Administratieve Organisatie

Week 1 Introductie bedrijfsprocessen en organisaties Organisatie Een doelrealiserend samenwerkingsverband waarin belanghebbende partijen in een coalitie samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken, maar ook om (ieder voor zich) een eigen doelstelling te realiseren. De beschrijving van een organisatie bestaat veelal uit een beschrijving van de afdelingen in een organisatie. Dit kun je terugvinden in een organogram: weergave van verantwoordelijkheden in een organisatie (hiërarchisch organisatieschema). Het is daarbij belangrijk dat er onderling veel informatie wordt uitgewisseld. Voornaamste reden: goederenbeweging en beheersing van risico’s. Administratieve organisatie Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico’s af te dekken. Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ? Ontwikkelingen in organisaties Ontwikkelingen kunnen van invloed zijn op de interne organisatie. We spreken hierbij over omgevingsfactoren. Een aantal van die ontwikkelingen waar bijna iedere organisatie mee te maken heeft zijn: Globalisering – landsgrenzen voor markten zijn open of worden open gemaakt. Afstanden in de

wereld worden steeds ‘kleiner’ en organisaties opereren steeds meer wereldwijd. Globalisering leidt tot meer regel- en wetgeving en tot meer concurrentiestrijd.

Internettechnologie en internetbedrijven – opmars van internet. Het gaat daarbij vooral om communiceren, bestanden uitwisselen, kopen via internet en ondersteuning van bedrijfsprocessen. Internettechnologie is daarbij van groot belang!

Samenwerking in de keten – strategische allianties. Voordelen van samenwerking in de keten zijn betere afstemming en verhoging van kwaliteitsbewaking van producten. Daarnaast kunnen voorraden in de keten goed op elkaar afgestemd worden, met minder kosten als gevolg. Een keten van bedrijven heet ook wel bedrijfskolom.

Organisatieontwikkelingen – door concurrentiedruk zijn organisaties constant bezig met het analyseren en verbeteren van hun bedrijfsprocessen. Dit om kostenbewust te zijn. Daarnaast ontwikkelen organisaties zich ook door de druk vanuit de arbeidsmarkt. De organisatieprincipes en verantwoordelijkheden binnen organisaties veranderen voortdurend.

Elk van bovengenoemde ontwikkelingen heeft grote consequenties voor de inrichting van de bedrijfsprocessen en dus ook voor de beheersingsmaatregelen die ingebouwd zijn in deze bedrijfsprocessen.

Typologie van organisaties Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld: Definitie markt Waarin één of meerdere aanbieders producten of diensten aanbieden aan één of meer afnemers/klanten. Starreveld onderscheidt hierbij twee subcategorieën: Met doorstroming van goederen (handelsbedrijven, industriële bedrijven, sommige

dienstverleners en agrarische & extractieve bedrijven). Zonder doorstroming van goederen (zakelijk) dienstverlenende bedrijven. Het hanteren van een typologie is handig bij het analyseren van het functioneren van organisaties.

Week 1 Bedrijfsprocessen Bedrijfsproces Een bedrijfsproces bestaat uit een geordende set activiteiten met een specifiek doel. Deze activiteiten zijn afzonderlijk te herkennen. Daarnaast is er een duidelijke samenhang tussen de activiteiten terug te vinden. Primaire, ondersteunende en besturende processen – beschrijft de kernactiviteiten van een

organisatie. Processen op verschillende niveau´s: Bedrijfsprocessen bestaan uit hoofd- en subprocessen. Belangrijk! Waar begint een proces en waar houdt het op? Bv. binnen de muren van de winkel. In een bedrijfsproces heeft een organisatie/ondernemer met een hoop risico’s te maken. Bv: Dat je op basis van de verkeerde informatie sturing geeft Dat er fraude-mogelijkheden zijn in de processen Dat je geen goede verantwoording kan afleggen Dat niet iedereen binnen je organisatie het organisatiebelang vóór het eigen belang stelt Daarom kijkt een organisatie goed naar haar (administratieve) organisatie, let op de risico’s en stelt daartegen indien nodig maatregelen op!

Administratieve organisatie is:

Bedrijfsprocessen kunnen ook beschreven worden aan de hand van het waardeketenmodel van Porter. Het geeft een generieke opsomming van alle bedrijfsprocessen in een organisatie: Allereerst maakt Porter onderscheid tussen primaire processen (5 onderste onderdelen). De secundaire processen (ondersteunende activiteiten) zijn aanwezig om ervoor te zorgen dat de primaire processen kunnen functioneren. Inkomende logistiek – goederen worden aangevoerd, gekeurd en opgeslagen in afwachting van het verbruik in productie. Operationele activiteiten – hier worden grondstoffen en halffabricaten omgezet in eindproducten. Uitgaande logistiek – het product dat gereed is wordt hier opgeslagen in het magazijn en komt zo uiteindelijk bij de klant terecht. Marketing en verkoop – behoefte van klanten in kaart brengen en zorgen dat klanten gaan kopen. Dienstverlening – ervoor zorgen dat de klant het product optimaal kan gebruiken Infrastructuur – ervoor zorgen dat de organisatie kan functioneren via facilitair management, financieel management en andere processen. Human resources management – personeelsproces Technologie ontwikkeling – producten en bijbehorende productieprocessen worden ontwikkeld. Inkoop – voorziet in alles wat de organisatie zelf niet maakt. Het waardeketenmodel is geschikt voor alle typen organisaties, maar zal er voor verschillende typen verschillend uitzien. Typologie van bedrijfsprocessen Processen verlopen niet vanzelf: ze moeten bestuurd worden. hierbij wordt onderscheid gemaakt in besturende processen en uitvoerende processen. Besturende processen bestaan weer uit Strategische beslissingen – lange termijn, door top, over de gehele organisatie. Tactisch – middellange termijn, door subtop, over afdeling. Operationeel – korte termijn, door medewerkers, over medewerkers zelf. Ook bij bedrijfsprocessen is het waarborgen van de kwaliteit informatieoverdrachten van groot be-lang. Denk daarbij aan het cruciale begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ? Procesbeheersing Het beheren van processen kan op drie manieren: 1. Toevoegen van het ontbrekende – foutieve uitvoer in orde maken. 2. Feedback – achteraf vaststellen wat fout ging, verbeteren in productieproces. 3. Voorwaartskoppeling of feedforward – invoer corrigeren.

Week 2 Processen (1) Inkoopproces In het inkoopproces komen verschillende activiteiten aan bod. Die activiteiten worden door verschillende functionarissen uitgevoerd. Bij het inkoopproces kunnen de volgende fasen worden onderscheidden: Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) – een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit

wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf en van de soort inkopen.

Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld: o Programma van eisen o Longlist van potentiële leveranciers o Shortlist gemaakt vanuit longlist o Offertes vragen aan potentiële leveranciers op shortlist – opslaan in offerteregister o Beslissing definitieve leverancier maken Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen).

Uitvoering (contract en afroep) – belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen: o Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. o Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een

bepaalde periode. Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling.

Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) – de goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst: o Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retourneren o Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco o Kwaliteitscontrole

Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de three-way-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden. Voorraadproces Beknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch valt er wel het een en ander over het voorraadproces te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen: Technisch open OF gesloten – of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of niet. Administratief open OF gesloten – of elke individuele transactie wordt geregistreerd of niet. Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger maakte

men gebruik van andere voorraadadministraties: stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk sprake van automatisering. Manieren om de voorraad te controleren: Integrale inventarisatie – tellen van gehele voorraad = winkel dicht Partieel roulerend – elke maand een deel van de voorraad = winkel kan open blijven Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan namelijk sprake zijn van het pijplijnprobleem of van de verkeerde productkennis. Er zijn verschillende voorraadadministraties: In totalen – totale voorraad ligt vast in één bedrag Per soort – per soort aantal artikelen besteld, met daarnaast de geldswaarde Per stuk – elk artikel staat individueel geregistreerd Verkoopproces Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een stappenplan: Marketing (vijf p’s) – Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een

actief beheer van het artikelenbestand. Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) – verkooptransactie, waarbij verkopers

actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil en kan accepteren.

Uitvoering (levering en facturering) – verschil tussen voorfacturering en nafacturering. Afwikkeling (incasso) – incasseren van geld.

Week 2 Processen (2) Personeelsproces Verschillende benamingen: personeelszaken, Personeel en Organisatie (P&O), Human Resource Management (HRM). Het personeelsproces is verwerkt in een stafafdeling – ondersteunende/adviserende afdeling. De belangrijkste elementen uit het personeelsproces: Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe de

organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram. Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat

hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en –beloning ook heel belangrijk.

Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie).

Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen.

Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement.

Financieel-administratief proces In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in:

Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en grootboekadministratie.

Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = bruto-netto-traject.

Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Er zijn verschillende controllers: o Financial controller – voor de financiële invulling o Business controller – voor het adviseren van het (top)management o Register controller – doorgeleerden in het controllersvak

Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten. Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende fasen: Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent ‘wat

mag het kosten’. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product. Planning – wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het sein is gegeven om een bepaalde

hoeveelheid producten te gaan maken. Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten. Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het

magazijn. Nacalculatie – verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft.

Week 3 Beheersing van processen Administratieve organisatie Gaat over hoe je een organisatie moet inrichten zodat je fouten kunt voorkomen. Dit aan de hand van het drie-W model: 1. Waarom bestaat AO: wat is het doel?

Voorkomen dat het een puinhoop wordt! Dit door middel van: a. Besturen – gewenste richting geven (dagelijkse activiteiten) b. Doen functioneren – de tent moet draaien (dagelijkse activiteiten) c. Beheersen van een organisatie – feilloos kunnen uitvoeren of toepassen (dagelijkse

activiteiten) d. Verantwoording afleggen – verschil tussen intern en externe verantwoording afleggen

(gebeurd periodiek) 2. Waarmee kunnen doelstellingen bereikt worden: wat staat centraal?

Twee woorden: betrouwbare informatie. Welke informatie nodig is, hangt af van de activiteiten van de organisatie en van de functionaris waar we het over hebben. Onderscheid tussen: a. Strategische informatie – van belang voor topleiding; gaat om het sturen van de organisatie:

het bepalen van de doelstellingen. zowel interne als externe informatie is van groot belang. b. Tactische informatie – gericht op het beheersen van de organisatie. De strategie, bepaalt

vanuit de top, wordt vertaald naar doelstellingen. c. Operationele informatie – alle informatie die nodig is om de organisatie dagelijks te doen

functioneren. Betrouwbaarheid van informatie hangt af van de juistheid, volledigheid en tijdigheid!!!

3. Wat moet daarvoor gebeuren: hoe kan het doel bereikt worden?

Organisatie en processen zodanig inrichten dat op een systematische wijze gegevens verzameld, vastgelegd en verwerkt worden. verschil gegevens en informatie: a. Gegevens – betreffen puur de vastlegging van iets b. Informatie – heeft betekenis voor de gebruiker

Interne controle

Toetsen van werkelijkheid aan de norm; verweven in processen. Drie vormen van controle: 1. Zelfcontrole – eigen werk controleren; nadelen – over eigen fouten heen lezen; eigen fouten niet

toegeven. 2. Interne controle – controle door of namens leiding; kan preventief (voorkomend) dan wel

repressief (onderdrukkend). 3. Externe controle – externe accountants, belastingdienst, etc. Functiescheiding = organisatie en processen worden zo ingedeeld dat bij handelingen en transacties meerdere functionarissen betrokken zijn. Hieruit blijkt dat er automatische controles in het proces zitten omdat de diverse functionarissen tegengestelde belangen hebben. Dus, er is sprake van een essentiële maatregel van interne controle tussen de beherende functie, bewarende functie en de registrerende/controlerende functie. Beheersing van processen, management control Het systeem van management control valt sterk vereenvoudigd te definiëren als ‘het proces om de bedrijfsactiviteiten te beheersen. In de balanced scorecard worden zaken gerapporteerd die ‘kritische succesfactoren’ zijn voor de organisatie om doelen te behalen. Dit gebeurd vanuit vier perspectieven: 1. Financieel perspectief (financiën) 2. Klantenperspectief (klanten) 3. Intern perspectief (efficiency) 4. Innovatieperspectief (vernieuwing) Vanuit problemen in het internationale bedrijfsleven is op een gegeven moment in de Verenigde Staten het COSO –rapport gepubliceerd. Hierin is een internal control framework gepresenteerd dat verder gaat dan het traditionele management control De bovenzijde van de kubus geeft de doelstellingen aan waar internal control zich op richt. De rechterzijde geeft het concept van internal control voor alle organisatie-eenheden weer. De voorzijde van de kubus geeft de essentiële gedachte van COSO weer. Belangrijkste toevoegingen: Interne omgeving – cultuur binnen onderneming Risicobeoordeling – controle vooral gericht op risicogebieden; doel: maatregelen nemen waar

mogelijke risico’s het grootst zijn = risicomanagement. Methoden en technieken van administratieve organisatie Kan op twee niveaus: hoofdlijnen (kort weergegeven) en handelingsniveau (uitgebreid); maar ook op twee manieren: beschrijvingen en (stroom)schema’s.

Week 3 Principes van administratieve organisatie Bouwstenen administratieve organisatie Bestaan uit: Randvoorwaarden Functiescheiding – bestaat uit meerdere essentiële functies:

o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming o Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen o Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren o Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich o Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich

Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: o Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal

bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles.

o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan. o Volledig en juist invullen van velden

Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc.

Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht – toezicht houden op processen, systemen en situaties. Informatie

Opgedeeld in: Strategische informatie – voor de topleiding van belang Tactische informatie – gaat over primair besturen van organisatie Operationele informatie – detailinformatie die nodig is om de organisatie te ‘doen functioneren’.

Processen Wie (functiescheiding), wat (concrete handeling) en waarmee (informatie)? belangrijke elementen hierbij zijn: efficiency/interne controle, standaardprocessen en verbanden. Verbanden Expliciet aandacht aan controles en afstemmingen die plaatsvinden, zowel in processen zelf als op de administratie door middel van verbandcontroles.

Verbandcontroles waardekringloop: Inkoop voorraad bij = crediteuren Betaling crediteuren af = geld af Verkoop voorraad af = debiteuren bij (correctie winstmarge) Incasso debiteuren af = geld bij Bètaformule - Formule goederenbeweging = beginvoorraad + inkopen – eindvoorraad = verkopen Typologie

Er zijn veel verschillende soorten bedrijven en instellingen. Er bestaan overeenkomsten tussen deze organisaties, maar vooral ook veel verschillen. Mbv een typologie leer je organisaties vanuit een bepaald perspectief te benaderen en krijg je een brede kennis over het functioneren van bedrijven en instellingen. Een typologie is een indelingsmethode waarbij bedrijven vanuit een bepaald gezichtspunt worden onderverdeeld in vergelijkbare bedrijven of organisaties. Bv. de typologie van Starreveld (zie week 1). Risico’s Beheersen van risico’s, zowel extern als intern.

Week 3 Ontwikkelingen in administratieve organisatie Korte historie Algemene organisatie is een typisch Nederlands vakgebied. Voor een korte beschrijving van de historie, ga naar blz. 159.. Automatisering Wordt steeds belangrijker in het bedrijfsleven. Korte historie automatisering: 1. Vanaf 1960 de mainframes en minicomputers. 2. Vanaf 1980 de personal computer, eerst stand-alone maar al snel in een netwerk. 3. Vanaf 1995 de interneteconomie.

