‘De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur’ · dagelijks staande organisatie zoals de...

Pagina 1 van 185

‘De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur’

Het verbeteren van informatiemanagement bij rampen

Dissertation

Pagina 2 van 185

______________________________________

Titel: ‘De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur’

Organisatie: GHOR Brabant-Noord

Student: Ronny van Gerven

Opdracht: ‘Een onderzoek naar het verbeteren van informatiemanagement bij rampen’

Inleverdatum: 21 juli 2011

Internal BSN: Toine van den Heuvel

Nummer set: YPMBA10

Bron afbeelding titelpagina: GHOR Brabant-Noord

Pagina 3 van 185

I. VOORWOORD Twee jaar geleden ben ik aan de slag gegaan bij de GHOR Brabant Noord (GHOR BN). Al vrij snel

werd duidelijk dat rampenbestrijding en crisisbeheersing met name gaat over proces- en

informatiemanagement. De keuze om ‘informatiemanagement’ het thema van mijn dissertation te laten

zijn was dan ook snel gemaakt. Minder snel ging de vertaling van het containerbegrip ‘informatie’ naar

een concreet beeld van wat informatiemanagement exact inhoudt.

Anderhalf jaar later ben ik blij met de afronding van het stuk en hoop ik van harte dat de dissertation

aanknopingspunten biedt voor zowel de GHOR BN, als de GHOR’ren in de andere regio’s, voor de

verbetering van informatiemanagement bij rampen vanuit geneeskundig- en gezondheidskundig

perspectief.

Wat daarbij gezegd moet worden is dat in alle 25 regio’s in Nederland dagelijks keihard wordt gewerkt

aan het realiseren van verantwoorde zorg onder rampen- en crisisomstandigheden, maar dat de

haalbaarheid qua verwachtingen op dit vlak ook helder moeten zijn; niet alles is maakbaar, maar we

kunnen er wel alles aan doen om zaken continu te verbeteren!

Een tweede opmerking is dat de krachten in Nederland op dit vlak veel sterker gebundeld kunnen- en

moeten worden. Opschaling van de politieregio’s en meldkamers is gestart. Mogelijk dat opschaling

van andere partijen ook gaat gebeuren, maar ook zonder deze formele opschaling kan op veel grotere

schaal slim worden samengewerkt om meer slagkracht te organiseren. Een ramp of crisis houdt zich

namelijk aan geen enkele grens.

Graag wil ik in deze afsluitende periode van het onderzoek de gelegenheid nemen een aantal mensen

te bedanken. Op de eerste plaats is dat Toine van den Heuvel. Als afstudeerbegeleider van BSN heb

ik op een aantal momenten concepten voorgelegd en overlegd over mogelijke volgende stappen.

Soms waren er naar aanleiding van het overleg flinke aanpassingen qua benadering nodig, wat voor

mij extra inspanningen vergden, maar waardoor het uiteindelijk wel een beter stuk is geworden.

Ten tweede wil ik de GHOR BN bedanken. In het bijzonder Jozef van der Maas, Bureauhoofd GHOR

BN in de rol als opdrachtgever, voor de support en het geduld dat hij had in de perioden waarin ik zei:

‘het schiet nu echt op, voor de vakantie is het afgerond!’

Op de derde plaats bedank ik uiteraard de geïnterviewden en deskundigen die mij zeer waardevolle

input hebben geleverd om te komen tot een goed eindproduct. Alhoewel de krachten en belangen van

organisaties verschillend zijn bleek de ambitie toch altijd dezelfde: het neerzetten van een efficiënte-

en effectieve organisatie voor rampenbestrijding en crisisbeheersing, met als doel: het leveren van

verantwoorde slachtofferzorg.

Op de laatste plaats, en daarmee impliciet op de eerste plaats, wil ik graag mijn familie bedanken. Mijn

ouders en broer voor het creëren van een gezonde basis en stimulans en uiteraard mijn lieve vrouw

Eline, voor haar begrip, geduld en ondersteuning.

Tot slot, om in het achterhoofd mee te nemen bij het lezen van deze dissertation:

“Informatie hebben is macht, maar informatie delen is kracht!”

- Ronny van Gerven -

Pagina 4 van 185

II. MANAGEMENTSAMENVATTING

Deze dissertation is geschreven ter afsluiting van de Master of Business Administration (MBA)-

opleiding welke ik volg bij Business School Nederland (BSN) te Buren. De dissertation is uitgevoerd bij

de GHOR Brabant-Noord (GHOR BN) en wordt aan het Bureauhoofd van de GHOR BN als

opdrachtgever aangeboden. In deze dissertation staat het begrip ‘informatiemanagement’ centraal.

De GHOR BN valt bestuurlijk onder de Veiligheidsregio Brabant-Noord en maakt organisatorisch

onderdeel uit van de GGD Hart voor Brabant (GGDHvB). De organisatie van rampenbestrijding en

crisisbeheersing is in Nederland belegd bij de 25 Veiligheidsregio’s. De GHOR werkt hierin nauw

samen met gemeenten, politie, brandweer en andere organisaties. De GHOR vertegenwoordigt de

zogenaamde ‘witte kolom’, oftewel de zorgaanbieders in de regio.

De GHOR is belast met de coördinatie, aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening in

het kader van de rampenbestrijding en de crisisbeheersing en adviseert andere overheden en

organisaties op dat gebied. De geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen is geen

dagelijks staande organisatie zoals de politie of de brandweer, maar werkt volgens het principe van

‘opgeschaalde reguliere zorg’. Reguliere zorgaanbieders (zoals ambulancediensten, ziekenhuizen,

chirurgen en GGZ-instellingen) moeten in geval van een ramp optimaal samenwerken. De GHOR is

de regisseur van deze brede netwerkorganisatie.

Aanleiding voor het thema informatiemanagement in deze dissertation is dat uit verschillende

evaluaties- en onderzoeken met betrekking tot het bestrijden van rampen is gebleken dat er zich vaak

knelpunten voordoen op het vlak van informatiemanagement. Informatiemanagement is echter een

containerbegrip waardoor het moeilijk is te identificeren waar de knelpunten zitten en wat er dus

concreet verbeterd zal moeten worden. Hieruit volgt de probleemstelling van deze dissertation:

‘Op welke wijze kan de GHOR Brabant-Noord

haar informatiemanagement verbeteren

om zodoende een ramp adequater te kunnen bestrijden?’

Om de probleemstelling te beantwoorden is er een literatuuronderzoek (LO) en master’s project (MP)

uitgevoerd. Het LO is het theoretisch kader voor de uitvoering van het MP. In het LO staat de

volgende onderzoeksvraag centraal:

‘Wat is het theoretisch kader van informatiemanagement,

vanuit het perspectief van de GHOR?’

Deze onderzoeksvraag is opgesplitst in twee deelvragen. De eerste deelvraag richt zich op het thema

informatiemanagement in relatie tot rampenbestrijding en GHOR en de tweede deelvraag gaat in op

het theoretisch kader van informatiemanagement zoals beschreven in de literatuur.

De conclusie van de eerste deelvraag is dat rampenbestrijding een complex samenspel is tussen de

verschillende betrokken organisaties en dat adequaat informatiemanagement hierbij een cruciale rol

speelt. De GHOR in het bijzonder heeft een breed netwerk aan partners te organiseren en zal de

regisseursrol in het netwerk actief op moeten pakken, dus ook op het gebied van

informatiemanagement.

De tweede deelvraag biedt het theoretisch kader van informatiemanagement waarbij enerzijds het

organiseren en beheren van de informatievoorziening en anderzijds het noodzakelijke alignment

Pagina 5 van 185

tussen business en ICT noodzakelijk is. Deze constatering, in combinatie met het antwoord op de

eerste deelvraag leiden tot een conceptueel-netwerkinformatiemodel waarbij verschillende aspecten

met bijbehorende aandachtspunten betreffende de informatievoorziening zijn vastgesteld. Daarnaast

is ook een relatie gelegd tussen het noodzakelijke alignment binnen de GHOR en tussen de GHOR en

haar netwerkpartners.

Het theoretisch kader uit het LO biedt, naast de bovenstaande constatering als kapstok voor het

verdere MP, aanbevelingen voor veldonderzoek, -oplossingsalternatieven, -criteria voor keuze en het

implementatieplan.

Het MP gaat vervolgens met behulp van drie deelvragen in op de beantwoording van de

probleemstelling. In de eerste deelvraag wordt vanuit een onderzoeksrapport (het ACIR-rapport)

ingegaan op de kern van het probleem voor de GHOR BN als het gaat om informatiemanagement.

Het ACIR-rapport biedt een groot aantal conclusies en aanbevelingen voor het verbeteren van het

informatiemanagement bij rampenbestrijding in zijn totaliteit. De conclusies en aanbevelingen uit het

rapport met betrekking tot de GHOR hebben we verheven tot de gewenste situatie (SOLL).

Vervolgens is bekeken wat de stand van zaken bij de GHOR BN is in relatie tot de gewenste situatie.

Hieruit volgt de IST situatie. Het verschil tussen IST en SOLL, de zogenaamde GAP, blijkt te zijn dat

er de afgelopen jaren een aantal conclusies en aanbevelingen uit het ACIR-rapport zijn opgevolgd en

een aantal ook niet. Voor de GHOR BN is de grootste GAP dat er nog geen structurele regionale

invulling is gegeven aan informatiemanagement. Dit is op hoofdlijnen de kern van het probleem.

Om regionale invulling te geven aan informatiemanagement is als tweede deelvraag van het MP

onderzocht op welke aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel van het LO de

belangrijkste knelpunten betrekking hebben. Aan de hand van twee praktijkevaluaties; ‘de Poldercrash

25 februari 2009’ en ‘Koninginnedag Apeldoorn 2009’, zijn de belangrijkste knelpunten benoemd en

gecategoriseerd naar de aspecten. De rode draad van de knelpunten op deze aspecten leidt

vervolgens tot de conclusie dat de grootste knelpunten bij de GHOR betrekking hebben op de

aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel.

In deelvraag drie van het MP zijn we vervolgens, door een aantal interviews met belangrijke partners

uit het krachtenveld van de GHOR BN te houden, gekomen tot aanbevelingen en conclusies als het

gaat om het verbeteren van het informatiemanagement op de aspecten ‘organisatie’ en mensen’. De

conclusie met betrekking tot het verbeteren op de aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’ luidt:

Neem als GHOR BN de actieve rol als regisseur- en adviseur op het gebied van

informatiemanagement bij rampenbestrijding. Partners in het brede netwerk van de GHOR BN

met een rol in de rampenbestrijding hebben allen verschillende belangen, doelstellingen en

culturen. Als regisseur en adviseur moet je dit krachtenveld kennen.

Begeef je daarvoor door middel van actief relatiebeheer in de haarvaten van de partner om de

meest effectieve strategie te bepalen om tot de benodigde informatie te komen. Maak de positie

van de GHOR BN en partners qua taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden hiervoor eerst

duidelijk met elkaar en draag dit uit als GHOR BN.

Om als GHOR BN de actieve rol van regisseur en adviseur op het gebied van

informatiemanagement bij rampenbestrijding goed uit te kunnen voeren, zal er deskundigheid met

bijbehorende competenties moeten zijn op alle drie de vlakken: relatiebeheer, de inhoudelijke

werkterreinen én informatiemanagement bij rampenbestrijding.

Pagina 6 van 185

Om uitvoering te geven aan bovenstaande conclusie zijn de volgende oplossingsalternatieven

geformuleerd waarmee de probleemstelling zal worden beantwoord.

1. Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk

gaat organiseren en beheren.

2. Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk

te organiseren en beheren.

3. Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met

relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het

informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren.

4. Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van


Deze oplossingsalternatieven zijn vervolgens getoetst aan een aantal criteria voor keuze welke

voortkomen uit LO en MP. Het zijn de volgende criteria welke gebruikt zullen worden ter toetsing van

de alternatieven:

Nr. Criterium

1 Voldoende financiën of bestuurlijk draagvlak

2 Borgen van samenhang en alignment

3 Bijdragen aan landelijke input

4 Continuïteit binnen GHOR BN gewaarborgd

Vanuit de toetsing van de oplossingsalternatieven aan de criteria voor keuze is oplossing drie naar

voren gekomen als de oplossing met de hoogste score op de criteria voor keuze. Oplossing drie geeft

daarmee antwoord op de probleemstelling van de dissertation en luidt als volgt:

“Om als GHOR BN het informatiemanagement te verbeteren en zodoende een ramp

adequater te kunnen bestrijden zal de GHOR BN een Informatiemanager in dienst moeten

nemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en inhoudelijke

werkterreineigenaren om vervolgens gezamenlijk het informatiemanagement in het netwerk

te organiseren en te beheren’.

Dit betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die deskundig is

op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen met de

relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de GHOR

BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het

netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van

informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van

de verschillende partners. Als regisseur zal de Informatiemanager de rode draad uit deze

bezoeken vervolgens kunnen vertalen naar een sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en

alignment geborgd is. Deze persoon zal voor een deel in het werkplan worden vrijgemaakt voor

bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement”

Pagina 7 van 185

Om de oplossing daadwerkelijk te implementeren is er, gevoed vanuit aanbevelingen voor

implementatie uit het LO en MP, een implementatieschema opgesteld dat er als volgt uit ziet.

IMPLEMENTATIESCHEMA

wat wie wanneer

0. Implementatieplan voorleggen

aan opdrachtgever voor een ‘GO’

Beleidsadviseur GHOR BN en

Bureauhoofd GHOR BN

augustus 2011

A. Borging in Regionaal Beleidsplan

Veiligheidsregio en

Meerjarenbeleidsplan GHOR BN

Beleidsadviseur GHOR BN

september –

november 2011

(parallel aan

onderstaande

stappen)

B. Positionering in organigram

Bureauhoofd GHOR BN en

Manager HSC

augustus 2011

C. Zaken opnemen in

functiebeschrijving


Personeelsadviseur GHOR BN

september 2011

D. Opstellen functiebeschrijving,

werving, selectie, aanname

Personeelsadviseur GHOR BN,

manager HSC, Bureauhoofd

GHOR BN en selectiecommissie

september –

december 2011

E. Aantal zaken opnemen als

hoofdprioriteit in werkplan

Informatiemanager


Bureauhoofd GHOR BN

oktober 2011

F. Creëren van bewustwording en

draagvlak onder medewerkers

GHOR BN

Bureauhoofd GHOR BN,

Beleidsadviseur GHOR BN,

Communicatieadviseur GHOR

BN en medewerkers GHOR BN

september 2011

G. Evaluatiemoment met betrekking

tot verantwoording kosten en

opbrengsten



Manager HSC met

Informatiemanager

juni 2012

Vervolgens zijn de risico’s met betrekking tot de afzonderlijke implementatiestappen in kaart gebracht

en zijn er acties benoemd om deze risico’s te beperken.

Pagina 8 van 185

III. INHOUDSOPGAVE

H.1 ORGANISATIE EN PLAN VAN AANPAK 11

1.1 INLEIDING 11

1.2 ORGANISATIE 12

1.2.1 Veiligheidsregio’s 12

1.2.2 Veiligheidsberaad 12

1.2.3 GHOR 13 1.2.3.1 GHOR Landelijk 1.2.3.2 GHOR Regionaal 1.2.4 Veiligheidsregio Brabant-Noord

14 15 16

1.2.5 GHOR Brabant-Noord 17

1.3 PLAN VAN AANPAK 21

1.3.1 Aanleiding 21

1.3.2 Probleemstelling 21

1.3.3 Afbakening van het onderwerp 21

1.3.4. Onderzoeksopzet 22

1.3.4.1 Aanpak 22

1.3.4.2 Projectorganisatie 25

1.3.4.3 Fasering 25 H.2 LITERATUURONDERZOEK 28 2.1 PLAN VAN AANPAK 28

2.1.1 Onderzoeksvraag LO 28

2.1.2 Doelstellingen LO 28

2.1.3 Gewenst resultaat LO 29

2.1.4 Onderzoeksopzet LO 29

2.2 RAMPENBESTRIJDING, GHOR EN INFORMATIEMANAGEMENT 31

2.2.1 Rampenbestrijding en crisisbeheersing 31

2.2.2 Organisatie van de rampenbestrijding 32

2.2.3 Rampbestrijdingsproces Spoedeisende Medische Hulpverlening GHOR 34

2.2.4 Rol van informatiemanagement 34

2.2.5 Deelconclusie 1 LO: Rampenbestrijding GHOR en Informatiemanagement 35

2.3 THEORETISCH KADER INFORMATIEMANAGEMENT 36

2.3.1 Wat is informatie 36

2.3.2 Informatie in de organisatie 38

2.3.2.1 Waardecreatie en processen 38

2.3.2.2 Proces informatieverzorging als ondersteunend proces 40

2.3.3 Aspecten en aandachtspunten van de informatievoorziening 43

2.3.3.1 ‘Gegevens’ wordt ‘informatie’ en plaatsen we centraal in het model 45

2.3.3.2 Mensen 47

2.3.3.3 Architectuur van de informatiesystemen valt onder middelen 48

2.3.3.4 Middelen 48

2.3.3.5 Organisatie 48

2.3.3.6 Informatieverzorgingproces toevoegen als aspect 49

Pagina 9 van 185

2.3.3.7 Informatie-uitwisseling 50

2.3.3.8 Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten

informatievoorziening

53

2.3.4 Informatiemanagement 56

2.3.4.1 Alignment in het Negenvlaksmodel 56

2.3.4.2 Organiseren 58

2.3.4.3 Beheren 59

2.3.5 Deelconclusie 2 LO: Theoretisch kader informatiemanagement 59

2.4 CONCLUSIES LO 61

2.4.1 Antwoord op de onderzoeksvraag LO 61

2.4.2 Conclusies voor het MP 64 H.3 MASTER’S PROJECT 68 3.1 PLAN VAN AANPAK 68

3.1.1 Probleemstelling MP 68

3.1.2 Onderzoeksopzet MP 68

3.2 ONDERZOEKSRAPPORT 70

3.2.1 Gewenste situatie 70

3.2.1.1 Onderzoeksrapport ACIR 70

3.2.1.2 Conclusie gewenste situatie 72

3.2.2 Huidige situatie 73

3.2.2.1 Bestuurscommissie Informatiemanagement van het

Veiligheidsberaad

73

3.2.2.2 GHOR Nederland: “De GHOR keten geïnformeerd” 74

3.2.2.3 Multidisciplinaire informatievoorziening in de Veiligheidsregio BN 74

3.2.2.4 Informatiemanagement bij de GHOR Brabant-Noord 75

3.2.2.5 Conclusie huidige situatie 75

3.2.3 Deelconclusie 1 MP: Kern van het probleem 76

3.3 EVALUATIES VAN RAMPEN 78

3.3.1 Praktijkevaluatie 79

3.3.1.1 Poldercrash 25 februari 2009 79

3.3.1.2 Koninginnedag 2009 Apeldoorn 82

3.3.1.3 Resultaten praktijkevaluatie 84

3.3.1.4 Analyse van de resultaten vanuit praktijkevaluaties 85

3.3.2 Deelconclusie 2 MP: Belangrijkste aspecten 88

3.4 INTERVIEWS MET KRACHTENVELD 91

3.4.1 Inleiding 91

3.4.2 Het krachtenveld 91

3.4.3 Resultaten interviews 93

3.4.4 Deelconclusie 3 MP: Invulling aspecten ‘organisatie’ en ‘mensen’ 100

3.5 OPLOSSINGSALTERNATIEVEN 101

3.6 CRITERIA VOOR KEUZE 105

3.7 TE IMPLEMENTEREN OPLOSSING 107

Pagina 10 van 185

H.4 IMPLEMENTATIEPLAN 113

4.1 IMPLEMENTATIESTAPPEN 113

4.2 RISICO’S BIJ IMPLEMENTATIE 123

H.5 REFLECTIE 125

5.1 REFLECTIE OP LO 125

5.2 REFLECTIE OP MP 127

5.3 REFLECTIE OP LEERDOELEN 128

IV. AFKORTINGENLIJST 130

V. LITERATUURLIJST 132

VI. LIJST MET FIGUREN 135

VII. LIJST MET TABELLEN 137

VIII. BIJLAGEN 138

Bijlage 1: Definitie ramp en crisis 138

Bijlage 2: Rampbestrijdingsprocessen 139

Bijlage 3: Spoedeisende Medische Hulpverlening 141

Bijlage 4: Besluit Veiligheidsregio’s 143

Bijlage 5: Informatieverzorgingproces 145

Bijlage 6: Oorzaken ACIR 147

Bijlage 7: Pijlers ACIR 148

Bijlage 8. Resultaten vergelijking IST en SOLL 150

Bijlage 9: Bestuurlijke netwerkkaart infectieziektebestrijding 154

Bijlage 10: Vragenlijst interviews 155

Bijlage 11: Uitgewerkte interviews 158

Pagina 11 van 185

H.1 ORGANISATIE EN PLAN VAN AANPAK

1.1 INLEIDING Deze voor u liggende dissertation is ter afsluiting van de Master of Business Administration (MBA)-

opleiding welke ik in 2007 gestart ben bij Business School Nederland (BSN) te Buren. Ik ben Ronny

van Gerven en sinds september 2009 als Beleidsadviseur werkzaam bij de GHOR Brabant-Noord

(GHOR BN).

De GHOR BN is één van de partijen die, naast Gemeenten, Brandweer en Gemeenschappelijk

Meldcentrum (GMC), deel uitmaakt van de gemeenschappelijke regeling ‘Veiligheidsregio Brabant-

Noord’ en verantwoordelijk is voor de geneeskundige hulpverlening bij rampen en crises. Bestuurlijk

valt de GHOR BN onder de Veiligheidsregio en organisatorisch maakt de GHOR BN onderdeel uit van

de GGD Hart voor Brabant (GGDHvB).

De dissertation richt zich op rampenbestrijding, GHOR en informatiemanagement. Het document is

opgebouwd uit een beschrijving van de organisatie, plan van aanpak, literatuuronderzoek, master’s

project, implementatieplan en reflectie.

Voordat we in paragraaf 1.2 overgaan tot een beschrijving van de organisatie volgt hieronder eerst ter

illustratie een mogelijk startpunt van waaruit de informatiestroom bij een ramp op gang komt…

Alarmcentrale Brandweer (AC): Met de brandweer.

Melder: Goedemiddag, goedemorgen. U spreekt met (…), d’r is een vliegtuig neergestort!

Langs de A9.

AC: Een vliegtuig neergestort langs de A9?

Melder: Echt, dit is geen geintje, u kunt m’n nummer krijgen, alles.

AC: Ja, wat is er gebeurd?

Melder: Een vliegtuig, een toestel, wat gaat landen da’s in de wei net neergestort.

AC: Oké, we gaan actie ondernemen.

(….)

AC: Met de brandweer.

Melder: Ja, hallo. D’r is een vliegtuig net gecrasht.

AC: Waar?

Melder: Langs de A2, nee A12. Hij wou net gaan landen, Turkish Airlines. Kijken!

AC: Dank je wel, we gaan actie ondernemen…

Bron: Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (IOOV), 2009, p.14

Pagina 12 van 185

1.2 ORGANISATIE Tot voor kort stond ‘GHOR’ voor ‘Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen’. Sinds 1

oktober 2010, met de inwerkingtreding van de nieuwe Wet veiligheidsregio’s (Wvr), is de GHOR een

eigenstandige naam en geen afkorting meer (net als bijvoorbeeld ‘HEMA’). Dit kan eventueel wel

worden toegelicht met: ‘Geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio’. Voordat we overgaan

tot het plan van aanpak schetsen we in dit hoofdstuk eerst de organisatie van de GHOR en de

omgeving waarin de GHOR zich beweegt.

1.2.1 Veiligheidsregio’s De organisatie van rampenbestrijding en crisisbeheersing is in Nederland belegd bij de

Veiligheidsregio’s. “Rampenbestrijding is primair een gemeentelijke verantwoordelijkheid. Het college

van burgemeester en wethouders is verantwoordelijk voor het veiligheidsbeleid. Bij rampen en zware

ongevallen heeft de burgemeester het opperbevel. Dit houdt onder andere in dat de burgemeester de

bevoegdheid heeft om bij een ramp alle bevelen te geven die hij nodig acht. In verschillende

onderzoeken is geconcludeerd dat gemeenten veelal te klein zijn om bij alle type rampen adequaat

zelfstandig te kunnen optreden.

Om de bestuurlijke en operationele slagkracht te vergroten, is er daarom voor gekozen om de

rampenbestrijding op regionaal niveau te organiseren in 25 veiligheidsregio’s. Met de Wet

veiligheidsregio’s1 worden de drie primaire hulpverleningsdiensten (Brandweer, Politie en GHOR) op

hetzelfde schaalniveau gebracht. Het algemeen bestuur van de veiligheidsregio bestaat uit de

burgemeesters van de gemeenten binnen de regio.

Een veiligheidsregio is een vorm van verlengd lokaal bestuur. Elke veiligheidsregio heeft een

gemeenschappelijke regeling als juridische grondslag. De wet verplicht gemeenten deze

gemeenschappelijke regeling aan te gaan. Via de gemeenschappelijke regeling is elke gemeente

deelnemer en daardoor medeverantwoordelijk voor de bestuurlijke en organisatorische aansturing van

de veiligheidsregio.

Elke veiligheidsregio in Nederland moet voor de rampenbestrijding en crisisbeheersing beschikken

over een goed geoefende professionele organisatie. Een organisatie die in staat is grootschalige

incidenten aan te pakken. Door het bundelen van krachten op regionale schaal kunnen de

hulpverleningsdiensten zich beter voorbereiden op dreigingen zoals grote branden, grootschalige

evenementen, terrorisme, pandemie of nucleaire ongevallen. Ook kan er beter en meer

multidisciplinair geoefend en samengewerkt worden omdat het verantwoordelijke bestuur een

samenhangend beleid voor alle hulpverleningsdiensten vaststelt. De Wet veiligheidsregio’s regelt de

bestuurlijke inbedding en de organisatie van de hulpverleningsdiensten.” (IOOV, 2010, p.42).

1.2.2 Veiligheidsberaad De voorzitters van de 25 veiligheidsregio’s vormen samen het Veiligheidsberaad. “Het

Veiligheidsberaad bestaat uit de 25 voorzitters van de veiligheidsregio en fungeert als landelijk

platform voor de veiligheidsregio’s. Naast overlegorgaan voor de veiligheidregio’s is het

Veiligheidsberaad tevens aanspreekpunt voor de minister van BZK2 bij het maken van afspraken op

het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing. Om de ontwikkeling van de veiligheidsregio’s te

1 Doel van de Veiligheidsregio is vastgelegd in de Wet veiligheidsregio’s die op 1 oktober 2010 van kracht is: “De wet

veiligheidsregio’s beoogt een efficiënte en kwalitatief hoogwaardige organisatie van de brandweerzorg, geneeskundige

hulpverlening en crisisbeheersing onder één regionale bestuurlijke regie” (ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK), 2010, p.8). 2 Tegenwoordig is het ministerie van BZK overgegaan in het ministerie Veiligheid en Justitie (V&J).

Pagina 13 van 185

Figuur 1.1 – Overzicht Veiligheidsregio’s september 2009. Bron: www.zorgatlas.nl

faciliteren ondersteunt het Veiligheidsberaad programma’s en projecten op het gebied van fysieke

veiligheid. Het beraad stemt zijn koers af met het bestuur van de Vereniging Nederlandse Gemeenten

(VNG) en het Korpsbeheerdersberaad van de Politie.” (ministerie van BZK, 2010, p.42).

1.2.3 GHOR De GHOR is één van de organisaties die deel uitmaakt van de Veiligheidsregio. “Het bestuur van de

veiligheidsregio heeft als taak het instellen en in stand houden van de geneeskundige

hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR). Deze organisatie is belast met de coördinatie,

aansturing en regie van de geneeskundige hulpverlening in het kader van de rampenbestrijding en de

crisisbeheersing, en met de advisering van andere overheden en organisaties op dat gebied.”

(ministerie van BZK, 2010, p.38).

“De geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen is geen dagelijks staande organisatie

zoals de politie of de brandweer, maar werkt volgens het principe van ‘opgeschaalde reguliere zorg’.

Reguliere zorgaanbieders (zoals ambulancediensten, ziekenhuizen, chirurgen en GGZ-instellingen)

moeten in geval van een ramp samenwerken. De coördinatie en aansturing van- en de regie over

deze samenwerking geschieden door een regionaal GHOR-bureau. Dit bureau staat onder leiding van

de Regionaal Geneeskundig Functionaris (RGF3). Wanneer zich een incident voordoet, geeft de RGF

leiding aan de opgeschaalde GHOR-organisatie.” (IOOV, 2010, p.42).

In paragraaf 1.2.5 gaan we uitgebreider in op de taken van de GHOR wanneer we de organisatie

GHOR Brabant-Noord beschrijven.

3 De term RGF is in de nieuwe Wet Veiligheidsregio’s gewijzigd in ‘Directeur GHOR’.

Pagina 14 van 185

Figuur 1.2 – structuur Veiligheidsberaad.

Bron: www.veiligheidsberaad.nl, 2011)

1.2.3.1 GHOR Landelijk

Op landelijk niveau zijn verschillende organisaties bestuurlijk- en organisatorisch betrokken bij de

GHOR. “Op landelijk niveau wordt de verantwoordelijkheid voor de GHOR gedeeld door twee

ministeries: ‘Veiligheid en Justitie’ en ‘Volksgezondheid, Welzijn en Sport’. De GHOR-regio's zijn

verenigd in GHOR Nederland. De regionale bestuurders zijn vertegenwoordigd in het

Veiligheidsberaad.

Ministerie van Veiligheid en Justitie

Het ministerie van Veiligheid en Justitie (V&J) is verantwoordelijk voor de organisatie en de

financiering van de rampenbestrijding in het algemeen. Vanuit dat kader is V&J verantwoordelijk voor

de organisatie en de financiering van de GHOR. In opdracht van dit ministerie controleert de Inspectie

voor de Openbare Orde en Veiligheid (IOOV) of de wetten en besluiten goed worden uitgevoerd.

Ministerie van VWS

Het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) is verantwoordelijk voor het

vakinhoudelijke gedeelte van de GHOR: de zorgverlening. Hieronder vallen o.a. de ambulancezorg,

ziekenhuiszorg, psychosociale zorg, volksgezondheid etc. In opdracht van dit ministerie controleert de

Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) of de wetten en besluiten goed worden uitgevoerd.”

(www.ghor.nl, 2011).

“Veiligheidsberaad

Het Veiligheidsberaad is 10 februari 2007

opgericht. De voorzitters van Nederlandse

veiligheidsregio’s, verenigd in het

Veiligheidsberaad, hebben hun gezamenlijke

koers bepaald over de ontwikkeling van de

veiligheidsregio’s.

Het Veiligheidsberaad wil de ontwikkeling van

veiligheidsregio’s krachtig ter hand nemen. De

voorzitters van veiligheidsregio’s spannen zich

in om, samen met de partners in de regio, te

komen tot een slagvaardige organisatie van

rampenbestrijding en crisisbeheersing.

Veiligheidsregio’s moeten zich ontwikkelen tot

decentraal bestuurde, democratisch

gelegitimeerde samenwerkingsverbanden. Het

basismodel voor de veiligheidsregio’s is dat van verlengd lokaal bestuur. Het Veiligheidsberaad

fungeert als leidend bestuur in de ontwikkeling van veiligheidsregio’s. Het Veiligheidsberaad is het

aanspreekpunt voor het Rijk om afspraken met het veld te maken op het gebied van rampenbestrijding

en crisisbeheersing.

Bestuurscommissie GHOR

Met het instellen van het Veiligheidsberaad is besloten een aantal bestuurscommissies in te richten.

Een van de bestuurscommissies is de bestuurscommissie GHOR. Het Bureau Veiligheidsberaad voert

samen met GHOR Nederland het secretariaat van deze bestuurscommissie. De bestuurscommissie

geeft gevraagd en ongevraagd advies aan het veiligheidsberaad.

Pagina 15 van 185

De bestuurscommissie staat onder leiding van één van de leden van het dagelijks bestuur van het

Veiligheidsberaad. De bestuurscommissie bestaat uit een aantal leden van het beraad GHOR-

burgemeesters. Het beraad komt een paar maal per jaar bij elkaar en vervult de rol van klankbord voor

de bestuurscommissie.” (www.veiligheidsberaad.nl, 2011).

“GHOR Nederland

De directeuren GHOR van de diverse GHOR-regio's zijn landelijk verenigd in GHOR Nederland (zij

komen samen in de Algemene Ledenvergadering (ALV)). Binnen dit verband stemmen zij de

uitvoering van het GHOR-beleid onderling af om landelijke eenduidigheid te bevorderen en om

onderlinge bijstand te kunnen bieden. Ook behartigt GHOR Nederland de belangen van de GHOR en

alle partijen die bij de GHOR betrokken zijn op landelijk niveau, bijvoorbeeld in het overleg met de

Ministeries.

Programmaraden en Netwerken

In verschillende programmaraden werken directeuren GHOR en medewerkers van de GHOR-bureaus

samen aan verschillende thema's. Dit zijn de programmaraden Crisisbeheersing,

Informatievoorziening, Kennis en Opleiden, Trainen, Oefenen (Kennis en OTO), Repressie & Nazorg

en Verenigingszaken. In een aantal van deze programmaraden nemen ook vertegenwoordigers van

geneeskundige partners deel, zoals vertegenwoordigers van de ambulancediensten, ziekenhuizen,

Traumacentra en Gemeentelijke of Gemeenschappelijke Gezondheidsdiensten (GGD). Op deze

manier worden op landelijk niveau modellen en afspraken gemaakt die regionaal verder ingevuld

kunnen worden. Het streven is om zoveel mogelijk te komen tot een 'unité de doctrine'.” (www.ghor.nl,

2011).

1.2.3.2 GHOR Regionaal Regionaal is Nederland verdeeld in 25 Veiligheidsregio’s waar de GHOR dus onderdeel van uit maakt.

De organisatie van de GHOR in de regio’s is als volgt:

“De directeur GHOR

In de GHOR-regio is de directeur GHOR verantwoordelijk voor de aansturing, regie en coördinatie van

de grootschalige geneeskundige hulpverlening.

In de voorbereiding op een ramp (de preparatieve fase) brengt de directeur GHOR alle betrokken

partijen bij elkaar om ervoor te zorgen dat de voorzieningen geschikt en voorbereid zijn op de GHOR-

taken. Tijdens een ramp coördineert de directeur GHOR de geneeskundige hulpverlening. De

directeur GHOR is aanspreekpunt voor alle geneeskundige partijen naar het openbaar bestuur.

Samen met de betrokken partijen formuleert hij het beleid voor een samenhangende GHOR.

Het GHOR-bureau

De directeur GHOR wordt ondersteund door een regionaal GHOR-bureau. De medewerkers van dit

bureau zorgen bijvoorbeeld voor goede contacten met de verschillende hulpverleningsdiensten in de

regio, voor het opleiden en oefenen van GHOR-functionarissen, voor actuele procesplannen,

protocollen etc.

De GHOR-burgemeester

De voorzitter van het regionale GHOR-bestuur, de GHOR-burgemeester, is de burgemeester van één

van de gemeenten uit de regio. De GHOR-burgemeester fungeert in zijn/haar regio als bestuurlijk

aanspreekpunt voor de GHOR.” (www.ghor.nl, 2011).

Pagina 16 van 185

Figuur 1.3 – Veiligheidsregio Brabant-Noord. Bron: http://www.aedalert.nl, 2011

Per Veiligheidsregio zijn er verschillende juridische constructies van de samenwerkende partijen. De

organisatie van de Veiligheidsregio Brabant-Noord komt in de volgende paragraaf aan bod.

1.2.4 Veiligheidsregio Brabant-Noord “In 2006 is de door de 20 gemeenten en de Politie Brabant-Noord gesloten Gemeenschappelijke

Regeling Veiligheidsregio Brabant-Noord in werking getreden. In dit op de Wet Veiligheidsregio's

gebaseerde openbaar lichaam werken de 20 deelnemende gemeenten, Politie Brabant-Noord,

Brandweer Brabant-Noord (geregionaliseerd per 1-1-2011), GHOR Brabant-Noord, het Openbaar

Ministerie, het Waterschap Aa en Maas en het ministerie van Defensie samen op het gebied van de

brandweerzorg, rampenbestrijding, crisisbeheersing en het Gemeenschappelijk Meldcentrum (GMC).

Het Algemeen Bestuur van de

Veiligheidsregio Brabant-Noord

bestaat uit de burgemeesters van

de 20 deelnemende gemeenten.

Het Dagelijks Bestuur wordt

gevormd door de burgemeesters

van 's-Hertogenbosch, Haaren

(voorzitter GGD Hart voor Brabant),

Heusden, Oss, Uden, Mill & Sint

Hubert en Boxtel. Ook de

hoofdofficier van Justitie, de

dijkgraaf van het Waterschap Aa en

Maas en de Regionaal Militair

Commandant Zuid nemen aan de

vergaderingen van het Algemeen en

Dagelijks Bestuur deel. De leden

van de Veiligheidsdirectie nemen

als adviseur aan de deze vergaderingen deel. De Korpsbeheerder van de Politie Brabant-Noord

(burgemeester 's-Hertogenbosch) is voorzitter van de veiligheidsregio. De vergaderingen van het

Algemeen Bestuur worden gecombineerd gehouden met die van het Regionaal College en die van het

Dagelijks Bestuur met die van de Agendacommissie van de Politie Brabant-Noord.

De Veiligheidsdirectie stemt de dagelijkse leiding over de taakuitvoering van de veiligheidsregio af en

treedt op als adviseur van het Dagelijks Bestuur en de voorzitter. In de Veiligheidsdirectie zitten de

hoogst leidinggevenden van de deelnemende partijen, te weten de Commandant Brandweer

(voorzitter), Korpschef politie, Directeur GHOR (tevens directeur GGD Hart voor Brabant),

Coördinerend Gemeentesecretaris, Gemeentesecretaris gemeentelijke oriëntatie, directeur

Waterbeheer Waterschap Aa en Maas en de Regionaal Militair Commandant-Zuid.

De operationele diensten (Brandweer, Politie, GHOR, ministerie van Defensie), het Waterschap Aa en

Maas en de gemeenten werken samen in het Veiligheidsbureau. Het Veiligheidsbureau is een

programmabureau dat wordt geleid door de Programmamanager Veiligheidsbureau. Op basis van een

Jaarplan Veiligheidsbureau, dat wordt vastgesteld door de Veiligheidsdirectie, leveren de operationele

diensten de personele capaciteit om uitvoering te geven aan de activiteiten uit het Jaarplan. De

teammanagers van de operationele diensten vormen gezamenlijk het Managementteam

Veiligheidsbureau. De ambtelijke Regiegroep vormt de schakel in de lijn tussen Managementteam

Veiligheidsbureau, de afzonderlijke diensten en de Veiligheidsdirectie. Afhankelijk van het onderwerp

Pagina 17 van 185

Figuur 1.5 – Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p. 18

Figuur 1.4 – Organogram GGD Hart voor Brabant.. Bron: intranet GGDHvB, 2011)

schuiven ook andere organisaties aan bij het Veiligheidsbureau, zoals het Openbaar Ministerie.”

(Boot, 2011). 1.2.5 GHOR Brabant-Noord De GHOR BN is een afdeling van de GGD Hart voor Brabant (GGDHvB). Zodoende is de directeur

van de GGDHvB ook directeur van de GHOR BN en lid van de Veiligheidsdirectie. Naast de GHOR

BN bestaat de GGDHvB uit de afdelingen Jeugdgezondheidszorg (JGZ), Algemene Gezondheidszorg

(AGZ) en Gezondheidsbevordering (GB). Een aantal ondersteunende diensten worden afgenomen

van het Shared Service Center van de GGDHvB: ‘Hét Service Center’ (HSC).

De GHORBN is een echte netwerkorganisatie die de linking-pin is tussen veiligheidpartners,

zorgaanbieders en bestuur. Het volgende plaatje schetst deze positie van de GHOR.

Pagina 18 van 185

In 2011 heeft de GHOR BN, als gevolg van personele wisselingen en veranderende wetgeving (Wvr

en Wet publieke gezondheid (Wpg)), een nieuw concept-meerjarenbeleidsplan4 ontwikkeld dat als

basis zal dienen voor het nog op te stellen Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio Brabant-Noord,

waar de GHOR BN een van de onderdelen is. In het concept-meerjarenbeleidsplan is weergegeven

wat de missie, visie, kernwaarden en doelstellingen van de GHOR BN zijn.

De doorontwikkeling van de GHOR betekent dat er als ‘linking pin’ meer en meer wordt geïnvesteerd

in het open uitbouwen van het netwerk van partners die zich begeven op het snijvlak van het

openbaar bestuur, veiligheid en gezondheid. Om uitvoering te geven aan deze rol van

netwerkorganisatie is de organisatie in 2011 dusdanig ingericht dat de GHOR Brabant-Noord gereed

is om samen met de partners een nog betere invulling te geven aan haar wettelijke taken. De

uitvoering van de geneeskundige hulpverlening komt steeds meer bij de zorgaanbieders te liggen,

waarbij de GHOR de rol van regisseur oppakt. Dit houdt in dat er een verschuiving plaats zal vinden

van materieel naar personeel en informatiemanagement om de netwerkorganisatie verder op te

bouwen.

Missie

“De GHOR Brabant Noord is de regisseur- en adviseur van de geneeskundige hulpverlening bij een

ramp of crisis, met als doel het voorkomen van incidenten en indien nodig het organiseren van

verantwoorde zorg”

Anders gezegd:

Onder het motto ‘Veiligheid met zorg geregeld’, zorgt de GHOR ervoor dat iedereen binnen de

geneeskundige sector erop voorbereid is om slachtoffers goed te helpen als zich een calamiteit

voordoet.

Visie

GHOR Brabant Noord wil bij rampenbestrijding en crisisbeheersing een gezaghebbend regisseur en

adviseur zijn in het centrum van de netwerkorganisatie van zorgaanbieders en veiligheidpartners in

Brabant Noord-Oost. Medewerkers handelen vanuit drie kernwaarden:

- Verbindend: samen met onze partners bereiken we meer!

- Vraaggericht: wij leveren maatwerk aan onze keten- en netwerkpartners!

- Vakkundig: wij werken resultaatgericht, verstaan ons vak en houden kennis en

vaardigheden op peil!

Succesbepalende factoren

a. GHOR BN heeft een gezaghebbende positie als regisseur / adviseur van de geneeskundige

hulpverlening in Brabant-Noord en wordt steeds meer ingeschakeld door gemeenten en

netwerkpartners bij publieke gezondheidsrisico’s (klantenperspectief).

b. De GHOR-medewerkers zijn beter uitgerust voor hun toonaangevende en proactieve rol in het

leveren van maatwerk op de vier werkterreinen (medewerkerperspectief).

c. In het centrum van de netwerkorganisatie (van zorgaanbieders en veiligheidspartners) heeft

GHOR BN de eigen operationele organisatie op orde met oog voor continue verbetering, voor het

imago en de bijbehorende interne en externe communicatie (perspectief bedrijfsvoering).

4 Het Meerjarenbeleidsplan GHOR BN is een concept aangezien het nog niet is geaccordeerd. Het is begin 2011 ontwikkeld en

dient als inhoudelijke input voor het nog op te stellen Regionaal Beleidsplan. Genoemde missie, visie en kernwaarden hebben

hierin ook nog de status van concept.

Pagina 19 van 185

Figuur 1.6 – Overzicht netwerkpartners GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Figuur 1.7 – Werkterreinen GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

d. Burgers vertrouwen dat GHOR BN betrouwbaar en gezaghebbend is bij rampenbestrijding en

crisisbeheersing (perspectief maatschappij).

Partners

De GHOR BN kent vele partners met wie zij gezamenlijk werkt aan de continuïteit van geneeskundige

hulpverlening. Zij maakt daarbij onderscheid in zorgaanbieders, veiligheidspartners en collega-

partners. De belangrijkste partners binnen die categorieën zijn:

Werkterreinen

De GHOR BN ordent haar werkzaamheden rond de volgende werkterreinen5: Spoedeisende

Medische Hulpverlening (SMH), Publieke Gezondheid (PG), Psychosociale Hulpverlening (PSH) en

Continuïteit bij- en tussen zorgaanbieders (ZC).

Op elk terrein kan de GHOR BN input leveren, afspraken maken of een zorgaanbieder van advies

dienen met betrekking tot procedures, informatiemanagement en samenwerking, bereikbaarheid en

beschikbaarheid van personeel en het beheer van materiaal. Kern van de werkwijze is dat

werkterreineigenaren tevens relatiebeheerders zijn van een aantal netwerkpartners. De

5 Met het in werking treden van de Wvr worden de eerder gehanteerde processen (SMH, PSH, PG) niet meer in weten

regelgeving genoemd. Omdat in de Memorie van Toelichting (MvT) van de Wvr geen expliciete beleidswijziging is

aangekondigd ten aanzien van de reikwijdte van de geneeskundige hulpverlening, hanteert GHOR Brabant Noord (conform de

geldende brancherichtlijnen) deze benamingen (nog) wel om haar activiteiten te ordenen.

Pagina 20 van 185

Figuur 1.8 – Activiteiten GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Figuur 1.9 – Organigram GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

relatiebeheerders zijn het eerste aanspreekpunt voor de partner, onderhouden actief de contacten,

verzamelen de vragen van de partner en zorgen ervoor dat de vraag door de juiste persoon wordt

opgepakt binnen de GHOR BN. Op hoofdlijnen worden de volgende activiteiten uitgevoerd:

Naast de inhoudelijk expertise op de werkterreinen heeft de GHOR BN ook belangrijke deskundigheid

in huis op het terrein van opleiding, training en oefening. Op grond van haar opleidingskundige kennis

kan de GHOR BN per werkterrein en afgestemd op de behoefte, zorgaanbieders advies geven over

opleidingen, trainingen en oefeningen.

De werkterreineigenaren/relatiebeheerders en de OTO-medewerkers worden ondersteund door een

aantal ondersteunende diensten zoals beleid, communicatie, secretariaat en logistiek. In totaal werken

er 12 medewerkers bij de GHOR BN (dat is exclusief de sleutelfunctionarissen die een operationele rol

hebben in de rampenbestrijding). Organisatorisch ziet de GHOR BN er als volgt uit

Tot zover de schets van de organisatie waarbij we van landelijk niveau naar regionaal niveau zijn

gegaan en van multidisciplinaire organisatie (Veiligheidsregio) naar mono-disciplinaire organisatie (de

GHOR BN). In het volgende hoofdstuk gaan we in op het plan van aanpak.

Pagina 21 van 185

1.3 PLAN VAN AANPAK Het plan van aanpak is opgebouwd uit de aanleiding, probleemstelling, afbakening van het onderwerp

en de onderzoeksopzet.

1.3.1 Aanleiding De GHOR BN houdt zich dagelijks bezig met de voorbereiding (preparatie) op rampen en crises. Deze

voorbereiding vanuit de GHOR BN richt zich op de ontwikkelingen afstemming van de planvorming

tussen zorgaanbieders, veiligheidpartners en bestuur. Om dit te realiseren werkt de GHOR BN met

relatiebeheerders die bewustwording bij zorgaanbieders op gang helpen, organisaties ondersteunen

bij planvorming en een actieve rol spelen bij het opleiden, trainen en oefenen (OTO) van de

zorgaanbieders. Evaluaties van oefeningen en daadwerkelijke inzetten leiden zonodig tot bijstelling in

de planvorming.

Sinds ik bij de GHOR BN werkzaam ben (september 2009) werd het me al snel duidelijk dat het bij de

bestrijding van een ramp of crisis draait om de informatie die benodigd en beschikbaar is om adequaat

te kunnen handelen. ‘Informatie’ bleek uit zowel oefenevaluaties, als uit onderzoeken naar aanleiding

van daadwerkelijke rampen en crises, één van de voornaamste knelpunten. Wat me daarbij opviel

was dat informatie een containerbegrip is en dat daarmee veel concrete knelpunten (op bijvoorbeeld

communicatieaspecten of procesafspraken) uiteindelijk uitmonden in de conclusie dat hét

informatiemanagement niet op orde is.

Willen we als GHOR BN de bestrijding van een ramp of crisis verbeteren, dan zullen we ‘hét

informatiemanagement’ moeten verbeteren.

1.3.2 Probleemstelling Aanleiding van de onderzoeksvraag van de dissertation zijn de steeds weer terugkerende

constateringen dat er zich knelpunten voordoen met betrekking tot het informatiemanagement bij de

bestrijding van een ramp, ook voor wat betreft de GHOR. Om als GHOR BN rampen en crises

adequaat te bestrijden zullen we, als een van de speerpunten, ons informatiemanagement moeten

verbeteren.

Dit leidt tot de volgende probleemstelling van de dissertation:




Om de probleemstelling te beantwoorden valt de dissertation uiteen in twee delen: het

Literatuuronderzoek (LO) en het Master’s Project (MP). Het LO biedt onder andere een theoretisch

kader voor het MP. Het MP bestaat uit een veldonderzoek waarbij in de analyse gebruik gemaakt

wordt van het theoretisch kader van het LO. In het MP wordt een antwoord gegeven op de

probleemstelling van de dissertation.

1.3.3 Afbakening van het onderwerp Scope van de dissertation is de GHOR BN in de interactie met de andere stakeholders die partner zijn

in de bestrijding van een ramp. De GHOR BN is immers de spil in het netwerk van de geneeskundige

hulpverleningsorganisatie in de Veiligheidsregio Brabant-Noord.

Pagina 22 van 185

Uitgangspunt van de dissertation is het inhoudelijke werk van de GHOR in de zogenaamde

operationele situatie. We spreken van de operationele situatie als er zich daadwerkelijk een ramp

voordoet en de GHOR in actie komt. Dit wordt ook wel ‘repressie, opschaling of warme situatie’

genoemd. Terugredenerend vanuit de operationele situatie is een ander uitgangspunt de uit de

operationele situatie voortvloeiende voorbereidende activiteiten en processen. Deze voorbereiding

wordt ook wel ‘preparatie, niet-opgeschaalde situatie of koude fase’ genoemd.

Afbakening is hierbij dus dat we ons richten op de preparatie- en repressie taken van de GHOR BN en

niet op andere taken van de GHOR zoals bijvoorbeeld advisering en nazorg.

Een tweede afbakening is dat de dissertation zich met name richt op de rampenbestrijding en minder

op crisisbeheersing. Argument hiervoor is dat het begrip ramp zich beter laat afbakenen dan het

begrip crisis. De factor ‘tijd’ is bij de bestrijding van een crisis ook anders dan bij een ramp. Bij een

ramp moet direct gehandeld worden, vanaf de eerste melding van het incident. Dit betekent dat het

informatiemanagement ook direct op gang komt. Een crisis (bijvoorbeeld infectieziektecrisis) ontvouwt

zich geleidelijker. De begrippen ‘ramp’ en ‘crisis’ komen in paragraaf 2.2 nog aan de orde.

Voor een verdere afbakening van de inhoud focussen we ons met name op één van de drie

rampbestrijdingsprocessen waar de GHOR voor verantwoordelijk is; de Spoedeisende Medische

Hulpverlening (SMH). Dit rampbestrijdingsproces is het best af te bakenen qua betrokken partners en

structuur van de opschaling.

Specifiek is ‘informatie’ het thema van de dissertation. ‘Informatie’ vervult landelijk- en regionaal een

sleutelrol in de rampenbestrijding en crisisbeheersing. Afbakening van het begrip ‘informatie’ komt met

name naar voren in paragraaf 2.3.

1.3.4. Onderzoeksopzet

1.3.4.1 Aanpak

De dissertation bestaat zoals gezegd uit twee delen: het literatuuronderzoek (LO) en het Master’s

Project (MP). Het LO dient als theoretisch kader voor het MP. In het LO beantwoorden we daarom de

volgende onderzoeksvraag:



Daarnaast levert het LO input voor oplossingsalternatieven voor beantwoording van de

probleemstelling van de dissertation. Ook wordt vanuit het LO een conceptueel model voor analyse

ten behoeve van het MP geformuleerd, evenals criteria voor keuze waar de oplossingsalternatieven

aan zullen worden getoetst. Tot slot levert het LO suggesties op voor implementatie van de

uiteindelijke oplossing.

Input voor het LO komt uit deskresearch voor wat betreft de rol van de GHOR en

informatiemanagement in rampenbestrijding. Bedrijfskundige literatuur wordt onderzocht als het gaat

om informatiemanagement in het algemeen. Ter toetsing of aanvulling van het geheel wordt

vervolgens gebruik gemaakt met bevindingen uit een interview met een deskundige op het gebied van


Pagina 23 van 185

Met het geboden kader vanuit het LO gaan we verder met het MP. In het MP staat de probleemstelling

van de dissertation centraal:




Het MP bestaat uit drie delen veldonderzoek waarbij we al convergerend steeds meer tot de kern

komen voor de beantwoording van de probleemstelling. Op de eerste plaats voeren we deskresearch

uit op bestaande onderzoeksrapporten met betrekking tot het verbeteren van informatiemanagement

in de rampenbestrijding (inclusief GHOR), zodat er een eerste focus aangebracht kan worden voor de

oplossingsalternatieven. Met andere woorden: ‘in welke richting moeten we de oplossing zoeken?’

De tweede stap in het veldonderzoek is vanuit deskresearch evaluatierapporten van daadwerkelijke

rampen te onderzoeken en daarbij vast te stellen welke knelpunten op het gebied van

informatiemanagement, specifiek bij de GHOR, naar voren komen.

Dit levert input voor het derde deel van het veldonderzoek waarin we door middel van

semigestructureerde interviews met partners uit het netwerk van de GHOR BN inzoomen op de

kernelementen van informatiemanagement die voortkomen uit de evaluaties in het tweede deel van

het veldonderzoek. Zodoende kunnen we met de interviews vanuit het krachtenveld van de GHOR BN

vernemen wat zij aan knelpunten en verbeteringen zien op deze kernelementen. Conclusies uit deze

interviews worden vervolgens getoetst door een interview met een externe deskundige op het gebied

van informatiemanagement bij rampenbestrijding (inclusief GHOR).

Vanuit de conclusies zullen we komen tot de formulering van een aantal oplossingsalternatieven om

de uiteindelijke probleemstelling van het MP en daarmee ook van deze dissertation te beantwoorden.

Deze oplossingsalternatieven zullen worden getoetst aan bepaalde criteria voor keuze welke

voortkomen uit het LO en deels uit het MP. Na toetsing aan deze criteria blijft uiteindelijk één

oplossing over welke geïmplementeerd zal gaan worden.

Op de volgende pagina vindt u een schematische weergave van de aanpak van de dissertation.

