Adviseren alstweede beroep

Deel 2 van 2 : Hoofdstuk 4 t/m 7Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 3

Bronvermelding:

Titel: Adviseren als tweede beroepDerde drukAuteur: Hanna NathansUitgever: KluwerISBN: 9013028802

Aantal pagina’s boek: 301Aantal hoofdstukken boek: 7

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.

Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per e-mail aan info@studentsonly.nl.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

2

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 4 Inhoud van het advies pag.3

Hoofdstuk 5 Organisatie en omgeving pag.6

Hoofdstuk 6 Adviesstrategieën pag.8

Hoofdstuk 7 De adviseur als professional pag.11

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

3

Hoofdstuk 4 Inhoud van het advies

4.1.Vier manieren van weten of kennen Zoals we al eerder zagen is de effectiviteit van een advies afhankelijk van o.a. de kwaliteitvan het advies (en de acceptatie en het management ervan). Dit hoofdstuk gaat over de kwaliteit van het (inhoudelijk) advies. Natuurlijk hangt dit sterk af van de vakinhoudelijke kennis van de adviseur. Maar ook van hoe de adviseur met de inhoud omgaat.Nathans onderscheid vier manieren van weten of kennen.

1. Bij rationeel weten gaat het om logica en redeneren. Bij logisch redeneren heb je aannames en uitspraken (premissen) en een conclusie. Die kunnen allemaal fout zijn. Verkeerde aannames leiden bijvoorbeeld tot een verkeerde conclusie of een verkeerde conclusie volgt uit op zichzelf juiste aannames. Uitspraken moeten ook altijd op hun waarheid beoordeeld kunnen worden. Waardeoordelen of uitspraken zoals “het kan verkeerd gaan” zijn niet te beoordelen, zijn niet te falsifiëren nog te verifiëren.

2. Dan zintuiglijke waarneming. Hier gaat het om de dingen die je ziet en de conclusies die je daar aan verbindt. Problematisch is echter dat mensen gekleurd waarnemen. Er is altijd vertekening van waarneming; selectieve perceptie. In het bijzonder ligt hier de self fulfilling prophecy op de loer: de dingen die je verwacht op grond van je waarneming, komen uit omdat je gedrag zodanig is dat de condities geschapen worden voor dat gedrag. De waarneming is onmisbaar maar moet leiden tot kloppende gegevens. Je eigen conceptuele kader, de bril waardoor je kijkt, moet je altijd expliciteren bij onduidelijkheid over waarneming.

3. Je kunt ook op je intuïtie afgaan. Nathans omschrijft intuïtie als een hogere hersenfunctie. In het dagelijks verkeer wordt ook wel van ‘op je gevoel afgaan’ of van ervaring gesproken. Het komt er in elk geval op neer dat er situaties zijn waarin je op grond van je intuïtie besluiten neemt, en dat die intuïtie heel goed blijkt te zijn. Je kunt dan niet verklaren waarom iets precies een goede beslissing lijkt, maar dat is het wel. Het is de moeite waarde je intuïtie verder tot ontwikkeling te brengen, zo stelt Nathans. Hier zijn manieren voor. je moet je intuïtie de ruimte geven, niet te snel wegdrukken achter ratio. Ook moet je in staat zijn signalen vanuit jezelf te herkennen. Dit is een vaardigheid. Ook moet er in je omgeving ruimte zijn voor intuïtie. Je moet duidelijk maken dat jij hier op vertrouwd en laten zien dat het werkt. Intuïtie wordt ten onrechte vaak als soft en mietjes-gedrag gezien in onze rationele cultuur. Dit is ook een belemmering voor het gebruik van je intuïtie.

4. Dan de vierde manier van kennen/weten; je waarden. Hier gaat het erom dat je de dingen die op je afkomen, afmeet aan je standaarden, je moraal, normen, waarden en principes.

