Adoptie: succesfactor bij digitaliseringWaarom de factor Mens telt Whitepaper voor project-,verander- en ICT-managers

2

Dit is adoptieAdoptie betekent letterlijk ‘aannemen’. In de context van ICT betekent het omarmen of het je eigen maken van nieuwe technologie. De introductie van nieuwe technologie op de werkplek brengt veranderingen met zich mee. Die impact is voor medewerkers veel breder dan louter praktisch – weten hoe ‘de knoppen’ werken. Het betreft ook veranderingen in routine, andere werkafspraken en een nieuwe manier van werken. Dat vraagt om een gedragsverandering. En dus om aandacht voor adoptie.

Door gerichte begeleiding van medewerkers weten zij dat er een nieuwe werkplekoplossing is, begrijpen ze waarom een nieuwe manier van werken nodig is en zetten ze de oplossing in hun dagelijkse werk in. Een verandering dus in kennis, houding en gedrag. Die uw medewerkers productiever en efficiënter maken. En uw bedrijfsdoelstellingen binnen handbereik brengt.

2

Over onze whitepapersWij publiceren regelmatig whitepapers waarin u onze visie terugvindt op actuele onderwerpen. Soms over ICT-thema’s, soms over thema’s die daaraan raken. Deze whitepapers maken we om onze ervaring en expertise met u te delen. Om u te inspireren en te laten zien wat er anno nu allemaal mogelijk is. En bent u aan de hand daarvan geïnteresseerd geraakt in ons en onze diensten? Meer informatie daarover vindt u achterin en op kpnconsulting.nl.

3

Hoe wij het zienAdoptie gaat over resultaten behalen

Digitalisering van de werkplek gaat niet over technologie alleen. Het gaat bovenal over mensen. Mensen die hun manier van werken radicaal zien veranderen. Die in hun werk ondersteund worden door (nieuwe) applicaties als Office 365 en Skype for Business. Die privé gewend zijn aan simpele, intuïtive apps en tools. En die elk hun eigen gewoonten (routines) en werkstijl hebben.

Digitale transformatieDe komende 5 jaar hangt het succes van organisaties af van de mate waarin én de snelheid waarmee zij zich nieuwe technologie eigen kan maken. Ongeacht de omvang, het werkgebied en de sector. Wat telt is de wendbaarheid en de flexibiliteit om met nieuwe ontwikkelingen om te gaan. En de organisatie daaraan aan te passen, op het gebied van mensen, processen en technologie. Volgens ons is dat de komende jaren doorslaggevend voor de concurrentiepositie en het bestaansrecht van een organisatie. Daarom zijn steeds meer organisaties bezig met digitalisering en staat de digitale transformatie bij veel bestuurders bovenaan de agenda.

Gartner voorspelt dat in 2017 25% van de organisaties hun marktpositie verliezen door ‘digital business incompetence’. Door de factor Mens te negeren en een ontwikkeling als ‘werken op een tablet vanuit de cloud’ puur technologisch te benaderen, wordt de kloof tussen bestaande en nieuwe technologie steeds groter.

Omdat digitale veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, verandert de adoptiecurve van een lange ‘golf’ in een reeks korte, stijle pieken. Dat betekent dat tijdens verandering A verandering B alweer voor de deur staat. Met als risico dat als medewerkers een nieuwe technologie niet (snel genoeg) omarmen, uw resultaten gevaarlopen.

In deze whitepaperFlexibiliteit en veranderbereidheid bij medewerkers zijn daarom essentieel voor een succesvolle digitale transformatie. Door medewerkers te ondersteunen bij de adoptie van nieuwe technologie zullen ze nieuwe functionaliteiten sneller opnemen in hun dagelijkse werkzaamheden. Hun status quo is aangepast en zijn ze klaar voor de volgende verandering. In deze whitepaper laten we zien waarom adoptie zo belangrijk is bij ICT-projecten en wat het uw organisatie kan opleveren.

Nu organisaties in rap tempo digitaliseren en op elke bureau meerdere devices te vinden zijn, wordt één ding heel duidelijk: plompverloren een digital workspace met nieuwe functionaliteiten implementeren kan niet meer. Want de invloed van deze nieuwe werkplek kan tot diep in de werkzaamheden van medewerkers gevoeld worden. Dat maakt adoptie een cruciaal onderdeel van elk ICT-project.