Pagina 24 van 185

Figuur 1.10 – Onderzoeksopzet dissertation

Pagina 25 van 185

Figuur 1.11 – Projectorganisatie dissertation

Tabel 1.1 – Fasering dissertation

1.3.4.2 Projectorganisatie

De projectorganisatie ziet er als volgt uit:

1.3.4.3 Fasering

Fasering van het project is als volgt:

Activiteiten Maand gereed

Proposal

Oriëntatiefase thema Januari 2010

Voorleggen van thema aan studiebegeleider Maart 2010

Verdere oriëntatie op het thema en literatuur April 2010

Opstellen proposal Juni 2010

Bespreken met internal September 2010

Aanpassen proposal Oktober 2010

Definitief proposal door internal vastgesteld Oktober 2010

Pagina 26 van 185

LO

Vaststellen opzet LO November 2010

Bestuderen praktijkdocumenten en literatuur Februari 2011

Ordenen en analyseren literatuur Maart 2011

Opstellen LO Maart 2011

Bespreken concept LO met internal Maart 2011

Aanpassen LO en opstellen onderzoeksopzet MP April 2011

Goedkeuring LO en onderzoeksopzet MP door internal Mei 2011

MP

Vaststellen opzet MP Mei 2011

Deskresearch deelvraag 1 Mei 2011

Ordenen en analyseren Mei 2011

Beschrijven conclusie deelvraag 1 Mei 2011

Deskresearch deelvraag 2 Mei 2011

Ordenen en analyseren Juni 2011

Beschrijven conclusie deelvraag 2 Juni 2011

Uitvoeren interviews deelvraag 3 Juli 2011

Verwerken resultaten interviews Juli 2011

Voorleggen resultaten LO aan klankbordgroep t.b.v. input voor MP Juli 2011

Toetsing van resultaten door interview te houden met externe deskundige op het

gebied van rampenbestrijding

Juli 2011

Bespreken van de eerste resultaten met adviseur informatiemanagement t.b.v.

eventuele bijstelling van het MP

Juli 2011

Analyseren resultaten en beschrijven conclusies Juli 2011

Opstellen oplossingsalternatieven, opstellen criteria voor keuze, toetsen van

alternatieven aan criteria voor keuze, formuleren oplossing voor probleemstelling

Juli 2011

Opstellen implementatieplanen schrijven van reflectie Juli 2011

Literatuurverwijzingen uitwerken Juli 2011

Voorwoord en managementsamenvatting en inhoudsopgave maken Juli 2011

Redigeren, opmaak en lay-out Juli 2011

Concept doorsturen naar internal voor goedkeuring Juli 2011

Na goedkeuring inleveren bij opleiding en aanbieden aan opdrachtgever en

belanghebbenden

Juli 2011

Bij zowel LO als MP komen we nog uitgebreider terug op de onderzoeksopzet.

Pagina 27 van 185

LITERATUURONDERZOEK

Pagina 28 van 185

H.2 LITERATUURONDERZOEK

2.1 PLAN VAN AANPAK Het plan van aanpak is opgebouwd uit de onderzoeksvraag LO, doelstellingen, gewenst resultaat en

onderzoeksopzet van het LO.

2.1.1 Onderzoeksvraag LO Het LO dient als theoretisch kader voor het MP en beantwoordt de volgende onderzoeksvraag:



Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag splitsen we de vraag allereerst op in een tweetal

deelvragen:

1. hoe is de rampenbestrijding in Nederland georganiseerd en wat is hierin de specifieke rol van

de GHOR en informatiemanagement?

2. wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt?

Deelvraag 1 wordt in paragraaf 2.2 beantwoord en deelvraag 2 komt in paragraaf 2.3 aan de orde. In

paragraaf 2.4 zetten we de afzonderlijke conclusies met betrekking tot de twee deelvragen nog eens

op een rijtje, waarmee we tot de beantwoording komen van de vraag “wat is het theoretisch kader van

informatiemanagement vanuit het perspectief van de GHOR?”

Toelichting op de deelvragen

Deelvraag 1 was: ‘hoe is de rampenbestrijding in Nederland georganiseerd en wat is hierin de

specifieke rol van de GHOR en informatiemanagement?’ Om deze vraag te beantwoorden gaan we

via deskresearch op zoek naar documenten met betrekking tot rampenbestrijding, GHOR en

informatiemanagement. Op welke wijze is de rampenbestrijding georganiseerd, wat is daarin de rol

van enerzijds de GHOR en anderzijds informatiemanagement?

Deelvraag 2 was: ‘wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt?’ Informatie

is een containerbegrip dat zal moeten worden opgedeeld in behapbare onderdelen. Een

containerbegrip kun je immers niet in zijn totaliteit verbeteren, losse aspecten daarvan echter wel.

Andersom heb je wel weer het totaaloverzicht van het containerbegrip nodig om te bezien of de

aspecten die je verbetert effectief zijn in het groter geheel en of de noodzakelijke samenhang tussen

de aspecten gewaarborgd is.

In de bedrijfskundige literatuur gaan we op zoek naar het begrip ‘informatie’; wat houdt informatie in en

wat is de rol van informatie binnen een organisatie? Wat is het dat ‘gemanaged’ moet worden als het

gaat om informatiemanagement, kortom: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten van

informatiemanagement en wat zijn hierbij de aandachtspunten?’

2.1.2 Doelstellingen LO De eerste doelstelling van het LO is het bieden van een theoretisch kader voor het MP. Deze

doelstelling vertaalt zich in de beantwoording van de onderzoeksvraag van het LO



Pagina 29 van 185

Ten tweede levert het LO suggesties op ten behoeve van het veldonderzoek. Op de derde plaats

levert het LO vanuit de theorie een conceptueel model op waarin de diverse aspecten van het

informatiemanagement, met bijbehorende aandachtspunten, inzichtelijk zijn.

Het model biedt een kapstok voor duiding van het containerbegrip informatiemanagement. Het

conceptueel model met de aspecten en aandachtspunten voor het vormgeven van

informatiemanagement wordt in het MP gebruikt als analysemodel voor de resultaten van het

veldonderzoek.

Een vierde doel is dat er vanuit het LO mogelijk oplossingsalternatieven worden gevonden voor

beantwoording van de onderzoeksvraag van het MP. Het vijfde doel is het formuleren van een

toetsingskader in de vorm van criteria voor keuze, zodat in het MP oplossingsalternatieven kunnen

worden getoetst om te komen tot een uiteindelijk besluit voor de implementatie van een oplossing als

antwoord op de probleemstelling van de dissertation.

Daarnaast verwachten we als zesde doel in de literatuur aanbevelingen te vinden voor de

implementatie van deze uiteindelijke gekozen oplossing.

2.1.3 Gewenst resultaat LO Het LO levert een aantal resultaten voor het latere MP op welke zijn afgeleid van de zes

bovengenoemde doelstellingen:

1. beantwoording van de onderzoeksvraag van het LO;

2. suggesties voor veldonderzoek;

3. conceptueel model van ‘informatiemanagement’ als basis voor de analyse van het

veldonderzoek;

4. conclusies voor mogelijke oplossingsalternatieven;

5. conclusies als eventuele input voor criteria voor keuze van de uiteindelijke oplossing

als antwoord op de probleemstelling;

6. conclusies die als aanbeveling kunnen dienen voor de implementatie.

2.1.4 Onderzoeksopzet LO Om de onderzoeksvraag van het LO te beantwoorden maken we gebruik van deskresearch als het

gaat om de organisatie van de rampenbestrijding. Deze documenten zijn beschikbaar bij de GHOR

BN en de partners in de Veiligheidsregio. Een aantal partners (o.a. Brandweer in het kader van de

regionale organisatie en GHOR Nederland in het kader van de landelijke gremia) laat ik meelezen om

eventuele onjuistheden te corrigeren.

Voor de theorie wat betreft informatiemanagement gaan we in de bibliotheek en op internet op zoek

naar wat er zoal geschreven is over dit onderwerp. ‘Informatiemanagement’ is een containerbegrip.

Daarom is het noodzakelijk goed af te bakenen in welke literatuur we de verdieping zoeken en waar

ook niet. Voornamelijk willen we wegblijven van teveel detail op het gebied van ICT, maar meer de

nadruk leggen op bedrijfsprocessen en de rol van informatie op dat vlak. Specifiek ligt hierbij de focus

op vragen als ‘wat is informatie’, ‘waar bestaat het informatiemanagement uit’, ‘wat zijn de knelpunten

of randvoorwaarden als het gaat om informatie’ en ‘op welke wijze kun je informatiemanagement in

een organisatie organiseren’.

Pagina 30 van 185

Na het opstellen van het LO zal er, ter toetsing, een interview worden gehouden met een deskundige

op het gebied van informatiemanagement. Vanuit het interview kan het LO eventueel op onderdelen

worden aangepast als blijkt dat er onjuistheden zijn of als daar andere inzichten uit voortvloeien. Na

bijstelling is het LO definitief.

Pagina 31 van 185

2.2 RAMPENBESTRIJDING, GHOR EN INFORMATIEMANAGEMENT In deze paragraaf gaan we in op de eerste deelvraag: “Hoe is de rampenbestrijding in Nederland

georganiseerd en wat is hierin de specifieke rol van de GHOR en informatiemanagement?”

Om deze vraag te beantwoorden gaan we op zoek naar documenten waarin de organisatie van de

rampenbestrijding is omschreven. Specifiek gaan we hierbij in op de volgende onderwerpen welke in

verschillende paragrafen achtereenvolgens aan bod komen:

§ 2.2.1 rampenbestrijding en crisisbeheersing;

§ 2.2.2 organisatie van de rampenbestrijding;

§ 2.2.3 rampbestrijdingsproces Spoedeisende Medische Hulpverlening GHOR

§ 2.2.4 rol van informatiemanagement

§ 2.2.5 deelconclusie 1 LO: Rampenbestrijding GHOR en Informatiemanagement

2.2.1 Rampenbestrijding en crisisbeheersing In de inleiding kwamen er al twee begrippen aan bod die nadere toelichting behoeven; ‘ramp’ en

‘crisis’.

In de Brochure Deel II van de Wet Veiligheidsregio’s (2010, p.6) vat ministerie van BZK de begrippen

als volgt samen6:

“Ramp: een zwaar ongeval of andere gebeurtenis waarbij het leven

en de gezondheid van veel personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate

zijn geschaad of worden bedreigd.

Crisis: een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving

is aangetast of dreigt te worden aangetast.”.

In onderstaande beschrijving volgen meer kenmerken van een ramp en crisis:

“Een ramp is een gebeurtenis en de bestrijding daarvan vereist direct een gecoördineerde inzet van

politie, brandweer en GHOR. Het gaat hierbij onder andere om grote branden, ongevallen met

explosieve of giftige stoffen, ongevallen in tunnels, overstromingen, zware verkeersongevallen,

natuurbranden en paniek in menigten. In al die gevallen is de fysieke veiligheid verstoord. Het begrip

fysieke veiligheid geldt primair in het publieke domein, maar ook thuis moet men zich beschermd

weten tegen van buiten komend onheil. Het openbaar bestuur heeft de verantwoordelijkheid deze

fysieke veiligheid te waarborgen.

De afgelopen jaren is zichtbaar geworden dat nieuwe fenomenen zich aandienen die niet binnen het

kader van de »klassieke» rampenbestrijding vallen, maar wel om grootschalige en multidisciplinaire

acties vragen. We spreken dan van crises. Ook bij een crisis kan de fysieke veiligheid verstoord zijn of

kan een verstoring dreigen. Anders dan bij een ramp, gaat het bij een crisis meestal niet om één

gebeurtenis, maar om een serie gebeurtenissen die in de tijd gespreid kunnen zijn. De oorsprong is

vaak diffuser dan bij een ramp of zwaar ongeval en er kunnen meerdere factoren in het spel zijn. Er

zal dus veelal geen sprake zijn van een plotselinge en duidelijk gemarkeerde overgang van de

normale situatie naar een abnormale situatie. De term situatie duidt hier op het geheel van

omstandigheden dat zich voordoet (een toestand). Bovendien moeten er vitale belangen van de

6 In bijlage 1 zijn de begrippen ‘ramp’ en ‘crisis’ verder beschreven

Pagina 32 van 185

Figuur 2.1 – GRIP-structuur. Bron: IOOV, 2010, p.43

samenleving in het geding zijn. Vitale belangen zijn de territoriale veiligheid, de fysieke veiligheid, de

ecologische veiligheid, de economische veiligheid of de sociale en politieke stabiliteit.

Een ander belangrijk verschil met een ramp is dat een crisis een langere periode van verstoring van

de openbare veiligheid beslaat; dit komt in de definitie tot uiting in het woord: situatie. Bij een ramp is

de verstoring uiteraard niet louter beperkt tot het moment van de gebeurtenis, maar de effecten van

die gebeurtenis zijn wel direct aan die gebeurtenis gerelateerd. Derhalve is ook duidelijk waar de

rampenbestrijding op gericht is. De rol van de hulpverleningsdiensten kan bij de bestrijding van een

crisis diverser zijn dan bij een «klassieke» ramp, en de betrokkenheid van andere organisaties, ook

van buiten de overheid, zal al snel aan de orde zijn.

Indien een crisis niet tot het lokale of regionale niveau beperkt blijft, maar ook een landelijke dimensie

krijgt, wordt het waarschijnlijker dat de crisisbeheersing op nationaal niveau getrokken wordt.

Daarnaast kan het aspect van de vitale belangen al leiden tot nationale crisisbeheersing, ook indien

een incident zich slechts in één regio voordoet. Overigens is er ook bij nationale crisisbeheersing een

rol weggelegd voor gemeenten en regio’s, zowel wat betreft de voorbereiding als wat betreft de

rampenbestrijding en crisisbeheersing ter plekke, maar primair op het terrein van de openbare orde en

de fysieke veiligheid7”.

2.2.2 Organisatie van de rampenbestrijding “Om een ramp effectief te kunnen bestrijden, moeten veel partijen samenwerken. De feitelijke

bestrijding van een ramp gebeurt in de eerste plaats in een samenspel tussen de drie primaire

hulpverleningsdiensten: politie, brandweer, en geneeskundige hulpverlening. Ook gemeenten spelen

daarbij een belangrijke rol, bijvoorbeeld op het punt van de opvang en verzorging van slachtoffers, de

registratie van slachtoffers en de informatieverstrekking aan verwanten, en de publieksvoorlichting.

Daarnaast kunnen, afhankelijk van de aard, de omvang en de locatie van het incident, andere partijen

worden betrokken. Dé rampenbestrijdingsorganisatie bestaat dus niet.

Opschaling

Zodra zich een grootschalig

incident voordoet, treedt de

rampenbestrijdingsorganisatie in

werking. Afhankelijk van de

omvang en de impact van het

incident wordt op verschillende

niveaus een multidisciplinaire

coördinatiestructuur ingericht. Het

gaat dan om operationeel,

tactisch en strategisch/bestuurlijk

niveau.

Voor het opschalen naar een bepaald coördinatieniveau wordt de zogenoemde GRIP-systematiek

gehanteerd. ‘GRIP’ staat voor Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure. De GRIP-

systematiek beschrijft het opschalingsproces binnen een regio. De invulling van de opschaling kan per

regio verschillen. In 2006 heeft het ministerie van BZK het referentiekader GRIP uitgebracht om hierin

uniformiteit aan te brengen.

7 Bron: Memorie van Toelichting (MvT) op Wet veiligheidsregio’s, 2007, p. 61

Pagina 33 van 185

Figuur 2.3 – Rampbestrijdingsprocessen. Bron: www.ghor.nl, 2011

In de GRIP-systematiek wordt onderscheid gemaakt tussen vier verschillende stadia van opschaling

(GRIP 1 tot en met GRIP 4). Bij elk opvolgend stadium wordt de rampenbestrijdingsorganisatie verder

opgebouwd. Onderdelen en functionarissen van de organisatie krijgen daarbij specifieke taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden toegewezen. In onderstaande figuur is aangegeven welke

GRIP-fase correspondeert met de omvang en de impact van het incident en welke onderdelen dan

deel uitmaken van de zogenoemde hoofdstructuur van de rampenbestrijdingsorganisatie.

Hoofdstructuur

Het opschalingsniveau

bepaalt welke onderdelen

van de hoofdstructuur van

de rampenbestrijdings-

organisatie moeten

worden ingericht. Bij

GRIP 1 is er sprake van

een incident van beperkte

omvang. Een

coördinerend orgaan op

de plaats van het incident

waarin de verschillende

hulpverleningsdiensten

multidisciplinair

samenwerken, is

voldoende. Het

commando plaats incident

(CoPI) is het team dat

zich op de plaats van het

incident bezighoudt met de bronbestrijding. Als het incident groter van omvang is en duidelijke

effecten heeft op de omgeving, wordt GRIP 2 afgekondigd. Er komt dan een regionaal operationeel

team (ROT) naast het al gevormde CoPI. Het CoPI en het ROT nemen de operationele taken op zich.

Wanneer een incident een grote impact heeft op de inwoners van een gemeente en in verband

daarmee bestuurlijk optreden nodig is, wordt GRIP 3 afgekondigd. Er komt dan een gemeentelijk

beleidsteam (GBT) bijeen. Als verschillende gemeenten bij het incident betrokken zijn, wordt GRIP 4

afgekondigd en komt er een regionaal beleidsteam (RBT) (IOOV, 2010, p.43)”.

“Rampbestrijdingsprocessen

Binnen het geheel van de rampenbestrijding werken diverse organisaties met elkaar samen.

Het volgende plaatje geeft inzicht in de zogenaamde ‘kolommen’ en de hoofdtaak per kolom binnen de

rampenbestrijding en crisisbeheersing. De GHOR wordt ook wel ‘de witte kolom’ genoemd.

Brandweer

Bron- en

effectbestrijding

GHOR

Geneeskundige

hulpverlening

Politie

Rechtsorde en

verkeer

Gemeente

Bevolkingszorg

Figuur 2.2 Bron: IOOV, 2009, p. 55

Pagina 34 van 185

“Binnen de rampenbestrijding voeren de verschillende operationele hulpverleningsdiensten

verschillende taken uit bij de bestrijding en hulpverlening. De processen zijn ingedeeld in:

Monodisciplinaire processen - processen die hoofdzakelijk binnen één discipline, bijvoorbeeld

de geneeskundige hulpverleningsdienst worden uitgevoerd.

Multidisciplinaire processen - processen waarbij in de uitvoering meerdere disciplines

betrokken zijn. Bijvoorbeeld brandweer en politie en GHOR.” (www.ghor.nl, 2011).

In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van de rampbestrijdingsprocessen waarbij is aangegeven wie

waarvoor verantwoordelijk is.

2.2.3 Rampbestrijdingsproces Spoedeisende Medische Hulpverlening GHOR Naast de rampbestrijdingsprocessen SMH, PSH en PG heeft de GHOR een

medeverantwoordelijkheid voor een aantal multidisciplinaire processen. Specifiek in deze dissertation

lichten we het proces Geneeskundige hulpverlening – somatisch (ook wel Spoedeisende Medische

Hulpverlening (SMH) genaamd) eruit. De reden hiervoor is dat dit het meest concrete proces is waarbij

een groot aantal partners in korte tijd gecoördineerd moeten worden. Hieronder volgt voor de

beeldvorming een uiteenzetting van het rampbestrijdingsproces SMH.

“De opgeschaalde spoedeisende medische hulpverlening tijdens rampen heeft onder andere

als doel het bieden van acute somatische zorg aan grote aantallen slachtoffers en het op

adequate wijze doorgeleiden van deze slachtoffers naar de tweedelijns zorgvoorzieningen.” (IOOV,

2009, p. 87).

“Kort gezegd houdt het proces SMH in: ‘de opvang en zorg voor gewonden’.” (www.ghor.nl, 2011).

”Doel van dit proces is het redden van mensen en beperken van letsel (en schade). Om dit te kunnen

bereiken moet snelle en hoogwaardige geneeskundige hulp direct na het ontstaan van een ramp of

zwaar ongeval gegarandeerd worden, door in zo kort mogelijke tijd een zo groot mogelijk aantal

slachtoffers op te vangen, te stabiliseren, vervoersgereed te maken en te transporteren naar een

ziekenhuis of behandelcentrum, met als uiteindelijk doel het minimaliseren van ziektelast en sterfte

van ongevalslachtoffers.” (ministerie van BZK, 2003, p. 22).

“De geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen is gebaseerd op het principe van

opschaling vanuit de dagelijkse zorg. Dit betekent dat de organisaties die bij de dagelijkse ongevallen

belast zijn met de hulpverlening, ook belast zijn met de bestrijding van grootschalige ongevallen en

rampen.” (www.ghor.nl, 2011). Meer gedetailleerde informatie m.b.t. dit proces vindt u in bijlage 3.

2.2.4 Rol van informatiemanagement “Informatiemanagement vormt een cruciaal proces bij de rampenbestrijding. Het gaat erom dat de

juiste informatie in de juiste vorm op het juiste moment beschikbaar is voor de juiste personen. Niet

alleen dient informatiemanagement om duidelijkheid te krijgen over de situatie maar evenzo om de

gevaarzetting te kunnen inschatten, zowel voor de getroffen bevolking als voor de hulpverleners. Het

dient als basis voor de afstemming van de te ondernemen acties en uiteindelijk vormt de beschikbare

informatie de grondslag voor het naderhand afleggen van verantwoording.” (IOOV, 2010, p.162).

Pagina 35 van 185

In het Besluit Veiligheidsregio’s worden eisen gesteld aan het informatiemanagement (zie bijlage 4).

Alhoewel dit een erg algemene opsomming van eisen is wordt hierin wel duidelijk waar de

Veiligheidsregio (en de GHOR dus voor haar processen) op hoofdlijnen aan zou moeten voldoen.

2.2.5 Deelconclusie 1 LO: Rampenbestrijding GHOR en Informatiemanagement In deze paragraaf hebben we gezien dat rampenbestrijding een complex geheel is van

samenwerkende partners binnen de Veiligheidsregio. Door middel van opschaling wordt een

hoofdstructuur gevormd van waaruit door middel van een procedure (GRIP) wordt opgeschaald op

verschillende niveaus, waarbij verschillende partijen verantwoordelijk zijn voor een aantal afzonderlijke

rampbestrijdingsprocessen. Ook zijn er een aantal multidisciplinaire rampbestrijdingsprocessen

waarbij de samenwerking tussen de partijen cruciaal is.

De GHOR is de geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio en is verantwoordelijk voor een

drietal rampbestrijdingsprocessen, waaronder het proces SMH. Daarnaast heeft de GHOR een taak in

een aantal multidisciplinaire rampbestrijdingsprocessen. De GHOR heeft, naast de veiligheidspartners

in de regio, een zeer breed netwerk aan zorgaanbieders te organiseren die een rol hebben in de

rampenbestrijding.

Informatiemanagement is een cruciaal onderdeel bij de bestrijding van een ramp, waarbij het van

belang is dat alle partners tezamen een gedeeld beeld hebben van de situatie en van daaruit gaan

handelen. Ondertussen moet er continu de juiste informatie op de juiste tijd en plaats beschikbaar zijn

en met elkaar worden gedeeld.

In de nieuwe opzet van de rampenbestrijding zien we dat met de komst van het Regionaal Crisisplan

met de opzet van het knoppenmodel steeds meer een inrichting van een flexibele

rampenbestrijdingsorganisatie wordt gevraagd in plaats van één vaststaande structuur (GRIP, gevolgd

door een complete hoofdstructuur). Dit vraagt een andere wijze van denken en organiseren van alle

kolommen in de rampenbestrijdingsorganisatie, zowel op het gebied van regievoering als op het

gebied van informatiemanagement.

In het Besluit Veiligheidsregio’s tot slot, worden eisen gesteld aan het informatiemanagement bij de

rampenbestrijding.

Binnen de rampenbestrijding is een omslag in het denken gaande m.b.t. opschaling. Er is landelijk

gewerkt aan een referentiekader voor de opzet van een multidisciplinair knoppenmodel waarbij de

juiste ‘knoppen’ (rollen en functies) geactiveerd kunnen worden die nodig zijn voor de bestrijding

van de specifieke ramp. Het is de bedoeling dat dit referentiekader door de regio’s wordt

overgenomen als basis voor het opstellen van het Regionaal Crisisplan (verplichting vanuit de

Wvr). In dit referentiekader krijgt informatiemanagement een prominentie rol:

“Ondersteunende processen worden ook wel secundaire processen genoemd. Secundair houdt

hier in dat het om ‘ketens aan activiteiten’ gaat die niet direct te maken hebben met primaire,

klantgerichte activiteiten van een organisatie. In termen van crisisbeheersing gaat het dan om

processen die niet direct te maken hebben met de daadwerkelijke hulpverlening en

rampenbestrijding op straat, maar daarvoor wel randvoorwaardelijk zijn. Voor het Referentiekader

Regionaal Crisisplan 2009 is, naast het proces ‘ondersteuning’, het belangrijkst: ‘het tijdig en in de

juiste kwaliteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van informatievoorzieningen,

waaronder interne communicatie en integrale advisering’.”

Bron: www.regionaalcrisisplan.nl

Pagina 36 van 185

2.3 THEORETISCH KADER INFORMATIEMANAGEMENT In het LO staat de volgende onderzoeksvraag centraal:



In deze paragraaf staat de tweede deelvraag centraal: “wat is het theoretisch kader waarin

informatiemanagement plaatsvindt?”

We starten dit hoofdstuk in paragraaf 2.3.1 met het onderzoeken van het begrip informatie, waarna we

vervolgens in paragraaf 2.3.2 in gaan op de rol van informatie binnen de organisatie. Via

‘waardecreatie en processen’ (paragraaf 2.3.2.1) positioneren we in paragraaf 2.3.2.2 het proces

informatieverzorging als ‘ondersteunend proces’. We noemen dit ‘het informatieverzorgingproces’. Het

informatieverzorgingproces kan echter alleen functioneren als ook de gehele omgeving waarin dit

proces plaatsvindt op orde is.

Deze omgeving noemen we ‘de informatievoorziening’. In paragraaf 2.3.3 gaan we hier uitgebreid op

in en komen we uiteindelijk in paragraaf 2.3.3.8 tot een conceptueel-informatiemodel met de

belangrijkste aspecten met bijbehorende aandachtspunten.

Hoe deze informatievoorziening vervolgens georganiseerd én beheerd kan worden beschrijven we in

paragraaf 2.3.4 als we in gaan op het begrip ‘informatiemanagement’. Als eerste stap in het

literatuuronderzoek starten we zogezegd met een verduidelijking van het begrip ‘informatie’.

2.3.1 Wat is informatie Om een beeld te krijgen van wat informatie precies inhoud gaan we op zoek naar een omschrijving

van het begrip ‘informatie’. In de literatuur en op het internet zijn tal van omschrijvingen van het begrip

‘informatie’ te vinden. Hier zijn een aantal redenen voor.

‘Informatie’ wordt op de eerste plaats, net als bijvoorbeeld ‘communicatie’ en ‘kwaliteit’, te pas en te

onpas gebruikt als een containerbegrip. Een containerbegrip is “…een begrip zonder scherp

afgebakende betekenis waaraan de taalgebruiker zelf nader invulling kan geven en dat op veel

verschillende toestanden, gebeurtenissen of zaken wordt toegepast”. (Wiktionairy, 2011).

Vaak worden specifieke elementen waar een gemene deler in te vinden is verzameld tot een

containerbegrip zoals bijvoorbeeld communicatie.

Naast het feit dat ‘informatie’ een containerbegrip is, is er op de tweede plaats veel verwarring over

‘informatie’ “…omdat het begrip in een aantal (sub)wetenschappen en toepassingsgebieden op

verschillende wijzen wordt gebruikt.” (Wikipedia, 2011). Zo komen we in de literatuur met betrekking

tot informatie tal van onderwerpen tegen: ‘informatiemanagement, -kunde, -voorziening, -verzorging, -

stromen, -beleid, -plan, -proces, -soorten, -model’. De vele verschillende deelgebieden en

interpretaties daarvan leiden tot verwarring.

Naast de verwarring over deze afzonderlijke onderwerpen is het op de derde plaats ook zaak om het

groter geheel van het informatiemanagement in samenhang te overzien alvorens überhaupt op de

onderwerpen in te kunnen gaan.

Pagina 37 van 185

Figuur 2.4 – Informatieladder. Bron: Bruins&Pinkster, p.14

Van Dale (2011) geeft de volgende beschrijving van het begrip ‘informatie’:

”…in·for·ma·tie de; v -s 1 inlichting, gegevens 2 elk gegeven

dat door een computer kan worden gelezen.”

Dit is slechts een zeer beperkte definitie en spitst zich in de tweede uitleg toe op systemen. Het over

één kam scheren van informatie en ICT is een veelgemaakte misvatting. Informatie houdt namelijk

veel meer in dan alleen ICT. Vaak worden systemen gezien als dé oplossing van een bepaald

probleem.

Om het begrip informatie te verhelderen en te plaatsen binnen een breder verband gaan we in de

literatuur verder op zoek naar het begrip ‘informatie’. Grit (2008, p.23) en Bruins&Pinkster (2010, p.14)

verduidelijken het begrip door de zogenaamde informatieladder te schetsen. Hierin voegen zij naast

gegevens, informatie en kennis ook de begrippen feiten en competenties toe.

Grit (2008, p.23) beschrijft de treden van de ladder als

volgt:

“…Bij informatie hebben we te maken met een aantal

begrippen:

1. Feiten zijn gebeurtenissen of omstandigheden die

zich in werkelijkheid voordoen.

2. Gegevens zijn registraties van feiten. Als

gegevens met een computer in verband worden

gebracht spreekt men wel van data.

3. Als feiten betekenis voor je hebben spreek je over

informatie. Op basis van informatie neem je

beslissingen. nieuwswaarde. Of iets informatie is

hangt af van de ontvanger van de informatie.

4. Kennis ontstaat uit informatie die is aangevuld met

vaardigheden en ervaring. Populair kun je zeggen

dat kennis ‘veredelde informatie’ is.

5. Een competentie kun je definiëren als: de

combinatie van kennis, vaardigheden, houding

en gedrag die nodig is om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren.”

Als we naar de beschrijving in de informatieladder kijken, wordt het begrip ‘informatie’ het best

samengevat als: ‘betekenishebbende feiten’. Deze betekenisgeving is een belangrijke toevoeging aan

het begrip ‘informatie’, aangezien feiten zonder betekenis geen waarde hebben.

Wikipedia (2011) geeft de volgende uitleg van ‘informatie’:

Verwarring m.b.t. het begrip ‘informatie’:

- ‘informatie’ is een containerbegrip;

- het begrip wordt op verschillende wijzen gebruikt;

- samenhang in de verschillende subbegrippen is noodzakelijk.

Pagina 38 van 185

Figuur 2.5 – Waardeketen Porter

“Onder informatie (van Latijn informare: "vormgeven, vormen, instrueren")

verstaat men in algemene zin alles wat kennis of bepaaldheid toevoegt

en zodoende onwetendheid of onbepaaldheid vermindert.

In striktere zin wordt wel gesteld dat pas van informatie gesproken kan worden als die voor mensen

interpreteerbaar is. Het interpreteren en integreren van deze informatie resulteert in kennis.”

Dit is een omschrijving waar wel een aantal bruikbare elementen inzitten om het begrip te

verduidelijken. Zo wordt er gesproken over “alles wat kennis of bepaaldheid toevoegt en zodoende

onwetendheid of onbepaaldheid vermindert”. Hier kent men dus een duidelijk doel aan informatie toe,

namelijk: het verminderen van onwetendheid of onbepaaldheid.

“Alles” in de tweede zin is echter een vaag begrip, maar als we dat koppelen aan de

‘betekenishebbende feiten’ vanuit de informatieladder komen we tot de volgende definitie van

‘informatie’:

Nu we het containerbegrip door middel van de informatieladder hebben geconcretiseerd gaan we in

de volgende paragraaf in op de rol van informatie binnen een organisatie.

2.3.2 Informatie in de organisatie

2.3.2.1 Waardecreatie en processen

Om inzicht te krijgen in wat het doel en de rol van informatie binnen een organisatie is, is het begrip

‘waarde’ van belang.

“…Michael Porter introduceerde de ‘Waardeketen’ in 1985. Samengevat analyseert een waardeketen

op strategisch niveau de primaire-, secundaire activiteiten en de marge (winst).

Schematisch ziet dit er als volgt uit:

Informatie: ‘betekenishebbende feiten met als doel het toevoegen van kennis of bepaaldheid,

zodat onwetendheid of onbepaaldheid vermindert’

Pagina 39 van 185

Het Waardeketendenken geeft inzage in de samenhang tussen primaire - en secundaire

bedrijfsprocessen en de totale besturing van de organisatie, dus van geld- en goederenstromen

binnen de organisatie. Alle bedrijfsprocessen samen maken het mogelijk om de strategie van de

organisatie te behalen. Dat betekent dat er een duidelijke onderlinge samenhang moet zijn tussen de

primaire en secundaire bedrijfsprocessen.” (Schriever, 2011).

“Bij alles wat de organisatie doet zal het zich af moeten vragen of dit waardevol is en voor wie. Zonder

je dit af te vragen zou het immers ook niet uitmaken wat je doet? Het doel van iedere organisatie is om

waarde te leveren aan de afnemers.“ (Bruins&Pinkster, 2010, p. 29).

Wat is dan de waarde waar hier over wordt gesproken? Bruins&Pinkster (2010) zien waarde “…als

iets dat kan bestaan uit vier verschillende waardeaspecten. Dit zijn:

1. Verhogen van de opbrengsten: door de opbrengsten te verhogen terwijl de kosten minder

hard stijgen dan de opbrengsten zal de winstmarge stijgen en creëert de organisatie in

financiële zin waarde.

2. Verlagen van de kosten: door de kosten te verlagen bij een gelijkblijvende of stijgende omzet

zal de winstmarge voor de organisatie toenemen en wordt in financiële zin waarde gecreëerd.

3. Verhogen van de kwaliteit voor de klant: de waarde voor de afnemers wordt verhoogd indien

de afnemer objectief gemeten of gevoelsmatig meer waarde voor zijn geld krijgt.

4. Voldoen aan wettelijke verplichtingen: er wordt formeel-juridisch waarde door een organisatie

geleverd indien zij voldoet aan de eisen die de wet aan haar stelt. Dit wordt ook wel

compliance genoemd.” (Bruins&Pinkster, 2010, p.29).

Om waarde te creëren zijn bronnen nodig. Er kan een onderscheid worden gemaakt tussen tastbare-

en ontastbare bronnen. “…Tastbare bronnen zijn bijvoorbeeld grondstoffen, medewerkers of

machines. Voorbeelden van ontastbare bronnen zijn onder andere kennis en informatie. Informatie is

in de moderne organisatie een van de belangrijkste bronnen voor waardecreatie.” (Bruins&Pinkster,

2010, p.30).

Al de hierboven genoemde waardeaspecten zijn van toepassing op de GHOR BN. Het zwaartepunt

met betrekking tot waardecreatie voor de GHOR BN ligt met name op het gebied van kwaliteit en

compliance.

Informatie is voor de GHOR BN als organisatie in een breed netwerk van partners één van de

belangrijkste bronnen voor waardecreatie. Op welke wijze informatie deze toegevoegde waarde levert

zien we als we gaan kijken naar procesmanagement. Waardecreatie in een organisatie vindt namelijk

plaats door de uitvoering van processen.

Processen vinden plaats op verschillende niveaus. “…We kunnen de organisatieprocessen

onderverdelen in drie soorten processen. Dit zijn primaire processen (gericht op het leveren van het

goed of dienst), secundaire of ondersteunende processen (deze ondersteunen de uitvoering van de

primaire processen) en de management- of bestuurlijke processen (deze hebben betrekking op de

aansturing van de primaire en secundaire processen).” (Bruins&Pinkster, 2010, p.33).

Processen zijn een aaneenschakeling van activiteiten. Om de processen uit te kunnen voeren is

informatie als bron nodig. De informatie welke nodig is om de processen uit te kunnen voeren moet

namelijk beschikbaar zijn. Hiervoor is een ondersteunend proces noodzakelijk: het

informatieverzorgingproces.

Pagina 40 van 185

Figuur 2.6 – Twee functies van informatie in processen

2.3.2.2 Proces informatieverzorging als ondersteunend proces

In de vorige paragraaf openden we met de zin: ‘waardecreatie in een organisatie vindt plaats door de

uitvoering van processen’. Informatie werd beschreven als ‘bron voor de waardecreatie’. Informatie is

hiermee dus de bron voor processen waarmee waarde wordt gecreëerd voor de organisatie.

Bruins&Pinkster (2010) beschrijven processen en de rol van informatie bij het uitvoeren van deze

processen als volgt: “…Processen kun je zien als logische ketens van activiteiten en voor het

uitvoeren van deze activiteiten is correcte en voldoende informatie noodzakelijk. Voor de uitvoering

van processen hebben we niet alleen informatie nodig maar processen leveren tegelijkertijd ook

nieuwe informatie op”. (Bruins&Pinkster, 2010, p.30).

Onderstaand schema gaat in op deze twee functies van informatie.

Informatie is de bron die nodig is om bepaalde activiteiten (of processtappen) uit te kunnen voeren.

Zonder de juiste informatie zijn sommige activiteiten onmogelijk. Daarnaast leveren sommige

activiteiten informatie op die nodig zijn om een volgende activiteit uit te kunnen voeren.

Soms zullen deze gegevens bewerkt moeten worden om als informatie te kunnen gebruiken. Wat we

hierbij moeten opmerken is dat in sommige gevallen informatie voor te bereiden is, zodat informatie

beschikbaar is op het moment dat het nodig is. In sommige gevallen is de informatie niet voor te

bereiden, maar zullen gegevens na het verzamelen eerst nog bewerkt moeten worden alvorens het

beschikbare informatie wordt. De beschikbare informatie kunnen we definiëren als

‘informatieproducten’.

Het verzamelen en bewerken van gegevens om te komen tot informatieproducten is het zogenaamde

informatieverzorgingproces. Het informatieverzorgingproces is ondersteunend aan het primaire proces

en hiermee dus een secundair of ondersteunend proces. Het proces verloopt in zijn algemeenheid

volgens de volgende stappen:

Twee functies van informatie in processen:

- informatie is noodzakelijk om uitvoering te geven aan processen;

- processen leveren informatie op.

Pagina 41 van 185

Activiteit 1Start proces Activiteit 2 Activiteit 3 Einde proces

1 info info 3 info2 info

bewerken

info

= informatieverzorgingsproces

Figuur 2.7 – Informatieverzorgingproces. Bron: Bruins&Pinkster, p.128

Figuur 2.8 – Positionering van het informatieverzorgingproces

Onderstaand schema maakt de positionering van het informatieverzorgingproces als ondersteunend

proces inzichtelijk.

Alle informatie die gebruikt wordt is op een bepaald moment verzameld of bewerkt. Bruins&Pinkster

(2010) beschrijven dit als volgt:

“…Informatieverzorging ondersteunt uiteenlopende bedrijfsprocessen op verschillende niveaus en

binnen functies of afdelingen. We hebben informatieverzorging gedefinieerd als ‘het systematisch

verzamelen en verwerken van gegevens, gericht op het verstrekken van informatie ten behoeve van

de bedrijfsprocessen’ (Bruins&Pinkster, 2010, p.110).

De belangrijkste vraag die dit oproept is welke informatie verzameld moet worden, oftewel: wat de

informatiebehoefte is (en waarom!). “…Voordat je gegevens gaat verzamelen, is het verstandig je af te

vragen welke informatie je uiteindelijk wilt hebben. Het is de informatiebehoefte die bepaalt welke

gegevens je verzamelt en dient vooraf duidelijk omschreven te zijn om doelgericht te kunnen zoeken.”

(Bruins&Pinkster, 2010, p.120).

Deze vraag wordt beantwoord door als organisatie te identificeren welke processen zich afspelen

binnen de organisatie waarmee waarde wordt gecreëerd.

Pagina 42 van 185

waardecre

atie

Identificeren waardecreëerende

processen

Benoemen processtappen

Vaststellen benodigde

informatieproducten

Verzamelen van gegevens

Invoeren van gegevens

Opslaan van gegevens

Bewerken van gegevens

Uitvoeren van informatie

vaststellen informatiebehoefte

informatieverzorgingproces

Figuur 2.9 – Informatiebehoefte van een organisatie

Figuur 2.10 – Informatieverzorgingproces inclusief vaststellen informatiebehoefte

Wanneer deze processen zijn geïdentificeerd moeten de afzonderlijke processtappen in kaart worden

gebracht. Vervolgens zal moeten worden bepaald welke informatie (of welk informatieproduct) als

bron dient voor de afzonderlijke processtappen. Het totaal aan benodigde informatieproducten is de

informatiebehoefte van de organisatie.

In onderstaande afbeelding is het totale ondersteunende proces visueel gemaakt:

- vaststellen informatiebehoefte;

- informatieverzorgingproces.

Pagina 43 van 185

Het op orde hebben van de totale omgeving waarin de informatie beschikbaar komt vanuit het

informatieverzorgingproces is een eerste vereiste. Er zijn legio factoren waardoor de juiste informatie

niet kan worden gebruikt met als gevolg dat de bedrijfsprocessen niet optimaal verlopen. Het leidt tot

ad-hoc verzamelingen van de verkeerde informatie en vaak ook tot geldverslindende ICT projecten die

geen oplossing bieden voor het daadwerkelijke probleem.

Het is noodzakelijk te beschrijven welke aspecten een rol spelen bij het al dan niet op orde hebben

van de informatie binnen een organisatie. Deze aspecten komen we tegen in de volgende paragraaf

als het gaat om de informatievoorziening. Hierbij komen ook de verschillende aandachtspunten naar

voren die moeten worden meegenomen bij deze aspecten.

2.3.3 Aspecten en aandachtspunten van de informatievoorziening Het is noodzakelijk dat de randvoorwaarden georganiseerd zijn als we willen dat informatie

beschikbaar is voor de organisatie. De vraag is welke randvoorwaarden dit zijn. Wat is de omgeving

waarin het eerder genoemde informatieverzorgingproces zich afspeelt? Deze omgeving is dan de

informatievoorziening in zijn totaliteit.

Bruins&Pinkster (2010, p.16) beschrijft de informatievoorziening van een organisatie als:

‘het geheel van mensen, middelen en maatregelen,

gericht op de informatiebehoefte van die organisatie’.

‘Het geheel van mensen, middelen en maatregelen’ in deze beschrijving is nog erg vaag. In principe

heeft dit voor een groot deel betrekking op de informatievoorziening. In deze paragraaf gaan we op

zoek naar de belangrijkste aspecten waar deze zogenaamde informatievoorziening uit bestaat. Aan de

verschillende aspecten koppelen we vervolgens de belangrijkste aandachtspunten welke we in de

literatuur tegen komen.

Om een overzicht van de aspecten en aandachtspunten van de informatievoorziening te verkrijgen

verwerken we de bevindingen in een tabel. Deze ziet er als volgt uit:

Hoofdaspect Deelaspect Aandachtspunt

Hoofdaspect 1 Deelaspect 1.1

Aandachtspunt 1.1.1

Aandachtspunt 1.1.2

Etc…

Deelaspect 1.2

Aandachtspunt 1.2.1

Aandachtspunt 1.2.2

Etc…

Etc…

Aan het slot van deze paragraaf komen we hiermee tot een totaaltabel van aspecten en

aandachtspunten waarop de informatievoorziening gebaseerd dient te zijn. De eerste vraag is nu: uit

welke aspecten bestaat de informatievoorziening?

“De `informatievoorziening` van een organisatie is het geheel van mensen, middelen en maatregelen,

gericht op de informatiebehoefte van die organisatie’.

Pagina 44 van 185

Figuur 2.11 – Elementen van een informatieplan. Bron: Bruins&Pinkster (2010, p. 108)

De informatiebehoefte is aan bod gekomen in de vorige paragraaf. Maar waar bestaat het ‘geheel van

mensen, middelen en maatregelen’ nu precies uit? Uit welke hoofdaspecten bestaat de

informatievoorziening?

In de literatuur zijn er weinig aanknopingspunten waar de gehele informatievoorziening is beschreven.

Om toch tot een model te komen waarin de aspecten (én de samenhang) aan bod komen maken we

gebruik van een model dat qua structuur deels bruikbaar is, maar nog wel enige aanpassing behoeft.

Dit model komen we tegen in Bruins&Pinkster (2010), die een model beschrijft met ‘…verschillende

aspecten waar een uitspraak over gedaan moet worden indien er beleid gemaakt wordt op de

informatievoorziening van een organisatie’ (Bruins&Pinkster, 2010, p.110). Het betreft het volgende

model dat gebruikt wordt om onderdelen van een informatieplan te beschrijven waarbij we vervolgens

ook een toelichting op de onderdelen van het informatieplan geven en deze verder vertalen naar

concrete aspecten van de informatievoorziening:

De aspecten die onderdeel uitmaken van het informatieplan zijn zeer bruikbaar als structuur voor het

in beeld brengen van ‘het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de

informatiebehoefte van die organisatie’. We gebruiken deze indeling dan ook als basis voor de

ontwikkeling van een conceptueel model voor informatievoorziening. Het informatieplan-model

transformeren we naar het volgende conceptueel-informatiemodel waarbij de wijzigingen vervolgens

worden toegelicht:

Pagina 45 van 185

Deelaspecten van informatie:

- Kwaliteit van informatie;

- Interne en externe informatie;

- Harde en zachte informatie.

Figuur 2.12 – Conceptueel-informatiemodel

2.3.3.1 ‘Gegevens’ wordt ‘informatie’ en plaatsen we centraal in het model

Het begrip ‘gegevens’ in het model hebben we om te beginnen vervangen door ‘informatie’ aangezien

we in paragraaf 2.3.1 al zagen dat informatie ‘geregistreerde gegevens’ zijn, die weer zijn opgebouwd

uit ‘betekenishebbende feiten’. Informatie binnen de informatievoorziening zien we daarbij niet als een

aspect, maar als de kern van de informatievoorziening. Informatie staat immers centraal in de

informatievoorziening. Informatie heeft verschillende deelaspecten, of eerder kenmerken, waar

aandachtspunten bij te benoemen zijn:

Kwaliteit van informatie

Activiteiten vormen de basis van de organisatie en voor een goede uitvoering van de activiteiten zijn

kwalitatief goede gegevens noodzakelijk. Wanneer de informatie niet klopt, verloopt ook het proces

niet naar behoren en wordt daarmee ook niet de gewenste output (resultaat) van het proces bereikt.

Er wordt dan geen waarde gecreëerd, sterker nog: de organisatie kan schade oplopen als de

resultaten niet kloppen.

Pagina 46 van 185

“De informatie die in een organisatie gebruikt wordt, moet daarom aan een aantal kwaliteitseisen

voldoen:

de informatie moet tijdig zijn.

De informatie moet juist zijn. Op basis van informatie worden immers beslissingen genomen.

Onjuiste informatie leidt tot onjuiste beslissingen.

De informatie moet volledig zijn. Er mag geen belangrijke informatie ontbreken.

De informatie moet de juiste detaillering hebben. Een financieel directeur wil van een bepaald

artikel de jaaromzet weten. De magazijnchef wil per dag het verkochte aantal stuks weten.

De informatie moet beschikbaar zijn. De inspanning om belangrijke informatie te verkrijgen

moet niet onevenredig groot zijn”. (Grit, 2008, p.26).

Bruins&Pinkster (2010), voegt hier nog ‘relevantie’ aan toe (de informatie moet zinvol zijn voor het

doel van de gebruiker) en het feit dat gegevens idealiter “…niet vaker dan één keer binnen de

organisatie voorkomen”. (Bruins&Pinkster, 2010, p.130).

Interne en externe informatie

“We moeten een onderscheid maken tussen interne en externe informatie. Interne informatie is

informatie die zich binnen de organisatie bevindt en externe informatie bevindt zich buiten de grenzen

van de eigen organisatie.

Daarom zal bij de uitvoering van de verschillende processen moeten worden vastgesteld welke

informatie noodzakelijk is en waar deze zich bevindt. Zowel bij interne als externe informatie is het van

belang dat deze op een adequate manier ontsloten kunnen worden om er mee te kunnen werken.

In de praktijk betekent dit onder andere dat informatie binnen de organisatie op een correcte manier

moet worden opgeslagen, dat duidelijk is wie de informatie verstrekt, wie informatie wel of niet mag

lezen of veranderen, hoe deze wordt opgeslagen (bijvoorbeeld digitaal of analoog), wie

verantwoordelijk is voor het beheer van informatie en wat de status is van informatie (is deze

verouderd of nog up to date).

Bij externe informatie is het onder meer de vraag waar relevante informatie zich zou kunnen bevinden,

of de organisatie (gratis of betaald) toegang kan krijgen tot informatie, wat de betrouwbaarheid is van

informatie (wie is de bron).“(Bruins&Pinkster 2010, p.32).

Harde en zachte informatie

“Naast interne en externe informatie kunnen we onderscheid maken tussen harde en zachte

informatie. Harde informatie omvat gegevens die bewezen kunnen worden aan de hand van cijfers of

via wetenschappelijke methoden. Deze harde informatie is doorgaans kwantificeerbaar en objectief

(vrij van waardeoordelen). Zachte informatie is meer kwalitatief van aard en betreft informatie uit het

informele circuit (‘de wandelgangen’), persoonlijke belevingen en gevoelens, indrukken op grond van

non-verbale communicatie en tal van andere inzichten. Het is alles wat mensen bereikt via

mondelinge, persoonlijke communicatie. Het grote verschil tussen harde en zachte informatie is dat

harde informatie in principe voor iedereen zichtbaar is omdat het op een of andere manier is

genoteerd”. (Bruins&Pinkster 2010, p.32).

Bruins&Pinkster (2010) beschrijft ook het belang van het maken van een onderscheid tussen harde en

zachte informatie:

“…In de praktijk bestaat het gevaar dat managers sturen op harde informatie terwijl de medewerkers

zich vaak op zachte informatie baseren. Hierdoor kan veel vervorming van goede bedoelingen,

Pagina 47 van 185

informatie, misinterpretatie en miscommunicatie ontstaan. Essentiële signalen komen dan niet meer

door. Harde informatie is daarom niet belangrijker dan zachte informatie, of andersom. Het vult elkaar

aan. Harde informatie, die doorgaans door geautomatiseerde systemen worden gegenereerd, is vaak

niet toereikend om beslissingen op te kunnen baseren maar beslissingen moeten in samenhang met

zachte informatie worden genomen”. Met andere woorden: hoe valideren we de informatie, welke

bronnen gebruiken we en hoe betrouwbaar zijn deze bronnen?” (Bruins&Pinkster 2010, p.33)


Informatie Kwaliteit van informatie

Tijdigheid;

Juistheid;

Volledigheid;

Juiste detaillering;

Beschikbaarheid;

Relevantie;

Gegevens komen slechts één

keer voor in de organisatie.

Interne en externe

informatie

Het moet duidelijk zijn waar de

informatie zich bevindt;

Op een juiste wijze ontsluiten;

Op een correcte manier

opslaan;

Autorisatie;

Beheer;

Status;

Toegankelijkheid;

Betrouwbaarheid (wie is de

bron);

Harde en zachte informatie Het moet duidelijk zijn of het

harde of zachte informatie

betreft.

2.3.3.2 Mensen

“We onderscheiden een aantal ‘typen’ personeel, te weten de informaticaspecialisten, het

management en de eindgebruikers. Het is zaak de juiste mensen de juiste taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden (TBV’s) mee te geven zodat de informatievoorziening adequaat kan

functioneren. Deze mensen moeten ook de juiste competenties hebben om de taken uit te kunnen

voeren. De juiste competenties (door werving en/of opleiding) zijn hierbij van belang.”

(Bruins&Pinkster 2010, p.110). Daarnaast acht Abcouwer (2011) het element ‘cultuur’ van groot

belang, aangezien de cultuur van de organisatie in grote mate bepalend is of de organisatie het

vermogen heeft de gewenste resultaten te behalen.


Mensen De juiste mensen met de juiste

TBV’s;

De juiste competenties.

Cultuur

Pagina 48 van 185

2.3.3.3 Architectuur van de informatiesystemen valt onder middelen

De informatiearchitectuur geeft aan hoe de informatieverzorging er voor de gehele organisatie uit ziet

of uit moet gaan zien. Net als bij een huis laat de architectuur de contouren van het bouwwerk zien

waarna de details verder ingevuld kunnen worden. De nadere invulling geschiedt aan de hand van de

informatie- infrastructuur en de technische infrastructuur. Informatie-infrastructuur kun je zien als de

basisvoorzieningen die een organisatie nodig heeft voor de uitvoering en besturing van de primaire

bedrijfsprocessen zoals gebruikersinterfaces en databases. De technische infrastructuur ondersteunt

de uitvoering van de informatie-infrastructuur. Iedere architectuur heeft zijn eigen voordelen en

beperkingen. (Bruins&Pinkster 2010, p.123).

De term ‘architectuur’ heeft te maken met ‘middelen’. We koppelen architectuur om deze reden als

deelaspect aan het hoofdaspect ‘middelen’.


Middelen Architectuur Informatie-infrastructuur op

orde;

Technische infrastructuur op

orde.

2.3.3.4 Middelen

Het belangrijkste middel is geld. Met geld kan de organisatie beschikken over mensen en de

ondersteunende middelen waarmee het personeel zijn werk kan uitvoeren. Ondersteunende middelen

bestaan bijvoorbeeld uit computers, netwerken en communicatieapparatuur. De apparatuur dient te

voldoen aan de huidige en mogelijk toekomstige eisen die de organisatie aan haar

informatieverzorging stelt. In het algemeen kunnen we ‘geld en faciliteiten’ beschouwen als een

deelaspect. Ook ‘architectuur’ is vanuit de vorige paragraaf een deelaspect dat we dus aan middelen

toevoegen

2.3.3.5 Organisatie

De organisatie is het uitgangspunt voor de informatievoorziening. De informatievoorziening

weerspiegelt in de meeste gevallen dan ook de wijze waarop de organisatie zich in de loop van de

jaren heeft ontwikkeld. Het is van belang dat er sprake is van een heldere structuur met een duidelijke

taakverdeling en goede coördinatie. Een overzichtelijke organisatie is een belangrijke randvoorwaarde

voor een overzichtelijke informatievoorziening. Het zorgt er tevens voor dat de informatieverzorging op

haar beurt ook goed georganiseerd kan worden (Bruins&Pinkster 2010, p.34).


Geld en faciliteiten Voldoende financiële middelen

beschikbaar voor de

informatievoorziening;

Apparatuur dat voldoet aan de

huidige en mogelijk

toekomstige eisen die de

organisatie aan haar

informatieverzorging stelt.

Middelen

Architectuur Informatie-infrastructuur op

orde;


orde.

Pagina 49 van 185

Abcouwer (2011) voegt daar nog aan toe “…dat bij het punt organisatie nog een aantal zaken een rol

spelen. Op de eerste plaats is dat macht en belangen; welke keuzen maken organisaties en vanuit

welke motieven? Politieke- en bestuurlijke elementen spelen hierbij een grote rol”.

