78838 Netcentrisch werken - uvw.nl · PDF fileREFERENTIEKADER VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN...

1referentiekader voor de implementatie van netcentrisch werken bij de waterschappen

R e f e R e n t i e k a d e R i m p l e m e n t a t i e n e t c e n t R i s c h w e R k e n w a t e R s c h a p p e n


TitelReferentiekader implementatie Netcentrisch Werken waterschappen

Opdrachtgever De Commissie Bestuurszaken, Communicatie en Financiën van de Unie van Waterschappen is de opdrachtgever van het programma Netcentrisch werken waterschappen.

Stuurgroep Netcentrisch werken waterschappen (gedelegeerd opdrachtgever)Gerard Doornbos (voorzitter) Dijkgraaf Hoogheemraadschap

van Rijnland

Platform Netcentrisch werken waterschappen (opdrachtnemer) Marleen de Lange (vz. tot 06-13) Hoogheemraadschap van RijnlandArike Tomson (vz. vanaf 10-13) Programmatrekker visie crisis-

beheersing Unie van Waterschappen

Werkgroep Netcentrisch werken waterschappen (uitvoering)Jos Ketelaars (voorzitter) Hoogheemraadschap Amstel,

Gooi en Vecht / WaternetMarco de Feiter Waterschap ScheldestromenBert de Graaf Waterschap NoorderzijlvestAnja Kleijburg Hoogheemraadschap van Schieland

en de KrimpenerwaardDries van Roosmalen Waterschap De DommelPeter Roozenbeek Waterschap Reest en Wieden

Rik de Schepper Waterschap RivierenlandMariska Schoo Hoogheemraadschap Hollands

NoorderkwartierRobin van der Valk Hoogheemraadschap van DelflandRené van der Zwan Hoogheemraadschap van RijnlandMartijn Korpel (agendalid) Instituut Fysieke Veiligheid Jaap Verweij (agendalid) RijkswaterstaatLex Bubbers (adviseur) HBB-advies

Redactie en vormgevingJos Ketelaars Hoogheemraadschap Amstel,

Gooi en Vecht / WaternetDries van Roosmalen Waterschap De DommelJane Alblas Unie van WaterschappenMarianne Moree Unie van WaterschappenLex Bubbers (adviseur) HBB-advies

Versie en datumDefinitieve versie, 27 mei 2014

VastgesteldUnie van Waterschappen, Commissie Bestuurszaken, Communicatie en Financiën (CBCF) op 16 mei 2014.

Een overzicht van de volledige projectorganisatie is opgenomen in bijlage 1.

C o l o f o n

4

In de visie ‘Samenwerking in crisisbeheersing’ hebben de waterschappen de ambitie uitgesproken om de kwaliteit van hun crisisorganisaties te verhogen. Hiertoe wordt de samenwerking tussen de waterschappen geïntensiveerd en ook de samenwerking tussen waterschappen en veiligheidsregio’s.

Een van de thema’s in de visie is informatiemanagement. Informatievoorziening blijkt keer op keer de achilleshiel van de crisisbeheersing. Met een betere en snellere uitwisseling van informatie tussen de verschillende crisisteams hadden veel incidenten effectiever bestreden kunnen worden en had daar sneller en eenduidiger over gecommuniceerd kunnen worden.

De waterschappen gaan, in navolging op de veiligheidsregio’s, een netcentrische werkwijze implementeren. Die stelt hen in staat om een aantal interne knelpunten in de informatievoorziening tijdens incidenten op te lossen en om snel een actueel en betrouwbaar beeld van het incident te delen met burgers, veiligheidsregio’s en media.

Dit referentiekader biedt de waterschappen een handreiking om de netcentrische werkwijze zo uniform mogelijk te implementeren. Die uniformiteit is belangrijk om als waterschappen elkaar te kunnen helpen bij incidenten: we weten dan wat we van elkaar kunnen verwachten. En die uniformiteit is belangrijk om als waterschappen op eenduidige wijze te communiceren met de veiligheidsregio’s. Daarom is de werkwijze geënt op die van de veiligheidsregio’s.

V o o r w o o r d

Toch biedt het referentiekader ook ruimte voor maatwerk: zowel in de tijd als in het ambitieniveau waarop de waterschappen de netcentrische werkwijze kunnen implementeren.

Het referentiekader draagt bij aan het verwezenlijken van de ambitie van de visie: de waterschappen organiseren zich zodanig en proactief, dat zij een (h)erkende, volwaardige en gelijkwaardige partner in de crisisbeheersing worden.

Ik nodig de waterschappen van harte uit om op basis van dit referentiekader, dat tot stand gekomen is door samenwerking tussen professionals uit het werkveld van de waterschappen en crisispartners, aan de slag te gaan en samen met die partners noodzakelijke stappen te zetten.

Gerard Doornbos

Dijkgraaf Hoogheemraadschap van RijnlandVoorzitter Stuurgroep Netcentrisch werken waterschappen

5RefeRentiekadeR vooR de implementatie van netcentRisch weRken bij de wateRschappen

6

S a m e n V a t t i n g

Netcentrisch werken omdat het nodig is!Voor u ligt het eerste concrete product als vervolg op de landelijke visie “Samenwerking in crisisbeheersing” van de waterschappen1: het ‘Referentiekader implementatie Netcentrisch Werken waterschappen’.

1 Unie van waterschappen: de landelijke visie heeft tot doel de waterschappen, door kwaliteitsverbetering en samenwerking op diverse thema’s van de crisisorganisaties, beter in staat te stellen om volwaardig partner te zijn in het (fysieke) veiligheidsdomein. De visie is vastgesteld op 9 november 2012 in de commissie Bestuurszaken, Communicatie en Financiën van de Unie van Waterschappen.

Tactisch Operationeel

StrategischMKStrategisch

Tactisch

Operationeel

MK

GedeeldWaterBeeld

Genom

en besluiten, Sitrap

Gev

raag

de b

eslu

iten

, S

itra

p

Figuur 1 Links: informatiemanagementproces oude stijl, Rechts: informatiemanagement proces volgens netcentrische werkwijze.


Waar komen de waterschappen vandaan?De waterschappen zijn veelal gewend om door middel van situatierapportages tijdens calamiteiten te communiceren. Zowel in de eigen organisatie als daarbuiten. Besluitvorming vindt op hiërarchische wijze plaats: een ‘lager’ crisisteam bereidt het beeld voor het ‘hogere’ crisisteam voor. De situatierapportage is daarbij de schriftelijke vorm. Zodra die beschikbaar is, kan het hogere crisisteam overgaan tot besluitvorming. Vervolgens communiceert het hogere crisisteam met het lagere crisisteam eveneens door middel van een situatierapportage over de besluitvorming. Dit leidt per definitie tot besluitvorming op basis van een verouderde situatie. Daarnaast is deze werkwijze tijdrovend en dus risicovol!

Waar staan de waterschappen?De waterschappen zijn het er over eens dat dit moet veranderen (landelijke visie crisisbeheersing, thema informatievoorziening). Een aantal water schappen is al actief begonnen met het uitwerken en implementeren van een netcentrische werkwijze. Andere wachten af waar de veiligheidsregio’s en/of de Unie van Waterschappen mee komen, en weer anderen zijn er nog niet uit. Geconstateerd wordt dat er veel beelden zijn bij het netcentrisch werken: de vorm waarin, eventuele keuzes voor ondersteunende systemen,

ambitieniveaus, roep om uniformiteit versus ruimte voor maatwerk. Duidelijk is dat we midden in een transitie staan: van het oude denken naar het nieuwe denken vanuit informatiemanagementprocessen. Dit vraagt om ondersteuning en kaders bij het bepalen van de gewenste richting en de werkelijke invoering om te kunnen voldoen aan de landelijke visie van de waterschappen.

Waar gaan de waterschappen naar toe?“Een op ieder willekeurig moment, voor alle betrokkenen (multidisciplinair), beschik baar waterbeeld, centraal ontsloten. Op basis van dat beeld geven alle betrokkenen de eigen beeld, oordeel en besluitvorming verder vorm.”

Dat is de kern van het netcentrisch werken. Op deze manier kan besluit vorming beter en sneller plaatsvinden, en uiteindelijk tot maatschappe lijk beter verantwoorde acties leiden. Met netcentrisch werken kan ook beter worden ingesprongen op de enorme druk van (social) media in de huidige maatschappelijke context. Het draagt bij aan het zijn van een volwaardige en betrouwbare crisisorganisatie en partner.

Netcentrisch werken is niet zomaar gekozen als eerste thema van de landelijke visie dat is uitgewerkt. Netcentrisch werken verbetert de informatieoverdracht bij crisisbeheersing. Het is een werkwijze die erg actueel is en onder een vergrootglas ligt. De uitwerking is ingegeven door de eigen behoefte van de crisisorganisaties van de waterschappen en door de snelle ontwikkelingen bij onze veiligheidspartners, niet in de laatste plaats de veiligheidsregio’s. Juist daar is de aansluiting van ketenpartners op de netcentrische werkwijze de komende jaren een grote uitdaging.

Dat de waterschappen netcentrisch willen werken staat als een paal boven water. Hoe zij dat doen, in welk tempo, in welke richting en met welke ambities, dat varieert. Ook de beelden van wat netcentrisch werken eigenlijk is en wat het oplevert verschillen per waterschap.

Calamiteiten houden zich niet aan organisatiegrenzen. Niet van water schappen, niet van veiligheidsregio’s en niet van Rijkswater staatsdiensten. Op deze organisaties rust bij incidenten en crises wel de druk om snel en gecoördineerd antwoord te geven op de vele vragen van inwoners en pers, die via verschillende mediakanalen worden gesteld.

8

De uitwisseling van actuele en betrouwbare informatie over het incident binnen en tussen de betrokken organisaties is daarvoor een vereiste. Veiligheidsregio’s verwachten steeds meer dat ketenpartners die informatie netcentrisch aanleveren. Een bepaalde mate van uniformiteit is daarbij noodzakelijk: het gaat dan met name om de rol van informatiecoördinatie en de compatibiliteit van ondersteunende systemen.

Op basis van de handreiking, kunnen waterschappen weloverwogen keuzes maken binnen de eigen (bestuurlijke) ambities en mogelijkheden, met als borging dat de waterschappen zich in de basis allen in dezelfde richting begeven. Dat is nodig voor het vertrouwen bij onze partners, maar het is bovenal één van de randvoorwaarden om werkelijk een volwaardig partner te zijn. Als waterschap en als waterkolom in zijn totaliteit, voor die extreme situatie wanneer het er werkelijk toe doet en de omgeving vertrouwt op de informatie van de waterschappen.

Netcentrisch werken vanuit bestuurlijke en wettelijke kaders

De eigen wil op basis van een zelf ervaren noodzaak om netcentrisch werken daadwerkelijk te implementeren, is het meest krachtige instrument voor succes. Juist vanuit die gedachte is dit referentiekader tot stand gekomen en zijn de waterschappen daarin alle in meer of mindere mate actief betrokken.

De waterschappen realiseren zich dat het op netcentrische wijze infor matie uitwisselen een complex proces is, in een complexe maatschappelijke en economische context. Aan die complexiteit moet nadrukkelijk aandacht worden besteed. Niet alle waterschappen hebben evenveel middelen beschikbaar om de implementatie voortvarend op te pakken. Waterschappen stellen op basis van het eigen risicoprofiel andere ambities en/of prioriteiten. Zij hebben er echter vanuit eigen perspectief en dat van hun crisispartners belang bij om aan te sluiten bij de netcentrische werkwijze. Een aantal bestuurlijke en wettelijke kaders bepalen mede de richting, zodat er naast de ‘vrijwilligheid’ ook een zekere sturing kan plaatsvinden. Binnen die kaders hebben waterschappen ruimte om recht te doen aan hun specifieke omstandigheden en afwegingen.

Het Nationaal WaterplanHet Nationaal Waterplan2 stelt dat het op orde brengen van de crisis en rampenbestrijding (derde laag van het meerlaagse veiligheidsbeleid) een taak is van waterbeheerders.

DeltaprogrammaIn het Deltaprogramma (2011) zijn de eerste en tweede laag (respectievelijk Waterveiligheid en Nieuwbouw en Herstructurering) benoemd. De derde laag (Crisis en rampenbestrijding) is op landelijk niveau bij de Stuurgroep Management Watercrises en Overstromingen (SMWO) belegd. De waterschappen participeren daarin vanuit een landelijke visie op crisisbeheersing.

2 Nationaal waterplan, Rijksplan waterbeleid, 2009-2015, d.d.2009.


Nationaal Bestuursakkoord waterIn het Nationaal Bestuursakkoord Water (2011) is bepaald dat waterbeheerders bij de organisatie van crisisbeheersing zo veel mogelijk efficiëntie moeten realiseren.

Visie ‘Samenwerking in crisisbeheersing’In de landelijke visie (2012) van de Unie van waterschappen is gesteld dat de individuele waterschappen zelf crisisbeheersing prepareren en realiseren. Dit doen zij in min of meer vrijblijvende (boven)regionale samenwerkingsverbanden met andere waterschappen, veiligheidsregio’s en Rijkswaterstaat.

De maatschappelijke en professionele omgeving vraagt om meer efficiëntie en samenhang. In de visie is onder meer het volgende verwoord:

Informatiemanagement vormt de ruggengraat van een goede crisisbeheersing en de essentiële verbinding naar de veiligheidsregio tijdens crises. Alle waterschappen werken uniform volgens de gedachte van het netcentrisch werken. Zij: Ontwikkelen één uniforme basismethode (werkwijze) voor de water

schappen. Ontsluiten en delen één gezamenlijk waterbeeld met de crisispartners,

die dit beeld als onmisbaar beschouwen binnen de eigen besluitvorming. Sluiten aan bij de ontwikkelingen en behoeften van de

veiligheidsregio’s.

Projectplan netcentrisch werken waterschappenIn het projectplan Netcentrisch werken waterschappen3 is gesteld dat het ‘Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing’ (2012) van de

3 Het projectplan is op 31 mei 2013 vastgesteld door de Commissie Bestuurszaken, Communicatie en Financiën van de Unie van Waterschappen.

veiligheidsregio’s leidend is voor de netcentrische werkwijze van de waterschappen. De waterschappen sluiten op regionaal niveau zo veel mogelijk aan op de werkwijze en systemen van de veiligheidsregio’s.

Wet veiligheidsregio’sIn de Wet veiligheidsregio’s (2010) is de waterschappen als ketenpartner in het fysieke veiligheidsdomein een actieve rol toebedeeld. In het op deze wet gebaseerde Referentiekader Regionaal Crisisplan is het proces ‘Water en Scheepvaartzorg’ opgenomen. In dat proces staan de water beheerders aan de lat voor onder meer de informatievoorziening en de aansluiting daarvan bij de veiligheidsregio’s4.

In de navolgende figuur, is het proces Water en Scheepvaartzorg als vijfde, officiële hoofdproces binnen bovengenoemd referentiekader weergegeven.

Ruimte voor maatwerkHet referentiekader is tot stand gekomen vanuit de gedachte dat niet alle waterschappen hetzelfde zijn, dezelfde behoeftes hebben of over dezelfde middelen (uren en geld) beschikken. Dit betekent dat er ruimte geboden wordt voor maatwerk in de implementatie. Dit maatwerk heeft betrekking op het niveau waarop netcentrisch werken wordt geïmplemen teerd, het tijdspad er naar toe en een mogelijke keuze voor een ondersteunende ICToplossing. Het maatwerk mag echter geen afbreuk doen aan het gezamenlijke einddoel.

4 Binnen het IFV (Instituut Fysieke Veiligheid) wordt gewerkt aan het ‘ketenpartnerbeleid’. Een beleid, naar verwachting medio 2014 gereed, dat inzicht geeft in hoe de veiligheidsregio’s op uniforme wijze de diverse ketenpartners laten aansluiten.

10

Com

mun

icat

ieGri

p 2

, 3

& 4

Gri

p 1

, 2

, 3

& 4

Bro

n- e

n E

mis

sieb

estr

ijdin

g

Pub

lieke

Gez

ondh

eids

zorg

Sea

rch

and

Res

cue

Ove

rig

Pub

liek

/ Pri

vaat

Nau

tisc

h Ve

rkee

rsm

anag

emen

t

Beh

eer

Wat

erkw

alit

eit

Beh

eer

Wat

erkw

alit

eit

en W

ater

keri

ngen

Han

dhav

ing

Mob

ilite

it

Pub

lieke

zor

g

Red

ding

Psy

chos

ocia

le H

ulpv

erle

ning

Bew

akin

g en

Bev

eilig

ing

Om

gevi

ngsz

org

Ont

smet

ting

Spo

edei

send

e M

edis

che

Hul

pver

leni

ng

Ord

ehan

dhav

ing

Han

dhav

ing

Net

wer

ken

Ops

pori

ng

Ops

pori

ngse

xper

tise

Inte

rven

tie

T

H

T

H

T T TT

H

T T T

H

T TT TT

H

T

H

T T T

H

T

H

T

H

Capaciteit

Capaciteit Defensie

BO

I&

RB

O I

&R

BO

I&

RB

O I

&R

Def

ensi

e

ACIMROT AC LpAC LAC AC

VZ

Howj B R/O

OL

(Regionaal) BeleidsteamOperationeel Team

Afkortingen

AC Algemeen CommandantB Burgemeesters betrokken gemeentenBO I&R Backoffice Informatie en ResourcesD OVR DefensieH Hoofd

Hovj Hoofd Officier van JustitieIMROT Informatiemanager Regionaal

Operationeel TeamL Liaison Defensie OTLp Liaison Publiek Privaat

OL Operationeel LeiderR/O Rijksheren / Overige adviseursT TeamleiderVZ Voorzitter (Regionaal) Beleidsteam

Gri

p 3

& 4

H

H

H

H

H

H

H

D

H

H

Res

ourc

esIn

form

atie

Figuur 2: De vier blauwe balken rechts geven het proces Water- en Scheepvaartzorg weer in het fysieke veiligheidsdomein.

Drie niveaus voor de implementatieOm binnen de gestelde kaders maatwerk te bieden zijn drie niveaus voor de implementatie van netcentrisch werken uitgewerkt. Waterschappen kunnen kiezen voor het niveau dat het best past binnen de ambities en/

of de behoefte van het waterschap en zijn directe samenwerkingspartners. Elementen van de verschillende niveaus (zie ook paragraaf 7.4) kunnen overigens prima ‘gecombineerd’ worden. Het gaat om:1. Opstartniveau (tot 2018)2. Basisniveau (vanaf 2020)3. Optioneel niveau.

Netcentrisch werken is een werkwijze, ondersteund door een systeemIn de vele discussies over netcentrisch werken volgt veelal snel de ‘systeemdiscussie’: moet netcentrisch werken met een ICToplossing worden ondersteund? En zo ja, welke oplossing dan? Moeten alle waterschappen dezelfde oplossing kiezen? Een ICToplossing is echter slechts één van de onderdelen van de netcentrische werkwijze. Netcentrisch werken is veel meer dan alleen ICT. Het is een manier van werken en denken, een cultuuromslag. Het betekent een verandering in de rollen in de crisisorganisatie. De informatiebehoefte van partijen en de duiding van die informatie worden nog meer belicht. Het is geven en nemen, in informatietermen: halen en brengen. Dit wordt mede mogelijk gemaakt door een ICToplossing.

Netcentrisch werken zonder ondersteunend ICTsysteem kan niet. De waterschappen zijn vrij in hun afwegingen en keuzes voor een ondersteunend systeem. In dit referentiekader worden wel technische uitgangspunten benoemd, waaraan systemen moeten voldoen. Dit heeft als doel voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden en zorgt er bovendien voor dat de gekozen oplossingen ook in de techniek kunnen communiceren met het LCMS5 (het systeem dat alle veiligheidsregio’s gebruiken voor het netcentrisch delen van informatie).

5 LCMS: Landelijk Crisis Management Systeem.


Het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) is sinds 17 februari 2014 eigenaar van LCMS, dat daarmee in handen van de overheid is gekomen. Het IFV mag het systeem aanbieden aan andere overheden. Het LCMS is een inmiddels beproefde en doorontwikkelde oplossing. Het WCMS is afgeleid van het LCMS en is een waterschapsspecifieke LCMS, waardoor de communicatie tussen die systemen makkelijk verloopt. Het WCMS ondersteunt netcentrisch werken op alle drie de implementatieniveaus. De waterschappen wordt geadviseerd om in de keuze voor de ICToplossing ook het WCMS7 te betrekken. Geadviseerd wordt zo mogelijk de samenwerking te zoeken met buurwaterschappen en de veiligheidsregio’s bij de implementatie van het netcentrische werkwijze en de ICToplossing. Dit kan leiden tot schaalvoordelen.

Netcentrisch werken waterschappen als voorwaarde ‘bovenregionale samenwerking’ met partners

Met de implementatie van netcentrisch werken bij de waterschappen op basis van dit referentiekader, is een belangrijke voorwaarde ingevuld om ook op bovenregionaal niveau netcentrisch informatie te kunnen delen en uiteindelijk als sector gesteld te staan voor het bestrijden van grote crises.

Opbouw referentiekaderHet referentiekader is, naast diverse bijlagen, opgebouwd uit vier delen.

Deel ADit deel betreft de meer algemene beschrijving van het netcentrisch werken: ‘wat is het’ en ‘wat is het vooral ook niet’. Het betreft de

6 WCMS: Water Crisis Management Systeem: het systeem dat bij het Hoogheemraadschap van Rijnland wordt ingezet en is doorontwikkeld. Het systeem is volledig gebaseerd op het LCMS van de veiligheidsregio’s en is daarmee een beproefde ICT-oplossing.

onderbouwing van de noodzaak om de netcentrische werkwijze te omarmen en in te voeren. Het geeft tevens de verschillende niveaus voor de mogelijke ambities van netcentrisch werken weer.

De waterschappen gebruiken een variëteit aan functienamen en begrippen in de crisisorganisatie. Er worden verschillende namen gebruikt om teams met dezelfde rol aan te duiden en er worden dezelfde termen gebruikt om verschillende rollen te benoemen. Om de leesbaarheid van dit referentiekader te vergroten is een keuze gemaakt voor één terminologie. In deel A wordt uitgelegd welke termen worden gebruikt om bepaalde rollen te benoemen. Dit betekent dat ieder waterschap de rollen herkent, maar daar vervolgens de eigen terminologie aan kan hangen.

Deel BIn dit deel wordt het daadwerkelijke referentiekader beschreven voor de vormgeving en implementatie van het netcentrisch werken. Het geeft een beschrijving van alle te doorlopen stappen voor een succesvolle implementatie en toepassing van de netcentrische werkwijze. In andere woorden kan gesproken worden over een ‘generiek implementatieplan’ of ‘handreiking’.

Deel CDeel C beschrijft de wijze waarop waterschappen hulp en ondersteuning kunnen krijgen bij de implementatie van netcentrisch werken in de crisisorganisatie. In dit deel wordt ook het beheer van de netcentrische werkwijze bij de waterschappen beschreven. Landelijk beheer is nodig, om te borgen dat de uniforme werkwijze ook daadwerkelijk één werkwijze blijft.

Deel DIn dit deel zijn de diverse bijlagen opgenomen waarnaar in dit referentie kader wordt verwezen.