Binnen bedrijven ontstaan door alle automatisering, ICT afdelingen. Een aantal onderwerpen waarmee de ICT afdeling in aanraking komt zijn: Organisatie / beheer van de ICT Ontwikkeling van nieuwe ICT toepassingen Integratie van gegevens Continuïteit van de ICT Internettoepassingen Globalisering Een andere belangrijke ontwikkeling in het bedrijfsleven is globalisering = de wereld wordt steeds kleiner doordat de afstanden vervagen. Gevolg: grensoverschrijdend ondernemen wordt steeds gemakkelijker. Onderliggende krachten die aan globalisering ten grondslag liggen zijn: Onderliggende krachten Gevolgen bedrijfsleven Gevolgen administratieve organisatie Regelgeving Corporate governance – het integer en goed managen van een bedrijf (ook wel riskmanagement) SOx (Sarbanes Oxley Act) – Amerikaanse wetgeving waarin is vastgelegd dat bedrijven, die aan

de Amerikaanse effectenbeurs genoteerd zijn, een deugdelijk intern financieel controlesysteem moeten hebben.

Algemene Economie (MESO)

Week 1 Bedrijfstak Voor de analyse van de concurrentie tussen ondernemingen zijn de volgende begrippen van groot belang: Markt

Het geheel van betrekkingen tussen vragers en aanbieders van producten. Belangrijk hierbij is vraag, aanbod en communicatie. Deze communicatie kan heel direct plaatsvinden, maar ook heel afstandelijk. De belangrijkste functie van markten is de prijsvorming. Echter, bij de beschrijving van markten stuiten we op twee problemen: Geografische begrenzing van de markt –wereldmarkt (prijzen op wereldschaal), lokale markten,

nationale markten of markten die zich beperken tot een groep landen. Daarnaast is de term relevante markt van belangrijk: het deel van de markt dat ondernemingen bedienen. Let op: markten krijgen steeds meer een internationaal karakter.

Definitie van het product – wat wordt er bedoeld met product? Soms één product, soms een productgroep. Theoretisch bestaat een markt uit product(variant)en die dezelfde behoefte kunnen bevredigen. o Homogene producten – als er geen verschillen in producten te onderkennen zijn. o Heterogene producten – als er op een markt producten aangeboden worden die in de ogen

van afnemers onderlinge verschillen vertonen. Bedrijfstak

Ondernemingen die dezelfde soort producten maken mbv dezelfde soort productieprocessen. Gevolg: deze bedrijven concurreren om te kunnen voorzien in dezelfde behoeften van hun afnemers. Het begrip bedrijfstak wordt overigens erg ruim genomen en voorziet meestal in het aanbod op een groep van markten. Individuele ondernemingen kunnen tot verschillende bedrijfstakken behoren. Bedrijven die dezelfde soort producten maken en dezelfde productieprocessen toepassen, worden gegroepeerd in de NACE. Alle productieve activiteiten van organisaties worden daarbij verdeeld in 21 secties, die elk met een letter aangeduid worden. Daarnaast krijgt ieder zelfstandig bedrijfsonderdeel een codering, die aangeeft welke activiteit dit onderdeel als hoofdactiviteit uitoefent. Zie tabel 1.1 in het boek voor specificatie! Ook het CBS maakt gebruik van deze indelingen. Het CBS deelt ondernemingen in volgens een bepaalde systematiek: G.47.19.1 De letter van de codering geeft aan tot welke sector het bedrijf hoort. Elke sector bestaat uit afdelingen, die weer bestaan uit groepen. De groepen zijn dan weer onderverdeeld in klassen. Ook bij bedrijfstakken is het van belang rekening te houden met de geografische begrenzing van de markt en het internationale karakter van de markt. Bedrijfskolom

Wanneer een product een aantal opeenvolgende bedrijfstakken doorloopt. Denk hierbij aan van oerproducent tot consument. Elke bedrijfstak in een bepaalde bedrijfskolom voegt waarde toe aan producten. Het geheel van waardetoevoeging in een bepaalde bedrijfskolom noemt men een waardesysteem. Voor een voorbeeld van een bedrijfskolom zie figuur 1.1 in het boek. De onderlinge verwevenheid in een bedrijfstak is vaak zeer ingewikkeld. Bedrijfskolommen zijn onder te verdelen in verschillende sectoren. Er zijn vier sectoren:

1. Primaire sector – grondstofproducenten; de agrarische bedrijfstakken behoren tot deze sector. Er is sprake van homogene producten en de agrarische sector is afhankelijk van natuurlijke omstandigheden. Hierdoor zijn er vaak grote verschillen in het aanbod, wat leidt tot scherpe prijsfluctuaties. Daarnaast horen ook de mijnbouwondernemingen tot deze sector. Dit zijn zeer grote ondernemingen die vaak het alleenrecht hebben op de winning van grondstoffen. Hun vestiging is dan ook afhankelijk van de vindplaats van grondstoffen. Ondernemingen binnen deze sector hebben weinig last van concurrentie.

2. Secundaire sector – grondstoffen worden verwerkt tot eindproducten. Het gaat hier om basisindustrieën: procesindustrieën die zeer grote kapitaalinstallaties vergen om efficiënt te kunnen produceren. Ligging ivm transportmogelijkheden is hierbij zeer belangrijk. Het zijn vaak grote ondernemingen die massaal produceren en transporteren (bulkproducten en bulktransport). De afzet binnen de basisindustrieën is erg conjunctuurgevoelig. Hierdoor is er vaak sprake van onder- en overbezetting. Tot de verwerking van industrieën behoort een heel scala aan verschillende productiemethoden, te onderscheiden in: a. Procesindustrie – grote kapitaalinstallaties met daarmee samenhangende

toetredingsbarrières, schaalvoordelen, wisselende bezettingsgraad, prijsfluctuaties en harte internationale concurrentie. Daarnaast wordt er veel gebruik gemaakt van productdifferentiatie.

b. Assemblerende industrie – stelt producten samen uit verschillende onderdelen. Hiertoe behoren verschillende industrieën, variërend van grote ondernemingen tot kleine bedrijven.

3. Tertiaire sector – bevat dienstverlenende bedrijfstakken. Bestaan uit zeer veel en zeer verschillende bedrijfstakken. Dienstverlenende bedrijven onderscheiden zich van de industrie door het geringe beslag op kapitaalgoederen. De productie is daarnaast erg arbeidsintensief.

Concurrentiepositie Ondernemingen moeten moeite doen om de gunst van de afnemers te winnen. Er zijn verschillende soorten concurrentie:

Interne concurrentie – invloeden: Aantal ondernemingen Grootte verschillen Productieproces (efficiency?) Productdifferentiatie of ontwikkelen van nieuwe producten & klantenbinding Kostenstructuur Technische ontwikkelingen Externe concurrentie – invloeden: Onderhandelingsmacht Aantal en grootte van afnemers Aantal en grootte van leveranciers Potentiële concurrentie – invloeden: Aantal toe- en aftreders Substituutproducten Het concurrentieproces is een dynamisch proces en heeft veel te maken met omgevingsfactoren: Invloed overheid – het overheidsbeleid stimuleert de mededingingswetgeving en onderlinge

concurrentie. Daarnaast staat ze voor een open/transparante economie. Economische orde – het stelsel van waarden, normen en instituties met betrekking tot het

economisch handelen (waarden leiden tot normen). De overheid speelt een belangrijke rol bij het institutionaliseren (stabiel maken) van waarden en normen dmv wetgeving.

Groei – denk hierbij aan de concurrentiepositie op basis van de levensfase waarin het product zich bevindt.

Toevalsfactoren – plotselinge optredende, onvoorziene gebeurtenissen, zoals wisselkoers-aanpassingen en extreme klimaatomstandigheden.

Concurrentie- intensiteit Ondernemingen streven naar winst. Met concurrentie- intensiteit wordt bedoeld, de hevigheid van de concurrentie. Doordat ondernemingen zo naar winst streven, moeten ze goed weten hoever ze gaan in hun concurrentiestrijd. Ondernemingen kunnen hier een afweging/ vergelijking van maken en in een grafiek verwerken. Positieve invloeden op concurrentiepositie: Groot marktaandeel en veel marktmacht – incl gebruikmaken van schaalvoordelen en

specialisatie, waardoor productdifferentiatie sneller mogelijk is. Ondernemingsgrootte – heeft ook te maken met de mogelijkheden die een groot bedrijf meer

heeft dan een klein bedrijf (zie groot marktaandeel en veel marktmacht). Beschikking over speciale verworvenheden – concurrentiekracht = de mate waarin de

onderneming op lange termijn in staat is alle belanghebbenden, zoals eigenaren en werknemers, maar ook afnemers, leveranciers en de overheid, tevreden te stellen.

Week 2 Vraag & aanbod Behoeften en consumentenvoorkeuren De belangrijkste reden voor het aankopen van bepaalde goederen en diensten is het bevredigen van behoeften. Hierbij wordt er onderscheid gemaakt tussen basisbehoeften en overige behoeften. De samenstelling van het consumentenpakket ter bevrediging van behoeften wordt het consumptiepatroon genoemd. Ook goederen en diensten kunnen opgedeeld worden in basisgoederen en luxegoederen. Het belangrijkste verschil hierin is dat basisbehoeften en –goederen gericht zijn op het fysieke voortbestaan en dat overige behoeften en luxe goederen gericht zijn op veiligheid, sociale relaties, waardering en zelfontplooiing (denk hierbij aan de piramide van Maslow). Individuele consumptiepatronen kunnen sterk verschillen. Dit komt met name door het verschil in inkomens van individuen. Consumentenvoorkeuren, ook wel preferenties, bepalen de prioriteiten in het aankoopgedrag van consumenten. Veranderingen rondom consumentenvoorkeuren hangen samen met ontwikkelingen in de samenleving. De belangrijkste ontwikkelingen zijn: Demografische trends – leeftijd, bevolkingsopbouw, gezinssamenstelling en opleidingsniveau. Trends in levensstijlen – levensstijlen zijn min of meer samenhangende normen- en waarden-

patronen, die invloed uitoefenen op het (koop)gedrag van individuen. Belangrijkste trends hierbinnen zijn: (maatwerk door) individualisering, geëmancipeerde man-vrouwrelaties en de nadruk op lichaamsverzorging en gezondheid

Seizoen en klimaat – seizoensveranderingen rondom de afzet zien organisaties altijd wel aankomen, klimatologische veranderingen daarentegen komen vaak onverwacht.

Overheidsmaatregelen – overheidsmaatregelen zorgen voor aanmoediging of ontmoediging van bestedingen van consumenten. Daarnaast zorgen de maatregelen bij organisaties voor extra aandacht op het gebied van bijvoorbeeld milieu en veiligheid.

Prijs De prijs is een belangrijke vraagbepalende factor. Voor de meeste producten blijkt de gevraagde hoeveelheid van een product omgekeerd evenredig te zijn aan de prijs. Het verband tussen vraag en prijs kan weergegeven worden in een vergelijking = vraagfunctie. Zo’n vraagfunctie kan weer worden weergegeven in een vraagcurve. Het dalende verloop van de vraagcurve vloeit voort uit het substitutie- en het inkomenseffect van een prijsverandering: Substitutie-effect – de prijsdaling heeft verdringing van substituutproducten tot gevolg. Inkomenseffect – bij een gelijkblijvend nominaal inkomen neemt de koopkracht van het inkomen

door de prijsverlaging toe. De gevoeligheid van de gevraagde hoeveelheid voor een prijsverandering verschilt van product tot product. De mate waarin de vraag op prijsveranderingen reageert, wordt de prijselasticiteit genoemd: % verandering hoeveelheid / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. Inelastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert minder sterk dan de prijs. Bij

prijsverhoging zal de omzet (blijven) toenemen (elasticiteitscoëfficiënt is kleiner dan 1). Elastische vraag: de verkochte hoeveelheid verandert sterker dan de prijs. Bij prijsverhoging zal

de omzet teruglopen of bij een prijsverlaging zal de omzet stijgen. (elasticiteitscoëfficiënt is groter dan 1).

Prijselasticiteit op de vraagcurve hangt af van het relevante deel van de curve (totstandkoming vraag en prijs) en van de helling van de curve (verandering). Opvallend: de prijselasticiteit van de vraag naar basisgoederen is veel kleiner dan die naar luxe goederen. Naast de prijselasticiteit kun je ook de omzetelasticiteit berekenen: % verandering omzet (% verandering hoeveelheid + % verandering prijs) / % verandering prijs = elasticiteitscoëfficiënt. De vraagcurve kan ook van ligging veranderen, bijvoorbeeld doordat de behoeften veranderen. Hierdoor verandert de vraag ook namelijk. Invloed van substituutgoederen Het verband tussen de afzet van een product en de prijs van een ander product is weer te geven met behulp van de kruislingse prijselasticiteit: % verandering hoeveelheid Y / % verandering prijs X = elasticiteitscoëfficiënt Positieve kruislingse elasticiteit (+ = +) de vraag naar een goed zal toenemen als de prijs van een

ander goed veranderd = substitutiegoederen of productafhankelijke goederen. Negatieve kruislingse elasticiteit (+ = –) de gevraagde hoeveelheid van een goed zal met een

tegengesteld teken reageren op een prijsverandering van een ander goed = complementaire goederen.

Kruislingse elasticiteit van 0 – twee goederen zijn volstrekt onafhankelijk van elkaar. Inkomen en bevolkingsomvang De hoogte van het inkomen en de inkomensontwikkelingen zijn ook van belang voor de vraag naar goederen en diensten; kan geïllustreerd worden met behulp van de inkomenselasticiteit: % verandering hoeveelheid / % verandering van het inkomen = elasticiteitscoëfficiënt Goederen met een negatieve inkomenselasticiteit worden ook wel inferieure goederen genoemd. Inkomensontwikkelingen zijn te onderscheiden in : Conjuncturele ontwikkelingen – korte termijnontwikkelingen die te maken hebben met

conjunctuurschommelingen = regelmatige afwisselingen van periodes met een hoge en minder hoge groei van het nationaal inkomen.

Trendmatige ontwikkelingen – lange termijnontwikkelingen die het gevolg zijn van een stijging van de productiecapaciteit.

Vraag op producentenmarkten

De consumptie is een belangrijke factor die de vraag op producentenmarkten op directe of indirecte wijze bepaalt. De directe wijze hangt samen met het keteneffect: wanneer conjunctuurgevoelige eindproducten grote schommelingen veroorzaken in de afzet van de bedrijfstakken in de hele bedrijfskolom. Kosten Kosten kun je in verschillende kostensoorten onderscheiden: Totale en gemiddelde kosten – kosten die een onderneming maakt bij een bepaalde

productieomvang noem je de totale kosten. De gemiddelde kosten worden bepaald door de totale kosten te delen door de productieomvang. Kosten kunnen weergegeven worden in een kostenfunctie. De kosten per eenheid product geven uiteindelijk weer of een organisatie winst of verlies maakt.