Strategy Implement Optimize & SurpriseAssess & Define Design & PlanOrientation

44

5

Context Daarom is adoptie onvermijdelijk

Digitale transformatie: ICT als aanjager Vrijwel alle organisaties die nu veranderen, maken een verandering door in het digitale domein – een digitale transformatie. Van de introductie van nieuwe verdienmodellen of extra communicatie- en interactiemogelijkheden met klanten, tot meer intern gerichte veranderingen als het werken met nieuwe tools en devices. Waar ICT voorheen de ondersteuner was van verandering, is de positie nu naar voren geschoven. ICT volgt niet meer (alleen), maar is nu bijna altijd de oorzaak van of de aanjager van verandering.

Nieuwe ICT verandert daardoor de kern van de bedrijfsvoering. Met alle gevolgen voor medewerkers. Staat een nieuwe ICT-oplossing bijvoorbeeld aan de basis van een nieuw verdienmodel of nieuwe efficiencyslag, dan heeft het invloed op de werkzaamheden van vrijwel iedereen in de organisatie. Van HR die hierdoor nieuwe competenties zal moeten verwerken in functieprofielen, tot sales die andersoortige leads moet gaan genereren. Dat geeft een adoptietraject niet alleen meer gewicht, maar maakt het ook complexer. Ten slotte ziet of erkent niet iedereen de strategische rol van technologie: is de meerwaarde voor het eigen werk niet direct duidelijk, dan is de verleiding bij sommigen wellicht groot om er geen tijd in te investeren en de ICT-oplossing als een hobbyproject van de ICT-afdeling terzijde te leggen.

Eigenwijs én digiwijsMedewerkers worden, gedreven vanuit ICT-mogelijkheden die ze privé kennen, steeds veeleisender. Waar voorheen de devices en systemen op het werk het nieuwste van het nieuwste waren, lopen deze nu vaak achter. Wat medewerkers privé aan gebruiksvriendelijkheid en flexibiliteit kennen, willen ze in hun werkomgeving ook terug zien. Deze eigenwijze en digiwijze medewerkers nemen niet meer zomaar genoegen met nieuwe applicaties of tools. De geboden oplossing zal werkelijk waarde moeten toevoegen voor hun werk. Anders gebruiken ze de nieuwe oplossing domweg niet. Óf zoeken ze een workaround, die vaak oude manieren van werken in stand houdt. Daarnaast speelt user experience een grotere rol: ook op dit vlak zijn ze privé meer gewend. Apps worden constant geüpdate op basis van feedback en gebruiksinformatie.

Adoptie van nieuwe technologie is altijd al belangrijk geweest. Maar omdat de rol en impact van ICT in veel organisaties voorheen veel kleiner was dan tegenwoordig, was de noodzaak van een compleet en intensief adoptietraject minder groot. Die noodzaak neemt nu hard toe. Waar komt dat door?

Digiwijze medewerkers hebben veel invloed op de rol van de ICT-afdeling. Als ICT niet makkelijk en snel te bereiken is via bijvoorbeeld chatfuncties op self-service portalen, gaan medewerkers zelf op zoek naar oplossingen. Samen met ICT-vaardige collega’s op de afdeling. Dat zelf experimenteren heeft als risico dat er shadow IT – ICT buiten de ICT-afdeling om – ontstaat en noodzakelijke securitymaatregelen niet worden gevolgd. Adoptie vraagt daarom steeds vaker om het identificeren van sleutelfiguren en het betrekken van deze peers in een bottom-up aanpak. Natuurlijk wel met commitment van bovenaf. Deze peers kunnen overigens ook ingezet worden als ambassadeurs van de verandering. En als experts op hun terrein – deze medewerkers weten namelijk soms beter hoe een werkproces efficiënter of slimmer kan, dan de ICT-manager of het hoofd bedrijfsvoering.