4.2.Visie ontwikkelen In adviestrajecten moet (1) bepaald worden welke richting je op wil, (2) hoe je daar kunt komen en dan moet (3) dit uitgevoerd worden. Ontwikkeling van visie hoort thuis bij punt 1: je moet weten waar je heen wil. Visie wil zeggen: ergens een kijk op hebben, een idee hebben, weten waar je heen wilt. Dat moet echter geen droombeeld zijn; een visie moet implementeerbaar zijn. Een visie heeft ook iets met charisma te maken; een visie heeft wervingskracht (“I have a dream…”). Het zal voor een adviseur (soms) noodzakelijk zijn om samen met de cliënten op zoek te gaan naar visie. Het is dus niet zo dat de adviseur de visie heeft en dat de rest volgt. Hier zijn verschillende technieken voor, zie hfst.4; blz.164-166; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

4

Bij visie draait het ook om doelen waar mensen in geloven. Het ontwikkelen van doelen gaat (kan) in stappen. Een goed schema hiervoor staat in figuur 4.4. hfst.4; blz.168; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

4.3.Doelstellingen ontwikkelen Nu gaan we wat dieper in op het ontwikkelen van doelstellingen. Niet alleen een cliënt of opdrachtgever heeft doelen, maar ook de adviseur zelf. We gaan nu in op de vaststellen van het probleem, het omschrijven ervan, dan komt de oplossing van het probleem aan de orde. De analyse van het probleem. Opdrachtgevers kunnen nogal onduidelijk zijn over wat hun probleem nu eigenlijk is. Vragen om verheldering te brengen zijn:

- welke factoren houden het probleem in stand?- wat zijn de oorzaken van het probleem?- wie heeft het probleem?- waarom is het voor diegene een probleem?- wat is de aard, omvang, etc. van het probleem?

De oorzaken van het probleem kan men op het spoor komen met de oorzaak-gevolganalyse van Buijs. Zie figuur 4.5. hfst.4; blz.174; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Andere hulpmiddelen zijn het visgraatdiagram en de krachtenveldanalyse; figuur 4.6 en 4.7. hfst.4; blz.176-177; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Nathans geeft vast een voorzetje voor de volgende paragaaf door in te gaan op het proces van probleemoplossing. Het is slim om eens te kijken naar de historische context van het probleem.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

5

Waarom is het niet al eerder opgelost? Ook kan men kijken of er vergelijkbare problemen zijn en nagaan waarin het onderhanden probleem daarop lijkt of juist afwijkt. Ook is het noodzakelijk altijd een goede contextanalyse te doen. Misschien is het probleem bijvoorbeeldinherent aan de organisatiestructuur of aan andere contextfactoren en derhalve onoplosbaar als die andere factoren niet weggenomen (kunnen) worden. De definitie van het probleem is natuurlijk cruciaal voor het verdere traject. Aan de probleemdefinitie zijn drie voorwaarden verbonden:

(1) het hart van het probleem moet er mee geraakt worden (2) er moet genoeg ruimte voor een uitweg zijn (3) er moet een richting in verwoord zitten. Er moet dus ook al een opening zijn

voor oplossingsalternatieven en –richting.

4.4.Problemen oplossenProblemen kunnen uiteraard op verschillende manieren opgelost worden. Men kan oplossen door het niet langer als een probleem te zien, maar het te aanvaarden. Je kunt degene(n) die het probleem hebben ontslaan, je kunt de situatie veranderen zodat de storing voorbij is, de symptomen bestrijden of de oorzaken wegnemen.Nathans legt grote nadruk op het belang van creativiteit bij het oplossen van problemen. Dit omdat veel adviestrajecten vastlopen op tunnelvisie en een gebrek aan originele wegen van oplossen. Creativiteit begint met een creatieve houding. Dat houdt in dat een glas als halfvol en niet halfleeg gezien wordt, je kansen ziet in plaats van bedreigingen, je mogelijkheden in plaats van moeilijkheden ziet, enz. Ook moet je nieuwsgierig willen zijn, veel ideeën verzamelen, verschillende perspectieven uitproberen, verbeeldingskracht aan de dag leggen, vaste patronen en vastgeroeste routines doorbreken, etc.etc.Creativiteit kan nogal geblokkeerd zijn of raken. Bijvoorbeeld als de omgeving belemmerd, als je dingen niet ziet (blokkade in de waarneming), enz. Ook kun je verkeerde opvattingen hebben, die creativiteit lastig maken. Bijvoorbeeld dat bepaalde manieren van werken ‘niet goed’ zijn. Zie voor voorbeelden van ‘verkeerde gedachten’, hfst.4; blz.189-190; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Er zijn allerlei technieken om creativiteit te boosten. In elk geval is het opnieuw formuleren van het probleem, het kiezen van een nieuw of ander referentiepunt en het opdelen van het probleem in stukjes een methode. Eigenlijk bestaan de technieken voor creativiteit uit vier domeinen:

(1) In het eerste domein zijn er de intuïtieve technieken. Zie ook paragraaf 4.1. en 4.2. je gaat in op alles wat je in eerste instantie afwijst omdat het om de een of de andere reden ‘niet door de beugel kan’. Je denkt ‘andersom’.

(2) Dan zijn er de vormtechnieken. Zie voor voorbeelden hiervan hfst.4; blz.193-194; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

(3) Bij de botsingsstrategieën draait het om confrontatie tussen wat bekend is en wat onbekend is. Zie voor een voorbeeld hfst.4; blz.192-193; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

(4) Bij de associatietechnieken gaat het allemaal om het zoeken van dingen die samenhangen met het onderhanden probleem. Je bent vrij om alles wat in je opkomt, te betrekken bij de probleemoplossing. Een veel gekozen kader hierbij is de brainstorm. Je genereert een wervelstorm aan ideeën, zonder te schiften. Daarna kan je pas kijken wat waardevol is en wat niet. Je beoordeelt de ideeën op hun merites.

Veel van de beschreven technieken zijn niet geschikt voor een snel besluit, want je moet er echt voor gaan zitten (vergadering beleggen, afspraken maken, enz.). Om in situaties (kleine) beslissingen te nemen op een creatieve manier is het in elk geval goed je eigen routinematig

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

6

handelen te kennen, het probleem op te delen in stukken, het probleem opnieuw benoemen of het probleem om te keren.

4.5.Selecteren van oplossingenNa het generen van ideeën en alternatieve oplossingsmogelijkheden, is er een tijd gekomen om te kiezen wat de beste oplossing is (of lijkt te zijn). Het selecteren van een oplossing kan door:

(1) Meerdere criteria los te laten op de verschillende alternatieven.(2) De wetten der logische argumentatie los te laten op de alternatieven. (3) Je intuïtie volgen.(4) Problemen indelen in categorieën en de categorieën die je niet wilt, afschrijven.

Zie ook figuur 4.8. t/m. 4.10. hfst.4; blz.197-198; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

7

Hoofdstuk 5 Organisatie en omgeving

5.1.De interne positieDe adviseur en het adviestraject bevinden zich in de bredere context van organisatie en omgeving van de organisatie. Kenmerkend voor de interne adviseur hierbij is dat er een hiërarchische structuur is, dat er regels en beleid zijn, dat er communicatiepatronen zijn, dat de adviseur soms met 2 petten op zit, dat er een onduidelijke opdrachtgever (of geen) is, dat mensen in de organisatie of de adviseur zelf blind zijn voor wat niet goed gaat. Er is ook een bestaand kennispakket en –niveau en er zijn relaties met allerlei mensen. Al deze kenmerken van de interne positie hebben invloed op advieswerk. Een belangrijk onderscheid is dat in de adviseur als slachtoffer of als teamgenoot. De adviseurkan zichzelf zien als degene die onder het probleem leidt. Maar dat is niet altijd terecht. Soms draagt de adviseur zelf aan het probleem bij of is er onderdeel van. Voor elke adviseur is het zaak de impact die men heeft, te vergroten. Dat kan door meer en betere kennis, door over betere en meer informatie te beschikken, door steun te winnen bij anderen (politiek), door netwerken, het vergroten van het eigen aanzien en het opbouwen van vertrouwen bij anderen.