Marginale kosten – kosten van het laatste product (???) Constante en variabele kosten – kosten die onafhankelijk zijn van de productieomvang noemt

men vaste kosten. Kosten die afhankelijk zijn van de productieomvang zijn variabele kosten. Verloop van vaste kosten = gedurende lange tijd vaste kosten opbrengen ongeacht de omvang van de productie. Hierbij komt onderbezetting en overbezetting regelmatig voor. Bij vaste (arbeids)kosten komt heterogeen arbeid voor. Verloop van variabele kosten = kosten die variëren met de productieomvang. Bij variabele (arbeids)kosten komt homogeen arbeid voor. Variabele kosten kunnen op verschillende manieren toenemen bij een stijging van de productie: Proportioneel variabele kosten - Per product kunnen de variabele kosten een vast bedrag zijn.

Wanneer je meer produceert nemen de totale variabele kosten steeds met eenzelfde bedrag toe. Degressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten dalen bij de toename van de

productie (kortingen). Progressief variabele kosten – de gemiddelde variabele kosten stijgen bij de toename van de

productie (overwerk).

Week 3 Marktstructuur Marktmodel Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraag- en aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies: Qv = –Ap + B Qa = Ap + B De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk: 1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering,

automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen.

2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren. Structuur, gedrag en resultaat Tegenwoordig wordt binnen ondernemingen er veel gebruik gemaakt van het SGR-model. Dit is namelijk een ideaal middel om een bedrijfstakanalyse te ontwikkelen. Het SGR-model: Structuurkenmerken Aantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten. Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit. Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet.

Ondernemingsgedrag Winstmaximalisatie – streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuïteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang. Toe- en uittreding – toetreden betekent potentiële concurrentie, aftreden betekent maatstaf interne concurrentie. Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen. Ontwikkeling van de investeringen – versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen. Resultaat Winstgevendheid – belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen benaderd worden. Groei van toegevoegde waarde – geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal inkomen weer. Afzetontwikkeling – bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen. Werkgelegenheid – belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie. Innovatief resultaat – belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun producten kunnen aanbrengen.

Week 4 Overheidsinvloed & bedrijfstakken Economische orde Het geheel van waarden, normen en instituties; het geheel van wensen en regels ordent het economisch gedrag. Waarden – nastrevenswaardig, dingen die we proberen te bereiken, zo men wil: doelstellingen van het gedrag. Verschillende soorten waarden: Collectieve waarden – als grote groepen individuen in een samenleving bepaalde waarden

aanhangen. Economische waarden – resultaatvariabelen, zoals winstgevendheid en werkgelegenheid. Zedelijke waarden – hebben te maken met opvattingen over het menszijn. Normen – regels die afgeleid zijn van waarden. Verschil tussen basisnormen en situationeel bepaalde normen Internalisatie – het proces dat ertoe leidt dat individuen waarden en normen als een deel van zichzelf gaan ervaren. Sancties – beloningen en straffen; begeleiden individuen en ook organisaties zoals ondernemingen bij vrijwel al hun gedragingen. Instituties – wet- en regelgeving en instellingen die ze opstellen en uitvoeren. Kenmerken economische orde: Wijze waarop transacties tussen producenten en afnemers plaatsvinden Wijze waarop informatie over behoeften, prijzen en producten tussen verschillende

belanghebbenden uitgewisseld wordt. Soorten marktmechanismen: Planeconomie – indien de overheid zeer veel markten met regelgeving beheerst. Prijsmechanisme / markteconomie – een economie waarin het prijsmechanisme de overhand

heeft. Verschillen planeconomie en markteconomie:

Planeconomie Markteconomie

Gedrag wordt bepaald door regels Gedrag wordt bepaald door prijzen

Nadruk op collectieve waarden, opheffen van marktfalen en –imperfectie

Nadruk op individuele waarden, wederzijds voordeel, machtsbalans

Mogelijkheid van collectieve beslissingen Beslissingen sterk individualistisch

Informatie gecentraliseerd Informatie gedecentraliseerd

Rekening houden met niet-koopkrachtige vraag Behoeftebevrediging alleen voor koopkrachtige vraag

Ineffectieve productie Effectieve productie

Inefficiënte productie Efficiënte productie

Overheidsbeleid: marktfalen Men spreekt van marktfalen als de markt goederen en diensten in het geheel niet kan voortbrengen. Deze goederen worden ook wel collectieve goederen en diensten genoemd. Reden voor collectieve goederen en diensten: niemand is van het gebruik ervan uit te sluiten. Positieve externe effecten – wanneer meerdere mensen voordeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van prijsprikkels en subsidies probeert de overheid deze te bevorderen.

Negatieve externe effecten – wanneer meerdere mensen nadeel halen uit een bepaalde (individuele) maatregel. Door middel van accijnzen en andere heffingen probeert de overheid deze tegen te gaan. Overheidsinvloeden op de prijs door middel van maximum en minimum prijzen. Bijv. minimumprijs:

Regulerende functie van overheid: marktimperfecties Wanneer de markt ongewenste effecten heeft voor algemeen aanvaarde economische en zedelijke normen en waarden. Om dit te voorkomen grijpt de overheid in door markten te reguleren De belangrijkste aspecten hierbij zijn: Wet- en regelgeving mbt arbeidsmarkt

- Arbeidsvoorwaarden - Arbeidsomstandigheden - Arbeidsverhoudingen - Arbeidsinhoud

Ordening van bedrijfsleven – mededingingswetgeving, winkeltijdenwet en vestigingswetgeving Zorg voor milieu – zaken omtrent het milieubeleid Regelgeving omtrent producten – productnormen, normen in het algemeen belang en keurings-

en certificatieprocedures. Gedrag van ondernemingen en bedrijfstakdynamiek

marktvormen en –structuren veranderen voortdurend. Het SGR-model probeert de veranderingen in de structuur, die het gevolg zijn van het gedrag van ondernemers, te verklaren. Ondernemers die hun positie binnen de bedrijfstak wensen te versterken, kunnen dat op verschillende manieren doen = rivaliserend gedrag: Verlaging van kosten Productdifferentiatie

Vergroten van overige toetredingsbelemmeringen

Een andere manier om de concurrentie-intensiteit te verminderen is samenwerken: 1. Binnen bedrijfstak concentratie stijgt interne concurrentie neemt af. 2. Binnen bedrijfskolom marktmacht beperken, prijzenfluctuaties grondstoffen beperken,

kwaliteit leveranciers controleren. Productlevenscyclus en structuur van bedrijfstakken

Concentratie in bedrijfstak en bedrijfskolom Gaat over bedrijfsonderdelen afstoten en bedrijven overnemen, door middel van horizontale en verticale concentratie: Horizontale concentratie – binnen bedrijfstak uitbreiden ten koste van andere ondernemingen Verticale concentratie – activiteiten ontwikkelen binnen het bereik van andere bedrijven

Redenen concentratie: 1. Vergroten marktaandeel 2. Verwerven schaalvoordelen 3. Uitbannen overcapaciteit 4. Opkopen technologie

Verschillende soorten concentratie:

Inkoop

Week 1 Professionele inkoop De inkoopfunctie = het geheel van alle activiteiten die in organisaties worden vervuld om producten (goederen & diensten) van externe bronnen te betrekken; ervoor zorgen dat de juiste producten van de juiste kwaliteit op de juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden tegen de juiste prijs beschikbaar zijn voor de organisatie. Drie aspecten die daarbij benadrukt worden: Technisch aspect (juiste producten van juiste kwaliteit) Logistiek aspect (beschikbaar zijn op de juiste tijd en juiste plaats) Commercieel aspect (beschikbaar zijn tegen juiste prijs; laagste integrale kosten) Wat is juist? Afstemming tussen inkoopvraagstukken van stratigische aard (management van relaties) en op operationeel niveau (management van transacties). Ookwel, koppelen van externe oriëntatie (oog voor externe ontwikkelingen) aan interne oriëntatie (interne klanten & klantgerichtheid). Verschillen koopgedrag consumenten en koopgedrag organisaties:

Koopgedrag consumenten Koopgedrag organisaties

Eigen voorbereiding en uitvoering Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen aan professionele inkopers.

Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo groot

Kennis van producten en alternatieve leveranciers is veel groter

Er is sprake van persoonlijke behoeftebe-vrediging en emotionele motieven

Koopmotieven en doelstellingen zijn verbonden aan bedrijfsvoering

Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig gedaan

Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan in teamverband

Weinig tijd en geen tot weinig overleg Nodige overleg en nodige tijd

Meestal sprake van afgeleide vraag

Belang van de inkoopfunctie: levert een directe bijdrage aan het bedrijfsresultaat. Van belang zijn dan ook kostenreductie en bezuinigingsmogelijkheden. Maar daarnaast moet de inkoopfunctie ook aansluiten op de ondernemingsstrategie en bijdragen aan de concurrentiepositie. De inkoopfunctie van een organisatie kan worden ingedeeld in een vierfasenmodel (1,2,3,4) en is afhankelijk van de visie van het topmanagement (a,b,c,d): 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.

a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.

b) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.

3) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! c) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.

4) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. d) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de

concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten.

Hoe wordt er ingekocht Diverse personen of afdelingen zijn erbij betrokken! Er zijn verschillende fasen. De indeling van het inkoopproces is gebaseerd op de onderlinge samenhang en volgtijdelijkheid van verschillende inkoopactiviteiten. De fasen van het inkoopproces worden onderverdeeld in tactische inkoop (alle activiteiten tot en met de totstandkoming van het contract) en operationele inkoop (gaat uit van een bestaand contract, gericht op bestellen en verder afhandelen van orders). Zes fasen:

Specificeren – het bepalen van de behoefte (de eisen waaraan het in te kopen product moet

voldoen). Vijf groepen eisen: o Functionele eisen o Technische eisen

o Logistieke eisen o Kwaliteitseisen

o Commerciële eisen

Er bestaat een directe relatie tussen het moment waarop inkoop betrokken wordt bij een project en mogelijke kostenbesparingen. Daarnaast komt het verschijnsel back-door-selling nogal eens ooit voor: Situatie waarbij verkopers contact opnemen met andere afdelingen dan de inkoopafdeling met de bedoeling de leveranciersevaluatie en specificatie in hun voordeel te beïnvloeden.

Selecteren (en offreren) – offertes aanvragen en beoordelen, daarna onderhandelen en leveranciers uitkiezen. Hoe gaat dit in zijn werking? Er wordt een lijst opgesteld met potentiële leveranciers (bijv. voorkeurslijst – approved vendor list). Hieruit worden dmv een prekwalificatie drie tot vijf leveranciers gekozen. Deze komen op een shortlist te staan. De leveranciers worden met elkaar vergeleken dmv een ranking system.

Contracteren (en onderhandelen) – soms is het praktisch om verder te onderhandelen over de uiteindelijke overeenkomst. Uiteindelijk wordt er een definitieve leverancier gekozen en wordt er een contract opgesteld. Dit kan een eenmalig of meerdere jaren contract zijn.

Bestellen – het plaatsen van een bestelling houdt een opdracht tot levering in. Echter, dit kan alleen door mensen die daartoe bevoegd zijn. Het is van belang dit goed en eenduidig te regelen. Pas op voor maverick buying: medewerkers of afdelingen kopen in buiten de bestaande contracten om. Inkopen binnen de bestaande contracten = participatiegraad.

Bewaken – contractbeheer: het vastleggen, actualiseren en toegankelijk maken van contractgegevens. Contractmanagement kan onnodige risico’s en kosten helpen voorkomen. Ordebewaking: toezien op het nakomen van gemaakte afspraken dmv een overdue-lijst. Er zijn verschillende manieren van ordebewaking (advance status check, routine status check of exception expediting). Chasseren: het benaderen van leveranciers voordat de levertijd is verstreken. Bij ordebewaking hoort daarnaast ook het verwerken van facturen en het verzorgen van de bijbehorende betalingen = inkoopfactuurcontrole.

Nazorg – standaard problemen verhelpen (bv. declareren extra kosten), maar ook prestaties van leveranciers bijhouden en terugkoppelen (bv. leveranciersbeoordelingen dmv vendorrating).

Algemene eisen inkoopproces: Uitkomst van iedere gebruikte fase moet duidelijk worden vastgesteld Inkoop vraagt om een goede regie en afstemming Er moet gewerkt worden met heldere, functionele specificaties Vooraf moeten de criteria waaraan leveranciers moeten voldoen geselecteerd en geformuleerd

zijn. Bovengenoemd inkoopproces in stappen = standaardfasering van inkoopproces. Echter, in de praktijk zullen niet altijd alle fasen worden doorlopen (bv. door herhalingsaankoop). Zo kun je de volgende drie andere koopsituaties onderscheiden: 1. New-task situatie – geheel nieuw product bij nieuwe leveranciers. Er is sprake van grote

onzekerheid en van een uitgebreide probleemoplossing. Hierdoor is er op het gebied van besluitvorming sprake van een lange doorlooptijd.

2. Midified rebuy – (gewijzigde herhalingsaankoop) nieuw product bij bekende leverancier OF bestaand product bij nieuwe leverancier. Hierdoor is er sprake van een beperkte probleemoplossing en bestaat er minder onzekerheid.

3. Straight rebuy – (rechtstreekse herhalingsaankoop) bestaand product bij bestaande leverancier. Minste risico’s en de eisen van de leverancier en het product zijn reeds bekend.

Afhankelijk van het type koopsituatie kunnen meer of minder fasen voorkomen. Het resultaat van deze combi’s staat bekend als de buy grid: het koopgedrag van een organisatie hangt af van de fase waarin die organisatie zich binnen het inkoopproces bevindt. Wat wordt gekocht Het totale aanbod van producten kan opgedeeld worden in zeventien criteria: gebouwen, installaties, hulpapparatuur, werkuitrusting, gereedschappen, meubilair, ruwe grondstoffen, halffabricaten, fabricaten, producten die (door)verkocht worden, fabricagemateriaal, verpakkingsmateriaal, productievoorzieningen, reserve- en vervangingsmateriaal, dienstverlening, uitbestede diensten en adviezen en vormen van dienstverlening (blz. 33). Makkelijker is een indeling in vier hoofdgroepen: 1. Kapitaalgoederen (kenmerk: beoogde duurzaamheid)

a. Equipment – enkelvoudige duurzame productiemiddelen, grote verschillen tussen producten uit deze categorie.

b. Systems – samengestelde middelen: combinatie van onderdelen die als één geheel worden aangeboden naar de wensen van individuele afnemers.

2. Materialen a. Raw materials (commodities) – grondstoffen; hebben groot aandeel op inkooppakket van

ondernemingen, zijn grote bedragen mee gemoeid, worden verhandeld op internationale markten en zijn niet of moeilijk te vervangen door substituten.

b. Processed materials – halffabricaten; hebben een of andere bewerking ondergaan en worden gekenmerkt als ongedifferentieerd.

c. Components – ondergaan geen fysieke verandering; worden in hun geheel opgenomen in het eindproduct. Sommige componenten zijn erg duur en technologisch, anderen simpel en goedkoop.

3. Verbruiksgoederen a. Supplies (MRO) – producten die worden verbruikt tijdens de normale bedrijfsuitoefening.

Voor welke (deel)functies? Maintenance (onderhoud), repair (reparatie) en operating (werkzaam/opereren). Belangrijk! Verbruiksgoederen moeten beschikbaar zijn.

4. Diensten a. Services –niet tastbare producten (vb. financiële dienstverlening, transport & communicatie,

technische diensten & productontwikkeling, bedrijfsadvisering en schoonmaak & beveiliging).

Primaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht. Productieprocessen kunnen op verschillende manieren worden georganiseerd. Meest voorkomende systeem = build to order. Dit systeem sluit perfect aan op het just-in-time-principe! Facilitaire inkoop heeft betrekking op goederen en diensten die niet direct voor de primaire productieprocessen worden gekocht; het is een verzamelnaam voor een uitgebreid artikelenpakket. Voor een uitgebreid overzicht zie tabel 1.2 in het boek. Bij facilitaire inkoop is het van belang dat men het volgende weet: het gaat erom wat men nodig heeft, niet om wat men wil hebben!! Wie koopt in Zoals eerder vermeld, zijn diverse personen bij de (in)kooptransacties betrokken. Voor het inzicht in het koopgedrag van organisaties is daarbij het DMU-concept zeer bruikbaar. De decision making unit bestaat uit personen die betrokken zijn bij het inkoopproces (synoniemen zijn buyin centre en koopcentrum). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. De DMU kan formeel, maar ook informeel zijn. De rol van ieder DMU-lid hangt samen met de functie die dat lid in de organisatie bekleed, maar gaat ook verder dan die functie alleen. Vijf DMU-rollen: Gebruikers – functionarissen die later met het product zullen gaan werken. Beïnvloeders – personen die dmv (al dan niet gevraagd) advies de uitkomst van het inkoopproces

kunnen beïnvloeden. Kopers – zijn formeel bevoegd om te onderhandelen met leveranciers over contractvoorwaarden Beslissers – bepalen de facto van leverancierskeuze. Gatekeepers – beheersen de informatiestroom naar andere leden van de DMU

In DMU’s gaat het om Multi person decision making met als uitkomst een gezamenlijke keuze:

Regels Toelichting

Weighted probability Meningen tellen als gewogen gemiddelde

Equiprobability Iedere mening telt even zwaar

Autocracy Er is uiteindelijk één beslisser

Voting model Meeste stemmen gelden

Minimum endorsementmajority rule Minimale meerderheid is vereist

Acceptability Minimale conflicten met individuele voorkeuren

Unanimity Iedereen moet het eens zijn/worden

Bij complexe koopbeslissingen is het niet wenselijk dat bij de externe verkooppartij alle contacten via een en dezelfde persoon verlopen. Daarom werkt de verkopende partij ook vaak met een team van specialisten: problem solving unit (PSU). De leden zijn afkomstig van verschillende afdelingen zoals Inkoop, Financiën, Marketing, Productie, R&D en soms iemand van de directie. Drie hoofdvormen van inkooporganisaties: 1. Centrale inkooporganisatie – optimaal gebruik maken van schaalvoordelen die het bundelen van

inkoopmacht mogelijk maakt. 2. Decentrale inkooporganisatie – verantwoordelijkheid ligt integraal bij het lijnmanagement. 3. Gecoördineerde inkooporganisatie – werkt met diverse (tijdelijke) inkoopteams. Het combineert

het draagvlak en de bundeling van inkoopbehoeften. In dit verband is het de uitdaging om de balans te vinden tussen ‘global contracts’ en ‘local opportunities’. Hierbij worden twee organisatievormen onderscheidden: a. Lead buying – een inkoper die de verantwoordelijkheid krijgt over alle business-units heen;

de inkoopstrategie bepaalt voor een bepaald(e) product of productgroep. b. Main buying – voorstellen van synergie en besparingsmogelijkheden in de eigen business-

unit, maar ook tussen verschillende andere business-units. Factoren die een rol spelen bij de afweging of centraal, dan wel decentraal moet worden ingekocht bestaan uit: productverwantschap, geografische eenheid, kwetsbaarheid op inkoopmarkten, kostenbesparingen, inkoopexpertise, grootte leverancier, invloed klanten. Inkoop als beroep De inkoopafdeling vervult niet alle inkoopfuncties. Als beroepsgroep heeft inkoop vaak niet het gewenste imago en de bijbehorende status en erkenning binnen organisaties. Het belang van inkoop wordt namelijk nog wel eens onderschat. Belangrijk is dat inkopers zichzelf intern moeten verkopen! Hun interne positie moet verbeterd worden. De Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI) heeft daarom een beroepscode geformuleerd. Deze code is er om de vakbekwaamheid en professionaliteit van de inkopers te vergroten. De NEVI-beroepscode geeft een handreiking voor het omgaan met dilemma’s die typerend zijn voor de inkoopfunctie. Vier belangrijke uitgangspunten hierbij zijn: 1. Een professionele inkoper is loyaal t.o.v. de eigen onderneming – uitgaan van

ondernemingsbelang, niet van persoonlijk belang! Persoonlijke belangen die strijdig zijn met het ondernemingsbelang meldt de inkoper aan zijn leidinggevende. Daarnaast moeten persoonlijke gevoelens in toom gehouden worden.

2. Een professionele inkoper behandelt leveranciers rechtvaardig – leveranciers voorzien van correcte en niet-misleidende informatie. Geloofwaardigheid is daarbij van groot belang. Daarnaast worden leveranciers niet onder druk gezet en moeten ze gewezen worden op eventuele consequenties en risico’s van de inkoopcontracten.

3. Een professionele inkoper ondersteunt eerlijke concurrentie – alle potentiële leveranciers krijgen dezelfde (aanvullende) informatie. Daarnaast moet de leveranciersselectie primair plaatsvinden op basis van objectieve criteria, en niet op grond van persoonlijke voorkeuren.

4. Een professionele inkoper houdt de reputatie van de professie hoog – de inkoper handelt in overeenstemming met de geldende wetgeving. Daarnaast is het van belang een reputatie van deskundigheid en betrouwbaarheid op te bouwen en te onderhouden.

Competentie- en beroepsprofielen lezen in boek, blz. 49 t/m 52. Belangrijk! De persoonlijkheid van inkopers speelt een grote rol bij hun functie. Daarnaast worden persoonlijkheidsvariabelen vaak als ondersteuning gebruikt in de werving en selectie van het personeel. De persoonlijkheid van de mens wordt gemeten aan de hand van het zogenaamde big five model: extraversie, vriendelijkheid, consciëntieus, emotionele stabiliteit en openheid. Inkopen door de overheid Inkopen door de overheid is niet altijd even helder. De totale publieke sector behoort in ieder geval tot het grootste inkopende orgaan van Nederland. Lang is het belang van inkopen onderontwikkeld gebleven. Er was weinig sprake van professionaliteit, terwijl je tegenwoordig een voorbeeld kunt nemen aan de overheid op het gebied van transparantie, verantwoording, doelmatigheid en integriteit. Redenen voor toegenomen aandacht voor inkopen door overheid: Aanzienlijke bezuinigingen Mondigere burgers die meer rechtvaardiging zijn gaan eisen Kritische aandacht van media Europese aanbestedingsrichtlijnen willen volgen Opmerkelijk zijn verschillen en overeenkomsten als het gaat om professioneel inkopen in het bedrijfsleven en in overheidsorganisaties:

Bedrijfsleven Overheidsorganisaties

Overeenkomsten Groot aantal verschillende personen en afdelingen zijn betrokken bij het inkoopproces.

Drie hoofdvormen van organiseren komen zowel bij de private als bij de publieke sector voor.

In beide sectoren wordt op inkoopgebied samengewerkt met anderen.

Verschillen Organisatiedoelstellingen private sector.

Meer flexibiliteit doordat de private sector zich aan minder wet- en regelgeving hoeft te houden.

Meer risico’s en snellere processen en besluitvorming.

Eigen verdeling van budgettering.

Organisatiedoelstellingen publieke sector, andere factoren dan financieel rendement spelen een rol.

Minder flexibiliteit door de bijzondere wet- en regelgeving van de overheid.

Trage processen en besluitvorming en een zekere mate van risicomijdend gedrag. Daarnaast veel strikte procedures.

Houden aan een strak budgetmechanisme.

Week 1 E-procurement

Vormen van elektronisch inkopen Dit hoofdstuk gaat over e-procurement. Onder die term wordt verstaan: het inkopen met gebruikmaking van internettechnologie. Dit heeft zijn voordelen en nadelen; kan een bruikbare oplossing zijn, maar heeft ook bezwaren! Er zijn verschillende e-procurement tools te onderscheiden. Kort een aantal begrippen: Ondersteunende operationele functies van het inkoopproces E-MRO – facilitaire inkoop van Maintenance, Repair & Operating Supplies. Web-based ERP – productiegebonden goederen worden hier ingekocht. Procurement cards – inkopen bij vooraf geautoriseerde leveranciers; soort creditcard.

Ondersteunende tactische functies van het inkoopproces E-sourcing – internettechnologie inzetten om wereldwijd leveranciers voor een bepaalde

productgroep te zoeken. E-tendering – informatie en offertes aanvragen bij beperkt goedgekeurde leveranciers. Electronic reverse auctions – traditionele veiling, online en wereldwijd. E-market places – inkoopplatforms waar inkopende en verkopende partijen elkaar op een

virtuele marktplaats kunnen ontmoeten. E-ordering Onder e-ordening verstaan we het gebruik van een webbased tool waarmee het bestelproces geautomatiseerd kan worden. Het is een proces waarbij allerlei producten en diensten op elektronische wijze kunnen worden aangevraagd, besteld en ontvangen. Er wordt dan gebruik gemaakt van een ordening catalog system. Dit is een toepassing waarmee elektronische bestelaanvragen kunnen worden aangemaakt, verstuurd en goedgekeurd. In principe bestaat een elektronisch inkoopsysteem uit vier componenten: 1. Requisitiemanagement – de eindgebruiker kan een orderaanvraag aanmaken en afhandelen. 2. Transactiemanagement – regelt de verwerking van orders richting leveranciers, gebruikmakend

van (web-based) EDI of e-mail. Ook het afhandelen van de orderstatus valt hieronder. 3. Connectiviteitsmanagement – zorgt ervoor dat er koppelingen mogelijk zijn naar externe

systemen van de leverancier of naar interne financiële en logistieke systemen. 4. Content management – alle activiteiten rondom gegevensbeheer. Het kiezen van leveranciers in een elektronisch inkoopsysteem vergt nodige aandacht. Criteria voor het selecteren zijn: Ervaring van de leverancier met e-commerce Maximale geografische dekking en productgroepdekking De ‘motor’ van een ordering catalog system is een elektronische catalogus met daarin: geselecteerde leveranciers, gekozen producten & diensten en contractprijzen. Daaromheen tref je een schil aan, een bestelsysteem. De grootste valkuil van elektronische inkoopprojecten is het bijhouden van de catalogus. Het beheer en onderhoud hiervan wordt daarom ook vaak uitbesteed aan een Application Service Provider (ASP). Voordelen catalogussysteem: prijzen worden onderling vergelijkbaar, efficiëntere doorloop van inkoopproces, kost minder tijd en er kunnen meerdere bestellingen binnen contracten worden geplaatst. Voor nog meer voordelen (en nadelen) zie boek, blz. 69 t/m 71. Maar welk catalogussysteem kies je nu? Hierbij kun je zes keuzecriteria onderscheiden: 1. Flexibiliteit en beheer 2. Inkoop- en onderhandelingsmacht

3. Kosten van interfaces en platform 4. Bruikbaarheid

5. Bereik van catalogus 6. Acceptatie door leveranciers

E-auctions Zoals eerder gezegd, gaat het hier om online veilen. Daarbij zijn er twee belangrijke verschillen: het aantal dimensies (alleen prijs) en de veilingstijd (is veel korter). Er zijn diverse soorten veilingen. Deze zijn te onderscheiden in: English auction – continu stijgende biedingen. Dutch auction – continu dalende biedingen. First price sealed bid – per e-mail of post worden verzegelde biedingen uitgebracht en

tegelijkertijd bekend gemaakt. Degene met het beste bod krijgt de order. Vickrey – zelfde als first price sealed bid, maar dan betaalt de winnaar de prijs van het op één na

beste bod. Continuous double auction – vraag en aanbod wisselen elkaar af. Lijkt op aandelenbeurs. Sealed double auction – tegelijkertijd bieden, mbv een veilingmeester. (Electronic) reverse auction – een koper geeft aan een product te willen kopen dat door

meerdere leveranciers wordt aangeboden. Ook hier wordt er dan een veiling georganiseerd. Voor voordelen en nadelen zie boek, blz. 73 t/m 75. E-market places Elektronische marktplaatsen kunnen door een groep afnemers, een groep leveranciers of derden worden opgezet. Er zijn verschillende soorten marktplaatsen: Buy-side-inkoop-platform – een inkopende organisatie zet een web enabled inkoopnetwerk op

om de inkoopprocessen te vergemakkelijken (direct contact). Sell-side-inkoop-platform – door een leverancier opgezet inkoopplatform voor zijn afnemers

(direct contact). Third partymarktplaats – afnemers en leveranciers doen zaken via een online-intermediar. Electronic hub – een platform voor de uitwisseling van gegevens; een soort doorgeefluik van

informatie. De gegevens die daar worden uitgewisseld bestaan uit: o Catalogusinformatie o Orderinformatie

o Statusinformatie o Factuurinformatie

De toegevoegde waarde van marktplaatsen: Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vinden. Door de

sterke concurrentie kan er meer geprofiteerd worden van lagere prijzen. Door marktplaatsen kunnen inkoopkosten drastisch verlaagd worden. Het maakt het een stuk gemakkelijker om elkaar (kopers en leveranciers) te vergelijken. Je kunt gemakkelijk rechtstreeks in contact met elkaar treden. Flexibiliteit voor afnemers is enorm. Het revenu-model – potentiële bronnen van inkomsten van marktplaatsen en andere elektronische inkoopplatformen, waarmee men toegevoegde waarde kan genereren. Twee groepen inkomsten onderscheiden: 1. Advertentie-inkomsten – advertenties & sponsoring 2. Marges en commissies – bestaan uit (combinaties mogelijk):

a. Transactiemodel – de gebruiker betaalt per transactie een vast bedrag of een bepaald percentage van de prijs.

b. Abonnementmodel – de gebruiker betaalt abonnementsgeld per maand of kwartaal voor bepaalde diensten.

c. Licentiemodel – softwarelicentie geven aan een derde partij.

Lock in en switching costs Bij de groei van het internet in de inkoop spelen netwerkeffecten, switching costs en lock in een belangrijke rol. Netwerkeffecten – de waarde van een netwerk voor een gebruiker hangt af van de hoeveelheid andere gebruikers er al zijn. Lock-in-effect – treedt op als een gebruiker geïnvesteerd heeft in meerdere complementaire en duurzame activa die tot die technologie behoren en verschillende economische levensduren hebben. Er ontstaat hierdoor een afhankelijkheid van de leverancier. Switching costs – als een organisatie wisselt van systeem of een nieuw systeem koopt en de kosten daarvan heel hoog zijn ivm het lock-in-effect. E-procurement? Alleen onder voorwaarden Ondertussen is het bekend dat er aan e-procurement een hoop voordelen zitten, maar ook nadelen en risico’s. Daarom moet er altijd aan zekere voorwaarden zijn voldaan, wil een e-procedurementtoepassing toegevoegde waarde hebben en zinvol worden ingezet. Enkele van die voorwaarden kunnen bestaan uit: De inkopende organisatie is interessant voor de leveranciers, vooral vanwege het volume dat

wordt verhandeld. Er is sprake van overschotten en overcapaciteiten in de markt. De marktprijs is volatiel of onduidelijk. Er zijn voldoende leveranciers. De prijs en hoeveelheid zijn de belangrijkste overwegingen.