Ten slotte is er nog een reden om goed voorbereid te zijn op digiwijze en eigenwijze medewerkers: het komt steeds vaker voor dat nieuwe ICT niet noodzakelijk is voor de primaire werkprocessen. Denk aan een communicatietools als Skype for Business of Yammer: onmisbaar voor samenwerking en bereikbaarheid. Maar medewerkers hebben een keuze: ze kúnnen het ook niet gebruiken. Dat vraagt om een adoptietraject waar veel aandacht is voor de toegevoegde waarde aan de individuele werkprocessen (persoonlijke benefits).

Continue veranderingVeranderingen in de markt, waar digitale nieuwkomers steeds vaker de dienst uitmaken, heeft organisaties op scherp gezet. Nadat eerder de muziekindustrie (Spotify) en het hotelwezen (Airbnb) op zoek moesten naar nieuwe verdienmodellen, staan andere sectoren ook op scherp. De risico’s van niet veranderen zijn steeds duidelijker. Dat zorgt ervoor dat organisaties constant in verandering – en meer agile – moeten zijn. Want het gaat niet langer om een transitie van A naar B, want aangekomen bij B, is het gewenste eindresultaat wellicht alweer veranderd.

6

CONTACT BEWUSTZIJNBEGRIP

BELEVING

TESTEN

‘Ik wil dat het gebeurt’ INTERNALISATIE

ADOPTIE

‘Het is onze manier van

werken’

Medewerkers hebben er iets over

gehoord

Medewerkers zien en omvatten het

achterliggende idee

Medewerkers begrijpen wat de invloed is op hun

werk

Medewerkers zien de voordelen, zijn

het eens over de toegevoegde

waarde

Medewerkers willen graag meedoen en

helpen

Medewerkers zien het steeds meer als normaal deel van

het werk

Medewerkers zijn eraan gewend,

ontwikkelen nieuwe ideeën en

verbeteringen

‘Ik ben me ervan bewust’

‘Ik wil meer weten’

‘Ik begrijp het’‘Ik sta er achter’

‘Zo doen we het hier’

Risico: Geen betekenisvol

contact

Risico: Verwarring

Risico: Medewerkers

begrijpen het niet

Risico: Ze zien alleen

negatieve kanten

Risico: Weerstand en

afwijzing

Risico: Het wordt niet

gebruikt

Risico: Verandering is

mislukt

betr

okke

nhei

d

tijd

Polderen is écht wat anders dan adoptie managenAls doorgewinterde polderaars hebben Nederlanders eigenlijk geen adoptietrajecten nodig, horen we nog wel eens. ‘Bij ons praat iedereen toch al mee?’ Toch lopen diezelfde organisaties ertegenaan dat de geboden oplossingen niet goed aansluiten op de wensen en behoeftes van de werkvloer. Kijken we naar onze overzeese buren, naar de Angelsaksische organisatiecultuur, dan zien we dat het daar heel normaal is dat er bij elk ICT-project – naast een projectmanager – ook een verandermanager is die de adoptie voor zijn rekening neemt.

Betrokken medewerkers

Gedurende het hele (adoptie)traject moeten medewerkers continu, in alle fases, worden geïnformeerd en betrokken bij de voortgang. Steeds moet duidelijk voor hen zijn wat er gaat veranderen en waarom, wat de voordelen voor hen zijn, welke impact dit voor hen heeft, hoe de overgang gaat verlopen, hoe

ze worden ondersteund in deze transitie en wat er gedurende en na het traject van hen wordt verwacht. Dit creëert draagvlak, vermindert weerstand en zorgt dat ze de nieuwe oplossing gaan omarmen. En dat u de beoogde organisatiedoelstellingen behaalt.

Betrokkenheidsniveau’s en risico’s

Een andere reden voor de verhoogde veranderfrequentie is de toegenomen wet- en regelgeving. Die brengt de continue veranderalertheid binnen organisaties nog verder omhoog. Van de vroegere grote big bang-veranderingen gaan we naar een tijdperk van constante, kleine incrimentele veranderingen. Frequent voorkomende, kleine veranderingen zijn immers beter bij te sturen, zowel qua organisatie als qua kosten.