12

Deel A: Introductie netcentrisch werken 16

1 Inleiding 181.1 Aanleiding en doel referentiekader 181.2 Proces tot stand komen referentiekader 181.3 Leeswijzer 19

2 Netcentrisch werken, wat levert het op 202.1 Wat is netcentrisch werken en wat is het vooral ook niet 202.2 Meerwaarde netcentrisch werken 22

3 Uitgangspunten referentiekader 253.1 Visie crisisbeheersing Unie van waterschappen 253.2 Opdracht platform netcentrisch werken waterschappen 263.3 Wet veiligheidsregio’s en netcentrisch werken veiligheidsregio’s 263.4 Diversiteit en structuur calamiteitenorganisaties, terminologie en rollen 263.5 Integrale benadering vanuit vier assen 273.6 Worstcasebenadering (crisis) 273.7 Uitwisselbaarheid mens, proces en techniek (interoperabiliteit) 28

i n h o u d S o p g a V e


Deel B: Referentiekader implementatie netcentrisch werken (stappenplan) 29

4 Overzicht van een implementatietraject 30

5 Stap 1: Inrichting projectorganisatie (2 – 3 mnd) 32

6 Stap 2: O-meting (2 mnd) 356.1 Doel van de 0meting 356.2 Systematiek van de 0meting 366.3 Resultaat van de 0meting: basis voor de eigen ambitie en visie 366.4 Argumentatie voor en tegen verandering 36

7 Stap 3: Visievorming (3 mnd) 397.1 Doel van de visie, noodzaak om te veranderen 397.2 Opbouw afbakening van en randvoorwaarden voor de visie 407.3 Basisprincipes voor het informatiemanagement 417.4 De eigenlijke visie: implementatieniveau voor netcentrisch werken 437.5 Vervolg van het implementatieproject 46

14

8 Stap 4: Organisatie en processen (4 mnd) 478.1 Doel 478.2 Samenstelling en planning van de werkgroep O&P 498.3 Het proces van informatiemanagement 50 8.3.1 Het gedeeld waterbeeld (GWB) 50 8.3.2 ‘Tabbladen’ in het gedeeld waterbeeld 51 8.3.3 Fase ‘normale bedrijfsvoering’ 54 8.3.4 Coördinatiefase 1 54 8.3.5 Coördinatiefase 2 55 8.3.6 Coördinatiefase 3 of 4 558.4 De organisatie van informatiemanagement 55 8.4.1 Dubbelrol versus zelfstandige rol 55 8.4.2 Bereikbaarheid, beschikbaarheid en opkomsttijden 56 8.4.3 Competenties 568.5 Voorbeeld van de netcentrische werkwijze bij opschaling 56

9 Stap 5: Opleiden, trainen en oefenen (4 mnd) 599.1 Doel 599.2 Learning by doing 599.3 Opbouw OTOprogramma 609.4 Bijsturing op basis van leerervaringen 629.5 Aansluiting op het reguliere OTOprogramma 62

10 Stap 6: Techniek 6310.1 Doel 6310.2 Randvoorwaarden ICToplossing 6310.3 Voordelen gezamenlijkheid 64


11 Stap 7: Vaststellen ‘go live criteria’ (2 mnd) 6511.1 Doel 6511.2 Criteria 66

12 Stap 8: Evaluatie / doorontwikkeling tijdens operationele fase (12 mnd) 67

13 Stap 9: Organisatie overschrijdende informatiemanagementprocessen 6813.1 Netcentrisch werken voorwaarde voor bovenregionale besluitvorming 6813.2 Organisatie bovenregionale informatiemanagementprocessen 6913.3 Ketenpartnerbeleid IFV (veiligheidsregio’s) 69

14 Communicatie 71

Deel C: Ondersteuning bij implementatie en landelijk beheer van de werkwijze 73

15 Ondersteuning bij implementatie 74

16 Landelijk beheer werkwijze 76

Deel D: Bijlagen 79

16

d e e l a : i n t r o d u c t i e n e t c e n t r i S c h w e r k e n

18

1.1 Aanleiding en doel referentiekader

Dit referentiekader beschrijft op welke manier een gezamenlijke en uniforme werkwijze voor netcentrisch werken bij de waterschappen eruit ziet en hoe die geïmplementeerd kan worden. De behoefte om de netcentrische werkwijze verder uit te werken en te implementeren is ingegeven door:• De constatering dat bij oefeningen en incidenten de informatie

voorziening steeds problematisch is en het inzicht dat netcentrisch werken daarin verandering kan brengen;

• De noodzaak om de uitwisseling van informatie met de veiligheidsregio’s te borgen, wanneer het gaat om de bestrijding van multidisciplinaire crises, in een tijd waarin de informatiebehoefte van crisispartners en het publiek direct gevoeld wordt.

Om dit proces op een zo uniform en zo efficiënt mogelijke wijze tot stand te laten komen, is een richtinggevend kader opgesteld: het referentiekader. Dit kader helpt de waterschappen de netcentrische werkwijze stap voor stap te implementeren in de eigen organisaties, voorafgegaan door het bepalen van het eigen ambitieniveau daarbij.

1.2 Proces tot stand komen referentiekader

In het Bestuursakkoord water (april 2011) staat dat waterschappen en Rijkswaterstaat afspraken maken over hoe samen te werken op het gebied van crisisbeheersing. Hierbij wordt verwezen naar het tussen het Veiligheidsberaad, Rijkswaterstaat en de waterschappen vastgestelde modelconvenant. In dit modelconvenant is met betrekking tot het onderwerp Netcentrisch Werken het volgende vermeld:

1 i n l e i d i n g


• Partijen streven naar werken volgens de netcentrische wijze van informatievoorziening. Dit houdt in dat alle partijen op dezelfde wijze en tijd over relevante informatie (kunnen) beschikken.

• Partijen maken afspraken over toegang tot de netcentrische applicatie van de veiligheidsregio voor Rijkswaterstaat en het waterschap.

De Stuurgroep Management Watercrises en Overstromingen (SMWO) heeft in december 2011 besloten dat een eenduidige en uniforme netcentrische werkwijze voor de waterkolom wenselijk is. Hiertoe is een marsroute opgesteld, waarin (wederom op basis van de ervaringen van de veiligheidsregio’s) in gezamenlijkheid naar dit doel toe gewerkt wordt.

De Commissie Bestuur, Communicatie en Financiën (CBCF) van de Unie van Waterschappen nam in navolging van de SMWO op 1 juni 2012 het volgende besluit: 1. Alle waterschappen spreken, ook bestuurlijk, de veiligheidsregio’s

aan op de afspraken die in het modelconvenant worden voorgesteld.2. Alle waterschappen maken ruimte in de jaarplanning en de begroting

om in het jaar 2013 in ieder geval een start te maken met de implementatie van netcentrisch werken. Er kunnen daarbij verschillen zijn in tempo.

3. Een platform in te richten, waarin de waterschappen samen vorm geven aan de implementatie van netcentrisch werken. Dit wordt een inhoudelijk platform, aangestuurd door een stuurgroep van bestuurders.

De ambities uit het Bestuursakkoord Water zijn door de waterschappen vertaald in een gezamenlijke visie op crisisbeheersing. Daarin is het belang van goed informatiemanagement en de netcentrische werkwijze nadrukkelijk beschreven. Voor de vertaling daarvan in dit referentiekader heeft de Unie van Waterschappen een Platform Netcentrisch Werken (NCW) ingesteld, onder leiding van een (bestuurlijke) stuur

groep. Een werkgroep heeft vervolgens het referentiekader opgeleverd. In genoemde gremia zijn belangrijke netwerkpartners als de veiligheidsregio’s en Rijkswaterstaat vertegenwoordigd.

In de projectperiode van de werkgroep zijn diverse regionale sessies gehouden bij de waterschappen, om bredere bekendheid te geven aan NCW en de werkzaamheden van de werkgroep in het bijzonder. Ook andere momenten zijn aangegrepen om te communiceren over de voortgang en de eigen achterban en netwerkpartners te betrekken. Op die manier is getracht tot optimaal draagvlak te komen voor een succesvolle implementatie.Het referentiekader is, na een intensieve voorbereiding van bijna een jaar door de CBCF vastgesteld.

1.3 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt ingezoomd op het gedachtegoed netcentrisch werken en wat het oplevert. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 beschreven wat de uitgangspunten voor dit referentiekader zijn. Beide hoofdstukken maken onderdeel uit van deel A van het referentiekader. Deel B beschrijft meer in detail de werkwijze. In hoofdstuk 4 wordt op hoofdlijnen een overzicht van een implementatietraject geschetst. In de hoofdstukken 5 tot en met 13 worden achtereenvolgens de diverse implementatiestappen verder beschreven voor de individuele waterschappen. Vervolgens wordt in het laatste hoofdstuk (14) van dit deel aandacht besteed aan het belang van communicatie tijdens en over de implementatie van netcentrisch werken.In deel C van het referentiekader wordt inzage gegeven en de hulp die tijdens de implementatie vanuit landelijk oogpunt geboden wordt (hoofdstuk 15) en wordt in hoofdstuk 16 beschreven hoe het landelijk beheer van de werkwijze (dit referentiekader) eruit ziet.

In deel D zijn tot slot alle relevante bijlagen opgenomen

20

2.1 Wat is netcentrisch werken en wat is het vooral ook niet

Er bestaan vele beelden over wat netcentrisch werken is, doet, hoe het werkt, wat er voor nodig is en wat het oplevert. Diverse rapporten zijn hierover geschreven. In onderstaand kader is eerst in het kort verwoord, wat de huidige werkwijze in het informatiemanagementproces is.

Informatiemanagement nu:De bestaande werkwijze bij informatiemanagement, wordt veelal gekenmerkt door situatierapportages die langs de hiërarchische lijn op vaste tijdstippen worden verstuurd. Zij geven de situatie van het moment van opstellen van de betreffende rapportage weer en daarmee feitelijk een vertekend beeld (verouderde informatie) voor een ‘hoger besluitvormend team’.

De netcentrische werkwijze voor de waterkolom (waterschappen, Rijkswaterstaat en provincies) wordt juist gekenmerkt door een continu geactualiseerd gedeeld waterbeeld door alle betrokkenen, onafhankelijk van hiërarchie en een bepaald tijdstip, maar gebaseerd op expertise en ingegeven door relevante ontwikkelingen. Kort samengevat geeft onderstaand kader dit weer.

2 n e t c e n t r i S c h w e r k e n , w a t l e V e r t h e t o p


Informatiemanagement na implementatie netcentrisch werken: “Een op ieder willekeurig moment, voor alle betrokkenen (multidiscipli

nair), beschikbaar waterbeeld, centraal ontsloten. Op basis van dat beeld geven alle betrokkenen de eigen beeld, oordeel en besluitvorming verder vorm.”

“Netcentrisch werken is een werkwijze waarbij over het beschikbaar stellen van informatie heldere afspraken zijn gemaakt, zodat de besluit vorming onder crisisomstandigheden altijd gebaseerd is op een actueel en consistent situatiebeeld. Netcentrisch werken is een cultuuromslag.”

Tactisch Operationeel

StrategischMKStrategisch

Tactisch

Operationeel

MK

GedeeldWaterBeeld

Genom

en besluiten, Sitrap

Gev

raag

de b

eslu

iten

, S

itra

p

Figuur 3 Oude (links) en nieuwe (netcentrische) informatievoorziening (rechts).

Veel calamiteiten houden zich niet aan gebied en/of organisatorische grenzen. Dit betekent dat het, in geval van watergerelateerde calamiteiten, goed denkbaar is dat meerdere waterbeheerders een eigen waterbeeld opstellen. In onderstaande figuur is schematisch weergegeven, hoe het delen van meerdere waterbeelden uiteindelijk tot één gezamenlijk gedeeld waterbeeld leidt en beschikbaar is voor de veiligheidsregio(‘s).

GedeeldWaterBeeld

1

Tactisch

ICO

Operationeel

ICO

RWS

ICO

Sit. Beeld VR

Strategisch

ICO

MK

ICOGedeeldWaterBeeld

2

Tactisch

ICO

Operationeel

ICO

RWS

ICO

Strategisch

MK

ICOSit. Beeld VR

Totaalbeeld(LCMS)

ICO

GBT

RBT

Meldkamer

ROTCoPI

GedeeldWaterBeeld

IM

IM

IM

IM IM

Figuur 4 De netcentische informatievoorziening tussen organisaties.

22

Vaak wordt de werkwijze en het LCMS van de veiligheidsregio’s in één adem genoemd. Netcentrisch werken is echter meer dan een ICToplossing. Dat laatste is vooral een ondersteuning om de informatieuitwisseling mogelijk te maken. Netcentrisch werken is niet simpel het invoeren van informatie uit crisisoverleggen op basis van situatierapportages, besluitenlijsten en andere beschikbare informatie in een systeem. Netcentrisch werken is ook niet ‘het kunnen vullen van een tabblad water in het LCMS’.

Netcentrisch werken is een cultuuromslag. Het vraagt om anders kijken naar huidige mandaten. Het vraagt om andere competenties van mede werkers in de crisisorganisatie en vertrouwen in elkaar. Het maakt blinde vlekken in het informatiemanagementproces inzichtelijk. Het vraagt kennis van de eigen organisatie, van de netwerkpartners en de wederzijdse informatiebehoefte. Het vraagt de bereidheid om beschikbare informatie direct te delen. Het duiden van de informatie die gedeeld wordt is daarbij van groot belang. Het vraagt rolvastheid.

Huidige situatie

Hiërarchische informatie-overdracht

Nieuwe situatie

Netcentrisch Werken

Organisatie1

Processen2

Mensen3

Techniek4

WBT

ACMK

WOT

WAT

WBT

ACMK

WOT

WAT

GedeeldWaterBeeld

Figuur 5 De vertaling van de huidige (hiërarchische en tijdrovende) informatie gestuurde besluitvormingsprocessen, naar de nieuwe gelijkwaardige en snelle, eveneens informatie gestuurde besluitvormingsprocessen.

In een schematische weergave laat netcentrisch werken, als nieuwe manier van het delen van informatie in de crisisorganisatie, zich het best vormgeven volgens figuur 5. De overgang van de huidige werkwijze naar de netcentrische werkwijze verloopt volgens de assen: organisatie, processen, mensen en techniek.

2.2 Meerwaarde netcentrisch werken

Door netcentrisch informatie te delen binnen de eigen crisisorganisatie en met de crisispartners wordt de bestrijding van de crisis effectiever. Onderstaand schema laat zien via welke stappen dat resultaat wordt bereikt.

Beter netwerk

Beter effect

Betere informatieuitwisseling

(Beeldvorming)

Betere actie

Beter begrip(Oordeelsvorming)

Betere beslissingen(Besluitvorming)

Figuur 6 De nagestreefde effecten van het netcentrisch werken. Bron: ‘Netcentrisch werken in ontwikkeling’, TNO en TU Amsterdam, mei 2012, www.infopuntveiligheid.nl

Het implementeren van netcentrisch werken vergt, zeker in de aanloop fase, een investering (uren en geld). Het investeringsniveau is sterk afhankelijk van de keuze voor het niveau waarop het waterschap netcentrisch werken gaat implementeren, de bestaande inrichting van de calamiteitenorganisatie en de mate van gezamenlijkheid waarin de implementatie wordt opgepakt. Tegenover die investeringen staat een aantal voordelen, zoals in onderstaand kader verwoord. Deze zullen, gelet op de diversiteit van de betrokken waterschappen, niet voor alle waterschappen in gelijke mate van toepassing zijn.


Er is altijd een actueel totaalbeeld beschikbaar; De tijd voor beeldvorming wordt drastisch verkort, waardoor meer tijd

voor oordeelsvorming (onder meer scenariodenken: anticiperend vermogen) en besluitvorming overblijft;

Daardoor kan in de crisiscommunicatie sneller gereageerd worden op de steeds grotere en snellere behoefte aan informatie van belanghebbenden en de burgers in het bijzonder;

De voorzitter van het waterschap kan voor de camera of in het Gemeentelijk of Regionaal Beleidsteam actuele informatie over het incident en de inzet van het waterschap geven;

De waterschappen hebben een sterkere (informatie)positie en dus een effectiever adviserend vermogen bij de veiligheidsregio’s;

Blinde vlekken in de beschikbare informatie worden voorkomen of opgemerkt;

Het zelfcorrigerend vermogen van de juistheid, actualiteit en volledigheid van informatie binnen en buiten de organisatie wordt vergroot;

Er kan sneller worden geanticipeerd op veranderende omstandigheden; Maatregelen kunnen efficiënter worden ingezet; Er is minder tijd nodig voor overleg. Die kostbare tijd kan worden besteed

aan belangrijkere activiteiten, zoals de aansturing van maatregelen, mensen en middelen. Dit leidt tot minder frustraties tijdens de bestrijding;

Overdracht aan volgende shift tijdens langdurige calamiteiten kan efficiënter verlopen, omdat iedereen zich met het gedeeld beeld op de hoogte kan stellen van de laatste stand van zaken;

Een uniforme werkwijze stimuleert uitwisselbaarheid van personeel tussen waterschappen en vermindert daarmee de kwetsbaarheid;

Netcentrisch werken draagt bij aan een efficiënter en betrouwbaarder landelijk gedeeld waterbeeld;

Imago en juridische risico’s worden geminimaliseerd.

De voordelen van een netcentrische werkwijze in de crisisorganisatie zijn legio. Op voorhand is echter nog niet iedereen overtuigd van de meerwaarde van netcentrisch werken. Sceptici gebruiken verschillende argumenten tegen de introductie van netcentrisch werken bij de water schappen. Dit heeft voor een deel te maken met de beelden die over netcentrisch werken bestaan. Het zou te veel beslag leggen op de schaarse capaciteit en financiële middelen. Daarnaast hebben veel waterschappen het idee dat ze de bestrijding van crises al goed ter hand nemen. Er zijn waterschappen die maar weinig incidenten hebben waarvoor ze opschalen. Minder vaak wordt uitgesproken dat er ook vrees bestaat voor de transparantie die ontstaat door netcentrisch werken.

Netcentrisch werken is een werkwijze die past bij de huidige informatiemaatschappij. Het is een voorwaarde om te kunnen aanhaken bij veilig heidsregio’s. Niet meedoen is dan ook geen optie. Vandaar dat de CBCF

in 2012 heeft besloten dat alle waterschappen netcentrisch werken gaan implementeren. Waar mogelijk wordt in dit referentiekader rekening gehouden met bovenstaande argumenten. Zo biedt het referentiekader drie niveaus van netcentrisch werken. Waterschappen kunnen daaruit het niveau kiezen dat het best bij hun organisatie, risicoprofiel en ambities past.

Tot slot: de ervaringen met netcentrisch werken zijn positief. De veilig heidsregio’s hebben grote vooruitgang geboekt in hun informatievoorziening en zijn over het algemeen tevreden met het LCMS als gezamenlijk systeem voor het uitwisselen van informatie. Ook bij de waterschappen die ervaring hebben opgedaan met netcentrisch werken, in oefeningen en/of bij echte incidenten, groeit het enthousiasme als de medewerkers, leidinggevenden en bestuurders hebben kennis gemaakt met de mogelijkheden.

24

Kort samengevat:De besluitvorming vindt voortaan (op alle niveaus) plaats op basis van volledige, actuele en betrouwbare informatie:• Imago en overige afbreukrisico’s worden geminimaliseerd;• Betere aansluiting op (social) media is mogelijk. In ultieme vorm kan

die juist worden gebruikt als betrouwbare input voor de eigen crisiscommunicatie;

• De activiteiten kunnen weer gericht worden op de eigenlijke kerntaken;

• De waterschappen zijn ‘in control’ daar waar zij voor de bestrijding aan de lat staan of de adviserende positie bij partners vervullen;

• De waterschappen nemen de verantwoordelijkheid die hoort bij het zijn van veerkrachtige en professionele partners in crisisbeheersing.

Aan dit referentiekader ligt een aantal uitgangspunten ten grondslag. Die uitgangspunten zijn ontleend aan besluitvorming door de Unie van Waterschappen en aan het gedachtegoed van het netcentrisch werken.

3.1 Visie crisisbeheersing Unie van waterschappen

In de landelijke visie is, met betrekking tot het thema informatie voorziening waartoe het netcentrisch werken behoort, het volgende gesteld:

Informatiemanagement vormt de ruggengraat van een goede crisis beheersing en de essentiële verbinding naar de veiligheidsregio tijdens crises. Alle waterschappen werken uniform volgens de gedachte van het netcentrisch werken: Zij ontwikkelen één uniforme basismethode (werkwijze) voor de water

schappen. Zij ontsluiten en delen één gezamenlijk waterbeeld met de crisis partners,

die dit beeld als onmisbaar beschouwen binnen de eigen besluitvorming. Zij sluiten aan bij de ontwikkelingen en behoeften van de veiligheids

regio’s.

3 u i t g a n g S p u n t e n r e f e r e n t i e k a d e r


26

Tevens is daarin gesteld dat, om de ontwikkeling van de landelijke werkwijze en lokale implementatie mogelijk te maken, het nodig is om:• Nieuwe spelregels voor informatiemanagement op te stellen, zoals

een landelijke werkwijze.• Een implementatiepakket voor het netcentrisch werken met de

waterschappen te ontwikkelen en aan te bieden, bijvoorbeeld met behulp van OTOmodules.

• Daar waar een ondersteunende ICTtool nodig is, deze zoveel mogelijk in gezamenlijkheid te ontwikkelen, slim gebruikmakend van reeds bestaande systemen.

3.2 Opdracht platform netcentrisch werken waterschappen

Het projectplan voor het netcentrisch werken van de waterschappen is door de commissie Bestuurszaken, Communicatie en Financiën van de Unie van Waterschappen, waarin alle waterschappen vertegenwoordigd zijn, vastgesteld en diende als opdracht voor het platform en de werkgroep.

Nadrukkelijk is in het projectplan gesteld dat als basis voor de netcentrische werkwijze van de waterschappen het ‘Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing’ (2012) van de veiligheidsregio’s van toepassing is.

3.3 Wet veiligheidsregio’s en netcentrisch werken veilig-heidsregio’s

In de Wet veiligheidsregio’s (2010) is de waterschappen als ketenpartner een actieve rol in het fysieke veiligheidsdomein toebedeeld. In het Referentiekader Regionaal Crisisplan (één van de wettelijke producten die op regionaal niveau naar Regionale Crisisplannen per veiligheidsregio vertaald moeten worden) is concreet het proces ‘Water en Scheep vaartzorg’ opgenomen. In dat proces staan de waterbeheerders aan de lat voor onder meer de informatievoorziening en de aansluiting daarvan bij

de veiligheidsregio’s7. Dit impliceert dat zij in staat zijn aan te sluiten bij de regionale werkwijzen van veiligheidsregio’s en dat zij daarop ook de eigen organisaties inrichten.

Sinds 2008 wordt netcentrisch werken bij de veiligheidsregio’s ingevoerd. De ervaringen die daarbij zijn opgedaan komen de water schappen ten goede. Daarnaast zijn de veiligheidsregio’s de belang rijkste partners bij crisisbeheersing door de waterschappen. Ook dit maakt het noodzakelijk dat de werkwijze van de waterschappen naad loos aansluit bij die van de veiligheidsregio’s om wederzijdse informatieuitwisseling, begrip en snelle coördinatie mogelijk te maken.

3.4 Diversiteit en structuur calamiteitenorganisaties, terminologie en rollen

Netcentrisch werken heeft invloed op alle niveaus en teams in de crisis organisatie. Elk waterschap hanteert een eigen terminologie en structuur voor de crisisorganisatie. Het is een onmogelijke opgave gebleken om één, voor ieder waterschap volledig herkenbaar, referentiekader op te leveren. Daarom is het referentiekader uitgewerkt voor een ’doorsnee’ waterschap en zijn een bepaalde structuur van de calamiteitenorganisatie en bijbehorende terminologie als uitgangspunt genomen. Deze zijn in onderstaande tabel in de linkerkolom verwoord. Daarachter is een toelichting opgenomen, op basis waarvan de waterschappen kunnen bepalen of zij een soortgelijk team hebben en zo ja, of daarvoor een andere term of structuur wordt gehanteerd. De waterschappen wordt dan ook geadviseerd om de handreiking op die onderdelen tijdens de implementatie te vertalen naar de eigen, huidige situatie. Onderstaande tabel kan de basis zijn voor een eigen transitie van structuur, termen en rollen.