Week 2 Relaties met andere functionele gebieden De inkoopfunctie: van ‘stand alone functie’ naar ‘teamplayer’ Focus van inkoop omvat steeds meer het functioneren van de organisatie als geheel. Dit is te vertalen naar verschillende modellen. Bijvoorbeeld het ontwikkelingsmodel van Burt: 1) Administratieve functie – vooral plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers.

a) Besteloriëntatie – afhandelen van bestelorders. 2) Mechanische functie – sluiten van transacties voor meer commerciële aspecten.

c) Commerciële oriëntatie – aandacht besteden aan lage inkoopprijzen, kostenreducties, kortingen, prijsonderhandelingen, enzovoort.

4) Proactieve functie – initiatieven nemen, langetermijnvisies ontwikkelen en voortouw nemen in leveranciersmanagement. Aandacht voor logistieke aspecten van inkoop worden belangrijker! d) Logistieke oriëntatie – veiligstellen van korte- en langetermijninkoopbehoeften.

5) Professionele strategische functie – inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd geworden. Het verbetert de interne bedrijfspositie. e) Strategische oriëntatie – onderkennen dat inkoop bijdraagt aan de versterking van de

concurrentiepositie van de onderneming op haar eindmarkten. Daarnaast is er nog het inkoopgroeimodel van Berenschot. Dit bestaat uit vijf fasen. Iedere fase heeft zijn eigen kenmerken. Daarnaast is er sprake van geleidelijke ontwikkelingen (evolutie) die wordt afgewisseld door een crisis (revolutie). Na zo´n crisis volgt er een trendbreuk in de ontwikkelingslijn. Elke overgang betekent meer professionaliteit (zie boek voor tabel). Interne klantperspectief – interacties van inkoop met andere bedrijfsfuncties worden steeds ruimer. Inkoop levert voortaan in alle fasen van het inkoopproces een bijdrage, vooral in de fase van specificatie en die van de leveranciersselectie is dit van belang. Inkoper als interne dienstverlener => Pro-actief (meedenken). Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Bij de meeste ondernemingen is er nog steeds sprake van een functionele organisatiestructuur. Deze wordt gekenmerkt door de vorming van de afdelingen, zoals inkoop, productie en verkoop. Opvallend is dat door de toenemende dynamiek en daaruit voortvloeiende flexibiliteitseis van tegenwoordig een functionele organisatiestructuur steeds minder voldoet. Een probleem is namelijk dat de doelen en belangen van individuele afdelingen boven de doelen van de onderneming hangen. Wat moet er dan gebeuren? structuurveranderingen, die betrekking hebben op: Aanpassingen in functionele structuur – pijnlijke momenten in het functioneren van de

onderneming of van bedrijfsfuncties hierbinnen; niet eenvoudig. De (formele) samenwerking tussen inkoop en logistiek neemt bijvoorbeeld steeds verder toe. Daarnaast kan er sprake zijn van interne detachering, waarbij inkoopspecialisten over de afdelingen in de organisatie worden verspreid.

Vorming van multidisciplinaire teams – maken een vast onderdeel uit van de functionele structuur van de onderneming.

Vorming van cross-functional teams – zijn projectteams die bestaan uit leden van diverse functionele gebieden en die gericht zijn op een flexibele uitvoering van inkooptaken. Een nog verdere ontwikkeling is het cross-functional team waarin de leverancier ook participeert. Let op! Cross-functional samenwerken is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Daarom is het handig als er gebruik gemaakt wordt van randvoorwaarden: o Richtfase (strategisch) o Inrichtfase (tactisch) o Verrichtfase (operationeel)

De relatie tussen inkoop en logistiek De interactie tussen inkoop en logistiek heeft in het bijzonder vorm gekregen via de ontwikkeling van het concept van de goederenstroombesturing. Voor een effectieve en efficiënte besturing van primaire processen is een goede coördinatie tussen logistiek en inkoop noodzakelijk. Inkoop heeft een regiefunctie op het grensvlak tussen twee ondernemingen. De regiefunctie van inkoop reikt verder dan het grensvlak met de directe leverancier. Hierdoor zijn ondernemingen overgegaan tot het managen van de gehele supply chain. Goederenstroombesturing is opgebouwd ui twee trajecten: Productielogistiek – heeft betrekking op alle activiteiten die worden uitgevoerd om de stroom

van grondstoffen en halffabricaten zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren (ingaande logistiek en productie); gericht op het vinden van evenwicht tussen vier deelsystemen: o Inkoop o Voorraadbeheer

o Productieplanning en –besturing o Materials-handling

Mogelijke interacties tussen de vier bovenstaande deelsystemen zijn: o Manufacturing resource planning (MRP) – begint bij de bepaling van de geplande

hoeveelheden eindproduct en eindigt met de plaatsing van inkooporders en productieorders. Deelplannen: hoofdproductieplan, materiaalbehoefteplan en capaciteitsbehoefteplan (hoeveel wanneer?).

o Just-in-time-management (JIT) – houdt in dat alle materialen en producten precies op die tijdstippen ter beschikking komen waarop ze nodig zijn in het productieproces: niet eerder en niet later, maar juist op tijd (juiste tijd, juiste plaats).

Distributielogistiek – het deeltraject van de goederenstroombesturing dat zich bezighoudt met de goederenstromen die beginnen aan het einde van het productieproces en eindigen bij de consument (uitgaande logistiek).

Ketenintegratie – afstemming van activiteiten ten behoeve van planning, besturing en uitvoering van logistieke processen tussen en binnen de afzonderlijke schakels van een keten. Vier vormen van ketenintegratie: 1. Fysieke integratie – vergroten van de efficiency bij de verwerking van de fysieke

goederenstroom, tussen minimaal twee schakels in de keten. 2. Informatie integratie – afstemming van informatiestromen. 3. Besturingsintegratie – op systematische manier gebruikmaken van stuurinformatie uit andere

schakels binnen de keten. 4. Grondvorm integratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt bij een andere partij

in de schakel gelegd, waarbij het gaat om het overdragen van logistieke planningtaken.

Co-makership: Het opbouwen van een lange termijnrelatie met een beperkt aantal leveranciers gebaseerd op wederzijds vertrouwen.

Productielogistiek Distributielogistiek

De relatie tussen inkoop en kwaliteitsmanagement Er zijn vijf mogelijke benaderingen van kwaliteit: 1. Transcendente, filosofische benadering 2. Productgerichte benadering 3. Gebruikersgerichte benadering

4. Fabricagegerichte benadering 5. Waardegerichte benadering

Total Quality Management: combinatie van verschillende benaderingen; gericht op het verbeteren van de concurrentiepositie van de onderneming. Dit concept stelt de wensen van de klant centraal en koppelt daarom de kwaliteit van het product en de kwaliteit van de processen aan elkaar. De klant bepaalt de kwaliteit. Data is een vereiste en geen meningen. Mensen die binnen systemen werken creëren kwaliteit. Het vereist toewijding naar continue verbetering. Preventie in plaats van detectie Kwaliteit moet in het ontwerp zitten en variaties zoveel mogelijk uitsluiten Hot top management moet leiderschap bieden en alle kwaliteitsinitiatieven ondersteunen. De relatie tussen inkoop en productontwikkelingen Als de inkoopfunctie in succesvolle bedrijven vroegtijdig in het proces van het ontwerpen van producten en diensten wordt ingeschakeld, wordt er waarde toegevoegd door: Het intern beschikbaar stellen en verspreiden van kennis met betrekking tot inkoopmarkten en

specifieke leveranciers (co-developers) Het initiëren en begeleiden van technologische samenwerking met die specifieke leveranciers

(early supplier involvement) De toegevoegde waarde van Inkoop is gerelateerd aan drie actuele concurrentiefactoren: Kwaliteit, doorlooptijd en kostenreductie. Productontwikkelingsproces, aan de hand van baseline documents: Conceptstudiefase – ideeën worden nader uitgewerkt in een functionele specificatie of

wensspecificatie. Ontwerpspecificatiefase – resulteert in een technische specificatie Ontwikkelingsfase – leidt tot de bouw van een laboratoriummodel Ontwerpfase – mondt uit in de bouw van een prototype Voorbereidingsfase – voor de productie Productieaanloopfase Reguliere productiefase Gebruiks- en nazorgfase De afdeling inkoop speelt vooral in de eerste vijf bovengenoemde fasen een belangrijke rol. Een ander raamwerk voor de rol van inkoop bij productinnovatie: 1. Ontwerptaak: aandacht van Inkoop voor de inhoudelijke aspecten van het productontwerp die

betrekking hebben op inkoopdelen. 2. Operationele taak: tijdens een specifiek ontwikkelingsproces de contacten met leveranciers

plannen, initiëren, coördineren en evalueren. 3. Organisatorische taak: beoordelen, selecteren en contracteren van leveranciers die geschikt zijn

voor een specifiek project. 4. Structuur taak: een leveranciersbestand op bouwen en onderhouden, waaruit voor een specifiek

project kan worden geput. 5. Beleidstaak: algemene richtlijnen en uitgangspunten geformuleerd die als basis dienen voor de

betrokkenheid van inkoop bij product innovatie.

Pro-actief meedenken, nieuwe mogelijkheden aandragen, vraag je af hoe iets nieuws van de leverancier kan leiden tot een betere bediening van een afnemer.

Naarmate het koopproces verder is gevorderd, wordt de manouvreerruimte kleiner.

De relatie tussen inkoop en marketing De relatie tussen inkoop en marketing ligt anders als de relatie tussen inkoop met logistiek, kwaliteit en ontwikkeling. Bij de relatie tussen inkoop en marketing wordt gesproken van natuurlijke tegenstellingen.

Week 2 Leveranciersmanagement De portofoliobenadering van Kraljic

Het inkoopportofolio gaat verder dan het classificeren van producten, het doet ook strategische aanbevelingen voor de verschillende categorieën. Zo heb je de aanpak van Kraljic: Op basis van twee dimensies (invloed op winst en inkooprisico) worden producten in een 2x2

matrix geplaatst; Voor iedere categorie worden bijpassende strategische aanbevelingen verstrekt; Voor strategische producten wordt een tweede matrix gemaakt, waarin de relatieve

machtsverhoudingen ten opzichte van leveranciers gelden als uitgangspunt voor de strategische aanbevelingen.

Invloed op de winst kan gerelateerd worden aan een aantal zaken: Het ingekochte volume Het aandeel van het item in de totale

inkoopkosten De impact van het item op de kwaliteit van de

eindproducten De impact van het item op (de groei van) de

omzet van de onderneming Inkooprisico kan gerelateerd worden aan: De beschikbaarheid van het product op de markt Het aantal leveranciers De vraag van concurrenten naar het item Risico’s van transport en opslag Mogelijkheden om te switchen van kopen naar maken Mogelijkheden om gebruik te maken van substituten

Routineproducten – weinig inkooptechnische problemen. inkooprisico is laag en de invloed op de winst is gering. Voorbeelden: standaardcomponenten, onderhoudsmaterialen en kantoorbenodigdheden. Het inkopen tegen lage prijzen is een kenmerk van routineproducten. Deze vergen in de regel 80% van de mens- en systeemcapaciteit van de inkoopafdeling, terwijl zij slechts 20% van de inkoopomzet vertegenwoordigen. Het is daarom zaak de inkoop- en bestelfunctie efficiënt te organiseren, door een vermindering van de logistieke en administratieve complexiteit. Inkopers zullen met de leveranciers van deze producten tot eenvoudige en efficiënte bestelroutines dienen te komen ( raamcontracten ).

Hefboomproducten – ‘verdeel-en-heers-strategie’. Het doel van deze strategie is het bepalen van de beste deal in de markt voor de korte termijn, via concurrerende offertestelling, met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid. Geen leveringscontracten voor de lange termijn. Inkooprisico is laag en de producten worden dan ook vaak van verschillende leveranciers betrokken. Producten hebben een relatief groot aandeel in de kostprijs en zijn daarom van invloed op de strategische kwetsbaarheid van de onderneming. Voorbeelden: bulkchemicaliën en halffabrikaten. Het realiseren van de laagste prijs kan de boventoon voeren. Anderzijds kan het ook gaan om het ongestoord laten verlopen van het productieproces. Dit kan inhouden dat er gebruik wordt gemaakt van het JIT.

Knelpuntproducten – minder grote invloed op de winst, maar wel kwetsbaar in de toelevering, waardoor vooral logistieke knelpunten kunnen ontstaan. Knelpuntproducten zijn producten die in een productieproces worden gebruikt en moeilijk verkrijgbaar zijn. Voorbeelden: bepaalde natuurlijke smaakstoffen of elektriciteit. De onderhandelingspositie is niet sterk. Het inkoopbeleid moet gericht zijn op het verzekeren van de toelevering van de betrokken producten op zowel de korte als de lange termijn, zonodig tegen meerkosten.

Strategische producten – producten met een hoog inkooprisico en een grote invloed op de winst. Voorbeelden: grondstoffen en kerncomponenten, maar ook automatisering van bedrijfsprocessen door een computerfirma. Voor strategische producten ligt het voor de hand om de vaak wederzijdse afhankelijkheid te formaliseren via een partnership. Dit kan in de vorm van een co-makership. Het doel is het creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op deelgebieden, zoals kostenverlaging, kwaliteitsverbetering of doorlooptijdverkorting. Samengevat: - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten - concurrentiestelling voor hefboomproducten - veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten - partnerships voor strategische producten. Stappenplan voor de Kraljic-benadering In het kort, verder namelijk niet van groot belang: 1. Voorbereiding

a. Doel van analyse b. Bronnen en informatie c. Tijd/budget d. Deelnemers

2. Ontwerpen en invullen van matrix a. Scope van de analyse (detail-aggregatieniveau) b. Bepaling van variabelen en gewichten: meetmethode

3. Interpreteren van resultaten a. Herbezinning op positie in matrix b. Bezinning op consequenties (beoordelen resultaten)

4. Bepalen van strategische acties a. Strategieën voor knelpuntproducten

b. Strategieën voor routineproducten c. Strategieën voor hefboomproducten d. Strategieën voor strategische producten

5. Evaluatie en vervolgacties Sourcing-strategieën

Lange termijn inkoop strategieën; drie soorten: Single sourcing versus multiple sourcing

Single sourcing – één leverancier, waarmee een hechte relatie wordt aangegaan. Multiple sourcing – veel leveranciers; interessant wanneer inkoop, door de behoefte aan grote inkoopvolumes, macht kan uitoefenen op de prijsstelling. Voordelen: o Door prijsvergelijking is prijsvoordeel te behalen o Men houdt de leverancier scherp: leveranciers weten dat kopers zich bij anderen oriënteren

en zullen daarom een scherp aanbod moeten doen. o Het aandeel van de inkoopomzet in de totaalomzet van de leverancier kan beperkt blijven

tot en aanvaardbaar niveau. nadelen: o Een groter aantal leveranciers kan de logistieke activiteiten complexer maken o Weinig aandacht voor de leveranciersrelatie kan leiden tot onverwachte verrassingen voor

de koper. Bij opzegging door de leverancier kan blijken dat er minder alternatieven voorhanden zijn dan men aanvankelijk dacht.

o De bestelfunctie kan onevenredig veel aandacht gaan vragen. De minder duurzame relaties met de leverancier kunnen leiden tot de noodzaak van meer controlewerkzaamheden. Continuïteit van de kwaliteit van het geleverde en leveringsbetrouwbaarheid schommelen vaak sterker, doordat onderlinge afstemming en uitwisseling van ideeën en ervaringen vaak minder intensief plaatsvinden.