5.2.Omgaan met verschillende culturen In een organisatie heerst een cultuur. Onder organisatiecultuur verstaan we het geheel van normen en waarden, ideeën, manieren van oplossen van problemen, etc. dat binnen een organisatie aanwezig is en dat het gedrag van individuele medewerkers stuurt. Je zou het ook de ‘software’ van de organisatie kunnen noemen. Volgens de typologie van Harrison en Handy gaat het in een organisatie om de strijdigheid van belangen tussen werkgever en werknemer. Men onderscheidt hier vier typen cultuur:

(1) De rolcultuur. De organisatie draait op basis van de rollen die mensen spelen. (2) De machtscultuur. Een sterke hiërarchische cultuur waarin duidelijk is wie er de dienst

uitmaakt. (3) De taakcultuur. De uitvoering van de taak staat centraal. (4) De persoonscultuur. De ontwikkeling en ontplooiing van de persoon staan centraal.

Volgens Caluwé en Vermaak kan cultuur ingedeeld worden naar kleur. In organisaties met geel draait het vooral om politiek en belangen. In een blauwe organisatie draait het om rationaliteit op optimalisatie, logische processen. In een organisatiecultuur die rood is, staat de individuele werknemer centraal en zijn ontplooiing. Dan is er de groene cultuur, waarin de lerende organisatie centraal staat. Tot slot is er de witte organisatiecultuur, waarin autonomie, zelfbeschikking en zelfstandigheid centraal staan. Welke kleur een cultuur in een organisatieheeft, zal invloed hebben, mogelijkheden en beperkingen opleveren voor (het werk van) de adviseur. Een ander onderscheid dat gemaakt kan worden t.a.v. organisaties is dat in vernieuwende en niet-vernieuwende organisaties. Ook hier geldt weer: adviseur krijgt mogelijkheden en beperkingen waar hij mee om moet gaan. Ook is er per land verschil; een organisatie kan (sterk) beïnvloedt worden door nationale cultuur. Hofstede onderscheidt 4 cultuurdimensies:

1. Onzekerheidvermijding. Dit is gedrag dat gericht is op het voorkomen van negatieve zaken zoals schaamte, schuld, verlies, tegenslag, maar ook onzekerheid, onduidelijkheid, etc. In culturen waar men onzekerheid mijdt, is men vaak expressiever. In culturen waar men dat niet heeft, blijven dingen meer onbesproken.

2. Machtsafstand. De machtsafstand is van invloed op hoe mensen tegen macht aankijken. In sommige landen is de macht anders verdeeld dan in andere.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

8

3. Mannelijk versus vrouwelijk. Een cultuur is masculien als de rollen tussen mannen en vrouwen heel sterk verdeeld zijn. In Nederland kennen we een meer feminiene cultuur, waar vrouwen ook werken, en mannen thuis op de kinderen passen. De ‘oorspronkelijke’ rolverdeling is hier dus losgelaten.

4. Samen of alleen. Ook is er verschil in onderlinge gehechtheid binnen culturen. Zo zijn er culturen waarin de familie een sterke rol speelt, en men heel ‘close’ is binnen een bepaalde groep. Men is loyaal, in ruil voor bescherming. In andere landen, culturen, is men heel sterk op zichzelf aangewezen, zoals in veel landen in West-Europa.