Dat betekent echter wel een heel ander soort adoptietrajecten. De kop en staart verdwijnen feitelijk, om plaats te maken voor een cyclus van continue adoptie. Medewerkers én managers moeten continu getraind worden en zich meer bewust zijn van hun eigen rol in de adoptie – en daarmee in het succes van de verandering. Medewerkers zullen meer initiatief moeten nemen, managers zullen meer los moeten laten. In deze ontwikkeling wordt bijvoorbeeld voorzien met interne opleidingsprogramma’s, maar bijvoorbeeld ook met nieuwe self-service mogelijkheden.

Bron: Commitment curve van Daryl Conner

7

Onderstaande checklist helpt de adoptiemanager of -verantwoordelijke bij het toewerken naar een adoptieplan. Hij of zij kan hiermee controleren of alle aspecten die betrekking hebben op de adoptie goed in beeld zijn.

Doel en doelgroep vaststellenWat is het doel van de introductie van de nieuwe werkplek-oplossing? Wat willen we precies bereiken met deze oplossing? In welke zin speelt het in op organisatiebehoeftes? Wat is de impact op de dagelijkse werkzaamheden van de medewerker? Door deze medewerkers in groepen in te delen en zo het adoptietraject te verfijnen, worden de doelstellingen realistischer. Een indeling naar werkstijlen (zie ook kader op de volgende pagina) is de meest logische verfijning.

Meetbaar maken Stel hier vast wanneer het eindresultaat bereikt is. Wanneer is adoptie een succes? Hoe meten we dat? Hoe maken we het resultaat kwantificeerbaar? Doen we dat organisatiebreed, of per werkstijl en doelgroep? Zo kan met een nulmeting en periodieke vervolgmetingen in beeld worden gebracht wat de veranderingen werkelijk zijn. Daarmee wordt zichtbaar waar de gewenste veranderingen uitblijven en waar dus nog moet worden bijgestuurd. De metingen maken bovendien, als ze goed uitgevoerd zijn, inzichtelijk op welk vlak actie is gewenst: kennis, houding en/of gedrag. Met gerichte vragen wordt duidelijk waar specifieke verbeteracties, bijvoorbeeld voor een bepaalde doelgroep of specifieke functionaliteit, nodig zijn.

Veranderingstolerantie peilenWelke verandertrajecten lopen al in de organisatie? En wat is de impact van deze trajecten op de organisatie. Wat kan onze organisatie nog aan verandering aan? Kan dit adoptietraject er nog bij? Ook nu weer is het van belang de belasting te differentiëren naar de verschillende werkstijlen en doelgroepen. Want wie weet kunnen júist de beoogde doelgroepen van dit veranderingstraject er nog wel een verandering bij hebben.

Kosten en baten Uitgaande van de doelstelling en beantwoording van organisatiebehoeftes enerzijds en veranderdruk en kosten anderzijds, is het goed de balans op te maken. Is voor iedereen duidelijk wat de meerwaarde is? Zijn alle kosten en baten meegewogen? Is het goed te communiceren waarom het de investering waard is? Een handig instrument hierbij is de veranderformule van Beckhard en Harris.

C = veranderingA = ontevredenheid over de huidige situatieB = wenselijkheid van de voorgestelde verandering of eindsituatieD = uitvoerbaarheid van de verandering (minimaal risico en verstoring)X = ‘kosten’ van de verandering

Deze formule brengt de factoren in kaart die nodig zijn voor een succesvolle verandering en laat zien waar eventuele probleemgebieden zitten. De verschillende factoren kunnen elkaar niet compenseren – ze moeten allemaal gewicht hebben.

Cultuur en leiderschapDe kans is groot dat de nieuwe technologische oplossing impact heeft op de werkcultuur. Zowel op de gangbare leiderschapsstijlen als op de verschillende werkafspraken en het gedrag van medewerkers. Vergeet dus niet in kaart te brengen wat die impact is en hoe daarop geanticipeerd kan worden. Dit kan op verschillende manieren en met uiteenlopende methodes, zoals workshops, trainingen en/of serious gaming.