Network sourcing versus parallel sourcing Met network sourcing wordt bedoeld het opbouwen en onderhouden van relaties met een netwerk van toeleveranciers. Parallel sourcing gaat om het combineren van de voordelen van single sourcing met de voordelen van multiple sourcing. Let op! Partnerships zijn weliswaar geschikt voor het creëren van nieuwe waarden, maar ze zijn ook kostbaar, zowel qua ontwikkeling als qua onderhoud. Belangrijk hierbij is het double sourcing: twee leveranciers.50/50 of grote en kleine leverancier.

Local sourcing versus global sourcing Local sourcins zijn bedrijven die inkopen op de locale markt. Global sourcing – niet alleen de inkoop en logistieke stromen worden geïntegreerd, maar ook de bedrijfsactiviteiten of delen daarvan worden zodanig over de wereld geplaatst, dat de kosten en toegevoegde waarde voor de organisatie het gunstigste zijn. Let op de verwarring met outsourcing – het bedrijf houdt zich alleen nog bezig met kernactiviteiten, en besteed de rest uit.

Leveranciersbeoordeling Het systematisch beoordelen van de prestaties van de huidige leveranciers en/of de organisatie van de huidige en/of potentiële leveranciers, ten einde te komen tot een verbetering van het niveau van de prestaties van die huidige leveranciers òf tot een optimale leverancierskeuze. Belangrijk daarbij zijn: Prestatie-indicatoren – moeten voldoen aan:

o De indicatoren zijn gericht op het vastleggen van de prestatie van leveranciers en worden afgeleid van de doelstellingen die het bedrijf heeft.

o Het stelsel van indicatoren moet alle aspecten van een breed gedefinieerde productspecificatie in termen van kwaliteit, tijd en kosten afdekken.

o Alle indicatoren moeten eenduidig en kwantificeerbaar zijn, zodat deze kunnen worden opgevolgd.

o Zowel in de organisatie van de afnemer als in de organisatie van de leverancier moeten de indicatoren bekend zijn.

Classificatie van prestatieproblemen – is afhankelijk van: o De vraag of het probleem incidenteel of structureel is o De impact van het probleem op het proces van de afnemer o De frequentie waarmee het probleem zich voordoet.

Correctieve acties: o De afnemer gebruikt de afkeurproducten; hierbij moet de specificatie worden aangepast. o De afnemer zorgt voor het opknappen van de afkeurproducten; hierbij moet een modus

voor de gevolgkosten worden gevonden o De afnemer zorgt voor het verschrotten; hierbij ontstaat verschrottings- en milieukosten o De afnemer retourneert de afkeurproducten en verzoekt de leverancier tot herlevering over

te gaan. Vendorrating Is een beoordelingssysteem waarbij men zo veel mogelijk werkt met objectieve, kwantificeerbare gegevens voor te beoordelen aspecten van leveranciers. Voor de berekening van dit systeem zie pag. 205 t/m 207. Compensatorische methode:

Niet compensatorische methode:

Semi-compensatorische methode:

Daarnaast kunnen leveranciers nog gemeten worden aan de hand van benchmarking, leveranciersreductie en leveranciersontwikkeling.

Week 3 Offreren en selecteren Interne procedures

Offreren en selecteren gaat om het aanvragen van offertes en kiezen van leveranciers. Bij het offreren en selecteren is het van belang dat er gebruik wordt gemaakt van consequente, duidelijke en zorgvuldig vastgelegde selectiecriteria en –procedures. Offreren en selecteren gebeurt meestal op basis van een vaste procedure, die vastligt in een kwaliteitshandboek. Het grote voordeel hiervan is dat bij elke leveranciersselectie een uniforme werkwijze wordt gebruikt en dat de rol van de inkoper en van de overige medewerkers die bij het selectieproces betrokken zijn, op voorhand duidelijk is, ook voor de leveranciers. Wanneer vragen we een offerte aan? Het aanvragen van een offerte gebeurt als: Het om een niet-reguliere, dus incidenteel voorkomende aankoop gaat. Het een reguliere aankoop is, maar dat de leverancier onvoldoende heeft gepresteerd. Het een reguliere aankoop zal worden en er geen contract met een leverancier loopt. Het een reguliere aankoop is, er geen contract loopt en de huidige leverancier weliswaar

voldoende heeft gepresteerd, maar het tijd wordt om de markt weer eens te verkennen. Wanneer is het tijd om de markt weer eens opnieuw te verkennen? Hangt af van 5 factoren: 1. Het (financiële) belang van de aankoop. 2. De voor het marktonderzoek noodzakelijke inspanningen 3. De snelheid waarmee of mate waarin de technologie van het product wijzigt. 4. Het inzicht van de inkoper in het betrokken segment van de inkoopmarkt 5. De duur en intensiteit van de relatie met de huidige leveranciers. Figuur 10.1 op pagina 273 geeft een goed beeld. Na een offerte is er de keus om te onderhandelen. Dit gebeurt meestal alleen als het om omvangrijke en complexe projecten of producten gaat. Pre-kwalificatie

Eerste selectie van leveranciers. Er moeten twee activiteiten worden verricht, te weten: het uitvoeren van enig marktonderzoek en het vaststellen van de te hanteren kwalificatiecriteria.

Marktonderzoek: dit gebeurt om erachter te komen bij wie de gespecificeerde producten zouden kunnen worden ingekocht. Dit is bij voorkeur een continu proces. Kwalificatiecriteria: gaat om de eisen die betrekking hebben op de geschiktheid van een leverancier om producten te leveren.

Leverancierslijsten Lijst van potentiële leveranciers. Onderscheid tussen drie lijsten:

Approved-vendor-list – lijst van goedgekeurde leveranciers voor een bepaald product. Preferred suppliers – leveranciers waar nadrukkelijk de voorkeur aan wordt gegeven. Veelal in

de vorm van een raam- of samenwerkingsovereenkomst. Potentiële leveranciers – hier lopen al proeforders. Als die goed lopen kan de inkooporganisatie

besluiten ze op de lijst van toegelaten leveranciers te plaatsen. Supply base management – het actief beheren en managen van het leveranciersbestand. Bidders list – lijst van leveranciers, uitgekozen om een offerte uit te brengen. Deze is gebruikelijk 3 tot 5 aanbieders groot. Factoren die een rol spelen bij het bepalen van de lengte van de bidders-list: - het relatieve financiële belang van de aankoop; - de ingewikkeldheid van de inkoopmarkt - de verwachte spreiding in leveringscondities - voorkeuren in de eigen organisatie - beschikbare tijd en capaciteit om binnengekomen offertes adequaat te behandelen. Aanbesteding – het vragen van een bindende prijsopgave voor de uitvoering van een project of de levering van een product. Dit op basis van de specificaties zoals opgesteld door de opdrachtgever. Openbare aanbesteding: producenten of aanbieders worden via openbare bekendmaking uitgenodigd deel te nemen aan een inschrijving. Het concurrentie element wordt optimaal uitgespeeld. Wordt in de praktijk alleen gedaan door de overheid en deze is dat zelfs verplicht bij bedragen boven de 5 miljoen. Onderhandse aanbesteding: kandidaten worden allemaal individueel benaderd door de opdrachtgever. In het bedrijfsleven wordt er vooraf wel altijd een selectie gehouden.

Het aanvragen van offertes Offerte – een voorstel van de leverancier ten aanzien van de voorwaarden waaronder de

gevraagde producten door hem zullen worden geleverd. Een goede offerte geeft op alle door de aanvrager ervan gestelde vragen een duidelijk antwoord. Er wordt aanbevolen om: Belangrijke offerteaanvragen niet alleen telefonisch te doen, maar een schriftelijk verzoek na te

zenden. Voor offerteverzoeken uniforme standaardformulieren of brieven te gebruiken die duidelijke

‘Offerteaanvraag’ als titel voeren, alsmede clausules die meer uitgebreid duidelijk maken dat het om een vrijblijvende of om een vaste offerte gaat. In veel gevallen gebruikt men vaste templates voor verschillende categorieën goederen en diensten.

De leverancier in de offerteaanvraag erop te wijzen dat de kosten van de offerte voor diens rekening komen. Soms kost het een leverancier namelijk veel tijd om een offerte op te stellen en wil hij de kosten wellicht op de aanvrager verhalen.

Een goede offerteaanvraag voldoet aan vier eisen: 1. De aan de leverancier gestelde vragen zijn duidelijk geformuleerd en de leverancier weet dus

welke informatie de aanvrager wil hebben. 2. De gevraagde informatie is zodanig gespecificeerd dat de reacties van de leveranciers onderling

goed kunnen worden vergeleken. 3. Alle voor de leverancier van belang zijnde informatie staat in de aanvraag, zoals:

a. tekeningen en specificaties van het product; b. plan van aanpak of programma van eisen;

c. het tijdstip waarop de offerte uiterlijk binnen moet zijn d. de geldende inkoopvoorwaarden en een model-inkoopcontract.

4. Indien aan meer dan één leverancier tegelijkertijd een offerte wordt gevraagd, dan moet men dit in de aanvraag vermelden. Tevens wordt daarbij aangegeven op welke termijn en met welke criteria de selectie plaatsvindt, de zogenoemde gunningscriteria.

Offerteregister: register met daarin de verzonden offerteaanvragen en de daarop ontvangen reacties. De selectie Allereerst wordt er vastgesteld of er voldoende orders zijn. Zo niet, opnieuw orders aanvragen of genoegen nemen met beschikbare informatie. Daarna begint het selectieproces. Dit gaat om het vaststellen aan welke leverancier straks de order zal worden gegund. Het selecteren van offertes gaat in een aantal stappen: Offerte beoordelen Offerte evalueren Beste leverancier kiezen

Week 3 Inkoop en strategie De ondernemingsstrategie: dynamiek en complexiteit

Strategie – een consistent geheel van besluiten en acties met betrekking tot de richting van de bedrijfsactiviteiten, alsmede de samenhang tussen activiteiten, branches en markten. Er bestaan verschillende strategieën: Explosiestrategie Expansiestrategie Doorgroeistrategie

Slipstrategie Consolidatiestrategie Contractstrategie

Strategisch management – het proces waarin de dynamiek van de omgeving in overeenstemming wordt gebracht met de interne dynamiek. Verantwoordelijkheid ligt bij het top management. Business unit – organisatie-eenheden met een eigen omzet- en winstverantwoordelijkheid. De waardeketen kan dienen als hulpmiddel om concurrentie voordelen en –nadelen te identificeren. De analyse ervan kan inzicht bieden in: (Onderling gerelateerde) kosten van de activiteiten in relatie tot de totale waarde die via het

product of de dienst wordt gegenereerd. Relatieve kosten- en margepositie van de onderneming ten opzichte van de concurrentie Zwaartepunten van de door de onderneming opgebouwde kennis en vaardigheden: de ene

activiteit voegt meer waarde toe dan de andere. In het algemeen is het zo dat een onderneming, om een concurrentievoordeel te hebben, één of meer van de activiteiten effectiever of efficiënter moet uitvoeren dan de concurrentie. Inkoop is zowel een ondersteund proces, als een primair proces.

Interactie tussen inkoop- en ondernemingsstrategie De concurrentievoordelen van een onderneming worden neergelegd in de concurrentiestrategie, een belangrijk onderdeel van de ondernemingsstrategie:

2 soorten concurrentievoordelen: Een relatief lage prijs. Een gedifferentieerd product. Hieruit komen 3 concurrentiestrategieën: 1. Kostenleiderschap: gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij de onderneming

streeft naar een prijszetting die iets onder het marktgemiddelde ligt. De kosten van de onderneming moeten zo laag mogelijk zijn.

2. Differentiatie : gericht op de bewerking van de gehele markt, waarbij een onderneming een product op de markt brengt dat duidelijk van concurrerende producten afwijkt doordat het voor de afnemer unieke producteigenschappen bezit. Onderneming legt de nadruk in de relatie met afnemers op het creëren van binding en merkvoorkeur.

3. Focusstrategie: gericht op het zo optimaal mogelijk bedienen van een of enkele specifieke doelgroepen.

Voorkom ‘stuck in the middle’: sub-optimale marktpositie met strijdige doelstellingen. M.a.w. geen keuze gemaakt tussen een van de strategieën.

De concurrentiedriehoek – bestaat uit drie elementen: product, doorlooptijd en kosten.

“Het gaat allemaal om het begrijpen, creëren en leveren van superieure waarden aan target-markten en afnemers” drie waardestrategieën: - Operational excellence: het bedrijft levert betrouwbare producten met minimaal ongemak en problemen voor klanten, tegen uiterst concurrerende prijzen. - product leadership: het voortdurend ontwikkelen en aanbieden van innovatie producten waarmee afnemers hun eigen prestaties kunnen verbeteren - Customer intimacy: aan nauwkeurig afgebakende klanten een optimale match tussen vraag en aanbod leveren, waarbij het behoud van klanten centraal staat.

Week 4 Make-or-buy? Aanleidingen voor make-or-buy-studies

Make or buy analyse – is erop gericht te bepalen of een bedrijf een product het beste zelf kan maken of dit beter kan inkopen. De volgende onderwerpen en problemen vormen een directe aanleiding voor make-or-buy-analyses: Productontwikkeling – controleren of de nieuwe onderdelen in de huidige situatie ook kunnen

worden gefabriceerd. Ontevredenheid over leveranciers – als een bedrijf ontevreden is over de prestaties van zijn

huidige leverancier dat het naar alternatieve oplossingen zoekt. Afzetveranderingen – een grote stijging of daling van de vraag naar het eindproduct. Kostenbeheersing en flexibiliteit – onder druk van tegenvallende bedrijfsresultaten ( in een

recessie of bij toenemende concurrentie ) is men altijd meer geneigd om serieus na te denken over mogelijke besparingen.

Strategische heroverweging kernactiviteiten – als er een discussie en besluitvorming zijn over de vraag waaruit de kernactiviteiten van de onderneming bestaan en waar de concurrentiekracht van het bedrijf, nu en in de toekomst, ligt.

Toepassingsgebieden

Buy-or-lease – kopen, of huren met het voorbehoud om het later alsnog te kopen. Ontwikkelingen in het denken over make-or-buy

Transactiekostenbenadering – heeft als uitgangspunt dat aan iedere transactie kosten ( in tijd en geld) zijn verbonden. Hoge transactiekosten worden verwacht bij: Hoge transactie-specifieke investeringen Grote onzekerheid Hoge gebruiksfrequentie Offshore outsourcing – Activiteiten worden uitbesteed, was vanwege kostenreductie / lagere kosten. Nu vanwege: Snel ontwikkeling Goede kwaliteit van de producten en

diensten Goede ondersteuning Dit leidt samen tot kostenreductie.