Daarnaast zagen we in het begin van deze paragraaf dat de informatievoorziening wordt beschreven

als ‘het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die

organisatie’. De genoemde ‘maatregelen’ in deze beschrijving vatten we onder het aspect

‘organisatie’, aangezien maatregelen gezien kunnen worden als ‘de wijze waarop iets wordt

georganiseerd’. Een effectieve werkwijze, ofwel wijze waarop de informatievoorziening wordt

georganiseerd, is van belang aangezien de keuzen welke hieromtrent gemaakt worden bepalend zijn

voor de effectiviteit van de informatievoorziening.


Organisatie Heldere structuur;

Duidelijke taakverdeling;

Goede coördinatie.

Wijze van organisatie;

Macht en belangen

(politiek/bestuurlijk)

2.3.3.6 Informatieverzorgingproces toevoegen als aspect

Als nieuw aspect in het model voegen we het eerder toegelichte informatieverzorgingproces toe. Dit is

nodig omdat het model anders een statisch model is waar verder ‘niets’ gebeurd. Het is juist het

informatieverzorgingproces als werkwijze, wat zorgt voor de totstandbrenging van de benodigde

informatie centraal in het model, welke dus moet aansluiten bij de informatiebehoefte van de

organisatie. Het eerder beschreven informatieverzorgingproces dat nu is opgenomen als aspect,

bestaat uit de volgende deelaspecten:

“Stap 0: Duidelijkheid over benodigde informatieproducten;

Stap 1: Gegevens verzamelen;

Stap 2: Gegevens invoeren;

Stap 3: Gegevens opslaan;

Stap 4: Gegevens bewerken;

Stap 5: Uitvoeren van informatie”. (Bruins&Pinkster, 2010, p.120).

Het startpunt van het informatieverzorgingproces is dus dat er duidelijkheid moet zijn over de

benodigde informatieproducten (informatiebehoefte). Bruins&Pinkster (2010) beschrijven vervolgens

de aandachtspunten welke behoren bij de opeenvolgende stappen in het informatieverzorgingproces.

Deze hebben we vervolgens uitgewerkt in onderstaande tabel. Een meer gedetailleerde toelichting op

de afzonderlijke stappen zijn te vinden in bijlage 5.


Informatieverzorgingproces Duidelijkheid benodigde

informatieproducten

Waardecreëerende processen

zijn benoemd;

Processtappen zijn benoemd;

Informatieproducten zijn

benoemd.

Gegevens verzamelen Gestructureerde en

ongestructureerde data;

Pagina 50 van 185

Figuur 2.13 – Informatie-uitwisseling

Structureel en eenmalig (ad

hoc) vergaren van gegevens;

Nieuwe of bestaande

gegevens.

Gegevens invoeren

Door mensen, computers of

een combinatie daarvan;

Bij het invoeren van de

gegevens is het van groot

belang dat deze voldoen aan

vooraf vastgestelde eisen

Controles op de invoer;

Gegevens opslaan Analoog of digitaal.

Gegevens bewerken Het is van belang met welke

snelheid gegevens bewerkt

dienen te worden (batch- en

realtimebewerking).

Gegevens uitvoeren De inhoud van de informatie

dient overeen te komen met de

informatiebehoefte van degene

die de informatie wil gebruiken.

De vorm waarin de informatie

wordt gepresenteerd dient

derhalve ook overeen te

komen met de wensen van de

gebruiker (passief of

interactief);

Daarnaast is ook de snelheid

een aspect dat in de huidige

dynamische omgeving een

steeds belangrijker rol gaat

spelen;

2.3.3.7 Informatie-uitwisseling

Waar in het organisatieplan-model ‘gegevens’ genoemd stonden, hebben we het aspect ‘informatie-

uitwisseling’ gepositioneerd. In onderstaand schema is de informatie-uitwisseling visueel gemaakt

door middel van een rode pijl.

Pagina 51 van 185

Knelpunten bij communicatie:

- Informatie is een subjectief begrip;

- Storingen in kanalen;

- Ruis;

- Inhouds- en betrekkingsniveau.

Figuur 2.14 – Communicatiemodel. Bron: wikipedia.nl

Informatie-uitwisseling is het proces van uitwisseling van informatie tussen bron en ontvanger. Als het

gaat om uitwisseling komen we twee kernbegrippen tegen:

- communicatie

- interoperabiliteit

Communicatie

‘Communicatie’ is een tweede containerbegrip dat we in dit onderzoek tegenkomen.

“Met communicatie wordt in het algemeen bedoeld: uitwisseling van informatie. Dat kan via de taal

(verbaal) of op andere manieren (non-verbaal). Voorwaarde is dat er contact tussen twee of meer

personen is: een zender en een of meer ontvangers. De zender stuurt via een kanaal (gesproken

woord, brief, telefoonlijn) een boodschap in een bepaalde code (bijvoorbeeld het Nederlands) naar de

ontvanger. Hoe communicatie verloopt, kan in een schema worden weergegeven: het

communicatiemodel.

In het communicatieproces kunnen er veel knelpunten optreden. Deze knelpunten hebben te maken

met de volgende begrippen:

Informatie is een subjectief begrip

Een verzameling informatie dat met een bepaald doel overgedragen dient te worden wordt ook wel

'boodschap' genoemd. Een boodschap kan informatie bevatten op allerlei niveaus, waaronder veel

meta-informatie. Zolang we geen betekenis kunnen geven aan de informatie, bijvoorbeeld omdat de

betekenis van de woorden van de taal onbekend is voor de ontvanger, of omdat de ontvanger de

symbolen niet kent kan de informatie niet volledig overbracht worden. Informatie is dus een subjectief

begrip.

Storingen in kanalen

Er zijn verschillende manieren voor het overbrengen van informatie, de boodschap. Dit kan

bijvoorbeeld door middel van een tijdschrift, woorden of gebaren. Het medium waarvan gebruik wordt

gemaakt bij het overbrengen van de boodschap wordt het kanaal genoemd. We kunnen verschillende

groepen onderscheiden waarbij verschillende storingen kunnen optreden:

zintuiglijke kanalen, zoals gezicht, gehoor, gevoel, geur en smaak;

mechanische kanalen, zoals een pen of een typemachine;

elektronische kanalen, zoals radio, telefoon of computer.

Pagina 52 van 185

Drie fundamentele aspecten van interoperabiliteit:

1. De organisatorische interoperabiliteit;

2. De semantische interoperabiliteit;

3. De technische interoperabiliteit.

Ruis

Of de informatie die je wil overbrengen inderdaad bij de ander overkomt, is afhankelijk van

verschillende factoren. Er kan met informatie geven en nemen tussen mensen nog veel mis gaan. Dit

door externe en interne ruis. Externe ruis zijn factoren die de ontvanger afleiden waardoor de

informatie overdracht wordt verstoord. Bijvoorbeeld als je in een lawaaierige discotheek staat. Interne

ruis zijn factoren die de ontvanger afleiden door de ontvanger zelf. Bijvoorbeeld de ontvanger is

geëmotioneerd of heeft te weinig voorkennis over het onderwerp. Ruis kan ook ontstaan door overkill

of information overload. Dit is wanneer het aanbod van informatie te groot is in verhouding tot het

verwerken en gebruiken van de betreffende informatie.

Inhouds- en betrekkingsniveau

Informatie kan op inhoudsniveau en betrekkingsniveau gezonden worden. Het inhoudsniveau betreft

de concrete inhoudelijke informatie. Betrekkingsniveau is informatie op meta-niveau: bijvoorbeeld

informatie over hoe een boodschap moet worden opgevat en hoe de verhoudingen zijn tussen de

betrokkenen in een relatie. Vaak wordt tegelijkertijd een boodschap op inhoudsniveau en

betrekkingsniveau gegeven”. (Wikipedia, 2011).

Interoperabiliteit

Een ander belangrijk begrip als we het hebben over de uitwisseling van informatie met behulp van

systemen is ‘interoperabiliteit’.

Interoperabiliteit betekent in het algemeen dat systemen (of apparatuur) in staat zijn tot onderlinge

uitwisseling of/en communicatie. De systemen kunnen m.a.w. ‘praten met elkaar’ en zijn in zekere zin

‘compatibel’. Om interoperabiliteit te bereiken zijn standaarden, protocollen en procedures erg

belangrijk.

De organisatorische interoperabiliteit

“Deze bepaalt de actoren en hun verantwoordelijkheden ten aanzien van de invoering tussen een

geheel van organisaties. Daarbij worden modellen van een protocolakkoord over de toegang tot de

interoperabele informatie geleverd en de beleidslijnen inzake integriteit en vertrouwelijkheid van deze

informatie afgebakend. Tot slot worden ook de vereiste mechanismen voor hun lokalisatie en

verspreiding aangeboden.

De semantische interoperabiliteit

Hier komt het erop aan “betekenis” (een semantiek) aan de uitgewisselde informatie te verlenen en

zich ervan te vergewissen dat deze betekenis door alle systemen waartussen informatie-uitwisseling

moet plaatsgrijpen wordt gedeeld. Het gebruik van deze semantiek laat de systemen toe de

ontvangen informatie te combineren met andere plaatselijke informatie en deze op gepaste wijze in

overeenstemming met deze semantiek te verwerken.

Twee partijen begrijpen elkaar pas, als aan twee voorwaarden is voldaan:

1. Ze geven dezelfde interpretatie aan de uitgewisselde informatie;

Pagina 53 van 185

Tabel 2.1 – Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten informatievoorziening

2. Ze hechten dezelfde bedoeling aan het feit dat die informatie is uitgewisseld.

De technische interoperabiliteit

Deze is bedoeld om de technische problematiek veroorzaakt door de complexiteit die inherent is aan

het verbinden van informatiesystemen en de services die deze informatie verstrekken, op te lossen.

Deze interoperabiliteit bepaalt de normen inzake voorstelling, vergaring, uitwisseling, bewerking,

beveiliging en transport van de informatie. De eerder in het model genoemde architectuur van

informatiesystemen hangt hier nauw mee samen” (Belgif, 2011).

Al deze genoemde aspecten van informatie, die verband houden met de betrouwbaarheid van

informatie zullen moeten worden georganiseerd. Informatie-uitwisseling is als schil met name

gepositioneerd rondom het aspect ‘informatie’ maar houdt (via de ribben in het model, oftewel de

samenhang) ook zeer sterk verband met de aspecten organisatie, mensen en architectuur

informatiesystemen.

Hieronder zijn met betrekking tot het aspect informatie-uitwisseling de deelaspecten ‘communicatie’ en

‘interoperabiliteit’ in de tabel opgenomen met de bijbehorende aandachtspunten:


Informatie-uitwisseling Communicatie Subjectief begrip;

Verschillende kanalen;

Externe of interne ruis;

Information overload.

Interoperabiliteit Organisatorische

interoperabiliteit;

Semantische interoperabiliteit;

Technische interoperabiliteit.

2.3.3.8 Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten informatievoorziening

Alle verschillende aspecten van de informatievoorziening zijn de revue gepasseerd. Hierbij is

aangegeven welke aspecten een rol spelen bij de verschillende hoofd- en deelaspecten. Als we de

dubbelingen eruit halen komen we tot het volgende totaalschema van aspecten met bijbehorende

aandachtspunten:

Hoofdaspect

Deelaspect Aandachtspunt

Informatie Kwaliteit van informatie

Tijdigheid;

Juistheid;

Volledigheid;

Juiste detaillering;

Beschikbaarheid;

Relevantie;

Gegevens komen slechts één

keer voor in de organisatie.

Interne en externe

informatie

Het moet duidelijk zijn waar de

informatie zich bevindt;

Op een juiste wijze ontsluiten;

Pagina 54 van 185

Op een correcte manier

opslaan;

Autorisatie;

Beheer;

Status;

Toegankelijkheid;

Betrouwbaarheid (wie is de

bron);

Harde en zachte informatie Het moet duidelijk zijn of het

harde of zachte informatie

betreft.

Mensen De juiste mensen met de juiste

TBV’s;


Cultuur

Geld en faciliteiten Voldoende financiële middelen

beschikbaar voor de


Apparatuur dat voldoet aan de

huidige en mogelijk

toekomstige eisen die de

organisatie aan haar

informatieverzorging stelt.

Middelen

Architectuur Informatie-infrastructuur op

orde;


orde.

Organisatie Heldere structuur;


Goede coördinatie.


Macht en belangen

(politiek/bestuurlijk)

Informatieverzorgingproces Duidelijkheid benodigde

informatieproducten

Waardecreëerende processen

zijn benoemd;

Processtappen zijn benoemd;

Informatieproducten zijn

benoemd.

Gegevens verzamelen Gestructureerde en

ongestructureerde data;

Structureel en eenmalig (ad

hoc) vergaren van gegevens;

Nieuwe of bestaande

gegevens.

Gegevens invoeren

Door mensen, computers of

een combinatie daarvan;

Bij het invoeren van de

gegevens is het van groot

belang dat deze voldoen aan

Pagina 55 van 185


vooraf vastgestelde eisen

Controles op de invoer;

Gegevens opslaan Analoog of digitaal.

Gegevens bewerken Het is van belang met welke

snelheid gegevens bewerkt

dienen te worden (batch- en

realtimebewerking).

Gegevens uitvoeren De inhoud van de informatie

dient overeen te komen met de

informatiebehoefte van degene

die de informatie wil gebruiken.

De vorm waarin de informatie

wordt gepresenteerd dient

derhalve ook overeen te

komen met de wensen van de

gebruiker (passief of

interactief);

Daarnaast is ook de snelheid

een aspect dat in de huidige

dynamische omgeving een

steeds belangrijker rol gaat

spelen;

Informatie-uitwisseling Communicatie Subjectief begrip;

Verschillende kanalen;

Externe of interne ruis;

Information overload.

Interoperabiliteit Organisatorische

interoperabiliteit;

Semantische interoperabiliteit;

Technische interoperabiliteit.

Deze aspecten bieden een mooie basis voor een conceptueel-

informatiemodel als visualisatie van de informatievoorziening.

Tegelijkertijd is vanuit dit overzicht ook helder wat de

aandachtspunten per aspect zijn waar rekening mee

gehouden moet worden bij de inrichting van de

informatievoorziening.

Wat van belang is bij het inrichten en onderhouden van de

informatievoorziening is dat de samenhang tussen alle aspecten

wordt bewaakt. De ribben in het model visualiseren deze

beoogde samenhang:

Pagina 56 van 185

Figuur 2.16 – Strategic Alignment Model. Bron: Henderson en Venkatraman, 1998

2.3.4 Informatiemanagement In de vorige paragraaf hebben we vanuit de literatuur een conceptueel-informatiemodel gemaakt dat

bestaat uit aspecten en aandachtspunten. Maar hoe wordt nu invulling gegeven aan deze

informatievoorziening? In deze paragraaf gaan we in op het organiseren en beheren van de

informatievoorziening. In één woord samengevat: ‘informatiemanagement’.

In de vorige paragraaf beschreef Bruins&Pinkster (2010) de informatievoorziening van de organisatie

“…als het geheel van mensen, middelen en maatregelen, gericht op de informatiebehoefte van die

organisatie”.

Onder informatiemanagement verstaan we dan:

‘het organiseren en beheren van het geheel van mensen, middelen en maatregelen,

met als doel waarde te creëren met behulp van informatie’.

Voordat we verder in gaan op de begrippen ‘organiseren’ en ‘beheren’ gaan we in de volgende

paragraaf in op een belangrijk begrip als het gaat om informatiemanagement en dat is: ‘alignment’.

2.3.4.1 Alignment in het Negenvlaksmodel

Voor een optimale organisatie en beheer van de informatievoorziening dient er een continue

afstemming te zijn tussen business aan de ene kant en technologie aan de andere kant. Deze

afstemming wordt ook wel strategic alignment genoemd.

Strategic alignment wordt bereikt door de afstemming van de organisatiestrategie (business), de ICT-

strategie, de bedrijfsprocessen en de informatiestromen en ICT-infrastructuur. Dit is beschreven in het

Strategic Alignment Model (SAM) van Henderson en Venkatraman.

Maes (2003) heeft dit model verder uitgewerkt tot het AIM, oftewel het Negenvlaksmodel. In dit model

wordt horizontaal de verbinding tussen business en ICT gelegd en zien we verticaal de verbinding

tussen de verschillende organisatieniveaus.

Pagina 57 van 185

Figuur 2.17 Negenvlaksmodel. Bron: Maes, 2003

“De middelste kolom plus de middelste rij in het AIM-raamwerk is het ‘informatiemanagementkruis’.

Dit ‘kruis’ omvat het werkgebied van informatiemanagement en staat tevens centraal

bij de ontwikkeling van informatiebeleid.

Informatie en communicatie – de middelste kolom

In deze kolom worden integratiekeuzes voor business en ICT expliciet. Ook wordt op verschillende

niveaus de verwevenheid van de onderneming met informatie- en communicatietechnologie zichtbaar

gemaakt.

Structuur – de middelste rij

Meer en meer wordt duidelijk dat de variabelen die met het succes en overlevingsvermogen van

organisaties te maken hebben, in essentie structuurvariabelen zijn. In het negenvlak kan zichtbaar

worden gemaakt dat veroudering zowel op individueel toepassings- als op structuurgebied plaatsvindt.

Het gaat immers niet alleen om de technologische veroudering van een enkele applicatie maar ook

om veroudering van relaties tussen applicaties. Veroudering van structuren maakt de introductie van

nieuwe applicaties namelijk steeds moeilijker.

Exogene variabelen - de hoekpunten

Het informatiemanagementkruis komt ook op een andere manier uit het raamwerk naar voren,

namelijk als wordt uitgegaan van de externe invloeden op de diverse vlakken in het raamwerk.

Als de Informatiemanager in hoge mate verantwoordelijk is voor de vijf vlakken in het kruis is, dan zijn

de hoekpunten voor hem de exogene variabelen in het raamwerk. Voor de Informatiemanager

vertegenwoordigen exogene variabelen even zo vele terreinen van waaruit belangrijke

organisatieontwikkelingen zich kunnen aandienen en waarop – ook met de informatievoorziening

– moet worden ingespeeld.

Pagina 58 van 185

Figuur 2.18 – Exogene variabelen. Bron: Abcouwer, A.W. et. al, 2006

De exogene variabelen van het negenvlak

De vier hoekpunten van het AIM zijn niet primair de

verantwoordelijkheid van de Informatiemanager.

Veranderingen voor informatiemanagement worden

veelal wel geïnitieerd vanuit deze hoekpunten.

De inrichting van de koppelvlakken waar

informatiemanagement met deze veranderingen

wordt geconfronteerd bepaalt in sterke mate het succes

van informatiemanagement binnen

de organisatie.

Het hoekpunt strategie/business behoort niet tot de primaire verantwoordelijkheid van de

Informatiemanager, dat spreekt voor zich. Die verantwoordelijkheid ligt bij het topmanagement van de

organisatie, de Chief Executive Officer (CEO), de raad van bestuur, de hoofddirecteur et cetera. Deze

constatering houdt niet in dat de Informatiemanager niet betrokken behoort te zijn bij de

strategieontwikkeling. Tussen het informatiemanagementkruis en het hoekpunt ‘strategie/business’ is

er een wisselwerking.

De businesskeuzen zijn sterk bepalend voor de eisen die aan de informatievoorziening worden

gesteld, anderzijds zal de Informatiemanager het strategische beslissingsproces optimaal

ondersteunen, onder andere door tijdig aan te geven wat ICT de organisatie op korte en lange termijn

te bieden heeft. Een goed functioneren van die wisselwerking is dus bepalend voor de waarde die de

informatievoorziening en het informatiemanagement uiteindelijk voor de organisatie zal hebben.

Op het hoekpunt van ICT-strategie heeft de Informatiemanager over het algemeen maar zeer

beperkt invloed. Externe strategische ontwikkelingen op het gebied van de ICT worden in hoge

mate autonoom bepaald door technologisch onderzoek en ICT-productontwikkeling binnen

de ICT-branche. De Informatiemanager heeft tot taak om die ontwikkelingen te volgen en om

zijn eigen organisatie tijdig te laten bepalen of en hoe zij gebruik wil gaan maken van die nieuwe ICT-mogelijkheden”. (Abcouwer, Gels en Truijens, 2006).

Informatiemanagement is het organiseren én beheren van de informatievoorziening op alle niveaus

van richten, inrichten en verrichten waarbij de brug wordt gemaakt tussen business en ICT. Het gaat

hierbij dus om het organiseren van álle aspecten van de informatievoorziening met daarbij de juiste

alignment tussen business en ICT.

2.3.4.2 Organiseren

Het aligment tussen business en ICT, de samenhang tussen de aspecten en de aandachtspunten per

aspect zijn hierboven theoretisch in beeld gebracht. Hoe organiseren we deze informatievoorziening

dan nu als volgende stap?

Startpunt van de informatievoorziening zijn de verschillende aspecten met aandachtspunten. Hoe

komen we nu tot het vaststellen van uitgangspunten met betrekking tot de aandachtspunten? Hiervoor

hebben we reeds de hoofd- en deelaspecten benoemd met de bijbehorende aandachtspunten. Soms

zijn deze aandachtspunten eisen (criteria) waar de aspecten aan (zouden) moeten voldoen (vb.

kwaliteit: moet juist zijn). Soms zijn er dilemma’s of keuzes te maken (vb. digitaal of analoog).

Pagina 59 van 185


De aandachtspunten moeten dus worden geherformuleerd tot uitgangspunten waarbij de criteria waar

de informatievoorziening aan moet voldoen worden gedefinieerd. Welke uitgangspunten benoemd

worden, wordt uiteindelijk bepaald door de doelstellingen die de organisatie wil bereiken en daarmee

dus tot waardecreatie leiden. Het type organisatie en de kenmerken die de specifieke

bedrijfsprocessen met zich mee brengen zijn hierbij dus leidend. Hiermee ontstaat dus een beeld van

de gewenste situatie van de informatievoorziening.

De informatie (en kennis!) over de uitgangspunten is veelal in de organisatie of sector zelf te vinden.

Deskundigen binnen de organisatie of sector zullen dus moeten benoemen aan welke criteria de

informatievoorziening moet voldoen. Ook onderzoeksrapporten en evaluaties kunnen hiervoor gebruikt

worden.

Als de uitgangspunten zijn gedefinieerd, kan de informatievoorziening worden georganiseerd. Zoals

gezegd is de samenhang tussen de aspecten hierbij van belang. Daarnaast moet geborgd worden dat

het alignment volgens het gedachtegoed van het Negenvlaksmodel wordt georganiseerd.

2.3.4.3 Beheren

Wanneer de informatievoorziening eenmaal is georganiseerd en daarmee de uitgangspunten zijn

benoemd welke zijn vertaald naar informatiebeleid is er sprake van een ‘statische

informatievoorziening’.

Hoe beheren we vervolgens de informatievoorziening wanneer de omgeving verandert (vooral

geïnitieerd vanuit de exogene variabelen)? Met name gaat het hierbij om het waarborgen van de

alignment tussen business en ICT op alle aspecten van de informatievoorziening. Dit is een proces dat

zich continu afspeelt. Hierbij komt de Deming Cirkel (Plan-Do-Check-Act) in beeld.

In feite kan er op elk van de negenvlakken een ontwikkeling plaatsvinden waardoor elk ander vlak of

aspect aangepast kan worden. Het alignment moet dus continue aanwezig zijn. Daarnaast moet

uiteraard ook de samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening gewaarborgd zijn.

Dit is een dynamisch proces en zal moeten worden geborgd in de organisatie door dit te beleggen bij

een centrale afdeling of persoon (Informatiemanager) die zich beweegt in het kruis van het

Negenvlaksmodel.

2.3.5 Deelconclusie 2 LO: Theoretisch kader informatiemanagement In dit hoofdstuk hebben we deelvraag 2 behandeld: “wat is het theoretisch kader waarin

informatiemanagement plaatsvindt?”

Met betrekking tot de informatievoorziening hebben we het volgende

conceptueel-informatiemodel ontworpen.

De informatievoorziening vat zich als volgt samen:

Om als organisatie over adequate informatie te beschikken

moeten de randvoorwaarden organisatie, mensen, middelen,

informatieverzorgingproces en informatie-uitwisseling optimaal zijn.

Per aspect zijn aandachtspunten benoemd.

Het informatiemanagement speelt hierbij de volgende rol:

Nadat de informatievoorziening georganiseerd is moet deze

Pagina 60 van 185

ook beheerd worden. Bij het organiseren van de informatievoorziening dient de samenhang en het

alignment vanuit het oogpunt van het Negenvlaksmodel gewaarborgd te zijn. Hiervoor is een rol

weggelegd voor een centrale afdeling of persoon. Het beheren van de informatievoorziening is een

continue proces.

Met de beantwoording van de deelvraag is er een theoretisch kader gevormd waarin

informatiemanagement plaatsvindt.

Pagina 61 van 185



2.4 CONCLUSIES LO In voorgaande paragrafen hebben we in de literatuur gezocht naar het antwoord op de centrale

onderzoeksvraag van het LO. Daarnaast heeft de literatuur input geleverd voor het verdere MP.

2.4.1 Antwoord op de onderzoeksvraag LO In dit literatuuronderzoek stond de volgende onderzoeksvraag centraal:



Om antwoord te geven op de onderzoeksvraag hebben we de vraag opgesplitst in een tweetal

deelvragen:

1. hoe is de rampenbestrijding in Nederland georganiseerd en wat is hierin de specifieke

rol van de GHOR en informatiemanagement?

2. wat is het theoretisch kader waarin informatiemanagement plaatsvindt

Bij de beantwoording van de eerste deelvraag hebben we met name gezien dat de GHOR de linking-

pin is in het brede netwerk van partners en daarbij verantwoordelijk is voor de geneeskundige- en

gezondheidskundige aspecten van de rampenbestrijding met als doel: verantwoorde (slachtoffer)zorg.

Informatiemanagement is cruciaal in de rampenbestrijding.

Bij de beantwoording van de tweede deelvraag zijn we gekomen

tot een conceptueel-informatiemodel en gebruiken we het

Negenvlaksmodel voor verduidelijking van het benodigde

alignment.

Kern voor de GHOR is dat de GHOR spin in het web is van een

brede en complexe netwerkorganisatie. Ook in de

informatiepositie is de GHOR afhankelijk van de samenwerking

met de partners in het netwerk. Het plaatje dat we eerder

tegenkwamen illustreert dit:

Voor de informatievoorziening betekent het feit dat de GHOR een netwerkorganisatie is, dat de link

vanuit de GHOR met de netwerkpartners steeds gemaakt moet worden. Dit geldt zowel voor het

conceptueel-informatiemodel als voor het alignment.

Het eerste plaatje betreft de informatievoorziening van één organisatie, bijvoorbeeld de GHOR BN.

Pagina 62 van 185

Figuur 2.22 – Afzonderlijke conceptuele-informatiemodellen

Figuur 2.23 – Conceptueel-netwerkinformatiemodel

Elke organisatie heeft zo haar eigen informatievoorziening. Indien er informatie-uitwisseling met

andere organisaties plaats gaat vinden gaan deze informatievoorzieningen elkaar raken. De

informatievoorzieningen van de afzonderlijke organisaties, met informatie-uitwisseling aangegeven in

rood, ziet er als volgt uit:

Partners (gespiegeld weergegeven) GHOR BN

Indien je een verbinding wil maken met een partner organisatie dan zal de informatievoorziening van

de ene organisatie de informatievoorziening van de andere organisatie raken en vice versa. Deze

verbinding leidt, gespiegeld, tot het volgende conceptueel-netwerkinformatiemodel. Hierbij kan in het

geval van de GHOR BN als linking-pin, in plaats van de oranje gekleurde organisatie, elke andere

kleur (organisatie) gepositioneerd worden:

Pagina 63 van 185

Figuur 2.24 – Afzonderlijke Negenvlaksmodellen

Figuur 2.25 – Geïntegreerde Negenvlaksmodellen zonder alignment

Figuur 2.26 – Geïntegreerde Negenvlaksmodellen met perfecte alignment

Voor het alignment als linking-pin in een netwerkorganisatie betekent dat er op verschillende niveaus,

vanuit verschillende richtingen en krachten effecten zijn op de informatievoorziening van de

netwerkpartner en vice versa. Abcouwer (2011) benoemt in een interview “...het belang van de

verschillende krachten en richtingen waar je je binnen het informatiekruis van bewust moet zijn. Juist

de exogene variabelen zijn van invloed op keuzes die gemaakt moeten worden binnen het

Negenvlaksmodel. Andersom hebben de keuzes de je binnen je organisatie maakt, via de exogene

variabelen, uiteraard ook invloed op de andere organisatie”. Zo heeft elke organisatie, naast een eigen

informatievoorziening, ook haar eigen actuele plaatje qua alignment. Dit ziet er als volgt uit:

De negen vlakken van het model zullen bij elke organisatie

anders ingevuld zijn. Als je deze organisaties op elkaar zou

plakken zal het plaatje er ongeveer zo uit kunnen zien:

De uitdaging is om vanuit de regierol de vlakken van de organisaties enigszins met elkaar in lijn te

brengen. Een perfecte één op één aansluiting zou er als volgt uit zien:

Pagina 64 van 185

Figuur 2.27 – Alignment van Negenvlaksmodellen in een netwerkorganisatie

Dit zal echter nooit het geval zijn in een netwerkorganisatie als de GHOR, daar zijn de partners te

divers voor. Wil je bij andere organisaties iets organiseren of implementeren, dan is het noodzakelijk

dat je wel op het juiste niveau (of vlak) weet aan te sluiten. Het volgende plaatje geeft weer wat de

linking-pin positie van de GHOR (blauw Negenvlaksmodel) betekent voor het noodzakelijke alignment:

De GHOR moet rekening houden met het feit dat de organisaties divers zijn en dat er vele

verschillende keuzes reeds gemaakt zijn (qua strategie, ICT, werkwijze, etc.). Het is dus zaak de juiste

aansluiting te vinden en te weten wat deze keuzes inhouden en wat dat vice versa inhoudt voor

eventuele keuzes die de GHOR kan- of soms moet maken.

Als we de conclusies van beide behandelde deelvragen combineren komen we tot het antwoord op de

onderzoeksvraag van het LO:

2.4.2 Conclusies voor het MP In het plan van aanpak hebben we, naast het beantwoorden van de onderzoeksvraag de volgende

doelstellingen benoemd voor het LO als input voor het MP:

2. suggesties voor veldonderzoek;

3. conceptueel model van ‘informatiemanagement’ als basis voor de analyse van het

veldonderzoek;

4. conclusies voor mogelijke oplossingsalternatieven;

5. conclusies als eventuele input voor criteria voor keuze van de uiteindelijke oplossing

als antwoord op de probleemstelling;

6. conclusies die als aanbeveling kunnen dienen voor de implementatie.

”De GHOR BN moet zich, als linking-pin in een brede netwerkorganisatie van veiligheidspartners,

openbaar bestuur en zorgaanbieders, richten op het organiseren en beheren van de

aandachtspunten behorende bij de verschillende aspecten van de informatievoorziening zoals

weergegeven in het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel. Hierbij dient er een centrale

afdeling of persoon te zijn voor de nodige samenhang tussen de aspecten én de noodzakelijke

alignment te realiseren binnen de eigen organisatie in relatie tot de andere organisatie(s).

Pagina 65 van 185

De resultaten met bijbehorende doelstellingen, zoals deze zijn beschreven in het plan van aanpak,

worden hieronder verder toegelicht: 2. suggesties voor veldonderzoek; In het veldonderzoek zal uiteindelijk antwoord worden gegeven op de probleemstelling van deze

dissertation:




Informatiemanagement is een erg breed begrip. Om richting te krijgen waar de GHOR BN zich op

moet gaan richten om haar informatiemanagement te verbeteren, zal duidelijk moeten zijn wat de

belangrijkste knelpunten zijn op het vlak van informatiemanagement. Dit leidt tot de eerste suggestie

voor het veldonderzoek:

a. wat zijn op hoofdlijnen de belangrijkste knelpunten met betrekking tot

informatiemanagement bij de GHOR? Hiermee ontstaat de gewenste situatie (SOLL).

Daarbij zullen we moeten aangeven wat de huidige situatie is bij de GHOR BN (IST)

om vervolgens het verschil (de GAP) bij de GHOR BN vast te stellen; hoe komen we

namelijk van IST naar SOLL?

Waar de GHOR BN zich als conclusie van het LO op moet richten binnen het theoretisch kader van

informatiemanagement, om haar informatiemanagement te verbeteren, was het volgende:

Dit geeft de volgende suggesties voor het veldonderzoek:

b. op welke specifieke aspecten van de informatievoorziening hebben knelpunten uit de

praktijk bij de GHOR het meest betrekking?

c. zodra we hebben geïdentificeerd wat de belangrijkste GAP is én weten welke

aspecten op de eerste plaats verbeterd moeten worden kunnen we daar de

verdieping gaan zoeken en specifiek op deze aspecten onderzoeksvragen formuleren

voor interviews met personen van organisaties uit het krachtenveld van de GHOR BN.

3. conceptueel model als basis voor de analyse van het veldonderzoek;

Als conceptueel-model zijn we in het LO gekomen tot de ontwikkeling van het conceptueel-

netwerkinformatiemodel. Het model bestaat uit hoofd- en deelaspecten met bijbehorende

aandachtspunten. Dit model zal de basis vormen voor de analyse van de resultaten uit het

veldonderzoek waarbij we dus vanuit de praktijk op zoek gaan naar op welke aspecten de knelpunten

betrekking hebben. Het Negenvlaksmodel zal in het MP als denkkader worden meegenomen als het

gaat om het realiseren van het noodzakelijk alignment.

”De GHOR BN moet zich, als linking-pin in een brede netwerkorganisatie van veiligheidspartners,

openbaar bestuur en zorgaanbieders, richten op het organiseren en beheren van de

aandachtspunten behorende bij de verschillende aspecten van de informatievoorziening zoals

weergegeven in het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel. Hierbij dient er een centrale

afdeling of persoon te zijn voor de nodige samenhang tussen de aspecten én de noodzakelijke

alignment te realiseren binnen de eigen organisatie in relatie tot de andere organisatie(s).

Pagina 66 van 185

4. conclusies voor mogelijke oplossingsalternatieven:

Mogelijke oplossingsalternatieven zijn dat wordt besloten:

- niets te doen;

- bepaalde verbeteringen op aspecten te gaan realiseren, of;

- bepaalde verbeteringen op aspecten gedeeltelijk te gaan realiseren.

De keuze zal afhangen van de uitkomst van het toetsen van de oplossingen aan bepaalde criteria voor

keuze.

5. conclusies als eventuele input voor criteria voor keuze van de uiteindelijke oplossing als

antwoord op de probleemstelling;

In het LO hebben we gezien dat het belangrijk is dat er samenhang is tussen de verschillende

aspecten van de informatievoorziening. Een belangrijk aspect dat in de bedrijfskundige theorie naar

voren kwam is dat de randvoorwaarde financiën (genoemd onder ‘middelen’) voldoende aanwezig

moet zijn om de andere randvoorwaarden mogelijk te maken. Dit kan een criterium voor keuze zijn.

Indirect valt hier ook het bestuurlijk aspect onder dat genoemd wordt bij het aspect ‘organisatie’. Meer

concreet: “zijn er voldoende financiële middelen om de oplossing te implementeren, en/of is de

verwachting reëel dat het bestuur de financiële middelen beschikbaar zal stellen om de oplossing te

realiseren?”

Borgen van samenhang en alignment is een tweede criterium. Het is van groot belang dat er

voldoende samenhang wordt bereikt tussen de verschillende aspecten van de informatievoorziening

en dat er voldoende aandacht voor alignment is in de interactie met partnerorganisaties.

6. conclusies die als aanbeveling kunnen dienen voor de implementatie:

De keuze al dan niet tot implementatie over te gaan zal moeten worden geborgd in een bestuurlijk

stuk. Het bestuur bepaalt namelijk of er voldoende middelen vrij gemaakt kunnen worden voor de

implementatie van de uiteindelijke oplossing.

Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder georganiseerd

en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden bij een coördinerende

persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een informatiebeleidsplan

moeten worden opgesteld.

Pagina 67 van 185

MASTER’S PROJECT

Pagina 68 van 185

H.3 MASTER’S PROJECT

3.1 PLAN VAN AANPAK Het plan van aanpak is opgebouwd uit de probleemstelling MP en de onderzoeksopzet van het MP.

3.1.1 Probleemstelling MP De probleemstelling van het MP is dezelfde als de probleemstelling van de dissertation:




Doelstelling- en daarmee het gewenste resultaat van het MP is dat er een antwoord komt voor de

probleemstelling, waarmee dus ook een antwoord wordt gegeven op de probleemstelling van de

dissertation. Om het antwoord te verkrijgen voeren we in het MP een aantal veldonderzoeken uit.

Vanuit het LO waren er de volgende suggesties voor het veldonderzoek:

a. wat zijn op hoofdlijnen de belangrijkste knelpunten met betrekking tot

informatiemanagement bij de GHOR? Hiermee ontstaat de gewenste situatie (SOLL).

Daarbij zullen we moeten aangeven wat de huidige situatie is bij de GHOR BN (IST)

om vervolgens het verschil (de GAP) bij de GHOR BN vast te stellen; hoe komen we

namelijk van IST naar SOLL?

b. op welke specifieke aspecten van de informatievoorziening hebben knelpunten uit de

praktijk bij de GHOR het meest betrekking?

c. zodra we hebben geïdentificeerd wat de belangrijkste GAP is én weten welke

aspecten op de eerste plaats verbeterd moeten worden kunnen we daar de

verdieping gaan zoeken en specifiek op deze aspecten onderzoeksvragen formuleren

voor interviews met personen van organisaties uit het krachtenveld van de GHOR BN.

We volgen deze suggesties uit het LO op, waardoor het veldonderzoek zich laat vertalen in de

volgende drie deelvragen.

1. Waar ligt de kern van het probleem qua informatiemanagement bij de GHOR BN?

2. Welke aspecten van de informatievoorziening spelen de belangrijkste rol in het verbeteren van

het informatiemanagement bij de GHOR in het algemeen?

3. Wat zou de GHOR BN, vanuit het perspectief van de partners in hun krachtenveld, moeten

verbeteren op de aspecten van de informatievoorziening welke de belangrijkste rol spelen bij

de GHOR in het algemeen?

Op welke wijze we deze deelvragen gaan beantwoorden en daarmee een antwoord op de

probleemstelling formuleren beschrijven we in de volgende paragraaf.

3.1.2 Onderzoeksopzet MP Vanuit het LO hebben we een kader gevormd van waaruit het onderzoek verder wordt opgebouwd.

Het MP bestaat uit drie deelvragen waarbij we al convergerend steeds meer tot de kern komen voor

de beantwoording van de probleemstelling. Het veldonderzoek met betrekking tot de drie deelvragen

bestaat uit onderstaande onderzoeksmethoden.

Pagina 69 van 185

Op de eerste plaats voeren we deskresearch uit op bestaande onderzoeksrapporten met betrekking

tot het verbeteren van informatiemanagement bij de rampenbestrijding (inclusief GHOR). Vanuit de

deskresearch willen we een beeld krijgen van wat er in de afgelopen jaren is onderzocht en wat

daarbij de conclusies en aanbevelingen waren. Deze conclusies en aanbevelingen geven in feite de

gewenste situatie weer (SOLL). Vervolgens gaan we in documenten van de GHOR BN en

Veiligheidsregio Brabant-Noord op zoek naar een beschrijving van de huidige situatie (IST). Met de

IST en SOLL helder kunnen we ook het te overbruggen verschil (de GAP) identificeren. Doel van dit

eerste deel van het veldonderzoek is de kern van het probleem op het gebied van

informatiemanagement bij de GHOR BN vast te stellen, zodat we weten in welke richting we de

beantwoording van de probleemstelling moeten gaan zoeken.

De tweede stap in het veldonderzoek is vanuit deskresearch met betrekking tot evaluatierapporten van

daadwerkelijke rampen te beschrijven op welke punten van de informatievoorziening, specifiek voor

de GHOR, knelpunten naar voren komen. Doel hiervan is te bepalen op welke onderwerpen van de

informatievoorziening zich knelpunten voordoen. Zodoende weten we in het laatste deel van het

veldonderzoek op welke aspecten van de informatievoorziening we ons concreet moeten gaan richten.

In het derde deel van het veldonderzoek zoomen we, door middel van het uitvoeren van semi-

gestructureerde interviews met partners uit het krachtenveld van de GHOR BN, in op de relevante

aspecten van de informatievoorziening. Van daaruit kunnen we vernemen wat de partners in het

krachtenveld aan knelpunten- en mogelijke verbeteringen zien op deze aspecten. Deze interviews

zullen worden uitgewerkt waarna de resultaten worden geaggregeerd tot een totaalschema van

resultaten waaruit conclusies worden geformuleerd. Deze conclusies worden nog getoetst door een

interview met een externe deskundige op het gebied van informatiemanagement bij rampenbestrijding

(inclusief GHOR). Mogelijk dat hierdoor een aantal conclusies worden gewijzigd, -toegevoegd, of -

bevestigd vanuit een ander perspectief.

Vanuit de conclusies zullen we een aantal oplossingsalternatieven formuleren om de uiteindelijke

probleemstelling van het MP en daarmee ook van de dissertation te beantwoorden. Deze

oplossingsalternatieven zullen worden getoetst aan bepaalde criteria voor keuze welke voortkomen uit

het LO en deels uit het MP. Na toetsing blijft uiteindelijk één oplossing voor het antwoord op de

probleemstelling over welke geïmplementeerd zal gaan worden.

Pagina 70 van 185

3.2 ONDERZOEKSRAPPORT In deze paragraaf gaan we in op de eerste deelvraag van het veldonderzoek: ‘waar ligt de kern van

het probleem qua informatiemanagement bij de GHOR BN?’ Om deze deelvraag te beantwoorden

gaan we eerst op zoek naar de gewenste situatie (SOLL). Dit doen we met behulp van een

onderzoeksrapport dat in 2005 is opgesteld en aanbevelingen doet ter verbetering van

informatiemanagement bij rampen, inclusief de GHOR. Om vervolgens te weten wat de situatie bij de

GHOR BN nu is beschrijven we de huidige situatie bij de GHOR BN (IST). Als we een vergelijking

maken tussen de huidige en gewenste situatie kunnen we het verschil (GAP), identificeren dat

daartussen bestaat. De GAP geeft hiermee de kern van het probleem voor de GHOR BN weer.

3.2.1 Gewenste situatie In deze paragraaf beginnen we met het in kaart brengen van de gewenste situatie (SOLL) om te

bepalen waar op hoofdlijnen de knelpunten zitten als het gaat om informatiemanagement bij

rampenbestrijding bij de GHOR.

Om de gewenste situatie in beeld te brengen hebben we gedurende een jaar verscheidende

documenten bestudeerd en met diverse mensen uit het werkveld gesproken, bijvoorbeeld tijdens

symposia en netwerkbijeenkomsten. Steeds weer kwamen we daarbij terug op het zogenaamde

ACIR8-rapport uit 2005 waarin conclusies en aanbevelingen staan beschreven als het gaat om het

verbeteren van informatiemanagement bij de rampenbestrijding. Dit ACIR rapport gebruiken we in

deze eerste paragraaf om de gewenste situatie in beeld te brengen.

3.2.1.1 Onderzoeksrapport ACIR

Het ACIR-rapport is het meest bruikbare onderzoek als het gaat om het in kaart brengen van

knelpunten en het formuleren van aanbevelingen ter verbetering op het gebied van

informatiemanagement bij rampenbestrijding. De opdracht tot het onderzoek kwam vanuit het

ministerie van BZK:

Naar aanleiding van dit rapport zijn er verschillende initiatieven gestart om de informatievoorziening

ten behoeve van de rampenbestrijding landelijk- en regionaal te verbeteren. Vaak wordt in

onderzoeksrapportages ook teruggegrepen op de basis die in het ACIR-rapport is gelegd. Ook al

stamt het ACIR-rapport uit 2005, toch zijn enkele bevindingen (helaas) nog steeds actueel.

De ACIR constateerde dat de knelpunten in de informatievoorziening veelal een achterliggende

oorzaak hebben in de bestuurlijk/financiële en organisatorische context. Technische oplossingen

konden op zichzelf derhalve geen significante verbetering van de informatievoorziening opleveren. Als

gevolg daarvan heeft de ACIR vanuit het perspectief van de structurele verbetering van de

informatievoorziening aanbevelingen gedaan op bestuurlijk/financieel en organisatorisch niveau.

8 Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding

“…Tijdens een groot aantal gebeurtenissen in het (recente) verleden bleek dat er veel lacunes zijn in de informatievoorziening bij de rampenbestrijding in Nederland. Onderzoeken van de Inspectie Openbare Orde en Veiligheid bevestigen dit beeld keer op keer… …De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft daarom op 5 maart 2004 de ACIR ingesteld, de Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding. Haar opdracht luidt om voor 1 april 2005 een plan te maken om de informatievoorziening in de rampenbestrijding te verbeteren”. (ACIR, 2005)

Pagina 71 van 185

Figuur 3.1 – Kern van problematiek. Bron: ACIR, 2005

Figuur 3.2 – Conclusie analyse knelpunten en achterliggende oorzaken. Bron: ACIR, 2005

De belangrijkste knelpunten in de informatievoorziening vallen in het ACIR-rapport in twee categorieën

uiteen:

1. het hebben van informatie: beschikbaarheid en toegankelijkheid van correcte en volledige

informatie voor een effectieve uitvoering van taken en ten behoeve van besluitvorming;

2. het delen van deze informatie tussen betrokken partijen: ketenpartners, regio’s, door de

hiërarchische lijn, tussen ministeries, via en door de meldkamer en eventueel ter beschikking

stellen van de pers.

Voor deze – in totaal elf benoemde – knelpunten is gekeken naar de achterliggende oorzaken op

Bestuurlijk, Organisatorisch en Technisch niveau. Deze oorzaken zijn gebundeld in een negental

clusters, welke in onderstaand schema in onderling verband zijn weergegeven. In bijlage 6 zijn deze

oorzaken nader gespecificeerd.

Pagina 72 van 185

Figuur 3.3 – Aanbevelingen. Bron: ACIR, 2005

Tabel 3.1 – SOLL situatie

Figuur 3.3 – ‘in ieder geval’ benodigde informatie. Bron: ACIR, 2005

3.2.1.2 Conclusie gewenste situatie

De ACIR heeft op basis van haar analyse van knelpunten en achterliggende oorzaken de volgende

aanbevelingen, onderverdeeld in een drietal pijlers, geformuleerd. Het opvolgen van deze

aanbevelingen kan beschouwd worden als de gewenste situatie.

De pijlers worden hieronder verder toegelicht waarbij naast de drie pijlers ook een korte termijn-actie is

benoemd (pijler 0 in feite). In bijlage 7 is meer gedetailleerde informatie te vinden over de pijlers in

relatie met specifiek de GHOR.

SOLL

0. Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval’ benodigde informatie

Op basis van de inzichten uit gesprekken en deskresearch is gebleken dat de informatiecategorieën

uit het navolgende schema door alle partijen herkend worden en dat er behoefte is over deze

informatie te kunnen beschikken. De ACIR geeft dan ook als randvoorwaarde aan dat deze

informatiecategorieën in ieder geval beschikbaar en toegankelijk zijn. Op landelijk uniforme wijze dient

dit nog grotendeels gestalte te krijgen. Het gaat om de volgende concrete inventarisatie:

Pagina 73 van 185

Pijler I – informatiebehoefte landelijk uniform realiseren

1 komen tot landelijke uniforme vraagarticulatie c.q. informatiebehoefte voor politie, brandweer, GHOR

en openbaar bestuur inrichten landelijke vraagorganisatie voor elke discipline;

2 komen tot landelijk uniforme vraagarticulatie voor multidisciplinaire taken, en voor de bestuurlijke

informatiebehoefte op Rijks-, provinciaal, regionaal en gemeentelijk niveau;

3 efficiënte en geharmoniseerde realisatie van de ICT (technisch) inrichten multidisciplinaire

aanbodorganisatie;

4 snelle inhoudelijke inhaalslag ten aanzien van informatiebehoefte en informatievoorziening

Pijler II – informatiemanagement en multidisciplinariteit op regionaal niveau verankeren

5 komen tot consistente beslissingen vanuit integraal perspectief, met aandacht voor

informatiemanagement, coördinatie en realisatie van regionaal informatiebeleid, en operationele

afstemming door leidinggevenden ten aanzien van informatiemanagement =integreren van regionale

besturen in één regionaal Veiligheidsbestuur, inrichten van een Veiligheidsbureau en van een

Veiligheidsdirectie;

6 stellen van eisen inzake gezamenlijk opleiden en oefenen op het gebied van informatievoorziening;

7 invullen integraal informatieknooppunt binnen en tussen disciplines= stellen van eisen inzake de

integratie van de meldkamer;

8 stellen van eisen inzake de borging van informatiemanagement binnen elke discipline op tenminste

regionaal niveau.

Pijler III – stok achter de deur

9 wettelijke besluitkracht om door te kunnen pakken= wettelijk vastleggen van

aanwijzingsbevoegdheid op landelijke vraag- en aanbodorganisaties;

10 conformeren van partijen aan landelijke afspraken: verticaal richting Veiligheidsbesturen en

bestuursketen; horizontaal richting zusterministeries =wettelijk vastleggen van doorzettingsmacht op

de regionale Veiligheidsbesturen;

11 wettelijk vastleggen van kwaliteitseisen;

12 inhoud geven aan besluitkracht c.q. aanwijzingsbevoegdheid; - integrale visie ten aanzien van

veiligheid, daarbinnen informatiebeleid organiseren van tegenwicht op het ministerie van BZK

‘IV’ Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke

‘aanjaag’commissie.

3.2.2 Huidige situatie In deze paragraaf schetsen we kort wat er de afgelopen tijd ontwikkeld is en nog -gaat worden. Dit

zetten we in paragraaf 3.2.3 af tegen de aanbevelingen van het ACIR-rapport om zodoende een beeld

te krijgen van de stand van zaken van de realisatie van de genoemde aanbevelingen en de eventuele

lacunes daarin. We beschrijven de stand van zaken met betrekking tot de ontwikkeling van het

informatiemanagement per gremium.

3.2.2.1 Bestuurscommissie Informatiemanagement van het Veiligheidsberaad

“In navolging van het ACIR rapport is in 2006 de Raad Multidisciplinaire Informatie Voorziening (Raad

MIV) opgericht. Doel hiervan was om landelijk en multidisciplinair sturing te geven aan de ontwikkeling

van de informatievoorziening voor de Nederlandse hulpverleningsdiensten. De Raad MIV is per 1 mei

2009 gestopt en vanaf dat moment belegd bij de Bestuurscommissie Informatievoorziening van

het Veiligheidsberaad”. (NIFV, 2011).

In onderstaand kader schetsen we hoe de Bestuurscommissie Informatievoorziening een vervolg heeft

gegeven, en nog verder gaat geven, op de aanbevelingen van het ACIR-rapport.

Pagina 74 van 185

3.2.2.2 GHOR Nederland: “De GHOR keten geïnformeerd”

“De GHOR werkt aan het verbeteren van de informatievoorziening aan de hand van het landelijk

informatiebeleidsplan en een werkprogramma. De beleidsdoelen richten zich op de bestuurder, de

meldkamer, de GHOR functionarissen en de partners in de zorg en veiligheid. Belangrijk uitgangspunt

is dat de partners geacht worden de reguliere informatievoorziening op orde te hebben, zodat in de

opgeschaalde situatie de GHOR functionarissen hun coördinerende taken kunnen uitvoeren”.

(Veiligheidsberaad, 2010)

“Informatievoorziening is dan ook een belangrijk sturingsinstrument voor de GHOR om in de komende

jaren de operationele prestaties te verbeteren en de partners onderling te verbinden. Concreet richt de

GHOR zich op de invoering van een systematiek voor het registreren en volgen van slachtoffers

(SVS), GHOR Vraagorganisatie en GHOR4ALL (inzicht in de capaciteit van de zorginstellingen)”.

(Veiligheidsberaad, 2011).

3.2.2.3 Multidisciplinaire informatievoorziening in de Veiligheidsregio Brabant-Noord

In de Veiligheidsregio Brabant-Noord wordt er multidisciplinair toegewerkt naar de implementatie van

het landelijk concept van Netcentrisch Werken in een Landelijk Crisis Management Systeem (LCMS).

Netcentrisch Werken is een landelijk project waarbij informatie wordt gedeeld op een netcentrische

wijze, wat inhoudt dat de informatie gelijktijdig tussen de verschillende kolommen en tussen de

niveaus (niet-hiërarchisch) wordt gedeeld, zodat er een gelijktijdig gedeeld beeld van de situatie

ontstaat en er dus snel en in samenhang kan worden gehandeld waarbij alle partijen hetzelfde

informatieniveau hebben. Het systeem is hiervoor bijna beschikbaar en de Informatiemanagers in de

hoofdstructuur zijn inmiddels opgeleid.

Daarnaast wordt er multidisciplinair gewerkt aan het opstellen van het Regionaal Crisisplan (verplicht

vanuit de Wvr) waarbij ‘informatie’ als ondersteunend proces is opgenomen. Hierdoor wordt het

“Voortvloeiend uit het ACIR-rapport heeft het Veiligheidsberaad op 7 februari 2009 de keuze

gemaakt om te starten met een beperkt aantal inhoudelijke projecten om de informatievoorziening

te verbeteren. Tevens is afgesproken om te komen tot een strategische agenda.

De missie van het Veiligheidsberaad is gelegen in ‘het krachtig ter hand nemen van het realiseren

van de ontwikkeling van veiligheidsregio’s. De voorzitters van veiligheidsregio’s spannen zich in

om, samen met de partners in de regio, te komen tot een slagvaardige organisatie van

rampenbestrijding en crisisbeheersing.’ Eén van de taken van het Veiligheidsberaad is het

bevorderen en ondersteunen van de landelijke samenwerking van de veiligheidsregio’s op het

terrein van de informatievoorziening. Het Veiligheidsberaad heeft bij de start van de

bestuurscommissie Informatievoorziening in februari 2009 een aantal prioriteiten bepaald. Hiermee

konden de meest dringende werkzaamheden onmiddellijk een vervolg krijgen. Het betreft:

1. Netcentrisch werken

2. Vernieuwing geïntegreerd meldkamersysteem

3. Aansluiting basisregistraties

4. Doorontwikkeling en verbeteringen C20001

Naast deze landelijke projecten zal de Bestuurscommissie Informatievoorziening in 2011 een

samenhangende visie formuleren”.

Bron: www.veiligheidsberaad.nl

Pagina 75 van 185

ondersteunend proces op eenduidige wijze vormgegeven. De verwachting is echter dat dit vooral op

hoofdlijnen zal worden vormgegeven. Het Regionaal Beleidsplan (ook verplicht vanuit de Wvr) moet

nog worden opgesteld. De informatievoorziening zal hier ook een belangrijk onderdeel van moeten

uitmaken.