7 Binnen het IFV wordt gewerkt aan het ‘ketenpartnerbeleid’. Een beleid, naar verwachting medio 2014 gereed, dat inzicht geeft in hoe de veiligheidsregio’s op uniforme wijze de diverse ketenpartners laten aansluiten.


Crisisteams Toelichting

Meldkamer De plaats in de organisatie waar (centraal) de incidentmeldingen binnenkomen en worden doorgezet. Vaak ook aangeduid als berichten-centrum, coördinatiewacht, of iets dergelijks.

WAT (operationeel) Het Waterschap Actie Team dat in het veld met de uitvoering van bestrijdingsmaatregelen bezig is. Het houdt zich vooral met de bronbestrijding / de aansturing in het ´veld´ bezig. Bij andere waterschappen heet dit team soms CPI (Coördinatie Plaats Incident) of is dit een kantoorteam (dat het operationele team ondersteunt met bijvoorbeeld specifieke informatie). Die waterschappen hebben dan vaak nog één of meerder CPI(‘s) in het veld naast het WAT op kantoor.

WOT (tactisch) Het niveau dat zich op tactisch niveau met de effecten van de crisis bezig houdt (zoals crisiscommunicatie, juridische aspecten, scenariodenken en voorbereiding van de strategische / bestuurlijke besluitvorming). Dit team wordt vrij algemeen aangeduid als WOT (Waterschap Operationeel Team).

WBT (strategisch) Het niveau dat zich hoofdzakelijk met de beleidsmatige en bestuurlijke aspecten bezig houdt. Dit team wordt vrij algemeen aangeduid als WBT (Waterschap Beleids Team).

3.5 Integrale benadering vanuit vier assen

De invoering van netcentrisch werken is een ingrijpend veranderproces. Een integrale benadering van de volgende aspecten is daarbij van belang:• Organisatie• Processen• Mens (competenties, cultuur)• Techniek

In deel B wordt langs deze aspecten, ook wel de vier assen genoemd, stap voor stap beschreven wat de aandachtspunten zijn en welke implementatiestappen geadviseerd worden.

3.6 Worstcase-benadering (crisis)

De insteek van het implementatietraject voor netcentrisch werken is, dat de werkwijze juist bij een grootschalige crisis (coördinatiefase 4/ Grip 4 of hoger) stand houdt en zijn meerwaarde heeft. Per definitie betekent dit dat ook bij kleinere calamiteiten de werkwijze toepasbaar is en in ultieme vorm zelfs op onderdelen in het dagelijks functioneren van de organisatie.

28

3.7 Uitwisselbaarheid mens, proces en techniek (interoperabiliteit)

Netcentrisch werken staat en valt met het vertrouwen in mensen, infor matie, processen en in werkende techniek. Tezamen vormen zij de basis voor uitwisselbaarheid (interoperabiliteit). Interoperabiliteit is de mogelijkheid van verschillende autonome, heterogene systemen, apparaten of andere eenheden (bijvoorbeeld organisaties) om met elkaar te communiceren en interacteren. Om dit te bewerkstelligen zijn standaarden, protocollen en procedures nodig. In het kader van netcentrisch werken gaat het hierbij dus om het ‘direct begrijpen van elkaar op basis van de uniforme beeldvorming in het Gedeelde Waterbeeld (GWB)’.


In dit deel van het referentiekader wordt inzichtelijk gemaakt via welke te doorlopen stappen het invoeren van een netcentrische werkwijze kan verlopen. Daar waar vanuit de landelijke visie hiervoor concrete ‘eisen’ volgen, zijn die in de onderscheiden stappen benoemd. Feitelijk zijn dat de werkelijke ‘referentiekaders’, terwijl het hele deel B op zichzelf meer als een handreiking, een hulpmiddel dient.

d e e l B : r e f e r e n t i e k a d e r i m p l e m e n t a t i e n e t c e n t r i S c h w e r k e n ( S t a p p e n p l a n )


30

Dit hoofdstuk beschrijft in het kort de globale opbouw van een mogelijk implementatietraject. De stappen worden in de volgende hoofdstukken concreet uiteengezet. Op basis daarvan kunnen de waterschappen in de eigen organisaties aan de slag met het invoeren van de netcentrische werkwijze. Op basis van landelijke ervaringen kan gesteld worden dat het implementatietraject volgens de vier assen (organisatie, processen,

mens en techniek) zo’n anderhalf jaar in beslag neemt. Daarna volgt een jaar van evalueren en doorontwikkelen. Immers, de waterschaporganisatie en de omgeving zijn continu in beweging. Dit betekent dat waar nodig de netcentrische werkwijze wordt aangepast aan de veranderende omstandigheden.

4 o V e r z i c h t V a n e e n i m p l e m e n t a t i e t r a j e c t

Inrichting

2-3 mnd.

Evaluatieperiode

12 mnd.

Organisatie, processen en techniek

4 mnd.

0-meting

2 mnd.

OTO

4 mnd.

Visievorming

3 mnd.

Go Live

2 mnd.

Figuur 7 Globale tijdsplanning bij een implementatietraject.


Grofweg kan het implementatietraject in 8 stappen worden ingedeeld:1. De inrichting van de projectorganisatie;2. De 0meting, waaruit moet blijken waar de organisatie ‘afscheid van

wil nemen’ als het gaat om knelpunten in de bestaande informatievoorziening bij calamiteiten en die de verdere basis vormt voor de invoering van netcentrisch werken;

3. De visievorming op basis van het referentiekader en de waterschapseigen ambities voor het niveau van invoering van de netcentrische werkwijze, afgestemd op de resultaten van de 0meting en de afspraken met eventuele samenwerkingspartners;

4. De vormgeving van de organisatie en processen van het informatiemanagement binnen de calamiteitenorganisatie;

5. De uitvoering van diverse OTOactiviteiten om de mensen ‘klaar te stomen’ voor het netcentrisch werken;

6. Het netcentrisch werken heeft een technische component. Naast ‘hardware’ (bijvoorbeeld computers) gaat het ook om ‘software’ (systemen). In het laatste geval kan het gaan om het koppelen aan bestaande systemen, het ontwikkelen of inkopen van nieuwe systemen of het aansluiten op systemen bij crisispartners. Het waterschap bekijkt in deze stap welke technische invulling het best past bij de eigen ambities, visie en reguliere ICT. In de tijdsplanning valt deze stap onder Organisatie en processen;

7. Golive: de laatste check en aanpassingen op basis van resultaten van een slotoefening, alvorens het netcentrisch werken operationeel wordt;

8. Evaluatie en bijstelling gedurende een vooraf gedefinieerde periode (bijv. een jaar). De landelijke beheersorganisatie (zie deel C van dit referentiekader) besluit over gewenste aanpassingen die invloed hebben op de basis van dit referentiekader.

In de navolgende hoofdstukken zijn deze stappen concreet uitgewerkt en bieden zij handreikingen aan de waterschappen om stap voor stap netcentrisch werken te kunnen invoeren, op een voor het waterschap toepasbare manier. Zonder dat daarbij afbreuk gedaan wordt aan de landelijke afspraken en gezamenlijke stip op de horizon (visie ‘Samenwerking in crisisbeheersing’ van de Unie van Waterschappen).

32

De waterschappen wordt geadviseerd om de implementatie van netcentrisch werken in de eigen organisatie projectmatig op te zetten. Het gaat hierbij om een projectorganisatie die sturing / coördinatie geeft aan de implementatie, die tijdig beslissingen kan nemen of vragen kan beantwoorden en die in verbinding staat met alle lagen van de organisatie. Deze projectorganisatie kan een snelle ambtelijke en bestuurlijke besluitvorming organiseren, organiseert en borgt de randvoorwaarden binnen het waterschap en maakt deze inzichtelijk.

In onderstaande figuur is een schematische weergave opgenomen van een mogelijke projectorganisatie, waarna per onderdeel een korte toelichting daarop wordt gegeven. Het verdient aanbeveling om eerst de projectorganisatie te benoemen en aan te stellen, alvorens concreet een start te maken met de implementatie. Pas wanneer alle taken, rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de projectorganisatie zijn belegd, kan een voortvarende start en een vloeiend projectverloop plaatsvinden.

Stuurgroep

Wg OTOWg O&P Wg Communicatie

Project team

Wg Techniek

Figuur 8 Schematische weergave van een mogelijke projectorganisatie.

5 S t a p 1 : i n r i c h t i n g p r o j e c t o r g a n i S a t i e ( 2 - 3 m n d )


StuurgroepDe stuurgroep treedt op als (gedelegeerd) opdrachtgever namens het waterschapsbestuur. Geadviseerd wordt om in de stuurgroep in ieder geval een directielid te laten deelnemen en bij voorkeur een betrokken bestuurder uit de crisisorganisatie, bijvoorbeeld de bestuurlijk porte feuillehouder crisisbeheersing. De managementverantwoorde lijken voor de crisisorganisatie en de ICT kunnen in de stuurgroep een prima aanvulling vormen.

Een belangrijke taak van de stuurgroep is het voorbereiden van eventuele besluitvorming over financiële en organisatorische gevolgen van de invoering van de netcentrische werkwijze door het waterschapsbestuur.

ProjectteamGeadviseerd wordt het projectteam te laten leiden door een projectmanager of –leider. Deze zal tevens deelnemen in de stuurgroep. Het is verstandig in het projectteam een implementatieadviseur te laten deelnemen en tevens de verantwoordelijke voor de reguliere informatiehuishouding van het waterschap een rol te laten spelen. Daarnaast nemen de voorzitters van de werkgroepen zoals in figuur 8 weergegeven deel aan het projectteam.

Coördinatie van de voortgang en het aanleveren van besluitvormingsdocumentatie zijn de belangrijkste werkzaamheden van het projectteam.

Werkgroep Organisatie en Processen (O&P)De Werkgroep Organisatie en Processen is belast met het in detail uitwerken van de informatiemanagementprocessen bij opschaling en voor de vertaling naar eventuele gevolgen voor de (crisis)organisatie. In eerste instantie draait het in deze processen om het waterschap, maar aansluitend zullen ook de veiligheidsregio’s, ketenpartners en de andere waterbeheerders worden meegenomen.

Tevens brengt deze werkgroep de organisatie en ‘werving en selectie’8 van Informatiecoördinatoren (ICO’s) in kaart. Binnen de reguliere beleidskaders van het waterschap wordt bekeken of het wenselijk is om ze al dan niet in de wachtdienst op te nemen, wat de bijbehorende competentieprofielen zijn et cetera. In bijlage 5 zijn mogelijke competentieprofielen opgenomen. De voorzitter van de werkgroep neemt ook deel in het projectteam.

Werkgroep Opleiden, Trainen en Oefenen (OTO)De Werkgroep OTO kan haar werkzaamheden starten als de Werkgroep O&P haar eerste producten heeft opgeleverd. Geadviseerd wordt om alle doelgroepen binnen het netcentrisch werken rolspecifieke OTO activiteiten aan te bieden. Activiteiten die kunnen variëren van korte introducties, tot een concrete opleiding voor ICO’s. Het is raadzaam voorafgaand aan een slotoefening (finale test) trainingen en oefeningen voor diverse teams en rollen te organiseren. In genoemde slotoefening op meerdere niveaus kan worden vastgesteld of aan de op te stellen ‘golive criteria’ is voldaan, of dat bijstelling nodig is alvorens daadwerkelijk het netcentrisch werken geoperationaliseerd kan worden. In bijlage 8 is een checklist voor de golive criteria opgenomen. De voorzitter van de werkgroep neemt ook deel in het projectteam.

Werkgroep Communicatie De Werkgroep Communicatie zorgt voor regelmatige berichtgeving over de vorderingen van het project en kan vrijwel direct na besluitvorming over de interne projectaanpak aan de slag. Geadviseerd wordt om daar toe met regelmaat bijeenkomsten te organiseren, bij voorkeur bij iedere nieuwe stap in het project en (zo nodig op diverse wijzen) voor alle betrokkenen. Doel hiervan is te borgen dat organisatie breed het bewustzijn ontstaat dat er met netcentrisch werken ‘iets van formaat’

8 Het gaat hierbij niet om nieuwe functies die aanvullend op het bestaande functiegebouw geworven worden, maar om het werven en selecteren in de bestaande formatie voor de ‘rol’ van informatiecoördinator tijdens calamiteiten. Het is dan ook geenszins de bedoeling dat dit tot fte-uitbreiding leidt.

staat te gebeuren binnen de crisisorganisatie en dat dit de hele organi satie raakt. De voorzitter van de werkgroep neemt ook deel in het projectteam.

Werkgroep TechniekDe Werkgroep Techniek draagt zorg voor de inrichting van de ICTinfrastructuur voor netcentrisch werken. Dit behelst het borgen binnen bestaande systemen, de aanschaf van eventuele nieuwe systemen en aansluiting bij partners et cetera. Geadviseerd wordt om dit zoveel mogelijk te beleggen bij diegenen die in de reguliere organisatie ook verantwoordelijk zijn voor de informatievoorziening. Mogelijk moeten ruimtes worden aangepast om de presentatie van het Gedeelde Waterbeeld (GWB) mogelijk te maken. Ook moet er worden nagedacht over de ontsluiting van de netcentrische informatie voor onder andere de informatiecoördinatoren, bijvoorbeeld via mobiele devices en de borging van voldoende garantie ten aanzien van de 24/7 beschikbaarheid ervan. Ook denkt deze werkgroep na over hoe preparatieve data van de reguliere organisatie (digitaal) ter beschikking kan worden gesteld aan de crisisorganisatie en hoe het ontsluiten van deze data en van de technische infrastructuur duurzaam moeten worden geregeld. De voorzitter van de werkgroep neemt ook deel in het projectteam. Alle werkgroepen kijken hoe gewenste ontwikkelingen zoveel mogelijk kunnen worden aangesloten op de reguliere organisatie en overige ontwikkelingen, om daarmee het draagvlak en de praktische toepasbaarheid maximaal te vergroten.

34

6.1 Doel van de 0-meting

Geadviseerd wordt om het traject, na inrichting van de projectorganisatie, te laten starten met een 0meting. Deze meting legt de basis voor het veranderproces:• De 0meting biedt de mogelijkheid om systematisch te kijken in wat

voor mate en hoe succesvol het huidige informatiemanagement is ingericht ter ondersteuning van de crisisbesluitvorming.

• De 0meting maakt op basis van de netcentrische werkwijze ook inzichtelijk waar verbeteringen in de eigen organisatie mogelijk zijn met betrekking tot het informatiemanagement bij calamiteiten.

• De uitkomst daarvan biedt vervolgens de mogelijkheid om met belangrijke spelers voor de invoering en de uiteindelijke toepassing van het netcentrisch werken te praten over het veranderproces, de veranderbereidheid en het enthousiasme daarbij.

De 0meting beschrijft de huidige situatie van het informatiemanagement, zowel de goede punten, als de punten waar de organisatie eigenlijk afscheid van wil nemen. Op basis van de nulmeting wordt vervolgens een analyse uitgevoerd en worden knelpunten en gewenste oplossingen geformuleerd. Het resultaat van de 0meting is de leidraad voor het verdere proces en vormt het referentiepunt bij bijvoorbeeld knelpunten en weerstand tijdens de veranderingen en de keuze voor het gewenste niveau van netcentrisch werken.

Het afscheid nemen van een bestaande situatie is niet makkelijk, juist doordat die vaak door jarenlange ervaringen en inspanningen tot stand gekomen is. Dit is iets dat tijdens het traject nadrukkelijk aandacht behoeft.

6 S t a p 2 : 0 - m e t i n g ( 2 m n d )


36

De 0meting kan op verschillende manieren worden ingericht. Geadvi seerd wordt om tijdens de 0meting in ieder geval ook het gesprek met betrokkenen aan te gaan, zodat een werkelijke verdieping kan plaatsvinden. Het is raadzaam om interviews met relevante spelers in het informatiemanagementproces, zoals teamvoorzitters, proces bewakers, maar ook inhoudsdeskundigen te laten plaatsvinden. Het is van belang dat deze interviews op alle niveaus binnen de crisisorgani satie plaatsvinden om de link naar de reguliere organisatie te borgen.

Het houden van interviews draagt bij aan een betere bewustwording en beeldvorming over nut en noodzaak (de voor en nadelen) van netcentrisch werken. Tevens kan aan de hand van de interviews in kaart worden gebracht waar de ‘ambassadeurs’ en de ‘achterblijvers’ in de organisatie zitten. Daardoor kan het communicatieproces effectief worden ingezet op specifieke doelgroepen.

Het is raadzaam de uitkomst van de 0meting te laten vaststellen door de stuurgroep en daarbij het ambitieniveau voor de verdere uitvoering van het project netcentrisch werken te laten bepalen. Dit bepaalt de richting voor het verdere implementatietraject. Draagvlak op dit niveau in de organisatie is onmisbaar.

6.2 Systematiek van de 0-meting

De systematiek van de 0meting vormt een rode draad door het hele implementatietraject. Het is dan ook erg belangrijk deze meting grondig uit te voeren.

De meting wordt uitgevoerd conform het vier assenmodel, zoals die in hoofdstuk 2 van deel A is afgebeeld. Dit model zorgt ervoor dat gedurende het hele verandertraject de organisatorische, proces, cultuur en technische veranderingen met elkaar in evenwicht zijn. In de afgelopen 15 jaar is binnen Defensie en de sector Openbare Orde

en Veiligheid (OOV) veel ervaring opgedaan met de implementatie van netcentrisch werken volgens dit vier assenmodel. Het model heeft zijn waarde in de praktijk bewezen. In bijlage 4 staat een voorbeeld van een vragenlijst voor een 0meting op basis van het vier assenmodel.

6.3 Resultaat van de 0-meting: basis voor de eigen ambitie en visie

Het resultaat van de 0meting is een rapport dat vastgesteld wordt door de stuurgroep en breed gedeeld wordt met de (crisis)organisatie. Op basis van dit rapport wordt het ambitieniveau voor de netcentrische werkwijze vertaald in een visie voor de mate waarop en de vorm waarin netcentrisch werken in de eigen organisatie geïmplementeerd zal worden.

6.4 Argumentatie voor en tegen verandering

Gedurende de uitvoering van de 0meting en het verdere implementatietraject zullen van tijd tot tijd discussies ontstaan over de noodzaak om te veranderen. In die discussies kunnen twee soorten argumenten worden gebruikt die pleiten voor verandering:

‘Van buiten naar binnen’ argumenten (externe redenen):Deze concentreren zich op de verander(en)de omgeving waar de crisis organisatie zich in bevindt. Het gaat bijvoorbeeld om:• Het netcentrisch werken van de veiligheidsregio’s. Daarin zijn de

waterschappen en Rijkswaterstaat (onder andere) op basis van de afgesloten convenanten en het Referentiekader Regionaal Crisisplan (proces ‘Water en Scheepvaartzorg’) een belangrijke ketenpartner, op alle niveaus: CoPI, ROT, GBT en RBT. Maar ook in diverse ondersteunende (regionale) actiecentra. Het gaat hier bijvoorbeeld om voorlichting van het (gemeentelijk) proces Bevolkingszorg. Om die rol te kunnen (blijven) spelen, moet ook het waterschap de


netcentrische werkwijze adopteren, wil het voldoende voorkomen in de regionale beeld, oordeel en besluitvorming. De druk om snel en gecoördineerd antwoord te geven op de vele vragen van media en burgers, die via verschillende (social) mediakanalen gesteld worden is groot. De uitwisseling van actuele en betrouwbare informatie over het incident binnen en tussen de betrokken organisaties is daarvoor randvoorwaardelijk. Veiligheidsregio’s verwachten steeds meer dat ketenpartners die informatie netcentrisch aanleveren. Alleen het aansluiten op het LCMS van de veiligheidsregio’s is daarvoor niet voldoende. Ook de eigen crisisorganisatie moet ‘netcentrisch proof ’ gemaakt worden, om tijdig in de informatiebehoefte van de veiligheidsregio, media en burgers te kunnen voorzien (en vice versa).

• De verander(en)de samenleving die door de kracht van social media steeds hogere eisen stelt aan snelle en correcte voorlichting en dus aan de interne informatievoorziening. De maatschappelijke omgeving bevindt zich in een informatierevolutie volgens het principe ‘voor iedereen alle informatie overal beschikbaar’. Deze informatierevolutie gaat gepaard met een veranderd verwachtings patroon richting de overheid. Tijdens calamiteiten, waar de informatieexplosie vaak groter is dan de feitelijke calamiteit, ligt dat nog eens extra onder een vergrootglas. Van (professionele) crisisorganisaties wordt heel snel een accuraat beeld van de calamiteit verwacht (onder meer met feiten, maatregelen en verwachtingen). Netcentrisch werken stelt het water schap in staat dit actuele en betrouwbare beeld van de situatie te geven.

‘Van binnen naar buiten’ argumenten (interne redenen):Deze argumenten onderbouwen de noodzaak van de verandering vanuit verbetering van de huidige werkwijze van informatiemanagement, ten behoeve van een eigen, professionele(re) crisisorganisatie. Bij veel waterschappen blijkt uit evaluaties van OTOactiviteiten en evaluaties van werkelijke calamiteiten een aantal tekortkomingen in de interne informatievoorziening. Hieronder wordt de gemene deler van deze

tekortkomingen weergegeven. De tekortkomingen zullen niet voor alle waterschappen in dezelfde mate voorkomen, maar het onderstaande overzicht geeft een goed beeld van wat er zoal aan knelpunten geconstateerd wordt. De 0meting zal per waterschap moeten uitwijzen wat van toepassing is en of er andere, relevante aspecten ontbreken.

• De processen/werkwijze/procedures van de calamiteitenorganisatie zijn niet duidelijk.

• Onduidelijkheid rond informatie: Beeldvorming op kantoor van de situatie in het veld is lastig; Procesbewaking is zeer moeizaam door het ontbreken van

overzicht op de situatie; Benodigde gegevens zijn niet beschikbaar; Gegevens en documenten zijn niet actueel; Documenten zijn niet centraal beschikbaar.• De aanwezige applicaties ondersteunen, met name in de warme fase,

het proces beperkt op het gebied van de beeldvorming en procesbewaking tijdens de calamiteit.

• Hulpmiddelen, zoals laptops, beamers en smartboard werken vaak niet bij aanvang van een overleg of zijn beperkt beschikbaar.

• Onduidelijkheid rond organisatie: Rollen, taken en verantwoordelijkheden op het gebied van infor

matievoorziening ten behoeve van de calamiteitenbestrijding zijn niet duidelijk of niet benoemd (toenemende onduidelijkheid bij verdere opschaling), daardoor vindt onvoldoende coördinatie op de informatiestromen plaats;

De crisisorganisatie is zeer afhankelijk van een selecte groep medewerkers die de juiste competenties en kennis in huis hebben om een calamiteit te bestrijden, dit versterkt de kwetsbaarheid;

Er zijn veel mensen betrokken bij de crisisorganisatie waarbij het moeilijk is die te voorzien van juiste actuele kennis. Het is de vraag of zij voldoende ervaring opdoen om goed hun taak te kunnen uitvoeren.

38

Welke argumenten worden ingebracht om verandering tegen te houden? Tegelijkertijd constateren we dat er direct tegenargumenten gegeven worden, die de noodzaak om te willen veranderen, mogelijk ingegeven door ‘veranderingsangst’, afzwakken.

Een veel gehoord argument is dat er eigenlijk nooit een incident plaatsvindt. Als er wel iets gebeurt, gaat het om fase 1 incidenten die snel geregeld worden door een vast team van zeer ervaren medewerkers. Hier kan het volgende tegen ingebracht worden:• Het terugvallen op een vast team van ervaren medewerkers is een

risico. Het maakt immers kwetsbaar. Deze mensen zullen niet 24/7 365 dagen per jaar beschikbaar zijn; ze moeten afgelost worden.