Make-or-buy beslissingen

Kernactiviteiten – activiteiten die bijdragen aan versterking van de concurrentiepositie. Deze worden door het bedrijf zelf uitgevoerd, omdat zij dit het beste kunnen. Original Equipment Manufacturer (OEM) en suppliers OEM – Integreren van de onderdelen en zelf de marketing en verkoop beheren. Main suppliers/ First tier leveranciers:

Hoofdleveranciers van een organisatie. Second tier leveranciers: De First tier leverancier

wordt aangeleverd door deze leveranciers. Third tier suppliers: Deze leveren aan de Second

tier leveranciers. Op welke manier kunnen make-or-buy-beslissingen op operationeel niveau worden afgebakend? Typische make-or-buy-situaties op dit niveau zijn: Investeringsbeoordeling Capaciteitsprobleem Break-even analyse Twee hoofdvormen van uitbesteding: Capaciteitsuitbesteding Specialisatie-uitbesteding Capaciteitsuitbesteding: Heeft betrekking op de activiteiten die het bedrijf ook zelf uitvoert. Fungeert als een aanvulling op de huidige productiecapaciteit. Specialisatie-uitbesteding gaat om activiteiten die het bedrijf niet of niet meer zelf uitvoert.

Logistiek

Week 1 Logistiek in vogelvlucht Logistieke innovatie Logistiek management – het zo beheersen van de goederen- en daarmee verbonden informatiestromen dat tegen optimale kosten aan de wensen van de afnemers kan worden voldaan. Supply chain management - een principe waarbij door middel van het verbeteren van processen en samenwerking met leveranciers en afnemers een betere functionaliteit van het deelnemende bedrijf in de keten ontstaat. Logistiek management = supply chain management Nederlandse overheid & bedrijfsleven hebben handen ineen geslagen en een Topinstituut voor de logistiek opgericht, waarbij studies een actueel overzicht van trends op logistiek terrein weergeven. Wereldwijde ontwikkelingen bieden het Nederlandse bedrijfsleven samen met kennisinstituten kansen om de sterke positie in logistiek en supply chains verder te verbeteren. Het succes van iedere onderneming valt met de effectiviteit en efficiency van logistiek. Hierbij is innovatie van groot belang. In Nederland is de concurrentiepositie duidelijke verslechterd door het gebrek aan innovatiekracht. Het logistieke proces is de afgelopen jaren steeds ingewikkelder en internationaler geworden, maar door in te zetten op het besturen, beheersen en ontwerpen van dynamische en soms virtuele logistieke ketens en netwerken (ketenregie- en configuratieactiviteiten), kun je in Europa een unieke positie in Europa meenemen. Geschiedenis van logistiek Logistiek is ontstaan vanuit de eerste wereldoorlog. Het op tijd aanwezig zijn van levensmiddelen en munitie aan het front was namelijk van doorslaggevend belang voor een overwinning. Hierbij ging het vooral om doeltreffendheid of effectiviteit! In combinatie met efficiency en de recessie rond 1930 werd het bedrijfsleven (ongewild) betrokken bij logistieke processen vanuit het leger. Een uitgebreide formulering van logistiek: Logistiek omvat de organisatie, de planning, de besturing en de uitvoering van de goederenstroom vanaf de ontwikkeling en inkoop via productie en distributie naar de eindafnemer, inclusief de retourstromen. Het doel is om tegen lage kosten en kapitaalgebruik te voldoen aan de behoeften van de markt, teneinde een langdurige relatie met de klant op te bouwen. Tegenwoordig valt logistiek niet meer weg te denken uit de westerse maatschappij en is er steeds meer sprake van verbreding van de logistieke functie. Dit heeft als gevolg dat de grenzen tussen functionele gebieden in organisaties aan het vervagen zijn. Zie tabel 1.1 voor een duidelijk overzicht over het ontwikkelingspad van de logistiek. Logistieke methoden zijn niet alleen voor fysieke goederen te gebruiken, maar dienstverleners en non-profitorganisaties kunnen er eveneens hun voorbeeld mee doen. Logistiek is een vakgebied dat op geheel eigen wijze naar organisaties kijkt. Uitgangspunt daarbij is het primaire proces: de goederenstroom. Direct aan de goederenstroom zitten gegevensstromen en deze zijn weer te herleiden tot geldstromen.

Logistieke deeltrajecten Een organisatie wordt vaak beschouwt als een black box: goederen in de organisatie worden verwerkt tot meer waardevollere goederen (fysieke stroom). Hierbij wordt alleen gekeken naar de invoer en uitvoer van het proces. Details worden achterwege gelaten. Stapsgewijs kan een organisatie nu verder worden ontleed in subsystemen: eenheden in het systeem die op zichzelf kunnen worden beschouwd zonder het overzicht op het totaal te verliezen. Deze ontleding noemt men ook wel inzoomen op het systeem. Daarbij is het gemakkelijk om de totale goederenstroom onder te verdelen in twee trajecten: Traject material management – omvat het geheel van activiteiten dat wordt ontplooid om de

grondstoffen- en halffabricatenstromen en de daarmee gepaard gaande gegevensstromen zo efficiënt mogelijk naar en door het productieproces te voeren, alsmede de werkzaamheden die worden verricht om een zo efficiënt mogelijke benutting van het productieapparaat te bewerkstelligen.

Traject physical distribution management – houdt zich bezig met de goederenstromen en de ermee verbonden gegevensstromen die beginnen aan einde van het productieproces en eindigen bij consument.

Business logistics = verzamelnaam voor alle activiteiten die worden uitgevoerd om de ingaande en uitgaande goederenstromen te beheersen (= bedrijfslogistiek, logistiek management, etc.). Material en physical management verder uitgewerkt:

Material management/productielogistiek Fysieke distributie/distributielogistiek

Subsystemen Subsystemen

1. Inkoop, aanvoerlogistiek, verwerving 1. Voorraadbeheer gereed product

2. Voorraadbeheer grondstoffen, hulpmaterialen, halffabricaten

2. Problematiek rond en binnen magazijnen en depots

3. Productieplanning en besturing van uitvoering van die plannen

3. Transport

4. Materials handling

Echter, doordat de ontwikkelingen op milieugebied steeds belangrijker werden, dwong dit de logistiek om ook aandacht te schenken aan retourstromen van gebruikte producten en verpakkings-materialen reverse logistics = hergebruiken van producten in het primaire proces. Gevolg:

Logistiek in een productieomgeving Orderdoorlooptijd verschilt per organisatie en groeit naarmate de klant meer specifieke aanpassingen aan het product wenst. Daarnaast is er een grens aan de leveringscapaciteit, gezien de beperkte middelen die voorhanden zijn. Verschil tussen handelsondernemingen en productieondernemingen:

Handels- / distributieondernemingen Productieondernemingen

Laat een product voor wat het is Wijzigingen in producten maken

Form, fit en function ondergaan geen wijzigingen Form, fit en function ondergaan veel wijzigingen

Divergente stromen Convergente goederenstroom

Uit één enkele grondstof worden veel eindproducten gemaakt.

Producten bestaan uit veel onderdelen

Bij productieondernemingen is een uitgebreide planning onmisbaar! Hierbij is het leveren van producten ‘just in time’ erg handig. Daarmee wordt bedoeld dat producten pas geleverd worden, als dat echt nodig is. Lange tijd was men namelijk geneigd om de bezettingsgraad van kapitaalintensieve machines te maximaliseren (goedkoper). Echter, dat leverde problemen met de tussenvoorraden op. Deze werden heel groot en dat kostte veel meer rente, ruimte en risico. Logistiek in een handels- / distributieomgeving Brengen geen of enkele wijzigingen aan in de fysieke vorm van het product. Taak om op de juiste tijd en juiste plaats te zorgen voor de distributie van een product. Uitgangspunt daarbij is de wens van de klant. Dingen waarover nagedacht moet worden zijn: Artikelgroepen Landelijke of regionale bevoorradingspunten Transport in eigen beheer of uitbesteden Inrichting van winkel, schapindeling en het vulproces. Logistiek in dienstverlening Je hebt productiemiddelen, klanten (met steeds meer eisen) en natuurlijk risico’s. Echter, hoe voldoe je nu aan de vraag van de klant? Logistiek in de dienstverlening heeft daarbij te maken met: Organisatie Planning

Besturing Resultaat

Week 1 Logistiek raamwerk Logistiek concept Het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een organisatie. Hierin wordt beschreven hoe de goederen-, geld- en gegevensstromen op elkaar worden afgestemd. Het ontwikkelen van het logistiek concept heeft drie functies: 1. De ontwikkeling van een daadwerkelijk integrale visie op de besturing van de goederenstroom 2. Het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan 3. Het creëren van een sterk logistiek bewustzijn binnen het gehele bedrijf In het logistieke concept wordt onderscheid gemaakt tussen externe doelstellingen (waarom?) en interne doelstellingen (hoe?).

Het vinden van een evenwicht tussen de realisatie van zowel externe als interne doelstellingen vormt een van de kerntaken van het logistiek management. Daarbij horen vier aandachtsgebieden: 1. Fysieke inrichting – fysieke kenmerken van faciliteiten die direct van invloed zijn op bewerken,

verplaatsen en opslaan van goederen (grondvorm). 2. Beheersing – wijze waarop primaire processen worden aangestuurd en bewaakt (besturing). 3. Informatievoorziening – logistieke beheersing is niet mogelijk zonder een informatiesysteem. 4. Personele organisatie – zaken rondom het realiseren van een effectieve coördinatie tussen

logistiek en andere functies in een organisatie. (zie tabel volgende pagina)

Logistieke performance – de mate waarin externe en interne doelstellingen worden gerealiseerd. Het organiseren van de logistiek bestaat uit verschillende beslissingen. Consistentie tussen de afzonderlijke beslissingen is cruciaal… Iedere afzonderlijke beslissing heeft een eigen doelstelling. Daarnaast worden bij beslissing twee en drie logistieke prestatie-indicatoren ingebouwd. De doel van logistiek is om de doorlooptijd te verkorten, de leveringsbetrouwbaarheid te verbeteren, de flexibiliteit te verhogen en de integrale kosten te verlagen! Daarbij beïnvloedt de leveringsbetrouwbaarheid de tevredenheid van de klant het meest direct.

Logistieke grondvorm – het KOOP KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt

Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten:

Handigheidje:

Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.

Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:

Logistieke besturing Voorwaartse koppeling – peilen bij klanten wat zij willen gaan gebruiken; vooraf meten wat er gaat komen. Voorwaartse koppeling is te vergelijken met de pushmethode. Materialen worden als het ware de keten ingeduwd. Terugkoppeling – er is sprake van een beperkte voorraad en pas als de consument een product afneemt, komt de bevoorrading op gang. Het gaat hierbij om snel reageren. terugkoppeling wordt ook wel de pullmethode genoemd. De voorwaartse koppeling en de terugkoppeling kunnen op twee manieren aangestuurd worden: Klassieke benadering – elk voorraadpunt wordt apart aangestuurd in combinatie met het daarbij

behorende productieproces. Integrale benadering – alle voorraadpunten worden centraal aangestuurd.

Week 2 Voorraadbeheer Soorten voorraden Voorraden = goederen met een stroomsnelheid van nul, tijdgebonden; voorraadhoogte = hoeveelheid stuks die men in voorraad heeft; het voorraadverloop is afhankelijk van de voorraad en/of van het afnamepatroon. Voorraden kunnen ingedeeld worden volgens verschillende gezichtspunten:

1. Voorraad naar traject – Gaat over de plaats in de goederenstroom gerekend vanaf de bron tot

de gebruiker; wordt gebruikt bij voorraadanalyses om te traceren waar de te hoge voorraadvorming zich voordoet. Het betreft de keten met vier schakels: leverancier, producent, groothandel en detailhandel. Onderscheid in: a. In bestelling b. In inspectie c. Grondstoffen (in magazijn) d. Inkoopdelen (in magazijn) e. Onderhanden werk (bewerking ondergaan) – van belang om te weten of het product zich

voor of na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn. f. Gereed product (afgewerkt product) – van belang om te weten of het product zich voor of

na het KOOP bevindt, ivm het wel of geen order of klantenbestemming zijn. g. Pijplijnvoorraad – betreft goederen die onderweg zijn tussen twee of meer schakels. h. Filiaalvoorraad –heeft betrekking op goederen die wachten bij de detailhandel op een koper i. Retourgoederen – goederen die teruggezonden zijn

2. Voorraad naar soort – is van belang voor commerciële activiteiten. Bestaat uit: a. Strategische voorraad – wordt aangelegd om grote veranderingen in de aanvoer op te

vangen van die goederen die voor de voortzetting van het productieproces van belang zijn. b. Speculatie – voorraden van essentiële grondstoffen en inkoopdelen die aangelegd worden

omdat men bang is voor onverwachte en vrij hevige verstoringen in de inkoopprijzen. c. Buffervoorraad – een hoeveelheid materiaal die wacht op verdere bewerking. d. Cyclusvoorraad – voorraad neemt geleidelijk af en wordt periodiek weer aangevuld,

wanneer orders worden ontvangen.

e. Veiligheidsvoorraad – vormt een buffer tegen onzekerheden in de vraag of in de aanvoer, gedurende de bevoorradingsdoorlooptijd.

f. Seizoensvoorraad – de voorraad die wordt opgebouwd om aan de vraag gedurende seizoensschommelingen te kunnen voldoen.

g. Restant partij – voorraden van gerede producten die na afloop in de markt overblijven en niet meer volgens het normale patroon verkocht kunnen worden.

h. Incourant – grondstoffen of halffabricaten waarvan het onwaarschijnlijk is dat ze in toekomstige productieprocessen verbruikt kunnen worden.

i. Afgekeurd – voldoen niet aan eisen die gelden bij normaal gebruik; worden gerepareerd of vernietigd.

3. Theoretische voorraad – biedt houvast om de gegevens in administratieve zin vast te leggen in de computer. Onderscheid in: a. Technische voorraad – ook wel fysieke voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het

magazijn aanwezige goederen. b. Bestelde voorraad – goederen waartegenover een bestelling bij een leverancier staat en die

nog niet opgenomen zijn in de magazijnvoorraad. c. Beschikbare voorraad – goederen waar, op dat moment, nog geen bestelling tegenover

staat. d. Gereserveerde voorraad – goederen waar een order van een klant tegenover staat. e. Economische voorraad – het bedrag waarover de onderneming een financieel risico loopt;

formule economische voorraad = technische voorraad + voorinkopen – voorverkopen. f. Fysieke voorraad - ook wel technische voorraad; omvat werkelijke hoeveelheid in het

magazijn aanwezige goederen. g. Effectieve voorraad – omvat de som van de fysieke voorraad en de bestelde voorraad. h. Veiligheidsvoorraad – de berekende voorraad die dient om het effect van afwijkingen tussen

de voorspelde vraag en het werkelijke verbruik op te vangen. i. Eindvoorraad – de voorraad waar de ondernemer uiteindelijk mee blijft zitten; ook wel risico

incourant genoemd. 4. Normvoorraad bestelgrootte – bestaat uit:

a. Voorraadnorm b. Minimum c. Maximum

d. Gemiddelde e. Maximale spreiding f. Vaste serie

g. Veelvouden van h. Laagste kosten i. Maandverbruik

Voorraadvorming in klassieke voorraadtheorie, in totale logistieke keten, dmv afzonderlijke voorraadpunten = voorraadbeheer vanuit één punt. Het bijsturen van de hoeveelheid voorraad zal afhangen van wat er in de markt gebeurd. Voorraadkosten Voorraden leggen beslag op geldstromen in een onderneming. Onderscheid in: Bestelkosten – kosten voor het bestellen en aanleveren van het product. Ook bij deze

bestelcyclus is het mogelijk alles te vereenvoudigen en/of automatiseren (e-procurement). Voorraadkosten – kosten van rente, ruimte en risico. Verschil tussen preventieve kosten

(voorkomen) en correctieve kosten (verbeteren). Neeverkoopkosten – ook wel out-of-stock genoemd; kosten van het niet beschikbaar zijn van

producten. Formule van Camp Gaat over het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier, ofwel het berekenen van één punt waarop economisch de meest verantwoorde seriegroottes aangeschaft kunnen worden = EOQ – Economic Order Quantity. Camp gaat daarbij wel van een paar zaken uit: Afname per tijdeenheid is constant en bekend; Levertijd is vast en prompt;

Geen neen-verkopen; Bestelkosten per bestelling zijn constant en bekend; Kosten van het op voorraadhouden van één product zijn constant en bekend.