3.2.2.4 Informatiemanagement bij de GHOR Brabant-Noord

De GHOR BN maakt voor de technische kant van informatiemanagement gebruik van de diensten van

het shared service center van de GGD Hart voor Brabant; ‘Hét Service Centrum’ (HSC). Ook werkt de

GHOR BN samen met leveranciers aan de ontwikkeling van een aantal applicaties ter ondersteuning

van het primaire proces van de GHOR. Bij de GHOR BN is er de afgelopen jaren geïnvesteerd in het

ontwikkelen van een drietal specifieke systemen op het gebied van de operationele

informatievoorziening. Één systeem heeft betrekking op het ‘hebben’ van informatie: GHOR4ALL

(datasysteem ten behoeve van inzicht in de mate van voorbereiding op rampen en crises bij

zorginstellingen). Eén systeem is gericht op het ‘delen’ van informatie met netwerkpartners tijdens

rampen (Incident4ALL). Één systeem is ontwikkeld voor zowel het hebben- als het delen van

informatie, namelijk in de voorbereiding op evenementen (DIGIMAK).

Eén van de ontwikkelde systemen is inmiddels landelijk overgenomen (GHOR4ALL), bij de andere

twee systemen is sprake van overname door enkele andere regio’s, maar is het nog de vraag of dat

ook landelijk wordt opgepakt. De ontwikkeling is gestart vanuit een regionale behoefte aan informatie.

De verschillende relatiebeheerders verzamelen zo goed als mogelijk de benodigde informatie, maar

dit gebeurt niet structureel of vanuit een bepaalde overkoepelende visie. Ook is het gezien de vele

andere taken binnen de GHOR BN met beperkte formatie niet haalbaar voor de medewerkers om veel

tijd te investeren in het uitwerken van projecten op het gebied van informatiemanagement.

Één van de medewerkers van de GHOR BN neemt deel aan het landelijke Netwerk

Informatievoorziening van GHOR Nederland, maar ook bij deze medewerker ontbreekt het aan tijd en

kennis om een heel actieve bijdrage te leveren aan een daadwerkelijke verbetering van het

informatiemanagement van de GHOR als geheel. In eerdere notities aan het bestuur heeft de GHOR

BN aangegeven te willen investeren in informatiemanagement. Het bestuur heeft hier ook financiële

middelen voor beschikbaar gesteld.

3.2.2.5 Conclusie huidige situatie

Op verschillende niveaus zijn de afgelopen jaren ontwikkelingen ter verbetering van

informatiemanagement in gang gezet. Op landelijk niveau is de Bestuurscommissie

Informatievoorziening van het Veiligheidsberaad de coördinerende partij. Naast een aantal landelijke

projecten die zij oppakken werken ze ten behoeve van de samenhang aan het opstellen van een visie.

Landelijk en in de regio’s is de afgelopen tijd ook veel geïnvesteerd in het Netcentrisch Werken,

waardoor het ‘delen van informatie’ mogelijk op korte termijn zal verbeteren.

De aandacht voor de Meldkamer als informatieknooppunt krijgt ook aandacht, maar de resultaten van

de inspanningen blijven nog uit. De landelijke opschaling van de Meldkamers welke binnenkort

geëffectueerd zal worden is in zicht, maar daarin zal het informatiemanagement nog wel verder

moeten worden georganiseerd en vervolgens beheerd. De opschaling van de Meldkamers betekent

dat de GHOR regio’s procedures waar de Meldkamer Ambulancezorg (MKA) bij betrokken is op elkaar

af zal moeten gaan stemmen.

Pagina 76 van 185

Technische verbeteringen (vb. C2000) worden ook bovenregionaal opgepakt. Hierbij moet wel

aandacht zijn voor de implementatie van gebruik in de regio’s. De GHOR werkt landelijk aan een

aantal projecten ter verbetering van het informatiemanagement en belegt hierbij de taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden (TBV) steeds meer bij de meest geëigende organisatie: bij

de GHOR of bij de zorgaanbieders.

Deelname vanuit de regio’s aan landelijke projecten is zeer wisselend waardoor een echte landelijke

‘vraagorganisatie’ uitblijft. Hier zijn geen specifieke financiële middelen voor beschikbaar en de regio’s

hebben door haar geringe bezetting weinig slagkracht om dit stevig op te pakken. GHOR Nederland

investeert wel in de training van de deelnemers van het landelijke Netwerk Informatievoorziening.

In de Veiligheidsregio Brabant-Noord is veel geïnvesteerd in het mogelijk maken van het

multidisciplinair delen van informatie door de Netcentrische werkwijze te implementeren (zowel

technisch als qua personeel). De investering in informatiemanagement is echter met name een

operationele aangelegenheid. De oriëntatie op het verder vorm geven van de rol van

Informatiemanagers (mono- en multidisciplinair) vindt op dit moment plaats.

Bij de GHOR BN is de afgelopen jaren geïnvesteerd in het ontwikkelen van een drietal systemen op

het gebied van de informatievoorziening. Informatiemanagement vindt versnipperd plaats bij zowel

relatiebeheerders in het primaire proces als vanuit de ondersteunende diensten en management.

Landelijke deelname is minimaal.

3.2.3 Deelconclusie 1 MP: Kern van het probleem

In deze paragraaf vergelijken we de conclusies van de huidige situatie met de gewenste situatie vanuit

het ACIR rapport. De resultaten van deze vergelijking staan opgenomen in een tabel in bijlage 8.

Vanuit deze resultaten komen we tot het beschrijven van de conclusie als het gaat om de GAP welke

er bestaat tussen IST en SOLL. Met het identificeren van de GAP komen we tot de beantwoording van

de eerste deelvraag van het LO: ‘Waar ligt de kern van het probleem qua informatiemanagement bij

de GHOR BN?’

Als we in zijn totaliteit naar de GAP kijken zien we dat een aantal aanbevelingen uit het ACIR rapport

zijn opgepakt. Het gaat dan met name om het instellen van de Bestuurscommissie

Informatievoorziening (pijler 1) waardoor er sturing vanuit het landelijke gremium is. Daarnaast is er

een start gemaakt met het uitwerken van informatieproducten (pijler 0), dit is echter nog onvolledig en

niet voor (alle) regio’s beschikbaar.

De grootste GAP zit tussen de IST en SOLL van pijler 2 (regionaal invulling geven) en 3 (stok achter

de deur). Pijler 3, stok achter de deur, is iets wat met name landelijk moet worden georganiseerd,

bijvoorbeeld vanuit de ministeries V&J en VWS. Pijler 2, regionaal invulling geven aan

informatiemanagement, valt wel binnen de scope van de GHOR BN. Conclusie van deze paragraaf is

dus dat de GHOR BN, wil zij het informatiemanagement verbeteren, moet focussen op pijler 2, het

regionaal invulling geven aan informatiemanagement.

Hiermee luidt de conclusie van deelvraag 1: ‘de kern van het probleem bij de GHOR BN is dat

er geen regionale invulling is gegeven aan het informatiemanagement’.

De resultaten van de vergelijking tussen IST en SOLL geven, naast een antwoord op de eerste

deelvraag, input voor het verdere MP. Vanuit elke pijler gaan we hier op in. Deze komen later dus

terug onder de genoemde elementen van het MP.

Pagina 77 van 185

Pijler 0 – Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder geval’ benodigde informatie

De GHOR BN zal moeten investeren om dit op orde te krijgen. Dit zal op een slimme manier

georganiseerd moeten worden waarbij krachten van regio’s gebundeld kunnen worden.

ACTIE: meenemen als tip in implementatieplan.

Pijler I – informatiebehoefte landelijk uniform realiseren

De GHOR BN kan aan de landelijke uniformiteit bijdragen door deel te nemen en input te leveren aan

landelijke gremia. Niet alleen op het onderwerp informatiemanagement, maar ook op andere

onderwerpen kan in de verschillende (bestuurlijke) gremia en netwerken gepleit worden voor het

bereiken van landelijke uniformiteit.

ACTIE: deelname aan landelijke gremia zodat landelijke uniformiteit ontstaat, is een criteria

voor keuze van de uiteindelijke oplossing.

Pijler II – informatiemanagement en multi-disciplinariteit op regionaal niveau verankeren

In het bijzonder op deze pijler kan de GHOR BN veel invloed uitoefenen. Gezien de grote GAP tussen

SOLL en IST met betrekking tot deze pijler, zou hier de focus van de GHOR BN moeten liggen als het

gaat om het verbeteren van informatiemanagement.

ACTIE: vervolgvraag voor het MP: ´hoe kan de GHOR BN regionale invulling geven aan

informatiemanagement?´


Hier heeft de GHOR BN weinig invloed op. Wel kan de GHOR BN zich uiteraard conformeren aan

gestelde eisen door landelijke gremia en ook een bijdrage leveren aan de totstandkoming van deze

eisen vanuit het leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak.

ACTIE: meenemen als tip in implementatieplan.

Pijler IV - Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke onafhankelijke

‘aanjaagcommissie´.

Hier heeft de GHOR BN, los van de eerder genoemde input op landelijke gremia, geen tot weinig

invloed op. Het committent van de GHOR BN om te blijven investeren op informatiemanagement komt

in feite terug onder pijler 3, stok achter de deur.

Als conclusie van deze eerste deelvraag van het MP hebben we gezien dat ‘de kern van het probleem

bij de GHOR BN is dat er geen regionale invulling is gegeven aan het informatiemanagement’. Een

volgende stap is nu om te onderzoeken op welke wijze er dan wel regionale invulling kan worden

gegeven aan informatiemanagement.

Hiervoor is het noodzakelijk eerst te weten wat in het algemeen de knelpunten zijn bij de GHOR, in

welke regio dan ook. Dit is van belang om te identificeren op welke aspecten van de

informatievoorziening de knelpunten betrekking hebben en daarmee de belangrijkste rol spelen in het

verbeteren van het informatiemanagement bij de GHOR in het algemeen? Dit doen we in het volgende

hoofdstuk vanuit evaluaties uit de praktijk.

Pas dan weten we op welke aspecten van de informatievoorziening de GHOR BN zich als eerste moet

richten om regionaal invulling te geven aan informatiemanagement.

Pagina 78 van 185

Figuur 3.4 – Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

3.3 EVALUATIES VAN RAMPEN Om regionaal invulling te geven aan informatiemanagement, als conclusie van deelvraag 1, zullen we

als GHOR BN de informatievoorziening moeten organiseren en beheren en daarbij rekening houden

met het alignment, zo leert het LO ons.

Als we willen weten welke aspecten van de informatievoorziening hiervoor als eerste verbeterd

moeten worden zullen we moeten achterhalen ‘op welke aspecten van de informatievoorziening

knelpunten in de praktijk betrekking hebben bij de GHOR in het algemeen?’ Dit is deelvraag 2 van het

MP en staat centraal in deze paragraaf.

Om deze vraag te beantwoorden gaan we op zoek naar onderzoeksrapporten van twee concrete

rampen waarin de onderwerpen ‘GHOR’ en ‘informatiemanagement’ een cruciale rol speelden. Deze

bevindingen toetsen we vervolgens aan andere beschikbare onderzoeksrapporten. We richten ons op

de GHOR in zijn algemeenheid en niet specifiek op de GHOR BN. Landelijk zijn er namelijk meer

leerpunten te vinden dan in één regio.

Voor het verkrijgen van een beeld

wat de concrete knelpunten zijn als

het gaat om de rol van

informatiemanagement en de

GHOR bij een ramp gaan we in dit

hoofdstuk in op eerder onderzoek

dat gericht is op deze thema’s.

In het recente verleden hebben er

een aantal rampen plaatsgevonden

waarbij de GHOR en

informatiemanagement een

belangrijke rol hebben gespeeld.

Het gaat om de Poldercrash op 25

februari 2009 en de aanslag op

Koninginnedag 2009 in Apeldoorn. Hiervan zijn door onder andere de IOOV, IGZ en de

Onderzoeksraad voor Veiligheid onderzoeksrapporten opgesteld. We gebruiken specifiek deze

onderzoeken voor het LO met de volgende argumenten:

- ze zijn het meest recent;

- de GHOR heeft een belangrijke rol gespeeld in de bestrijding van de ramp;

- de GHOR én informatiemanagement is onderzocht;

- de onderzoeken zijn uitgevoerd door de landelijke partijen die autoriteit zijn op het gebied van

onderzoek.

We beperken de behandeling van de onderzoeken in het LO tot de scope van de dissertation

(rampenbestrijding, GHOR en informatiemanagement), zodat de essentie van de rol van de GHOR en

het informatiemanagement helder wordt, maar onnodige detaillering en andere onderwerpen in de

onderzoeken buiten beschouwing blijven.

Bij de Poldercrash gaan we met name in op het informatiemanagement tussen de GHOR en de

ziekenhuizen. Bij Koninginnedag gaan we nader in op slachtofferregistratie.

Pagina 79 van 185

Figuur 3.5 - Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

Eerst schetsen we steeds de gebeurtenis, vervolgens gaan we vanuit een korte analyse van de

uitgevoerde geneeskundige hulpverlening in op de conclusies en aanbevelingen uit de rapporten die

betrekking hebben op de GHOR en informatiemanagement.

3.3.1 Praktijkevaluatie

3.3.1.1 Poldercrash 25 februari 2009

De volgende passages zijn in zijn geheel overgenomen uit het rapport van de IOOV (2009) met

betrekking tot de Poldercrash 2009.

Een Boeing 737-800 van Turkish Airlines vertrekt op de ochtend van 25 februari 2009 uit Istanbul,

Turkije, met bestemming Schiphol. Het gaat om vlucht TK 1951 en de verwachte aankomsttijd op Schiphol is

10.40 uur. Aan boord bevinden zich 128 passagiers en 7 bemanningsleden. De meeste passagiers hebben de

Turkse of de Nederlandse nationaliteit, maar daarnaast zijn er personen met nog tien andere nationaliteiten aan

boord.

Kort voor de landing op de Polderbaan verliest het toestel snel veel hoogte, en rond 10.30 uur stort het neer in

een akker, op minder dan twee kilometer afstand van de Polderbaan.

Direct na het neerstorten breekt het toestel in twee stukken. Ook het staartstuk en de motoren breken af. Er

breekt geen brand uit en kort na de crash slagen passagiers erin een nooduitgang te openen. Een aantal

passagiers verlaat daarna op eigen kracht het toestel. Later op de dag wordt duidelijk dat bij de crash negen

personen zijn omgekomen. Tot deze slachtoffers behoren de drie piloten en een stewardess. Van de andere

inzittenden raken de meesten gewond. Enkelen zijn er slecht aan toe en een maand na de crash liggen nog vijf

personen in een ziekenhuis. De media tonen direct na de crash en gedurende de eerste dagen daarna veel

belangstelling. In de berichtgeving overheerst de opvatting dat de hulpverlening snel op gang is gekomen.

Volgens de berichten zijn de eerste dag ongeveer 750 personen betrokken bij de hulpverlening.

Een week na de crash geeft de

Onderzoeksraad voor Veiligheid (OvV) een

persconferentie waarin zijn voorzitter de

eerste conclusies over de oorzaak van de

crash openbaar maakt. Een defecte

radiohoogtemeter heeft in combinatie met

het gebruik van het automatische

besturingssysteem (de automatische piloot)

tot de fatale crash geleid. De plek waar het

toestel is neergestort, behoort tot de

gemeente Haarlemmermeer.

Situatieschets

Hulpverlening komt op gang

Als op woensdag 25 februari 2009 rond 10.30 uur het Turkse toestel vlakbij Schiphol neerstort, komt er direct van

alles in beweging. De meldkamer ontvangt meldingen, hulpverleningsdiensten worden gealarmeerd,

hulpverleners spoeden zich naar de rampplek, en er wordt een regionale rampenbestrijdingsorganisatie

opgetuigd. Op landelijk niveau wordt het Nationaal Crisis Centrum (NCC), onderdeel van het ministerie van BZK,

geactiveerd en er vindt interdepartementaal enkele keren overleg plaats. Het Landelijk Operationeel Coördinatie

Pagina 80 van 185

Figuur 3.6 - Overzicht ziekenhuizen bij Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

Centrum (LOCC) van het ministerie van BZK speelt op de dag van de ramp een ondersteunende rol op onder

andere het terrein van de informatievoorziening.

De ziekenhuizen

In het kader van dit onderzoek hebben de

Inspectie OOV en de IGZ de bij het

incident betrokken ziekenhuizen een

enquête voorgelegd. Onderstaande

bevindingen zijn gebaseerd op de

informatie die de ziekenhuizen de

inspecties hebben verstrekt. In de dertien

betrokken ziekenhuizen worden de

volgende aantallen slachtoffers

opgevangen en behandeld:

Uit de beschikbare gegevens kan worden

opgemaakt dat van het rampterrein 40

slachtoffers per ambulance naar het

ziekenhuis zijn vervoerd en 17 met een

busje. Van de Wildenhorst (opvangcentrum) zijn 42 slachtoffers per ambulance naar het ziekenhuis vervoerd. Op

basis van de ziekenhuisgegevens moeten 25 slachtoffers op andere wijze naar het ziekenhuis zijn gegaan.

Communicatie, informatieoverdracht en coördinatie

Op één ziekenhuis na geven alle ziekenhuizen aan dat de communicatie en coördinatie vanuit de meldkamer

richting ziekenhuizen onvoldoende, inadequaat en niet conform de gemaakte afspraken is geweest.

Communicatie over opschalen en afschalen verloopt in een aantal ziekenhuizen niet volgens gemaakte regionale

afspraken. Zo verloopt bijvoorbeeld de opdracht tot afschaling via de meldkamer naar een van de managers in

plaats van naar de crisiscoördinator, of is de opdracht afkomstig vanuit de Landelijke Meldkamer Ambulancezorg

(LMAZ) terwijl na terugkoppeling hierover bij de eigen meldkamer niets bekend is.

Ambulances leveren patiënten naar eigen inzicht af bij ziekenhuizen. Navraag bij de meldkamer levert vervolgens

verwarring op. Ziekenhuizen ontvangen meerdere patiënten terwijl de meldkamer daarna ontkent dat er patiënten

naar deze ziekenhuizen zijn gestuurd. Communicatie daarover verloopt ongestructureerd. Dan weer via een

meldkamer, dan weer via de ambulances.

De meldkamer kan urenlang geen inzicht geven of en in welke aantallen er patiënten naar het ziekenhuis zullen

komen. Een traumacentrum krijgt de vooraankondiging van 85 tot 100 slachtoffers waarvan zeker vijftien T-1

maar ontvangt tot 13.30 uur slechts één T-1 slachtoffer. Achteraf verneemt men dat patiënten naar ziekenhuizen

zijn gebracht die verder van de rampplek liggen dan dit traumacentrum.

Communicatie tussen de crisiscoördinator en het HS-GHOR blijkt onmogelijk. Een ziekenhuis dat zijn

patiëntgegevens wil aanleveren, belt daarvoor het opgegeven telefoonnummer van het Actiecentrum GHOR dat

in het Ziekenhuis Rampen Opvangplan (ZiROP) staat. Dit nummer blijkt echter niet meer te bestaan. Het nieuwe

nummer van het Hoofd Actiecentrum (HAC) GHOR is daarna onbereikbaar, waarna men belt met het landelijk

noodnummer. Dit werkt echter niet. Telefoonlijnen zijn overbezet en contactpersonen zijn onbereikbaar, waarna

uiteindelijk de gemeente Haarlemmermeer is gebeld, die niets kan met de aangeleverde informatie vanuit het

ziekenhuis.

Pagina 81 van 185

Ook het GHOR-informatienummer is onbereikbaar. Op een door de GHOR opgegeven 06-nummer stond de

voice-mail ingeschakeld. De op de voice-mail ingesproken boodschappen werden niet beantwoord. Verschillende

ziekenhuizen geven aan dat ze klaar stonden voor grootschalige opvang (operatiekamers vrij gemaakt,

neurochirurgisch capaciteit opgeroepen) na het opstarten van hun ZiROP, maar dat ze uiteindelijk maar één tot

vier patiënten hebben ontvangen. Het bevreemdt hen des te meer nu achteraf blijkt dat de ambulances aan hen

voorbij zijn gereden om patiënten naar ziekenhuizen te brengen die twintig tot dertig kilometer verder weg liggen.

Na de opdracht tot afschalen van de ziekenhuizen om 13.30 uur, worden enkele ziekenhuizen vanaf 15.00 uur

met nog een aantal slachtoffers van de crash geconfronteerd. Het gaat hierbij om groepen van drie tot elf

slachtoffers die vrijwel tegelijkertijd en onaangekondigd gepresenteerd worden op de eerste hulp. Een ziekenhuis

geeft aan dat de ambulances niet bekend zijn met de lokale situatie en daarom de verkeerde ingang van het

ziekenhuis kiezen. De zorginhoudelijke informatie-patiënten overdracht is naar de mening van de ziekenhuizen

wél adequaat verlopen.

Analyse en conclusie inspectie

In ziekenhuizen mist men de coördinatie vanuit een centraal meldkamerpunt volledig. Wie had nu eigenlijk op

gestructureerde wijze een overzicht van de ambulance inzet, van een slachtofferbeeld en van de ziekenhuizen

waarnaar slachtoffers werden vervoerd? Ziekenhuizen hebben een totaal gebrek aan eenduidig overzicht en

coördinatie ervaren in hun contact met de meldkamer ambulancezorg (MKA) van Kennemerland. De MKA

Kennemerland legt de ambulanceritten ook niet vast (plotten). Degene die op de MKA als Coördinator

gewondenvervoer moet functioneren, is als uitgiftecentralist bezig geweest.

Door de meldkamer Amsterdam in te schakelen, start een aaneenschakeling van informatie-wisselmomenten die

het overzicht alleen maar waziger maken. Niemand weet op een gegeven moment meer wie wat doet. Sommige

Mobiel Medisch Team’s (MMT’s) worden bij toeval door een andere meldkamer gealarmeerd. Dat de slachtoffers

relatief snel van de ramplocatie naar een ziekenhuis worden vervoerd, is soms meer te danken aan de

professionals in het veld die alle patiënten maar gewoon meenemen en ergens naar toe vervoeren dan aan een

gecoördineerd en gestructureerd optreden vanuit de commandolijn. De communicatieproblemen met C2000

hebben hierbij een belangrijke rol gespeeld.

Een eerste globale analyse van de communicatieproblemen met C2000 laat zien dat het beperkte aantal (elf )

gespreksgroepen op de lokale C2000-mast zonder nadere gebruiksmaatregelen (selectief gebruik van

mobilofoons, geen of nauwelijks gebruik van portofoons) bij een dergelijke ramp met zoveel diverse C-2000-

gebruikers niet goed kan functioneren.

Ondanks het feit dat de meeste patiënten in korte tijd van de rampplek zijn overgebracht naar een ziekenhuis dat

geschikt is voor de traumaopvang, is de communicatie daarover met de ziekenhuizen onvoldoende geweest. De

opdracht tot afschaling is te vroeg gegeven. Daarna werden nog meer dan veertig slachtoffers bij de ziekenhuizen

gebracht. Van een gecoördineerde en gestructureerde communicatie vanuit de GHOR-organisatie richting de

ziekenhuizen is geen sprake geweest.

Het rapport beschrijft, naast de problematiek met de ziekenhuizen nog een aantal zaken waarbij het

GHOR proces niet optimaal verliep:

De alarmering van het grote aantal benodigde ambulances is niet volgens het eigen

(ambulancebijstands)plan verlopen. Bijstand dient met het systeem Octopus of direct via de

Landelijke Meldkamer Ambulancezorg (LMAZ) te worden geregeld. Het eigen systeem

Octopus om de ambulancebijstand te activeren, is echter door nog onvolledige implementatie

niet gebruikt door de meldkamer ambulancezorg (MKA).

Pagina 82 van 185

Ook de alarmering van de (vier) heli-teams (Mobiele Medische Teams in een helikopter) komt

bij toeval tot stand door een naburige meldkamer. Dit alles heeft geleid tot een onduidelijk

totaaloverzicht.

Gebrek aan herkenbaarheid en kennis van de GHOR-organisatie en daaruit voortvloeiende

afspraken over de legitimiteit van informatie-uitwisseling over individuele slachtoffers tussen

de GHOR en de ziekenhuizen heeft voor extra vertraging gezorgd voor wat betreft het

samenstellen van een volledig patiëntenoverzicht in de dagen na de ramp. De GHOR kreeg

de bij de ziekenhuizen beschikbare informatie – ondanks herhaalde verzoeken – in de eerste

periode maar in beperkte mate.

Knelpunten samengevat

Uit bovenstaande beschrijving blijken de volgende knelpunten te bestaan welke we meteen plaatsen

onder de relevante aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel als analysemodel vanuit

het LO.

In de volgende paragraaf gaan we verder met de uiteenzetting van de evaluatie van een andere

calamiteit: ‘Koninginnedag 2009 Apeldoorn’.

3.3.1.2 Koninginnedag 2009 Apeldoorn

Ook hier volgt weer een passage rechtstreeks afkomstig uit het rapport van de IOOV (2009).

Een dramatisch incident maakte op Koninginnedag 2009 in Apeldoorn rond 11.50 uur een eind aan de

feestelijkheden toen een personenauto dwars door het publiek reed en tot stilstand kwam tegen het monument

De Naald aan de Zwolseweg. Bij dit incident verloren acht mensen (inclusief de bestuurder van de auto) het leven

en raakten achttien personen gewond.

Knelpunten Hoofdaspect

communicatieproblemen door technische oorzaken (C2000 én

telefonische bereikbaarheid AC GHOR).

niet volledig geïmplementeerde landelijke applicatie (Octopus

voor ambulancebijstand en gewondenspreiding)

Middelen

onduidelijke rampenbestrijdingsstructuur (wie doet wat, hoe zit

de structuur in elkaar?);

veelheid aan netwerkpartners (die in dit geval moeten

functioneren als een keten in het ketenproces Spoedeisende

Medische Hulpverlening). GHOR, ziekenhuizen, meldkamer,

ambulances, MMT;

gebrek aan herkenbaarheid en kennis van de GHOR-

organisatie;

Organisatie

geen heldere afspraken tussen de netwerkpartners en als deze

regionaal wel op orde zijn zijn deze minder bruikbaar bij een

bovenregionale ramp.

ontbreken van de benodigde afstemming tussen regionale- en

landelijke meldkamer (LMAZ) wat de regionale coördinatie

bemoeilijkt;

Informatie-

uitwisseling

Pagina 83 van 185

Figuur 3.7 – Calamiteit Koninginnedag 2009. Bron: IOOV, 2009

Situatieschets

Geneeskundige hulpverlening

Omstanders, medewerkers van de regiopolitie NOG

en medewerkers van het Nederlandse Rode Kruis

verrichtten direct na het incident de eerste medische

hulp. Drie minuten na het incident arriveerde de

eerste ambulance. Vervolgens zijn meerdere

ambulances, maar ook traumahelikopters

opgekomen. Hierdoor kon de geneeskundige

hulpverlening snel starten. De Landelijke Meldkamer

Ambulancezorg heeft bijstand verleend bij de

alarmering van ambulances.

Daarnaast zijn twee ambulances spontaan

opgekomen. In totaal zijn zestien ambulances

ingezet voor zeventien ritten. Negen lichtgewonden zijn met een busje van de Koninklijke Marechaussee (KMar)

naar het ziekenhuis vervoerd. Circa een uur na het incident zijn hiermee alle slachtoffers naar zes verschillende

ziekenhuizen overgebracht. Deze ziekenhuizen hebben een voorwaarschuwing ontvangen.

Slachtofferidentificatie, -registratie en -informatie

Vanaf het moment dat het incident had plaatsgevonden, is er aandacht geweest voor de registratie van

slachtoffers. Op initiatief van de bemanning van de eerste ambulance werden met behulp van enkele

medewerkers van de regiopolitie de namen van de slachtoffers en de plek waarheen zij werden vervoerd,

geïnventariseerd.

De eerste uren van de afhandeling van het incident bleef er onduidelijkheid bestaan over het aantal (overleden)

slachtoffers. Dit is onder andere veroorzaakt doordat slachtoffers onderweg naar het ziekenhuis overleden en dit

niet werd doorgegeven aan het Actiecentrum GHOR (AC GHOR). Daarnaast bemoeilijkte de spreiding van

slachtoffers over verschillende ziekenhuizen een juist beeld van het juiste aantal overleden slachtoffers.

Verder verliep het verkrijgen van informatie over de slachtoffers en het samenstellen van een slachtofferlijst van

niet overleden slachtoffers moeizaam. Er werden vier traumatische reanimaties uitgevoerd waardoor

slachtofferregistratie niet altijd mogelijk was. Ook ontving het GBT informatie van de GHOR over de aard en het

aantal slachtoffers dat niet steeds congruent was. Dit betekende dat er extra verificatieslagen moesten worden

uitgevoerd die tot vertraging in de informatieverstrekking naar bestuur en familieleden leidden.

De ambulancebemanningen werkten op Koninginnedag 2009 niet met de nationale gewondenkaart die geldt als

de professionele norm binnen de geneeskundige hulpverleningswereld, maar met het standaard

ambulanceritformulier. Een kopie van het formulier wordt bij de presentatie van de patiënt in het ziekenhuis

overgedragen aan de volgende behandelaar. Anders dan bij de gewondenkaart blijft er geen informatie bij de

GHOR achter.

Het AC GHOR, dat was belast met de taak om een slachtofferlijst samen te stellen van de niet overleden

slachtoffers van het incident, had moeite om de benodigde informatie van de ziekenhuizen over de slachtoffers te

verkrijgen. Niet alle ziekenhuizen waren even behulpzaam bij het vervaardigen van een volledige slachtofferlijst in

verband met het beroepsgeheim van de arts en de zorgplicht van het ziekenhuis. Uiteindelijk werd – soms na

herhaald aandringen door de medewerkers van AC GHOR – door alle ziekenhuizen medewerking verleend. Bij

de ziekenhuizen in de eigen veiligheidsregio verliep dit op basis van gemaakte afspraken in convenanten.

Pagina 84 van 185

Bij ziekenhuizen buiten de veiligheidsregio ging dit minder soepel, zij waren terughoudender met het verstrekken

van gegevens. Overigens gold ook voor de ziekenhuizen waarmee een convenant was afgesloten, dat van

invloed was wie men van het ziekenhuis aan de telefoon kreeg bij het verkrijgen van de gegevens.

Analyse en conclusie inspectie

De Inspectie OOV constateert dat een zorgvuldige identificatie van overleden slachtoffers mede door de aard van

de verwondingen de nodige tijd heeft gekost. Daarnaast verliep de totstandkoming van een slachtofferlijst van niet

overleden slachtoffers stroef. Dit kwam onder meer omdat er niet werd gewerkt met de (nationale)

gewondenkaart die geldt als de landelijke professionele norm bij de GHOR en omdat ziekenhuizen niet direct

gegevens wilden doorgeven aan de autoriteiten in verband met het medische beroepsgeheim van de arts en de

zorgplicht van de ziekenhuizen.

Het eerder uitgevoerde onderzoek door de Inspectie OOV naar de Poldercrash wijst uit dat de totstandkoming

van een slachtofferlijst vaker een probleem is. Ook bij de afhandeling van dit incident is de gewondenkaart niet

gebruikt. Voor de snelle informatievoorziening aan de familie over de verblijfplaats van de getroffenen is het

noodzakelijk dat het Actiecentrum CRIB tijdig over de juiste informatie beschikt. De Inspectie vindt het

noodzakelijk deze zo belangrijke informatie-uitwisseling gedegen te borgen.

Knelpunten samengevat

Uit bovenstaande beschrijving blijken de volgende knelpunten te bestaan waardoor de GHOR niet

over alle benodigde informatie beschikte:

3.3.1.3 Resultaten praktijkevaluatie

Twee concrete calamiteiten zijn in voorgaande paragrafen aan bod gekomen. Hierbij kwamen

verschillende knelpunten naar voren. Als we de dubbelingen eruit halen komen we tot de volgende

knelpunten in relatie tot de GHOR en informatievoorziening naar voren welke we hebben

gecategoriseerd naar de verschillende aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel uit het

LO.


het verkrijgen van informatie hing af van welke personen er

gesproken werd in het ziekenhuis

Mensen

er werd niet gewerkt met (landelijk opgestelde) gewondenkaart.; Middelen

in de eigen regio ging de informatieverzameling nog redelijk op

basis van de gemaakte afspraken, in andere regio’s waar geen

afspraken mee waren ging dit moeizamer;

slachtofferregistratie was als gevolg van reanimatie niet altijd

mogelijk

Informatie-

verzorgingproces

ziekenhuizen gaven omwille van beroepsgeheim niet altijd de

benodigde informatie;

tijdens het vervoer werd niet doorgegeven wat de status van de

toestand van de patiënt was

Informatie-

uitwisseling

Pagina 85 van 185

Tabel 3.2 – Knelpunten per hoofdaspect

3.3.1.4 Analyse van de resultaten vanuit praktijkevaluaties

Bovenstaand totaaloverzicht vanuit de twee evaluaties bieden inzicht in wat de knelpunten zijn per

aspect. Hieronder komen we tot een analyse van deze knelpunten per aspect.

Het gaat in deze analyse niet om de kwantiteit van de knelpunten per aspect, of hetgeen concreet is

vermeld als knelpunt. Het zijn immers slechts twee evaluaties waarbij de benoemde knelpunten naar

voren zijn gekomen. Evaluaties van andere rampen hadden misschien tot andere knelpunten geleid.

Het is wel van belang vanuit de genoemde knelpunten de rode draad in de aspecten te zien. Deze

rode draad beschrijven we per aspect, waarbij met name de context van de genoemde knelpunten in

de evaluaties, bevindingen vanuit het LO én andere praktijkonderzoeken zorgen voor de

veralgemenisering van de knelpunten tot rode draad. Deze rode draad komt in de volgende paragraaf

terug als conclusie, oftewel, als antwoord op deelvraag 2 van het MP: ‘op welke aspecten van de

informatievoorziening hebben knelpunten in de praktijk betrekking bij de GHOR in het algemeen?’

Hieronder dus eerst een analyse van knelpunten per aspect, waarbij een enkel punt ook van belang is

om mee te nemen als criterium voor keuze van een eventuele oplossing. Dit markeren we door een ´c´

achter het punt aan te geven en dit later in het MP mee te nemen. Aangezien er uit de analyse ook


het verkrijgen van informatie hing af van welke personen er

gesproken werd in het ziekenhuis

Mensen

communicatieproblemen door technische oorzaken (C2000 én

telefonische bereikbaarheid AC GHOR).

niet volledig geïmplementeerde landelijke applicatie (Octopus

voor ambulancebijstand en gewondenspreiding)

er werd niet gewerkt met (landelijk opgestelde) gewondenkaart.

Middelen

onduidelijke rampenbestrijdingsstructuur (wie doet wat, hoe zit de

structuur in elkaar?);

veelheid aan netwerkpartners (die in dit geval moeten

functioneren als een keten in het ketenproces Spoedeisende

Medische Hulpverlening). GHOR, ziekenhuizen, meldkamer,

ambulances, MMT;

gebrek aan herkenbaarheid en kennis van de GHOR-organisatie;

Organisatie

in de eigen regio ging de informatieverzameling nog redelijk op

basis van de gemaakte afspraken, in andere regio’s waar geen

afspraken mee waren ging dit moeizamer;

slachtofferregistratie was als gevolg van reanimatie niet altijd

mogelijk

Informatie-

verzorgingproces

geen heldere afspraken tussen de netwerkpartners en als deze

regionaal wel op orde zijn, zijn deze minder bruikbaar bij een

bovenregionale ramp.

benodigde afstemming tussen regionale- en landelijke meldkamer

(LMAZ) wat de regionale coördinatie bemoeilijkt;

ziekenhuizen gaven omwille van beroepsgeheim niet altijd de

benodigde informatie;

tijdens het vervoer werd niet doorgegeven wat de status van de

toestand van de patiënt was

Informatie-

uitwisseling

Pagina 86 van 185

inhoudelijk interessante punten voor de implementatie uit voortvloeien markeren we dit door een ´i´

achter het punt te plaatsen om deze vervolgens mee te nemen naar hoofdstuk 4.

Mensen

Vanuit het geconstateerde knelpunt ´het verkrijgen van informatie hing af van welke personen er

gesproken werden in het ziekenhuis´ blijkt dat de afspraken welke de GHOR maakt, in samenspraak

met de partner moet maken. Daarbij houdt het niet op met het maken van afspraken, deze afspraken

moeten namelijk ook gaan werken in de praktijk. Dit betekent dat er aandacht moet zijn voor de

implementatie en dat de consequenties van deze afspraken aan de voorkant helder gemaakt worden

naar elkaar toe. De volgende drie punten houden hiermee verband:

In het gehele netwerk van de GHOR zullen mensen (op uitvoerend en leidinggevend niveau)

bekend moeten raken met de GHOR en hun specifieke taak in de rampenbestrijding (inclusief

hun rol als het gaat om informatiemanagement).

In het gehele netwerk zullen mensen opgeleid, getraind en geoefend moeten zijn om in het

geval van de bestrijding van een ramp de benodigde informatie te verzamelen en te delen.

In het gehele netwerk zullen mensen over de juiste competenties moeten beschikken om te

kunnen acteren tijdens de bestrijding van een ramp.

Relevantie voor de regionale invulling: om te weten welke TBV’s mensen hebben en over welke

competenties, eventueel bijgebracht door OTO-activiteiten, ze daarvoor moeten beschikken vloeit

voort uit de punten ‘organisatie’ en ‘informatie-uitwisseling’: ´op welke wijze gaan de mensen van de

GHOR BN de netwerkpartners benaderen om de juiste informatie te verkrijgen en wat vraagt dat aan

competenties?

Middelen

Technische oorzaken kunnen knelpunten opleveren als het gaat om het functioneren van middelen.

Het gaat bij middelen niet alleen om de daadwerkelijke fysieke middelen zoals apparatuur, maar ook

om financiële middelen om zaken aan te schaffen en te onderhouden. Onderstaande punten zijn

hierbij van belang:

de techniek moet functioneren bij de bestrijding van een ramp. Daarnaast zal er ook rekening

gehouden moeten worden met back-up systemen in het geval de techniek onverhoopt uitvalt9.

technische middelen zullen zonodig bovenregionaal op elkaar moeten worden afgestemd.

er moet door de gebruikers (en het bestuur daarvan) worden besloten een technisch middel

daadwerkelijk aan te gaan schaffen en te gebruiken.

er moeten voldoende financiële middelen beschikbaar zijn om de technische middelen aan te

schaffen en te onderhouden (c).

haalbaarheid is een belangrijk aspect als het gaat om het organiseren van

informatiemanagement tijdens de rampenbestrijding (wat kan de techniek en wat is haalbaar

voor de gebruikers?). Verwachtingen naar burgers, bestuur en media moeten hierbij

gemanaged worden.

systemen zullen moeten aansluiten bij de dagelijkse praktijk van de zorgaanbieders.

als middelen landelijk worden georganiseerd zullen deze zorgvuldig geïmplementeerd moeten

worden in de regio’s (inclusief het gebruik daarvan door mensen10).

9 De Onderzoeksraad voor Veiligheid bevestigt dit in haar onderzoek naar de Poldercrash: “Zorg voor de herinrichting van het

gebruik van het C2000 netwerk, zodat dit gericht is op grootschalige bovenregionale hulpverlening”. (De Onderzoeksraad Voor

Veiligheid, 2010, p. 15).

Pagina 87 van 185

Relevantie voor de regionale invulling: naast het feit dat hier naar voren komt dat technische middelen

met name landelijk uniform georganiseerd moeten worden (pijler 1), is het voor de regionale invulling

van belang dat er voldoende financiële middelen beschikbaar zijn voor aanschaf en implementatie van

deze technische middelen in de regio. Keuzes die hierin gemaakt worden zijn afhankelijk van het

informatiebeleid dat dient te worden opgesteld.

Hoe het aspect middelen wordt ingevuld is pas duidelijk als de andere aspecten van de

informatievoorziening zijn georganiseerd: pas als het punt organisatie binnen de informatievoorziening

op orde is kunnen keuzes gemaakt worden qua aan te schaffen technische middelen (en daarvoor

benodigde financiële middelen). Daar dient immers eerst informatiebeleid voor te worden opgesteld.

Met betrekking tot het gebruik van de technische middelen zal daar vervolgens bij het aspect mensen

rekening mee moeten worden gehouden.

Organisatie

Positionering- en de werkwijze van de GHOR BN ten opzichte van haar partners is een knelpunt op

het aspect ´organisatie´. Op zijn minst moet er duidelijkheid zijn over de werkwijze en structuur van de

rampenbestrijding, zeker ook bij de netwerkpartners van de GHOR. Hierbij zijn er de volgende

aandachtspunten te benoemen:

omdat de rampenbestrijdingsstructuur zo complex is, is het zaak dat de GHOR zoveel

mogelijk aansluit bij dagelijkse werkwijze van netwerkpartners en daar de aansluiting op

zoekt11/12.

de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een

relatief klein GHOR Bureau (i).

de GHOR zal een actieve rol moeten pakken om de herkenbaarheid en kennis meten over

de GHOR te vergroten in het brede netwerk van zorgaanbieders en rampenbestrijding te

integreren in het werk van de zorgaanbieders13.

Relevantie voor de regionale invulling: kern van deze punten is de vraag op welke wijze er invulling

gegeven gaat worden aan het organiseren en beheren van het informatiemanagement in relatie tot de

netwerkpartners. Met andere woorden: ´de keuze van de wijze waarop het informatiemanagement, en

daarmee de informatievoorziening, wordt vormgegeven is het startpunt van de andere aspecten van

de informatievoorziening´.

10 Het aspect ‘mensen’ speelt dus een grote rol als het gaat om middelen, aangezien mensen de middelen op een juiste wijze

zullen moeten gebruiken. 11 De Onderzoeksraad voor Veiligheid bevestigt dit in haar onderzoek naar de Poldercrash: “…Het is

van belang dat de opgedragen taken uitvoerbaar zijn en aansluiten bij de dagelijkse routine”. (De Onderzoeksraad Voor

Veiligheid, 2010, p. 125). 12 Ook het onderzoek van Juffermans&Bierens (2007) naar repeterende knelpunten in de rampenbestrijding beschrijft deze

conclusie: “Deelprocessen die fors afwijken van de gang van zaken in de reguliere gezondheidszorg, of die in de reguliere zorg

niet van toepassing zijn, leveren meer problemen op dan deelprocessen die veel overeenkomst vertonen met de

reguliere gang van zaken”. (Juffermans&Bierens, 2007, p.7). 13 In het boek ‘Crisis – studies over crisis en crisisbeheersing’ van Muller e.a. (2009) trekt Bierens de conclusie nog breder met

de slotalinea: ‘Het streven moet zijn om de GHOR binnen de reguliere zorg te integreren en niet buiten de zorg te profileren’.

(Muller, et. Al., 2009)

Pagina 88 van 185

Informatieverzorgingproces

Knelpunten bestaan op het vlak van onduidelijke informatiebehoefte en een niet-gestructureerd en

versnipperd informatieverzorgingproces. Dit komt terug in de volgende punten:

er moet worden vastgesteld wat de informatiebehoefte is en wat de bijbehorende

kenmerken/eigenschappen aan deze informatie moet zijn.

regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan

hierbij helpen (c)14.

vanuit de informatiebehoefte moet bekeken worden wat de meest effectieve wijze van

informatieverzameling is en of het haalbaar is de informatie te verkrijgen (of onder welke

voorwaarden en met welke prestatienorm).

per netwerkpartner zal bekeken moeten worden hoe de benodigde informatie beschikbaar

komt voor de GHOR. Knelpunten moeten per partner worden aangepakt. Soms kan dit beter

via de sector (of landelijke koepels) plaatsvinden dan per zorgaanbieder en per regio.

Relevantie voor de regionale invulling: invulling op dit punt is afhankelijk van de werkwijze welke wordt

gehanteerd binnen de GHOR BN. Deze wijze wordt bepaald onder het punt ´organisatie´.

Informatie-uitwisseling

Uitwisseling van informatie in het brede netwerk van de GHOR is een essentieel punt. Hoe krijg je van

de relevante organisatie (als bron) de benodigde informatie? Hiermee hangt het volgende samen:

heldere afspraken maken met de netwerkpartners, liefst landelijk standaardiseren en

regionaal implementeren.

er moet aansluiting worden gezocht bij de systemen van de netwerkpartners. Geen apart

systeem maken dat bij een ramp door zorgaanbieders gebruikt moet worden.

Relevantie voor de regionale invulling: Informatie-uitwisseling houdt hierbij ook verband met het

informatieverzorgingproces aangezien de informatie van de partners als bronhouder op de eerste

plaats gedeeld moet worden met de GHOR voordat deze over de benodigde informatie kán

beschikken (het ‘hebben’ van informatie). Ook hier geldt dus dat invulling op dit punt afhankelijk is van

de wijze waarop het informatieverzorgingproces wordt vormgegeven. Deze wijze zal bepaald worden

onder het punt organisatie.

3.3.2 Deelconclusie 2 MP: Belangrijkste aspecten

De conclusie van de eerste deelvraag van het MP was dat ‘de kern van het probleem bij de GHOR BN

is dat er geen regionale invulling is gegeven aan het informatiemanagement’. Vervolgens hebben we

in deze paragraaf als tweede deelvraag bekeken wat in het algemeen de knelpunten zijn bij de GHOR.

Dit om te identificeren op welke aspecten van de informatievoorziening de knelpunten betrekking

hebben en daarmee de belangrijkste rol spelen in het verbeteren van het informatiemanagement bij de

GHOR in het algemeen.

14 De Onderzoeksraad voor Veiligheid bevestigt dit met twee aanbevelingen in haar onderzoek naar de Poldercrash: ““Zorg dat

de geneeskundige hulpverlening bij ongevallen en rampen landelijk, uniform geregeld wordt, waar het gaat om de

bovenregionale inzet van de mobiel medische teams, de inzet van bovenregionale ambulancebijstand en het vrijmaken van

ziekenhuiscapaciteit” (De Onderzoeksraad Voor Veiligheid, 2010, p. 16) en “Zorg dat bepaald wordt wat landelijk en wat

regionaal geregeld wordt. Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn dat de betrokken regionale meldkamer(s) ontlast wordt(en),

maar evenzeer dat de restdekking van de hulpverlening voor andere regio’s gewaarborgd blijft”. (De Onderzoeksraad Voor

Veiligheid, 2010, p. 16).

Pagina 89 van 185


Figuur 3.9 – Alignment in een netwerkorganisatie

Vanuit twee praktijkevaluaties van rampen hebben we de knelpunten gecategoriseerd naar de

verschillende aspecten van het conceptueel-netwerkinformatiemodel. Vervolgens hebben we per

aspect bekeken wat de rode draad van de knelpunten is. Voor het beschrijven van de rode draad in de

knelpunten kijken we nogmaals naar het conceptueel-netwerkinformatiemodel.

De informatie staat centraal in het model als je dat per organisatie

bekijkt. De informatie-uitwisseling staat echter centraal in het

conceptueel-netwerkinformatiemodel. Cruciaal voor de GHORBN als

spin in het web van het brede netwerk is dat het voortdurend draait

om de interactie met haar partners.

Het begrip alignment speelt hierin een sleutelrol. Het alignment

tussen business en ICT vindt namelijk niet alleen plaats bínnen een

organisatie (binnen GHOR BN en binnen een

netwerkpartnerorganisatie). Juist in een netwerkorganisatie zal bij

het organiseren van het alignment juist ook oog moeten zijn voor

de wijze waarop aangesloten kan en moet worden op de

aspecten van alignment bij een netwerkpartnerorganisatie (c).

Vele aspecten zijn van belang als het gaat om het zoeken van de juiste aansluiting tussen GHOR BN

en partners om de juiste informatie te verkrijgen. Cultuur, ontwikkelfase van de organisatie, bestaande

ICT infrastructuur, strategisch beleid, werkwijze en belangen van partners zijn bijvoorbeeld allemaal

relevant voor de GHOR BN om te weten op welke wijze bij welke specifieke partner de juiste

aansluiting gevonden kan worden om informatie beschikbaar te krijgen en met elkaar te gaan delen.

De rode draad in de aspecten, ook als het gaat om alignment, blijkt steeds weer terug te voeren naar

het aspect órganisatie´. Of het nu gaat om mensen, middelen, het informatieverzorgingproces of de

informatie-uitwisseling, het aspect organisatie is de basis waar de keuze voor de werkwijze qua

informatiemanagement wordt gemaakt. De aandachtspunten onder het aspect órganisatie´ maken dit

nog concreter, zeker met het oog op alignment. Zo hebben de aandachtspunten éffectieve werkwijze´

en ´macht/belangen´ duidelijk te maken met de interactie met partners in een netwerkorganisatie.

Pagina 90 van 185

Het is noodzakelijk, voordat we een keuze kunnen maken over de wijze waarop het aspect organisatie

wordt ingevuld en daarvan afgeleid ook de andere aspecten van het conceptueel-

netwerkinformatiemodel, een aantal partners uit het krachtenveld van de GHOR BN te vragen naar

hun visie op de interactie met de GHOR BN. Als we hun mening daarin niet meenemen dan negeer je

het noodzakelijke alignment met partners en is de kans op succesvolle informatiedeling nihil.

Aangezien het aspect ´mensen´ direct ingevuld zal worden vanuit de keuzes welke bij het aspect

´organisatie´ gemaakt worden en het een cruciaal aspect is in de uitvoering in de interactie met

partners en in de uitvoering op alle andere aspecten (gebruik van systemen, uitvoeren van

informatieverzorgingproces, uitwisseling van informatie) zullen we dit aspect ook meenemen in de

interviews met partners uit het krachtenveld van de GHOR BN.

Concreet gaan we een aantal partners vragen naar hun visie op het verbeteren van de aspecten

´organisatie´ en ´mensen´ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel, teneinde het

informatiemanagement van de GHOR BN te verbeteren. Hieronder staan de aspecten met

bijbehorende aandachtspunten uit het LO nog eens benoemd. Dit zal een kapstok vormen voor de uit

te voeren interviews.

Organisatie

Heldere structuur;


Goede coördinatie.


Macht en belangen (politiek/bestuurlijk)

Mensen

De juiste mensen met de juiste TBV’s;


Cultuur

Aanbevelingen voor criteria voor keuze en implementatie

Qua aanbevelingen voor criteria voor keuze en implementatie hebben we de volgende punten

geïdentificeerd:

Criteria voor keuze:

er moeten voldoende financiële middelen beschikbaar zijn om de technische middelen aan te

schaffen en te onderhouden.

In een netwerkorganisatie zal bij het organiseren van het alignment oog moeten zijn voor de

wijze waarop aangesloten kan- en moet worden op de aspecten van alignment bij een

netwerkpartnerorganisatie.

Implementatie

de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een

relatief klein GHOR Bureau.

regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan

hierbij helpen.

Pagina 91 van 185

Figuur 3.10 – Bestuurlijke netwerkkaart. Bron: www.brandweerkennisnet.nl

3.4 INTERVIEWS MET KRACHTENVELD

3.4.1 Inleiding Deze laatste deelvraag van het MP betreft: ´Wat zou de GHOR BN, vanuit het perspectief van de

partners in hun krachtenveld, moeten verbeteren op de aspecten van de informatievoorziening welke

de belangrijkste rol spelen bij de GHOR in het algemeen?´

In de vorige hoofdstukken en paragrafen hebben we gezien dat de GHOR BN regionaal invulling zal

moeten geven aan het informatiemanagement. Concreet zal de GHOR BN zich moeten richten op de

aspecten ´organisatie´ en ´mensen´ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel. Voor de

samenhang en alignment is het van belang dat partners uit het netwerk van de GHOR BN hun visie

geven op de invulling van deze twee aspecten. Om te bepalen welke partners geïnterviewd zullen

worden gaan we in de volgende paragraaf in op het krachtenveld van de GHOR BN.

3.4.2 Het krachtenveld De GHOR BN heeft te maken met een complex netwerk. Hieronder als voorbeeld een zogenaamde

bestuurlijke netwerkkaart met betrekking tot rampenbestrijding en crisisbeheersing. In bijlage 9 is nog

een specifieke netwerkkaart vanuit het onderwerp infectieziekten toegevoegd.

Pagina 92 van 185


Figuur 3.12 – Netwerkpartners GHOR BN

Tabel 3.3 – Overzicht geïnterviewden

In een ander plaatje komt het snijvlak van zorgaanbieders, bestuur en veiligheidspartners naar voren.

Dit is het plaatje dat we in hoofdstuk 1 ook zijn tegengekomen.

Als we het nog concreter benoemen dan zien we ook het plaatje dat we in datzelfde hoofdstuk

tegenkwamen wat inzicht geeft in de daadwerkelijk voornaamste partners van de GHOR BN.

Om vanuit het perspectief van een aantal netwerkpartners te gaan onderzoeken op welke wijze de

GHOR BN de aspecten ´organisatie´ en ´mensen´ binnen het conceptueel-netwerkinformatiemodel

kan verbeteren voeren we in het veldonderzoek en aantal interviews uit. De keuze van te interviewen

personen is gebaseerd op één criterium, namelijk: één afgevaardigde uit één van de drie soorten

partners uit figuur 3.11. Dit levert de volgende personen en organisaties op die geïnterviewd zullen

worden:

Datum interview Persoon Perspectief Functie/organisatie

10 juni 2011 Dhr. dr. H.A.M. Backx Zorgaanbieder (GGD)

en GHOR BN

Directeur GGD HvB/Directeur

GHOR BN

10 juni 2011 Dhr. dr. ir. P. Verlaan Veiligheidspartner Regionaal Commandant Brandweer

Brabant-Noord

15 juni 2011 Dhr. G. Jacobs Zorgaanbieder Directeur Regionale Ambulance

Voorziening (RAV) Brabant

Midden-West-Noord (MWB)

23 juni 2011 Dhr. H.W.M. Klitsie Openbaar Bestuur Burgemeester Gemeente Oss

5 juli 2011 Dhr. drs. H.G. Geveke Externe deskundige Algemeen directeur Integrale

Veiligheid TNO

Pagina 93 van 185

Tabel 3.4 – Resultaten en conclusies interviews

3.4.3 Resultaten interviews De interviews zijn uitgevoerd in de periode van 10 juni 2011 t/m 5 juli 2011. Na een korte toelichting op

het onderwerp is gestart met het interview. Hierbij is gebruik gemaakt van een semi-gestructureerde

vragenlijst welke zich in het eerste deel toespitst op de geïnterviewde organisatie en in het tweede

deel focust op de input voor specifiek de GHOR BN. De vragenlijst is opgenomen als bijlage 10.

Alle interviews zijn op band opgenomen en vervolgens na afloop uitgewerkt. Van elk interview is een

samenvatting gemaakt. Deze samenvattingen zijn vervolgens teruggestuurd naar de geïnterviewden

om deze eventueel aan te passen op onjuistheden. Vervolgens is er na eventuele aanpassing akkoord

gegeven voor opname van het interview in het onderzoek. De samenvattingen van de interviews zijn

opgenomen in bijlage 11.

