nale

n

Barr

ière

s va

n de

ove

rhei

d Pr

ijsge

voel

ighe

id

Om

vang

en

conc

entr

atie

K

oste

n bi

j ver

ande

ren

prod

uct

Verm

ogen

tot a

chte

rwaa

rtse

in

tegr

atie

Prijs

gevo

elig

heid

Om

vang

en

conc

entr

atie

Kos

ten

bij v

eran

dere

n pr

oduc

t

Verm

ogen

tot v

oorw

aart

se

inte

grat

ie

Aan

wez

ighe

id v

an s

ubst

itute

n

Nei

ging

van

afn

emen

tot

subs

titut

ie

Rela

tieve

prij

spre

stat

ies

mer

kide

ntite

it


X x x x x x x X


X X x X x x x x x x x x x x x x x X

Technologische ontwikkelingen X X X X x x x x x X x x x x x X

Distributieve ontwikkelingen x X X x x x x x x x x x x x

Concurrentie x x X x x x x x x x x x x x x x x x x x Televisiebeleving x x x x x x x x x X Integratie devices X x x x x x x x x Integratie ecosysteem x X x x x x x x x x x x x x x x

Relevantie 2 6 6 2 4 3 6 8 7 4 8 2 3 3 6 4 5 5 7 7 7 6

Bijlage 4: Tabel: Bepaling van de focusgebieden in de mesoanalyse

110

Toekomstanalyse PEST Politiek Economisch Sociaal Technologisch

Sleutelfactoren

Wet

gevi

ng

Mat

e va

n in

terv

entie

in e

cono

mie

Polit

ieke

invl

oede

n

Fina

ncie

ring

en s

ubsi

dies

Econ

omis

che

situ

atie

Wer

kloo

shei

d

Koo

pkra

cht

Infla

tie

Dem

ogra

fie

Life

styl

es

Soci

ale

waa

rden

Recl

ame,

pub

licite

it en

med

ia

Cons

umen

tenv

oork

eure

n

Tech

nolo

gisc

he o

ntw

ikke

linge

n

Vera

nder

ing

in le

vens

stijl

doo

r te

chno

logi

e

Ethi

sche

en

mor

ele

dile

mm

a’s

omtr

ent t

echn

olog

isch

e on

twik

kelin

gen

Inno

vatie

pote

ntie

el


X X X X X X X X X


X X X X X X X X X X X

Technologische ontwikkelingen X X X X X X Distributieve ontwikkelingen X X X X X X X

Concurrentie X X X X X X X X X X X Televisiebeleving X X X X X X X X X X Integratie devices X X X X X X X X Integratie ecosysteem X X X X X

Relevantie: 5 2 3 3 2 1 4 1 4 4 3 5 7 7 4 5 7

Bijlage 5: Tabel: Bepaling van de focusgebieden in de macroanalyse

111

Bijlage 6: De wireframes

112

ReferentielijstABN Amro. (2013). visie op technologie, media en tel ecom. (p. 10). Verkregen op 20 februari 2014 van: https://insights.abnamro.nl/nieuw-visie-op-technologie- media-en-telecom-2013/

Bits of Freedom. (n.d.). Privacy en persoonlijke data. Verkregen op 08 maart 2014 van: https://www.bof.nl/ons-werk/ privacy-en-persoonlijke-data/

Bouwman, H., Haaker, T., & Vos, H. D. (2008a). Chapter 5 The STOF Method. Mobile service innovation and business models (p. 42-63). Berlin: Springer.

Bouwman, H., Haaker, T., & Vos, H. D. (2008b). Chapter 5 The STOF Method. Mobile service innovation and business models (p. 115-117). Berlin: Springer.

Bouwman, H., Haaker, T., & Vos, H. D. (2008c). Chapter 5 The STOF Method. Mobile service innovation and business models (p. 72). Berlin: Springer.

Bouwman, H., Haaker, T., & Vos, H. D. (2008d). Chapter 5 The STOF Method. Mobile service innovation and business models (p. 72-84). Berlin: Springer.

Bouwman, H., Haaker, T., & Vos, H. D. (2008e). Chapter 5 The STOF Method. Mobile service innovation and business

models (p. 83-88). Berlin: Springer.

Bouwman, H., Haaker, T., & Vos, H. D. (2008f). Chapter 5 The STOF Method. Mobile service innovation and business models (p. 126). Berlin: Springer.