Er is ook sprake van subculturen. Zo zien we dat mannen bijvoorbeeld anders denken over bepaalde dingen dan vrouwen. Zie het schema, hfst.5; blz.220; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

5.3.Omgaan met de ongeschreven regels in de organisatieSommige regels in de organisatie zijn officieel vastgelegd, de formele regels. Maar er zijn ook informele, ongeschreven regels. Deze hebben o.a. invloed voor hoe mensen in een organisatiemet veranderingen omgaan. Volgens Scott-Morgan zijn er drie soorten ongeschreven regels, namelijk (1) de dingen die mensen denken te moeten doen om succesvol te zijn, (2) de uitoefening van macht in de organisatie, zowel door beïnvloeding als door belonen en straffen en (3) de dingen die mensen motiveren om iets te doen. Het is zaak voor de adviseur de informele regels te identificeren. Dat kan door te kijken hoe mensen met veranderingen omgaan. Zie figuur 5.2. hfst.5; blz.225; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans. Opsporen kan ook door gedrag te observeren (kijken wat ze doen) en door mensen te vragen naar welke informele opvattingen en regels ze er op nahouden. De adviseur moet sterk rekening houden met de informele regels en opvattingen van mensen, omdat deze grote invloed hebben op het veranderproces.

5.4.NetwerkenOnder netwerken verstaat Nathans het onderhouden van contacten met mensen op informele wijze. Dit kan verschillende doelen hebben. Netwerken (als werkwoord) kan leiden tot sociale steun; men kan er draagvlak mee opbouwen voor bepaalde manieren van werken; je kunt er je werk beter door doen, omdat je bijvoorbeeld advies inwint bij mensen in je netwerk. Ook is het mogelijk je eigen belangen te dienen. In netwerken zien we verschillende mensen; soms zijn er mensen die toegang hebben tot een ander netwerk (poortwachters), er zijn besluitvormers, enz. De kunst van het netwerken is niet echt met een boekje te leren. Maar er zijn wel algemene regels. Zo is wederkerigheid van belang: je moet zelf ook iets te bieden hebben. Ook moet je netwerkpartners beoordelen op basis van bepaalde criteria die voor jou belangrijk zijn. Een adviseur doet er goed aan te investeren in een netwerk. Niet elke adviseurlegt even makkelijk contact. Zie voor belemmeringen het overzicht, hfst.5; blz.233-234; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

5.5.Kansen en bedreigingen Een adviseur die een goed netwerk wil bouwen moet zijn kansen verzilveren en bedreigingen uit de weg gaan. Daarvoor is het zinvol te kijken naar maatschappelijke ontwikkeling, naar wat in het eigen werk van doorslaggevend belang is voor succes of falen, wat het beleid van de organisatie is en wat de ontwikkelingen in P&O zijn. Alleen door op de hoogte te zijn van deze verschillende dimensies in de organisatie kan de adviseur aansluiten bij de actuele ontwikkelingen.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

9

Hoofdstuk 6 Adviesstrategieën

6.1.Acceptatiestrategieën Nathans komt steeds terug op de formule E = KAM. De A van Acceptatie van een voorgestelde verandering, een idee of project, is essentieel. Gewoon top-down opleggen werkt niet, ook omdat de adviseur meestal geen lijnbevoegdheid heeft. Om acceptatie te verkrijgen kan een adviseur verschillende wegen bewandelen. Deze zijn ontleent aan het werk van de veranderkundige Ezerman. De strategieën voor acceptatie zijn: Afdwingen; hierbij wordt macht of druk ingezet om iets gedaan te krijgen. Men kan mensenook overreden, door argumenten te geven. Bij negotiation gaat men op zoek naar een voor beide partijen acceptabel compromis. Men kan ook samenwerken aan het bereiken van een gedeeld toekomstbeeld. Onderwijzen kan ook: je leert de ander dan waarom wat jij wilt, goed is. Het is ook mogelijk om mensen mee te laten doen en denken in het veranderproces. Je betrekt ze er dan bij. Bij de strategie van faciliteren ondersteun je mensen bij het doorgaan van de verandering, ze staan er dan niet alleen voor. Het geven van informatie kan ook, je laat mensen dan zelf nadenken over wat ze met de informatie moeten. Je kunt ook niks doen, gewoon de weerstanden e.d. uit de weg gaan. Dat is een ontwijkende strategie. Zie ook figuur 6.2. hfst.6; blz.242; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Een adviseur moet natuurlijk keuzes maken omdat niet alle strategische opties kunnen worden ingezet. Ook hier geldt weer dat er sprake moet zijn van maatwerk, een standaardaanpak is er dus niet. Aanknopingspunten voor het kiezen van een bepaalde veranderstrategie komen uit:

- De omgeving; dit kan van alles zijn. - De organisatie; hierbij valt te denken aan de cultuur in de organisatie maar ook aan het

werk dat men er doet (productie, dienstverlening). - De inhoud van het advies; hier gaat het o.a. om de aard van het advies, om de kennis

en de vraag of het advies voldoende helder antwoord geeft op het al dan niet duidelijk geformuleerde probleem.

- De relaties tussen adviseur en cliënt(en); hierbij gaat het om hoeveel weerstand er is en wat die weerstand kenmerkt. Is die bijvoorbeeld inhoudelijk of relationeel? Ook de mate waarin de adviseur betrouwbaar is, een duidelijke positie heeft, over bevoegdheden beslist enz. is van belang.

- De eigenschappen van de mensen die geadviseerd worden. Zijn ze in staat te snappen waarom de adviseur een goed plan heeft, willen ze het, zijn ze in staat tot veranderen, enz. enz.

- De kenmerken van de adviseur zelf. Hebben we al behandeld.

Zie ook figuur 6.3. hfst.6; blz.246; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Het is nu ook mogelijk om de criteria voor de keuze en de strategie tegen elkaar af te zetten in een schema. Zie figuur 6.4. hfst.6; blz.252; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

6.2.Wie in welke volgordeHet kan ook relevant zijn om na te denken wie überhaupt een rol spelen in het traject, maar ook wat hun positie en kenmerken zijn. Nathans maakt melding van zgn. innovatoren, ook wel aangeduid als early adopters. Die zijn mensen die een verandering snel oppikken en omarmen (adopteren). Vooral als deze mensen ‘hoog in de boom’, op een invloedrijke positie zitten, zijn ze de moeite waard om aandacht aan te besteden. Er zijn ook mensen die innovatiewat later oppikken, dan is er de meerderheid die in het midden zit, er zijn de achterblijvers en de absolute trage adopters, de laggards. Zie ook figuur 6.5. hfst.6; blz.256; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

10

De volgorde waarin de adviseur mensen wint voor het plan kan ook met de begrippenparen top-down en bottum-up worden beschreven. De adviseur begint dan ofwel bij de mensen in de top, overtuigd hun van zijn plan, of bij de mensen aan de onderkant van de organisatie. Aan beide strategische opties kleven zowel voor- als nadelen. Zie ook de tabel, hfst.6; blz.257; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.De ‘beste’ methode is er niet, maar er zal vaak een mix van beide strategieën nodig zijn voor succes. Het gaat dan om een gemixte strategie, zoals ook beschreven door Vrakking. Zie figuur 6.6. hfst.6; blz.258; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Een andere tegenstelling in de veranderpraktijk is ontwerp versus ontwikkeling. Bij ontwerp wordt op voorhand iets vormgegeven dat dan ‘alleen nog maar’ hoeft te worden geïmplementeerd. Aan de andere kant van het spectrum zien we ontwikkeling, waarbij groeimatig iets tot stand komt. Nathans signaleert ook een parallel met de indeling in ‘denkers’ en ‘doeners’. Zie ook figuur 6.7. hfst.6; blz.260; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Nog een andere invalshoek: het veranderproces kan door de adviseur gedaan worden of ‘tot stand komen’. In het eerste geval wordt er meer substantieel gedacht, de adviseur is de actor die een product tot stand brengt. In het tweede geval wordt er meer procesmatig gedacht; een veelheid aan participanten is betrokken bij de totstandkoming van een product. Zie ook de tabel, hfst.6; blz.261; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Tot slot: je kunt de organisatie ook op verschillende manieren bekijken, namelijk (1) als een vaststaand iets, een tamelijke onveranderlijke entiteit of (2) als voortdurend veranderende, lerende entiteit; de lerende organisatie. Van dit alles moet de adviseur kennis nemen om de advisering te optimaliseren.