De resultaten van de interviews hebben we verwerkt in een tabel per geïnterviewde, waarbij het

interview met dhr. Backx is opgesplitst in afzonderlijke resultaten voor de GGD Hart voor Brabant (als

zorgaanbieder) en voor de GHOR Brabant Noord, beide in zijn rol als directeur van deze organisaties.

De tabellen bevatten de aandachtspunten welke per aspect in het LO zijn geformuleerd binnen het

conceptueel-netwerkinformatiemodel. De informatie uit de afzonderlijke tabellen per interview is

vervolgens overgebracht naar één grote tabel, tabel 3.4.

Alle resultaten van de interviews samengevat leiden tot een totaaloverzicht van uitspraken waarbij op

de aandachtspunten deelconclusies zijn geformuleerd (weergegeven in blauw). Deze deelconclusies

samen leiden tot de conclusie van de laatste deelvraag van het MP.

Aspect

Mensen

Opmerkingen

De juiste

mensen met

de juiste

TBV’s

Je hebt wel deskundigheid nodig als GHOR in het kader van informatiemanagement om te

weten welke informatie je zeker moet delen.

De uitvoerende laag van de GGD moet ook inzetbaar zijn tijdens een ramp of crisis (qua

paraatheid).

Je moet de juiste mensen aan tafel hebben

Is iedereen zich er voldoende van bewust dat het kan gebeuren en weet je wat je moet doen

als het zo ver is

Er is deskundigheid nodig bij de GHOR BN als het gaat om informatiemanagement en

rampenbestrijding vanuit geneeskundig- en gezondheidskundig perspectief. De kennis van beide

elementen moet gebundeld worden. Vanuit deze deskundigheid moeten relaties worden

onderhouden met de juiste partners. Hierbij moeten de TBV’s tussen GHOR en (alle relevante

lagen van) zorgaanbieders helder zijn en worden vastgelegd in afspraken15.

15 Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Bij informatie delen hoort ook een doctrine. Je moet

goed vastleggen wie welke verantwoordelijkheden hebben en welke rol en positie deze personen vervullen. In de

rampenbestrijding moet je bij je rol blijven. Dit maakt dat je alleen de informatie uit het systeem haalt welke je voor je rol nodig

hebt. Mensen moeten dus niet alleen opgeleid worden om de techniek van het systeem te kunnen gebruiken, maar juist ook

opgeleid worden in hun rol en taak in de rampenbestrijding. Je moet nadenken wat je gaat doen met de informatie. Dit zal zeker

de aandacht verdienen in de regio’s”.

Pagina 94 van 185

De juiste

competenties

Er is (bestuurlijke-/organisatie) sensitiviteit nodig voor de adviesrol.

Rampenbestrijding en crisisbeheersing vraagt andere competenties dan het uitvoeren van

reguliere zorgtaken waar weer andere competenties voor nodig zijn.

Vaak worden Informatiemanagers aangenomen om hun technische kennis, maar deze rol

vraagt juist kennis van de relatie: kun jij je verplaatsen in de organisatie waarvan jij de

informatie wil hebben en durf jij je ook meer te verdiepen in de routes en culturen van die

andere organisaties.

De GHOR kan netwerkpartners adviseren wat gewenste competenties zijn op het gebied van

rampenbestrijding en crisisbeheersing. Andersom hebben de medewerkers van de GHOR de

competenties organisatie- en bestuurlijke sensitiviteit nodig om zich te kunnen verplaatsen in de

andere organisatie.

De gewenste

cultuur

Vertrouwen dat je in elkaar als kolommen hebt moet er zijn

De Brandweer is opgebouwd als een echte responsorganisatie. De witte kolom houdt zich met

name bezig met andere taken en niet zozeer met crisisrespons

GGD moet een meer crisisachtige organisatie worden.

De GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere taken en dat is een andere cultuur.

Niet vanuit de GHOR denken, maar vanuit de relatie.

Er een zekere sense of urgency moet zijn bij de mensen die je op dat moment nodig hebt

De GHOR kan netwerkpartners adviseren en ondersteunen op het gebied van eventueel

noodzakelijke cultuurveranderingen bij netwerkpartners om hen meer bewust te maken van hun rol

in rampenbestrijding en crisisbeheersing en wat de rol van informatiemanagement daarbij is. Om te

weten welke cultuur bij welke netwerkpartner hoort is het noodzakelijk dat de GHOR medewerkers

zich kunnen verplaatsen in de andere organisatie.

Aspect

Organisatie

Opmerkingen

Heldere

structuur

Er zal ook een zekere autoriteit moeten zijn om dat voor elkaar te krijgen (verkrijgen van

informatie uit het brede netwerk)

De GHOR is nog relatief onbekend

De witte partners uit jullie netwerk; die horen te weten wat de GHOR is

Je zal aan de zorgaanbieders moeten laten weten waar zij nu verantwoordelijk voor zijn, ook

bij opschaling.

Het mag niet vrijblijvend zijn.

Als de belangen van de GHOR spelen tijdens een ramp of crisis dan moet dat voorop staan

We zullen iedereen, ook de partijen in de witte kolom, steeds meer op hun

verantwoordelijkheden moeten wijzen, want als iemand dat niet doet blijft er een witte vlek.

De GGD is ingericht in afdelingen waar reguliere taken plaatsvinden (los van de afdeling

GHOR). Een commandostructuur tijdens een ramp is een andere structuur.

Als GHOR moet je afbakenen welke rol in informatiemanagement je wel hebt en welke niet.

Qua inhoudelijke positionering kun je als GHOR beter de aansluiting bij de GGD zoeken,

omdat je dan de slag veel makkelijker maakt om de GGD mensen bewuster te maken om die

crisisgevoeligheid sterker te laten zijn.

Naar partners is het ook duidelijker als je een directeur GGD/GHOR aan tafel hebt, dan puur

een directeur GHOR. Ik denk dat een directeur GGD, als een erkend figuur in het land op het

gebied van gezondheid, een betere binnenkomst heeft dan een directeur GHOR.

Het is prettig dat er een organisatie is die samen met de RAV zorgt voor de positionering en

Pagina 95 van 185

profilering binnen de publieke gezondheidszorg.

Er is in ieder geval dan geen discussie meer wie er de baas over het rampterrein is vanuit de

witte kolom

De schaalgrootte, zowel voor de RAV als de GHOR, zou veel groter mogen om de voordelen

van schaalgrootte te benutten. Het is nu allemaal erg versnipperd.

Zorgaanbieders zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van zorg onder rampen- en

crisisomstandigheden. De GHOR is hierin, op het snijvlak van bestuur, zorgaanbieders en

veiligheidspartners, de linking-pin. De GHOR vervult hierin, vanuit de wettelijke basis, de rol als

regisseur- en adviseur van de netwerkorganisatie van zorgaanbieders in de voorbereiding open

tijdens de bestrijding van rampen en crises. Zo ook op het gebied van informatiemanagement.

Deze rolverdeling en de structuren die daarop van toepassing zijn moeten door de GHOR helder

worden gemaakt door een effectieve positionering én profilering binnen het brede netwerk16.

Binnen de organisatie van de GHOR moet een duidelijke afbakening worden afgesproken

richting partners over wat de GHOR wél doet- en wat de GHOR niet doet (ook op het vlak

van informatiemanagement). Daarbij moet de positionering helder zijn en zal de GHOR deze

positionering moeten uitdragen.

Duidelijke

Taakverdeling

Heb je wel genoeg menskracht om dit alles te organiseren? hoe ga je het dus slim

inrichten?

Als iedereen dat (eigen procesuitvoering) goed doet dan is dat het gezamenlijk streven

Wat is het grootschalige aan deze calamiteit en wie heb ik daar bij nodig?

Het GHOR bureau is een relatief kleine organisatie in verhouding tot het zeer brede netwerk van

partners. Taken op het gebied van informatiemanagement zullen dus slim verdeeld moeten worden

en continuïteit op dit vlak binnen het GHOR bureau dient geborgd te zijn17. Door taken goed af te

bakenen kun je daar ook de inhoudelijke verdieping op zoeken en werken aan gerichte

deskundigheidsbevordering. Dit betreft zowel deskundigheid op de inhoud-, als deskundigheid op

de relatie.

Goede

coördinatie

De GGD is niet gewend te werken onder de commandostructuur.

Openheid moet betracht worden bij het bestrijden van een ramp of crisis.

Als je constateert dat iets niet goed gegaan is, dan moet je daar meteen actie op ondernemen.

Je zal voortdurend de thermometer er in moeten steken of iedereen zich nog wel zo bewust is

van de verantwoordelijkheid die we hebben tijdens de bestrijding van een ramp. En dat is een

kwestie van goed onderhouden, want het zakt heel snel weg.

Misschien dat we daar (voorkomen van problemen door te weinig bovenregionaal contact) nog

wel iets bij moeten organiseren, dat er meer verbanden ontstaan. Dat we dat wat meer naar

elkaar toe brengen.

Je zal wel moeten kijken dat bovenregionale afspraken, in de voorbereiding, goed op elkaar

zijn afgestemd. Niet alleen tussen ons en de omliggende regio’s, het kan al snel nog groter

worden.

Wat altijd mis is gegaan is de aansturing, de communicatie, etherdiscipline. Dat valt of staat

16 Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Het is verstandig om de informatiepositie in je regio als

GHOR te verwerven, want andersom verbind je dan de instellingen ook aan je om dat jij dan de informatie hebt die zij ook nodig

hebben. Dit helpt je dus ook in je eigen positionering als GHOR”. 17 Continuïteit binnen de GHOR BN is een belangrijk punt aangezien de bezetting gering is. Dit wordt als criterium voor keuze

van de uiteindelijke oplossing meegenomen.

Pagina 96 van 185

met een goede regierol op de meldkamer. En dat is nog steeds een ondergeschoven kindje

vind ik. Daar zou heel veel focus moeten liggen, ook vanuit de GHOR. Bij de meldkamer zit

een groot afbreukrisico.

Je kunt daarnaast uit evaluaties vanuit incidenten in het land de leerpunten vertalen naar onze

regio, daarnaast kun je kijken wat er uit RADAR aan verbeterpunten zijn gekomen. Het is

mede jullie rol om dat te analyseren en van daaruit als regisseur te bepalen wat er moet

gebeuren. Die rol zou de GHOR kunnen pakken.

De GHOR zal de regierol op het gebied van informatiemanagement actief in het gehele netwerk

moeten oppakken. De regierol betreft het informatiemanagement binnen het gehele proces van

bewustwording, planvorming, preparatie (inclusief oefeningen), repressie en herstel (inclusief

evaluatie waarna dit cyclisch terugkomt bij bewustwording en planvorming). Waar nodig worden

hiertoe ook bovenregionale afspraken gemaakt en worden landelijke leerpunten geïntegreerd bij de

GHOR BN.

Wijze van

organisatie

Gezamenlijk belang aangeven

Voordeel aangeven bij zorgaanbieders van het feit dat als het in de opgeschaalde situatie

geregeld is, ook in de reguliere situatie op orde is.

In de geneeskundige hoek kun je ook heel veel landelijk afstemmen

Je wil het ook landelijk zoveel als mogelijk hetzelfde georganiseerd hebben

Ik zou proberen in de brancheorganisaties van de witte kolom aandacht te vragen voor het

onderwerp, te wijzen op het belang van informatiemanagement en op dat vlak voorlichting te

geven en op die manier proberen commitment te krijgen om met informatiemanagementzaken

aan de slag te gaan.

Zeker binnen de brancheplatforms zal dit landelijk moeten worden opgepakt om dit bij

eventuele knelpunten op te pakken met bijvoorbeeld zorgverzekeraars of ministeries, zodat je

dan lokaal veel makkelijker aan de slag kan.

de GHOR kan de GGD als deskundige op rampenbestrijding en crisisbeheersing

ondersteunen. Andersom helpt het als de GHOR een kijkje in de keuken van de GGD neemt.

de GHOR wordt door externen vaak gezien als GGD. Maak gebruik van de voordelen van dit

beeld, dit beeld verandert toch niet snel bij externen.

op een of andere manier zal je juist in de haarvaten van de organisatie moeten gaan zitten van

waar je de informatie nodig hebt om succesvol informatie te verkrijgen.

Je moet je verdiepen in de andere organisatie om de juiste vraag op te kunnen halen als het

gaat om de informatie die je wil hebben. Wat is het nu voor type organisatie en wat heb ik dan

nodig om de juiste vraag op te halen?

Er moet goed geoefend zijn.

Mensen moeten elkaar kennen.

Er moeten afspraken zijn over welke informatie je uitwisselt en hoe je dat doet.

Alle lagen zullen zich dus bewust moeten zijn van hun rol.

Je moet het vooral doen met overtuiging, of met voorbeelden van elders

Je moet er soms ook heel strak op sturen

Blijven motiveren, maar soms ook organisaties aanspreken op hun wettelijke

verantwoordelijkheden. Het is het beste als mensen van zichzelf uit weten dat ze het moeten

doen, want dan beklijft het het beste en dan werkt het ook beter. Maar als het moet dan moet

het.

Je moet inderdaad oppassen dat je niet met window-dressing te maken krijgt. Dat instellingen

zeggen dat ze het op orde hebben en dat ze dat op papier kunnen aantonen, maar dat dient

geen doel. Je moet weten dat je elkaar kunt vertrouwen. Een echte inspectierol is het laatste

Pagina 97 van 185

dat je zou moeten doen. Je zal toch met argumenten en vanuit overtuiging proberen partners

te worden en te blijven. Top down werkt niet, want als ze het echt niet willen dan duiken ze

toch weg.

Soms moet je inderdaad de boer op, maar dat vraagt veel capaciteit.

Je kunt proberen de organisaties naar je toe te halen. Je moet dat echter niet overdrijven, want

iedereen is hartstikke druk, maar dat je probeert met een netwerk van ambassadeurs aan de

slag te gaan of een platform organiseert waarbij je met enige regelmaat bij elkaar komt om de

sense of urgency te behouden. Je kunt dus met ambassadeurs of vertegenwoordigers vanuit

het netwerk werken die je dan weer gebruikt om hun collega’s te motiveren.

Je moet het in een zekere gelaagdheid doen. Je moet de juiste mensen naar je toe halen die

ook gemotiveerd zijn om hun achterban te organiseren.

De betrokkenheid in de regio is wel heel erg van belang. Elkaar kennen en elkaar kunnen

aanspreken

Dat vind ik ook de belangrijkste win-win situatie die we samen hebben als GHOR-RAV. We

zitten dicht bij elkaar en dat je weet dat de opgeschaalde situatie en de commandostructuur

die erbij hoort geregeld is.

Wij hebben dat (financiële krapte) opgelost door dat in nauwe samenwerking met de GHOR te

doen als deskundige: wat moet je kunnen, welke training hoort daarbij en waar zou je dat

kunnen afnemen?

Dat (geneeskundige bijstand) zou je slimmer (schaalgrootte) kunnen organiseren waardoor de

kosten ook dalen

We hebben er heel veel last van gehad, ook in het dagelijkse primaire proces omdat we van

een systeem gebruik moesten maken, GMS, waarin veel kinderziektes zaten en eigenlijk

ontwikkeld was voor de multidisciplinaire opschaling, want iedereen moest alles met elkaar

kunnen delen Gemiddeld 2% van ons werk zit in de opschaling, dus 98% had last van iets

waar je in 2% van de gevallen voordeel van had.

Daarbij is het kritiekpunt dat we bewust multidisciplinair zijn gaan zitten in de meldkamer, maar

dat er in al die jaren nooit serieus multidisciplinair is geoefend.

Jullie zitten met de andere disciplines aan tafel en zouden het daar dus ook bij het

Veiligheidsbureau aan kunnen kaarten

Je kunt een opdracht laten verstrekken door de Veiligheidsdirectie.

Het systeem is gebouwd voor de multidisciplinaire aanpak (is een knelpunt): dus aansluiten bij

reguliere werkwijze en systemen.

Het (schaalgrootte) geeft meer robuustheid welke het openbaar bestuur graag wil.

Als GHOR heb je daar (schaalgrootte) ook veel voordeel van. Je kunt dan ook Brabantbreed

afspraken maken met één meldkamer over oefenen bijvoorbeeld. Je hoeft maar met één

meldkamer afspraken te maken over opschaling

De veranderende rol die de GHOR BN nu op zich neemt is een goede. Waar de GHOR

voorheen zoiets had van: we regelen het wel voor u, wordt het nu meer een kritisch

adviesbureau. De verantwoordelijkheid ligt bij de partners en jullie kunnen hen adviseren en

ondersteunen.

Zeker ook met verschillende financieringsstromen is het heel moeilijk om de regisseursrol of

makelaarsrol te vervullen en dat moet je dan ook niet willen. Je kunt hooguit gezaghebbend

adviseur zijn en vanuit de helicopterview het overzicht houden over alle ontwikkelingen en hoe

je dat allemaal in elkaar knoopt. Je kunt dus advies geven, maar laat de verantwoordelijkheid

vooral bij de instellingen zelf liggen. Je bent dan geen probleemeigenaar, maar je signaleert

problemen en kunt adviseren over hoe de problemen opgelost zouden kunnen worden. Je kunt

daarbij ook nog een bemiddelende rol vervullen maar je bent geen probleemeigenaar meer.

Je bent een veel kleinere organisatie dan de brandweer, terwijl er een gigantisch netwerk aan

Pagina 98 van 185

zorgaanbieders is dat je moet bedienen. dit zul je dus slim moeten organiseren en goed

afbakenen.

Er zijn een aantal projecten die landelijk zijn opgepakt door GHOR Nederland. Dat is prima,

maar ook daar zie je dat de koepels van de verantwoordelijke zorginstellingen dit op zouden

moeten pakken. Dan voorkom je ook dat er een systeem naast een systeem wordt ontwikkeld.

Als GHOR zou je moeten verkennen wat er al is, in kaart brengen wat je wil weten in de

opgeschaalde situatie en probeer, eventueel met subsidie van ministeries, ervoor te zorgen dat

de zorgaanbieders hun systemen dusdanig aanpassen dat de informatie die jullie nodig

hebben beschikbaar komt. Systemen naast elkaar werken niet. Als er een koppeling gemaakt

is en er komt een update dan is de koppeling weer weg, dat levert vaak problemen op. Maak

gebruik van de infrastructuur die er is en leg daar je wensen en eisen neer.

Relatiebeheer is cruciaal in het bereiken van resultaten in het netwerk. Dit geldt in zijn

algemeenheid, maar ook voor informatiemanagement. Verken wat vanuit het beeld van de

organisatie de meeste effectieve strategie (vb. overtuigen, ondersteunen) zal zijn om de juiste

informatie te verkrijgen in de voorbereiding open tijdens de bestrijding van een ramp of crisis.

Hiervoor is het noodzakelijk dat medewerkers van de GHOR en zorgaanbieders elkaar kennen. Dit

geldt voor alle twee binnen alle lagen van de organisatie. Zorg er als GHOR daarbij voor dat je

uitgaat van de relatie en niet vanuit de GHOR. Dit geldt voor benaderingswijze, maar ook voor het

ontwikkelen- en gebruik van informatiesystemen18.

Neem als regisseur een actieve rol door gesignaleerde knelpunten op het gebied van

informatiemanagement stevig op te pakken en te adresseren op de meest geschikte plaats. Soms

is dat bij de relevante zorgaanbieder, branchevertegenwoordiging, veiligheidsbureau,

veiligheidsdirectie, bestuur of bovenregionaal.

Organiseer informatiemanagement slim als relatief kleine organisatie. Zoek snel bovenregionaal- of

landelijk de samenwerking op, op bepaalde projecten of thema’s19. Stel hierbij prioriteiten wat je als

GHOR BN wél- en wat je niet, of later, oppakt. Ben ook efficiënt in de benaderingswijze van de

netwerkpartners; werk zonodig bijvoorbeeld via koepels of nieuwe media.

Macht en

belangen

(politiek/

bestuurlijk)

De GHOR heeft soms een geheimhoudingsplicht in het kader van privacywetgeving.

Slachtoffersensitiviteit: opkomen voor de belangen van slachtoffers. Dit kan soms een dilemma

zijn door belangen uit andere kolommen.

In de witte kolom eigenlijk heel veel verschillende partners met verschillende belangen

Het belang van de GHOR is dat je een responsorganisatie bent en wil dat de zorgaanbieders

dat ook zijn, terwijl dat niet altijd strookt met hun belangen.

De maatschappij vraagt een meer op crisis ingespeelde GGD

De GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere taken, rampenbestrijding en

crisisbeheersing is iets dat wij er bij doen, dat is anders dan Brandweer of Politie met een

parate organisatie. bestuur moet zich hier ook bewust van zijn.

18 Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Sluit ook aan bij het dagdagelijkse. Maak iets wat

regulier ook gebruikt wordt anders werkt het niet in de praktijk”.

19 Dhr. Geveke bevestigt dit in zijn interview, zie interview 5, bijlage 11: “Je zal onder de informatiearchitectuur afspraken

moeten maken over de bronnen. Je zal hier uniforme afspraken moeten hebben. Je kunt dit het beste op GHOR Nederland

niveau organiseren. Probeer landelijk tot convenanten te komen om de uniformiteit te borgen.Ik zou niet teveel pionieren in de

regio’s, afgezien van pilots die je bewust draait”.

Pagina 99 van 185

Er is geen 100% garantie dat mensen opkomen als zij op zacht piket staan: de vraag is: hoe

ver moet je daarin als organisatie gaan?

Bovenregionale organisaties kunnen ons soms overrulen.

Er wordt veel geprotocoliseerd in de veiligheidswereld door de controle van onze

maatschappij.

De maatschappij verwacht ook steeds meer als het gaat om het bestrijden van rampen en

crises (maakbaarheid).

Media spelen een grote rol bij het vormen van een beeld over en ramp of crisis.

Het aantal slachtoffers beperken en er voor zorgen dat de slachtoffers die er zijn goed worden

verzorgd. Daarnaast is het het beperken van materiële schade

Belangrijk voor de gemeenten is dat zij zich in die samenhangende regio thuisvoelen. Het is

niet ver weg, het is van hun, dus de betrokkenheid is redelijk. Als die schaal nog groter wordt

dan kon dat wel eens minder worden.

De robuustheid van de GGD en de professionaliteit, daar kun je als klein bureau goed op

meeliften.

Primair is de taak van de RAV de dagdagelijkse zorg en het krachtenveld dat daarbij hoort.

Zorgaanbieders zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen opschaling, ze hebben er alleen geen

middelen voor vrijgemaakt en dat zal ook niet gebeuren in de huidige economische situatie.

We gaan in Nederland nu opschalen naar 10 meldkamers, die congruent zijn met de 10

politieregio’s, die niet overeenkomen met de zorgregio of traumaregio.

Waan van de dag, de veelheid aan taken die er liggen (is soms een knelpunt om daadwerkelijk

iets op te pakken qua opschaling).

Het openbaar bestuur wil begrijpelijk steeds meer veiligheid organiseren, maar dat moet wel

binnen de huidige bedrijfsvoering passen. Met weinig mensen is het moeilijk om zulke functies

te vervullen.

Het voordeel van de opschaling van de meldkamers, in feite gemotiveerd vanuit het

grootschalig optreden, neemt het reguliere werk in zijn slipstream mee.

Door de schotten tussen de acute zorg pakt de zorgverzekeraar de rol van verdeling van

budgetten naar vragen van de markt nog onvoldoende op.

Je zit namelijk als GHOR in een onmacht positie. Jullie kunnen een ziekenhuis niet dwingen

Je zit ook in een veld dat erg verdeeld is en waar zoveel belangen spelen dat het vrijwel niet

haalbaar is bepaalde systemen in de gehele keten in te voeren, zeker niet in tijden van

bezuinigingen.

De belangen en culturen zijn heel divers in het brede netwerk van zorgaanbieders, maar ook bij

bestuur en veiligheidspartners. Anders dan bij politie en brandweer is het netwerk van de GHOR

voor 5% bezig met (voorbereiding op) opgeschaalde zorg en voor 95% met andere taken. Als

GHOR zul je dan ook de belangen en culturen van de ander moeten kennen om van daaruit de

juiste benadering, overtuigingsstrategie of win-win situatie te kunnen bepalen op het gebied van

informatiemanagement. Dit is per partner, en vaak per laag binnen deze partner, verschillend.

Soms hebben argumenten betrekking op belangen, wettelijke taken, en financiële belangen, maar

soms ook op inhoudelijke argumenten en win-win situaties zoals bijvoorbeeld het feit dat een goed

informatiemanagement bij opgeschaalde zorg ook goed informatiemanagement in de reguliere zorg

betekent.

Om dit krachtenveld, belangen en cultuur te kennen, moet je dus in de haarvaten van de

andere organisatie gaan zitten. Denk niet vanuit de GHOR, maar vanuit de relatie.

Pagina 100 van 185

3.4.4 Deelconclusie 3 MP: Invulling aspecten ‘organisatie’ en ‘mensen’ De interviews hebben opgeleverd dat er op de aspecten´mensen´ en ´organisatie´ deelconclusies zijn

geformuleerd. Vanuit deze uiteindelijke deelconclusies per aspect zijn we tot onderstaande conclusie

gekomen voor de wijze waarop de aspecten ´mensen´ en ´organisatie´ moeten worden georganiseerd

binnen de informatievoorziening om als GHOR BN regionale invulling te gaan geven aan

informatiemanagement:

Met de input uit de interviews wordt de laatste deelvraag beantwoord:´Wat zou de GHOR BN, vanuit

het perspectief van de partners in hun krachtenveld, moeten verbeteren op de aspecten van de

informatievoorziening welke de belangrijkste rol spelen bij de GHOR in het algemeen?´.

Conclusie deelvraag drie:

Vanuit deze conclusie komen we in het volgende hoofdstuk tot een aantal oplossingsalternatieven als

mogelijke antwoorden op de probleemstelling van de dissertation. Daarnaast hebben de interviews de

volgende input voor criteria voor keuze opgeleverd welke we mee zullen nemen naar paragraaf 3.6:

Door slim gebruik te maken van samenwerkingsverbanden op bovenregionaal- en landelijk

niveau kunnen krachten gebundeld worden. Door niet alles in de eigen regio te ontwikkelen,

maar snel landelijk te uniformeren kan efficiency en effectiviteit worden vergroot.

Uit de interviews kwam een aantal keer naar voren dat de geringe bezetting van de GHOR BN

kwetsbaar is. Zeker voor een functie op het gebied van informatiemanagement is dit een risico

voor de organisatie. Continuïteit zal met betrekking tot de functie gewaarborgd moeten zijn.

In de interviews kwamen de volgende punten als input voor de implementatie naar voren:

´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties

die zich in het publieke domein bewegen20´.

in het algemeen: de interviews hebben zeer veel waardevolle aanbevelingen en tips

opgeleverd om mee aan de slag te gaan op het vlak van informatiemanagement. Zorg er voor

dat deze tips en aanbevelingen niet verloren gaan.

20 Interview met Henk Geveke, zie interview 5, bijlage 11.


informatiemanagement bij rampenbestrijding. Partners in het brede netwerk van de GHOR BN met

een rol in de rampenbestrijding hebben allen verschillende belangen, doelstellingen en culturen.

Als regisseur en adviseur moet je dit krachtenveld kennen.









Pagina 101 van 185

mensen

informatie-verzorging-

proces

middelen

organisatie

mensen

organisatie

middeleninformatie-uitwisseling

informatie-verzorging-

proces

informatieinformatie

Figuur 3.13 – Netwerk-informatiemodel Figuur 3.14 – Alignment in een netwerkorganisatie

3.5 OPLOSSINGSALTERNATIEVEN

Voordat we overgaan tot het formuleren van oplossingsalternatieven n.a.v. het literatuuronderzoek en

het veldonderzoek, schetsen we nogmaals de probleemstelling, onderzoeksvragen en conclusies.

Aanleiding van de keuze om informatiemanagement als thema te nemen in deze dissertation waren

de steeds weer terugkerende constateringen dat er zich knelpunten voordoen met betrekking tot het

informatiemanagement bij de bestrijding van een ramp, ook met betrekking tot de GHOR. Om als

GHOR BN rampen en crises adequater te bestrijden stond het verbeteren van het

informatiemanagement daarom centraal in deze dissertation.

Dit leidde tot de volgende probleemstelling van de dissertation:




Het LO diende in de dissertation als theoretisch kader voor het MP en heeft de volgende

onderzoeksvraag beantwoord.



Het antwoord op de onderzoeksvraag van het LO was dat de GHOR BN zich, als linking-pin in een

brede netwerkorganisatie van veiligheidspartners, openbaar bestuur en zorgaanbieders, moet richten

op het organiseren en beheren van de aandachtspunten behorende bij de verschillende aspecten van

de informatievoorziening zoals weergegeven in het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel.

Hierbij dient een centrale afdeling of persoon te zorgen voor de nodige samenhang tussen de

aspecten én het noodzakelijke alignment binnen het Negenvlaksmodel”.

Vervolgens zijn we in het MP als eerste stap gaan onderzoeken wat op hoofdlijnen het probleem is

(vaststellen van de grootste GAP). Dit hebben we gedaan door een vergelijking te maken tussen de

IST en SOLL met de bevindingen uit het ACIR-rapport als basis voor de gewenste situatie. Hieruit

bleek het grootste knelpunt dat er regionaal geen adequate invulling is gegeven aan

informatiemanagement. Om regionaal invulling te geven aan informatiemanagement is de volgende

stap het bepalen van de wijze waarop de informatievoorziening bij de GHOR BN moet worden

georganiseerd.

Pagina 102 van 185

Voor het uitvoeren van deze tweede stap in het MP; het organiseren van de informatievoorziening, is

vanuit twee evaluaties bekeken op welke specifieke aspecten van de informatievoorziening

knelpunten uit de praktijk bij de GHOR het meest betrekking hebben. Van daaruit kon bepaald worden

welke aspecten van de informatievoorziening het eerst opgepakt moeten worden. Hier bleken de

aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’ het startpunt voor het organiseren van de informatievoorziening.

Vervolgens hebben we als derde stap in het MP interviews afgenomen bij een aantal cruciale partners

in het krachtenveld van de GHOR BN. Deze interviews waren gericht op het verkrijgen van input van

de partners m.b.t. het invullen van de aspecten ‘mensen’ en ‘organisatie’.

Deze input heeft opgeleverd dat er op de aspecten ´mensen´ en ´organisatie´ deelconclusies zijn

geformuleerd tabel 3.4. Vanuit deze uiteindelijke deelconclusies per aspect zijn we tot onderstaande

conclusie gekomen voor de wijze waarop de aspecten mensen en organisatie moeten worden

georganiseerd binnen de informatievoorziening om als GHOR BN regionale invulling te geven aan

informatiemanagement:

Om uitvoering te geven aan bovenstaande conclusie komen we tot een aantal mogelijke

oplossingsalternatieven waarmee we tegelijkertijd komen tot de beantwoording van de

probleemstelling:




Bij het formuleren van de oplossingsalternatieven stellen we in feite de vraag: ´hoe kunnen we

invulling geven aan bovengenoemde conclusie?’.

Het alternatief zal een oplossing moeten zijn voor onderstaande beschrijving als samenvatting van de

conclusie van deelvraag drie:


informatiemanagement bij rampenbestrijding. Partners in het brede netwerk van de GHOR BN met

een rol in de rampenbestrijding hebben allen verschillende belangen, doelstellingen en culturen.

Als regisseur en adviseur moet je dit krachtenveld kennen.









Pagina 103 van 185

‘De GHOR BN zal zich door middel van actief relatiebeheer in de haarvaten van de

partnerorganisaties moeten begeven om de verschillende belangen, doelstellingen en culturen

te leren kennen, zodat per partner duidelijk wordt welke strategie qua werkwijze als het gaat

om informatiemanagement het meest aansluit bij de partner en zodoende het meest effectief

zal zijn. Daarbij moet mét de partners duidelijk gemaakt worden wie welke taken,

bevoegdheden en verantwoordelijkheden hebben.

Om dit te kunnen vraagt het deskundigheid met bijbehorende competenties op alledrie de

vlakken: relatiebeheer, de inhoudelijke werkterreinen én informatiemanagement bij

rampenbestrijding’.

In bovenstaande samenvatting van de conclusie op deelvraag 3 komen de per alinea de aspecten

‘organisatie’ en ‘mensen’ naar voren. De voorgestelde werkwijze qua informatiemanagement in de

eerste alinea is een keuze voor de wijze van handelen als uitgangspunt van de ‘organisatie’ van de

informatievoorziening. Dit komt voort uit de verschillende deelconclusies van de dissertation. Voor de

uitvoering van deze werkwijze is het bij het aspect ‘mensen’ van belang wie wat doet en vanuit welke

competenties en deskundigheid.

De gemaakte keuzes met betrekking tot de aspecten ‘organisatie’ en ‘mensen’ moet de benodigde

samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening én het alignment (bij de GHOR BN en

tussen GHOR BN en partners) borgen. De noodzaak voor samenhang en alignment is gebaseerd op

de twee ontwikkelde figuren uit het LO.

Dit alles leidt tot de volgende mogelijke oplossingsalternatieven:

Om het informatiemanagement bij de GHOR Brabant-Noord te verbeteren kan de GHOR BN één van

de volgende oplossingen implementeren:

1. Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk


Bij deze oplossing wordt een Informatiemanager bij de GHOR BN in dienst genomen die deskundig is

op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon pakt eigenstandig de regisseurs- en adviesrol

op zich en gaat bij- en met de netwerkpartners het informatiemanagement organiseren en beheren.

Deze persoon zal ook bekwaam moeten zijn- of worden op het gebied van relatiebeheer en voor een

deel ook op de inhoudelijke werkterreinen. Daartoe zal er veel aandacht besteed moeten worden aan

het delen van kennis met de medewerkers van de GHOR BN en vice versa. Daarnaast zal deze

persoon deelnemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden.

2. Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk


Oplossing 2 houdt in dat relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren van de GHOR BN

zullen worden bijgeschoold op het gebied van informatiemanagement en het thema moeten integreren

in hun werk. De taken van medewerkers op het gebied van deelname aan bovenregionale

samenwerkingsverbanden zullen verdeeld moeten worden. Om versnippering te voorkomen zal er

veelvuldig overleg gevoerd moeten worden tussen de verschillende medewerkers om de kennis en

ontwikkelingen op het gebied van informatiemanagement met elkaar te delen. Relatiebeheerders

Pagina 104 van 185

moeten bijvoorbeeld op de hoogte zijn van mogelijkheden en onmogelijkheden op het gebied van

systemen, architectuur en de consequenties hiervan voor de relatie qua gebruik en financiën.

3. Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met

relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het

informatiemanagement in het netwerk te organiseren en beheren.

Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die

deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen

met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de

GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het


informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van de

verschillende partners.

De rode draad uit deze bezoeken zal de Informatiemanager vervolgens kunnen vertalen naar een

sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en alignment geborgd is. Om er voor te zorgen dat

informatiemanagement niet alleen iets is van de Informatiemanager, maar dat alle medewerkers van

de GHOR BN het integreren in hun werkzaamheden, zal de Informatiemanager intern moeten

optreden als katalysator. Daarnaast zal de Informatiemanager zal voor een deel in het werkplan

moeten worden vrijgemaakt voor bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van

informatiemanagement

4. Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van


De vierde oplossing houdt in dat er een externe deskundige wordt ingehuurd om de

informatievoorziening te gaan organiseren bij de GHOR BN. Vanuit interviews met relatiebeheerders

en inhoudelijke werkterreineigenaren en eventueel door het afleggen van een aantal bezoeken aan

partners met de relatiebeheerders kan een informatiebeleidsplan worden opgesteld. Ook kan de

externe deskundige een opleidingsplan schrijven voor de medewerkers van de GHOR BN ter

bevordering van deskundigheid en competenties, zodat zij informatiemanagement kunnen integreren

in hun werkzaamheden. Medewerkers van de GHOR BN zullen vervolgens de taken moeten verdelen

en deel moeten nemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van


Pagina 105 van 185

3.6 CRITERIA VOOR KEUZE Om te bepalen welke van de alternatieven geselecteerd wordt als oplossing toetsen we de

alternatieven aan criteria voor keuze. Deze criteria komen voort uit het LO en uit de verschillende

onderdelen van het veldonderzoek.

LO

In het LO zijn de volgende criteria benoemd waar een eventuele keuze aan moet voldoen:

In het LO hebben we gezien dat het belangrijk is dat er samenhang is tussen de verschillende

aspecten van de informatievoorziening. Een belangrijk aspect dat in de bedrijfskundige theorie

naar voren kwam is dat de randvoorwaarde financiën (genoemd onder ‘middelen’) voldoende

aanwezig moet zijn om de andere randvoorwaarden mogelijk te maken. Indirect valt hier ook

het bestuurlijk aspect onder dat genoemd wordt bij het aspect ‘organisatie’. Meer concreet:

“zijn er voldoende financiële middelen om de oplossing te implementeren, of bestaat de

verwachting dat het bestuur de financiële middelen beschikbaar zal stellen om de oplossing te

realiseren?” Dit kan een eerste criterium voor keuze zijn.

Borgen van samenhang en alignment is een tweede criterium. Het is van groot belang dat er

voldoende samenhang wordt bereikt tussen de verschillende aspecten van de

informatievoorziening en dat er voldoende aandacht voor alignment is.

Onderzoeksrapport

Vanuit het veldonderzoek is het ACIR-rapport relevant voor de criteria voor keuze:

Dit derde criterium heeft betrekking op pijler I: ‘informatiebehoefte landelijk uniform realiseren’;

De GHOR BN kan aan de landelijke uniformiteit bijdragen door deel te nemen en input te

leveren aan landelijke gremia. Niet alleen binnen de gremia die gaan over

informatiemanagement, maar ook binnen andere (bestuurlijke) gremia en netwerken kan

gepleit worden voor het bereiken van landelijke uniformiteit.

Evaluaties

Vanuit de evaluaties zijn de volgende criteria voor keuze geconcludeerd:

Er moeten voldoende financiële middelen beschikbaar zijn om (bijvoorbeeld) de technische

middelen aan te schaffen en te onderhouden. Deze noodzaak om voldoende financiële

middelen beschikbaar te hebben sluit aan bij het eerste criterium dat we vanuit de conclusie

van het LO hebben geformuleerd.

In een netwerkorganisatie zal bij het organiseren van het alignment oog moeten zijn voor de

wijze waarop aangesloten kan- en moet worden op de aspecten van alignment bij een

netwerkpartnerorganisatie. Dit komt overeen met het tweede criterium dat vanuit het LO is

geconcludeerd.

Regio overstijgende afspraken moeten sterk worden verbeterd, landelijke standaardisatie kan

hierbij helpen. Ditzelfde criterium komt ook voort uit de conclusie naar aanleiding van het

onderzoeksrapport (derde criterium).

Interviews

De interviews hebben twee belangrijke criteria voor keuze opgeleverd:

Door slim gebruik te maken van samenwerkingsverbanden op bovenregionaal- en landelijk

niveau kunnen krachten gebundeld worden. Door niet alles in de eigen regio te ontwikkelen,

maar snel landelijk te uniformeren kan efficiency en effectiviteit worden vergroot. Dit sluit aan

bij het 3e reeds geformuleerde criterium.

Uit de interviews kwam een aantal keer naar voren dat de geringe bezetting van de GHOR BN

kwetsbaar is. Zeker voor een functie op het gebied van informatiemanagement is dit een risico

Pagina 106 van 185

Tabel 3.5 – Criteria voor keuze

voor de organisatie. Continuïteit zal met betrekking tot de functie gewaarborgd moeten zijn en

is daarmee een vierde criterium voor keuze.

Dit brengt ons tot de volgende tabel van criteria voor keuze om de vier oplossingsalternatieven aan te

toetsen:

Nr. Criterium

1 Voldoende financiën of bestuurlijk draagvlak

2 Borgen van samenhang en alignment

3 Bijdragen aan landelijke input

4 Continuïteit binnen GHOR BN gewaarborgd

Pagina 107 van 185

3.7 TE IMPLEMENTEREN OPLOSSING In deze laatste paragraaf van hoofdstuk 3 komen we tot de uiteindelijke keuze van de oplossing welke

geïmplementeerd zal worden. Met deze keuze komen we tot de uiteindelijke beantwoording van de

onderzoeksvraag van deze dissertation:




Om tot de uiteindelijke oplossing te komen toetsen we de vier oplossingsalternatieven aan de criteria

voor keuze. Per oplossingen scoren we op de genoemde criteria. De oplossing met de hoogste score

zal uiteindelijk de definitieve oplossing zijn.

Als we de vier oplossingen toetsen aan de criteria voor keuze dan volgt de volgende analyse per

oplossing:

Oplossing 1

Informatiemanager aannemen die het informatiemanagement in het netwerk gaat organiseren

en beheren.

Bij deze oplossing wordt een Informatiemanager bij de GHOR BN in dienst genomen die deskundig is

op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon pakt eigenstandig de regisseurs- en adviesrol

op zich en gaat bij- en met de netwerkpartners het informatiemanagement organiseren en beheren.

Deze persoon zal ook bekwaam moeten zijn- of worden op het gebied van relatiebeheer en voor een

deel ook op de inhoudelijke werkterreinen. Daartoe zal er veel aandacht besteed moeten worden aan

het delen van kennis met de medewerkers van de GHOR BN en vice versa. Daarnaast zal deze

persoon deelnemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden

Criterium 1

Indien de GHOR BN een Informatiemanager aanneemt die het informatiemanagement in het netwerk

gaat organiseren dan moeten daar voldoende financiële middelen en draagvlak van het bestuur voor

zijn. Er is in een eerdere notitie, voorafgaand aan het ingaan van de Wvr geanticipeerd op de

noodzaak te investeren op het gebied van informatiemanagement. Op het moment van het schrijven

van de notitie was echter niet helder op welke wijze invulling aan deze financiën gegeven zou moeten

worden (mensen, systemen of opleiding). Het bestuur heeft toentertijd ingestemd met het voorstel

hiervoor financiële middelen structureel vrij te maken. De financiële middelen zijn dus beschikbaar en

er is draagvlak vanuit van het bestuur.

Criterium 2

Borgen van samenhang en alignment is niet mogelijk wanneer dit slechts bij één individu is

neergelegd. Met name de kennis van de Informatiemanager aangaande de cultuur en belangen van

de verschillende netwerkpartners is dan beperkt (in de haarvaten van de andere organisatie zitten). Dit

geeft problemen op het gebied van alignment wat betreft het aansluiten van de GHOR BN bij de

cultuur en belangen van de netwerkpartners.

Criterium 3

De Informatiemanager kan in de beschikbare uren een verdeling maken tussen regionale en landelijke

activiteiten. Landelijke input bieden is dus mogelijk.

Pagina 108 van 185

Criterium 4

Continuïteit is een groot probleem en risico als het informatiemanagement slechts bij één persoon

belegd wordt en niemand anders binnen de GHOR BN bij het informatiemanagement betrokken wordt.

Uit de toetsing van oplossing 1 aan de criteria voor keuze volgt de volgende score:

Oplossing Criterium voor keuze 1 2 3 4 totaal

1

Informatiemanager aannemen die het

informatiemanagement in het netwerk


1 0 1 0 2

Oplossing 2

Huidige medewerkers bijscholen om informatiemanagement binnen het netwerk te organiseren

en beheren.

Oplossing 2 houdt in dat relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren van de GHOR BN

zullen worden bijgeschoold op het gebied van informatiemanagement en het thema integreren in hun

werk. De taken van medewerkers op het gebied van deelname aan bovenregionale

samenwerkingsverbanden zullen verdeeld moeten worden. Om versnippering te voorkomen zal er

veelvuldig overleg gevoerd moeten worden tussen de verschillende medewerkers om de kennis en

ontwikkelingen op het gebied van informatiemanagement met elkaar te delen. Relatiebeheerders

moeten bijvoorbeeld op de hoogte zijn van mogelijkheden en onmogelijkheden op het gebied van

systemen, architectuur en de consequenties hiervan voor de relatie qua gebruik en financiën.

Criterium 1

Idem bij oplossing 1

Criterium 2

Met name het borgen van de samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening is

problematisch als het informatiemanagement versnipperd wordt belegd bij een aantal medewerkers.

Échte deskundigheid en competenties met betrekking tot informatiemanagement bij rampenbestrijding

en de regierol op dit vlak kunnen vanuit deze oplossing niet worden bereikt. Risico is dat

informatiearchitecturen niet op elkaar zullen aansluiten en dat er op verschillende wijze wordt

omgegaan met het informatieverzorgingproces.

Criterium 3

Ook hier geldt dat er versnippering plaatsvindt als het informatiemanagement bij een aantal

medewerkers is belegd. Landelijk kwalitatieve input bieden is dus onmogelijk.

Criterium 4

Indien het informatiemanagement bij meerdere medewerkers wordt belegd is de continuïteit in

algemene zin geborgd. Continuïteit op het vlak van de regierol op het gebied van

informatiemanagement blijft echter kwetsbaar.

Pagina 109 van 185

Uit de toetsing van oplossing 2 aan de criteria voor keuze volgt de volgende score:


2

Huidige medewerkers bijscholen om

informatiemanagement binnen het

netwerk te organiseren en beheren.

1 0 0 0,5 1,5

Oplossing 3

Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en

inhoudelijke werkterreineigenaren om samen het informatiemanagement in het netwerk te

organiseren en beheren.

Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen die

deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw samen

met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice van de

GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de partners in het


informatiemanagement, maar ook om feeling te krijgen met de cultuur, werkwijze en belangen van de

verschillende partners.

De rode draad uit deze bezoeken zal de Informatiemanager vervolgens kunnen vertalen naar een

sluitend informatiebeleid waarin de samenhang en alignment geborgd is. Om er voor te zorgen dat

informatiemanagement niet alleen iets is van de Informatiemanager, maar dat alle medewerkers van

de GHOR BN het integreren in hun werkzaamheden, zal de Informatiemanager intern moeten

optreden als katalysator. Daarnaast zal de Informatiemanager zal voor een deel in het werkplan

moeten worden vrijgemaakt voor bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van

informatiemanagement

Criterium 1


Criterium 2

Borgen van samenhang en alignment is mogelijk door een Informatiemanager te koppelen aan

inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders die de netwerkpartners goed kennen (en vice

versa). Kennis kan met elkaar worden gedeeld en versterkt, zowel op het gebied van

informatiemanagement als op het gebied van kennis van het netwerk. De centrale rol die de

Informatiemanager vervult maakt dat de samenhang tussen de aspecten van de informatievoorziening

en het alignment mogelijk wordt.

Criterium 3

De Informatiemanager kan in de beschikbare uren een verdeling maken tussen regionale en landelijke

activiteiten. Landelijke input bieden is dus mogelijk. Verdeling van regionale, bovenregionale en

landelijke input is uiteindelijk afhankelijk van de hoeveelheid beschikbare financiën en hoeveelheid

geprioriteerde taken.

Pagina 110 van 185

Criterium 4

Continuïteit is mogelijk als het informatiemanagement met meerdere personen gedeeld wordt en de

Informatiemanager het overzicht van activiteiten op het gebied van informatiemanagement bewaakt en

documenteert. Continuïteit van deskundigheid en het bewaken van het overzicht van

informatiemanagement blijft echter kwetsbaar.


3

Informatiemanager aannemen en

nauw laten samenwerken met

relatiebeheerders en inhoudelijke

werkterreineigenaren om samen het



1 1 1 0,5 3,5

Oplossing 4

Tijdelijke inhuur van externe deskundigheid op het gebied van informatiemanagement.

De vierde oplossing houdt in dat er een externe deskundige wordt ingehuurd om de

informatievoorziening te gaan organiseren bij de GHOR BN. Vanuit interviews met relatiebeheerders

en inhoudelijke werkterreineigenaren en eventueel door het afleggen van een aantal bezoeken aan

partners met de relatiebeheerders kan een informatiebeleidsplan worden opgesteld. Ook kan de

externe deskundige een opleidingsplan schrijven voor de medewerkers van de GHOR BN ter

bevordering van deskundigheid en competenties, zodat zij informatiemanagement kunnen integreren

in hun werkzaamheden. Medewerkers van de GHOR BN zullen vervolgens de taken moeten verdelen

en deel moeten nemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van


Criterium 1


Criterium 2

Samenhang en alignment kan worden gerealiseerd in de eerste fase van het organiseren van de

informatievoorziening. Door nauw samen te werken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en

relatiebeheerders kan een gedegen informatiebeleidsplan worden opgesteld. Het probleem is echter

dat de informatievoorziening vervolgens niet door deze tijdelijke persoon beheerd kan worden. Borgen

van samenhang en alignment als criterium is met deze oplossing dus niet mogelijk.

Criterium 3

De externe deskundige kan tijdelijk deelnemen aan bovenregionale samenwerkingsverbanden. Door

de tijdelijkheid is dit echter niet wenselijk aangezien een persoon in een korte periode niet

daadwerkelijk een zinvolle bijdrage kan leveren aan dergelijke samenwerkingsverbanden.

Criterium 4

Continuïteit is en probleem dat inherent is aan tijdelijke inhuur van externe deskundigheid,

Pagina 111 van 185

Tabel 3.6 – Totaalscore oplossingen getoetst aan criteria voor keuze


4

Tijdelijke inhuur van externe

deskundigheid op het gebied van


1 0 0 0 1

Als we de afzonderlijke oplossingen, getoetst aan de criteria voor keuze, weergeven in één totaaltabel

dan komen we tot het volgende resultaat:


1

Informatiemanager aannemen die het



1 0 1 0 2

2

Huidige medewerkers bijscholen om

informatiemanagement binnen het

netwerk te organiseren en beheren.

1 0 0 0,5 1,5

3

Informatiemanager aannemen en

nauw laten samenwerken met

relatiebeheerders en inhoudelijke

werkterreineigenaren om samen het



1 1 1 1/2 3,5

4

Tijdelijke inhuur van externe

deskundigheid op het gebied van


1 0 0 0 1

Vanuit de toetsing van de oplossingsalternatieven aan de criteria voor keuze is een oplossing naar

voren gekomen welke antwoord geeft op de probleemstelling van deze dissertation. Deze

probleemstelling was als volgt:




De oplossing met de hoogste score, ofwel de oplossing welke het meest aan de criteria voldoet, is

oplossing drie. Dit betekent dat oplossing drie zou moeten worden geïmplementeerd.

Te implementeren oplossing als antwoord op de probleemstelling:

Pagina 112 van 185

In het volgende hoofdstuk beschrijven we het implementatieplan met betrekking tot deze oplossing. Uit

deze paragraaf volgen nog twee punten als input voor het implementatieplan:

Aangezien ook oplossing drie niet voor 100% voldoet aan de gestelde criteria, namelijk op het

gebied van continuïteit in een klein team, is dit een punt om mee te nemen als input voor het

implementatieplan.

Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van een Informatiemanager alleen succesvol kan zijn

als dit in gezamenlijkheid met de andere medewerkers van de GHOR BN wordt opgepakt.

Medewerkers zullen informatiemanagement moeten integreren in hun dagelijkse

werkzaamheden. Hier zal dus bewustwording en draagvlak moeten worden gecreëerd waarbij

rekening wordt gehouden met cultuuraspecten.

Oplossing 3

‘Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en


organiseren en beheren’.

Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen

die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw

samen met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice

van de GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de

partners in het netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van





bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement

Pagina 113 van 185

H.4 IMPLEMENTATIEPLAN Om de oplossing daadwerkelijk te implementeren bij de GHOR BN beschrijven we in dit hoofdstuk het

implementatieplan. De oplossing als antwoord op de probleemstelling luidde:

4.1 IMPLEMENTATIESTAPPEN Vanuit bovenstaande oplossing zien we dat er een drietal concrete zaken geïmplementeerd en

geborgd moeten worden:

1. aanstellen van een Informatiemanager;

2. Informatiemanager nauw laten samenwerken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en

relatiebeheerders om deze drie elementen (informatiemanagement, relatiebeheer en de

inhoudelijke werkterreinen) te bundelen;

3. deelname van Informatiemanager aan bovenregionale samenwerkingsverbanden.

Naast deze drie zaken zijn er in het LO en MP nog een aantal aanbevelingen gedaan voor wat betreft

de implementatie. Deze beschrijven we hieronder en nummeren we door zodat we een compleet

overzicht hebben van aanbevelingen voor de implementatie:

LO

In het LO zijn een tweetal aanbevelingen geformuleerd om bij de implementatie van de uiteindelijke

oplossing rekening te houden. Dit waren de volgende aanbevelingen:

4. De keuze al dan niet tot implementatie over te gaan zal moeten worden geborgd in een

bestuurlijk stuk. Het bestuur bepaalt namelijk of er voldoende middelen vrij gemaakt kunnen

worden voor de implementatie van de uiteindelijke oplossing.

5. Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder

georganiseerd en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden bij een

coördinerende persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een

informatiebeleidsplan moeten worden opgesteld.

MP

Los van bovenstaande drie aanbevelingen vanuit het LO kunnen we vanuit het MP ook een aantal

aanbevelingen voor implementatie beschrijven. Dat zijn de volgende:

Oplossing 3

‘Informatiemanager aannemen en nauw laten samenwerken met relatiebeheerders en


organiseren en beheren’.

Deze derde oplossing betekent dat er een Informatiemanager bij de GHOR BN wordt aangenomen

die deskundig is op het vlak van informatiemanagement. Deze persoon werkt als adviseur nauw

samen met de relatiebeheerders en inhoudelijke werkterreineigenaren in de front- en backoffice

van de GHOR BN. Samen met de relatiebeheerders gaat de Informatiemanager mee naar de

partners in het netwerk. Niet alleen om de relatiebeheerders te ondersteunen op het gebied van





bovenregionale samenwerkingsverbanden op het gebied van informatiemanagement

Pagina 114 van 185

Tabel 4.1 – Vertaling implementatiepunten naar acties

Vanuit het ACIR/rapport

6. Pijler ´0´ - Beschikbaar en toegankelijk maken van de ‘in ieder geval’ benodigde informatie. De

GHOR BN zal moeten investeren om dit op orde te krijgen. Dit zal op een slimme manier

moeten worden georganiseerd waarbij krachten van regio’s gebundeld kunnen worden.

7. Pijler III – stok achter de deur en Pijler IV - Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen

instellen van tijdelijke onafhankelijke ‘aanjaagcommissie´. Hier heeft de GHOR BN weinig

invloed op. Wel kan de GHOR BN zich uiteraard conformeren aan gestelde eisen door

landelijke gremia en ook een bijdrage leveren aan het realiseren van deze eisen vanuit het

leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak.

Vanuit evaluaties

8. de veelheid aan partners zal op een slimme manier gemanaged moeten worden vanuit een


9. regio overstijgende afspraken moeten sterk worden verbeterd, landelijke standaardisatie kan

hierbij helpen.

Vanuit interviews

In de interviews kwamen twee punten als input voor de implementatie naar voren:

10. ´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties

die zich in het publieke domein bewegen´.

11. in het algemeen: de interviews hebben zeer veel waardevolle aanbevelingen en tips

opgeleverd om mee aan de slag te gaan op het vlak van informatiemanagement. Zorg er voor

dat deze tips en aanbevelingen niet verloren gaan.