Bouwman, H., Haaker, T., & Vos, H. D. (2008g). Chapter 5 The STOF Method. Mobile service innovation and business models (p. 127). Berlin: Springer.

Breur, T. (2013, p.80-84). Big data: de nieuwe goudkoorts?. Den Haag: Academic Service, Nederland.

Centraal Planbureau. Ministerie van Economische Zaken, Cen traal Planbureau. (2012). Juniraming 2012: De Neder landse economie tot en met 2017, inclusief begrotings akkoord 2013. Verkregen op 24 februari 2014 van Centraal Planbureau website: http://www.cpb.nl/pers bericht/3211671/juniraming-2012-lage-economischegroei-tot-2017

Cesar, P., & Chorianopoulos, K. (2009, p.281). The evolution of tv systems, content, and users toward interactivity. Foundations and Trends ® in Human–Computer Inter action, 2(4), 279-373. doi: 0.1561/1100000008 Ver- kregen op 04 april 2014 van: http://homepages.cwi. nl/~garcia/material/itv-survey.pdf

113

Commissariaat voor de Media Ministerie van Onderwijs, cul tuur en wetenschap, Commissariaat voor de Media (2013). Mediamonitor analyse en verdieping #2 over audiovisuele media in het digitale tijdperk. Verkregen op 19 februari 2014 van: http://www.mediamonitor.nl/ publicaties/mediamonitor-2001-2013/

Crossmedialab (n.d.). Crossmedialab - Create The Next Step. Verkregen op 22 april 2014, van http://www.crossme dialab.nl/about

Crouch, K., & Stal, P. Interbrand, Amsterdam. (2010). A clear view on the dutch media brand Landscape. Ver- kregen op 27 maart 2014 van: http://www.interbrand. com/Libraries/Branding_Studies/Dutch_Media_Brands. sflb.ashx?download=true

Del Castillo , P. EUROPEAN PARLIAMENT, (2014).Regulation of the European parliament and of the council laying down measures concerning the European single mar ket for electronic communications proposal for a regul ation (COM(2013)0627 - 2013/0309(COD)). Verkregen op 04 April 2014 van: http://static3.volkskrant.nl/static/ asset/2014/AmendementNetneutraliteit_4721.doc

Eisinga, R. (2012, November 08). Waardeverandering in Nederland: resultaten van de socon-enquête 1980- 2011. Verkregen op 21 februari 2014 van; http://

www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/bevolking/publicaties/ bevolkingstrends/archief/2012/2012-bt-waardenveran dering-art.htm

Ericsson Consumerlab. (2013). Tv and media: Identifying the needs of tomorrow’s video consumers. Stockholm, Zweden: Ericsson. Verkregen op 15 februari 2014 van http://www.ericsson.com/thinkingahead/consumerlab

Geurts van Kessel, S. (2014). Adaptive television & user inter action. (Bachelor thesis, Avans Hogeschool, Breda, Ne- derland).

Goodier, H. (Presentatrice) (2012). The participation choice [Web]. Verkregen op 27 maart 2014 van: http://www. live.bbc.co.uk/blogs/bbcinternet/2012/05/bbc_online_ briefing_spring_201_1.html Hilhorst, S. (2013). Programmamaker converteert eerste scherm naar tweede. (p. 33). Haarlem, Nederland: Ho geschool INHolland.iDEAL. (n.d.). Hoe werkt Ideal?. iDEAL - Wat. Verkregen op 18 april, 2014, van: http://www.ideal.nl/acceptant/?s=wat

Jääskeläinen, K. (2001). Strategic questions in the develop ment of interactive television programs: dissertation. Helsinki: Ilmari design. Verkregen op 26 maart 2014 van: http://mlab.taik.fi/pdf/doctoral_dissertations/ jaaskelainen.pdf

114

Kraakman, T. (2014, April 5). Utopia fans -. http://www.uto piatvshow.nl. Verkregen op 18 april, 2014, van http:// www.utopiatvshow.nl/utopia-fans/

Leurdijk, A., Nieuwenhuis, O., Bachet, T., Nooren, P., Van Eijk, N., & Van Der Sloot, B. Ministerie van Onderwijs, Cul tuur en Wetenschap, TNO. (2011). Audiovisuele mediadistributie, bottlenecks en beleid: Agenderende studie naar potentiële bottlenecks voor distributie van televisie en audiovisuele content en beleidsopties (35587). Verkregen op 04 maart 2014 van: www.ivir.nl/ publicaties/vaneijk/Distributierapport_TNO.pdf‎

Lotz, A. (2007a). The television will be revolutionized. (1 ed., p. 2). New York, USA: New York University Press.