• Een crisisorganisatie is per definitie een noodzakelijk kwaad (iets dat je hebt voor gebeurtenissen waarvan je hoopt dat ze zich niet voordoen).

• De (crisis)organisatie is er juist omwille van calamiteiten zoals Moerdijk en hoogwater in noordNederland: dan wordt het echt complex en heeft het een enorme meerwaarde om het informatiemanagement goed geregeld te hebben in processen en procedures.

• Fase 1 calamiteiten kunnen worden gebruikt om processen en verantwoordelijkheden te oefenen en te verbeteren.

Een ander argument is dat bij oefeningen eigenlijk alles goed gaat. Iedereen had een goed beeld van het incident en het liep, op wat leermomenten na, eigenlijk prima. Maar:• Vaak ligt hieraan ten grondslag dat er niet integraal naar de

beeldvorming op de diverse niveaus wordt gekeken of dat dit onvoldoende wordt geëvalueerd en geanalyseerd.

• Ondanks dat op een bepaald niveau de beelden vaak wel kloppen (veelal binnen de crisisteams), verschilt het beeld tussen teams en overige betrokkenen vaak significant9. Dat is funest voor een gecoördineerde aanpak en vooral voor de juiste besluitvorming!

Oorzaken verbeterpuntenDe voornaamste oorzaken die aan deze verbeterpunten ten grondslag liggen zijn:• Taken, rollen en verantwoordelijkheden op het gebied van informatie

voorziening zijn, zowel in de koude als in de warme fase, niet scherp genoeg en niet specifiek gedefinieerd en belegd.

• Met als gevolg dat er geen eenduidige visie is op de informatievoorziening ten behoeve van de calamiteitenbestrijding.

• Met als gevolg dat de crisisorganisatie geen eisen formuleert ten aanzien van de gegevens, applicaties, hulpmiddelen en werkplekken.

• Met als gevolg dat het beheer van de gegevens en de applicaties zowel in de koude als de warme fase niet adequaat is ingericht.

Zowel de interne als de externe redenen om te veranderen draaien om informatievoorziening en informatiemanagement(processen). Het implementeren van een netcentrische werkwijze biedt voor veel van deze verbeterpunten oplossingen.

9 Onderzoek http://www.infopuntveiligheid.nl/Infopuntdocumenten/ Korpel%20MCDM1%20Poldermodel%20waterschap.pdf

7.1 Doel van de visie, noodzaak om te veranderen

Het projectteam is verantwoordelijk voor het vertalen van de ambitie van de stuurgroep naar een visie. Het is raadzaam om daarbij in vroegtijdig stadium ook al de Werkgroep Organisatie & Processen te betrekken.

De visie kan per waterschap verschillen. Het gaat er immers om, dat het een document is dat het waterschap enthousiasmeert en aansluit bij de eigen behoefte (zonder afbreuk te doen aan de gezamenlijke doelstellingen van de waterschappen). Dit is erg bepalend voor het geloof en vertrouwen in de doelstellingen van het implementatietraject, de globale planning en bovenal: het uiteindelijke netcentrisch werken zelf!

Gezamenlijk met de 0meting vormt de visie de verdere basis voor de daadwerkelijke vormgeving van de netcentrische werkwijze in de eigen organisatie.

De visie beschrijft de gewenste situatie. Nadrukkelijk wordt geadviseerd om de inhoud van de (concept)visie met enige regelmaat te toetsen bij de stuurgroep, zodat kan worden gemonitord of de juiste richting gekozen wordt. Er is een aantal redenen (in en extern ingegeven), waarom de verandering van het huidige informatiemanagementproces van de crisisorganisatie noodzakelijk is. Deze volgt uit de rapportage van de eigen 0meting en kan zo nodig worden aangevuld met aspecten zoals in dit referentiekader bij de 0meting beschreven. Het is zinvol deze in de eigen visie opnieuw (zo nodig samengevat en voor het eigen waterschap geprioriteerd) te benoemen.

7 S t a p 3 : V i S i e V o r m i n g ( 3 m n d )


40

7.2 Opbouw en afbakening van en randvoorwaarden voor de visie

OpbouwGeadviseerd wordt om in het visiedocument minimaal de volgende onderdelen te laten terugkomen. Die onderdelen worden nadien verder toegelicht:1. Afbakening van de visie;2. Noodzaak om te veranderen en te innoveren;3. Randvoorwaarden voor de netcentrische crisisorganisatie;4. Voorbeeld van de netcentrische werkwijze bij opschaling;5. Basisprincipes van het informatiemanagement;6. Vervolg van het project.

AfbakeningGeadviseerd wordt om in de visie de scope van het project nadrukkelijk af te bakenen. Op die manier is duidelijk waarvoor het project een oplossing biedt en waarvoor ook niet. Bij de beschrijving van de visie ligt de focus op het verbeteren van het informatiemanagementproces van de crisisorganisatie. Door deze afbakening wordt voorkomen dat het waterschap te veel, te snel oppakt, waardoor het implementatietraject te complex wordt. Dit betekent dat eventuele overige knelpunten in de visie niet centraal staan. Dat wil niet zeggen dat zij niet tegelijkertijd kunnen worden opgepakt. Daar waar een directe relatie met de infor matiemanagement processen van toepassing is, is het zinvol de koppeling wel nadrukkelijk te noemen.

Voor het definitief vaststellen van de visie, is het noodzakelijk dat de werkgroepen die aan de slag moeten met de concrete uitwerking, gevraagd worden aan te geven wat haalbare uitvoeringstermijnen zijn. Geadviseerd wordt om in de visie nadrukkelijk vast te leggen dat de implementatie van netcentrisch werken een leer en veranderproces is: learning by doing.

Randvoorwaarden voor de netcentrische crisisorganisatieOp basis van eerder in dit referentiekader genoemde ervaringen, evaluaties van gebeurtenissen, zowel bij het waterschap als veiligheidsregio’s, kunnen de volgende operationele randvoorwaarden aan de crisisorganisatie van het waterschap worden gesteld. Het zijn voorwaarden die in sterke mate bepalend zijn voor het slagen van de netcentrische werkwijze:• Het ontwerp van de structuur, processen, cultuur en technologie van

de crisisorganisatie gaat uit van een ‘worst case’ scenario; • Processen en procedures zijn eenduidig beschreven en sluiten zoveel

mogelijk aan op de dagelijkse werkwijze van de organisatie; • De organisatie heeft een brede basis van opgeleide, goed getrainde

deelnemers die vertrouwd zijn met het functioneren van de crisisorganisatie. Zij hebben een zeker basisniveau (kennis en competenties), om hun specifieke rol in de crisisorganisatie te kunnen vervullen;

• Flexibiliteit, creativiteit en improvisatievermogen zijn essentiële eigenschappen van het personeel, betrokken bij de bestrijding van calamiteiten;

• De informatievoorziening (mensen, processen en techniek) ondersteunt een actueel gedeeld waterbeeld van de calamiteit voor alle betrokkenen;

• Er wordt gestuurd op het resultaat van een actie en niet op de wijze waarop. Dit stimuleert besluitvorming lager in de organisatie (en dus snelheid), binnen het kader van gegeven tactische en strategische (bestuurlijke) kaders;

• Coördinatie met partners vindt snel en naadloos plaats als de situatie daarom vraagt;

• Communicatie naar de samenleving verloopt actueel en professioneel.


7.3 Basisprincipes voor het informatiemanagement

De visie op het informatiemanagement bevat een aantal basisprincipes voor de netcentrische informatievoorziening. Deze zijn hieronder verwoord. Het is raadzaam deze nadrukkelijk op te nemen in en te vertalen naar de eigen visie van het waterschap voor de invoering van netcentrisch werken.

Gevoed vanuit de bronHet komen tot een actueel gedeeld waterbeeld vereist dat alle betrokkenen gericht zijn op het snel en breed delen van beschikbare, relevante informatie. Actualiteit kan alleen worden bereikt door informatie vroegtijdig en dichtbij de bron in te voeren en bij te houden.

Publish before processZelfs nog voordat de ‘informatieeigenaar’ er zelf mee aan de slag gaat, moet informatie worden gedeeld (gepubliceerd). Ook als er onzekerheden in de informatie zitten. Als die onzekerheden expliciet worden vermeld, kan het delen van de informatie juist bijdragen aan de snelle validatie ervan.

Delen, tenzij…Behalve snel moet informatie ook breed worden gedeeld. De breedte betreft hierin zowel de verspreiding als de informatieinhoud. Relevantie van informatie kan bij de ontvanger beter worden beoordeeld dan bij de bron!

Binnen het actueel gedeeld waterbeeld (dat feitelijk het totaalbeeld van de calamiteit betreft), wordt onderscheid gemaakt tussen:• Het Situatiebeeld: dit is een overzicht met de essentiële punten van

een calamiteit, dat goed toegankelijk, overzichtelijk en zoveel mogelijk gestandaardiseerd is (multidisciplinair).

• Het Eigenbeeld: dit geeft meer gedetailleerd inzicht in een calamiteit en is primair bedoeld voor een specifieke doelgroep (monodisciplinair), zoals meldkamer, WAT, WOT, WBT etc. Dit betekent dat er meerdere ‘Eigenbeelden’ zijn. Naar gelang de eigen behoefte van waterschappen is het denkbaar hier diverse groepen (tabbladen in de ICToplossing) aan toe te voegen.

Verantwoordelijkheid informatieproces versus inhoudDe inhoudelijk deskundigen en degenen die dicht bij de bron zitten (informatieeigenaren) zijn verantwoordelijk voor de inhoud van de informatie. De informatieorganisatie is echter verantwoordelijk voor het proces van het delen en laten stromen van informatie. Inhoudsverantwoordelijken en procesverantwoordelijken spreken elkaar waar nodig op elkaars verantwoordelijkheden aan!

Leiding en Coördinatie versus analyseHet actuele, gedeelde beeld is in de eerste plaats bedoeld om het proces van Leiding & Coördinatie te ondersteunen (onderdeel van dit proces is beeld, oordeel en besluitvorming). Daar moet het qua informatieinhoud dan ook op zijn toegesneden. Het beeld hoeft niet in staat te zijn meer specialistische en inhoudelijke (analyse)activiteiten te ondersteunen. Veelal beschikken de waterschappen hiervoor al over diverse ‘expertsystemen’, zoals bijv. hoogwatervoorspellingsmodellen, rekenmodules en dergelijke. Op basis van een actueel gedeeld waterbeeld kan het proces van Leiding & Coördinatie werkelijk informatie gestuurd worden.

Nadruk op oordeel en besluitvormingDe beeldvorming is een continu proces geworden. Het proces van informatiemanagement zorgt er voortdurend voor dat eenieder over een eenduidig beeld beschikt. In de overleggen kan het accent daardoor worden gelegd op gemeenschappelijke oordeelsvorming en besluitvorming.

42

Concentratie op knelpunten en thema’sInformatievergaring vindt niet meer (of beperkt) plaats tijdens de beeld, oordeel en besluitvormingscyclus, maar zo veel mogelijk daar buiten. Het vergaderproces kan op deze wijze meer worden geconcentreerd op de relevante actualiteiten en verwachtingen en hoeft niet (vertragend) te worden gedicteerd door alle lopende processen de revue te laten passeren.

Beschikbaarheid ‘preparatieve’ dataHoewel het op orde en beschikbaar zijn van de juiste preparatieve data in principe buiten de invoering van netcentrisch werken valt, krijgt het ordenen, actueel houden, beschikbaar stellen en evalueren van de kwaliteit ervan wel extra aandacht, doordat deze data nu breder ter beschikking komen in het netcentrisch systeem. Bij een calamiteit moet direct de relevante planvorming, detailinformatie over de locatie van het incident et cetera ontsloten kunnen worden. Dit is extra van belang, omdat detailinformatie over bijvoorbeeld de plaats van het incident niet per definitie tot de parate kennis van de betrokken functionarissen uit de crisisorganisatie hoeft te behoren.

Opdrachtgerichte aansturing (taakvolwassenheid)De organisatie komt beter toe aan het formuleren van doelen en intenties, zodat het ‘hoe’ van de uitvoering laag in de organisatie kan worden bepaald. De samenwerking binnen het netwerk wordt minder gedreven door het ‘elkaar toedelen van acties’, maar vanuit het gedeeld waterbeeld. Hiermee wordt de noodzaak tot sturing minder. Het is raadzaam hierbij de interne mandatering van het waterschap onder de loop te nemen.

Aansluiting op reguliere organisatieGeadviseerd wordt om bij de invoering van netcentrisch werken zoveel mogelijk de aansluiting te zoeken met de reguliere organisatie (de zogenaamde koude fase). Dit stimuleert het gebruik en de opbouw van

ervaring, waardoor de werkwijze onder crisisomstandigheden niet als onnodig complex wordt ervaren.

Informatiecoördinatoren als spin in het webUit de ervaring van veiligheidsregio’s blijkt dat informatiecoördinatoren een cruciale rol spelen bij het toepassen van netcentrisch werken in een crisisorganisatie. Geadviseerd wordt dan ook om deze rol voor alle niveaus van de crisisorganisatie te beleggen. Afhankelijk van het ambitieniveau kan dat een dubbelrol zijn of een zelfstandige rol. De rol is drieledig:• Het onderhouden van het gedeeld waterbeeld:

Dat betekent vooral verantwoordelijkheid voor het vullen met actuele gegevens, het verwijderen van verouderde gegevens, bewaken dat de inhoud van het GWB consistent is en dat de inhoud compact en begrijpelijk is.

• Het ondersteunen van het overleg: De informatiecoördinator presenteert op uitnodiging van de voor zitter ten behoeve van de beeldvorming de actuele situatie aan de aanwezigen. Tevens actualiseert hij het gedeeld waterbeeld op basis van de informatie die uit het overleg komt: verrijking van de beeld vorming, samenvatting van ontwikkelde scenario’s, weergave van besluiten en acties.

• Het inbrengen van ‘breaking news’: De informatiecoördinator monitort continu het gedeeld waterbeeld en brengt ‘breaking news’ in de vergadering in als daar aanleiding toe is.

Door de werkgroep Organisatie en Processen zal in het vervolg van het project in detail worden beschreven hoe de informatieprocessen er bij opschaling uitzien in het eigen waterschap.


7.4 De eigenlijke visie: implementatieniveau voor netcentrisch werken

Op basis van dit referentiekader en eventuele eigen kaders, wordt vervolgens de behoefte om netcentrisch te werken vertaald in een eigen document (de visie). Die geeft de richting aan de verdere uitwerking van de netcentrische werkwijze binnen het waterschap. Zo wordt het een visie die gemaakt is door en voor de organisatie.

In het referentiekader wordt onderscheid gemaakt in drie niveaus voor de implementatie van netcentrisch werken. Een waterschap kan kiezen voor een mix van componenten uit de verschillende niveaus. De lande lijke visie ’Samenwerking in crisisbeheersing’ en dit referentiekader leggen het Opstartniveau als ondergrens voor netcentrisch werken bij de waterschappen. Navolgend zijn de niveaus uitgewerkt, waarbij per kolom de onderscheidende elementen genoemd zijn.

Opstartniveau Gewenst niveau voor ieder waterschap in 2018: informatiecoördinatie is een taak, verenigbaar met andere taken in de crisisorganisatie

Processen Organisatie Techniek OTO, cultuur

Taak regievoering over het GWB is belegd.

Voor elk besluitvormend team is de taak van informatiecoördinatie geborgd.

Door iedereen continu raadpleegbaar binnen het waterschap.

Basis OTO voor informatiecoördinatie.

Informatiecoördinatie is voor alle niveaus (teams) geborgd.

De verantwoordelijkheid voor de regie over het GWB is geborgd.

Er zijn afspraken met partners gemaakt over hoe informatie wederzijds ontsloten wordt.

Basis instructie voor teamvoorzitters.

Het beeld wordt continu actueel, betrouwbaar en volledig gehouden.

De informatie verantwoordelijke / eigenaren zijn benoemd.

Er is uitwisseling met het LCMS van de veiligheidsregio´s mogelijk.

44

Basisniveau Gewenst niveau voor ieder waterschap in 2020: informatiecoördinatie is een zelfstandige rol in de crisisorganisatie


Taak regievoering over het GWB is belegd.

Voor elk besluitvormend team is de rol van informatiecoördinatie geborgd.


Opgeleide, getrainde en geoefende informatiecoördinatoren en team-voorzitters.


Een informatiecoördinator (ICO) voert de regie over het GWB.

Er zijn afspraken met partners gemaakt over hoe informatie wederzijds ontsloten wordt.

Getrainde en geoefende leden crisis-teams.


De informatie verantwoordelijke / eigenaren zijn benoemd.

Er is uitwisseling met het LCMS van de veiligheidsregio´s mogelijk.

Bij de werving en selectie van infor-matiecoördinatoren (ICO’s) wordt rekening gehouden met het compe-tentieprofiel van ICO’s (zie bijlagen).

Er zijn afspraken gemaakt over wie verantwoordelijk is voor het halen en brengen van informatie.

De informatiecoördinator (ICO) is verantwoordelijk voor de afstemming met ketenpartners.

Mutaties zijn herkenbaar.

De presentatie van de beeldvorming in de teams is belegd bij de persoon die is aangewezen voor de informatie-coördinatie van dat team.

Logging van alle informatie (ingevoerd en verwijderd) vindt plaats.

Er zijn afspraken gemaakt met partners over welke informatie wederzijds ontsloten wordt en hoe deze geduid wordt.


Optioneel niveau Informatiecoördinatie is een volwaardige en zelfstandige rol, gedragen door het hele waterschap.

Een crisismanagementsysteem (CMS) ondersteunt de informatiemanagementprocessen


Er is één procesverantwoordelijke voor regie op het GWB.

Er is één regie voerende ICO (HIN10: hoofd informatie) voor het GWB.

Het Situatiebeeld is ontsloten in het CMS en expertsystemen zijn hieraan gekoppeld.

Opleiding ‘informatiemanager’ voor informatiecoördinatoren (ICO’s), incl. examen (bijv. via IFV).


De regie voerende ICO stemt af met de multi-HIN van de veiligheidsregio.


Deel opleiding ‘informatiemanager’ voor teamvoorzitters (bijv. via IFV).


Voor elk besluitvormend team is een informatiecoördinator (ICO) beschikbaar.

Het CMS-Situatiebeeld maakt integraal onderdeel uit van het LCMS van de veiligheidsregio’s.

Gezamenlijk intensief OTO-traject met partners.

Er zijn afspraken gemaakt over wie verantwoordelijk is voor het halen en brengen van informatie.

De informatie verantwoordelijke / eigenaren zijn benoemd en verwerken hun informatie in het CMS.

Het LCMS-Situatiebeeld maakt integraal onderdeel uit van het CMS. Het Situatie-beeld is inzichtelijk voor partners.

Getrainde en geoefende leden crisisteams.

De presentatie van de beeldvorming in de teams is belegd bij de informatie-coördinator (ICO) van dat team.

Er is een sectie informatie die continu alle informatie beheert.

Logging van alle informatie (ingevoerd en verwijderd) vindt plaats en is geschikt voor evaluatie en verantwoording.

Bij de werving en selectie van infor-matiecoördinatoren (ICO’s) wordt rekening gehouden met het competentieprofiel van ICO’s (zie bijlagen).

Er zijn afspraken gemaakt met partners over welke informatie wederzijds ontsloten wordt en hoe deze geduid wordt.

Het CMS is overal ‘muteerbaar’ door alle gegevenseigenaren.

In het CMS is ruimte voor de mono-informatie van diverse gegevens-eigenaren op basis van aanvullende, eigen waterschapbehoefte.

Mutaties zijn herkenbaar.

10 De term die hiervoor binnen het ‘Referentiekader Regionaal Crisisplan’ van de veiligheidsregio’s wordt gehanteerd en die ook door de waterschappen ingevuld moet worden voor het proces ‘Water- en Scheepvaartzorg’. Zodra de waterschappen de regie voerende ICO in de eigen organisatie hebben ingevuld, is daarmee tevens grotendeels voldaan aan de HIN-rol voor het regionale proces ‘Water- en Scheepvaartzorg’: in optimale vorm is dit overigens een functionaris die niet rechtstreeks gekoppeld is aan een specifiek crisisteam van het waterschap, maar een ‘vrije’ rol bekleed.

46

De visie wordt vervolgens net als de 0meting wederom door de Stuur groep vastgesteld. Na vaststelling wordt geadviseerd om een brede presentatie ervan te geven in de eigen organisatie en zo mogelijk bij partners, waardoor organisatiebreed een goede start gemaakt wordt in het implementatieproject. Vanaf nu wordt het concreter en is het mogelijk dat de hele organisatie er langzaam wat van gaat merken. De leden van de diverse werkgroepen kunnen bijvoorbeeld worden gepresenteerd, maar ook kan de kick off dienen om brede betrokkenheid bij het project te creëren.

7.5 Vervolg van het implementatieproject

Na vaststelling van de eigen visie op netcentrisch werken kunnen de bij de projectinrichting beschreven werkgroepen (zie hoofdstuk 5) van start gaan:• De werkgroep Organisatie en Processen gaat de werkwijze en de

organisatie van het informatiemanagement in een ‘blauwdruk’ voor de eigen organisatie beschrijven.

• De werkgroep OTO gaat het OTOprogramma invullen dat de daad werkelijke realisatie van het netcentrisch werken voor het eigen waterschap gaat ondersteunen.

• De werkgroep Techniek onderzoekt het gewenste crisismanagementsysteem en de mogelijkheden om zowel op kantoor als in het veld gebruik te kunnen maken van het gedeeld waterbeeld dat daarin beschikbaar is.

• De werkgroep Communicatie draagt ervoor zorg dat het waterschap zelf en de omgeving van het waterschap op de hoogte worden gehouden van de vorderingen van het project.

8.1 Doel

Deze stap is bedoeld om in detail de informatiestromen en informatiemanagementprocessen volgens de netcentrische werkwijze te beschrijven. Het gaat in beginsel om opgeschaalde situaties. Tevens geeft het richting aan de werkgroep die hiermee aan de slag gaat, doordat de type werkzaamheden in deze stap, maar ook het netcentrische informatiemanagementproces in de navolgende paragrafen in de basis uitvoerig zijn beschreven.

Afhankelijk van het ambitieniveau en de visie van het waterschap, is het denkbaar dat hierbij in meer of mindere mate ook de reguliere informatie stromen aandacht krijgen. De calamiteitenorganisatie functioneert immers het best, wanneer het een verlengstuk van de reguliere organisatie is.

Tijdens dit proces is het verstandig om de expertise van medewerkers, die de processen van de crisisorganisatie uit de praktijk kennen, maximaal en op alle niveaus te benutten. Ook kan met hen inzichtelijk gemaakt worden wie er onder welke omstandigheden relevante infor matie inbrengt, onder welke condities en waar deze moet worden opgeslagen.

Het beschrijven van de informatiemanagementprocessen gaat gepaard met het ontwerpen van veelal nieuwe rollen daarin, namelijk die van informatiecoördinatoren (ICO’s). Zij vormen de spin in het web binnen het informatiemanagementproces tijdens crises. Afhankelijk van het ambitieniveau, zijn de rollen volledig ‘vrije’ rollen, of worden ze als dubbelrol bij bestaande crisisrollen belegd. Zie par. 7.4 voor de niveaus van netcentrisch werken.

8 S t a p 4 : o r g a n i S a t i e e n p r o c e S S e n ( 4 m n d )


48

Figuur 9 Informatiecoördinatoren als spin in het ‘informatiemanagementweb’.