In formule: Waarbij: Q = bestelhoeveelheid per bestelling D = vraag naar product per jaar Cb = kosten per bestelling van een hoeveelheid in Q stuks Cv = voorraadkosten per stuk over een bepaalde periode Bestelmethoden Voor het beheersen van voorraden zijn er enige bestelmethoden ontwikkeld. Bij de meeste bestellingen zijn de kosten aanzienlijk. Tegen deze achtergrond zal er een optimale bestelgrootte moeten worden bepaald. De belangrijkste aspecten die men hierbij onderscheidt, zijn het bestelmoment en de bestelgrootte:

Bijvoorbeeld – BQ bestelmethode

Veranderingen in levertijd of bestelkosten en zo kunnen leiden tot een andere bestelgrens of een ander Q-aantal (vb. de supermarkt die einde dag voor de dag erna opnieuw bestelt). Bijvoorbeeld – SS bestelmethode

Als op bepaald vast moment de economische voorraad kleiner is dan s dan actie. Kun je ook gebruiken als je veel kleine bestellingen bij een leverancier hebt. Je drukt dan de kosten (vb. kantines van sport-verenigingen die bij het bereiken van een kritische grens gaan bestellen). SQ bestelmethode - als Batavus iedere week 6000 fietsen aflevert zijn er ook 6000 zadels nodig. BS variabel-variabel – bij sterk fluctuerende vraag, terwijl snelle lever- en doorlooptijden zijn gevraagd, bijvoorbeeld electronicawinkels. Omzet- en winstbijdrage Succes van inspanningen afmeten aan omzetgegevens. Vaak blijkt dat er grote verschillen kunnen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid per product: de bekende 80/20-regel = Pareto-analyse.

De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse: A categorie – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten B categorie – tussengroep C categorie – grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk Uitgangspunt Pareto/ABC: Sommige zaken zijn belangrijker dan andere Onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben Een algemeen toepasbaar hulpmiddel – een techniek die kan worden toegepast op zeer veel

grootheden in zeer uiteenlopende situaties Door aandacht te besteden aan een klein aantal belangrijke factoren, kunnen met beperkte moeite grote verbeteringen worden gerealiseerd

Week 3 Reverse logistics Logistieke deeltrajecten: 1. Inkooplogistiek 2. Productielogistiek 3. Distributielogistiek 4. Reverse logistics Reverse logistics

Logistics omvat de beheersing van de logistieke processen bij het inzamelen, transporteren en verwerken van gebruikte producten en verpakkingen. Reverse logistics is meer dan het recyclen van afvalstromen. Het gaat om het beheersen van verschillende retourstromen. Belangrijk: onderscheidt tussen reverse logistics en green logistics:

Binnen de reverse logistics onderscheidt men drie verschillende schakels: 1. Producent – grondstoffen en halffabricaten; producten van slechte kwaliteit; onverkochte

producten. 2. Distributeur/retailer – product recalls; b2b commerciële retouren; voorraadwijzigingen;

functionele retouren. 3. Consument – b2c commerciële retouren; garantiebepalingen; service returns; end-of-use-

retouren; end-of-life returns Cradle-to-cradle = van wieg tot wieg de keten beheersen. Het gaat over het doorbreken van de neerwaartse spiraal die duidt op de afnemende kwaliteit van grondstoffen en producten waarin deze grondstoffen uiteindelijk niet meer bruikbaar zijn en het einde van hun levenscyclus bereiken. Cradle-to-cradle heeft als doel de kwaliteit van grondstoffen en producten te behouden. … ??? … Biosfeer Technosfeer

Integraal reverse-logisticsconcept Voordat het reverse-logisticsconcept ontworpen wordt, is het handig om te weten wat de concurrentiestrategie van een organisatie is. Denk hierbij aan de kostenleiderschap en differentiatiestrategie van Porter. Motieven voor het gebruik van integraal reverse-logisticsconcept zijn: milieu, financiën, marketing en wetgeving. Daarnaast zijn belangrijke aandachtsgebieden bij integraal reverse-logisticsconcept: Grondvorm – verschillende partijen die een rol spelen:

o De laatste gebruiker = consument/bedrijf

o De inzamelaar o De sorteerder o De verwerker o De eindgebruiker = de fabrikant

Besturing – verschil in pull en push benadering, maar ook verschil in vraaggedreven en aanbodgedreven goederenstromen.

Informatie – informatiesystemen ontwikkelen op het gebied van reverse logistics. Bijvoorbeeld met behulp van barcoding kunnen producten en onderdelen worden geïdentificeerd.

Organisatie – reverse logistics, afzonderlijke functie of geïntegreerd in organisatie? Prestatie-indicatoren – prestaties meten. Dimensies in reverse logistics Bij reverse logistics zijn er een aantal basisdimensies te onderscheiden, gebaseerd op: 1. Waarom geretourneerd? (klantperspectief)

Twee redenen: ze functioneren niet naar behoren of ze zijn niet langer nodig. Drie categorieën waar retourneren kan plaatsvinden: a. Productiereturns b. Distributiereturns c. Consumentenreturns

2. Waarom ontvangen? (bedrijfsperspectief) Verschillende redenen/drijfveren, bestaande uit: a. Economische drijfveren – directe (besparingen op grondstoffen) en indirecte (besparingen

op afvalverwerkingskosten) opbrengsten. b. Wetgeving – bijvoorbeeld consumentenrechten of milieugerelateerde wetgeving. c. Corporate citizenship – het sociale gevoel van een onderneming voor de omgeving waarin

zij leeft. 3. Wat geretourneerd? (productkarakteristieken en producttypen)

Productkarakteristieken – samenstelling van producten en gebruikerspatroon Producttypen – civiele objecten, consumentengoederen, industriële goederen, chemicaliën/olie, verpakking/distributie-items, reserveonderdelen en andere materialen.

4. Hoe wordt er waarde gecreëerd aan geretourneerde producten? Het verzamelen, inspecteren, selecteren, sorteren en het herstel/verwerkingsproces zelf.

5. Wie zijn er bij de verschillende retourstromen betrokken? a. Forward players – leveranciers, producenten, retailers, etc. b. Reverse players – gespecialiseerde organisaties, handelaren en logistiek dienstverleners. c. Overheden en wetgevers d. Opportunistische spelers – stichtingen en goede doelen

Verpakkingen en logistiek Een verpakking moet beschermen wat ze verkoopt en verkopen wat ze beschermt. Een verpakking heeft verschillende functies: Inhoud beschermen Inhoud een zichtbare en communiceerbare vorm geven Inhoud in hoeveelheden verhandelbaar maken Inhoud verplaatsbaar maken Verpakking moet aan de koper informatie verstrekken over de inhoud Inhoud moet optimaal bruikbaar aangeboden worden De verpakking moet in een industrieel productieproces verwerkbaar en bruikbaar zijn Verpakkingen en productielogistiek: Semi-bulk-verpakkingen industriezakken, grote dozen van golfkarton of massief karton, meestal gebundeld tot ladingseenheden door middel van bijvoorbeeld pallets of slipsheets. Bulk-verpakkingen zijn vaten, palletdozen, grote golfkartonnen containers op pallets, flexibele containers en zelfs vrachtcontainers.

De waarde van een product bepaalt in veel gevallen de keuze van een verpakking. Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type productieverpakking: Is het product een vloeistof, poeder of andere vorm? Is het product gevaarlijk, licht ontvlambaar, explosief of geeft het bepaalde reacties? Hoe waardevol is het product? Hoe kwetsbaar is het product? Is het product gevoelig voor licht of warmte? Tast het product bepaalde verpakkingsmaterialen aan of juist andersom? Verpakkingen en distributielogistiek: Consumentenverpakkingen afgenomen door gezinshuishoudingen en door institutionele

grootverbruikers. Distributieverpakkingen consumentenverpakkingen die worden opgenomen in grote verpakkingen ten behoeve van de distributie. Factoren die een rol spelen bij de keuze van het type distributieverpakking: Bescherming tegen invloeden van buitenaf Omgeving beschermen tegen product Mogelijk maken van een goede en efficiënte handeling Voldoen aan wensen en eisen van distributiekanaal Geven van informatie over identiteit en handelingseisen Voldoen aan transportvoorschriften

Recht samenvatting

Inhoud Week 1 .................................................................................................................................................. 64

Week 2 Contracten ........................................................................................................................ 65

Week 3 Algemene voorwaarden .................................................................................................. 66

Week 4 Gevolgen van niet nakoming ........................................................................................... 67

Week 1 Totstandkoming van rechtshandeling

1. Handel bekwaam art. 3:32 BW

2. Wil art. 3:33 BW

3. Openbaar

Onrechtmatige daad art. 6:162 BW

Rechtmatige daden art. 6:198, 6:203, 6:212 BW

Aanbod en aanvaarding art. 6:217 BW

Ontstaat door wil en verklaring

Stadia Plas/Valburg

1. Vrij om onderhandelingen af te breken

2. Vrij om onderhandelingen af te breken, maar R&B vereist betaling van gemaakte kosten

3. Partijen zijn niet vrij om onderhandelingen af te breken, SV waaronder eventueel gederfde

winst.

Koopovereenkomst art. 7:1 BW

Wanneer geen geld betaald art. 7.47 BW (ruil)

Rechten van de koper

1. Eigendomsoverdracht art. 7:9 lid 1

2. Aflevering art. 7:9 lid 2

3. Conformiteit art. 7:17 lid 1

Week 2 Contracten Contract vrijheid art. 3:40 BW

Dwingende wetsbepaling

Strijd met de goede zeden

Strijd met openbare orde

Inhoud van een overeenkomst art. 6:248 BBW

De partijafspraak

De wet

Gewoonterecht

Redelijkheid en billijkheid

De partijafspraak

Schriftelijk of mondeling

De wet

Aanvullend recht 7:4 BW en artikel 7:6, lid 2 BW

o Geldt als partijen over onderwerp zelf geen afspraken maken

Dwingend recht 7:667 lid 7 BW en artikel 7:6 lid 1 BW

o Betreft regelingen waarbij partijen niet mogen afwijken

Gewoonterecht

Algemeen of plaatselijk gebruik dan wel handelsgebruik

B.v. bij arbeidscontract heeft werknemer ook verplichtingen die in branche gebruikelijk zijn

Redelijkheid en billijkheid

Aanvullende werking 6:248 lid 1 BW

Beperkende of derogerende werking 6:248 lid 2 Bw

Wat de partijen meestal regelen:

Omschrijving product

Prijs product

Betalingsvoorwaarden

Leveringsvoorwaarden

Garantiebepalingen

Gevolgen wanprestatie

Wat valt onder overmacht

Conflictoplossing

Week 3 Algemene voorwaarden Definitie art. 6:231 sub a

Algemene voorwaarden

Een of meer schriftelijke bedingen

opgenomen in een aantal overeenkomsten

Geen kernbeding (voldoende bepaalbaarheid)

Gebruiker Artikel 6:231 sub b

Wederpartij Artikel 6:231 sub c

Vernietigbaarheid 6:233 BW

Sub a Beding onredelijk bezwarend

Sub b Geen redelijke mogelijkheid geboden kennis te nemen

Onredelijk bezwarend

Onredelijk bezwaren voor wederpartij, gelet op:

Aard en overige inhoud overeenkomst

Wijze totstandkoming voorwaarden

Wederzijds kenbare belangen

Overige omstandigheden geval

Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub a BW)

Bij overeenkomst gebruiker en consument :

zijn bedingen op zwarte lijst onredelijk bezwarend (artikel 6:236 BW)

worden bedingen op grijze lijst vermoed onredelijk bezwarend te zijn (6:237 BW)

T.a.v. niet-consument: lijsten eventueel reflexwerking

Beroep op 6:233 sub a niet mogelijk:

beding geen onderdeel algemene voorwaarden

wederpartij ‘groot’

Dan via art. 6:248 lid 2 BW proberen beding ongeldig te verklaren.

Mogelijkheid kennisname

Geen redelijke mogelijkheid geboden kennisname:

Uitwerking in 6:234 BW

In beginsel terhandstelling (lid 1)

Indien redelijkerwijs niet mogelijk: bekendmaking terinzagelegging en kosteloze toezending

op verzoek (lid 1 sub b)

Na verzoek onverwijld toezenden (lid 2)

Toezending hoeft niet voorzover deze redelijkerwijs niet kan worden gevergd (lid 3)

Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub b BW)

Uitzondering vernietigbaarheid

Uitgezonderd van beroep op vernietigingsgronden:

‘grote’ wederpartijen (6:235, lid 1 BW)

- jaarrekening gepubliceerd

- 50 of meer werknemers

‘Pot verwijt ketel’ (6:235 lid 3 BW)

Week 4 Gevolgen van niet nakoming Tekortkoming

Wanprestatie: toerekenbare tekortkoming

Overmacht: niet toerekenbare tekortkoming

Hoofdregel: art. 6:74 lid 1 BW

Definitie: art. 6:75 BW

Tekortkoming in de nakoming

Voor rekening van de schuldenaar:

wanprestatie

Aan zijn schuld te wijten

(schuldaansprakelijkheid)

Voor zijn risico krachtens:

• De wet (voor personen en zaken)

• Een rechtshandeling

• Verkeersopvatting

(risicoaansprakelijkheid)

Voor rekening van de schuldeiser:

overmacht

Wanprestatie Wanprestatie bij wederkerige overeenkomst

Wanprestatie bij Koopovereenkomsten

Naast de gebruikelijke regelingen kan ook:

Art. 7:21 BW:

Aflevering van het ontbrekende

Herstel van de afgeleverde zaak

Vervanging van de afgeleverde zaak

Eerst art. 7:23 BW:

binnen redelijke termijn na levering gemeld dat de zaak niet aan de ovk beantwoord

Rechten van de crediteur bij

Toerekenbare niet-nakoming

Nakoming nog mogelijk

Ingebrekestelling

(art. 6:82 en 83 BW)

Verzuim

(art. 6:81 BW)

Recht op nakoming en aanvullende

schadevergoeding

(art. 6:74 en 85 BW)

Recht op vervangende schadevergoeding

door omzetting

(art. 6:87 BW)

Nakoming blijvend onmogelijk

(art. 6:74 lid 2 BW)

Recht op schadevergoeding

Rechten van de crediteur bij

Wederkerige overeenkomsten

1.

•Gewone opschorting

• Bijzondere opschorting:

•- Onzekerheidsexceptie

•- Retentierecht

2.

Ontbinding door schriftelijke

verklaring of door de rechter

Nakoming nog mogelijk

Ingebrekestelling

Verzuim

Ontbinding en

ongedaanmaking

Nakoming blijvend onmogelijk

Ontbinding en

ongedaanmaking