Uit paragraaf ´te implementeren oplossing´

12. Aangezien ook deze oplossing (3) niet voor 100% voldoet aan de gestelde criteria, namelijk

op het gebied van continuïteit in een klein team, is dit een punt om mee te nemen als input

voor het implementatieplan.

13. Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van een Informatiemanager alleen succesvol kan zijn

als dit in gezamenlijkheid met de andere medewerkers van de GHOR BN wordt opgepakt.

Medewerkers zullen informatiemanagement moeten integreren in hun dagelijkse

werkzaamheden. Hier zal dus bewustwording en draagvlak moeten worden gecreëerd waarbij

rekening wordt gehouden met cultuuraspecten.

In de volgende tabel is te zien op welke wijze de implementatiepunten worden opgepakt.

1. aanstellen van een Informatiemanager; Opstellen

functiebeschrijving,

werving, selectie,

aanname

2. Informatiemanager nauw laten samenwerken met de

inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders om

deze drie elementen te bundelen;

Positionering in

organigram

3. deelname van Informatiemanager aan bovenregionale

samenwerkingsverbanden.

Zaken opnemen in

functiebeschrijving

4. De keuze al dan niet tot implementatie over te gaan zal

moeten worden geborgd in een bestuurlijk stuk. Het

bestuur bepaalt namelijk of er voldoende middelen vrij

Borging in Regionaal

Beleidsplan

Veiligheidsregio en

Pagina 115 van 185

gemaakt kunnen worden voor de implementatie van de


Meerjarenbeleidsplan

GHOR BN

5. Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel

vanaf de implementatie verder georganiseerd en beheerd

(gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten

worden bij een coördinerende persoon of afdeling. Om het

geheel in samenhang op te pakken zal er een


Zaken opnemen in

functiebeschrijving

6. Pijler ´0´ - Beschikbaar en toegankelijk maken van ‘in ieder

geval’ benodigde informatie. De GHOR BN zal moeten

investeren om dit op orde te krijgen. Dit zal op een slimme

manier georganiseerd moeten worden waarbij krachten van

regio’s gebundeld kunnen worden.

Aantal zaken opnemen als

hoofdprioriteit in

werkplan

Informatiemanager

7. Pijler III – stok achter de deur en Pijler IV - Toezicht op de

voortgang van de aanbevelingen instellen van tijdelijke

onafhankelijke ‘aanjaagcommissie´. Hier heeft de GHOR

BN weinig invloed op. Wel kan de GHOR BN zich uiteraard

conformeren aan gestelde eisen door landelijke gremia en

ook een bijdrage leveren aan de totstandkoming van deze

eisen vanuit het leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak.

Conformeren aan

landelijke eisen door

Prestatie-Indicatoren

m.b.t.

informatiemanagement op

te nemen in

beleidsplannen

8. de veelheid aan partners zal op een slimme manier

gemanaged moeten worden vanuit een relatief klein GHOR

Bureau.

Verbinding zoeken met

relatiebeheerders,

positionering in

organigram

9. regio overstijgende afspraken moeten sterk verbeterd

worden, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen.

Deelname aan

bovenregionale

samenwerkingsverbanden

opnemen in

functiebeschrijving

10. ´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten plakken

aan de netwerken van organisaties die zich in het publieke

domein bewegen´.

Onderzoeken van

mogelijkheden op dit vlak

als hoofdprioriteit in

werkplan

Informatiemanager

opnemen

11. in het algemeen: de interviews hebben zeer veel

waardevolle aanbevelingen en tips opgeleverd om mee aan

de slag te gaan op het vlak van informatiemanagement.

Zorg er voor dat deze tips en aanbevelingen niet verloren

gaan.

Scannen van tips en

aanbevelingen uit

interviews en deze

vertalen naar

informatiebeleid. Dit

opnemen als

hoofdprioriteit in

werkplan

Informatiemanager

12. Aangezien ook deze oplossing (3) niet voor 100% voldoet

aan de gestelde criteria, namelijk op het gebied van

continuïteit in een klein team, is dit een punt om mee te

nemen als input voor het implementatieplan.

Positionering in

organigram

Pagina 116 van 185

Tabel 4.2 – Implementatiestappen

13. Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van een

Informatiemanager alleen succesvol kan zijn als dit in

gezamenlijkheid met de andere medewerkers van de

GHOR BN wordt opgepakt. Medewerkers zullen

informatiemanagement moeten integreren in hun dagelijkse

werkzaamheden. Hier zal dus bewustwording en draagvlak

moeten worden gecreëerd waarbij rekening wordt

gehouden met cultuuraspecten.

Creëren van

bewustwording en

draagvlak onder

medewerkers GHOR BN

Hieruit vloeien in onderstaande tabel een aantal implementatiestappen voort waarbij de verschillende

punten per stap geclusterd zijn.


Veiligheidsregio en


De keuze al dan niet tot implementatie over te

gaan zal moeten worden geborgd in een

bestuurlijk stuk. Het bestuur bepaalt namelijk of

er voldoende middelen vrij gemaakt kunnen

worden voor de implementatie van de


Pijler III – stok achter de deur en Pijler IV -

Toezicht op de voortgang van de aanbevelingen

instellen van tijdelijke onafhankelijke

‘aanjaagcommissie´. Hier heeft de GHOR BN

weinig invloed op. Wel kan de GHOR BN zich

uiteraard conformeren aan gestelde eisen door

landelijke gremia en ook een bijdrage leveren

aan de totstandkoming van deze eisen vanuit

het leveren van inhoudelijke kennis op dit vlak.

B. Positionering in organigram Informatiemanager nauw laten samenwerken

met de inhoudelijke werkterreineigenaren en

relatiebeheerders om deze drie elementen te

bundelen;

de veelheid aan partners zal op een slimme

manier gemanaged moeten worden vanuit een


Aangezien ook deze oplossing (3) niet voor

100% voldoet aan de gestelde criteria, namelijk

op het gebied van continuïteit in een klein team,

is dit een punt om mee te nemen als input voor

het implementatieplan.

C. Zaken opnemen in

functiebeschrijving

deelname van Informatiemanager aan

bovenregionale samenwerkingsverbanden.

Daarnaast zal het conceptueel-

netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie

verder georganiseerd en beheerd (gemanaged)

moeten worden. Dit zal belegd moeten worden

Pagina 117 van 185

bij een coördinerende persoon of afdeling. Om

het geheel in samenhang op te pakken zal er

een informatiebeleidsplan moeten worden

opgesteld.

regio overstijgende afspraken moeten sterk

verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan

hierbij helpen.



aanstellen van een Informatiemanager;



Informatiemanager

Pijler ´0´ - Beschikbaar en toegankelijk maken

van ‘in ieder geval’ benodigde informatie. De

GHOR BN zal moeten investeren om dit op orde

te krijgen. Dit zal op een slimme manier

georganiseerd moeten worden waarbij krachten

van regio’s gebundeld kunnen worden.

´Je zou de (publieke) kennisinstellingen moeten

plakken aan de netwerken van organisaties die

zich in het publieke domein bewegen´.

in het algemeen: de interviews hebben zeer veel

waardevolle aanbevelingen en tips opgeleverd

om mee aan de slag te gaan op het vlak van

informatiemanagement. Zorg er voor dat deze

tips en aanbevelingen niet verloren gaan.



GHOR BN

Uit de oplossing blijkt dat het aannemen van

een Informatiemanager alleen succesvol kan

zijn als dit in gezamenlijkheid met de andere

medewerkers van de GHOR BN wordt

opgepakt. Medewerkers zullen

informatiemanagement moeten integreren in

hun dagelijkse werkzaamheden. Hier zal dus

bewustwording en draagvlak moeten worden

gecreëerd waarbij rekening wordt gehouden met

cultuuraspecten.

A. Borging in Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio en Meerjarenbeleidsplan GHOR BN

Parallel met de andere implementatiestappen zal het aannemen van een Informatiemanager en de

voorgestelde werkwijze geborgd moeten worden in de organisatie door middel van een bestuurlijk

stuk. Het is immers een structurele functie. Platform voor de borging voor de GHOR BN is het

Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio Brabant-Noord 2011-2014 dat in het derde kwartaal 2011

wordt opgesteld. Het Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio Brabant-Noord 2011-2014 is het kader

voor het op te stellen Meerjarenbeleidsplan GHOR BN 2011-2014 waarin de GHOR BN nog concreter

aangeeft wat de doelstellingen zijn en hoe zij deze wil gaan bereiken.

In dit Meerjarenbeleidsplan GHOR BN 2011-2014 kunnen ook de Prestatie-Indicatoren wat betreft

informatiemanagement worden opgenomen. Het Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio Brabant-

Noord 2011-2014 zal worden vastgesteld door het bestuur van de Veiligheidsregio Brabant-Noord en

het Meerjarenbeleidsplan GHOR BN 2011-2014 zal door de Veiligheidsdirectie Brabant-Noord worden

vastgesteld en ter info naar het bestuur van de Veiligheidsregio Brabant-Noord.

Pagina 118 van 185

Figuur 4.1 – Organigram GHOR BN zonder Informatiemanager

Wie: Beleidsadviseur GHOR BN

Wanneer: september – november 2011


Een juiste positionering van de Informatiemanager is cruciaal voor het succes van de GHOR BN op

het gebied van informatiemanagement. Voor het aanbrengen van de samenhang in de

informatievoorziening en het bereiken van het juiste alignment binnen de GHOR BN en tussen de

GHOR BN en haar partners is het essentieel de Informatiemanager de juiste verbinding te laten

maken met de inhoudelijke werkterreineigenaren en de relatiebeheerders van de GHOR BN. De

relatiebeheerders kennen namelijk de cultuur en belangen van het uitgebreide netwerk aan partners.

De Informatiemanager zal, vanuit de haarvaten van de partnerorganisaties, aansluiting moeten weten

te vinden tussen de cultuur, belangen en doelstellingen van de GHOR BN enerzijds en de cultuur,

belangen en doelstellingen van de partners anderzijds. De veelheid aan partners vraagt een slimme

combinatie van informatiemanagement en relatiebeheer wat elkaar kan versterken.

Een juiste positionering betekent concreet dat de Informatiemanager in het organigram van de GHOR

BN wordt gepositioneerd als ondersteunende dienst en daarmee gelinked is aan alle werkterreinen en

relaties. In het kader van continuïteit zal de Informatiemanager formeel in dienst komen van het

robuustere Shared Service Center van de GGDHvB: Hét Service Centrum’ (HSC). Hierdoor is bij uitval

of verloop continuïteit gegarandeerd. De Informatiemanager zal wel actief kennis moeten overdragen

naar HSC, zodat de andere Informatiemanagers van HSC de GHOR BN ook steeds beter leren

kennen. Dit is immers noodzakelijk om daadwerkelijk in te vallen bij een continuïteitsprobleem.

De Informatiemanager zal in het kader van inhoudelijke noodzakelijkheid (werkterreinen én de relaties

van de GHOR BN kennen) fysiek- en functioneel gepositioneerd zijn bij de GHOR BN. In feite huurt de

GHOR BN dan de dienst in van HSC. Hieronder schetsen we eerst het oude en vervolgens het nieuwe

organigram:

Pagina 119 van 185

Bureauhoofd GHOR

Directeur GHOR

Het servicecentrum

Financiën

Personeelszaken

ICT automatisering

Logistiek

Communicatie

Informatiemanager

Beleid, bestuur en projecten

Secretariaat

OTO

SMH PG PSH ZC

Relatiebeheer en advies

Figuur 4.2 – Organigram GHOR BN met Informatiemanager

Wie: Bureauhoofd GHOR BN en Manager HSC

Wanneer: augustus 2011

C. Zaken opnemen in functiebeschrijving

In de functiebeschrijving zullen een aantal zaken moeten worden opgenomen, dat zijn o.a.:

deelname van Informatiemanager aan bovenregionale samenwerkingsverbanden.

De Informatiemanager zal de persoon zijn die vanuit de GHOR BN deelneemt aan bovenregionale

samenwerkingsverbanden. Waar dat nu versnipperd gebeurd vanuit de GHOR BN zullen deze

activiteiten straks belegd worden bij één centrale persoon. De verwachting is dat dit gezien een ander

punt dat we hebben meegenomen naar de implementatie: ‘regio overstijgende afspraken moeten sterk

verbeterd worden, landelijke standaardisatie kan hierbij helpen’, alleen maar meer zal worden. Waar

de GHOR BN zich nu gemiddeld twee uur per week met bovenregionale samenwerkingsverbanden

bezig houdt zal dat naar verwachting in de toekomst één dag in de week zijn, acht uur dus. Deze acht

uur zullen in de functiebeschrijving moeten worden opgenomen in het kader van deelname aan

bovenregionale samenwerkingsverbanden.

Daarnaast zal het conceptueel-netwerkinformatiemodel vanaf de implementatie verder

georganiseerd en beheerd (gemanaged) moeten worden. Dit zal belegd moeten worden bij

een coördinerende persoon of afdeling. Om het geheel in samenhang op te pakken zal er een


Deze taak zal de verantwoordelijkheid zijn van de aan te nemen Informatiemanager. Organiseren van

de informatievoorziening betekent invulling geven aan de aspecten van het conceptueel-

netwerkinformatiemodel, waarbij de juiste alignment een voorwaarde is. Het beheren van het

conceptueel-netwerkinformatiemodel betekent dat dit een continu en cyclisch proces is. In feite de

core-business van de Informatiemanager. Concreet zal er een informatiebeleidsplan voor de

GHORBN moeten worden opgesteld waarin aandacht is voor alle aspecten van de

informatievoorziening en mogelijk daaruit voortvloeiende kosten voor bijvoorbeeld systemen en

opleidingen. Dit kan dan de basis zijn voor verdere ontwikkelingen van het informatiemanagement bij

Pagina 120 van 185

de GHOR BN, waarbij benodigde (financiële) besluiten kunnen worden voorgelegd aan het bestuur

van de Veiligheidsregio of de landelijke gremia. Dit alles zal expliciet moeten worden opgenomen in de

functiebeschrijving.

Wie: Bureauhoofd GHOR BN en Personeelsadviseur GHOR BN

Wanneer: september 2011

D. Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname

Met de input onder het vorige implementatiepunt kan de functiebeschrijving voor de

Informatiemanager worden opgesteld. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van voorbeelden uit

andere Veiligheidsregio’s. Deze dissertation biedt uiteraard ook de nodige input. Na het opstellen van

de functiebeschrijving zal deze gewogen moeten worden en volgt er een inschaling voor de functie.

Werving en selectie zal vanuit HSC plaatsvinden, aangezien de Informatiemanager daar formeel in

dienst komt. Uiteraard zullen een aantal medewerkers vanuit de GHOR BN deel uitmaken van de

selectiecommissie voor de inhoudelijke- en teamaspecten.

Wie: Personeelsadviseur GHOR BN, manager HSC, Bureauhoofd GHOR BN en

selectiecommissie

Wanneer: september – december 2011

E. Aantal zaken opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager

Net als iedere medewerker van de GHOR BN zal de Informatiemanager gaan werken vanuit een

individueel werkplan. In het werkplan 2012 van de Informatiemanager zullen de volgende zaken in

ieder moeten worden opgenomen:

Speerpunt zal zijn om ‘in ieder geval’ benodigde informatie snel beschikbaar en toegankelijk te

maken. De Informatiemanager kan een zogenaamde projecttafel starten waar alle inhoudelijke

werkterreineigenaren en relatiebeheerders aan deelnemen. Aan deze projecttafel kan een

inventarisatie gemaakt worden van ‘in ieder geval’ benodigde informatie. Van daaruit kan

vervolgens worden bepaald welke informatie prioriteit heeft, hoe we aan de informatie kunnen

komen, bij welke partner, etc. Deze prioriteitenlijst kan vervolgens door de Informatiemanager

worden gebruikt als ‘kompas’ voor de activiteiten in 2012.

Een eerste taak in het werkplan 2012 voor de Informatiemanager zal zijn om de bevindingen

uit deze dissertation te analyseren en de aanbevelingen of tips te verwerken in beleidskaders

en als mogelijke activiteiten in het werkplan 2012 van de Informatiemanager of andere

medewerkers van de GHOR BN.

Een derde punt om op te nemen in het werkplan 2012 van de Informatiemanager is de taak

om in een vroeg stadium te investeren in relatiebeheer met organisaties waar de GHOR BN

profijt van kan hebben op het gebied van informatiemanagement en nu misschien nog niet

kent. Hierbij kan gedacht worden aan publieke kennisinstellingen, maar ook aan commerciële

bedrijven die zich bezig houden met het thema rampenbestrijding, GHOR en


Wie: Beleidsadviseur GHOR BN en Bureauhoofd GHOR BN

Wanneer: oktober 2011

F. Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN

Informatiemanagement moet integraal onderdeel uitmaken van de werkzaamheden van alle

medewerkers van de GHOR BN. Het bestuur heeft financiële middelen beschikbaar gesteld en het is

een van de speerpunten van het strategisch beleid in de komende jaren. Het is voor het welslagen van

Pagina 121 van 185

de investering van belang dat juist ook de medewerkers van de GHOR BN het belang van

informatiemanagement onderschrijven en dat er draagvlak is voor de functie van Informatiemanager.

Er moet bewustwording zijn voor het feit dat ‘informatiemanagement iets is van ons allemaal’. Hiervoor

zal in het implementatietraject aandacht moeten zijn voor actieve communicatie- en kennisdeling met

de medewerkers van de GHOR BN. Hierbij moet aandacht zijn voor cultuuraspecten.

Wie: Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN, Communicatieadviseur

GHOR BN en medewerkers GHOR BN

Wanneer: september 2011

Naast bovenstaande stappen zal er formeel een ‘GO’ moeten zijn voor het implementatieplan van de

opdrachtgever, in dit geval het Bureauhoofd GHOR BN. Daarnaast zal er een verantwoording moeten

zijn voor de kosten en opbrengsten om het rendement van de oplossing te bepalen. Dit zal duidelijk

moeten worden na een vast te stellen evaluatiemoment. Dit levert de volgende extra stappen voor wat

betreft de implementatie van de oplossing op:

0. Implementatieplan voorleggen aan opdrachtgever voor een ‘GO’

De dissertation zal direct na afronding worden voorgelegd aan het Bureauhoofd GHOR BN ter

besluitvorming. De financiële middelen zijn beschikbaar, maar de economische situatie kan natuurlijk

altijd anders doen besluiten. Wat het zwaartepunt in de besluitvorming zal zijn is de vraag of het

Bureauhoofd GHOR BN in zal stemmen met de voorgestelde werkwijze met betrekking tot de

Informatiemanager, met alle consequenties van dien. Denk hierbij aan de voorgestelde positionering

van de Informatiemanager, deelname aan bovenregionale samenwerkingsverbanden en de nauwe

samenwerking met de inhoudelijke werkterreineigenaren en relatiebeheerders.

Wie: Beleidsadviseur GHOR BN en Bureauhoofd GHOR BN

Wanneer: augustus 2011

G. Evaluatiemoment met betrekking tot verantwoording kosten en opbrengsten

Het bestuur van de Veiligheidsregio Brabant-Noord heeft al eerder ingestemd met het vrijmaken van

financiële middelen om te investeren in informatiemanagement. Hoogte van de beschikbare middelen

welke toen zijn vastgesteld komen ruim overeen met één formatieplaats. Aangezien het een redelijke

pioniersfunctie is, is het raadzaam te starten met maximaal één formatieplaats. Gaandeweg het jaar

2012 zal vanuit een evaluatie moeten blijken of dat voldoende is en wat het rendement van de

investering is. Het resultaat is moeilijk in waarde uit te drukken. De constatering vanuit alle conclusies

en aanbevelingen in deze dissertation dát er geïnvesteerd moet worden in informatiemanagement, en

dat dit bij een coördinerende persoon met de juiste deskundigheid en competenties moet liggen om de

voorgestelde werkwijze in de dissertation uit te voeren is evident. Concrete Prestatie-Indicatoren

welke ook voor informatiemanagement moeten worden geformuleerd zullen met de

Informatiemanager worden opgesteld. Pas daarna kunnen de resultaten meer meetbaar gemaakt

worden. Bij een eerste evaluatiemoment met de Informatiemanager kan dit punt verder worden

geconcretiseerd, waarna mogelijk een nulmeting volgt op de dan geformuleerde Prestatie-Indicatoren.

Wie: Bureauhoofd GHOR BN, Beleidsadviseur GHOR BN en Manager HSC met

Informatiemanager

Wanneer: juni 2012

Pagina 122 van 185

Tabel 4.3 – Implementatieschema

De afzonderlijke stappen leiden tot het volgende implementatieschema:

IMPLEMENTATIESCHEMA

wat wie wanneer

0. Implementatieplan voorleggen

aan opdrachtgever voor een ‘GO’


Bureauhoofd GHOR BN

augustus 2011


Veiligheidsregio en


Beleidsadviseur GHOR BN

september –

november 2011

(parallel aan

onderstaande

stappen)



Manager HSC

augustus 2011

C. Zaken opnemen in

functiebeschrijving


Personeelsadviseur GHOR BN

september 2011



Personeelsadviseur GHOR BN,

manager HSC, Bureauhoofd

GHOR BN en selectiecommissie

september –

december 2011



Informatiemanager


Bureauhoofd GHOR BN

oktober 2011



GHOR BN


Beleidsadviseur GHOR BN,

Communicatieadviseur GHOR

BN en medewerkers GHOR BN

september 2011

G. Evaluatiemoment met betrekking

tot verantwoording kosten en

opbrengsten



Manager HSC met

Informatiemanager

juni 2012

Pagina 123 van 185

4.2 RISICO’S BIJ IMPLEMENTATIE Hieronder volgt een overzicht met betrekking tot mogelijke risico’s per implementatiepunt en wat er

aan gedaan kan worden om deze risico’s te beperken:

0. Implementatieplan voorleggen aan opdrachtgever voor een ‘GO’

Risico is dat er geen ‘GO’ wordt gegeven door de opdrachtgever. Om dit risico te beperken is een

actieve overdracht en toelichting op de dissertation nodig. Mocht er onverhoopt geen ‘GO’ komen, dan

zal met de opdrachtgever besproken worden wat hiervan de redenen zijn en zal opnieuw naar

oplossingsalternatieven als antwoord op de probleemstelling gekeken moeten worden.

A. Borging in Regionaal Beleidsplan Veiligheidsregio en Meerjarenbeleidsplan GHOR BN

Risico is dat de bevindingen en aanbevelingen qua informatiemanagement wel worden opgenomen in

de plannen, maar dat het bestuur deze plannen niet accordeert. Om dit risico te beperken kan deze

dissertation, of een samenvatting daarvan, als bijlage worden opgenomen in de genoemde plannen, of

afzonderlijk worden gepresenteerd aan het bestuur. Dit kan bijdragen aan kennis- en draagvlak met

betrekking tot het onderwerp.


Risico van de positionering van de Informatiemanager bij HSC is dat de Informatiemanager wordt

opgeslokt door andere taken welke bij deze persoon worden neergelegd. Zeker bij een

containerbegrip als informatiemanagement is dit een denkbaar risico. Om dit risico te beperken zal de

GHOR BN moeten benadrukken waarom het van belang is de Informatiemanager functioneel vanuit

de GHOR BN aan te sturen en moeten hierover duidelijke afspraken gemaakt worden met HSC. De

veelheid aan taken op het gebied van informatiemanagement, alleen al bij de GHOR BN, vraagt een

gegarandeerde tijdsinvestering van de Informatiemanager voor de taken bij de GHOR BN. Het

benadrukken van dit belang kan, ook hier weer, door de bevindingen uit de dissertation te koppelen

aan de werving- en selectie procedure van de Informatiemanager.

C. Zaken opnemen in functiebeschrijving

Risico is dat niet alle elementen worden opgenomen in de functiebeschrijving. Om dit risico te

beperken zullen we de personeelsadviseur en manager HSC vroeg in het traject betrekken om de

input van de GHOR BN onderbouwd te verwerken in een op te stellen functiebeschrijving.

D. Opstellen functiebeschrijving, werving, selectie, aanname

Een risico is dat uiteindelijk toch niet de geschikte persoon voor de functie wordt geworven. Om dit

risico te beperken zal de GHOR BN actief deel uitmaken van de werving- en selectieprocedure en

zitting hebben in de selectiecommissie.

E. Opnemen als hoofdprioriteit in werkplan Informatiemanager

Risico is dat de Informatiemanager wordt opgeslokt door een grote diversiteit aan taken. Om dit te

voorkomen zal de Beleidsadviseur GHOR BN samen met het Bureauhoofd GHOR BN ‘verplichte’

kaders meegeven voor het werkplan 2012 van de Informatiemanager. In de personeelsgesprekscyclus

zal dit werkplan vervolgens de basis zijn voor doelstelling-, voortgang- en beoordelingsgesprekken

met de Informatiemanager. De aansturing en bewaking van het takenpakket zal dus expliciet komen te

liggen onder verantwoordelijkheid van Bureauhoofd GHOR BN in samenwerking met de

Beleidsadviseur GHOR BN.

Pagina 124 van 185

F. Creëren van bewustwording en draagvlak onder medewerkers GHOR BN

Door andere prioriteiten, cultuuraspecten of andere redenen bestaat er het risico dat er geen- of

weinig draagvlak ontstaat voor het thema informatiemanagement. Om dit risico te beperken zal het

communicatietraject zorgvuldig moeten verlopen en kunnen medewerkers gefaciliteerd worden in

enerzijds het vrijmaken van beschikbare uren in het werkplan 2012 met betrekking tot het thema en

anderzijds door een basisscholing te organiseren op het vlak van informatiemanagement dat concrete

handvatten biedt voor hun dagelijkse werkzaamheden.

G. Evaluatiemoment met betrekking tot verantwoording kosten en opbrengsten

Risico is dat uit de evaluatie blijkt dat er weinig rendement is, of dat niet helder is wat het rendement

is. Dit risico kan worden beperkt door in een vroeg stadium concreet wordt gemaakt wat de gewenste

resultaten van de functie zijn en dat deze vertaald worden naar concrete doelstellingen in het Jaarplan

2012 van de GHOR BN om zodoende de voortgang op de te realiseren doelstellingen te bewaken.

Pagina 125 van 185

H.5 REFLECTIE In dit hoofdstuk reflecteer ik op de dissertation. De reflectie is opgesplitst in een reflectie op het LO en

een reflectie op het MP. Daarnaast gaat de reflectie in op mijn leerdoelen en op mijn persoonlijke

leerstijl.

Op 1 september 2009 ben ik in dienst getreden bij de GHOR BN. Tegelijkertijd begon daarmee fase 3

van de MBA-opleiding en ging ik me oriënteren op een mogelijk onderwerp voor de dissertation.

Alhoewel rampenbestrijding en crisisbeheersing mij vanuit eerdere stages en vrijwilligerswerk,

respectievelijk bij de Federatie van het Internationale Rode Kruis in Guatemala en Slachtofferhulp in

Zuid-Afrika niet geheel onbekend was, was de GHOR voor mij onontgonnen terrein. Het brede

netwerk van de GHOR en de vele afkortingen maken het een wereld op zich. Het thema

informatiemanagement als knelpunt in de rampenbestrijding was een terugkerend thema in de

contacten die ik opdeed en de beleidsvelden waar ik mee aan de slag ging. Aangezien mijn doel van

de dissertation was om een daadwerkelijke verbetering te realiseren bij de GHOR BN werd

informatiemanagement dan ook het thema dat ik wilde oppakken. Leerdoelen welke ik aan de

voorkant van de dissertation heb gesteld waren:

1. niet teveel zijwegen bewandelen, snelle afbakening van het thema;

2. betrekken van anderen bij de dissertation om draagvlak voor implementatie te vergroten;

3. inhoudelijk leerdoel: het containerbegrip informatiemanagement afpellen om knelpunten qua

informatiemanagement gericht te kunnen verbeteren;

4. logische en bruikbare verbinding maken van LO naar MP.

Hieronder reflecteer ik eerst op het LO, vervolgens op het MP en tot slot op de gestelde leerdoelen.

5.1 REFLECTIE OP LO In mijn oriëntatie op het thema informatiemanagement om het LO op te gaan bouwen heb ik met

betrekking tot het containerbegrip ‘informatiemanagement’ heel veel zijwegen bewandeld. Het was

onmogelijk dat ik, als leek op het gebied van informatiemanagement, meteen zou kunnen inzoomen

op de kern van het thema informatiemanagement in relatie tot rampenbestrijding en crisisbeheersing.

De tegenstrijdigheid was dat je op het onderwerp eerst heel ver moest gaan divergeren om uiteindelijk

te begrijpen wat de totale samenhang van de verschillende subthema’s van informatiemanagement

waren, om vervolgens te kúnnen convergeren naar de relevante kern(en).

In mijn leerstijl van observeerder was dit aanvankelijk prettig. Al oriënterend kon ik rustig aan grip

krijgen op het onderwerp en begon ik de verbanden te zien. De oriëntatie heeft echter wel lang

geduurd. Het bleek een breder containerbegrip te zijn dan ik van tevoren had gedacht. Waar ik

vermoedde dat informatiemanagement met name zou gaan over procesmanagement, ICT en

communicatie bleken er juist veel andere aspecten van belang te zijn. Dit kwam ik gaandeweg het LO

vorderde zeker tegen. Kenmerk van de GHOR is dat het een netwerkorganisatie is. Je krijgt dus,

naast informatiemanagement, vooral ook te maken met aspecten die verband houden met

netwerkmanagement. Het gaat daarbij om zaken als cultuur, belangen en aanwezige competenties bij

partnerorganisaties in het krachtenveld van de GHOR BN.

Leerpunt met betrekking tot het te lang divergeren-convergeren is dat je aan het begin van de

oriëntatie beter kunt investeren in een drietal gesprekken met deskundigen op het thema om zo

sneller tot de kern te komen. Deskundigen weten welke documenten het meest actueel- en het meest

bruikbaar zijn. Je kunt dan veel sneller tot de juiste afbakening komen.

Pagina 126 van 185

Wat tussen het LO en het MP erg geholpen heeft waren de gesprekken met Toine van den Heuvel,

internal van BSN en het interview met Toon Abcouwer, docent informatiemanagement aan de

Universiteit van Amsterdam. Zij wisten mij op het goede spoor te brengen voor de verdere opzet van

het MP. Met name de aanbevelingen op het gebied van het Negenvlaksmodel en de verbreding van

het onderzoek naar het krachtenveld van de GHOR BN brachten mij tot andere inzichten voor de

aanpak.

Pagina 127 van 185

5.2 REFLECTIE OP MP In het plan van aanpak lag de focus met name op de sectie GHOR en de GHOR BN zelf. In het LO

verschoof dit veel meer naar een externe oriëntatie. Wat is nu werkelijk het krachtenveld waar je als

GHOR mee te maken hebt? De opzet van het MP is hierdoor ook gewijzigd. In plaats van interne

interviews en externe enquêtes heeft het MP zich gericht op diepte-interviews met sleutelorganisaties

in het netwerk van de GHOR BN. Alhoewel de interviews veel tijd vergden qua voorbereiding,

uitvoering en verwerking, waren deze zeer waardevol voor de dissertation. Sterker nog, zonder de

interviews heeft de rest van de dissertation ook geen waarde. Leerpunt voor mij was het besef van het

voordeel dat je hebt als je een dergelijk interview opneemt en later pas uitwerkt. Daar ben je dan wel

een aantal uur mee bezig, maar tijdens het schrijven en terugluisteren hoor je opvallend veel zaken

welke je niet hoort als je tijdens het interview meeschrijft. Deze manier van werken zal ik vaker gaan

toepassen.

Een ander leerpunt is geweest dat je door een dergelijk onderzoek planmatig en grondig uit te voeren

veel meer inhoud kunt geven aan een bepaalde keuze of besluit. Dit heeft in deze dissertation vooral

betrekking op het implementatieplan. Waar vanuit de conclusie lijkt alsof de probleemstelling simpel

kan worden opgelost door een Informatiemanager aan te nemen, blijkt uit de implementatie dat er nog

heel veel keuzes te maken zijn als het gaat om de juiste positionering van een dergelijke functie, de

gewenste werkwijze om de samenhang en alignment te waarborgen en het standpunt dat de

Informatiemanager ook vooral bovenregionaal de samenwerking moet gaan zoeken. Door deze

aspecten vanuit grondig onderzoek helder te hebben kan dit al aan de voorkant verwerkt worden in

een op te stellen functiebeschrijving.

In het begin ben ik vooral zelf met de dissertation aan de slag gegaan. In het MP werd de interactie

met anderen in de interviews uiteraard veel sterker. Zoals gezegd is een leerpunt dat je deze interactie

beter al in het begin van het traject kunt opzoeken. Van grote waarde bleek het uitvoeren van de

interviews, het sparren met een aantal collega’s en het voorleggen van het LO aan het Netwerk

Informatievoorziening van GHOR Nederland. Hierdoor ontstonden weer nieuwe inzichten en merkte ik

ook dat het thema breed leeft in de andere Veiligheidsregio’s, meer nog dan ik verwacht had. Het

enthousiasme van leden van de projectgroep om mee te lezen en mee te denken motiveerde mij om

er een gedegen en vooral ook praktisch stuk van te maken dat bruikbaar zal zijn voor de GHOR BN en

mogelijk andere Veiligheidsregio’s. Met name het implementatieplan heb ik getracht zo concreet als

mogelijk op te stellen, zodat men er daadwerkelijk mee aan de slag kan. Door mijzelf in het

implementatieplan een rol toe te bedelen kan ik de voortgang op de achtergrond bewaken en de

inhoudelijke gedachte achter de functie van de Informatiemanager toelichten.

Pagina 128 van 185

5.3 REFLECTIE OP LEERDOELEN

Hieronder volgt, voortvloeiend uit bovenstaande toelichting, de reflectie op de gestelde leerdoelen:

1. niet teveel zijwegen bewandelen, snelle afbakening van het thema:

Dit bleek bij het containerbegrip ‘informatiemanagement’ toch moeilijker dan gedacht. Ik heb getracht

via internet zo snel als mogelijk te komen tot een overzicht van de meest bruikbare literatuur op het

thema. Deze boeken heb ik vervolgens doorgelezen. Alhoewel de boeken afzonderlijk veel informatie

opleverden, de rode draad door de boeken heen was moeilijk te bepalen. Dit kwam doordat de boeken

allen een verschillende focus hadden. Zo was het ene boek bijvoorbeeld heel ICT-gericht en was het

andere boek juist gericht op procesmanagement en informatiestromen. Uiteindelijk heb ik in het

Negenvlaksmodel en het ontwikkelde conceptueel-netwerkinformatiemodel de juiste kapstok

gevonden om het onderzoek voort te zetten. Zoals eerder gezegd is het raadzaam de volgende keer

te investeren in een aantal interviews met deskundigen op het thema om zodoende sneller tot

afbakening te komen. Deze aanpak zal ik voortaan ook in mijn dagelijkse werkzaamheden integreren

wat tijdswinst oplevert en aan de kwaliteit van de inhoud ten goede zal komen. Het begrip ‘Action-

Learning’ heeft in dit verband de betekenis dat ik heb ervaren dat het juist tijd (en inhoud) oplevert als

je anderen in een vroeg stadium al actief betrekt bij een probleemstelling of project. In die zin zal ik de

leerstijl van observeerder wat meer moeten gaan verschuiven naar de activistische leerstijl waarbij ik

eerder het contact met anderen opzoek om te gaan brainstormen over het onderwerp.

2. betrekken van anderen bij de dissertation om draagvlak voor implementatie te vergroten:

In het LO was het vooral een onderzoek dat ik zelf heb uitgevoerd. In het MP heb ik wel bewust

gewerkt met een leesgroep, klankbordgroep en externe deskundigen/adviseurs. Het werken met de

projectgroepleden was zeer waardevol. Niet alleen heeft dit bijgedragen aan de inhoudelijkheid van

het stuk, ook bleek het enthousiasme op het thema naar aanleiding van de interactie steeds meer toe

te nemen. Niet alleen heeft het werken met de projectgroep waarde gehad voor het draagvlak voor de

implementatie, maar ook de opgedane contacten met andere mensen die betrokken zijn met het

thema is zeer waardevol voor de toekomst.

3. inhoudelijk leerdoel: het containerbegrip informatiemanagement afpellen om knelpunten qua

informatiemanagement gericht te kunnen verbeteren:

Ook voor mij was het thema informatiemanagement helemaal nieuw en een containerbegrip. De

bestudering van de literatuur, de interviews met het krachtenveld en het overleg met deskundigen en

adviseurs op dit gebied hebben mij uitgebreid inzicht gegeven in het thema. Ik kan nu veel makkelijker

inzoomen naar de verschillende deelaspecten van informatiemanagement en deze in de context

plaatsen van het groter geheel. Omdat het thema één van de belangrijkste thema’s in de

rampenbestrijding is, zeker in de context van het brede netwerk van de GHOR, is het een waardevol

onderzoek geweest. Temeer ook aangezien ik rampenbestrijding en crisisbeheersing nog steeds een

zeer interessant thema vindt heeft het onderzoek mij veel opgeleverd qua inhoudelijke kennis.

4. logische en bruikbare verbinding maken van LO naar MP:

Het maken van een logische en bruikbare verbinding van LO naar MP is geslaagd. Het LO heeft me

een zeer duidelijk theoretisch kader geboden voor het verdere MP. Niet alleen diende het LO voor het

bepalen van de kapstok voor het MP als het gaat om het Negenvlaksmodel en het conceptueel-

netwerkinformatiemodel, maar ook voor het bepalen van de juiste keuzecriteria,

oplossingsalternatieven en aanbevelingen voor het implementatieplan. Dit is gelukt door het

zwaartepunt van de dissertation te leggen bij de oriëntatie op het thema en het uitgebreid uitvoeren

van het LO. Met een helder kader wordt het MP veel efficiënter uitgevoerd en kwalitatiever van aard.

Pagina 129 van 185

Pas na het LO werd echt duidelijk wat de verder opzet van het MP zou moeten zijn en welke vragen

echt van belang waren om te stellen in de interviews.

Pagina 130 van 185

IV. AFKORTINGENLIJST

Afkorting Betekenis

AC Alarmcentrale

AC GHOR Actiecentrum GHOR

ACIR Adviescommissie Coördinatie ICT Rampenbestrijding

AGZ Algemene Gezondheidszorg

AIM Amsterdam Informatie Model

BSN Business School Nederland

BZK Binnenlandse Zaken

CEO Chief Executive Officer

CIO Chief Information Officer

CoPI Commando Plaats Incident

CRIB Centraal Registratie en Inlichtingen Bureau

GB Gezondheidsbevordering

GBT Gemeentelijk Beleidsteam

GGD Gemeentelijke of Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst

GGDHvB GGD Hart voor Brabant

GHOR Geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

GHOR BN GHOR Brabant Noord

GMC Gemeenschappelijk Meldcentrum

GRIP Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijdings Procedure

HAC GHOR Hoofd Actiecentrum GHOR

HSC Hét Service Center (Shared Service Center van de GGDHvB)

HS-GHOR Hoofd Sectie GHOR

IASV Informatie Architectuur Sector Veiligheid

IGZ Inspectie voor de Gezondheidszorg

IOOV Inspectie voor de Openbare Orde en Veiligheid

JGZ Jeugdgezondheidszorg

KMar Koninklijke Marechaussee

LCMS Landelijk Crisis Management Systeem

LMAZ Landelijke Meldkamer Ambulancezorg

LO Literatuuronderzoek

LOCC Landelijk Operationeel Coördinatie Centrum

MBA Master of Business Administration

MKA Meldkamer Ambulancezorg

MMT Mobiel Medisch Team

Pagina 131 van 185

MvT Memorie van Toelichting

MP Master’s Project

NCC Nationaal Crisis Centrum

NOG Noord Oost Gelderland

OTO Opleiden, Trainen, Oefenen

OvV Onderzoeksraad voor Veiligheid

PG Publieke Gezondheidzorg

PSH Psychosociale Hulpverlening

PSHOR Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen

Raad MIV Raad Multidisciplinaire Informatie Voorziening

RAV Regionale Ambulance Voorziening

RBT Regionaal Beleidsteam

RGF Regionaal Geneeskundig Functionaris

RIVM Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu

ROT Regionaal Operationeel Team

SMH Spoedeisende Medische Hulpverlening

SVS Slachtoffer-Volgsystematiek

TBV Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden

V&J Veiligheid en Justitie

VNG Vereniging Nederlandse Gemeenten

VWS Volksgezondheid, Welzijn en Sport

Wpg Wet publieke gezondheid

Wvr Wet veiligheidregio’s

ZC Zorgcontinuiteit

ZiROP Ziekenhuis Rampen Opvangplan

Pagina 132 van 185

V. LITERATUURLIJST

Abcouwer, A.W. et al. (2006), “Informatiemanagement en informatiebeleid”, Den Haag: SDU Uitgevers

bv.

Abcouwer, A.W. (2011), interview over LO en opzet MP disseration “De GHOR Brabant-Noord als

informatieregisseur”, door: Gerven, R.J.A. van, Amsterdam, 24-11-2011.

ACIR (2005), “De Vrijblijvendheid Voorbij”, adviesrapport van de Adviescommissie Coördinatie ICT

Rampenbestrijding, uitgebracht aan de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Maart

2005.

Belgif, Interoperabiliteit, gelezen op 23-03-2011

http://www.belgif.be/index.php/Interoperabiliteit#De_semantische_interoperabiliteit

Boot, C.Q. (2011), “Veiligheidsregio Brabant-Noord”, juli 2011.

Brandweerkennisnet, Bestuurlijke netwerkkaarten crisisbeheersing, gelezen op 14-05-2011

http://www.brandweerkennisnet.nl/@3888/bestuurlijke/

Bruins, R. & Pinkster, B. ( 2010), “Informatiemanagement”, Amsterdam: Pearson Education Benelux.

De Onderzoeksraad Voor Veiligheid (2010), “Hulpverlening na vliegtuigongeval

Turkish Airlines, Haarlemmermeer 25 februari 2009”, Den Haag, juli 2010.

GHOR Nederland (2010), “De GHOR keten geïnformeerd”, landelijk informatiebeleidsplan GHOR,

GHOR Nederland, januari 2010.

GHOR Nederland, gelezen in de periode 1-11-2009 / 20-07-2011

http://www.ghor.nl

Grit, R. (2008), “Informatiemanagement”, Groningen: Wolters-Noordhoff.

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2010), “De staat van de rampenbestrijding”, maart 2010.

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2009), “De organisatie van de geneeskundige hulp bij

ongevallen en rampen”, februari 2009.

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2009), “Koninginnedag 2009 Apeldoorn”, onderzoeksrapport,

augustus 2009.

Inspectie Openbare Orde en Veiligheid (2009), “Poldercrash 25 februari 2009”, onderzoeksrapport ,

juni 2009.

Juffermans, J.H.M. & J.J.L.M.Bierens (2007), “Communicatie, afwijken van

routinehandeling en de beperkte waarde van protocollen: repeterende problemen bij vijf recente

flitsrampen in Nederland”, onderzoek NIFV, GHOR Academie, December 2007.

Pagina 133 van 185

Maes, R. (2008) “Informatiemanagement of de kunde van het balanceren: van maakbaarheid naar

taalbaarheid”, Paper in het kader van het PrimaVera onderzoeksprogramma van de Universiteit van

Amsterdam, april 2008.

Ministerie van BZK (2010) “Brochure Wvr – deel I, II en III, 2010.

Ministerie van BZK (2003), “Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding, Deel B: Operationele

uitwerking”, 2003.

Muller, E. et al (2009), “Crisis – studies over crisis en crisisbeheersing”, Deventer: Kluwer.

Nederlands Instituut Fysieke Veiligheid (NIFV), gelezen in de periode 1-11-2009 / 20-07-2011

http://www.nifv.nl.

Schriever, A. (2011), “Procesmanagement versus organisatiestrategie”, http://www.vroom.org/article-

2153-nl.html 11-02-2011.

Van Dale, informatie, gelezen op 11-02-2011

http://www.vandale.nl/vandale/zoekService.do?selectedDictionary=nn&selectedDictionaryName=Nede

rlands&searchQuery=informatie.

Veiligheidsberaad (2011), “Concept - Strategische visie Informatievoorziening 2010-2015”, concept

visiedocument Bestuurscommissie Informatievoorziening, 2011.

Veiligheidsberaad(2008), “De GHOR keten versterkt”, visienotitie GHOR Nederland, 2008.

Veiligheidsberaad, informatievoorziening, gelezen op 12-05-2011

http://www.veiligheidsberaad.nl/smartsitefd2c.html?ch=WVB&id=70861.

Wiktionairy, containerbegrip, gelezen op 11-02-2011

http://nl.wiktionary.org/wiki/containerbegrip.

Wikipedia, informatie, gelezen op 11-02-2011

http://nl.wikipedia.org/wiki/Informatie.

Zorgatlas, gelezen in de periode 1-11-2009 / 20-07-2011

http://www.zorgatlas.nl.

Literatuur gebruikt ter verdieping Aa, A. van der & Konijn, T. (2001), “Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling”, Utrecht: Lemma.

Baarda, D.B. en Goede, M.P.M. de, Basisboek methoden en technieken, 2e druk, Houten, 1997

Boonstra, A. (2005), “ICT, Mensen en Organisatie”, Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Bos, R. & M.A.J.W. van der Ham, de Manager, Reed Business Informatie, Den Haag, 2006.

Pagina 134 van 185

Boterenbrood, F. et al (2005), “De informatievoorzieningsarchitectuur als scharnier”, Den Haag: Sdu

Uitgevers bv.

Hardjono, T.W. & Bakker, R.J.M. (2006), “Management van processen”, Deventer: Kluwer.

Henderson, J.C. & Venkatraman, N. (1989), “Strategic Alignment: A Framework for Strategic

Information Technology”, Working paper Institute of Technology, Massachusetts, augustus 1989.

Nieuwenhuis, M.A. (2003), “The Art of Management”, Zeist: Nieuwenhuis.

Pagina 135 van 185

VI. LIJST MET FIGUREN

Figuur 1.1 – Overzicht Veiligheidsregio’s september 2009. Bron: www.zorgatlas.nl

Figuur 1.2 – structuur Veiligheidsberaad. Bron: www.veiligheidsberaad.nl, 2011.

Figuur 1.3 – Veiligheidsregio Brabant-Noord. Bron: http://www.aedalert.nl, 2011

Figuur 1.4 – Organogram GGD Hart voor Brabant.. Bron: intranet GGDHvB, 2011


Figuur 1.6 – Overzicht netwerkpartners GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Figuur 1.7 – Werkterreinen GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Figuur 1.8 – Activiteiten GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Figuur 1.9 – Organigram GHOR BN. Bron: GHOR BN, 2011

Figuur 1.10 – Onderzoeksopzet dissertation

Figuur 1.11 – Projectorganisatie dissertation

Figuur 2.1 – GRIP-structuur. Bron: IOOV, 2010, p.43

Figuur 2.2 – Bron: IOOV, 2009, p. 55

Figuur 2.3 – Rampbestrijdingsprocessen. Bron: www.ghor.nl, 2011

Figuur 2.4 – Informatieladder. Bron: Bruins&Pinkster, p.14

Figuur 2.5 – Waardeketen Porter

Figuur 2.6 – Twee functies van informatie in processen

Figuur 2.7 – Informatieverzorgingproces. Bron: Bruins&Pinkster, p.128

Figuur 2.8 – Positionering van het informatieverzorgingproces

Figuur 2.9 – Informatiebehoefte van een organisatie

Figuur 2.10 – Informatieverzorgingproces inclusief vaststellen informatiebehoefte

Figuur 2.11 – Elementen van een informatieplan. Bron: Bruins&Pinkster (2010, p. 108)


Figuur 2.13 – Informatie-uitwisseling

Figuur 2.14 – Communicatiemodel. Bron: wikipedia.nl


Figuur 2.16 – Strategic Alignment Model. Bron: Henderson en Venkatraman, 1998

Figuur 2.17 – Negenvlaksmodel. Bron: Maes, 2003

Figuur 2.18 – Exogene variabelen. Bron: Abcouwer, Gels en Truijens, 2006


Figuur 2.20 – Positie GHOR. Bron: Veiligheidsberaad 2008, p.18


Figuur 2.22 – Afzonderlijke conceptuele-informatiemodellen


Figuur 2.24 – Afzonderlijke Negenvlaksmodellen

Figuur 2.25 – Geïntegreerde Negenvlaksmodellen zonder alignment

Figuur 2.26 – Geïntegreerde Negenvlaksmodellen met perfecte alignment

Figuur 2.27 – Alignment van Negenvlaksmodellen in een netwerkorganisatie

Figuur 3.1 – Kern van problematiek. Bron: ACIR, 2005

Figuur 3.2 – Conclusie analyse knelpunten en achterliggende oorzaken. Bron: ACIR, 2005

Figuur 3.3 – ‘in ieder geval’ benodigde informatie. Bron: ACIR, 2005

Figuur 3.4 – Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

Figuur 3.5 - Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

Figuur 3.6 - Overzicht ziekenhuizen bij Poldercrash. Bron: IOOV, 2009

Figuur 3.7 – Calamiteit Koninginnedag 2009. Bron: IOOV, 2009

Pagina 136 van 185



Figuur 3.10 – Bestuurlijke netwerkkaart. Bron: www.brandweerkennisnet.nl


Figuur 3.12 – Netwerkpartners GHOR BN

Figuur 3.13 – Netwerk-informatiemodel


Figuur 4.1 – Organigram GHOR BN zonder Informatiemanager

Figuur 4.2 – Organigram GHOR BN met Informatiemanager

Pagina 137 van 185

VII. LIJST MET TABELLEN

Tabel 1.1 – Fasering dissertation

Tabel 2.1 – Totaaloverzicht aspecten en aandachtspunten informatievoorziening

Tabel 3.1 – SOLL situatie

Tabel 3.2 – Knelpunten per hoofdaspect

Tabel 3.3 – Overzicht geïnterviewden

Tabel 3.4 – Resultaten en conclusies interviews

Tabel 3.5 – Criteria voor keuze

Tabel 3.6 – Totaalscore oplossingen getoetst aan criteria voor keuze

Tabel 4.1 – Vertaling implementatiepunten naar acties

Tabel 4.2 – Implementatiestappen

Tabel 4.3 – Implementatieschema

Pagina 138 van 185

VIII. BIJLAGEN

Bijlage 1: Definitie ramp en crisis

“Ramp: een zwaar ongeval of andere gebeurtenis waarbij het leven en de gezondheid van veel

personen, het milieu of grote materiële belangen in ernstige mate zijn geschaad of worden bedreigd.

Een gecoördineerde inzet van diensten of organisaties van verschillende disciplines is vereist om de

dreiging weg te nemen of de schadelijke gevolgen te beperken.

Rampenbestrijding: het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de

voorbereiding daarop, dat het gemeentebestuur of het bestuur van een veiligheidsregio treft met

het oog op een ramp, het voorkomen van een ramp en het beperken van de gevolgen van een ramp.

Crisis: een situatie waarin een vitaal belang van de samenleving is aangetast of dreigt te worden

aangetast.

Crisisbeheersing: het geheel van maatregelen en voorzieningen, met inbegrip van de voorbereiding

daarop, dat het gemeentebestuur of het bestuur van een veiligheidsregio in een crisis treft ter

handhaving van de openbare orde, indien van toepassing in samenhang met maatregelen en

voorzieningen die op basis van een bij of krachtens enige andere wet toegekende bevoegdheid ter

zake van een crisis worden getroffen”. (Ministerie BZK, 2007).

Pagina 139 van 185

Rampbestrijdingsprocessen. Bron: www.ghor.nl, 2011

Bijlage 2: Rampbestrijdingsprocessen

Mono- en multidisciplinaire (hoofd)processen volgens de Basisleerstof GHOR

= eindverantwoordelijk voor dit proces

= de GHOR levert een bijdrage aan dit proces

= dit proces levert een bijdrage aan de GHOR

GHOR Gemeente Brandweer Politie

A Brandweerprocessen

1. Bestrijden van brand en emissie van gevaarlijke stof

2. Redden en technische hulpverlening

3. Meten

4. Besmettingscontrole & organisatie ontsmetten mensen

5. Besmettingscontrole & organisatie ontsmetten voertuigen en

infrastructuur

B GHOR-processen

1. Geneeskundige hulpverlening-somatisch

2. Geneeskundige hulpverlening-psychosociaal

3. Preventieve Openbare Gezondheidszorg

C Politieprocessen

1. Handhaven openbare orde

2. Strafrechtelijk onderzoek

3. Verkeer regelen

4. Afzetten en afschermen

5. Begidsen

6. Identificeren van overledenen

D Overige gemeentelijke processen

1. Registreren van slachtoffers

2. Uitvaartverzorging

3. Schaderegistratie en –afhandeling

E Multidisciplinaire processen

1. Voorlichting

2. Waarschuwen van bevolking

3. Ontruimen en evacueren

Pagina 140 van 185

4. Opvang en verzorging

5. Primaire levensbehoeften

6. Milieuzorg

7. Toegankelijk en begaanbaar maken

8. Inzamelen van besmette waren[1]

Pagina 141 van 185

Bijlage 3: Spoedeisende Medische Hulpverlening

“De spoedeisende medische hulpverlening (SMH) wordt landelijk omschreven in tien stappen. Langs

deze stappen krijgt een patiënt de benodigde geneeskundige hulp.

1. Omstanderhulp en alarmering

2. Verplaatsing naar incident

3. Triage / beoordeling

4. Verlenen van individuele geneeskundige hulp

5. Transport

6. Opvang op afdeling Spoed Eisende Hulp (SEH)

7. Operatie

8. Intensieve zorg

9. Verpleging en ontslag

10. (Poli)klinische revalidatie

Omstanderhulp en alarmering

Er gebeurt een ongeluk en iemand belt 112. Er wordt doorgeschakeld naar de Centrale Post

Ambulancevervoer (CPA). De centralist stelt de zorgvraag vast en zet de nodige hulpdiensten in.

Verplaatsing naar incident

De hulpdiensten gaan met spoed naar de ongevalsplek.

Triage / beoordeling

Op de ongevalsplek wordt vastgesteld welke zorg de patiënt direct nodig heeft en welke behoefte aan

ziekenhuiszorg er is. De geneeskundige hulpverlening start met het indelen van slachtoffers in

urgentieklassen (triage). Van de slachtoffers met levensbedreigend letsel legt men de prioriteit bij

degenen met de meeste overlevingskansen. De opzet is om met zo min mogelijk inzet zoveel mogelijk

levens te redden.

Verlenen van individuele geneeskundige hulp

Op basis van de beoordeling van het letsel van de patiënt wordt de eerste medische zorg verleend. Dit

kan ook betekenen dat slachtoffers uit complexe beknelde situaties moeten worden bevrijd: een

samenspel van diverse hulpverleners.

Transport

Afhankelijk van de verdere noodzakelijke zorg wordt de patiënt vervoerd naar een daartoe uitgerust

ziekenhuis met voldoende capaciteit om de patiënt op te vangen en te behandelen.