In het vormgevingsproces wordt, ingegeven door het vastgestelde ambitieniveau en de eigen visie, onder meer ook nagedacht over:• De bereik en beschikbaarheid (al dan niet borging 24/7) van de infor

matiecoördinatoren en in het verlengde daarvan: wie er al dan niet in een wachtdienst worden opgenomen;

• Waar en wanneer de informatiecoördinatoren oproepbaar moeten zijn;• Of en zo ja welke opkomsttijden eraan gekoppeld worden;• Wat de competenties van de informatiecoördinatoren zijn (en de

overige leden van de crisisorganisatie op het onderdeel netcentrisch werken) en hoe daarmee in de werving en selectie wordt omgegaan.

Het in detail beschrijven van deze stap vergt dat de deelnemers verder kijken dan de huidige situatie. Dat is niet makkelijk. Het resultaat van de 0meting en de visie zijn de krachtigste instrumenten om nut en noodzaak van de veranderingen bespreekbaar te maken en te houden.

Gedurende de werkzaamheden is het dan ook verstandig om de stuurgroep mee te nemen in de denkwijze. Onder meer door het delen van tussenproducten en eventuele knelpunten. Aan het einde van deze stap worden de werkwijze en de invulling van de informatiemanagementorganisatie bij crisis (de netcentrische organisatie) vastgesteld door de stuurgroep. In deze stap worden ook de financiële en personele gevolgen meer inzichtelijk, die in de afwegingen betrokken worden.

Cruciaal in deze stap is communicatie. De werkgroep communicatie ont plooit hiervoor diverse activiteiten. Desondanks is het absoluut noodzakelijk, dat de werkgroepleden ook de tussenproducten en bijbehorende denk wijze actief delen en bespreken met hun directe collega’s. Het is belangrijk dat de input die zij leveren breed gedragen wordt, zodat zij namens hun collega’s en niet alleen voor zichzelf spreken.

Tegen het einde van deze stap gaat de werkgroep Techniek aan de slag om de aanpassingen van de technische infrastructuur in kaart te brengen en te begroten en ter goedkeuring voor te leggen aan de stuurgroep.


8.2 Samenstelling en planning van de werkgroep O&P

De werkgroep Organisatie en Processen gaat, op basis van de visie van het waterschap en dit referentiekader, de kern van het netcentrische informatiemanagement voor het eigen waterschap beschrijven. Nadrukkelijk wordt geadviseerd alle niveaus binnen de crisisorganisatie in de werkgroep te laten deelnemen. Gedacht kan worden aan bijvoorbeeld (voor zover binnen het waterschap van toepassing):• Een vertegenwoordiger (coördinator) van de meldkamer /

het berichtencentrum;• Een leidinggevende op operationeel, tactisch en zo mogelijk

strategisch niveau; • Een coördinator scenario’s/maatregelen;• Een coördinator communicatie.

Het verdient aanbeveling om het voorzitterschap van de werkgroep te laten bekleden door een vertegenwoordiger uit de calamiteitenorganisatie op het niveau WOTleider (bv. afdelingshoofd en/of directeur). Deze spilfunctie in de reguliere en de crisisorganisatie ondersteunt het besluitvormingsproces.

De ervaring leert, dat deze stap gemiddeld ongeveer vier maanden in beslag neemt. Dit vergt een strakke sturing op het proces, de afspraken en de producten van de werkgroep. Rekening kan worden gehouden met een overlegcyclus van eens per drie weken. Het spreekt voor zich dat de leden van de werkgroep buiten de overleggen om rekening moeten houden met tijd voor het beoordelen van (concept)producten, terugkoppeling aan de eigen achterban (het zijn immers vertegenwoordigers namens diverse disciplines) en het voorbereiden van overleggen. Gemiddeld kan gesteld worden dat werkgroepleden hiervoor rekening moeten houden met zo’n vier uur per week.

De start van de werkzaamheden van de werkgroep organisatie en processen is in het implementatieproces een mijlpaal. Het belang hiervan kan worden gemarkeerd met bijvoorbeeld een kick off bijeenkomst voor de crisisorganisatie.

Vanaf dit moment raken steeds meer functionarissen betrokken bij het netcentrisch werken. Het is daardoor verstandig dat men nog een keer centraal hoort waarom het gebeurt, wat de principes zijn en wat er van verwacht mag worden. In het kader van de te verwachten weerstand tegen bepaalde veranderingen, is het verstandig om bij deze gelegenheid door de voorzitter van het waterschap de noodzaak van de verandering te laten presenteren.

Het is ook aan te bevelen een spreker van een veiligheidsregio uit het verzorgingsgebied uit te nodigen, om ervaringen te delen en duidelijk te maken dat aansluiten bij deze belangrijke veiligheidspartner via de netcentrische werkwijze een noodzakelijke ontwikkeling is.

Langzamerhand zullen diverse waterschappen inmiddels in meer of mindere mate ervaringen met het implementatieproces of zelfs het werkelijk toepassen van de netcentrische werkwijze hebben. Het uit nodigen van sprekers (‘ambassadeurs’) uit die waterschappen (en/of van partners), kan een krachtige stimulans voor de ontwikkeling bij het eigen waterschap zijn.

50

8.3 Het proces van informatiemanagement

Opmerking: In deze paragraaf is gebruik gemaakt van de gestandaardiseerde terminologie die in paragraaf 3.4 (deel A) is uitgelegd. Op basis van die beschrijvingen kunnen de waterschappen bij de start van het implemen tatietraject de benamingen van eigen teams en termen hanteren.

8.3.1. Het gedeeld waterbeeld (GWB)Centraal in de netcentrische werkwijze staat het ‘gedeeld waterbeeld’. Dit beeld omvat alle multidisciplinaire relevante informatie voor de bestrijding van een calamiteit op alle niveaus binnen de organisatie en voor eventuele partners.

Om het netcentrisch informatiemanagementproces goed te organiseren is het essentieel dat iedereen in principe alle (relevante) informatie zo snel mogelijk krijgt. Dit vergt rolvastheid. Het leidt ertoe dat men zelf de informatie beoordeelt op relevantie voor het eigen handelen. In de huidige situatie wordt dat vaak (impliciet) nog voor anderen bepaald, doordat in crisisteams wordt vastgesteld welke informatie in situatierapportages terecht komt en dus voor anderen inzichtelijk is.

Het is van belang dat iedereen zo snel mogelijk relevante informatie in het gedeeld waterbeeld publiceert. De multirelevante informatie wordt door de informatiecoördinatoren geregisseerd en is cruciaal voor de ondersteuning van de besluitvorming op alle niveaus. De monoinformatie van diverse disciplines kan door de disciplines rechtstreeks zelf worden geregisseerd (indien men ervoor kiest die ook in de netcentrische werkwijze op te nemen en te ontsluiten).

Deze disciplines en de informatiecoördinatoren zijn verantwoordelijk voor het actueel, compact en betrouwbaar houden van de informatie.

Bij de beschrijving van de netcentrische werkwijze gaat het er dus vooral om, om vast te stellen wie relevante informatie heeft en waar die gepubliceerd moet worden in het gedeeld waterbeeld. Het gaat dus minder over wie die informatie nodig heeft. Het is aan betrokkenen zelf om de voor hen interessante informatie eruit te halen.

Gesteld kan worden dat het gedeeld waterbeeld een verzameling van informatie is van diverse disciplines (gevoed door mensen, ondersteund door techniek). Het zogenaamde zelfreinigende of zelfcorrigerende vermogen van ondersteunende crisismanagementsystemen is aangetoond op basis van praktijktoepassingen van netcentrisch werken. Immers, eventuele fouten in informatie worden direct zichtbaar voor een grote groep mensen die daar op basis van eigen informatie, feiten, kennis en kunde snel op kunnen reageren.

De werkgroep stelt vast wie wanneer over welke informatie beschikt en/of verantwoordelijk is voor bepaalde informatie. Het verdient aanbeveling bij dit proces te starten bij de eigen organisatie. Nadat dit is beschreven, kan ook met crisispartners (zoals andere waterschappen, veiligheidsregio’s11, onderdelen van Rijkswaterstaat, of provincies) gekeken worden hoe relevante informatie voor elkaar inzichtelijk gemaakt, geduid en ontsloten kan worden.

Op basis van ervaringen luidt het advies: houd het aanvankelijk simpel!

11 Het IFV werkt aan een rapportage die inzichtelijk maakt welke informatie de veiligheidsregio’s bij bepaalde scenario’s van de waterkolom nodig hebben. Naar verwachting komt deze rapportage in 2014 beschikbaar. Deze kan een goede basis bieden om dit traject vorm te geven voor zover dat als gevolg van bijvoorbeeld afspraken in de convenanten nog niet eerder is opgepakt.


Wat is het niet en wat is het wel?Het gedeeld waterbeeld is nadrukkelijk niet een verslag12 van de over leggen van de crisisteams. Het is ook geen chronologische weergave van de gebeurtenissen en acties, de agenda voor de crisisteams of een analysetool.

Het Situatiebeeld binnen het gedeeld waterbeeld is wel de samenvatting van de actuele situatie van zowel de calamiteit, de maatregelen, het communicatiebeeld et cetera. Het beeld biedt een overzicht van wat er in bron en effectgebied gebeurt, waar de grote knelpunten zitten en wat de actuele coördinatiefase is. Oude informatie is wel beschikbaar (door middel van ‘logging’), maar niet actief zichtbaar. Ook een geografische weergave (plot) van de situatie maakt deel uit van het gedeeld waterbeeld. De relevante resultaten van analyses uit ondersteunende expert systemen die het waterschap gebruikt (zoals hoogwatervoor spellingssystemen), komen in het gedeeld waterbeeld, ten behoeve van het proces Leiding en Coördinatie.

In plaats van een statisch en een bij het uitprinten alweer verouderd situatierapport, is het een continu actueel beeld van de stand van zaken en de zich voordoende knelpunten.Kort samengevat: overzicht en eenvoud! Een calamiteit is al complex genoeg. Het gedeeld waterbeeld brengt rust en focus voor met name de oordeel en besluitvorming.

8.3.2 ‘Tabbladen’ in het gedeeld waterbeeldIn de netcentrische werkwijze worden ten behoeve van het gedeeld waterbeeld twee (multidisciplinair relevante en dus gedeelde) ‘tabbladen’ onderscheiden, namelijk:

12 Veelal ook aangeduid als situatierapportage (sitrap), actielijst en/of besluitenlijst.

• Situatiebeeld• Eigenbeelden, bestaande uit: Tabblad meldingen Tabblad Operationeel (WAT) Tabblad Tactisch (WOT) Tabblad Strategisch (WBT) Tabblad Scenario’s / Maatregelen Tabblad Communicatie

Het tabblad ‘Situatiebeeld’ en de tabbladen onder ‘Eigenbeelden’ vormen de ‘harde kern’ van de netcentrische informatiemanagementprocessen, naast de geografische component, het plot. Ongeacht de organisatorische invulling door een specifiek waterschap van de informatievoorziening zijn dit de ‘basisinformatieeenheden’ die alle waterschappen in hun netcentrische werkwijze onderscheiden. Onderstaande figuur geeft een schematische weergave van de tabbladen weer.

Situatiebeeld Meldingen Tactisch (WOT) Strategisch (WBT) Scenario’s/Maatregelen Communicatie Kwaliteit Peilbeheer ZuiveringenOperationeel (WAT)

Situatiebeeld, wordt door regievoerende ICO beheerd

Eigenbeelden, vormen de kern van alle Gedeelde Waterbeelden, beheerd door ICO’s en gegevenseigenaren

Het geheeld vormt het Gedeelde Waterbeeld (GWB)

Monobeelden, die per beheerder kunnen worden toegevoegd, beheerd door eigen disciplines

Situatiebeeld

Figuur 10 Indeling tabbladen in het gedeelde waterbeeld (GWB) van het netcentrisch

werken.

Waterschappen kunnen desgewenst eigen, monorelevante extra tab bladen toevoegen, als dat hen in staat stelt beter leiding en coördinatie aan de calamiteitenbestrijding te geven. Deze worden aangeduid als ‘Monobeelden’. Deze beelden worden altijd rechts naast het Situatiebeeld en de Eigenbeelden geplaatst, zodat landelijke herkenbaarheid in opbouw met waterschappen die hier niet voor kiezen behouden blijft . In deze tabbladen kan meer specialistische informatie van medewerkers of vanuit ‘expertsystemen’ worden opgenomen.

Het is mogelijk dat er binnen één incident meerdere incidentlocaties zijn, bijvoorbeeld bij een rivieroverstroming met doorbraaklocaties. Op meerdere plaatsen worden dan operationele activiteiten uitgevoerd door het waterschap (‘veldteams’). Ook dan kunnen er bij de monobeelden extra operationele tabbladen worden aangemaakt per onderscheiden incidentlocatie. De samenvatting uit al die apart onder scheiden operationele tabbladen, wordt vervolgens verwerkt in de tabbladen ‘Situatiebeeld’ en de ‘Eigenbeelden’ (met name in het tabblad Operationeel (WAT)). Vanuit de netcentrische gedachte (altijd, overal en voor iedereen direct beschikbaar) worden de tabbladen opgenomen in de ICToplossing (de techniek), zie ook hoofdstuk 10 van dit referentiekader. Onderstaand volgt een korte toelichting op de functie van de onderscheiden tabbladen.

Tabblad ‘Situatiebeeld’, ingevuld door regie voerende informatiecoördinatorIn dit tabblad is feitelijk de samenvatting van de belangrijkste, multi disciplinaire informatie (voor iedereen relevant) opgenomen, voor zowel bron als effectgebied. Deze informatie wordt uit de diverse overige tabbladen gefilterd . Het geeft in één oogopslag de kern van de calamiteit weer: aard, knelpunten, maatregelen, actuele coördinatiefase (incl. eventuele GRIPfase), veiligheid personeel, belangrijkste besluiten en dergelijke. Het is namelijk onwenselijk dat eenieder alle Eigenbeelden moet raadplegen en interpreteren om tot een integraal beeld te komen. De regie voerende informatiecoördinator zal als eerste eventuele

52


inconsistenties opmerken tussen de diverse Eigenbeelden. Het is dan ook diens taak om daar actie op te nemen (uitzoeken wat de oorzaak is, fouten laten herstellen). Hierbij geldt: bij voorkeur nooit zelf in andere Eigenbeelden corrigeren.

Tabblad ‘Meldingen’, ingevuld door informatiecoördinator meldkamer• Tijdlijn: overzicht van belangrijkste

gebeurtenissen• Meldingen beeld: samenvatting van externe meldingen

(niet door waterschapfunctionaris gevalideerd)

• Acute meldingen: meldingen die een inbreuk zijn op het meldingenbeeld (niet door waterschapfunctionaris gevalideerd)

• Situatie Plaats Incident: beeld van de situatie ter plaatse, vanaf coördinatiefase 1 gaat dit beeld over in het operationele tabblad (door waterschapfunctionaris gevalideerd)

• Genomen acties: beeld van genomen maatregelen ter plaatse, vanaf coördinatiefase 1 gaat dat beeld over in het operationele tabblad.

Tabblad ‘Operationeel niveau’ (WAT), ingevuld door informatie coördinator WAT• Tijdlijn• Beeldvorming• Oordeelsvorming• Besluitvorming• Knelpunten • Acties (genomen maatregelen)• Veiligheid medewerkers• Prognose (verwachting)

Tabblad ‘Tactisch niveau’ (WOT), ingevuld door informatiecoördinator WOT• Tijdlijn• Beeldvorming• Oordeelsvorming• Besluitvorming• Knelpunten • Acties (genomen maatregelen)• Prognose (verwachting)

Tabblad ‘Strategisch niveau’ (WBT), ingevuld door informatiecoördinator WBT• Tijdlijn• Beeldvorming• Oordeelsvorming• Besluitvorming• Knelpunten • Acties / (genomen maatregelen)• Prognose (verwachting)

Tabblad ‘Scenario’s / maatregelen’, ingevuld door coördinator scenario’s en maatregelenIn onderstaande scenariotyperingen, kan ook een ‘worst credible case’ (voor de specifieke crisis de ergst denkbare doch realistisch scenario) verwerkt zijn / worden indien het waterschap dat gelet op de situatie van belang vindt. • Meest waarschijnlijke scenario • Minder waarschijnlijk scenario • Minst waarschijnlijke scenario

54

Tabblad ‘Communicatie’, ingevuld door coördinator communicatie• Kernboodschap• Omgevingsbeeld• Communicatie vanuit het waterschap• Communicatie intern bij het waterschap

8.3.3 Fase ‘normale bedrijfsvoering’De landelijke fasering van de opschaling van de waterschappen bestaat uit vier ‘opschalingsfasen’, ook wel coördinatiefasen genoemd. De fase normale bedrijfsvoering maakt daarvan geen onderdeel uit. In deze fase kunnen meldingen binnenkomen die aanleiding geven om bijvoorbeeld ter plekke een inspectie uit te voeren. Meldingen kunnen binnenkomen van burgers, eigen medewerkers, partners et cetera. Als een melding voldoet aan de criteria voor opschaling, wordt de calamiteitenorganisatie geactiveerd. Daarmee wordt ook het gedeeld waterbeeld geactiveerd door een informatiecoördinator. In het gedeeld waterbeeld wordt een startbeeld ingevoerd, gebaseerd op de beschikbare infor matie.

Hier vindt feitelijk de overgang plaats van de fase van normale bedrijfsvoering naar coördinatiefase 1 of hoger.

Het startbeeld wordt in het ‘tabblad meldingen’ ingevoerd. Als het om meldingen van burgers gaat, zijn het nog niet gevalideerde meldingen. Het is nadrukkelijk niet de bedoeling dat alle meldingen worden gepubliceerd in het tabblad. Het gaat om een meldingenbeeld. Afwijkingen van dit beeld worden gepubliceerd onder acute meldingen. De situatie op de plaats van het incident en de genomen acties worden ingevoerd door een informatiecoördinator, op basis van informatie van eigen personeel dat ter plekke is.

8.3.4 Coördinatiefase 1De bestrijding van de calamiteit wordt gecoördineerd door de WATleider. Geadviseerd wordt deze te laten ondersteunen door een infor

matiecoördinator. Indien beiden zich naar de plaats van het incident verplaatsen, wordt het gedeeld waterbeeld om praktische redenen nog even bijgehouden door een informatiecoördinator op de kantoorlocatie (veelal in de meldkamer / berichtencentrum).

Zodra de informatiecoördinator WAT gereed is om de regie over het gedeeld waterbeeld over te nemen, neemt deze de regie over van de informatiecoördinator die het (start)beeld tot die tijd heeft geactualiseerd.

De informatiecoördinator WAT presenteert aan het begin van het overleg, onder leiding van de WATleider, het beeld van de calamiteit. De coördinator actualiseert het gedeeld waterbeeld en brengt zo nodig ‘breaking news’ in. De overige leden van de crisisorganisatie zijn op de hoogte gesteld van de activering van het gedeeld waterbeeld (veelal kan dit geautomatiseerd worden bij bepaalde crisismanagementsystemen) en kunnen anticiperen op het verdere verloop. Als de WATleider daartoe aanleiding ziet, neemt deze contact op met de WOTleider om verdere opschaling te bespreken. De informatiecoördinator WAT houdt op basis van het WAToverleg de diverse velden van het ‘operationele tabblad’ (WAT) bij. Andere leden van het WAT (bij voorbeeld een coördinator communicatie), houden hun Eigenbeelden bij in het gedeeld waterbeeld en kunnen dat zo nodig presenteren in het overleg.

Opmerking: Bij sommige waterschappen is het WAT op kantoor actief, bij andere in het veld. Weer anderen hebben een WAT op kantoor en daarnaast bijvoorbeeld nog een CPI (Coördinatie Plaats Incident) in het veld. Voor alle (coördinerende) teams geldt dat een informatiecoördinator een rol speelt waarvoor moet worden bepaald welke coördinator dan de regie op het informatiemanagement proces heeft.


8.3.5 Coördinatiefase 2Indien de WOTleider daartoe besluit, wordt opgeschaald naar coördi natiefase 2. De informatiecoördinator WOT en overige WOT leden verzamelen zich in de crisisruimte en bereiden de eerste vergadering voor. De informatiecoördinator WOT neemt contact op met de informatiecoördinator WAT om zeker te stellen dat het gedeeld waterbeeld goed begrepen wordt. Vervolgens neemt de informatiecoördinator WOT de regie over het gedeeld waterbeeld over.

De informatiecoördinator WOT vervult richting de veiligheidsregio de rol van Hoofd Informatie (HIN) voor het proces Water en Scheepvaartzorg. Geadviseerd wordt na te denken over de mogelijkheid om die rol bij een aparte informatiecoördinator van het waterschap te beleggen, zodat ook tijdens overleggen van het eigen WOT afgestemd kan blijven worden tussen de HIN van het waterschap en die van de veiligheidsregio.

De informatiecoördinator WOT en de WOTleider bespreken het verloop van de vergadering. De informatiecoördinator WOT opent, op uitnodiging van de WOTleider, de vergadering met een presentatie (briefing) van de beeldvorming. De informatiecoördinator WOT actualiseert ook het gedeeld waterbeeld naar aanleiding van de uitkomst van het overleg en brengt zo nodig ‘breaking news’ in. De informatiecoördinator WOT houdt op basis van het overleg de diverse velden van het ‘tactische tabblad’ (WOT) bij.

Andere leden van het WOT (bijvoorbeeld een coördinator communicatie), houden hun Eigenbeelden bij in het gedeeld waterbeeld en kunnen dat zo nodig presenteren in het overleg. Indien de WOTleider daartoe aanleiding ziet, treedt hij in overleg met de WBTleider, die kan besluiten tot opschaling naar coördinatiefase 3 of 4.

8.3.6 Coördinatiefase 3 of 4Indien de WBTleider daartoe besluit, wordt opgeschaald naar coördinatiefase 3 of 4. De informatiecoördinator WBT en overige WBTleden verzamelen zich in de crisisruimte en bereiden de eerste vergadering voor. De informatiecoördinator WBT neemt contact op met de informatiecoördinator WOT, om zeker te stellen dat het gedeeld waterbeeld goed begrepen wordt. De informatiecoördinator WOT behoudt de regie over het gedeeld waterbeeld. De informatiecoördinator WBT en WBTleider bespreken het verloop van het WBToverleg. De informatiecoördinator WBT opent, op verzoek van de WBTvoorzitter, de vergadering met een presentatie (briefing) van de beeldvorming. De coördinator actualiseert ook het gedeeld waterbeeld naar aanleiding van de uitkomst van het overleg en brengt zo nodig ‘breaking news’ in. De informatiecoördinator WBT houdt op basis van het strategisch overleg de diverse velden van het ‘strategische tabblad’ bij. Andere leden van het WBT (bijvoorbeeld een coördinator communicatie), houden hun Eigenbeelden bij in het gedeeld waterbeeld en kunnen dat zo nodig presenteren in het overleg.

8.4 De organisatie van informatiemanagement

8.4.1 Dubbelrol versus zelfstandige rolDe informatiecoördinator heeft een belangrijke taak binnen het informatiemanagement. De werkgroep onderzoekt of het binnen het waterschap gaat om een volledig zelfstandige rol (zoals voor de veilig heidsregio’s is opgelegd door de wet), of om een rol die kan worden gecombineerd met een reeds bestaande rol in de calamiteitenorganisatie, een dubbelrol dus. Op basis van de beschikbare middelen en ambities kan elk waterschap een eigen afweging maken hoe en bij wie de rol van informatiecoördinator wordt belegd.

56

Hierbij moet worden opgemerkt dat het beleggen van dubbelrollen binnen een crisisteam weliswaar een mogelijkheid is, maar dat dit niet geldt voor het beleggen van dubbelrollen bij functionarissen die een rol in meerdere crisisteams hebben. Daarmee zou namelijk het grote voordeel vervallen dat teams veel meer gelijktijdig kunnen overleggen en dus snelheid in besluitvorming.