6.3.Managen van het adviesprocesDe derde letter in de KAM uit E = KAM staat voor het management van het adviestraject. Nathans geeft aan dat zij het model van Schramade het best vindt passen bij het werk van de adviseur. Dit omdat er een fasenbenadering in centraal staat, namelijk:

- Het bepalen van de behoefte aan een verandering - Het voorbereiden van mogelijke beleidsalternatieven - Het vormgeven van de beleidsalternatieven- Plannen van het voorgenomen gekozen beleidsalternatief - Het implementeren ervan- Evaluatie van de implementatie, loopt het goed?- Het aanpassen van het programma, indien nodig- Evaluatie van het geheel

Daarnaast laat Schramade zien dat er krachten zijn die inwerken op het proces, namelijk de kansen en bedreigingen in de omgeving van de organisatie, de interne krachten en zwaktes van de organisatie, de parameters en uitgangspunten bij de verandering en dan nog de mogelijkheden en beperkingen. Ook moet opgemerkt worden dat het management van het adviestraject niet zomaar simpelweg stapsgewijs verloopt, zoals in het fasenmodel staat afgebeeld, maar dat men soms een stap terug moet, een stap overslaat, in meerdere fasen tegelijk is, enz. Zie voor het model, figuur 6.8. hfst.6; blz.265; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

6.4.Dilemma’s in de adviespraktijkOnder een dilemma verstaan we een keuze waarbij de keus voor de een, de ander uitsluit. Dilemma’s zijn vaak problematisch, ze houden vaak een keus in waar consequenties aan verbonden zijn. Het gaat bijvoorbeeld om: moet ik me aan de regels van de organisatie

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

11

houden, of kan ik er bij uitzondering van afwijken? Nathans stelt dat het de kunst is te accepteren dat niet alle problemen opgelost kunnen worden. Je kunt altijd maar één kant op en moet accepteren dat je dan de andere kant niet op kunt. Zie voor een aantal voorbeelddilemma's hfst.6; blz.268; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.Het omgaan met dilemma’s is voor de adviseur een terugkerende uitdaging. Manieren zijn:(1) het zoeken van synthese tussen tegenovergestelde posities (2) het bespreekbaar maken van het dilemma (kan al veel oplossen) (3) zoeken van homeostase (4) denken in en/en in plaats van of/of en ten slotte (5) denk in termen van Ofman (sterkte = ook een valkuil, uitdaging, enz.).

6.5.Invoeren van veranderingenNathans geeft een checklist bij het doorvoeren van of bezig zijn met veranderingen. Trajecten moeten niet langer duren dan strikt noodzakelijk (snelle heelmeesters genezen wonden prima). Ook moeten mensen positief bekrachtigd worden, als zij positief gedrag vertonen. Verder is gefaseerd worden belangrijk en moet gedacht worden aan voldoende middelen; er mag nooit te weinig geld, tijd of mankracht zijn als men echt wat wil bereiken. De doelstellingen van de verandering moeten duidelijk zijn. Er moet rekening gehouden worden met de betrokken, kortom er moet iets geregeld zijn over het meepraten en denken van de actoren in het speelveld. Er voldoende informatie zijn over en communicatie van en over en met alle betrokkenen. Niet elke verandering wordt meteen bedrijfsbreed ingevoerd, men kan ook besluiten tot een proef of experiment. De voordelen en nadelen van bedrijfsbreed invoeren versus experimenteren staan in een tabel, zie hfst.6; blz.273; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

6.6.Beëindigen van een adviestrajectSoms komt er een voortijdig einde aan een adviestraject, soms is het gewoon afgelopen. In die gevallen is het toch zinvol om te kijken hoe het adviestraject verlopen is. In een afsluitend gesprek stelt een adviseur aan de orde:

- Evaluatie van het adviestraject.- Eventuele vervolgafspraken? Komt er een aansluitend traject? - Aandacht voor de winst die behaald is: het succes celebreren.