C = [A x B x D] > X

Checklist vooreen adoptieplan

Wanneer eenmaal besloten is om te kiezen voor een adoptietraject, is hetzaak vroeg te beginnen. Of de beslissing nu komt van de ICT-manager, deCEO of van iemand uit de business zelf: zorg ervoor dat hij of zij in een vroeg stadium iemand aanwijst die verantwoordelijk is voor de adoptie. Daarmee houdt de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever overigens niet op: gedurende hethele traject is het van belang continu af te stemmen, zodat duidelijk is dat deadoptie goed verloopt.

8

AdoptieplanHet adoptieplan is een leidraad voor de transitie. Tijdens de transitie kunnen er nieuwe ontwikkelingen zijn – doordat het plan inzichtelijk is kan hier snel op worden ingespeeld. Het adoptieplan zorgt ervoor dat het project bestuurbaar is. En de organisatie wendbaar.

Onderdelen van een adoptieplan zijn onder meer:• Plan van aanpak • Roadmap ICT-uitrol (bij gefaseerde uitrol)• Stakeholders en doelgroepen• Impact per doelgroep• Planning interventies (communicatie, training en support)

Differentieer bij adoptie op werkstijlenVoor een succesvol adoptietraject is het onderkennen van verschillende werkstijlen in een organisatie van belang. ‘De’ werknemer bestaat immers niet – een succesvol adoptietraject onderkent dat medewerkers op verschillende manieren werken en richt daar verschillende processen voor in. Een adoptietraject vraagt om differentiatie naar de verschillende profielen, uiteraard ook rekening houdend met het kennisniveau van de medewerkers.

Onderscheid tussen taak- en kenniswerkersBinnen een organisatie zijn verschillende groepen medewerkers te onderscheiden met elk een specifiek profiel op basis van het soort werk en de manier van werken. Op hoofdlijnen is bijvoorbeeld een indeling te maken in taak- en kenniswerkers die mobiel of locatiegebonden en taak- of resultaatgericht werken. Voor taakwerkers staat in belangrijke mate vast wat ze moeten doen, in welke volgorde en met welke

middelen. Ze kunnen locatiegebonden werken (receptionist), of mobiel (monteur). Nieuwe technologie heeft dus een directe invloed op hun dagelijks werk en werkprocessen. Kennis-werkers kunnen locatiegebonden of mobiel werken, maar bij hen gaat het primair om de resultaten. Ze zijn vrij in de manier waarop ze die bereiken – met welke middelen en in welke volgorde maakt niet uit. Nieuwe technologie moet voor hen direct waarde toevoegen, anders gebruiken ze het niet.

Houd rekening met nieuwe profielenBelangrijk is ook om te anticiperen op de opkomst van nieuwe profielen, zoals bijvoorbeeld die van de netwerker. Zij vormen de schil om de kernorganisatie, zijn niet honkvast en zien een baan meer als een project dat bijdraagt aan de eigen persoonlijke ontwikkeling. Omdat deze groep los-vaste medewerkers de komende jaren alleen maar in omvang toeneemt, is het een serieuze groep om rekening mee te houden in adoptietrajecten.

DIGITAL WORKSPACE | TALENT, TECHNIEK EN TOPPRESTATIES

Als een organisatie niet de juiste middelen aanbiedt, zullen medewerkers workarounds zoeken – shadow IT. Zo is het algemeen bekend dat veel ambtenaren Dropbox gebruiken om bestanden te delen tussen thuis en werk. En blijkt uit onderzoek van artsenfederatie KNMG dat ruim 30% van de artsen weleens Whatsapp gebruikt, vooral voor contact met collega’s.

Om als werkgever aantrekkelijk te blijven voor medewerkers en nieuw talent én hen in staat te stellen om zo effectief mogelijk te werken, zullen we meer vanuit hun perspectief moeten denken². De vraag is: hoe

kunnen we medewerkers van zo’n persoonlijk mogelijke werkplek voorzien? Deze denkwijze staat haaks op de manier waarop dit jarenlang vanuit traditionele rollen als ICT is gedaan. Maar het is tijd om het proces om te draaien. Niet meer een werkomgeving opdringen, maar medewerkers faciliteren om te presteren. Via een digital workspace – een evoluerende werkomgeving die de vrijheid biedt om handige applicaties te gebruiken en waarin relevante informatie altijd beschikbaar is voor medewerkers. Op een overzichtelijke en beheersbare manier, waarbij de organisatie zelf kan bepalen welke medewerkers toegang hebben tot welke informatie.