8.4.2 Bereikbaarheid, beschikbaarheid en opkomsttijdenVanwege hun cruciale rol is het raadzaam om bij het beschrijven van de informatiemanagementprocessen van de calamiteitenorganisatie, ook na te denken over de invulling van bereikbaarheid, beschikbaarheid en opkomsttijden van de sleutelfunctionarissen in het proces informatiemanagement (functionarissen die een rol hebben in het beheer van diverse tabbladen / beelden, zoals de ICO’s). Veelal zullen de eisen die hieraan gesteld worden afhangen van de reguliere organisatieambities voor de hele crisisorganisatie. Zo kan bijvoorbeeld gekozen worden om wel of geen wachtdienst te koppelen aan de rol.

8.4.3 CompetentiesDe competenties die richting geven aan het gewenste niveau van de informatiecoördinatoren, zijn beschreven in de competentieprofielen in bijlage 5. Deze profielen zijn opgesteld naar het voorbeeld van de profielen voor de informatiemanagers13 bij de veiligheidsregio’s en zijn in lijn met de werkwijze conform het Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing van de veiligheidsregio’s. De competentieprofielen kunnen als uitgangspunt dienen voor de werving en selectie en het opleiden, trainen en oefenen van de informatiecoördinatoren.

13 De werkgroep heeft in terminologie bewust gekozen voor informatiecoördinator’ en niet ‘informatiemanager’. Gebleken is dat veel waterschappen in de reguliere organisatie deze functie al hebben, terwijl die functionarissen veelal niet de rol zoals in dit referentiekader beschreven (zullen) vervullen in opgeschaalde situaties.

8.5 Voorbeeld van de netcentrische werkwijze bij opschaling

Hieronder is aan de hand van een voorbeeld beschreven hoe de netcentrische informatiemanagementprocessen en rollen functioneren. In bijlage 6 is de werkwijze zoals die er bij het Hoogheemraadschap van Rijnland uitziet als voorbeeld beschreven. Zoals eerder al is opgemerkt, zullen niet alle waterschappen zich herkennen in de gehanteerde termen, rollen en/of teambenamingen. Het is dan ook raadzaam dit tijdens de implementatie in de eigen organisatie te vertalen naar een voor het waterschap herkenbaar voorbeeld.

Situatie- beeld

veiligheids-regio

GedeeldWaterBeeld

IM

Tactisch

ICO

Operationeel

ICO

RWS

ICO

Neven waterschap

ICO

Strategisch

ICO

MK

ICO

Figuur 11 Schematische weergave netcentrische werkwijze.


Een willekeurig voorbeeld (beschrijving) van de netcentrische werkwijze, op basis van een eveneens willekeurige calamiteit1. Op basis van een stortvloed aan telefonische meldingen over een

watercalamiteit besluit het Hoofd van de meldkamer van het water schap een ‘startbeeld’ op te laten stellen.

2. Na analyse van de meldingen vult de informatiecoördinator van de meldkamer de plot (grafische weergave) en tekst in het gedeelde waterbeeld in. Daaruit blijkt minimaal de aard van de calamiteit, locatie, reeds genomen maatregelen, et cetera.

3. De informatiecoördinator van de meldkamer heeft de regie over het gedeeld waterbeeld.

4. Tegelijk overlegt het hoofd van de meldkamer met de leider van het operationeel (uitvoerend) niveau (WAT), die inmiddels ook kennis heeft genomen (eventueel door middel van geautomatiseerde alarmeringsberichten uit het crisismanagementsysteem) van het gedeelde waterbeeld. Deze besluit om op te schalen naar coördinatiefase 1.

5. In de tussentijd wordt alle beschikbare informatie door de informatiecoördinator van de meldkamer toegevoegd aan het gedeelde water beeld.

6. Op basis van de interpretatie van de meldingen door het hoofd van de meldkamer, actualiseert de informatiecoördinator van de meldkamer continu het gedeelde waterbeeld.

7. De WATleider is ter plekke op de plaats van het incident en stemt met de informatiecoördinator WAT het beeld van de situatie af.

8. Vanaf nu neemt de informatiecoördinator WAT de regie over het gedeeld waterbeeld over van de informatiecoördinator van de meldkamer.

9. Bij aanvang van het operationeel overleg ter plaatse, met de hoofden van de betrokken veldteams, eventuele vertegenwoordigers van (bijvoorbeeld) de gemeente, brandweer of een aannemer, presenteert de informatiecoördinator het gedeelde waterbeeld.

10. Hierna vraagt de WATleider om aanvullingen op het actuele water beeld, vat dit samen zodat de informatiecoördinator het waterbeeld van het brongebied in het gedeeld waterbeeld kan actualiseren. In het vervolgoverleg worden scenario’s ontwikkeld en besluiten genomen over de concrete bronbestrijding van de calamiteit. De informatiecoördinator vat dit samen in het GWB.

11. Doordat het gedeeld waterbeeld voor alle (in het systeem geautoriseerde) medewerkers van de crisisorganisatie toegankelijk is, kunnen de WOTLeider en leden het verloop van de calamiteit op de voet volgen. Daardoor kan snel geanticipeerd worden op eventuele verdere acties en opschaling. Er is geen verschil van beeldvorming meer tussen ‘het veld’ en ‘het kantoor’.

Bijkomend voordeel van de toegankelijkheid voor alle leden van de crisis organisatie is, dat eventuele fouten en onduidelijkheden in de informatie snel kunnen worden opgemerkt.

12. Na opschaling naar coördinatiefase 2, overlegt de WOTleider met de informatiecoördinator WOT over de actuele situatie. Bij het eerste WOToverleg presenteert de informatiecoördinator het beeld van de situatie zoals dat tot stand is gekomen door bijdragen van (de infor matiecoördinatoren van) de meldkamer en het WAT. Ook in het WOT gaat men door de exacte en reeds voorafgaand aan het overleg beschikbare beeldvorming snel over tot oordeel en besluitvorming.

13. Vanaf nu neemt de informatiecoördinator WOT de regie over het gedeeld waterbeeld over van de informatiecoördinator van de meldkamer.

14. Indien wordt opgeschaald naar coördinatiefase 3 of 4, hebben de leden van het WBT reeds kennisgenomen van de situatie door het gedeeld waterbeeld te lezen. De WBTvergaderingen vinden op basis van dat beeld enkel nog plaats als er concreet behoefte aan is, en niet langer per se na een WOTvergadering conform de vergaderklok.

58

Er is immers een actueel gedeeld waterbeeld dat door de informatiecoördinator WBT geduid wordt voor de leden van het WBT. Het is hierdoor niet langer noodzakelijk dat de WOTleider deelneemt aan het WBToverleg voor de briefing over de situatie. De WOTleider kan zich volledig wijden aan de aansturing van de operationele organisatie en de afstemming met de eventuele partners.

15. De regie over het gedeeld waterbeeld blijft ook in deze fase(n) bij de informatiecoördinator WOT. In dat geval vult de informatiecoördinator van het WBT de bestuurlijke informatie aan in het gedeeld waterbeeld. Bij maximale opschaling is de informatiecoördinator van het WOT dus de ‘spin in het informatieweb’.

Afstemming partners:Ook andere waterschappen, veiligheidsregio(‘s) en Rijkswaterstaat kunnen meelezen in het gedeeld waterbeeld. Daarbij vindt er overleg plaats tussen de informatiecoördinator WOT en de ‘Sectie Informatievoorziening’ van het Regionaal Operationeel Team (ROT) van de veilig heidsregio’s en de informatiecoördinator WOT van de eventueel betrokken buurwaterschappen. Dit is bedoeld ter duiding van de situatie en ter ondersteuning van het overleg. Als de veiligheidsregio ook opschaalt, kan het waterschap ook in het Situatiebeeld van de veiligheidsregio meelezen. In figuur 12 is dit schematisch weergegeven.

GedeeldWaterBeeld

1

Tactisch

ICO

Operationeel

ICO

RWS

ICO

Sit. Beeld VR

Strategisch

ICO

MK

ICOGedeeldWaterBeeld

2

Tactisch

ICO

Operationeel

ICO

RWS

ICO

Strategisch

MK

ICOSit. Beeld VR

Totaalbeeld(LCMS)

ICO

GBT

RBT

Meldkamer

ROTCoPI

GedeeldWaterBeeld

IM

IM

IM

IM IM

Figuur 12 Schematische weergave netcentrische werkwijze in afstemming met partners.

Telefonisch 1op1 overleg kan tot het minimum worden beperkt, alle relevante informatie is terug te vinden in het gedeeld waterbeeld. Dit vergt dat men elkaars taal spreekt of op zijn minst begrijpt en wederzijdse informatiebehoefte en –afhankelijkheden inzichtelijk zijn. Informatiecoördinatoren zijn in staat deze informatie te duiden en presenteren.

9.1 Doel Het doel van het OTOprogramma voor netcentrisch werken is het ondersteunen van de implementatie ervan in de calamiteitenorganisatie van het waterschap. Veelal gebeurt dit via opleidingen en trainingen specifiek op het gebied van netcentrisch werken. Tijdens oefeningen kan het netcentrisch werken vervolgens integraal getraind worden.

9.2 Learning by doing Nadat de producten van de werkgroep O&P zijn goedgekeurd, kan de werkgroep Opleiden, trainen en oefenen (OTO) aan de slag met het concreet vormgeven en vervolgens uitvoeren van het opleiden, trainen en oefenen van betrokkenen. Het is verstandig om de werkgroep OTO al vroegtijdig te informeren vanuit de werkgroep O&P, zodat een vloeiende overgang mogelijk is.

learningby doing

Figuur 13 Learning by doing is het credo dat past bij de invoering van netcentrisch werken.

9 S t a p 5 : o p l e i d e n , t r a i n e n e n o e f e n e n ( 4 m n d )


60

Nadrukkelijk wordt geadviseerd om tijdens OTOactiviteiten de netcentrische werkwijze te hanteren en dit helder te communiceren in de organisatie. De oude werkwijze wordt tijdens OTOactiviteiten niet meer gebruikt, ook al is dat nog even de actuele werkwijze van de crisisorganisatie (totdat netcentrisch werken geïmplementeerd is). Ook hierbij geldt dat brede communicatie over de nieuwe werkwijze essentieel is om het draagvlak binnen de organisatie vast te houden. Het is raadzaam om in het OTOtraject veel aandacht te besteden aan de vaardigheid om het gedeeld waterbeeld te ‘lezen’, aan de eigen verantwoordelijkheid van ieder lid van de crisisorganisatie voor het ‘brengen en halen’ van informatie en aan de rolvastheid (wat moet en mag ik doen op basis van de beschikbare informatie).

Invoering van netcentrisch werken betekent ook afscheid nemen van oude gewoontes. De netcentrische werkwijze ontwikkelt zich verder in de praktijk. Dit betekent dat, zowel bij OTOactiviteiten als bij echte calamiteiten, zeker gedurende de eerste jaren niet alles per definitie zal verlopen zoals in eerste instantie is afgesproken. ‘Learning by doing’ is dan ook het credo dat van toepassing is.

Learning by doing is overigens ook een krachtig mechanisme voor waterschappen die beperkte middelen beschikbaar hebben om vooraf goed op te leiden, te trainen en te oefenen. Juist die waterschappen kunnen praktijksituaties benutten als werkelijke oefensituaties. Aandachtspunt hierbij is de beschikbaarheid van medewerkers die waarnemen op het informatiemanagementproces en dat evalueren en daarover nadien individueel en plenair terugkoppelingen kunnen verzorgen.

9.3 Opbouw OTO-programma

Onderstaande tabel geeft de globale opbouw van het OTOprogramma voor het netcentrisch werken weer. Waterschappen kunnen deze opbouw als uitgangspunt hanteren voor hun OTOprogramma.

Activiteit

Doelgroep

Alg

emen

e op

leid

inge

n

Opl

eidi

ngen

info

rmat

ie-

coör

dina

tore

n

Opl

eidi

ngen

tea

mvo

orzi

tter

s en

pr

oces

bew

aker

s

Opl

eidi

ng v

an

appl

icat

iebe

heer

ders

Trai

ning

inte

ract

ie t

eam

voor

zitt

ers,

in

form

atie

coör

dina

tore

n en

pr

oces

bew

aker

s

Trai

ning

en

oefe

ning

en a

lle

nive

aus

Inte

gral

e S

loto

efen

ing

ICO

’s

Go-

live

oefe

ning

Teamvoorzitters / procesbewakers

x x x x x

Informatiecoördinatoren x x x x x x

(Overige) leden crisisteams x x x

Overige leden crisisorganisatie x x x

Applicatiebeheerders x x

Door het volgen van genoemde opbouw groeit het waterschap stapsgewijs toe naar het finalemoment: het operationeel gaan van de nieuwe werkwijze. Het OTOtraject is een intensief traject. Het is raadzaam medewerkers in de organisatie hiervoor voldoende ‘vrij te maken’. Voor waterschappen waar dit knelpunten (capaciteit) oplevert, is learning by doing, zoals in voorgaande paragraaf is toegelicht, mogelijk een uitkomst.


De voorbereiding en uitwerking van OTOactiviteiten kan beginnen zodra de werkgroep Organisatie en Processen het werk grotendeels heeft uitgevoerd. Daadwerkelijke uitvoering van de OTOactiviteiten kan pas aanvangen zodra de informatiecoördinatoren zijn geworven. Ook voor de overige rollen die reeds in de crisisorganisatie belegd zijn, is het raadzaam te wachten tot het moment van genoemde werving. Op die manier is het mogelijk een goede, gezamenlijke eerste stap te zetten.

Algemene opleidingen (inleidingen / instructies) Het gaat hierbij om uitleg van het concept netcentrisch werken, met extra focus op aspecten als rolvastheid en het gegeven dat netcentrisch werken een continu verbeterproces is. De doelgroep wordt gevormd door alle leden van de crisisorganisatie die ermee te maken krijgen (veelal leden van de diverse teams). Dit zal ongeveer een dagdeel in beslag nemen.

Opleidingen van de informatiecoördinatoren Deze activiteiten hebben vooral betrekking op de informatiemanagement processen en de rol van de informatiecoördinatoren daarin (stroomlijnen informatiestromen, opleveren en presenteren gedeeld waterbeeld). Naar verwachting zal dit meerdere dagdelen in beslag nemen:• Inleiding netcentrisch werken (dagdeel)• Opleiding informatiemanagement (3 dagdelen)14

Opleiding van de teamvoorzitters en procesbewakersDeze activiteiten hebben vooral betrekking op de informatiemanagementprocessen en de rol van de teamvoorzitters en procesbewakers daarin (het ‘ontvangen van het gedeeld waterbeeld’ en algehele leiding,coördinatie en procesbewaking bij de crisisbestrijding). Naar verwachting zal dit enkele dagdelen in beslag nemen.

14 Afhankelijk van het ambitieniveau van het waterschap kan ook worden gekozen voor de 6-daagse Opleiding Informatiemanager van het Instituut Fysieke Veiligheid, met examen. Dit is de standaardopleiding voor informatiemanagers in het fysieke veiligheidsdomein (met name veiligheidsregio’s).

Opleiding van applicatiebeheerdersAfhankelijk van het systeem dat het waterschap kiest ter ondersteuning van de netcentrische werkwijze, is beheer van deze applicatie nodig. De interne applicatiebeheerder(s) van het waterschap wordt (worden) door een opleiding in staat gesteld hieraan invulling te geven. Naar verwachting zal dit een dagdeel in beslag nemen. Eventuele leveranciers van applicaties kunnen hierin een ondersteunende rol bieden.

Training interactie teamvoorzitters, informatiecoördinatoren en procesbewakersAls iedereen opgeleid is in zijn eigen rol volgt deze training waarin de interactie tussen teamvoorzitters, informatiecoördinatoren en proces bewakers centraal staat. Het gaat over de rollen tijdens het alarmeringsproces, de BOBcyclus (beeld, oordeel en besluitvorming) en de wederzijdse verwachtingen. Het doel van de training is het leren benutten van de meerwaarde van de netcentrische werkwijze, het stimuleren van rolvastheid, maar vooral ook het vergroten van het vertrouwen in elkaar. Zo kunnen de genoemde functionarissen wennen aan de nieuwe functionaris informatiecoördinator, die de briefing van het Situatiebeeld verzorgt; voorheen was dat vaak de voorzitter van het lagere team. Netcentrisch werken betekent vooral ook een veranderproces voor de teamvoorzitters, die moeten worden begeleid in het ‘afscheid nemen van het oude en vertrouwde’. Naar verwachting zal deze training één tot enkele dagdelen in beslag nemen. Training en oefeningen alle niveausAansluitend worden trainingen en oefeningen gehouden voor alle niveaus binnen de calamiteitenorganisatie, waarbij de complexiteit van het informatiemanagement geleidelijk wordt opgevoerd. Bij voorkeur integraal met minimaal de sleutelfunctionarissen in het informatiemanagementproces. Naar verwachting zal dit meerdere dagdelen in beslag nemen.

62

Slotoefening gericht op het informatiemanagementproces (‘systeemtest’)Als laatste stap wordt geadviseerd om een ‘afsluitende’ slotoefening op alle niveaus binnen de informatiemanagementorganisatie te houden. Feitelijk een soort systeemtest. Daaruit moet blijken of de informatiemanagementorganisatie ‘in de basis’ klaar is om werkelijk de netcentrische werkwijze operationeel te laten gaan. Deze oefening richt zich op de informatiecoördinatoren.

‘Golive’ oefeningAan het eind van het OTO traject is het raadzaam een ‘golive oefening’ te organiseren. Hierin wordt getoetst of de crisisorganisatie gereed is om de netcentrische werkwijze als operationele werkwijze te hanteren. Vooraf worden de golive criteria (zie hoofdstuk 11 van dit referentiekader) waaraan getoetst wordt opgesteld. In deze oefening wordt het informatiemanagementproces geïntegreerd in een systeemoefening, waaraan alle crisisteams deelnemen.

9.4 Bijsturing op basis van leerervaringen

Gedurende het OTOproces wordt de afgesproken werkwijze steeds tegen het licht gehouden. Hoewel in principe de werkwijze is vastgesteld, is er altijd de ruimte om waardevolle verbeteringen in te brengen bij de werkgroep O&P en die te vertalen naar een verbeterde versie van de werkwijze. Daar waar deze effecten heeft op of niet past binnen de landelijk afgesproken werkwijze, zoals beschreven in dit referentiekader, wordt de waterschappen gevraagd de gewenste aanpassingen voor te leggen aan de landelijke beheerorganisatie (deel C van dit referentiekader).

9.5 Aansluiting op het reguliere OTO-programma

Geadviseerd wordt om de oefenbehoefte tijdig af te stemmen op de reguliere oefenkalender, die in de praktijk vaak al is vastgesteld. De werkgroep OTO zoekt hiertoe, zodra het besluit tot implementatie van netcentrisch werken is genomen, verbinding met degenen die in de reguliere organisatie verantwoordelijk zijn voor het OTOprogramma. Daarbij kan verzocht worden om gedurende de projectperiode meer ruimte voor flexibiliteit in dat programma te borgen.

Een andere optie is om de OTOactiviteiten die uit netcentrisch werken voortkomen gedurende de projectperiode apart te beleggen. Dus uit het reguliere OTOprogramma te laten. Tevens wordt geadviseerd ook af te stemmen met partners, om waar mogelijk gezamenlijke activiteiten te ontplooien danwel aan te sluiten op activiteiten bij die partners (met name veiligheidsregio’s) met betrekking tot netcentrisch werken.

10.1 Doel

Om recht te doen aan de essentie van netcentrisch werken (kortweg: voor iedereen, altijd en overal, één actueel totaalbeeld beschikbaar), is een ondersteunend ICTsysteem onmisbaar. Met het crisismanagementsysteem worden het Situatiebeeld, de Eigenbeelden en de informatie weergegeven en gedeeld. Daarnaast zorgt de geografische component ervoor dat het kaartmateriaal (plot) beschikbaar is.

De doorlooptijd voor deze stap hangt sterk af van het gekozen systeem, de gezamenlijkheid van inkoop en het aanbestedingsbeleid dat erop van toepassing is.

10.2 Randvoorwaarden ICT-oplossing

Er zijn meerdere systemen die netcentrisch werken kunnen ondersteunen. Elk waterschap kan zelf kiezen voor het systeem dat het meest geschikt is voor de eigen organisatie en dat past bij het vastgestelde ambitieniveau en de eigen visie op netcentrisch werken. Dit referentiekader schrijft dan ook geen crisismanagementsysteem voor, maar stelt wel randvoorwaarden aan de ICToplossing. Op basis van deze randvoorwaarden en functionele eisen kan elk waterschap (de werkgroep Techniek) weloverwogen kiezen voor een ondersteunend systeem.

De eerste randvoorwaarde is dat het systeem compatible is met, oftewel kan communiceren met het LCMS van de veiligheidsregio’s. Deze rand voorwaarde vloeit voort uit de visie ‘Samenwerking in crisis beheersing’. Daarin wordt gesteld dat de netcentrische werkwijze voor de water schappen moet aansluiten op de werkwijze en systemen van de veilig

1 0 S t a p 6 : t e c h n i e k


64

heidsregio’s. Ook in het projectplan voor het netcentrisch werken bij de waterschappen is concreet aangegeven dat aansluiten bij de regio’s randvoorwaardelijk is.

De tweede randvoorwaarde is dat in het systeem de kerntabbladen zoals beschreven in hoofdstuk 8 kunnen worden gevuld, gelezen en gedeeld.

Voor een uitvoerige beschrijving van de algemene en functionele eisen (randvoorwaarden) die aan het crisismanagementsysteem worden gesteld, wordt verwezen naar bijlage 7 en 8.

10.3 Voordelen gezamenlijkheid

Elk waterschap is vrij om zelf een systeem te kiezen ter ondersteuning van de netcentrische werkwijze. Compatibiliteit met LCMS is een vereiste. De waterschappen wordt dringend geadviseerd om te komen tot een keuze voor één gezamenlijk crisismanagementsysteem, dat probleemloos kan communiceren met het LCMS.

Wanneer meerdere waterschappen kiezen voor één gezamenlijk systeem, heeft dat een aantal voordelen: • Het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden;• Het leidt tot schaalvoordelen;• Het leidt tot OTOvoordelen;• Het vergroot de uitwisselbaarheid van informatie en functionarissen

tussen organisaties, kwetsbaarheden nemen af;• Het vergemakkelijkt een eventueel ‘landelijk en centraal beheer’ van

het systeem, mogelijk zelfs ondergebracht bij de beheerorganisatie van de veiligheidsregio’s;

• De waterschappen staan sterker in het bepalen van vereisten aan het systeem bij de leverancier.

Het LCMS is eigendom van het IFV en daarmee in handen van de overheid. Naast een variant van LCMS voor de waterschappen (het WCMS), bestaat ook een variant voor de geneeskundige keten. Nieuwe varianten van LCMS voor de partners in de veiligheidsregio’s worden door het IFV ontwikkeld, zoals WCMS voor de waterschappen.

De waterschapsvariant van het LCMS is in gebruik bij het Hoogheemraadschap van Rijnland : het Water Crisis Management Systeem (WCMS). Het WCMS ondersteunt zowel het Opstart, het Basis als het Optioneel niveau. Een eventuele gezamenlijke keuze voor het WCMS biedt de volgende additionele voordelen:• Het LCMS heeft zich bewezen;• Het WCMS kan ‘met enkele drukken op de knop’ communiceren met

het systeem van de veiligheidsregio’s en vice versa;• Er is reeds een standaard symbolenset ter ondersteuning van de

plotfunctionaliteit voor waterschappen ontwikkeld;• Het WCMS ondersteunt de drie beschreven niveaus van netcentrisch

werken. Waterschappen die vooralsnog kiezen voor het Opstart of het Basisniveau en mogelijk in de toekomst doorgroeien naar het Optioneel niveau lopen niet het risico dat ze daardoor een ander systeem moeten aanschaffen of een reeds aangeschaft systeem moeten door ontwikkelen.