Lotz, A. (2007b). The television will be revolutionized. (1 ed., p. 50). New York, USA: New York University Press.

Lu, K. (2005). Interaction design principles for interactive television. (Master thesis), Verkrijgbaar op: http://hdl. handle.net/1853/6962. Verkregen op 04 maart 2014 van: https://smartech.gatech.edu/handle/1853/6962

Maatjens, A. (2008). Goal! De eredivisie als marketingplat form. Amstelveen, Nederland: Lenthe Publishers.

Media Academie. (2009) Aristoteles Voorbij: scenarioproject Medialandschap 2015. Hilversum, Nederland. Verkre gen op 07 april van: http://www.goc.nl/Onderzoeken- Publicaties/Aristoteles-Voorbij-Het-medialandschap- in-2015

Michael, A., & Tehrani, K. (2014, 26 maart). Wearable Tech nology and Wearable Devices: Everything You Need to Know. WearableDevices.com. Verkregen op 22 april, 2014, van: http://www.wearabledevices.com/what-is-a- wearable-device/

Ministerie van Economische Zaken. Ministerie van Economi sche zaken, Directoraat-generaal Energie, Telecom & Mededinging. (2013). Visie op telecommunicatie, media en internet: Verdieping (00000001003214369000). Verkregen op 14 febru ari 2014 van: http://www.rijksoverheid.nl/documenten- en-publicaties/richtlijnen/2013/12/23/visie-op-telecom municatie-media-en-internet-verdieping.html

Ministerie van Economische Zaken. Ministerie van Economi sche zaken, Netherlands Foreign Investment Agen cy. (2013). Strategisch aanvalsplan the Netherlands: Digital gateway to Europe. Verkregen op 24 februari 2014 van: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en- publicaties/rapporten/2013/07/02/strategisch-aanvals plan-the-netherlands-digital-gateway-to-europe.html

Mouthaan, E. (2013, Juni 19). Erik mouthaan over de voor- en nadelen van netflix. Verkregen op 28 maart 2014 van: http://www.rtlnieuws.nl/nieuws/erik-mouthaan-over- de-voor-en-nadelen-van-netflix

Nederlandse vereniging voor Journalisten. (2006).Onderzoek journalistiek & internet: mediaconvergentie. Verkregen op 04 maart 2014 van: http://www.nvj.nl/interneton derzoek/mediaconvergentie.html

115

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010 p.14). Business model generatie. (p. 14). Deventer: Kluwer.

Oxford University. (2005). New Oxford American Dictionary, 2nd edition. NY: Oxford U. Press.

Panis, S., Morphis, N., Felt, E., Reufenheuser, B., Bohm, A., Nitz, J., & Saarlo, P. (2002). Mobile commerce service scenarios and related business models. Eurescom project P, 1102. Verkregen op 17 april 2014 van: http://itu.dk/stud/projects_f2003/mkck/Report/Buss/ Buisness%20models/mobilforum.pdf

Price Waterhouse Coopers. (2013. p. 15). Entertainment & media outlook for the Netherlands 2013-2017. (13e ed.). Price Waterhouse Coopers. Verkregen op 20 februari 2014 van: http://www.pwc.nl/nl/entertain ment-media-outlook/2013/index.jhtml

Rijksoverheid. (2012). [Website] Verkregen op 19 februari van: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/media-en- publieke-omroep/hervorming-publieke-omroep

Rockart, J., & Bullen, C., (1981, p.7). A primer on critical suc cess factors. Cambridge, MA: Sloan School of Management, MIT. Verkregen op 15 april 2014 van: http://www.researchgate.net/profile/Christine_Bul len/publication/5175561_A_primer_on_critical_suc cess_factors/file/e0b495213a52095190.pdf

Röling, E. (2013, december 16). HbbTV: innovatieve dien sten op het eerste scherm. Verkregen op 03 maart

2014 van: http://www.immovator.nl/mediatheek/publi caties/HbbTV-innovatieve-diensten-op-het-eerste- scherm

Sangyeob Lee, M., Heeter, C., & LaRose, R. (2010). A modern Cinderella story: a comparison of viewer responses to interactive vs linear narrative in solitary and co-viewing settings. Michigan State University, Michigan, VS, Uni versity of Houston-Clear Lake, Houston, VS verkre gen op 11 februari 2014 van: http://nms.sagepub.com/ content/12/5/779

Sharp, H., & Rogers, Y. (2007, p.312). Interaction design: beyond human-computer interaction (2nd ed.). Chi chester: Wiley, De Verenigde Staten van Amerika.