Wat dit betekentVoor de werkplek

Op veilige wijze altijd en overal relevante informatie kunnen inzien, bewerken en delen; dat is waar het om draait in de toekomst van flexibel en mobiel werken. Belangrijk is dat medewerkers hierin zoveel mogelijk vrijheid hebben om dit in te vullen met vertrouwde samenwerkingsverbanden en middelen die het beste bij hen passen.

6

TAAKGERICHT

LAG

E M

OBI

ELIT

EIT

HO

GE M

OBIELIT

EIT

LOCATIEGEBONDENTAAKWERKER

Vaste werktijdenMeestal online

Fysiek aanwezigVeel klantcontact

RECEPTIONIST

MOBIELETAAKWERKER

Onregelmatige tijdenOn- én offlineWerkt volgens roosterFysieke afstemming met collega's

MONTEUR

MOBIELE KENNISWERKER

Werkt 24/7, Vaak onderwegInformatie-afhankelijkVeel klantcontactZoekt expertise

SALESMANAGER

RESULTAATGERICHT

LOCATIEGEBONDENKENNISWERKER

E-mail ook vanaf huis100% kennisgericht

Werkt vaak samen in teams9 tot 5

ANALIST

9

U digitaliseert uw werkplek – en de rest van uw organisatie – niet voor niets. Afhankelijk van de doelstelling moet de digitale werkplek ervoor zorgen dat er efficiënter of productiever gewerkt kan worden – doordat medewerkers beter bereikbaar zijn of klantvragen sneller kunnen beantwoorden bijvoorbeeld. Dankzij het adoptietraject is dat nu écht zo: de oplossing sluit niet alleen aan op de organisatiedoelstellingen, maar ook op de behoeftes van individuele medewerkers. Zodat zij ook daadwerkelijk efficiënter kunnen werken of productiever zijn.

Minder weerstand, effectievere overstapEen voorbeeld uit onze praktijk laat zien wat adoptie bijdraagt. Als onderdeel van de invoering van standaard werkplekken bij een grote financiële instelling, was er de introductie van een nieuwe vorm van telefonie. Deze vorm bood minder ruimte voor eigen voorkeuren, deels het gevolg van standaardisatie. De introductie werd daarom goed voorbereid met een adoptietraject waarin veel aandacht was voor verwachtingen, voor afstemming op de overkoepelende overgang naar nieuwe werkplekken én voor mogelijkheden tot tussentijds bijsturen. Het resultaat was dat iedereen vanaf dag één gebruik maakte van de nieuwe telefoniemogelijkheden.

Weerbare en wendbare organisatieWanneer een organisatie standaard adoptietrajecten verzorgt bij de introductie van nieuwe applicaties of tools, vergroot de veranderbereidheid van een organisatie. Medewerkers zijn namelijk structureel betrokken bij de introductie van nieuwe technologie. Zij weten wat ze kunnen verwachten en op welk moment. Hierdoor ontstaat draagvlak voor de verandering. Krijgen ze te maken met wat nieuws, dan zal niet langer de eerste reactie weerstand zijn. Maar nieuwsgierigheid en bereidheid om een verandering op te pakken. En daarmee wordt de organisatie als geheel weerbaarder én wendbaarder.

Het resultaatVerandering geslaagd, doelstellingen bereikt!

10

KPN Consulting: gids in de nieuwe wereldKPN Consulting is het ICT-adviesbedrijf van KPN. Als gids in de nieuwe wereld verbinden wij de mogelijkheden van ICT met de mensen, doelen en drijfveren van organisaties. Zodat zij vandaag én morgen succesvol zijn. Wij helpen bedrijven, instellingen en overheden het maximale uit ICT te halen. Zo functioneren zij soepel, veilig en zeker en kunnen ze blijven vernieuwen. ICT gaat niet alleen over bits en bytes, maar vooral om mensen. Onze ruim 1000 professionals weten dat. Soms een tikje eigenwijs, met de nieuwste inzichten en altijd mensgericht. Wij zorgen dat organisaties klaar zijn voor de toekomst.