Figuur 14 Techniek als ondersteuning in de informatiemanagementprocessen.

11.1 Doel

In het proces om netcentrisch werken daadwerkelijk toe te passen, is het ‘golive’ moment de laatste stap. In een slotoefening wordt aan de hand van vooraf vast te stellen ‘golive criteria’ gemeten of de crisisorganisatie gereed is om de netcentrische werkwijze als operationele werkwijze te hanteren. Voorafgaand aan deze oefening moet de werkwijze definitief zijn vastgesteld, OTOactiviteiten zijn doorlopen en de techniek beschikbaar zijn.

Nadrukkelijk wordt geadviseerd om aandacht te hebben voor het vertrouwen van de betrokkenen in het kunnen toepassen van hun rol in de ‘nieuwe situatie’. Het is belangrijk, dat de slotoefening in een veilige setting plaatsvindt waarbij ruimte is voor het maken van ‘fouten’. Er is immers al eerder gesteld dat het netcentrisch werken ook draait om ‘learning by doing’.

1 1 S t a p 7 : V a S t S t e l l e n ‘ g o l i V e c r i t e r i a ’ ( 2 m n d )


66

11.2 Criteria

In onderstaand schema is kort weergegeven wat de stappen zijn die worden doorlopen om tot het ‘golive’ moment te komen: het daadwerkelijk operationeel gaan.

Go-Live oefening

Operationeel gaan van waterschap

Organisatie

Benoemen- ICo- Functioneel

Beheerder

OTO- ICo’s- Gebruikers- Funct. beheer

Proces

Vertalinglandelijkewerkwijze

Vaststellenwerkwijze

Techniek

CM-tool beschikbaar op

hardware

Oefen accounts

Technisch beheer

Operationele accounts

Mens

Introductie NW

Figuur 14 Schematische weergave van de ‘go-live criteria’.

Het verdient aanbeveling om de ‘golive’ criteria gedurende de werkzaamheden van de werkgroep O&P in meer detail vast te leggen. Maar ook om daarop gedurende het hele proces regelmatig te toetsen en waar nodig bij te sturen. In bijlage 8 staat een voorbeeld van een checklist met de ‘golive’ criteria.

Wanneer de netcentrische werkwijze operationeel is, doet het waterschap ervaringen op in oefensituaties en bij incidenten. Het eerste jaar na het golive moment wordt gebruikt om de ontwikkelde werkwijze te evalueren en waar nodig bij te sturen. Ook kan dit leiden tot aanvullende OTOactiviteiten.

Het operationeel beheer van de werkwijze, de ondersteunende techniek en OTOactiviteiten gericht op netcentrisch werken zijn structureel in de organisatie geborgd. Kortweg: netcentrisch werken is gemeengoed geworden.

Tot en met deze stap is de invoering van netcentrisch werken in beginsel nog vooral op de eigen organisatie gericht en zijn slechts op enkele punten ‘uitstapjes’ naar partners gemaakt.

Geadviseerd wordt om in deze stap ook, voor zover nog niet eerder opgepakt, bijvoorbeeld het bovenregionale informatiemanagement op te pakken, zodat ook met veiligheidsregio’s en meerdere waterbeheerders daadwerkelijk netcentrisch samengewerkt kan worden. Zie ook stap 9 (hoofdstuk 13).

1 2 S t a p 8 : e V a l u a t i e / d o o r o n t w i k k e l i n g t i j d e n S o p e r a t i o n e l e f a S e ( 1 2 m n d )


68

1 3 S t a p 9 : o r g a n i S a t i e o V e r S c h r i j d e n d e i n f o r m a t i e m a n a g e m e n t p r o c e S S e n

13.1 Netcentrisch werken voorwaarde voor bovenregionale besluitvorming

Crises kunnen een organisatie overschrijdend karakter hebben. Meerdere waterschappen, andere overheden en/of veiligheidsregio’s kunnen daarbij betrokken zijn.

In die situaties is het netcentrisch delen van informatie van groot belang om snel een gedeeld, bovenregionaal waterbeeld te kunnen opstellen en vooral ook te delen met alle betrokken organisaties. Het kan daarbij bijvoorbeeld gaan om waterschappen, verschillende onderdelen van Rijkswaterstaat en coördinerende gremia zoals de Landelijke Commissie Overstromingsdreiging (LCO), de Landelijke Commissie Waterverdeling (LCW) en de Landelijke Commissie Milieu (LCM). Maar ook om de veiligheidsregio’s, het ministerie van Infrastructuur en Milieu en het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Met de implementatie van netcentrisch werken bij de waterschappen op basis van dit referentiekader, is een belangrijke voorwaarde ingevuld om ook op bovenregionaal niveau netcentrisch informatie te kunnen delen en uiteindelijk als sector gesteld te staan voor het bestrijden van grote crises.

Om op dit bovenregionale of soms zelfs landelijke niveau een gedeeld waterbeeld te kunnen opstellen en delen, moeten sluitende afspraken gemaakt worden over aan te leveren informatie15 en de processen waarlangs die geleverd en verwerkt wordt. In feite komt het er op neer dat ook voor dat niveau een implementatietraject zoals in dit document beschreven nodig is.

15 Vanuit het IFV wordt gewerkt aan een rapportage die, vooral bij overstromingen, inzicht geeft in de informatie-behoefte van veiligheidsregio’s. Dit rapport komt naar verwachting in 2014 beschikbaar en kan dienen als aanknopingspunt om de wederzijdse informatiebehoefte voor diverse scenario’s af te stemmen.


De waterschappen werken vaak samen met een veelheid aan organisaties, waarmee zo vlekkeloos mogelijk informatie moet worden gedeeld. Er kan daarbij een onderscheid gemaakt worden tussen crisisorganisaties die al netcentrisch werken conform het Referentiekader Netcentrische Crisisbeheersing en partijen die dat (nog) niet doen of midden in de transformatie zitten. Voor de eerste groep, bijvoorbeeld de veiligheidsregio’s, geldt dat de voorwaarden om naadloos informatie met elkaar te delen ingevuld zijn. Organisatie, processen en techniek zijn immers in de basis uniform. Hoe zij hun ketenpartners daarop aansluiten, is (nog) niet uniform.

13.2 Organisatie bovenregionale informatiemanagement-processen

Wat nog uitgewerkt moet worden is de organisatie voor de bovenregionale informatiemanagementprocessen ten behoeve van een eveneens bovenregionale besluitvorming. Een mogelijke variant hier voor is ‘in de praktijk’ geoefend tijdens de hoogwateroefening van november 2012 binnen een aantal dijkringen. Het is zaak de ervaringen daarvan in de nabije toekomst, in afstemming met het ketenpartnerbeleid van het IFV en het referentiekader van de veiligheidsregio’s nader te beschrijven.

Vanuit de referentiekaders ‘Regionaal Crisisplan’ en ‘Netcentrische crisisbeheersing’, volgt dat iedere kolom in het fysieke veiligheidsdomein ten behoeve van de afstemming binnen het informatiemanagementproces regionale functionarissen organiseert. Dit geldt ook voor de waterkolom, omdat het proces ‘Water en Scheepvaartzorg’ in het Referentiekader Regionaal Crisisplan benoemd is.

Het is aan de waterschappen en veiligheidsregio’s om hierover onderling goede en werkbare afspraken te maken. De waterschappen hebben ten tijde van calamiteiten waarbij beiden betrokken zijn namelijk ook hun

eigen crisisorganisaties draaiende te houden. Het op alle niveaus (geborgd) beschikbaar stellen van regionale functionarissen, kan voor waterschappen in de bezetting knelpunten opleveren.

Geadviseerd wordt om bij de verdere uitwerking van deze organisatieoverschrijdende component vooral aandacht te besteden aan het netwerk van mensen. De betrokken organisaties moeten nut en noodzaak van het met elkaar delen van informatie onderschrijven. Ze moeten echter ook over hun eigen belangen heen kunnen stappen. Vanuit de kracht van het gezamenlijk delen van informatie kunnen de maatschappelijk meest verantwoorde besluiten van de calamiteitenbestrijding worden genomen.

13.3 Ketenpartnerbeleid IFV (veiligheidsregio’s)

Het Instituut Fysieke Veiligheid (IFV) is verantwoordelijk voor het ketenpartnerbeleid van de veiligheidsregio’s. In het ketenpartnerbeleid en de uitwerking daarvan wordt vastgelegd welke ketenpartners op welke wijze toegang krijgen tot LCMS. Daarmee is het IFV op landelijk niveau aanspreekpunt en daarmee belangrijke gesprekspartner voor de (beheerorganisatie van de netcentrische werkwijze bij de) waterschappen. Hoe meer waterschappen netcentrisch werken op ongeveer gelijke wijze (maar ook in techniek) hebben ingevoerd, hoe efficiënter de centrale aansturing op dit thema op landelijk niveau opgepakt kan worden.

Veel veiligheidsregio’s en waterschappen hebben al in meer of mindere mate afspraken gemaakt over het aansluiten op de ‘netcentrische werkwijze’ van de betreffende regio. De manier waarop dat gebeurt, is nog erg divers. Het gaat om kijkrechten in het LCMS, in andere gevallen juist om schrijfrechten of een combinatie van beide. In weer andere gevallen wordt op basis van de situatierapportage van een waterschap de relevante waterinformatie door de informatiemanager van de

betreffende veiligheidsregio zelf in het LCMS gezet. Geconstateerd wordt dat de afspraken veelal nog de ‘technische’ kant van het netcentrisch werken betreffen. Wanneer het ketenpartnerbeleid van het IFV hier straks meer richting aan geeft, kan een meer uniforme en dus efficiënte werkwijze ontstaan.

De (nog in te richten) landelijke beheerorganisatie van de netcentrische werkwijze van de waterschappen zal aandringen op een uniform ‘tab blad Water en scheepvaartzorg’ in het LCMS. In dat tabblad wordt de voor de veiligheidsregio relevante informatie van het waterschap weergegeven; zo mogelijk via een ‘automatische koppeling’ in de techniek met het crisismanagementsysteem van het betreffende waterschap. Vice versa pleit dit voor een ‘tabblad veiligheidsregio” in het crisismanagementsysteem van de waterschappen.

Ten tijde van het opstellen van dit referentiekader, was het ketenpartnerbeleid van de veiligheidsregio’s nog niet vastgesteld. Ook is het nieuws van de overname van de leverancier van het LCMS door het IFV zeer vers. Begin 2014 zal de bredere inzet van LCMS, o.a. in de waterschapsspecifieke LCMSvariant, in samenwerking met de betrokken partners door het IFV worden uitgewerkt. Waar nodig zal het referentiekader in de toekomst hierop aangepast kunnen worden. Tot die tijd wordt geadviseerd om de regionale aansluiting met de ‘eigen’ veiligheidsregio’s vooral bespreekbaar te maken en/of te houden. Bij voorkeur waar moge lijk al rekening houdend met de uitgangspunten van dit referentiekader.

70


Vanaf het moment waarop het waterschap beslist tot de implementatie van netcentrisch werken tot en met de ‘go live’beslissing is het van essentieel belang dat alle betrokkenen binnen het waterschap geïnformeerd worden en blijven over de voortgang van het project en de betekenis die dit heeft voor hun rol in de crisisorganisatie. Hiermee wordt beoogd de betrokkenen enthousiast te houden voor netcentrisch werken en het draagvlak binnen het waterschap in stand te houden en zo mogelijk uit te breiden. Het verdient aanbeveling een aparte werkgroep met deze taak te belasten. Deze werkgroep Communicatie bedenkt en organiseert, in samenspraak met de overige werkgroepen, de wijze en de momenten waarop gecommuniceerd wordt over de invoering van netcentrisch werken binnen het waterschap.

Op voorhand zijn enkele logische momenten om te communiceren te benoemen:

• De beslissing om netcentrisch te gaan werken;• De start van het project;• De afronding van de nulmeting;• Het vaststellen van de visie / het ambitieniveau;• De start van het OTOtraject;• De go liveoefening.• Tussentijds kan worden gecommuniceerd over de voortgang van de

werkgroepen.

Communicatie kan op verschillende manieren plaatsvinden: op Intra net, via nieuwsbrieven en bijeenkomsten. Het is zaak die middelen te kiezen die passen binnen het waterschap. Daarnaast verdient het nadrukkelijk aandacht om in de communicatie ook de verbinding te maken met betrokken partners (veiligheidsregio’s, Onderdelen Rijkswaterstaat), zodat ook zij tijdig kunnen anticiperen op ontwikkelingen van het waterschap en vice versa.

1 4 c o m m u n i c a t i e


d e e l c : o n d e r S t e u n i n g B i j i m p l e m e n t a t i e e n l a n d e l i j k B e h e e r V a n d e w e r k w i j z e


74

Dit referentiekader is bedoeld als hulpmiddel voor de waterschappen die (willen gaan) starten met de invoering van netcentrisch werken. Het bevat veel informatie en formats waarmee de waterschappen aan de slag kunnen met het implementatietraject. Bij (de voorbereidingen op) de implementatie zullen naar alle waarschijnlijkheid vragen rijzen waarop het referentiekader geen antwoord geeft.

Daarom is het van belang dat de waterschappen leren en gebruik maken van elkaars ervaringen. Op het moment van schrijven van dit referentiekader heeft alleen het Hoogheemraadschap van Rijnland netcentrisch werken volledig geïmplementeerd in de crisisorganisatie. Ook Waterschap Groot Salland heeft netcentrisch werken grotendeels ingevoerd.

Een aantal waterschappen heeft concrete plannen om in 2014 te starten met netcentrisch werken of de voorbereidingen voor een implementatie (opstellen projectplan, uitvoeren ometing). Dit geldt bijvoorbeeld voor Amstel Gooi en Vecht, Delfland, De Dommel (die dit in de Brabant brede samenwerking agenderen), Rivierenland en Schieland en de Krimpenerwaard. Deze waterschappen zijn allen bereid om hun kennis en ervaringen te delen met de overige waterschappen en desgewenst met andere partijen in de waterkolom.

Daarnaast zijn de leden van de werkgroep Netcentrisch werken bij de waterschappen bereid om in 2014 de kennis die zij tijdens het opstellen van dit referentiekader hebben opgedaan met de waterschappen en andere partijen in de waterkolom te delen. Na vaststelling van dit referentiekader kunnen zij op verzoek eventueel bij bijeenkomsten in het land de werkwijze toelichten.

1 5 o n d e r S t e u n i n g B i j i m p l e m e n t a t i e


De tijd die de leden van de werkgroep en ook Rijnland hiervoor beschik baar hebben is echter beperkt. Zij voeren deze taak uit naast hun reguliere werkzaamheden. De ondersteuning die zij kunnen bieden zal dan ook niet voldoende zijn om een implementatietraject bij een waterschap volledig te kunnen begeleiden. Waterschappen die behoefte hebben aan ondersteuning van die omvang kunnen externe adviseurs inhuren. Daarvoor geldt dat het kan lonen om gezamenlijk op te trekken en advies in te kopen.

Het Platform Netcentrisch werken bij de waterschappen zal, samen met de programmatrekker voor de uitwerking van de visie ‘Samenwerking in crisisbeheersing’, afspreken waar de producten over netcentrisch werken (en van andere thema’s uit de visie) centraal, digitaal worden ontsloten. Op die plek wordt ook inzichtelijk welke waterschappen in welk stadium van het implementatietraject verkeren en wie contactpersoon zijn.

76

De werkwijze zoals die in dit referentiekader is beschreven, is een dynamisch geheel. Waterschappen die aan de slag gaan met de imple mentatie van netcentrisch werken in hun crisisorganisaties, doen ervaringen op die waardevol zijn voor de doorontwikkeling van deze werkwijze. Die werkwijze is dan ook niet in beton gegoten, maar kan op basis van ervaringen, nieuwe ontwikkelingen en inzichten worden aangepast.

Om ervoor te zorgen dat deze ervaringen voor alle waterschappen toegankelijk zijn en dat de landelijke werkwijze netcentrisch werken bij de waterschappen ook in de toekomst uniform blijft, wordt het beheer van de werkwijze namens de waterschappen centraal belegd.

Doelstelling van het landelijk beheer is het opvangen en analyseren van nieuwe ervaringen van de waterschappen met netcentrisch werken. Als deze ervaringen een verrijking zijn van de werkwijze, worden ze

opgenomen in het referentiekader, zo nodig na bestuurlijke besluitvorming. Het aangepaste referentiekader wordt vervolgens weer breed uitgedragen binnen en buiten de waterkolom (bijvoorbeeld bij de veiligheidsregio’s). Uitgangspunten voor een adequaat beheer zijn:• Input van inzichten en ervaringen vanuit de operatie;• Slagkracht door landelijke secretaris. • Inbreng expertise door en toetsing aan de landelijke werkwijze

netcentrisch werken van de veiligheidsregio’s (‘Referentiekader netcentrische crisisbeheersing’);

• Beslissingsbevoegdheid op directeurenniveau;• Geborgd in bestuurlijke verantwoordelijkheid.

Op basis van de ervaringen van de veiligheidsregio’s wordt de beheersstructuur voor het referentiekader netcentrisch werken bij de waterschappen als volgt ingericht.

1 6 l a n d e l i j k B e h e e r w e r k w i j z e


Netwerk netcentrisch werken waterschappen (‘gebruikersoverleg’) Elk waterschap dat gestart is met de implementatie van netcentrisch werken heeft een vertegenwoordiger in dit netwerk. Doel van het netwerk is het verzamelen van input voor en het doen van voorstellen tot doorontwikkeling van de netcentrische werkwijze voor de waterschappen.

Landelijk trekker netcentrisch werken waterschappenDeze is voorzitter van het netwerk. Een personele koppeling met de ‘thematrekker informatiemanagement’ in het kader van het uitvoeringsprogramma van de visie ‘Samenwerking in crisisbeheersing’ van de UvW ligt voor de hand. De trekker (nog te benoemen) is aanspreekpunt voor het netcentrisch werken bij de waterschappen en roept het netwerk minimaal viermaal per jaar bijeen en vaker als daartoe aanleiding is.

De landelijk secretaris netcentrisch werken van het IFVDeze is aanspreekpunt voor vragen over aansluiting op en toetsing aan het Referentiekader netcentrische crisisbeheersing en is beschikbaar voor het leveren van expertise over netcentrisch werken. De landelijk secretaris netcentrisch werken van het IFV is agendalid van het netwerk.In overleg tussen het IFV en de themagroep Informatiemanagement zal worden besproken hoe de waterschappen zullen participeren in de landelijke beheersstructuur van het netcentrisch werken bij de veiligheidsregio’s.

Besluitvorming over aanpassingen werkwijzeDe werkwijze netcentrisch werken valt onder de bestuurlijke verantwoordelijkheid van de portefeuillehouder crisisbeheersing in het Uniebestuur. Een voorstel over de besluitvorming in de Unie van Waterschappen over voorstellen tot aanpassing van de werkwijze zal worden voorgelegd aan de CBCF.

Het Landelijk Platform Netcentrisch Werken SMWODit platform, ingesteld door de Stuurgroep Management Watercrises en Overstromingen (SMWO) op grond van de strategische ontwikkelagenda SMWO, bewaakt de samenhang in implementatie en borging van netcentrisch werken bij de waterschappen, Rijkswaterstaat, veiligheidsregio’s en ministeries. De leden van het Platform zullen worden benoemd door de SMWO. De voorzitter roept het Platform minimaal vier keer per jaar bijeen en vaker als daartoe aanleiding is.

De SMWO kan het Platform opdracht geven tot het opstellen van een plan van aanpak voor de totstandkoming van een gemeenschappelijke netcentrische werkwijze van waterschappen, Rijkswaterstaat, veiligheidsregio’s en ministeries.

In dit deel van het referentiekader zijn de bijlagen opgenomen. Het gaat om:1. Projectorganisatie netcentrisch werken waterschappen2. Afkortingenlijst3. Begrippenlijst4. Voorbeeld van een 0meting5. Competentieprofielen informatiecoördinatoren6. Voorbeeld informatiemanagementproces Hoogheemraadschap

van Rijnland7. Functionele eisen aan een crisismanagementsysteem8. Voorbeeld checklist ‘golive criteria’

d e e l d : B i j l a g e n


80



van RijnlandPaul van den Wijngaart Algemeen Directeur,

Hoogheemraadschap van DelflandKarin Visser HID RijkswaterstaatJos Stierhout Voorzitter regiegroep netcentrisch

werken Instituut Fysieke Veiligheid

Platform Netcentrisch werken waterschappen (opdrachtnemer) Marleen de Lange (Vz. Tot 0613) Hoogheemraadschap van RijnlandArike Tomson (Vz. Vanaf 1013) Programmatrekker visie crisis

beheersing Unie van waterschappenNiels Robbemont Waterschap Hollandse DeltaGrietje Kuiper Informatiebeheerder, Waterschap

NoorderzijlvestJaap Verweij (agendalid) Programmamanager

crisismanagement RijkswaterstaatWouter Egas (agendalid) Beleidsadviseur, Provincie Noord

HollandAlexander Bouwman (agendalid) Programmamanager netcentrisch

werken, Instituut Fysieke Veiligheid

B i j l a g e 1 : p r o j e c t o r g a n i S a t i e n e t c e n t r i S c h w e r k e n w a t e r S c h a p p e n


Werkgroep Netcentrisch Werken waterschappen (uitvoering)Jos Ketelaars (voorzitter) Hoogheemraadschap Amstel, Gooi en

Vecht / WaternetAnja Kleijburg Hoogheemraadschap van Schieland

en de KrimpenerwaardBert de Graaf Waterschap NoorderzijlvestDries van Roosmalen Waterschap De DommelJaap Verweij (agendalid) RijkswaterstaatLex Bubbers (adviseur) HBBadviesMarco de Feiter Waterschap ScheldestromenMariska Schoo Hoogheemraadschap Hollands

NoorderkwartierMartijn Korpel (agendalid) Instituut Fysieke Veiligheid Peter Roozenbeek Waterschap Reest en WiedenRené van der Zwan Hoogheemraadschap van RijnlandRik de Schepper Waterschap RivierenlandRobin van der Valk Hoogheemraadschap van Delfland

Redactie en vormgevingJos Ketelaars AGV / WaternetDries van Roosmalen Waterschap De DommelJane Alblas Unie van WaterschappenMarianne Moree Unie van WaterschappenLex Bubbers HBBadvies

82

BOB Beeldvorming, Oordeelsvorming en BesluitvormingCBCF Commissie Bestuurszaken, Communicatie en FinanciënCC Coördinator CommunicatieCdK Commissaris der KoningCM Coördinator MaatregelenCMI Coördinator Meldingen en IncidentenCMS CrisismanagementsysteemCoPI Commando Plaats IncidentCPI Coördinator Plaats IncidentCS Coördinator Scenario’sDG DirecteurGeneraal DvD Directeur van DienstGBT Gemeentelijk BeleidsteamGRIP Gecoördineerde Regionale Incidentbestrijding ProcedureGWB Gedeeld WaterbeeldHIN Hoofd informatie

ICO InformatiecoördinatorICT Informatie en Communicatie TechnologieIFV Instituut Fysieke VeiligheidLCM Landelijke Commissie MilieuLCMS Landelijk Crisis Management SysteemLCO Landelijke Commissie OverstromingsdreigingLCW Landelijke Commissie WaterverdelingMK MeldkamerNCW Netcentrisch WerkenOL Operationeel LeiderOOV Openbare Orde en VeiligheidO&P Organisatie & ProcessenOTO Opleiden, Trainen & OefenenRBT Regionaal BeleidsteamROT Regionaal Operationeel TeamRWS Rijkswaterstaat

B i j l a g e 2 : a f k o r t i n g e n l i j S t


SLA Service Level AgreementSMWO Stuurgroep Management Watercrises en OverstromingenUvW Unie van WaterschappenVdW Vereniging van directeuren WaterschappenVR VeiligheidsregioWAT Waterschap Actie TeamWBT Waterschap Beleids TeamWCMS Water Crisis Management SysteemWCPI Waterschap Coördinator Plaats Incident Wg WerkgroepWM Werkgroep MiddelenWMS Warehouse Management SysteemWOT Waterschap Operationeel TeamOvDW Officier van DienstWaterschap

84

Operationeel niveauHieronder wordt verstaan het uitvoerende niveau op de plaats van het incident, het uitvoerende niveau van daadwerkelijke bestrijdingsmaatregelen in het veld. Hier heeft het WAT zijn plaats onder leiding van de WATleider (equivalent van Leider CoPI), watersysteem en/of ketenbeheerders, aannemers, vertegenwoordigers van gemeenten etc. Onder diens leiding wordt de bronbestrijding gecoördineerd.