SPOT. (2012). Alles over tijd: tijdsbestedingonderzoek 2012. (p. 21). Amstelveen, Nederland: SPOT. Verkregen op 18 februari 2014 van: http://spot.nl/docs/default-sour ce/tijdbestedingsonderzoek/boekje-alles-over-tijd-2012. pdf?sfvrsn=0

Steur, W. (2014, mei 27). Interview door J.A. Bekkers [Audio Tape opname]. Gesprek angry bytes - ux ontwerper: Walter steur - visuele uitingen - 27-05-2014, Hilver sum, Nederland. Online te vinden op: https://sound cloud.com/stijnbekkers_cmd/gesprek-angry-bytes-ux- ontwerper-walter-steur-visuele-uitingen-27-05-2014

Stoffels, M., Breunis, A., & Daniëls , M. Interbrand, Amster dam. (2013). Nederlandse mediamerken anno 2013:

116

Onderscheidend vermogen gevraagd. Verkregen op 27 maart 2014 van: http://www.interbrand.com/Libraries/ Articles/Interbrand_-_Dutch_Media_Brands_2013.sflb. ashx

The Future Now. (30 oktober 2013). Verkregen op 10 maart, 2014, van http://mediafuturenow.nl

Van Dale Lexicografie bv. (2005). Groot woordenboek van de Nederlandse taal. (14 ed., Vol. 2, pp. 3590-3591). Utrecht, Nederland.: Van Dale Lexicografie BV.

Van Rijn, M., & Burgt, R. (2010). Handboek scenarioplan ning: toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid : kijk over de horizon, voorzie, anticipeer en word succesvol (1 ed., p. 480). Deventer, Nederland: Kluwer.

Rijn, M. & Burgt, R. (2012, p.257). Hoofdstuk 8: Fase 1: Voer een toekomstanalyse uit.Handboek scenarioplan ning: toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid : kijk over de hori zon, voorzie, anticipeer en word succesvol. (2e, herz. dr. ed., ). Deventer: Kluwer.

SBS Broadcasting. (n.d.). Zenders | SBS Broadcasting. Verkre gen op 18 april, 2014, van: http://www.sbs.nl/organi satie/televisie

Stichting Kijkonderzoek (2012) Jaarrapport 2012. Hilversum, Nederland.

Wagemans, Y. (2012a, p.23). Carlo & Irene: Life 4 You. (Ba chelor thesis, Hogeschool van Amsterdam, Amsterdam, Nederland). Verkregen op 19 april 2014 van: http://www.hbo-kennisbank.nl/nl/page/hborecord.view/ ?uploadId=amsterdam:oai:hva.nl:438800

Wagemans, Y. (2012b, p.20). Carlo & Irene: Life 4 You. (Ba chelor thesis, Hogeschool van Amsterdam, Amsterdam, Nederland). Verkregen op 19 april 2014 van: http://www.hbo-kennisbank.nl/nl/page/hborecord.view/ ?uploadId=amsterdam:oai:hva.nl:438800

Weekers, F., & Teeven, F. Ministerie van Financiën, Ministerie van Veiligheid & Justitie. (2013).Wijziging van de wet op de kansspelen, de wet op de kansspelbelasting en enkele andere wetten in verband met het organiseren van kansspelen op afstand. Verkregen op 01 mei 2014 van: http://www.internetconsultatie.nl/kansspelen_op_ afstand

Werkgroep Concurrentiekracht. (2010). Nederland 2020: Terug in de top 5. (pp. 33-34). Den Haag, Nederland: Innovatieplatform. Verkregen op 24 februari 2014 van: http://www.goc.nl/Onderzoeken-Publicaties/Ne derland-2020-terug-in-de-top-5

Stijn Bekkers+ 316 169 89 607 | H.F. van Riellaan 33b, 3571WB, Utrecht | [email protected]

Afstudeerverslag Stijn Bekkers - Toekomst scenario's en Business Modellen

Services

Transcript of Afstudeerverslag Stijn Bekkers - Toekomst scenario's en Business Modellen