Meer informatieLinda AndriessenSenior Consultant 06-10 65 46 95linda.andriessen@kpn.com

KPN Consulting en adoptie

Bij KPN Consulting hebben we sinds het begin van het digitale tijdperk aandacht voor de adoptie van nieuwe technologie. Verandering van de rol van ICT in organisaties hebben wij steeds van dichtbij meegemaakt. Daardoor weten we inmiddels goed wat wel en wat niet werkt. Bij dit soort veranderingen gaan wij altijd uit van het samenspel van mensen, processen en technologie.

New Technology AdoptionNew Technology Adoption is onze oplossing voor adoptietrejecten. Omdat we niet uitgaan van de technologie, maar van uw medewerkers en doelstellingen, is onze aanpak geschikt voor elke applicatie of ICT-oplossing – van SharePoint en SAP tot videoconferencing en compleet nieuwe werkplekken. Onze aanpak bestaat uit drie onderdelen: • Explain: hoe werken de knoppen?• Encourage: voor een optimale inzet in de dagelijkse praktijk (persoonlijke benefits)• Engage: verwachtingen, processen en beleidsafspraken

De organisaties waar we al succesvolle adoptietrajecten hebben begeleid, komen uit diverse sectoren. De trajecten liepen uiteen van de begeleiding van de introductie van nieuwe devices voor één specifieke doelgroep, tot de organisatiebrede invoering van Het Nieuwe Werken – inclusief aanpassing van bestaande werkprocessen.

Dankzij onze uitgebreide kennis en expertise zorgen we voor een juiste match tussen uw mensen en de onze. Zo hebben we communicatiespecialisten en gedragsdeskundigen in huis die met aandacht voor uw medewerkers een gedragsverandering teweeg brengen rond het gebruik van nieuwe technologie. Afhankelijk van de behoefte kunnen wij bijvoorbeeld langetermijnveranderprogramma’s, coaching of business simulaties inzetten.

11

In deze whitepaper laten we zien dat alleen een training in nieuwe technologische oplossingen of informatie verstrekken over de werking ervan, niet meer voldoet. Een adoptietraject is van cruciaal belang voor een geslaagde introductie van nieuwe technologie én de nieuwe werkprocessen die daaruit voortvloeien.

Ontwikkelingen die belang adoptie versterkenWelke trends versterken anno nu het belang van een adoptietraject? Dat zijn, naast de bovengenoemde verschoven rol van ICT in organisaties, ook de verhoogde verander-frequentie in organisaties en de vergrote digiwijsheid van medewerkers. De impact van nieuwe technologie is vele malen groter op de werkwijze van medewerkers dan vaak wordt gedacht. Dat maakt aandacht voor de toegevoegde waarde van de nieuwe technologie op ieders werkplek van groot belang. De digiwijze medewerker is namelijk kritisch: in tegenstelling tot een paar jaar geleden liggen de verwachtingen over bijvoorbeeld gebruiksgemak hoger en is het aantal keuzes groter.

Checklist voor succesvolle invoeringIn deze whitepaper hebben we een checklist opgenomen, waarmee de adoptieverantwoordelijke of -manager kan controleren of hij of zij niets over het hoofd heeft gezien. Van belang is onder meer een duidelijke doelstelling, goed onderscheid naar verschillende werkstijlen, een duidelijk beeld van de veranderingstolerantie binnen de organisatie en een goede kosten- en batenanalyse. Al deze punten komen samen in het adoptieplan. Goed uitgevoerd resulteert dat in de succesvolle introductie van nieuwe technologie.

ICT is in vrijwel alle organisaties opgeschoven van een ondersteunende naar een strategische positie. Zeker bij organisaties die steeds digitaler worden, is technologie vaak de aanjager van organisatieveranderingen. Wanneer nieuwe ICT-oplossingen geïntroduceerd worden, kan de invloed daarom tot diep in werkprocessen van diverse groepen medewerkers gevoeld worden. Adoptie van nieuwe technologie is dan ook een belangrijke succesfactor bij digitalisering.

De essentieAdoptie: de factor Mens telt

Tot ziens in de nieuwe

wereld

kpnconsulting.nl