Opvang op afdeling Spoed Eisende Hulp (SEH)

Het ambulanceteam draagt de patiënt over en meldt welke handelingen en/of zorg inmiddels is

uitgevoerd. Zo nodig wordt een nadere diagnose gesteld en vinden spoedbehandelingen plaats.

Operatie

Als dat nodig is, wordt de patiënt overgeplaatst naar een operatiekamer.

Intensieve zorg

Na de operatie wordt de patiënt eventueel overgeplaatst naar de afdeling ‘intensive care’ (IC).

Verpleging en ontslag

Pagina 142 van 185

Tijdens de ziekenhuisopname ondergaat de patiënt de nodige gespecialiseerde zorg, inclusief

revalidatie en fysiotherapie. De huisarts wordt hiervan op de hoogte gehouden. Eventuele nazorg

wordt in gang gezet.

(Poli)klinische revalidatie

Na ontslag uit het ziekenhuis wordt de patiënt gedurende een bepaalde tijd poliklinisch gevolgd, al

naar gelang de aard van de aandoening en de invloed die de traumatische ervaring kan hebben op

zijn of haar leven”. (Ministerie van BZK, 2003).

Pagina 143 van 185

Bijlage 4: Besluit Veiligheidsregio’s

“§ 4. Informatiemanagement

Artikel 2.4.1

o 1.Het bestuur van de veiligheidsregio draagt er zorg voor dat binnen de

hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing tijdens een ramp of crisis een totaalbeeld wordt bijgehouden.

o 2.Het totaalbeeld is opgebouwd uit de beschikbare gegevens over:

a.het incident, waaronder wordt begrepen:

1°.de aard van het incident en de betrokken objecten,

2°.de actuele situatie met betrekking tot het incident, en

3°.de risico’s en de effecten van het incidenttype en de

bestrijdingsmogelijkheden;

b.de hulpverlening, waaronder wordt begrepen:

1°.de bestrijdingsmogelijkheden,

2°.de bereikbaarheid voor de hulpverlening, en

3°.de risico’s voor de hulpverleners en de daarmee samenhangende veiligheidsmaatregelen;

c.de prognose en de aanpak, waaronder wordt begrepen:

1°.de verwachting met betrekking tot de ontwikkeling van het incident,

de risico’s en de effecten ervan ende bestrijdingsmogelijkheden,

2°.het slachtofferbeeld, de verwachte ontwikkeling ervan, de

noodzakelijke maatregelen en de benodigde hulpverleners en middelen,

3°.de risico’s voor de bevolking, de verwachte ontwikkeling van deze risico’s en de benodigde hulpverleners en middelen,

4°.het beeld bij de bevolking van het incident en de risico’s, het

gedrag van de bevolking, de informatie die aan de bevolking is verstrekt en

maatregelen die zijn of worden getroffen, en

5°.overige bedreigingen zoals die voor de vitale belangen, het milieu

of de economie, de verwachte ontwikkeling ervan en de benodigde hulpverleners en middelen, en

d.de getroffen maatregelen en de resultaten ervan, waaronder wordt

begrepen:

1°.de actuele bestrijdingsorganisatie,

2°.de voorstellen en besluiten over de bestrijdingsstrategie, de inzetplannen en de benodigde hulpverleners en middelen,

3°.de feitelijke inzet en uitvoering van de bestrijding, en

4°.de voortgang van de inzet en de uitvoering, de bijstelling van besluiten of de uitvoering ervan en de bereikte resultaten.

Pagina 144 van 185

o 3.Het totaalbeeld wordt langs geautomatiseerde weg zo spoedig mogelijk en voor zover dat redelijkerwijs mogelijk is geverifieerd, beschikbaar gesteld aan:

a.de onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en

crisisbeheersing;

b.andere bij de ramp of crisis betrokken partijen, voor zover zij deze

gegevens nodig hebben voor de uitvoering van hun taken en bevoegdheden, en

c.Onze Minister.

Artikel 2.4.2

o 1.De onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing,

bedoeld in artikel 2.1.1, onderdelen a tot en met e, houden bij de rampenbestrijding en crisisbeheersing een eigen beeld bij.

o 2.Het eigen beeld bestaat uit de beschikbare gegevens over de ontwikkeling en

effecten van een incident, de risico’s voor de veiligheid van de hulpverleners en de personen in

het getroffen gebied, de aanpak van het incident en de daarvoor benodigde mensen en middelen.

o 3.De gegevens worden nadat zij beschikbaar zijn binnen tien minuten verwerkt in het eigen beeld en voor zover mogelijk geverifieerd.

o 4.De gegevens worden langs geautomatiseerde weg beschikbaar gesteld aan:

a.de onderdelen van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en

crisisbeheersing;

b.andere de bij de ramp of crisis betrokken partijen die deze gegevens nodig hebben voor de uitvoering van hun taken en bevoegdheden, en

c.het onderdeel dat het totaalbeeld bijhoudt.

Artikel 2.4.3

Een advies of opdrachtvan een onderdeel van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en

crisisbeheersing is gebaseerd op het actuele eigen beeld van dat onderdeel en op het actuele

totaalbeeld.

Artikel 2.4.4

In het geval dat een advies of een opdracht niet of niet volledigis opgevolgd of uitgevoerd, wordt het

onderdeel van de hoofdstructuur van de rampenbestrijding en crisisbeheersing dat dit advies of deze

opdracht heeft gegeven, daarvan op de hoogte gesteld. De opdracht wordt vervolgens in

overeenstemming met artikel 2.4.3 opnieuw geformuleerd”. (Ministerie van BZK, 2010).

Pagina 145 van 185

Bijlage 5: Informatieverzorgingproces

“…Stap 1. Gegevens verzamelen

Bij het verzamelen van gegevens dien je een aantal afwegingen te maken. In de eerste plaats kan er

sprake zijn van gestructureerde en ongestructureerde data. Naarmate de data meer gestructureerd

zijn, zal het verzamelen en bewerken eenvoudiger zijn.

In de tweede plaats is er een verschil tussen het structureel en eenmalig (ad hoc) vergaren van

gegevens. In het eerste geval is er sprake van een zekere routine met daarbij een kleinere kans op

fouten omdat het regelmatig gebeurt. Bij het ad hoc verzamelen van gegevens is er minder sprake van

routine, is de kans op fouten groter en zal er over het algemeen meer moeite gedaan moeten worden

om de gegevens te verkrijgen.

In de derde plaats onderscheiden we nieuwe en bestaande gegevens. Bestaande gegevens zijn

ergens opgeslagen en bekend voor de organisatie. Het zal in de praktijk niet veel moeite kosten deze

gegevens te verzamelen. Het verzamelen van nieuwe gegevens zal meer moeite kosten omdat ze als

zodanig onbekend zijn. Bovendien kan het onduidelijk zijn waar deze gegevens verkregen kunnen

worden en wat de betrouwbaarheid is van deze gegevens.

Tot slot kunnen data afkomstig zijn uit twee soorten bronnen, namelijk externe en interne bronnen.

Alle gegevens die binnen de organisatie aanwezig zijn, behoren

tot de interne bronnen en gegevens van buiten de organisatie zijn afkomstig uit externe bronnen.

Interne bronnen zijn over het algemeen eenvoudiger te ontsluiten dan externe bronnen en bovendien

kun je beter uitspraken doen ten aanzien van de betrouwbaarheid.

Iedere afweging ten aanzien van het verzamelen van de verschillende soorten gegevens uit

uiteenlopende bronnen heeft consequenties voor de tijd en de kosten van het verzamelen alsmede de

kwaliteit van de verkregen data.

Stap 2. Gegevens invoeren

Het invoeren of inlezen van gegevens kan gebeuren door mensen, computers of een combinatie

daarvan. Het nadeel bij menselijke activiteiten is de grotere kans op fouten en het voordeel is dat

mensen verschillende soorten gegevens kunnen invoeren. Medewerkers kunnen data vanaf een

handgeschreven formulier of willekeurig andere analoge data omzetten in digitale gegevens. Met de

technologische ontwikkelingen zien we wel dat computers, ondersteund door randapparatuur, deze

vertaling ook steeds beter kunnen maken.

Bij het invoeren van de gegevens is het van groot belang dat deze voldoen aan vooraf vastgestelde

eisen. Deze eisen zijn deels te programmeren zoals het formaat van de gegevens in de vorm van

extensies (.doc of .xls), lengte (de invoer dient te voldoen aan een bepaalde hoeveelheid tekens) of

tekens (een getal is bijvoorbeeld gedefinieerd als numeriek). Daarnaast zijn er niet-geprogrammeerde

controles. Dit zijn controles die de mens uitvoert, bijvoorbeeld in de vorm van een visuele controle.

Stap 3. Gegevens opslaan

Nadat gegevens zijn ingevoerd, zal de organisatie deze in de meeste gevallen willen bewaren om ze

later te kunnen bewerken. Het bewaren van gegevens kan zowel analoog als digitaal. Het nadeel van

analoge gegevensverzamelingen (‘op papier’) is dat bewerkingen later erg tijdrovend zijn. Vooral

wanneer het gaat om grote hoeveelheden gegevens heeft het de voorkeur deze digitaal op te slaan.

Pagina 146 van 185

Stap 4. Gegevens bewerken

RB verstaan onder gegevensbewerking: ‘de invoer, opslag, bewerking en uitvoer van gegevens en

informatie’. Alvorens je kunt spreken van informatie is het noodzakelijk de gegevens op de een of

andere manier te bewerken, we spreken hier ook wel van gegevens- verrijking of gegevensveredeling.

Gegevens kun je bewerken door ze bijvoorbeeld te koppelen aan andere gegevens, ze bij elkaar op te

tellen of te sorteren. Voor de bewerking van gegevens kunnen we verschillende programma’s of tools

gebruiken.

Het is van belang met welke snelheid gegevens bewerkt dienen te worden. Een supermarkt zal op

basis van de verkochte artikelen een bevoorradingsschema willen maken en kan daarmee niet

wachten tot het eind van de dag omdat het risico bestaat dat de schappen leeg zijn. In tegenstelling tot

een supermarkt is het voor een Organisatie als de Belastingdienst minder relevant om de gegevens

van belastingplichtigen direct in de systemen te verwerken. Het proces loopt hierdoor geen risico. Dit

onderscheid in bewerking noemen we batch- en realtimebewerking. Als gegevens direct verwerkt of

bewerkt dienen te worden ten behoeve van een adequate procesgang spreken we van een

realtimeverwerking. Het verwerken van vooraf geordende of ge- sorteerde gegevens, bijvoorbeeld op

alfabetische volgorde, noemen we batchverwerking. Het proces dicteert min of meer de wijze van

gegevensver- en bewerking.

Stap 5. Uitvoeren van informatie

De laatste stap binnen de gegevensverwerking is het tonen/presenteren van de informatie. Deze

informatie dient idealiter overeen te komen met de informatiebehoefte van degene die de informatie

wil gebruiken. De vorm waarin de informatie wordt gepresenteerd dient derhalve ook overeen te

komen met de wensen van de gebruiker. Vorm en inhoud zijn twee belangrijke aspecten ten aanzien

van de informatieverstrekking. Daarnaast is ook de snelheid een aspect dat in de huidige dynamische

omgeving een steeds belangrijker rol gaat spelen.

De inhoud moet natuurlijk kloppen. Correcte informatie is afhankelijk van de vooraf geformuleerde

informatiebehoefte en de kwaliteit van de gegevens die verwerkt zijn.

Het formuleren van de informatiebehoefte kan in de praktijk een lastige opgave zijn indien de

gebruiker met weet wat hij wil weten of zou moeten willen weten. In dat geval kan het gebeuren dat de

juiste informatie is verzameld maar niet aansluit op de behoefte van de gebruiker.

Ten aanzien van de vorm kunnen we ruwweg twee manieren onderscheiden waarin de gevraagde

informatie is te tonen, namelijk op passieve en op interactieve wijze. We kunnen stellen dat alle

rapportages op papier passief zijn. De gebruiker neemt de informatie tot zich via het geschreven

woord en kan eventueel mondelinge of schriftelijke aanvullingen krijgen.

In een dynamische omgeving is het van belang dat het management van de Organisatie adequaat

direct kan reageren op ontwikkelingen. Op basis van verstrekte informatie zullen nieuwe vragen (lees:

informatiebehoefte) opdoemen. In dat geval zal het informatiesysteem de informatie ‘just in time’ aan

de gebruiker moeten leveren.

Er is dan sprake van interactie tussen de gebruiker en het informatiesysteem. Veel toepassingen

leveren tegenwoordig dan ook de optie om op ad-hocbasis vragen te stellen.” (Bruins&Pinkster, 2010,

p. 120).

Pagina 147 van 185

Bijlage 6: Oorzaken ACIR

“De oorzaken op bestuurlijk/financieel niveau zijn:

• rampenbestrijding heeft onvoldoende prioriteit en krijgt daardoor te weinig aandacht en financiële

middelen;

• visie en beleid zijn onvoldoende gedefinieerd op Rijksniveau, waardoor initiatieven onderling

onvoldoende consistent zijn. In een eenduidige visie dient zo snel mogelijk te worden voorzien;

• de gemeentelijke en regionale schaal zijn niet altijd voldoende om een afdoende professioneel

niveau te garanderen. Een kleine gemeente KAN zich - binnen de beschikbare middelen - zelfstandig

onvoldoende voorbereiden op een ramp en dient hier binnen een breder verband afspraken over te

maken;

• lokale autonomie is dominant, wat mede een knelpunt wordt omdat rampenbestrijding weinig

prioriteit heeft. De noodzaak tot afstemming en samenwerking met betrekking tot

informatievoorziening is te klein als er zich zelden tot nooit een ramp voordoet. De behoefte om zelf

controle te houden over de informatievoorziening kan dan prevaleren.

• er vindt een voortdurende competitie plaats: tussen gemeenten, provincies en het ministerie van

BZK, tussen ministeries, en tussen de hulpverleningsdiensten per discipline en onderling. Deze strijd

gaat over de verdeling van bevoegdheden en de financiële middelen. De noodzaak tot samenwerking

en onderlinge afhankelijkheid wordt onvoldoende gevoeld. Door de afwezigheid van besluitkracht

(doorzettingsmacht, doorzettingskracht) kan men bij bestaande belangentegenstellingen, en de vele

nevengeschikte besturen moeilijk tot eenheid komen.

De oorzaken op organisatorisch/operationeel niveau zijn:

• de organisaties kennen elkaar vaak onvoldoende, en concurreren in een aantal gevallen met elkaar

om bevoegdheden en middelen. Er is echter ook binnen de huidige structuur altijd ruimte voor

samenwerking: er zijn geen wettelijke belemmeringen voor gemeenten en regio’s om samen te

werken. Dit gebeurt echter onvoldoende.

• er is in het algemeen bij de betrokken organisaties onvoldoende kwaliteit en capaciteit

(kritische massa) om afdoende professioneel niveau met betrekking tot informatievoorziening te

garanderen. Dit geldt zowel inhoudelijk, operationeel als bestuurlijk. Dit leidt ertoe dat de betrokken

organisaties in het algemeen hun informatiebehoefte niet eenduidig, en met name onvoldoende, in

kaart hebben gebracht: een randvoorwaarde om de informatievoorziening op orde te hebben. Zonder

centrale sturing blijken samenwerking en professionalisering van de keten en de betrokken partners

echter onvoldoende van de grond te komen;

• de organisatie van grootschalig gezamenlijk optreden is onduidelijk: de complexiteit van de

omschreven rampenbestrijdingsorganisatie geeft veel onduidelijkheid t.a.v. de rollen. Als de eigen rol

en de rol van de ander niet helder zijn, blijft onduidelijk welke informatie men zelf én welke informatie

de ander nodig heeft.

De oorzaken op technisch niveau zijn:

• er bestaat eilandautomatisering, zowel tussen als binnen de vier disciplines waardoor informatie

technisch niet kan worden uitgewisseld;

• er zijn nauwelijks koppelingen met informatie van derden (buiten de direct betrokken

hulpverleningsorganisaties en bestuurslagen), terwijl deze gegevens van groot belang zijn om een

volledig beeld te krijgen van de situatie; noodzakelijk voor besluitvorming”. (ACIR-rapport, 2005).

Pagina 148 van 185

Bijlage 7: Pijlers ACIR

M.b.t pijler I adviseert de ACIR voor de GHOR het volgende:

GHOR

De organisaties betrokken in de GHOR hebben – als zodanig – geen landelijke vraagorganisatie.

Wel kent de zorg een instelling die momenteel feitelijk en informeel op deze wijze opereert:

NICTIZ – Het Nationaal ICT Instituut in de Zorg. Voor de vraagorganisaties geldt een

aantal criteria ten einde een adequate uitoefening van de taken te garanderen. De ACIR

beveelt de minister aan om een organisatie de taak te geven om als vraagorganisatie voor

de ghor te opereren. Hierbij zijn er naast NICTIZ ook alternatieve mogelijkheden, waaronder

het RIVM.

Het bestuur van de vraagorganisatie voor de GHOR krijgt van BZK (kaders) en VWS (opdrachtgever)

de opdracht de informatiebehoefte voor de zorgketen voor de acute zorg in reguliere

en opgeschaalde situatie in kaart te brengen. Vanuit het oogpunt van slagkracht lijkt het

wenselijk om een klein bestuur samen te stellen uit de (gemandateerde vertegenwoordigers

van de) besturen dan wel vertegenwoordigers van de binnen de ghor betrokken organisaties.

Dit zijn onder andere de huisartsen, ambulancediensten, GHOR-bureaus, GGD’en,

traumacentra en ziekenhuizen.

De ACIR beveelt aan dat het adviescollege van de vraagorganisatie voor de ghor wordt

samengesteld uit Informatiemanagers uit de witte kolom.

M.b.t pijler II, specifiek aanbeveling 8, adviseert de ACIR voor de GHOR het volgende:

Aanbeveling 8. Borging van informatiemanagement binnen de disciplines op tenminste regionaal

niveau. De ACIR heeft geconstateerd dat informatiemanagement in veel betrokken organisaties

nog onvoldoende aandacht krijgt. Dit kan ertoe leiden dat de informatievoorziening kwalitatief

onvoldoende is vormgegeven en onvoldoende gestoeld is op een effectieve en procesmatige

uitoefening van de taken van de organisatie.

De ACIR is van mening dat er in verschillende mate binnen de disciplines een inhaalslag

nodig is. De ACIR beveelt dan ook aan om binnen alle disciplines de functie informatiemanagement

nadrukkelijker vorm te geven op tenminste regionaal niveau. Aanvullend voordeel is dat de kosten

hiermee lager zijn voor de betrokken organisaties.

GHOR/acute zorg

De ACIR heeft geconstateerd dat de complexiteit van de witte kolom het extra ingewikkeld

maakt om de informatievoorziening voor de acute zorgketen op orde te brengen. Volgens

de ACIR kan dan ook niet worden volstaan met één enkele regionale Informatiemanager

voor alle organisaties (o.a. huisartsen, ambulancediensten, ziekenhuizen/traumacentra,

GHOR-bureaus). De ACIR beveelt dan ook aan om binnen enkele toonaangevende organisaties

een Informatiemanager te benoemen, waarbij één formeel de regierol heeft. Daartoe

wordt het volgende voorgesteld:

• in lijn met de coördinerende verantwoordelijkheid van de RGF wordt binnen het GHORbureau

een Informatiemanager aangesteld die de informatievoorziening van de GHOR-partijen binnen de

regio coördineert. Dit betekent dat hij daartoe ook de bevoegdheid dient te krijgen om ten aanzien van

de informatievoorziening afspraken te kunnen maken met de overige betrokken partijen in de witte

kolom. Deze afspraken dienen te worden gemaakt binnen de kaders en eisen die kunnen worden

Pagina 149 van 185

vastgelegd in erkenningsregelingen, prestatiecontracten of kwaliteitseisen waaraan de individuele

zorgpartijen dienen te voldoen.

• binnen een traumacentrum wordt een Informatiemanager ‘Acute Zorgketen’ aangesteld.

Deze is vanuit een regisserende rol verantwoordelijk voor de ontwikkeling en onderhoud van een

informatieplan acute zorg. Tevens is betreffende functionaris vanuit een regierol betrokken bij

implementatietrajecten van ketentoepassingen binnen de acute zorg;

• de ACIR stelt voor binnen de GGD/Regionale GGD een Informatiemanager aan te stellen,

die het perspectief van bijvoorbeeld infectieziekten kan inbrengen. Daarbij tekent de ACIR aan dat, bij

de geplande meer landelijke aanpak van infectieziekten en de voorbereiding daarop (bij het RIVM),

een Informatiemanager bij de GGD zich kan beperken tot operationele afspraken;

• binnen de geïntegreerde meldkamer dient ook een functionaris te worden aangewezen die

verantwoordelijk is voor de informatie van meldkamer ambulancezorg. Onder regie van de

Informatiemanager GHOR zal er binnen elke regio een structureel overleg acute zorg plaats dienen te

vinden ten behoeve van permanente afstemming en toetsing van procedures, protocollen,

technologieën en kwaliteitsmanagement inzake de communicatie, informatieoverdracht en registratie

binnen de gehele keten van acute zorg. Dit overleg vindt plaats tussen de bovengenoemde

Informatiemanagers.

De ACIR beveelt daarbij aan dat alle partijen in de acute zorgketen een aanspreekpunt hebben

met betrekking tot de eigen informatievoorziening ten behoeve van een effectieve keten. De ACIR

realiseert zich dat de marktwerking in de zorg een volledig transparante bedrijfsvoering in de weg

staat. Daarom dient te worden vastgesteld welke informatie in het maatschappelijk belang dient te

worden uitgewisseld. De ACIR beveelt aan dat via wettelijke kwaliteitseisen deze uitwisseling wordt

verplicht.” (ACIR-rapport, 2005).

Pagina 150 van 185

Bijlage 8. Resultaten vergelijking IST en SOLL

SOLL IST GAP

0. Beschikbaar en toegankelijk

maken van ‘in ieder geval’

benodigde informatie

0. Op basis van de inzichten uit

gesprekken en deskresearch is

gebleken dat de

informatiecategorieën uit het

navolgende schema door alle

partijen herkend worden en dat

er behoefte is over deze

informatie te kunnen

beschikken. De ACIR geeft dan

ook als randvoorwaarde aan dat

deze informatiecategorieën in

ieder geval beschikbaar en

toegankelijk zijn. Op landelijk

uniforme wijze dient dit nog

grotendeels gestalte te krijgen.

De IASV is gestart met het beschikbaar en

toegankelijk maken van ‘in ieder geval

informatie’. Dit is niet volledig uitgewerkt en het

is in ieder geval regionaal nog niet beschikbaar.

Benodigde

‘informatieproduc

ten’ niet afgerond

en niet

beschikbaar voor

de regio’s.

Pijler I – informatiebehoefte

landelijk uniform realiseren

1 komen tot landelijke uniforme

vraagarticulatie c.q.

informatiebehoefte voor politie,

brandweer, GHOR en openbaar

bestuur inrichten landelijke

vraagorganisatie voor elke

discipline;

GHOR Nederland heeft een Programmaraad- en

een Netwerk Informatievoorziening. Hierin wordt

vanuit de regio’s input gegeven op het beleid en

worden andersom de regio’s geïnformeerd over

ontwikkelingen en stand van zaken. Sporadisch

worden er door een aantal leden van het

Netwerk zaken uitgewerkt, maar ontbreekt het

vaak aan tijd en kennis om dit hierin effectieve

verbeteringen te realiseren. Landelijk is er ook

een informatiebeleidsplan opgesteld waar een

aantal concrete projecten en activiteiten staan

benoemd.

De GHOR heeft echter nog geen landelijke

Vraagorganisatie waardoor initiatieven nog

steeds versnipperd in de regio’s te vinden zijn.

Er zal echter wel vanuit de GHOR in meer of

minder mate (afhankelijk van de financiële ruimte

om hier capaciteit voor vrij te maken) aan

landelijke programmaraden, netwerken en

activiteiten moeten worden deelgenomen. Dit

enerzijds om op de hoogte te blijven van de

landelijke ontwikkelingen en anderzijds een

actieve bijdrage te leveren aan de landelijke

Netwerk

Informatievoorzie

ning voorziet

voor een deel als

landelijke

Vraagorganisatie

voor de GHOR.

Capaciteit en

competenties zijn

echter

versnipperd

waardoor dit niet

als zodanig

functioneert.

Pagina 151 van 185

gremia vanuit de regio.

2 komen tot landelijk uniforme

vraagarticulatie voor

multidisciplinaire taken, en voor

de bestuurlijke

informatiebehoefte op Rijks-,

provinciaal, regionaal en

gemeentelijk niveau;

Landelijk wordt vanuit Bestuurscommissie

Informatievoorziening van het Veiligheidsberaad

structureel gewerkt aan het verbeteren van het

informatiemanagement. Het heeft nu bestuurlijke

aandacht en er worden belangrijke initiatieven

ontplooid.

Bestuurscommis

sie

Informatievoorzie

ning vervult deze

rol.

3 efficiënte en geharmoniseerde

realisatie van de ICT (technisch)

inrichten multidisciplinaire

aanbodorganisatie;

Dezelfde versnippering als genoemd bij de

Vraagorganisatie geldt voor de versnipperde ICT

door het ontbreken van een landelijke

aanbodorganisatie.

Er is geen ICT

aanbodorganisati

e.

4 snelle inhoudelijke inhaalslag

ten aanzien van

informatiebehoefte en

informatievoorziening

De IASV is gestart met het beschikbaar en

toegankelijk maken van ‘in ieder geval

informatie’. Dit is niet volledig uitgewerkt en het

is in ieder geval regionaal nog niet beschikbaar.

Benodigde

‘informatieproduc

ten’ niet afgerond

en niet

beschikbaar voor

de regio’s.

Pijler II –

informatiemanagement en

multidisciplinariteit op

regionaal niveau verankeren

5 komen tot consistente

beslissingen vanuit integraal

perspectief, met aandacht voor

informatiemanagement,

coördinatie en realisatie van

regionaal informatiebeleid, en

operationele afstemming door

leidinggevenden ten aanzien

van informatiemanagement

=integreren van regionale

besturen in één regionaal

Veiligheidsbestuur, inrichten van

een Veiligheidsbureau en van

een Veiligheidsdirectie;

In de Veiligheidsregio is er met name

geïnvesteerd in het multidisciplinair ‘delen’ van

informatie tussen de verschillende

veiligheidpartners die een rol hebben in de

opschaling. Het ‘hebben’ van de juiste informatie

is hierbij onderbelicht en vooral een

monodisciplinaire zaak om te organiseren.

In het licht van het ACIR-rapport betekent deze

regionale ontwikkeling dat er op Pijler 2;

’informatiemanagement en multidisciplinariteit op

regionaal niveau’ wel is geïnvesteerd in het

‘delen’ van informatie tussen de

veiligheidspartners, dat daar ook multidisciplinair

op getraind wordt, maar dat

informatiemanagement binnen de kolommen (en

daarmee dus ook binnen de GHOR) nog

onvoldoende is geborgd. Informatie ‘hebben’ is

dus nog een groot knelpunt. Een bijkomend

probleem specifiek voor de GHOR is dat de

informatie welke nodig is veelal bij de

zorgaanbieders te vinden is en dat dat nog wel

met de GHOR gedeeld zal moeten worden

alvorens de GHOR daar beschikking over heeft.

Geen beleid

gericht op het

‘hebben’ van

informatie.

Pagina 152 van 185

6 stellen van eisen inzake

gezamenlijk opleiden en

oefenen op het gebied van


De meldkamer heeft door verschillende

omstandigheden nog onvoldoende

multidisciplinair geoefend. Binnen het Copi en

OT wordt er wel in toenemende mate mee

geoefend. Ook hier gaat het weer vooral om het

delen van informatie.

De weinige

oefeningen die er

zijn zijn niet

gericht op het

‘delen’ van

informatie.

7 invullen integraal

informatieknooppunt binnen en

tussen disciplines= stellen van

eisen inzake de integratie van

de meldkamer;

Er is een geïntegreerde meldkamer in BN, deze

zal op termijn worden opgeschaald. Binnen de

meldkamer zijn initiatieven ontwikkeld ten

aanzien van de multidisciplinaire

informatievoorziening, maar ook hier gaat het

met name om het multidisciplinair delen van

informatie.

Aandacht voor

versterking van

de meldkamers is

te summier in

verhouding tot

het belang van

een dergelijk

informatieknoopp

unt.

8 stellen van eisen inzake de

borging van

informatiemanagement binnen

elke discipline op tenminste

regionaal niveau.

Bij de GHOR BN is men zoekende invulling te

geven aan het thema informatiemanagement,

maar zich zeker bewust van het feit dat

informatie een cruciaal element is in het

succesvol bestrijden van een ramp (en dus ook

crisis).

Niet ingevuld

voor de VR BN en

GHOR BN.


9 wettelijke besluitkracht om

door te kunnen pakken= wettelijk

vastleggen van

aanwijzingsbevoegdheid op

landelijke vraag- en

aanbodorganisaties;

Dit gebeurt nog niet Geen wettelijke

besluitkracht.

10 conformeren van partijen aan

landelijke afspraken: verticaal

richting Veiligheidsbesturen en

bestuursketen; horizontaal

richting zusterministeries

=wettelijk vastleggen van

doorzettingsmacht op de

regionale Veiligheidsbesturen;

Hier is nog teveel vrijheid voor de regio’s. Vaak

wordt gewerkt met modelconvenanten welke

ruim interpreterbaar zijn.

Te veel vrijheid

voor de regio’s.

11 wettelijk vastleggen van

kwaliteitseisen;

Eisen zijn vastgelegd in het Besluit

Veiligheidsregio’s. Het blijft echter moeilijk hier

op te sturen of te toetsen.

Vrijwel niet te

sturen op

kwaliteitseisen.

12 inhoud geven aan

besluitkracht c.q.

aanwijzingsbevoegdheid; -

integrale visie ten aanzien van

veiligheid, daarbinnen

informatiebeleid organiseren van

tegenwicht op het ministerie van

In toenemende mate door het opstellen van een

visie door de Bestuurscommissie

Informatievoorziening

Bestuurscommis

sie

Informatievoorzie

ning pakt dit in

steeds grotere

mate op.

Pagina 153 van 185

BZK

‘IV’ Toezicht op de voortgang

van de aanbevelingen instellen

van tijdelijke onafhankelijke

‘aanjaag’commissie.

Dit ligt met name bij de Bestuurscommissie

Informatievoorziening en V&J. Voor de GHOR

zou VWS hier ook moeten aansluiten. De vraag

is hoe onafhankelijk deze partijen zijn.

Wordt nog niet

strak op

gestuurd.

Pagina 154 van 185

Bijlage 9: Bestuurlijke netwerkkaart infectieziektebestrijding

Bron: Brandweerkennisnet, 2011.

Pagina 155 van 185

Bijlage 10: Vragenlijst interviews

“Hoe moet de GHOR BN de rol van informatieregisseur organiseren?”

1. Wat is de rol van uw organisatie in de bestrijding van een ramp?

2. Met welke krachten/belangen moet u rekening houden als het gaat om de bestrijding van een

ramp?

3. Wat is de rol van informatiemanagement vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding?

4. Wat is de toegevoegde waarde van informatiemanagement in de rampenbestrijding in het algemeen

vanuit uw oogpunt?

5. Wat is de toegevoegde waarde van informatiemanagement in de rampenbestrijding voor uw

organisatie?

6. Wat zijn de knelpunten als het gaat om informatiemanagement vanuit uw oogpunt in de

rampenbestrijding (warm)?

7. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voorstellen (warm)?

8. Wat zijn de knelpunten als het gaat om het organiseren van informatiemanagement vanuit uw

oogpunt in de rampenbestrijding (koud)?

Pagina 156 van 185

9. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voorstellen als het gaat om het organiseren van

informatiemanagement (koud)?

Andere opmerkingen:

GHOR

1. Wat is de rol van de GHOR als het gaat om informatiemanagement vanuit uw belangen/taken?

2. Wat is volgens u de rol van de GHOR in de informatievoorziening tijdens de rampenbestrijding?

3. Met welke krachten/belangen moet de GHOR volgens u rekening houden als het gaat om de

bestrijding van een ramp?

4. Wat zijn de knelpunten bij de GHOR vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding?

5. Met welke krachten/belangen moet de GHOR vanuit uw optiek rekening houden bij het uitvoeren

van de rol als informatieregisseur?

6. Met welke krachten/belangen moet de GHOR vanuit uw optiek rekening houden bij het organiseren

van de rol als informatieregisseur?

7. Wat zijn de knelpunten als het gaat om informatiemanagement bij de GHOR vanuit uw oogpunt in

de rampenbestrijding (warm)?

Pagina 157 van 185

8. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voor de GHOR voorstellen (warm)?

9. Wat zijn de knelpunten als het gaat om het organiseren van informatiemanagement bij de GHOR

vanuit uw oogpunt in de rampenbestrijding (koud)?

10. Welke verbeterpunten zou u vanuit uw organisatie voorstellen als het gaat om het organiseren van

informatiemanagement bij de GHOR (koud)?

11. Hoe kan de GHOR volgens u de rol van actieve informatieregisseur in het brede netwerk het beste

organiseren (koud en/of warm)?

12. Heeft u een suggestie voor een werkbare werkwijze voor de GHOR m.b.t. informatiemanagement

bij rampenbestrijding (koud en/of warm)?

Andere opmerkingen:

Pagina 158 van 185

Bijlage 11: Uitgewerkte interviews

Interview 1 – Hugo Backx – directeur GGD/GHOR – 10/6/11 – 9.00-10.00 Tilburg

SAMENVATTING DIRECTEUR GGD:

R: wat is de rol van de GGD in de rampenbestrijding?

H: Er liggen binnen de verschillende entiteiten van de GGD raakvlakken met een ramp, waarbij je in

de gaten moet houden wat je precies bedoelt met een ramp, maar er kunnen natuurlijk altijd zaken

spelen die door de GGD moeten worden geleverd. Dat kan op het terrein van infectieziekten zijn, op

het terrein van gevaarlijke stoffen, of waar je input moet leveren op zaken als benodigde

beschermingsmaatregelen. Of, als je dat zelf als GGD niet op kunt hoesten, je lijntjes kunt leggen met

het RIVM die daar dan wel mogelijk onderzoek naar kunnen doen.

Afhankelijk van het type ramp heb je ook gewoon een medische rol te nemen in de zorgbegeleiding,

met name het kunnen volgen van slachtoffers ná de ramp. Daarbij is het ook belangrijk dat je in een

vroeg stadium geïnformeerd bent over het ontstaan en verloop van de ramp. Met andere woorden;

onze PSHI/PSHOR procedure is daar ook in voorzien, dat je ook paraat houdt wat je eventueel aan

zorg moet gaan inzetten. Zeker ook voor de niet acute slachtoffers, zoals omgeving, familie. Dat is ook

een typische GGD taak. Vaak wordt niet zozeer gekeken naar de omgeving die veel kan doen voor de

slachtoffers, maar vaak ook zelf ondersteuning nodig heeft. Dit is wat de GGD zou kunnen doen. Dit

staat nog los van de nazorg, want dat is meer uit de acute sfeer.

Het is ook zaak dat je als GGD een aantal mensen paraat hebt om bijvoorbeeld direct in te zetten op

het terrein van infectieziekte. Dan is het noodzakelijk dat mensen bij een mogelijke besmetting heel

erg de vinger aan de pols houdt.

Bij de opschaling van de GGD werken we met het GROP. In het GROP hebben we de

verantwoordelijkheden belegd. Managers van de GGD staan op piket en daarmee hebben we een

crisisdienst georganiseerd. Een volgende stap is dat we de uitvoerende laag daaronder verder

organiseren, aangezien zij de daadwerkelijke uitvoering of deskundigheid verzorgen.

Knelpunt hierbij is het feit dat de GGD een organisatie is die zich, in tegenstelling tot de andere

kolommen, niet in hoofdzaak met crisistaken bezig is. We hebben wel een eerste lijn die

aanspreekbaar is (dit is voor de GHOR nu ook meer helder), maar die persoon kan het niet allemaal

zelf. De lagen daaronder moeten dus nog verder georganiseerd worden.

R: Wat zijn de knelpunten als uitvoerenden niet gepiketteerd staan?

H: ik denk dat de medewerkers in principe altijd bereid zijn om te komen, maar mensen hebben

natuurlijk ook nog altijd hun privé leven en je hebt ook te maken met vakantieperiodes. De ervaring is

dat het meestal ook wel goed komt en dat het werk goed wordt uitgevoerd, maar als je er op de

tekentafel boven gaat staan dan blijven er witte vlekken en dat is het punt. De vraag is of je dat

accepteert.

R: wordt het zijn van een crisisorganisatie in de nieuwe wet wel meer gevraagd van de GGD?

Pagina 159 van 185

H: ja, als je naar de nieuwe wetgeving kijkt dan gaat die er wel meer van uit dat er binnen de witte

kolom die crisisparaatheid wel is. Naast financiële middelen die nodig zijn om e.e.a. goed te

organiseren zal er ook goed gekeken moeten worden naar de competenties van mensen die je

aanneemt. Mensen komen niet bij de GGD werken omdat ze rampen willen bestrijden. Mensen gaan

bij de GGD werken omdat de voorlichting willen geven, of dat ze kinderen willen onderzoeken, of dat

ze interessant onderzoek willen doen naar infectiebronnen en dat willen achterhalen. Deze mensen

hebben natuurlijk wel enige alertheid omdat ze uit de medische hoek komen.

Je moet een zekere stressbestendigheid hebben, overzichtelijkheid, overtuigingskracht, een

coördinerende gave om een aantal dingen te kunnen.

R: dus een belangrijk krachtenveld is dat de medewerkers van de GGD met een bepaalde insteek

voor de GGD kiezen en nu door de kanteling van de GGD naar een meer crisisorganisatie je daarbij

de vraag moet stellen of de medewerkers daar wel op zijn toegerust en past het wel in hun werk-prive

balans waar ze ooit voor gekozen hebben, vooral met veel parttime functies.

H: absoluut, dat maakt het lastig. Maar ik vind wel dat we zonder meer als GGD de scherpte moeten

krijgen dat dit soort profielen daaraan getoetst moeten worden. Ik vind dat wij absoluut die

crisisorganisatie moeten zijn, los van wat ik vind heeft de wetgever daar gewoon voor gekozen en

daar zijn ook goede redenen voor. Nogmaals de crisis- en de rampengevoeligheid van de

samenleving is enorm toegenomen, dus je zult daarin als GGD ook een verandering bij jezelf moeten

constateren. Het hele beleid van de GGD is om juist wat vraaggerichter en gevoeliger in de

maatschappelijke debatten te zitten, nou daarvan is dit er één. Dus ik ga die discussie niet uit de weg,

we zullen moeten! En we moeten het dan ook willen, maar: er zitten tegelijkertijd een aantal

dilemma’s, dat voel ik aan den lijve.

R: als we het hebben over het krachtenveld heeft de GGD ook nog te maken met haar eigen netwerk

zoals bijvoorbeeld het RIVM. Kunt u schetsen hoe dat krachtenveld er uit ziet?

H: Je merkt dat dergelijke partijen qua deskundigheid goed functioneren maar dat zij ook worstelen

met hun positionering. Het is een verlengde dienst van het ministerie en wat je merkt dat als er van

lokaal iets overgaat naar bijvoorbeeld het RIVM, dan is de coördinatie en afstemming ook enigszins uit

handen van de lokale- of regionale organisatie. Daarnaast wordt je soms ook geconfronteerd met

besluiten uit bovenregionale gremia waar je dan als RGF uitvoering aan moet geven. Het is dus

noodzakelijk dat er voldoende afstemming is tussen de verschillende gremia.

RESULTATEN:

Organisatie GGD:

Aspect Mensen Opmerkingen

- De juiste mensen met de juiste TBV’s; - De uitvoerende laag van de GGD moet ook

inzetbaar zijn tijdens een ramp of crisis (qua

paraatheid).

- De juiste competenties; - rampenbestrijding en crisisbeheersing vraagt

andere competenties dan het uitvoeren van

reguliere zorgtaken waar weer andere

Pagina 160 van 185

competenties voor nodig zijn.

- De gewenste cultuur. - GGD moet een meer crisisachtige organisatie

worden.

- de GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere

taken en dat is een andere cultuur.

Aspect Organisatie Opmerkingen

- Heldere structuur; - De GGD is ingericht in afdelingen waar reguliere

taken plaatsvinden (los van de afdeling GHOR).

Een commandostructuur tijdens een ramp is een

andere structuur.

- Duidelijke taakverdeling;

- Goede coördinatie. - de GGD is niet gewend te werken onder de

commandostructuur.

- Wijze van organisatie;

- Macht en belangen (politiek/bestuurlijk) - de maatschappij vraagt een meer op crisis

ingespeelde GGD

- de GGD houdt zich voor 90% bezig met reguliere

taken, rampenbestrijding en crisisbeheersing is iets

dat wij er bij doen, dat is anders dan Brandweer of

Politie met een parate organisatie. Bestuur moet

zich hier ook bewust van zijn.

- er is geen 100% garantie dat mensen opkomen

als zij op zacht piket staan: de vraag is: hoe ver

moet je daarin als organisatie gaan?

- bovenregionale organisaties kunnen ons soms

overrulen.

SAMENVATTING DIRECTEUR GHORBN

R: we richten ons in het onderzoek vooral op de operationele informatie: wat is er in de praktijk als

GHOR nodig om een ramp adequaat te kunnen bestrijden?

H: ik denk dat je als GHOR ook moet afbakenen welke rol in informatiemanagement je wel hebt en

welke niet.

R: zou de GHOR ook ingezet kunnen worden als crisisafdeling van de GGD?

H: We hadden laatst onder de MT’ers een acuut bezettingsprobleem en toen heb ik gezegd: ‘je zou

ook eens met de GHOR kunnen praten, die weten heel goed hoe een aantal dingen lopen en dat zou

een hele mooie verbinding zijn tussen de GHOR en de GGD’. Dan heb je meteen ook als GHOR dat

je eens in de keuken kijkt van de GGD.

R: De GHOR medewerker wordt door externen vaak als een afdeling van dé GGD gezien.

Pagina 161 van 185

H: Klopt, er is vanuit de historie gekozen voor het opzetten van de GHOR-structuur. Dat was ook

nodig om de witte kolom te organiseren. Ik denk wel dat in de komende jaren veel meer geregeld moet

worden dat de GHOR en de GGD ineen gesmeed worden. De GGD wordt op dat moment dan ook

gezien als een crisisorganisatie, terwijl wij weten dat dat slechts 10% van ons werk is.

Ik geloof ook dat het niet werkt om het beeld dat het allemaal verschillende organisaties zijn weg te

werken, dat lukt toch niet. Het is moeilijk om een 100-jarig beeld weg te gaan werken, dat gaat je niet

lukken dus laten we dat maar niet doen. Overigens is het inhoudelijk ook interessanter: je moet het

profiel GGD’er er maar weer eens bij pakken en dan maar zeggen dat we daar in gaan investeren.

Daar voel ik dan meer voor dan iedereen te gaan proberen indoctrineren dat de GGD iets anders is

dan de GHOR.

R: en gaat de term directeur Publieke Gezondheid (PG) in de nieuwe wet straks wel werken?

H: Dat geeft intern wellicht meer duidelijkheid omdat de wetgever dan de uitspraak heeft gedaan dat je

de verbinding blijft maken tussen de gezondheidsdienst en de rampenorganisatie en dat je dat

verenigt in de directeur PG. Het zal wel een sterkere positie geven binnen de Veiligheidsregio zelf,

maar daar buiten waarschijnlijk niet. Misschien als daar met een heel sterke communicatieboodschap

aan besteed wordt, maar ook hier blijft weer de vraag of je dat zou willen want de directeur PG doet

ook weer voor 80/90% andere dingen.

Ik denk dat je zowel qua positionering als inhoudelijk beter de aansluiting bij de GGD kunt zoeken,

omdat je dan de slag veel makkelijker maakt om de GGD mensen bewuster te maken om die

crisisgevoeligheid sterker te laten zijn. Ik besef dat je als GHOR al heel veel te doen hebt om de witte

kolom crisisbewust te maken, maar ook als GGD/GHOR hebben we nog heel veel te doen.

R: je ziet in de positionering dat daar ook landelijk veel discussie over is. GGD Nederland en GHOR

Nederland komen ook weer steeds dichter naar elkaar toe.

H: Dat zou ik ook erg toejuichen. Wat je merkt is dat de GHOR in een zelfstandige eenheid is gezet.

Dat was denk ik zo’n 10-15 jaar geleden kennelijk nodig, maar heeft nu ook wel een aantal zaken met

zich meegebracht waarvan ik denk dat is ook een eigen leven gaan leiden.

R: tot en met evaluaties en onderzoekscommissies die naar de protocollen op papier kijken en dan

kijken hoe deze zijn uitgevoerd. Dit is de enige mogelijke check.

H: Het is in deze tijd moeilijk te accepteren dat een ramp zich voltrekt. Deze noodzakelijke

verantwoording maakt ook wel dat je in een soort van bureaucratische kramp komt. Ik snap ook de

kramp wel want het is gewoon de werkelijkheid dat je er op gecontroleerd wordt.

Ik las onlangs een stuk dat in 1952 in Londen een dusdanig ernstige smogperiode was dat er in korte

periode meer dan 12.000 mensen waren overleden. Ik kon het me niet herinneren dat dat als grote

ramp in de jaren 50 werd beschreven. Dit werd in die tijd ook gewoon geaccepteerd, maar dat zou in

de huidige tijd absoluut niet het geval zijn.

Een ander voorbeeld is de EHEC-crisis op dit moment. Inderdaad heel ernstig dat er al meer dan 20

doden zijn en veel ernstige zieken dus het is niet niks, maar wij weten als GGD als geen ander dat er

dagelijks in bejaardenhuizen en verzorgingshuizen uitbraken van infectieziekten zijn, waar ook een

aantal mensen aan overlijden.

Pagina 162 van 185

Mensen kunnen in deze tijd van welvaart en welzijn ook heel moeilijk accepteren dat ze worden

geconfronteerd met een crisis. We leven in vele decennia al in hele grote rust en welvaart en het wordt

dan heel moeilijk voor de huidige generaties om te accepteren dat dat wel eens verstoord kan worden.

Een ander punt is de media aandacht die wordt gegeven aan de rampen en crises. Neem bijvoorbeeld

Moerdijk. Daar zijn uiteindelijk geen slachtoffers gevallen, maar de media stonden er bol van. Nog

geen twee weken later is er in het havengebied een enorme brand, die nog meer uit de hand dreigde

te lopen dan in Moerdijk maar er was bijna geen media aandacht. En waarom? Omdat op hetzelfde

moment de opstand in Egypte gaande was en Mubarak werd weggestuurd. De kranten stonden

daarmee vol. Dit geeft aan hoe ontzettend de maatschappelijke onrust afhankelijk is van de media

aandacht en niet zozeer met werkelijkheid te maken heeft.

R: hoe kun je dit fenomeen ombuigen?

H: Vroeger was dat anders, toen werd niet alles bekend. Tegenwoordig gaat dat veel sneller. Je hebt

in deze tijd echter, terecht, een openheid en transparantie te betrachten, dat vraagt de samenleving.

Er was geen Twitter, maar zelfs zonder Twitter zijn de mensen je met de berichtgeving altijd voor. Uit

het oogpunt van openheid en transparantie moeten we dit ook toejuichen, maar uit het oogpunt van

het beheersen van onrust of onrustgevoelens bij mensen is het lastig.

R: De laatste vraag aan u in de rol van directeur GHOR: als het gaat om het organiseren van de rol

van de GHOR als informatieregisseur, hoe zou je dit in het brede netwerk kunnen realiseren?

H: informatiemanagement is cruciaal. Ik denk dat je het niet als informatieregisseur eigenstandig

vanuit het GHOR bureau kunt doen. Ik denk dat je op een of andere manier juist in de haarvaten van

de organisatie moet gaan zitten van waar je de informatie nodig hebt. Als je in Den Bosch op kantoor

gaat zitten en via een mailtje vraagt of ze dat en dat willen aanleveren, dan gaat dat niet lukken. Vaak

worden Informatiemanagers aangenomen om hun technische kennis, maar deze rol vraagt juist kennis

van de relatie: kun jij je verplaatsen in de organisatie waarvan jij de informatie wil hebben en durf jij je

ook meer te verdiepen in de routes en culturen van die andere organisaties, dat vergt nogal wat. Dit

speelt trouwens niet alleen bij de GHOR, maar ook bij de GGD. Het vraagt wat van de houding van

medewerkers om je te verplaatsen in de andere organisaties in het netwerk.

Je moet je verdiepen in de andere organisatie om de juiste vraag op te kunnen halen als het gaat om

de informatie die je wil hebben. Wat is het nu voor type organisatie en wat heb ik dan nodig om de

juiste vraag op te halen?

RESULTATEN voor de GHOR BN:


- De juiste mensen met de juiste TBV’s;

- De juiste competenties; - Vaak worden Informatiemanagers aangenomen

om hun technische kennis, maar deze rol vraagt

juist kennis van de relatie: kun jij je verplaatsen in

de organisatie waarvan jij de informatie wil hebben

en durf jij je ook meer te verdiepen in de routes en

culturen van die andere organisaties.

- De gewenste cultuur. - niet vanuit de GHOR denken, maar vanuit de

Pagina 163 van 185

relatie.


- Heldere structuur; - als GHOR moet je afbakenen welke rol in

informatiemanagement je wel hebt en welke niet.

- qua positionering als inhoudelijk kun je als GHOR

beter de aansluiting bij de GGD zoeken, omdat je

dan de slag veel makkelijker maakt om de GGD

mensen bewuster te maken om die

crisisgevoeligheid sterker te laten zijn.


- Goede coördinatie. - openheid moet betracht worden bij het bestrijden

van een ramp of crisis.

- Wijze van organisatie; - de GHOR kan de GGD als deskundige op

rampenbestrijding en crisisbeheersing

ondersteunen. Andersom helpt het als de GHOR

een kijkje in de keuken van de GGD neemt.

- de GHOR wordt door externen vaak gezien als

GGD. Maak gebruik van de voordelen van dit

beeld, dit beeld verandert toch niet snel bij

externen.

- op een of andere manier juist in de haarvaten van

de organisatie moet gaan zitten van waar je de

informatie nodig hebt om succesvol informatie te

verkrijgen.

- Je moet je verdiepen in de andere organisatie om

de juiste vraag op te kunnen halen als het gaat om

de informatie die je wil hebben. Wat is het nu voor

type organisatie en wat heb ik dan nodig om de

juiste vraag op te halen?

- Macht en belangen (politiek/bestuurlijk) - er wordt veel geprotocolliseerd in de

veiligheidswereld door de controle van onze

maatschappij.

- de maatschappij verwacht ook steeds meer als

het gaat om het bestrijden van rampen en crises

(maakbaarheid).

- media spelen een grote rol bij het vormen van

een beeld over en ramp of crisis.

Pagina 164 van 185

Interview 2 –Paul Verlaan– Regionaal Commandant Brandweer–10/6/11– 13.00-14.00 Den Bosch

Ronny (R): Hoe ziet u het begrip informatiemanagement met betrekking tot de GHOR?

Paul (P): Er zitten twee aspecten aan informatiemanagement. Aan de ene kant organiseer je als

GHOR dat je de informatie krijgt. Dit is een organiserende taak. Aan de voorkant moet je als GHOR

nadenken welke informatie je wil hebben en hoe je aan die informatie gaat komen. Een tweede aspect

is dat je bepaalt hoe je informatie doorgeleid naar bijvoorbeeld een Operationeel Team.

Als je dan vanuit de Brandweer naar de GHOR kijkt heb je een aantal zaken die wij willen weten,

bijvoorbeeld:

- eigen veiligheid: lopen wij als Brandweer gevaren in het veld, vanuit de witte kolom gezien,

bijvoorbeeld microbiologische gevaren.

- wat moeten wij met de slachtoffers doen? De Brandweer is vaak de eerste partij die slachtoffers

verplaatsen en hoe doe je dat verantwoord? Rekening houdend met de mogelijke verwondingen die zij

hebben, afhankelijk van de aard van de ramp heb je dan enige informatie over hoe wij daar me om

moeten gaan? Waar leveren we de slachtoffers af? Wat zijn de dingen die we tijdens ons transport

beslist wel en beslist niet moeten doen? Zodra we de slachtoffers dan hebben overgedragen naar de

witte kolom zijn we er in het veld klaar mee.

- een ander punt, als je bent opgeschaald, is dat je wil weten wat voor de aanpak van de bestrijding

van een ramp nodig is, dan moet je kijken naar ieders processen. Dat begint bij het bepalen van het

beeld van de situatie. Als GHOR moet je eerst een heel helder beeld hebben van wat er aan de hand

is. Deze info komt vaak van jullie netwerkpartners vanuit de witte kolom, want die hebben de

informatie. Het is de kunst om al deze informatie te filteren zodat het in behapbare brokken wordt

aangeleverd aan een Operationeel Team of andere gremia. De Brandweer moet de informatie van de

GHOR dan weer kunnen gebruiken voor hun processen, want soms zit er wel een wisselwerking in.

Jullie filteren de informatie eigenlijk. Je hebt wel deskundigheid nodig als GHOR in het kader van

informatiemanagement om te weten welke informatie je zeker moet delen.

- een ander punt is dat je tijdens de bestrijding van een ramp qua informatiepositie al rekening houdt

met het nazorgtraject als het gaat om evaluaties en onderzoek. Tijdens de ramp moet je daar al

rekening mee houden. Simpelweg het vastleggen van zaken, maar ook zal je al met de formulering

rekening moeten houden. Je krijgt er dus naar het bestrijden van een ramp op dit vlak een taak bij.

De media zijn vaak al oordelend voordat anderen hebben kunnen oordelen. En wat je ook ziet in onze

Westerse maatschappij is dat we hier heel erg in de schuld-cultuur zitten. Als je bijvoorbeeld naar

Aziatische landen kijkt is daar veel meer sprake van een schaamte-cultuur. Dat hebben we in Japan

ook heel duidelijk gezien bij het kernongeval, daar staan ze meer te buigen en te verontschuldigen

terwijl wij meer kijken: ‘wie heeft het verkeerd gedaan?’ Dat is eigenlijk heel bijzonder om te zien.

De Brandweer is in een Operationeel Team ook vaak de Operationeel Leider. Je zit in het OT in eerste

instantie vanuit je eigen kolom, maar uiteindelijk praat je daar met elkaar over de aanpak van de

bestrijding van een ramp of crisis. Je zit er tenslotte met allemaal mensen die zich bezig houden met

rampenbestrijding en kunnen daar natuurlijk altijd wat zinnigs over zeggen. Je bent dus echt een team

op dat moment.