Zie voor een checklist voor de slotevaluatie, hfst.6; blz.274-275; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

6.7.Marketing van eigen diensten Het kan nodig zijn dat een adviseur zichzelf aan de man brengt. Dit geldt sowieso voor externe adviseurs natuurlijk, maar ook in toenemende mate voor interne adviseurs. Stafdiensten moeten zich bewijzen. Bovendien kost hun werk ook geld, en dan moet wel duidelijk zijn wat daar tegenover staat. Er is kortom meer marktgericht denken nodig bij een adviseur; alleen vakinhoudelijk goed zijn is te mager. Om meer marktbewust te gaan werken kan men op de afdeling overgaan tot het formulerenvan een visie op hoe men in de organisatie wil functioneren. Vragen daarbij zijn: wie zijn onze klanten? Hoe gaan we daar mee om? Wat bieden we deze (interne klanten)? Wat is daar goed aan, en wat moet beter? Enz. Verder benadrukt Nathans het belang van netwerken (werkwoord), de ontwikkeling van vaardigheden op het gebied van advisering en het doen van evaluaties van klanten; klanttevredenheid ontwikkelen en behouden.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

12

Hoofdstuk 7 De adviseur als professional

7.1.Zelfreflectie Nathans stelt de vraag of je nu adviseur bent, of eigenlijk een andere baan hebt. Kortom: ben je professioneel of amateur? Een professional heeft in elk geval drie doelen:

- Voortdurende ontwikkeling, steeds blijven leren- Samenwerking met collega-adviseurs, dan wel in de rol van begeleider of mentor, dan

wel als begeleide.- Reflectie op het eigen handelen, functioneren, adviseren.

De professionele adviseur is kritisch op zichzelf en vooral bewust van zijn eigenheid. Inzicht in de eigen kwaliteiten, maar ook bijbehorende allergieën, valkuilen en uitdagingen is essentieel. Verder moet bekend zijn hoe je in het leven staat, waar je naar streeft (wat zijn je doelen) en hoe je daar wilt komen (wat zijn je werkmethoden?).

7.2.(Inter)collegiale toetsing, begeleiding en consultatie Je bent lang niet altijd zelf in staat om te reflecteren op jezelf; een ander is daar soms beter in en kan je de spiegel voor houden. In intercollegiale interactie is het mogelijk een hoger niveau van zelfkennis te verkrijgen.Soms kan dat door coaching; je bent dan zelf coach van een ander, houdt de ander een spiegel voor. Of je wordt zelf gecoached. In andere gevallen voeren anderen beoordelingen uit over jouw functioneren, niet met als doel een personeelsbeoordeling voor je salaris, maar voor je ontwikkeling. Hierbij horen uiteraardook leerdoelen. Een andere weg is die van de intervisie (en supervisie). Zie ook het uittreksel “Intervisie bij werkproblemen” op www.studentsonly.nlIn de intervisie worden verschillende modellen gebruikt. Nathans bespreekt:

- Het U-model; zie figuur 7.1. hfst.7; blz.291; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

- De socrates-methode; dit is een geavanceerde methode die dieper gaat dan de beginnersmethode (10 stappenmodel). Zie ook hfst.7; blz.290; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

- Het ‘roddelen’ zie hfst.7; blz.289; Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.- Intuïtieve probleemoplossing; zie hfst.7; blz.289; Adviseren als tweede beroep; Hanna

Nathans.- 10-stappen plan; een model voor beginners met intervisie. Zie hfst.7; blz.288-289;

Adviseren als tweede beroep; Hanna Nathans.

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!Bron: Adviseren als tweede beroep – Hanna Nathans

13

7.3. Permanente ontwikkeling Nathans wijdt nog een slotwoord aan permanente ontwikkeling. Het punt dat Nathans maakt is dat een adviseur zich steeds moet ontwikkelen. Dus niet zo zeer altijd zoeken naar antwoorden, maar naar nieuwe vragen, niet substantieel maar procesmatig denken, enz.