R: U beschrijft de rol van de GHOR als de organisatie die alle informatie van de partners filtert…

P: ja, en dat je er eerst voor zorgt dat je organiseert dat je de informatie krijgt, want daar moet je ook

heel wat voor doen, zeker in zo’n complex werkveld waarin jullie zitten zoals huisartsen, Rode Kruis,

Pagina 165 van 185

etc. Hoe krijg je daar alle informatie uit die je denkt nodig te hebben. Een tweede stap is dan het

verspreiden van de informatie binnen de vesrchillende gremia en dat vereist ook kennis en kunde en

managementtools om dat uit te voeren.

Een derde pijler komt daar ook nog bij en dat is het verifiëren van informatie. Je hebt de informatie

verwerkt, maar klopt het dan ook allemaal? Dat komt ook heel manifest naar voren bij het Netcentrisch

Werken. Dat verifiëren kun je eigenlijk alleen als je als spin in het web zit en verstand van zaken hebt.

R: kunt u ook vanuit uw perspectief op het bestuur aangeven hoe dat krachtenveld eruit ziet?

P: Bestuur zal in een vroeg stadium betekenis moeten geven aan de ramp. Daarvoor moeten ze op

het punt van communicatie en voorlichting gevoed worden om betekenis te kunnen geven. Daarnaast

zullen ook bestuurders rekening houden met hun positie in de verantwoordingssfeer. Je zal een

bestuurder dus al het liefst voordat deze geconfronteerd wordt met vraagstukken moeten adviseren en

op de hoogte stellen van de situatie. Daar zit een stuk sensitiviteit aan vast, dan heb je het dus ook

weer over de filtering: ‘wat is nu voor een bestuurder goed en belangrijk om te weten?’ Dat kunnen

soms detailzaken zijn, maar wel belangrijk uit het oogpunt van sensitiviteit, zodat de bestuurder er van

weet voordat er vragen over komen.

R: Kunt u ook voorbeelden noemen vanuit de gezondheidskundige hoek?

P: het begint al bijvoorbeeld met slachtoffers waarvan je de doodsoorzaak of ontstaan van ziekte niet

weet. Dat is een gegeven dat je een bestuurder mee wil geven. Waar je met criminele activiteiten te

maken hebt zie ook de soms gespannen wisselwerking tussen wit en blauw als het gaat om

geheimhoudingsplicht. Als rode kolom hebben we het op dat punt relatief het makkelijkst want wij

hebben geen geheimhouding. De GHOR heeft te maken met een medische geheimhoudingsplicht en

de politie met een opsporing-geheimhoudingsplicht. Dat is ook een aspect waar je rekening mee moet

houden als je de bestuurder informeert omdat je vanuit je eigen geheimhouding sommige zaken wel of

niet kunt zeggen.

R: bedoelt u daarmee ook een spanning tussen de lokale driehoek en de rampenbestrijding?

P: ja, een bestuurder zal van de ene kant de opsporingsbelangen willen behartigen, maar wil

tegelijkertijd zo open als mogelijk naar haar burgers zijn. Van dit spanningsveld moet je je in het kader

van informatiemanagement wel bewust zijn. Dit overstijgt misschien nog wel de bestuurlijke

sensitiviteit en is er sprake van een soort van slachtoffersensitiviteit. Dat speelt met name binnen jullie

kolom.

R: wat is het krachtenveld tussen lokale driehoek en de rampenbestrijdingsorganisatie vanuit de

Veiligheidsregio gezien?

P: daar zitten eigenlijk twee elementen aan. Wij horen als rampenbestrijdingsorganisatie uiteindelijk

wel van de burgemeester wat we wel of niet moeten doen, bijvoorbeeld als het gaat om

sporenonderzoek. Prioritair blijft altijd de feitelijke bronbestrijding. Als er echt iets moet gebeuren in de

bestrijding dan gaat dat voor vind ik. Dan heb je nog een tweede aspect dat voor ons belangrijk is; dat

is als je rampen met daders hebt, terrorisme dus. Hierbij kan het zo zijn dat je geneigd bent om aan

bronbestrijding te doen, branden blussen en gewonden behandelen bijvoorbeeld, maar dat je dat wel

eens stopt omdat het justitiële aspect de eerste aandacht behoeft. Soms kan het zo zijn dat je eerst

achter de daders aan moet omdat zij informatie hebben over een mogelijk tweede aanslag die dan

Pagina 166 van 185

juist de aanwezige hulpverleners zal treffen. Dit zag je bijvoorbeeld bij de aanslag in Spanje waar

meerdere bommen achter elkaar afgingen.

Je zal altijd een balans moeten zoeken van waar de prioriteit ligt.

R: als u kijkt naar de GHOR en het organiseren van informatiemanagement: welke knelpunten ziet u

dan vanuit de praktijk?

P: in eerste instantie is er de vraag of jullie, via dat brede netwerk van partners, wel aan de benodigde

informatie kunnen komen. Geven ze wel door wat ze door moeten geven? Er zal ook een zekere

autoriteit moeten zijn om dat voor elkaar te krijgen. Je bent als GHOR het verlengde van het bevoegd

gezag om de informatie te verkrijgen. Een tweede knelpunt is de geheimhoudingsplicht die je hebt

vanuit de privacywetgeving. Voor ons als Brandweer is de privacy niet zo’n belemmering, want wij

hoeven niet exact te weten om wie het gaat, we moeten wel weten wat we wel en niet moeten doen

als het gaat om de veiligheid van de brandweermensen.

R: bij jullie gaat het bij jullie informatiebehoefte dus om het krijgen van een handelingsperspectief?

P: ja, en daarbij gaat het met name om een stuk vertrouwen dat je in elkaar als kolommen hebt en dat

gaat de laatste tijd steeds beter. Je moet er van uitgaan dat de kolommen in het belang van het team

spreken en daar handel je naar. Op een later moment zoeken we dan wel met elkaar uit wat er precies

speelde en wat de afwegingen waren.

R: als het gaat om positie of autoriteit in het netwerk dan is dat lastig als GHOR, mensen zijn er toch

onbekend mee.

P: dat klopt, brandweer en politie kent iedereen, maar de GHOR is nog relatief onbekend.

R: mensen zien ons toch vaak als GGD of RAV.

P: ja ik denk dat je daarin pragmatisch mag zijn, maar je zal toch een onderscheid moeten maken

tussen de hulpverleningsdiensten met de partners die daarbij betrokken zijn; die moeten bekend zijn

met wat de GHOR is. Andere kant heb je de burgers die dan niet hoeven te weten. Daartegen zou je

kunnen zeggen: ‘ik werk bij de GGD of voor de ambulancedienst’.

R: dus je kunt je PR als GHOR richten op de netwerkpartners om de toegevoegde waarde helder te

krijgen en de positie?

P: ja, de witte partners uit jullie netwerk; die horen te weten wat de GHOR is. En ook jullie autoriteit

moet daar naar voren komen zodat als jullie wat vragen dat ze dat dan ook leveren. Jullie opereren,

net als ik, uit naam van het bevoegd gezag. Ik ontleen mijn functie aan het feit dat het

Veiligheidsbestuur mij gemandateerd heeft, zo is dat bij de GHOR ook.

R: in de rol als regisseur willen we tegelijkertijd niet overkomen als een inspectie.

P: nee, maar daarom zul je aan de ziekenhuizen moeten laten weten waar zij nu verantwoordelijk voor

zijn; dus niet alleen het dagdagelijkse, maar ook in de opgeschaalde zorg bijvoorbeeld medische

behandelcapaciteit leveren. Je moet duidelijk maken dat de GHOR dit mede organiseert en dat je

elkaar als organisaties voor nodig hebt. Je moet laten weten dat je als GHOR een

Pagina 167 van 185

verantwoordelijkheid hebt richting het bestuur en dat jullie de ziekenhuizen daarbij nodig hebben en

dat je gezamenlijk een probleem hebt als het niet op orde is. Het moet niet vrijblijvend zijn.

Uiteindelijk hebben de zorginstellingen er zelf ook wat aan, want als je het in de opgeschaalde situatie

goed kunt organiseren, dan kun je dat in het dagdagelijkse ook goed doen.

R: kunt u nog andere knelpunten bedenken?

P: als je kijkt naar de capaciteit van de GHOR dan is het een relatief kleine organisatie. Heb je dus wel

genoeg menskracht om dit alles te organiseren?

Daarnaast speelt dat de Brandweer is opgebouwd als een echte responsorganisatie. De witte kolom

houdt zich met name bezig met andere taken en niet zozeer met crisisrespons.

Zo heb je in de witte kolom eigenlijk heel veel verschillende partners met verschillende belangen.

Misschien is dat een belangrijke constatering: het belang van de GHOR is dat je een

responsorganisatie bent en wil dat de zorgaanbieders dat ook zijn, terwijl dat niet altijd strookt met hun

belangen. Ze hebben hun eigen belangen en daar is ook niks mis mee, maar als de belangen van de

GHOR spelen tijdens een ramp of crisis dan moet dat voorop staan. Dit is een cultuuraspect waarop

nog geïnvesteerd kan worden, dat een ketenpartner zegt: het is nu niet direct mijn belang, maar het

GHOR belang, zullen we maar even zeggen, waar we ons op moeten richten. Dat is nog best lastig.

R: wat vindt u van het feit dat de GHOR regionaal georganiseerd is?

P: ik vind dat GHOR en Brandweer, op het punt van fysieke veiligheid niet zo lokatie gebonden is. In

de geneeskundige hoek kun je ook heel veel landelijk afstemmen, anders dan sociale veiligheid waar

je soms heel gericht in bepaalde steden of wijken lokaal moet afstemmen. Je wil het ook landelijk

zoveel als mogelijk hetzelfde georganiseerd hebben. Het kan niet zo zijn dat je in Groningen anders

wordt geholpen dan in Den Bosch.

R: denkt u dat het haalbaar is dit alles binnen 5 jaar te organiseren?

P: ik denk dat het netcentrisch werken waar we mee bezig zijn erg helpt en dat we als kolommen nu

investeren in informatiemanagement. We zullen iedereen, ook de partijen in de witte kolom, steeds

meer op hun verantwoordelijkheden moeten wijzen, want als iemand dat niet doet blijft er een witte

vlek.

R: heeft u tips hoe we dit het beste kunnen organiseren?

P: Ik zou proberen in de brancheorganisaties van de witte kolom aandacht te vragen voor het

onderwerp, te wijze op het belang van informatiemanagement en op dat vlak voorlichting te geven en

op die manier proberen commitment te krijgen om met informatiemanagementzaken aan de slag te

gaan. Zeker binnen de brancheplatforms zal dit landelijk moeten worden opgepakt om dit bij eventuele

knelpunten op te pakken met bijvoorbeeld zorgverzekeraars of ministeries, zodat je dan lokaal veel

makkelijker aan de slag kan.

Pagina 168 van 185

RESULTATEN:

Organisatie Brandweer:


- De juiste mensen met de juiste TBV’s; Je hebt wel deskundigheid nodig als GHOR in het

kader van informatiemanagement om te weten

welke informatie je zeker moet delen.

- De juiste competenties; Er is (bestuurlijke-/organisatie)sensitiviteit nodig

voor de adviesrol.

- De gewenste cultuur. Vertrouwen dat je in elkaar als kolommen hebt

moet er zijn

De Brandweer is opgebouwd als een echte

responsorganisatie. De witte kolom houdt zich met

name bezig met andere taken en niet zozeer met

crisisrespons


- Heldere structuur; Er zal ook een zekere autoriteit moeten zijn om dat

voor elkaar te krijgen (verkrijgen van informatie uit

het brede netwerk)

de GHOR is nog relatief onbekend

de witte partners uit jullie netwerk; die horen te

weten wat de GHOR is

Je zal aan de zorgaanbieders moeten laten weten

waar zij nu verantwoordelijk voor zijn, ook bij

opschaling.

Het mag niet vrijblijvend zijn.

als de belangen van de GHOR spelen tijdens een

ramp of crisis dan moet dat voorop staan

We zullen iedereen, ook de partijen in de witte

kolom, steeds meer op hun verantwoordelijkheden

moeten wijzen, want als iemand dat niet doet blijft

er een witte vlek.

- Duidelijke taakverdeling; Heb je wel genoeg menskracht om dit alles te

organiseren? hoe ga je het dus slim inrichten?

Pagina 169 van 185

- Goede coördinatie.

- Wijze van organisatie; Gezamenlijk belang aangeven

Voordeel aangeven bij zorgaanbieders van het feit

dat als het in de opgeschaalde situatie geregeld is,

ook in de reguliere situatie op orde is.

In de geneeskundige hoek kun je ook heel veel

landelijk afstemmen

Je wil het ook landelijk zoveel als mogelijk

hetzelfde georganiseerd hebben

Ik zou proberen in de brancheorganisaties van de

witte kolom aandacht te vragen voor het

onderwerp, te wijze op het belang van

informatiemanagement en op dat vlak voorlichting

te geven en op die manier proberen commitment te

krijgen om met informatiemanagementzaken aan

de slag te gaan.

Zeker binnen de brancheplatforms zal dit landelijk

moeten worden opgepakt om dit bij eventuele

knelpunten op te pakken met bijvoorbeeld

zorgverzekeraars of ministeries, zodat je dan

lokaal veel makkelijker aan de slag kan.

- Macht en belangen (politiek/bestuurlijk) De GHOR heeft soms een geheimhoudingsplicht in

het kader van privacywetgeving.

Slachtoffersensitiviteit: opkomen voor de belangen

van slachtoffers. Sit kan soms een dilemma zijn

door belangen uit andere kolommen.

in de witte kolom eigenlijk heel veel verschillende

partners met verschillende belangen

het belang van de GHOR is dat je een

responsorganisatie bent en wil dat de

zorgaanbieders dat ook zijn, terwijl dat niet altijd

strookt met hun belangen.

Pagina 170 van 185

Interview 3 –Ger Jacobs– Directeur RAV– 15/6/11– 16.00-17.00 Den Bosch

Ronny (R): Hoe ziet u de rol van de RAV in de rampenbestrijding?

Ger (G): Vanuit de primaire taak, ook in opgeschaalde vorm, biedt de RAV de acute zorg op het ramp

terrein. Dit speelt zich dan af in het publieke domein. Daar zijn we de eerste die ter plaatse hulp

verlenen samen met MMT en GNK. Voor ons is de belangrijkste link met de GHOR dat zij de regie

overnemen, zowel ter plaatse (OVDG), maar ook de organisatie erachter: de link naar het ROT etc.

Het is goed om te weten dat er een organisatie is die daar voor zorgt. Primair is de taak van de RAV

de dagdagelijkse zorg en het krachtenveld dat daarbij hoort. Het is prettig dat er een organisatie is die

samen met de RAV zorgt voor de positionering en profilering binnen de publieke gezondheidszorg.

Dat vind ik ook de belangrijkste win-win situatie die we samen hebben als GHOR-RAV. We zitten dicht

bij elkaar en dat je weet dat de opgeschaalde situatie en de commandostructuur die erbij hoort

geregeld is. Een ziekenhuis moet de opschaling geheel zelfstandig regelen en voor ons als RAV is het

dus een voordeel dat de GHOR er is.

R: En jullie eigen opschaling?

G: We hebben uiteraard onze eigen opschaling met de ‘eerste ambulance’, opschaling e.d. maar op

het moment dat de OVDG ter plaatse komt dan neemt de GHOR de regierol, maar ook de

commandostructuur over en zijn wij volgend aan wat de GHOR functionarissen zeggen. Vervolgens

kun je wel evaluaren wat goed of niet goed is gegaan maar er is in ieder geval dan geen discussie

meer wie er de baas over het rampterrein is vanuit de witte kolom.

R: wat zijn knelpunten voor de RAV als het gaat om het voorbereiden van het personeel op

rampenbestrijding, naast de reguliere dagdagelijkse zorg?

G: VWS heeft wel ooit gezegd: zorgaanbieders zijn zelf verantwoordelijk voor hun eigen opschaling,

ze hebben er alleen geen middelen voor vrijgemaakt en dat zal ook niet gebeuren in de huidige

economische situatie. Wij hebben dat opgelost door dat in nauwe samenwerking met de GHOR te

doen als deskundige: wat moet je kunnen, welke training hoort daarbij en waar zou je dat kunnen

afnemen? Wij hebben het nu ingericht door 4 scholingsdagen per jaar te organiseren gefinancierd

vanuit ons budget, met name gericht op de functie van eerste ambulance waar iedereen mee

geconfronteerd kan worden. Als voorbeeld in de jaren negentig een ongeval in de mist op de A16 bij

Prinsenbeek waarbij de melding was: “er is een ongeval op de A16, ga daar a.u.b. naar toe”. Zij

kwamen nietsvermoedend bij het ongeval aan en er bleken veel zwaargewonden en doden te zijn.

Daar hebben we van geleerd en scholen daarom alle medewerkers op de functie van eerste

ambulance.

R: Daarnaast heeft de RAV een ambuteam en een GNK voor extra capaciteit?

G: dat klopt, maar daarbij vind ik wel dat we qua schaalgrootte in Nederland dat meer kunnen

centraliseren. Je zou ook voor heel Brabant een GNK kunnen hebben, i.p.v. in elke regio één. Zij

hebben een opkomsttijd van een uur, dan kun je bijna heel Brabant bereiken. Dat zou je slimmer

kunnen organiseren waardoor de kosten ook dalen. De Meldkamers worden in Nederland op dit

moment ook opgeschaald, dus waarom zou je dit ook niet opschalen?

R: de Meldkamer Ambulance is een ander onderdeel van de RAV, voor de GHOR een van de

belangrijkste knooppunten voor de start van de informatievoorziening.

Pagina 171 van 185

G: We gaan in Nederland nu opschalen naar 10 meldkamers, die congruent zijn met de 10

politieregio’s, die niet overeenkomen met de zorgregio of traumaregio. Als je in de witte kolom iets

efficient wil organiseren dan loop je daar tegen aan. Huisartsen zijn weer op andere schaal

georganiseerd, met de ene huisartsenpost worden weer andere afspraken gemaakt dan met de

andere huisartsenpost.

Wat ik belangrijk vind is dat we ooit met zijn allen in de GMC zijn gaan zitten om met name de

multidisciplinaire opschaling goed en vlot te laten verlopen en dat is mijn grote krititek geweest tegen

deze meldkamers. We hebben er heel veel last van gehad, ook in het dagelijkse primaire proces

omdat we van een systeem gebruik moesten maken, GMS, waarin veel kinderziektes zaten en

eigenlijk ontwikkeld was voor de multidisciplinaire opschaling, want iedereen moest alles met elkaar

kunnen delen Gemiddeld 2% van ons werk zit in de opschaling, dus 98% had last van iets waar waar

je in 2% van de gevallen voordeel had. Daarbij is het kritiekpunt dat we bewust multidisciplinair zijn

gaan zitten in de meldkamer, maar dat er in al die jaren nooit serieus multidisciplinair is geoefend. Uit

mijn oogpunt vervult de meldkamer, naast informatievoorziening, een cruciale rol als het gaat om regie

en coördinatie dan de vervoersdienst van de RAV. Het staat of valt met het functioneren van de

meldkamer, multidisciplinair in de opschaling en dat is nooit serieus beoefend.

Uiteraard kan het in de vervoersdienst ook misgaan, maar wat voor ramp we ook hebben gehad, of

het nu een vuurwerkramp is in Enschede, de Bijlmer, of laatst nog het vliegtuig van de Poldercrash,

we hebben nooit een tekort gehad aan beschikbare ambulancecapaciteit. We hadden eerder teveel

ambulances ter plaatse waardoor de hele zaak verstopte, dan een gebrek aan ambulances. Wat altijd

mis is gegaan is de aansturing, de communicatie, etherdiscipline. Dat valt of staat met een goede

regierol op de meldkamer. En dat is nog steeds een ondergeschoven kindje vind ik. Daar zou heel

veel focus moeten liggen, ook vanuit de GHOR. Bij de meldkamer zit een groot afbreukrisico. Ook als

je naar RADAR kijkt, is het voor vele meldkamers in Nederland vernietigend geweest.

Kun je als Meldkamer een grootschalige calamiteit aan; kun je een langdurige inzet aan, hoe zit het

met je uitwijkmogelijkheid, zijn de CACO’s allemaal geregeld? Dan heb ik het niet alleen over de witte

kolom. Ik hoor dat ook bij de politie en brandweer.

R: hoe komt het volgens u dat er dan te weinig aandacht wordt besteed aan de meldkamer?

G: waan van de dag, de veelheid aan taken die er liggen. Op een of andere manier komt het maar niet

van de grond. In Brabant-Noord hebben we gezegd: “we gaan een keer per jaar de centrale

beoefenen”. Maar ik moet de eerste grootschalige oefening voor de meldkamer nog zien.

R: waar ligt de positie om dat te organiseren?

G: ik denk op Veiligheidsdirectieniveau, maar ik weet niet of zij daar, toch vanuit enige afstand op het

operationele gebeuren, zo bewust van zijn. Eigenlijk zou de Veiligheidsdirectie aan de directeuren van

de disciplines (die samen het managementteam vormen) van de meldkamer de opdracht moeten

geven om een oefening uit te voeren één keer per jaar. Er zou gewoon een directe opdracht moeten

komen om zo’n multi-oefening te realiseren. Sterker nog, wij hebben daar als RAV 1 dag per jaar voor

geoormerkt in onze planning. Als dat multi niet gebeurd, dan blijven we het mono-invullen.

R: zou de GHOR hier ook een regisseursrol kunnen pakken; door ervoor te zorgen dat deze

oefeningen wel worden uitgevoerd, of door aan te kaarten dat dit zou moeten gebeuren?

Pagina 172 van 185

G: ja, alleen is het nu zo dat er dan toch maar mono-geoefend wordt. Jullie zitten met de andere

disciplines aan tafel en zouden het daar dus ook bij het Veiligheidsbureau aan kunnen kaarten of je

kunt een opdracht laten verstrekken door de Veiligheidsdirectie.

Je kunt daarnaast uit evaluaties vanuit incidenten in het land de leerpunten vertalen naar onze regio,

daarnaast kun je kijken wat er uit RADAR aan verbeterpunten zijn gekomen. Het is mede jullie rol om

dat te analyseren en van daaruit als regisseur te bepalen wat er moet gebeuren. Die rol zou de GHOR

kunnen pakken.

R: u zei dat er op de MKA een nieuw systeem is dat vooral gericht is op opschaling.

G: Het GMS systeem is gebouwd voor de multidisciplinaire aanpak. Voorheen waren er een aantal

vragen voor de witte kolom en vervolgens werd een ambulance op weg gestuurd. Nu moeten er ook

meerdere vragen beantwoord worden welke ook relevant zijn voor politie en brandweer. Dit is in de

loop der jaren wel verbeterd. Hier waren echter wel aanpassingen en extra training van de mensen

voor nodig.

Een ander belangrijk knelpunt is de wijze waarop het gezag over de meldkamer is geregeld. De

Veiligheidsregio is verantwoordelijk voor het instellen van de meldkamer (Wvr), maar de RAV is

verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing (TWAZ). Dit in combinatie met de te onderscheiden

financieringstromen voor de meldkamer, maakt het geheel gecompliceerd.

R: wat gaat de opschaling van de meldkamers volgens u betekenen voor de GHOR en de informatie

die wij nodig hebben om te kunnen coördineren en regisseren?

G: het eerste uur is het meest hectisch bij de opschaling. De Wet Veiligheidsregio stelt eisen aan de

opkomsttijden. Er is een spanningsveld tussen de opkomsttijden en wat de RAV kan. GHOR wil 2

OvDG’s gezien de opkomsttijden. De RAV is de laatste jaren mean en lean gaan werken. Weinig staf,

weinig management en we moeten nu twee functies 24 uur bemannen met eigenlijk te weinig mensen.

Het openbaar bestuur wil begrijpelijk steeds meer veiligheid organiseren, maar dat moet wel binnen de

huidige bedrijfsvoering passen. Met weinig mensen is het moeilijk om zulke functies te vervullen.

Hetzelfde geldt voor de meldkamers, ook daar is sprake van krapte. Opschaling van de meldkamers is

in die zin een goede zaak. Het geeft meer robuustheid welke het openbaar bestuur graag wil. Als er

straks in de nieuwe situatie een ramp is, dan is de meldkamer ook meer geëquipeerd om zelfstandig

voldoende op te kunnen schalen. De schaal van de meldkamers is nu dus, ook voor het regulier,

eigenlijk al te klein.

Het voordeel van de opschaling van de meldkamers, in feite gemotiveerd vanuit het grootschalig

optreden, neemt het reguliere werk in zijn slipstream mee. Dan heb ik dus in 98% van het werk

voordeel van de grotere meldkamer. Als GHOR heb je daar ook veel voordeel van. Je kunt dan ook

Brabantbreed afspraken maken met één meldkamer over oefenen bijvoorbeeld. Je hoeft maar met

één meldkamer afspraken te maken over opschaling.

G: wij zitten als RAV samen met politie en brandweer. Wij zouden echter meer voordeel hebben als er

een zorgmeldkamer zou zijn. Daar komen dan de meldingen van de huisartsen en thuiszorg

bijvoorbeeld binnen. Je kunt dan taken delen met elkaar, bijvoorbeeld samen met doktersassistenten.

Wat je wel ziet is dat er verschillende financiële belangen zijn tussen RAV, ziekenhuizen en

huisartsen. Door de schotten tussen de acute zorg pakt de zorgverzeraar de rol van verdeling van

Pagina 173 van 185

budgetten naar vragen van de markt nog onvoldoende op. Dit gebeurt wel al in de niet-acute zorg,

bijvoorbeeld bij de DBC’s. Ook als RAV zouden we best de regisseursfunctie van de acute zorg op

ons willen nemen, we zien echter dat er verschillende financiële belangen bij de partners zijn

waardoor dat op dit moment niet realiseerbaar is.

R: als u naar de GHOR kijkt, wat zijn dan de knelpunten bij de GHOR, of welke tips heeft u juist voor

de GHOR als het gaat om het vervullen van de regisseursrol (in de koude fase)?

G: de veranderende rol die de GHORBN nu op zich neemt is een goede. Waar de GHOR voorheen

zoiets had van: we regelen het wel voor u, wordt het nu meer een kritisch adviesbureau. De

verantwoordelijkheid ligt bij de partners en jullie kunnen hen adviseren en ondersteunen. Je zit

namelijk als GHOR in een onmacht positie. Jullie kunnen een ziekenhuis niet dwingen. Je zit ook in

een veld dat erg verdeeld is en waar zoveel belangen spelen dat het vrijwel niet haalbaar is bepaalde

systemen in de gehele keten in te voeren, zeker niet in tijden van bezuinigingen. Zeker ook met

verschillende financieringsstromen is het heel moeilijk om de regisseursrol of makelaarsrol te vervullen

en dat moet je dan ook niet willen. Je kunt hooguit gezaghebbend adviseur zijn en vanuit de

helicopterview het overzicht houden over alle ontwikkelingen en hoe je dat allemaal in elkaar knoopt.

Je kunt dus advies geven, maar laat de verantwoordelijkheid vooral bij de instellingen zelf liggen. Je

bent dan geen probleemeigenaar, maar je signaleert problemen en kunt adviseren over hoe de

problemen opgelost zouden kunnen worden. Je kunt daarbij ook nog een bemiddelende rol vervullen

maar je bent geen probleemeigenaar meer.

R: Deze rol past ook meer bij de GHOR, zeker als je kijkt naar de beperkte capaciteit?

G: ja, want je bent een veel kleinere organisatie dan de brandweer, terwijl er een gigantisch netwerk

aan zorgaanbieders is dat je moet bedienen.

R: Hoe kun je wel de informatiepositie in het netwerk krijgen?

G: er zijn een aantal projecten die landelijk zijn opgepakt door GHOR Nederland. Dat is prima, maar

ook daar zie je dat de koepels van de verantwoordelijke zorginstellingen dit op zouden moeten

pakken. Dan voorkom je ook dat er een systeem naast een systeem wordt ontwikkeld.

Als GHOR zou je moeten verkennen wat er al is, in kaart brengen wat je wil weten in de opgeschaalde

situatie en probeer, eventueel met subsidie van ministeries, ervoor te zorgen dat de zorgaanbieders

hun systemen dusdanig aanpassen dat de informatie die jullie nodig hebben beschikbaar komt.

Systemen naast elkaar werken niet. Als er een koppeling gemaakt is en er komt een update dan is de

koppeling weer weg, dat levert vaak problemen op. Maak gebruik van de infrastructuur die er is en leg

daar je wensen en eisen neer.

De schaalgrootte, zowel voor de RAV als de GHOR, zou veel groter mogen om de voordelen van

schaalgrootte te benutten. Het is nu allemaal erg versnipperd.

RESULTATEN:

Organisatie RAV:



Pagina 174 van 185

- De juiste competenties;

- De gewenste cultuur.


- Heldere structuur; Het is prettig dat er een organisatie is die samen

met de RAV zorgt voor de positionering en

profilering binnen de publieke gezondheidszorg.

er is in ieder geval dan geen discussie meer wie er

de baas over het rampterrein is vanuit de witte

kolom

De schaalgrootte, zowel voor de RAV als de

GHOR, zou veel groter mogen om de voordelen

van schaalgrootte te benutten. Het is nu allemaal

erg versnipperd.


- Goede coördinatie. Wat altijd mis is gegaan is de aansturing, de

communicatie, etherdiscipline. Dat valt of staat met

een goede regierol op de meldkamer. En dat is

nog steeds een ondergeschoven kindje vind ik.

Daar zou heel veel focus moeten liggen, ook vanuit

de GHOR. Bij de meldkamer zit een groot

afbreukrisico.

Je kunt daarnaast uit evaluaties vanuit incidenten

in het land de leerpunten vertalen naar onze regio,

daarnaast kun je kijken wat er uit RADAR aan

verbeterpunten zijn gekomen. Het is mede jullie rol

om dat te analyseren en van daaruit als regisseur

te bepalen wat er moet gebeuren. Die rol zou de

GHOR kunnen pakken.

- Wijze van organisatie; Dat vind ik ook de belangrijkste win-win situatie die

we samen hebben als GHOR-RAV. We zitten dicht

bij elkaar en dat je weet dat de opgeschaalde

situatie en de commandostructuur die erbij hoort

geregeld is.

Wij hebben dat (financiële krapte) opgelost door

dat in nauwe samenwerking met de GHOR te doen

als deskundige: wat moet je kunnen, welke training

hoort daarbij en waar zou je dat kunnen afnemen?

Dat (geneeskundige bijstand) zou je slimmer

(schaalgrootte) kunnen organiseren waardoor de

Pagina 175 van 185

kosten ook dalen

We hebben er heel veel last van gehad, ook in het

dagelijkse primaire proces omdat we van een

systeem gebruik moesten maken, GMS, waarin

veel kinderziektes zaten en eigenlijk ontwikkeld

was voor de multidisciplinaire opschaling, want

iedereen moest alles met elkaar kunnen delen

Gemiddeld 2% van ons werk zit in de opschaling,

dus 98% had last van iets waar waar je in 2% van

de gevallen voordeel had.

Daarbij is het kritiekpunt dat we bewust

multidisciplinair zijn gaan zitten in de meldkamer,

maar dat er in al die jaren nooit serieus

multidisciplinair is geoefend.

Jullie zitten met de andere disciplines aan tafel en

zouden het daar dus ook bij het Veiligheidsbureau

aan kunnen kaarten

Je kunt een opdracht laten verstrekken door de

Veiligheidsdirectie.

Het systeem is gebouwd voor de multidisciplinaire

aanpak (is een knelpunt): dus aansluiten bij

reguliere werkwijze en systemen.

Het (schaalgrootte) geeft meer robuustheid welke

het openbaar bestuur graag wil.

Als GHOR heb je daar (schaalgrootte) ook veel

voordeel van. Je kunt dan ook Brabantbreed

afspraken maken met één meldkamer over

oefenen bijvoorbeeld. Je hoeft maar met één

meldkamer afspraken te maken over opschaling

de veranderende rol die de GHORBN nu op zich

neemt is een goede. Waar de GHOR voorheen

zoiets had van: we regelen het wel voor u, wordt

het nu meer een kritisch adviesbureau. De

verantwoordelijkheid ligt bij de partners en jullie

kunnen hen adviseren en ondersteunen.

Zeker ook met verschillende financieringsstromen

is het heel moeilijk om de regisseursrol of

makelaarsrol te vervullen en dat moet je dan ook

niet willen. Je kunt hooguit gezaghebbend adviseur

Pagina 176 van 185

zijn en vanuit de helicopterview het overzicht

houden over alle ontwikkelingen en hoe je dat

allemaal in elkaar knoopt. Je kunt dus advies

geven, maar laat de verantwoordelijkheid vooral bij

de instellingen zelf liggen. Je bent dan geen

probleemeigenaar, maar je signaleert problemen

en kunt adviseren over hoe de problemen opgelost

zouden kunnen worden. Je kunt daarbij ook nog

een bemiddelende rol vervullen maar je bent geen

probleemeigenaar meer.

Je bent een veel kleinere organisatie dan de

brandweer, terwijl er een gigantisch netwerk aan

zorgaanbieders is dat je moet bedienen. dit zul

je dus slim moeten organiseren en goed

afbakenen.

er zijn een aantal projecten die landelijk zijn

opgepakt door GHOR Nederland. Dat is prima,

maar ook daar zie je dat de koepels van de

verantwoordelijke zorginstellingen dit op zouden

moeten pakken. Dan voorkom je ook dat er een

systeem naast een systeem wordt ontwikkeld.

Als GHOR zou je moeten verkennen wat er al is, in

kaart brengen wat je wil weten in de opgeschaalde

situatie en probeer, eventueel met subsidie van

ministeries, ervoor te zorgen dat de

zorgaanbieders hun systemen dusdanig

aanpassen dat de informatie die jullie nodig

hebben beschikbaar komt. Systemen naast elkaar

werken niet. Als er een koppeling gemaakt is en er

komt een update dan is de koppeling weer weg,

dat levert vaak problemen op. Maak gebruik van

de infrastructuur die er is en leg daar je wensen en

eisen neer.

- Macht en belangen (politiek/bestuurlijk) Primair is de taak van de RAV de dagdagelijkse

zorg en het krachtenveld dat daarbij hoort.

zorgaanbieders zijn zelf verantwoordelijk voor hun

eigen opschaling, ze hebben er alleen geen

middelen voor vrijgemaakt en dat zal ook niet

gebeuren in de huidige economische situatie.

We gaan in Nederland nu opschalen naar 10

meldkamers, die congruent zijn met de 10

politieregio’s, die niet overeenkomen met de

zorgregio of traumaregio.

Pagina 177 van 185

Waan van de dag, de veelheid aan taken die er

liggen (is soms een knelpunt om daadwerkelijk iets

op te pakken qua opschaling).

Een ander belangrijk knelpunt is de wijze waarop

het gezag over de meldkamer is geregeld. De

Veiligheidsregio is verantwoordelijk voor het

instellen van de meldkamer (Wvr), maar de RAV is

verantwoordelijk voor de inhoudelijke aansturing

(TWAZ). Dit in combinatie met de te

onderscheiden financieringstromen voor de

meldkamer, maakt het geheel gecompliceerd.

Het openbaar bestuur wil begrijpelijk steeds meer

veiligheid organiseren, maar dat moet wel binnen

de huidige bedrijfsvoering passen. Met weinig

mensen is het moeilijk om zulke functies te

vervullen.

Het voordeel van de opschaling van de

meldkamers, in feite gemotiveerd vanuit het

grootschalig optreden, neemt het reguliere werk in

zijn slipstream mee.

Door de schotten tussen de acute zorg pakt de

zorgverzeraar de rol van verdeling van budgetten

naar vragen van de markt nog onvoldoende op.

Je zit namelijk als GHOR in een onmacht positie.

Jullie kunnen een ziekenhuis niet dwingen

Je zit ook in een veld dat erg verdeeld is en waar

zoveel belangen spelen dat het vrijwel niet

haalbaar is bepaalde systemen in de gehele keten

in te voeren, zeker niet in tijden van bezuinigingen.

Pagina 178 van 185

Interview 4 –Burgemeester Klitsie– Gemeente Oss – 23/6/11– 10.00 – 11.00 Oss

Ronny (R): wat is de rol van de gemeente of bestuurder in de rampenbestrijding?

Klitsie (K): de regierol. De burgemeester is conform de wet opperbevelhebber en stuurt het

Beleidsteam aan. Daarnaast is de gemeente als kolom verantwoordelijk voor een aantal processen.

Het bewaken van een integrale aanpak en als burgemeester daar het overzicht over houden is

belangrijk.

R: welke belangen spelen voor de gemeente een rol in de rampenbestrijding?

K: dat is per ramptype verschillend, maar waar je als bestuurder in het algemeen op let is dat er

adequaat wordt gereageerd en ingezet en dat je probeert de schade zoveel als mogelijk probeert te

beperken. Dat klinkt heel basaal maar daar moet je je wel op focussen. Het aantal slachtoffers

beperken en er voor zorgen dat de slachtoffers die er zijn goed worden verzorgd. Daarnaast is het het

beperken van materiële schade. Dit vertaalt zich in het feit dat we gezamenlijk de processen die we

aan de voorkant hebben afgesproken zo goed als mogelijk worden ingezet, want die zijn daar op

gericht. Als iedereen dat goed doet dan is dat het gezamenlijk streven.

R: dus de processen moeten in de preparatie goed op elkaar zijn afgestemd?

K: Er moet goed geoefend zijn en mensen moeten elkaar kennen. Er moeten afspraken zijn over

welke informatie je uitwisselt en doe je dat doet.

R: hoe loopt de aansturing op de gemeentelijke processen?

K: de gemeentesecretaris leidt het gemeentelijk management team (GMT) en we hebben natuurlijk

een AOV’er die daar dagelijks mee bezig is. Naast bilateralen met deze mensen is oefenen belangrijk

en we hebben ook een stuurgroep crisis en rampen. Periodieke afstemming in de stuurgroep is van

belang om onze rol als gemeente goed vorm te kunnen geven en de integraliteit en voortgang te

bewaken. We leggen onze verantwoordelijkheid binnen de gemeente heel ver in de organisatie met

ruime mate van mandaat en vertrouwen.

R: zijn er recente rampen of crisis te noemen?

K: Q-Koorts is een grootschalige crisis geweest welke we vanuit de gemeente Oss voor onze regio

hebben gecoördineerd samen met GGD en GHOR. Verder zijn er gelukkig geen grote calamiteiten

geweest, wel is er een aantal keer opgeschaald, bijvoorbeeld met Hoogwater of de Mexicaanse Griep.

Je hebt wel een structuur nodig om bepaalde zaken te kunnen ordenen en aansturen, maar ik ben

geen structuurdenker. Ik redeneer vanuit de inhoud. Dus als ik een bepaald ramptype heb dan

verzamel ik de mensen om me heen die ik nodig heb. Je moet de juiste mensen dan aan tafel hebben.

Ik bedenk eerst: wat is het grootschalige aan deze calamiteit en wie heb ik daar bij nodig?

R: dat is in feite ook het knoppenmodel in het Regionaal Crisisplan. Gaat deze wijze van opschaling

goed?

K: over het algemeen wel. Wat echter wel speelt is dat er een zekere sense of urgency moet zijn bij de

mensen die je op dat moment nodig hebt. Is iedereen zich er voldoende van bewust dat het kan

Pagina 179 van 185

gebeuren en weet je wat je moet doen als het zo ver is. De professionals van de hulpdiensten en de

AOV’er die weten het wel. Maar zijn alle ambtenaren die bijvoorbeeld accommodaties vrij moeten

maken voor opvang zich er ook zo bewust van? Alle lagen zullen zich dus bewust moeten zijn van hun

rol.

Hebben jullie, ik bedoel wij want ik voel mezelf ook GHOR, het idee dat er bij de andere partners die

sense of urgency is? Want als jullie de informatie niet krijgen heb je een probleem in de aansturing.

R: dat is inderdaad een groot knelpunt, hoe denkt u dat we de uitvoerende laag bij zorginstellingen

naast hun dagelijkse werkzaamheden toch meer crisisbereid kunnen krijgen?

K: dat is ongelooflijk lastig. Je moet het vooral doen met overtuiging, of met voorbeelden van elders.

Het kan nu eenmaal gebeuren. Een cynicus zal vanuit de Hoogwater scenario’s zeggen: ‘”ja, eens in

de 1250 jaar”. Maar het kan ook deze winter al raak zijn en dan moet je er wel op voorbereid zijn. Je

zal dus moeten overtuigen en soms er ook heel strak in gaan zitten. Ik zit ook redelijk strak op het

oefenen. We oefenen ook vaak met bereikbaarheid, met de communicator. Als je dan constateert dat

je bijvoorbeeld je managementteam of beleidsteam niet bij elkaar kunt krijgen, dan moet je daar

meteen actie op ondernemen. Ik neem dat dan niet voor kennis aan, maar pak het meteen op. Dan wil

ik weten waarom.

Soms loop je er ook in de praktijk tegen aan, of dus bij oefeningen, en dan moet je er serieus werk van

maken. Je kunt dan denken aan een piketregeling en het regelen van de bereikbaarheid, ook in de

vakantieperioden.

Je zal voortdurend de thermometer er in moeten steken of iedereen zich nog wel zo bewust is van de

verantwoordelijkheid die we hebben tijdens de bestrijding van een ramp. En dat is een kwestie van

goed onderhouden, want het zakt heel snel weg.

Een echt incident beklijft altijd veel beter dan een oefening, want bij een oefening kun je altijd nog

relativeren.

R: hoe krijgen we bij de GHOR van de partners de informatie die we nodig hebben?

K: blijven motiveren, maar soms ook organisaties aanspreken op hun wettelijke

verantwoordelijkheden. Het is het beste als mensen van zichzelf uit weten dat ze het moeten doen,

want dan beklijft het het beste en dan werkt het ook beter. Maar als het moet dan moet het.

R: nu kunnen we vanuit de nieuwe wetgeving als GHOR instellingen ook aanschrijven op zaken die

verbeterd moeten worden, maar er zit een dilemma tussen het netwerk ondersteunen enerzijds en het

adviseren anderzijds, waarbij je niet een rol van inspectie op wil pakken.

K: je moet inderdaad oppassen dat je niet met window-dressing te maken krijgt. Dat instellingen

zeggen dat ze het op orde hebben en dat ze dat op papier kunnen aantonen, maar dat dient geen

doel. Je moet weten dat je elkaar kunt vertrouwen. Een echte inspectierol is het laatste dat je zou

moeten doen. Je zal toch met argumenten en vanuit overtuiging proberen partners te worden en te

blijven. Top down werkt niet, want als ze het echt niet willen dan duiken ze toch weg.

R: hoe kun je met een relatief klein bureau als GHOR dat brede netwerk toch kunnen bereiken?

Pagina 180 van 185

K: inderdaad de boer op, maar dat is haast niet te doen. Je kunt proberen de organisaties naar je toe

te halen. Je moet dat echter niet overdrijven, want iedereen is hartstikke druk, maar dat je probeert

met een netwerk van ambassadeurs aan de slag gaat of een platform organiseert waarbij je met enige

regelmaat bij elkaar komt om de sense of urgency te behouden. Je kunt dus met ambassadeurs of

vertegenwoordigers vanuit het netwerk werken die je dan weer gebruikt om hun collega’s te

motiveren. Je kunt ook wel ergens binnenlopen, maar dat moet je ook weer niet als vertegenwoordiger

doen van ‘heeft u nog iets van ons nodig?’. Je moet het in een zekere gelaagdheid doen. Je moet de

juiste mensen naar je toe halen die ook gemotiveerd zijn om hun achterban te organiseren.

R: kunt u nog iets zeggen over de schaal waarop we het in Nederland hebben georganiseerd?

K: operationeel vind ik de de Veiligheidsregio’s de juiste schaal, zeker voor de doorsnee calamiteit. Ik

heb er ook vertrouwen in dat zodra een ramp bovenregionaal wordt we het ook goed op elkaar kunnen

afstemmen. Het is nog beheersbaar, het is overzichtelijk. Belangrijk voor de gemeenten is dat zij zich

in die samenhangende regio thuisvoelen. Het is niet ver weg, het is van hun, dus de betrokkenheid is

redelijk. Als die schaal nog groter wordt dan kon dat wel eens minder worden. Misschien dat we daar

nog wel iets bij moeten organiseren, dat er meer verbanden ontstaan. Dat we dat wat meer naar

elkaar toe brengen.

De betrokkenheid in de regio is wel heel erg van belang. Elkaar kennen en elkaar kunnen aanspreken.

Je zal wel moeten kijken dat bovenregionale afspraken, in de voorbereiding, goed op elkaar zijn

afgestemd. Niet alleen tussen ons en de omliggende regio’s, het kan al snel nog groter worden.

Materieel en processen moeten op zijn minst op elkaar zijn afgestemd. Als voorbeeld een rivier waar

gevaarlijke stoffen lekken, dan heb je in onze situatie met twee regio’s te maken en dat zou je dus

goed op elkaar moeten afstemmen. Het is daarbij ook vaak een kwestie van elkaar kennen zodat je

weet wie je waarover moet spreken, ook in de voorbereiding.

R: heeft u nog tips voor de GHOR?

K: Wat ik nog mee wil geven is dat ik vanuit mijn ervaring de aansluiting van de GHOR bij de GGD

wenselijk is. De robuustheid van de GGD en de professionaliteit, daar kun je als klein bureau goed op

meeliften. Naar partners is het ook duidelijker als je een directeur GGD/GHOR aan tafel hebt, dan

puur een directeur GHOR. Ik denk dat een directeur GGD, als een erkend figuur in het land op het

gebied van gezondheid is, een betere binnenkomst heeft dan een directeur GHOR.

RESULTATEN:

Organisatie Gemeente:



Je moet de juiste mensen aan tafel hebben

Is iedereen zich er voldoende van bewust dat het

kan gebeuren en weet je wat je moet doen als het

zo ver is

- De juiste competenties;

- De gewenste cultuur. er een zekere sense of urgency moet zijn bij de

mensen die je op dat moment nodig hebt

Pagina 181 van 185


- Heldere structuur; Naar partners is het ook duidelijker als je een

directeur GGD/GHOR aan tafel hebt, dan puur een

directeur GHOR. Ik denk dat een directeur GGD,

als een erkend figuur in het land op het gebied van

gezondheid is, een betere binnenkomst heeft dan

een directeur GHOR.

- Duidelijke taakverdeling; Als iedereen dat (eigen procesuitvoering) goed

doet dan is dat het gezamenlijk streven

Wat is het grootschalige aan deze calamiteit en

wie heb ik daar bij nodig?

- Goede coördinatie. Als je constateert dat iets niet goed gegaan is, dan

moet je daar meteen actie op ondernemen.

Je zal voortdurend de thermometer er in moeten

steken of iedereen zich nog wel zo bewust is van

de verantwoordelijkheid die we hebben tijdens de

bestrijding van een ramp. En dat is een kwestie

van goed onderhouden, want het zakt heel snel

weg.

Misschien dat we daar (voorkomen van problemen

door te weinig bovenregionaal contact) nog wel

iets bij moeten organiseren, dat er meer verbanden

ontstaan. Dat we dat wat meer naar elkaar toe

brengen.

Je zal wel moeten kijken dat bovenregionale

afspraken, in de voorbereiding, goed op elkaar zijn

afgestemd. Niet alleen tussen ons en de

omliggende regio’s, het kan al snel nog groter

worden.

- Wijze van organisatie; Er moet goed geoefend zijn.

Mensen moeten elkaar kennen.

Er moeten afspraken zijn over welke informatie je

uitwisselt en doe je dat doet.

Alle lagen zullen zich dus bewust moeten zijn van

hun rol.

Je moet het vooral doen met overtuiging, of met

voorbeelden van elders

Je moet er soms ook heel strak op sturen

Pagina 182 van 185

blijven motiveren, maar soms ook organisaties

aanspreken op hun wettelijke

verantwoordelijkheden. Het is het beste als

mensen van zichzelf uit weten dat ze het moeten

doen, want dan beklijft het het beste en dan werkt

het ook beter. Maar als het moet dan moet het.

je moet inderdaad oppassen dat je niet met

window-dressing te maken krijgt. Dat instellingen

zeggen dat ze het op orde hebben en dat ze dat op

papier kunnen aantonen, maar dat dient geen doel.

Je moet weten dat je elkaar kunt vertrouwen. Een

echte inspectierol is het laatste dat je zou moeten

doen. Je zal toch met argumenten en vanuit

overtuiging proberen partners te worden en te

blijven. Top down werkt niet, want als ze het echt

niet willen dan duiken ze toch weg.

Soms moet je inderdaad de boer op, maar dat

vraagt veel capaciteit.

Je kunt proberen de organisaties naar je toe te

halen. Je moet dat echter niet overdrijven, want

iedereen is hartstikke druk, maar dat je probeert

met een netwerk van ambassadeurs aan de slag

gaat of een platform organiseert waarbij je met

enige regelmaat bij elkaar komt om de sense of

urgency te behouden. Je kunt dus met

ambassadeurs of vertegenwoordigers vanuit het

netwerk werken die je dan weer gebruikt om hun

collega’s te motiveren.

Je moet het in een zekere gelaagdheid doen. Je

moet de juiste mensen naar je toe halen die ook

gemotiveerd zijn om hun achterban te organiseren.

De betrokkenheid in de regio is wel heel erg van

belang. Elkaar kennen en elkaar kunnen

aanspreken

- Macht en belangen (politiek/bestuurlijk) Het aantal slachtoffers beperken en er voor zorgen

dat de slachtoffers die er zijn goed worden

verzorgd. Daarnaast is het het beperken van

materiële schade

Belangrijk voor de gemeenten is dat zij zich in die

samenhangende regio thuisvoelen. Het is niet ver

weg, het is van hun, dus de betrokkenheid is

redelijk. Als die schaal nog groter wordt dan kon

Pagina 183 van 185

dat wel eens minder worden.

De robuustheid van de GGD en de

professionaliteit, daar kun je als klein bureau goed

op meeliften.

Pagina 184 van 185

Samenvatting Interview 5 –Henk Geveke– Algemeen Directeur Integrale Veiligheid TNO – 5-

7/11– 10.00 – 11.00 Den Haag

Algemeen

- TNO is een publieke organisatie en voert onderzoek uit waarbij technologie en

gedragswetenschappers samenwerken. Wij ontwikkelen zaken en stoppen op het moment dat

we een oplossing hebben gevonden en dan gaan andere partijen er mee aan de slag.

- Je zou de kennisinstellingen moeten plakken aan de netwerken van organisaties die zich in

het publieke domein bewegen. TNO gaat zich ook meer profileren, ook richting

Veiligheidsregio’s (i).

- Op het gebied van informatiemanagement zie je ook vaak dat publieke organisaties heel snel

overgaan tot aanbesteding. Je zou juist voor het aanbestedingstraject met elkaar in gesprek

moeten gaan om een programma van eisen te ontwikkelen. De concepten kun je vervolgens

in een testomgeving daadwerkelijk uitproberen en de proven concepts uiteindelijk verder

ontwikkelen.

- Vaak gaan discussies over ICT en Governance, wie gaat er over, wie is verantwoordelijk voor

het beheer e.d. Het zal moeten gaan over de wezenlijke vraag over wat inhoudelijk het beste

zou werken voor de burger en professionals.

ACIR

- Als overheidsvertegenwoordiger heb ik bij BZK nog meegewerkt aan het ACIR rapport. In die

tijd was de rampenbestrijding georganiseerd in een staf politie, gemeente, brandweer en

GHOR. Er was alleen nog geen prominente rol voor informatievoorziening, dat was een

gebrek. Huidige ontwikkelingen, zoals het Regionaal Crisisplan, en het Netcentrisch Werken

zijn positief. Informatie is essentieel in de bestrijding van een ramp.

- Bij informatie delen hoort ook een doctrine. Je moet goed vastleggen wie welke

verantwoordelijkheden hebben en welke rol en positie deze personen vervullen. In de

rampenbestrijding moet je bij je rol blijven. Dit maakt dat je alleen de informatie uit het

systeem haalt welke je voor je rol nodig hebt. Mensen moeten dus niet alleen opgeleid worden

om de techniek van het systeem te kunnen gebruiken, maar juist ook opgeleid worden in hun

rol en taak in de rampenbestrijding. Je moet nadenken wat je gaat doen met de informatie. Dit

zal zeker de aandacht verdienen in de regio’s.

- Je zal bijvoorbeeld ook social media moeten inzetten om crisis intelligence te vergaren. Wij

hebben proefopstellingen waar je heel veel mee kunt laten zien op dat gebied. Ook op het

gebied van OTO zou je veel meer gebruik kunnen maken van nieuwe technologie zoals

serious gaming. Je moet de kennisinfrastructuur die er al is hiervoor benutten.

- Waar je ook rekening mee moet houden is het feit dat je eigenlijk geen losse systemen moet

bouwen voor rampen of crisis, want dan leert niemand er mee werken. Je zou het moeten

gebruiken voor incidenten in het algemeen.

Pagina 185 van 185

TIPS

- Je zal onder de informatiearchitectuur afspraken moeten maken over de bronnen. Je zal hier

uniforme afspraken moeten hebben. Je kunt dit het beste op GHOR Nederland niveau

organiseren. Probeer landelijk tot convenanten te komen om de uniformiteit te borgen. Ik zou

niet teveel pionieren in de regio’s, afgezien van pilots die je bewust draait.

- Het is verstandig om de informatiepositie in je regio als GHOR te verwerven, want andersom

verbind je dan de instellingen ook aan je om dat jij dan de informatie hebt die zij ook nodig

hebben. Dit helpt je dus ook in je eigen positionering als GHOR.

- Sluit ook aan bij het dagdagelijkse. Maak iets wat regulier ook gebruikt wordt anders werkt het

niet in de praktijk.

- De GHOR is een echte netwerkorganisatie. Het is dan des te meer van belang dat je

informatiearchitectuur, of je set van afspraken die je maakt met instellingen over het type

informatie dat je uitwisselt op orde is. Dat is een fundamenteel proces dat je in moet gaan. Je

moet ook niet alles in één keer willen, begin met de basisset van informatie die je nodig hebt

en bouw dat gefaseerd verder uit. En kijk ook of er oplossingen in de markt zijn die je kunnen

helpen.

- Je moet toch eerst beginnen met wat heb ik voor informatie nodig, waar zit die informatie, wie

kan die leveren en welke afspraken maak je dan om de informatie van a naar b te krijgen. Het

systeem en welke leverancier je dan moet hebben zit helemaal achteraan in het traject. Ik zou

ook niet zelf een systeem ontwikkelen, want er is zoveel in de markt voorhanden.

- Qua informatiesysteem is het ook aan te raden zoveel mogelijk gebruik te maken van

standaarden. Dan heb je altijd het juiste beheer, release, updates, je kunt outsourcen, etc. Het

op maat laten zijn voor je organisatie kun je dan zoeken in de interface die je op je

organisatiewensen aanpast.

‘De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur’ · dagelijks staande organisatie zoals de...

Documents

Transcript of ‘De GHOR Brabant-Noord als informatieregisseur’ · dagelijks staande organisatie zoals de...