Tactisch niveauHieronder wordt verstaan het niveau waarop de coördinatie plaats vindt over de bestrijding van het incident in bron en effectgebied. Hier heeft het WOT zijn plaats onder leiding van de OL. Op dit niveau worden vaak bij de besluitvorming specialisten betrokken op het gebied van communicatie, scenario’s, maatregelen, juridisch advies et cetera.

Strategisch niveauOp dit niveau vindt besluitvorming plaats die strategische keuzes en maatregelen behoeft. Dit kan te maken hebben met de financiële omvang, het ontbreken van bestaand beleid nodig voor de bestrijding, het toepassen van noodbevoegdheden van de voorzitter van het waterschap, met de invloed op het bestuurlijke niveau van andere organisaties als gemeenten, CdK et cetera. Hier heeft het WBT zijn plaats, met eindverantwoordelijkheid voor de voorzitter van het waterschap.

Gedeeld waterbeeld Het gedeeld waterbeeld staat voor het totaalbeeld van de situatie die volgt uit de netcentrische werkwijze. Dit beeld omvat zowel het Situatie beeld, de Eigenbeelden en de Monobeelden.

B i j l a g e 3 : B e g r i p p e n l i j S t


SituatiebeeldHet Situatiebeeld is het product van de regievoerende informatie coördinator en omvat de samenvatting van de bestrijding van de calamiteit, het overzicht dat iedereen die het GWB opent als eerste gepresenteerd krijgt. Feitelijk is dit het multidisciplinair relevante beeld.

Eigenbeeld Eigenbeelden zijn de beelden per niveau (crisisteam) of per functie/vakdiscipline (bijvoorbeeld het communicatiebeeld), die voor alle betrokkenen relevant zijn (multidisciplinair karakter hebben).

MonobeeldMonobeelden zijn de beelden van specifieke vakdisciplines, die niet voor alle betrokkenen in de calamiteitenbestrijding / informatiemanagement processen relevant zijn. Het bevat veelal zeer gedetailleerde, vaktechnische informatie.

Multidisciplinair (multi)Het geheel van meerdere disciplines. Dat kunnen zijn meerdere disciplines (bijvoorbeeld afdelingen, vakgroepen, functies of processen binnen een organisatie). Maar ook worden hiermee aangeduid meerdere organisaties onderling. Het gaat dan om het gezamenlijke karakter daarvan.

Monodisciplinair (mono)Het betreft één discipline. Dat kan zijn één discipline (bijvoorbeeld afdeling, vakgroep, functie of proces binnen een organisatie). Maar ook wordt hiermee aangeduid een specifieke organisatie als geheel, bijvoorbeeld het waterschap, of de brandweer. Het gaat dan om het individuele karakter daarvan.

86

Aan de hand van onderstaande vragenlijst, die vooral dienst doet als leidraad voor het voeren van gesprekken, kan binnen de waterschaporganisatie gestructureerd een 0meting naar de uitgangssituatie en de gewenste situatie worden uitgevoerd. Geadviseerd wordt om de deel nemers vooraf nadrukkelijk uit te leggen wat het doel van de 0meting is. Bijvoorbeeld:

“Met behulp van de 0meting (organisatiescan) willen wij inzicht krijgen in de wijze waarop het informatiemanagementproces binnen onze crisisorganisatie nu is ingericht. Wat gaat goed en waar is verbetering mogelijk. Op die manier kunnen we kijken hoe de huidige manier van informatiedeling bijdraagt (of juist niet) aan een snel en efficiënt besluitvormingsproces en op welke onder delen we dat kunnen verbeteren. ‘Informatie’ (halen en brengen) staat in deze meting centraal”.

Tevens wordt geadviseerd om daarbij een korte toelichting te geven op wat netcentrisch werken is en doet.

VragenGeadviseerd wordt om de vragen zoveel mogelijk op (individueel of groepsniveau) te stellen binnen de diverse niveaus en betrokkenen van de crisisorganisatie, bij voorkeur in een interview. Op die manier kan direct worden doorgevraagd en leiden antwoorden niet tot onjuiste interpretaties. De vragen geven slechts een richting, ongetwijfeld zijn er vragen die organisatieafhankelijk meer of minder relevant zijn of ontbreken er nog belangrijke vragen. Het is aan de waterschappen om die zelf zo nodig toe te voegen.

B i j l a g e 4 : V o o r B e e l d V a n e e n 0 - m e t i n g


Organisatie1. Als u dit plaatje ziet, geeft dat dan de partners bij opschaling goed

weer en zo niet: a. Welke ontbreken? b. Welke zijn niet van toepassing?

Veiligheidsregio’s

Gemeenten

Onderdelen RWS

Berichtencentrum / MK

Provincies

Nevenwaterschappen

LCO

WBT

WOT

CPI

WATLCW

LCM

Figuur 15 Schematische weergave van een crisisnetwerk.

2. Met welke afdeling(en) in uw organisatie en met welke overige betrokken organisaties deelt u actief informatie bij opschaling?

a. WAT b. WBT c. WOT d. Tactisch niveau e. Berichtencentrum/meldkamer f. LCO g. Gemeenten h. Neven waterschappen

i. Veiligheidsregio j. Provincies k. Regionale RWS diensten l. Overige, namelijk …..

3. Om welke informatie gaat het hier? a. Sitraps b. Geografische informatie c. Andere informatie, namelijk .….

4. Heeft u de beschikking over voldoende informatie om uw werk uit te kunnen voeren en zo niet:

a. Is het teveel? b. Is het te weinig?

5. Heeft u een goed beeld van wat er bij uw netwerkpartners speelt en zo nee, wat mist u?

6. Hoe lang duurt het voordat u uw informatie krijgt? a. 5 minuten b. 15 minuten c. 30 minuten d. 60 minuten e. 90 minuten f. anders, namelijk .….

7. Hoe lang duurt het voordat u uw informatie verstuurt? a. 5 minuten b. 15 minuten c. 30 minuten d. 60 minuten e. 90 minuten f. anders, namelijk .….

88

8. Zijn taken, rollen en bevoegdheden binnen de opgeschaalde organisatie beschreven en zo niet, welke mist u en waarom?

9. Worden deze rollen regelmatig beoefend? a. Ja b. Nee c. Regelmatig, namelijk .…. keer

10. Hoe vaak hebben zich in het afgelopen jaar calamiteiten voorgedaan? a. Coördinatiefase 1 ….. keer / GRIP 1 ….. keer b. Coördinatiefase 2 ….. keer / GRIP 2 ….. keer c. Coördinatiefase 3 ….. keer / GRIP 3 ….. keer d. Coördinatiefase 4 ….. keer / GRIP 4 ….. keer

Processen11. Beschikt uw organisatie over een Calamiteitenplan?

12. Zo ja, zijn hierin de processen zo beschreven dat ze u helpen om in een opgeschaalde situatie uw werk goed uit te voeren en zo niet, wat mist u?

13. Hoe worden de volgende processen uitgevoerd? a. Melding & Alarmering Heeft u een rooster met hard piket? Hoe bent u 24 uur bereikbaar als u wachtdienst heeft? (Hoe) bent u 24 uur bereikbaar als u geen wachtdienst heeft? Bijzonderheden? b. Op en Afschaling Hoe wordt u geïnformeerd over de coördinatiefase? Bijzonderheden?

c. Informatie Management Zijn er informatiecoördinatoren? Wat voor werk verrichten die? Bijzonderheden? d. Leiding & Coördinatie Is duidelijk wie in welke fase leiding geeft? Verloopt het besluitvormingsproces via de BOBcyclus? Wie schetst de actuele situatie? Hoe worden acties en besluiten bijgehouden en gedeeld? Bijzonderheden?

14. Waar zitten volgens u de belangrijkste knelpunten in deze processen?

15. Heeft u een voorstel tot verbetering om deze knelpunten te kunnen verhelpen?

16. Welke informatiebehoefte heeft u vanuit uw positie/professie bij opschaling?

a. Welke fase? b. Actuele situatie? c. Wie zijn er betrokken intern? d. Wie zijn er betrokken extern? e. Acties en besluiten? f. Anders, namelijk .….


Mens/ cultuur17. Zijn er beperkingen om in de crisisorganisatie informatie met andere

partners te delen en zo ja wat zijn die dan? a. Met interne partners? b. Met externe partners?

18. Is het vertrouwen er dat delen van informatie de besluitvorming ten goede komt en zo nee, waarom niet?

19. Is het vertrouwen er dat men geen misbruik / verkeerd gebruik maakt van elkaars informatie en zo nee, waarom niet?

20. Is eerder gebleken dat het delen van informatie niet goed heeft uitgepakt en zo ja, waaruit bleek dat dan?

21. Bent u vertrouwd met en kent u uw collega’s uit het netwerk, met wie u bij opschaling moet samenwerken?

a. Intern b. Extern

Techniek22. Welke technische middelen of systemen worden gebruikt om

informatie a. Te verwerken/vast te leggen b. Te analyseren c. Te delen d. Te presenteren

23. Hoe bevalt dit, wat gaat goed, wat niet?

Sterke puntenWaarvan vindt u dat een bepaalde bestaande werkwijze nu heel goed gaat en behouden moet blijven?

90

In deze bijlage worden competentieprofielen van informatiecoördinatoren in de verschillende teams van de crisisorganisatie beschreven. Deze competentieprofielen dienen als handreiking voor de waterschappen.

Competentieprofiel Informatiecoördinator Meldkamer

Positie• Is lid van de meldkamer.• Ontvangt leiding van de Coördinator meldingen en incidenten en

sturing van de regie voerende informatiecoördinator.• Werkt nauw samen met de informatiecoördinatoren WAT en

eventuele andere partners.

Taken en Verantwoordelijkheden• Is verantwoordelijk voor de voortgang en kwaliteit van het informatie

proces binnen de meldkamer.• Stelt het eerste GWB op en vult dit aan met relevante informatie uit

het meldingenbeeld.• Monitort het GWB, beziet het op leemtes, tegenstrijdige berichten

et cetera, op basis van meldingen.• Signaleert deze aandachtspunten en koppelt dit terug aan de

betrokken informatiecoördinatoren.• Voert de regie op het informatiemanagementproces / GWB tot het

moment dat de informatiecoördinator WAT actief wordt. • Stemt het meldingenbeeld af met de informatiecoördinator WAT.

B i j l a g e 5 : c o m p e t e n t i e p r o f i e l e n i n f o r m a t i e -c o ö r d i n a t o r e n


Functionele en bekwaamheidseisen• MBO/HBO denk en werkniveau.• Kennis en inzicht hebben van crisisorganisatie / calamiteiten

bestrijding van het waterschap op alle niveaus.• Brede, algemene kennis hebben van het watersysteem, keringen

en de waterketen (de waterschapstaken).• Kennis en inzicht hebben van de multidisciplinaire calamiteiten

bestrijdingsprocessen in de veiligheidsregio’s en Rijkswaterstaat.• Inzicht hebben in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van

de meldkamer, en globaal van alle betrokken partijen, waaronder de crisisteams.

• Kunnen werken met de beschikbare (technische) hulpmiddelen zoals het crisismanagementsysteem.

• Opkomsttijd van maximaal 60 minuten naar de meldkamerlocatie.• Goede typevaardigheid.

Competentieprofiel

CommunicerenIdeeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in duidelijke taal, nonverbale communicatie en/of op schrift. Analytisch en nauw keurig reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en terminologie aanpassen aan verschillende niveaus. De informatiecoördinator:• Besteedt aandacht aan verbale en nonverbale signalen.• Luistert, vat informatie schriftelijk/digitaal samen en vraagt door

waar nodig.• Controleert of de boodschap als bedoeld is overgekomen.• Koppelt meldingsbeeld terug naar de Coördinator meldingen en

incidenten en informatiecoördinator WAT.

AccuraatZorgvuldig en stipt handelen, gericht op het voorkómen van fouten. De informatiecoördinator:• Toetst eigen werk aan geldende procedures, regels en afspraken.• Levert correct en volledig werk af.• Werkt ook onder druk kwaliteitsgericht, nauwgezet en gedegen.

StressbestendigKalm en zelfverzekerd reageren in lastige situaties. Goede prestaties blijven leveren onder druk, bij tegenslag of tegenstand. Om kunnen gaan met weerstanden. De informatiecoördinator:• Geeft bij (tijd)druk voorrang aan bepaalde zaken in het eigen werk

en blijft doeltreffend communiceren en notuleren.• Laat zich niet meeslepen door emotie.

AnalyserenSystematisch onderzoeken en toewijzen van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg. De informatiecoördinator:• Structureert informatie.• Werkt systematisch.• Maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en aannames.• Maakt onderscheid tussen relevante en irrelevante informatie

t.b.v. het meldingenbeeld.• Maakt onderscheid tussen reguliere meldingen en ‘acute’ meldingen. • Geeft complexe informatiestromen schriftelijk/digitaal duidelijk

weer.

92

SamenwerkenActief inzetten voor een gezamenlijk resultaat en een gemeenschappelijk belang. De informatiecoördinator:• Werkt actief aan het behalen van het gemeenschappelijke doel.• Vraagt en biedt onafhankelijk advies/hulp.• Vertrouwt op de professionaliteit van de andere teamleden en laat

verantwoordelijkheden liggen waar zij horen.• Ondersteunt de andere teamleden bij (de voorbereiding van) het

nemen van besluiten en acties.

Competentieprofiel Informatiecoördinator WAT

Positie• Is lid van het WAT overleg.• Ontvangt leiding van de WATleider en sturing van de regie voerende

informatiecoördinator16.• Werkt nauw samen met de informatiecoördinatoren WOT en

eventuele andere partners.

Taken en Verantwoordelijkheden• Is verantwoordelijk voor de voortgang en kwaliteit van het

informatieproces binnen het WAT overleg.• Presenteert het GWB in het WAT overleg.• Vult het GWB aan met relevante informatie vanuit het WAT overleg.• Monitort het GWB, beziet het op leemtes, tegenstrijdige berichten

et cetera.• Signaleert deze aandachtspunten en koppelt dit terug aan de

betrokken informatiecoördinatoren.

16 Indien waterschappen er voor kiezen die rol door een aparte informatiecoördinator te laten vervullen in relatie tot het regionale proces ‘Water- en Scheepvaartzorg’, is dat de HIN. Anders de informatiecoördinator WOT (vanaf coördinatiefase 2) of zichzelf tot coördinatiefase 2.

• Bereidt met WAT voorzitter het overleg voor en stelt samen met de WAT voorzitter de te bespreken knelpunten/aandachtspunten voor.

• Voert de regie op het informatiemanagementproces / GWB tot en met coördinatiefase 1.

Functionele en bekwaamheidseisen• MBO/HBO denk en werkniveau.• Kennis en inzicht hebben van crisisorganisatie / calamiteiten

bestrijding van het waterschap op alle niveaus.• Brede, algemene kennis hebben van het watersysteem, keringen

en de waterketen (de waterschapstaken).• Kennis en inzicht hebben van de multidisciplinaire calamiteiten


het WAT overleg en globaal van alle betrokken partijen (waaronder de eigen en externe crisisteams/organisaties).


• Opkomsttijd van maximaal 60 minuten naar WAT locatie.• Goede typevaardigheid.

Competentieprofiel

CommunicerenIdeeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in duidelijke taal, nonverbale communicatie en/of op schrift. Analytisch en nauwkeurig reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en terminologie aanpassen aan verschillende niveaus. De informatiecoördinator:


• Besteedt aandacht aan verbale en nonverbale signalen.• Luistert, vat informatie schriftelijk/digitaal samen en vraagt door

waar nodig.• Controleert of de boodschap als bedoeld is overgekomen.• Koppelt besluiten terug naar de voorzitter van het team.


StressbestendigKalm en zelfverzekerd reageren in lastige situaties. Goede prestaties blijven leveren onder druk, bij tegenslag of tegenstand. Om kunnen gaan met weerstanden. De informatiecoördinator:• Geeft bij (tijds)druk voorrang aan bepaalde zaken in het eigen werk


AnalyserenSystematisch onderzoeken en toewijzen van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg. De informatiecoördinator:• Structureert informatie.• Werkt systematisch.• Maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en aannames.• Maakt onderscheid tussen relevante en irrelevante informatie t.b.v.

het WAT.• Geeft complexe informatiestromen schriftelijk/digitaal duidelijk weer.




94

Competentieprofiel Informatiecoördinator WOT

Positie• Is lid van het WOT.• Ontvangt leiding van de WOTLeider en sturing van de regie voerende

informatiecoördinator17.• Werkt nauw samen met de informatiecoördinatoren WBT en WAT en

evt. andere partners, is in coördinatiefasen 2, 3 en 4 de regie voerende informatiecoördinator (spin in het web)18.


informatieproces binnen het WOT.• Presenteert het GWB voor het WOT.• Vult het GWB aan met relevante informatie vanuit het WOT op

aangeven van de WOTleider.• Monitort het GWB, beziet het op leemtes, tegenstrijdige berichten

et cetera.• Signaleert deze aandachtspunten en koppelt dit terug aan de

betrokken informatiecoördinatoren.• Verzorgt het berichtenverkeer voor het WOT.• Voert de regie vanaf coördinatiefase 2 over het informatiemanage

mentproces / GWB.• Bereidt met WOTleider het overleg voor en stelt samen met de

WOTleider de te bespreken knelpunten/aandachtspunten voor.

17 Indien waterschappen er voor kiezen die rol door een aparte informatiecoördinator te laten vervullen in relatie tot het regionale proces ‘Water- en Scheepvaartzorg’, is dat de HIN. Wordt hier niet voor gekozen, dan is dat de informatiecoördinator WOT zelf.

18 Zie voetnoot 17.

Functionele en bekwaamheidseisen• HBO / WO denk en werkniveau.• Kennis en inzicht hebben van de crisisorganisatie en

calamiteitenbestrijding binnen het waterschap op alle niveaus.• Brede, algemene kennis van het watersysteem, waterkeringen en

waterketen (de waterschapstaken).• Kennis en inzicht hebben van de multidisciplinaire calamiteiten


het WOT en globaal van alle betrokken partijen (waaronder de eigen en externe crisisteams/organisaties).


• Opkomsttijd van maximaal 60 minuten naar WOT ruimte.• Goede typevaardigheid.

Competentieprofiel

CommunicerenIdeeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in duidelijke taal, nonverbale communicatie en/of op schrift. Analytisch en nauwkeurig reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en terminologie aanpassen aan verschillende niveaus. De informatiecoördinator:• Besteedt aandacht aan verbale en nonverbale signalen.• Luistert, vat informatie schriftelijk/digitaal samen en vraagt door



Accuraat• Zorgvuldig en stipt handelen, gericht op het voorkómen van fouten.

De informatiecoördinator:• Toetst eigen werk aan geldende procedures, regels en afspraken.• Levert correct en volledig werk af.• Werkt ook onder druk kwaliteitsgericht, nauwgezet en gedegen.


en blijft doeltreffend communiceren.• Laat zich niet meeslepen door emotie.• Is besluitvaardig onder stress ten aanzien van het informatie

managementproces.

AnalyserenSystematisch onderzoeken en toewijzen van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg. De informatiecoördinator:• Structureert informatie.• Werkt systematisch.• Maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en aannames.• Maakt onderscheid tussen relevante en irrelevante informatie ten

behoeve van het WOT.• Geeft complexe informatiestromen schriftelijk/digitaal duidelijk

weer.




Competentieprofiel Informatiecoördinator WBT

Positie• Is lid van het WBT.• Ontvangt leiding van de voorzitter WBT en sturing van de regie

voerende informatiecoördinator19.• Werkt nauw samen met de informatiecoördinator WOT en eventuele

andere partners.


informatieproces binnen het WBT.• Presenteert het GWB voor het WBT, dat voorbereid is door het WOT.• Vult het GWB aan met relevante informatie vanuit het WBT (indien

dit direct beschikbaar gesteld moet worden).• Monitort het GWB, beziet het op leemtes, tegenstrijdige berichten

et cetera.

19 Indien waterschappen er voor kiezen die rol door een aparte informatiecoördinator te laten vervullen in relatie tot het regionale proces ‘Water- en Scheepvaartzorg’, is dat de HIN. Wordt hier niet voor gekozen, dan is dat de informatiecoördinator WOT.

96

• Signaleert deze aandachtspunten en koppelt dit terug aan de informatiecoördinator WOT20.

• Verzorgt het berichtenverkeer voor het WBT.

Functionele en bekwaamheidseisen• HBO / WO denk en werkniveau.• Bestuurlijke sensitiviteit.• Kennis en inzicht hebben van de crisisorganisatie en calamiteiten

bestrijding binnen het waterschap op alle niveaus.• Brede, algemene kennis van het watersysteem, keringen en

waterketen (de waterschapstaken).• Kennis en inzicht hebben van de multidisciplinaire calamiteiten


het WBT en van alle betrokken partijen (waaronder de eigen en externe crisisteams/organisaties).


• Opkomsttijd van maximaal 60 minuten naar WBT ruimte.• Goede typevaardigheid.

Competentieprofiel

CommunicerenIdeeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in duidelijke taal, nonverbale communicatie en/of op schrift. Nauwkeurig en analytisch reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en terminologie aanpassen aan verschillende niveaus. De informatiecoördinator:

20 Of de HIN

• Besteedt aandacht aan verbale en nonverbale signalen.• Luistert, vat informatie schriftelijk/digitaal samen en vraagt door





AnalyserenSystematisch onderzoeken en toewijzen van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg. De informatiecoördinator:• Structureert informatie.• Werkt systematisch.• Maakt onderscheid tussen feitelijke informatie en aannames.


• Maakt onderscheid tussen relevante en irrelevante informatie ten behoeve van het WBT.

• Geeft complexe informatiestromen schriftelijk/digitaal duidelijk weer.


verantwoordelijkheden liggen waar zij horen. • Ondersteunt de andere teamleden bij (de voorbereiding van) het

nemen van besluiten.

98

Nr Wie Omschrijving Fase

1 Meldkamer/Berichten- centrum

Het proces kan bij de registratie van een melding beginnen. Als de melding spoedeisend is wordt de CMI daarop gewezen. De melding wordt doorgezet naar de CMI die een inschatting maakt van urgentie en gevraagde actie.

Normale Bedrijfsvoering

2 CMI De CMI interpreteert en beoordeelt de melding. Indien de melding de potentie heeft om door te groeien tot opschaling, beslist de CPI in overleg met de CMI tot activering van het GWB. Bij activering van het GWB krijgen de sleutelfunctionarissen in wachtdienst van de Calamiteitenorganisatie daarvan een notificatie. Overigens kan de CMI altijd in overleg met de CPI, los van meldingen, het GWB laten opstarten.


3 ICO CMI De ICO CMI activeert en actualiseert zijn deel van het GWB. Normale Bedrijfsvoering

Het Hoogheemraadschap van Rijnland is het eerste waterschap dat netcentrisch werken in de crisisorganisatie heeft ingevoerd. Hieronder volgt de beschrijving van het informatiemanagementproces zoals dat bij Rijnland is ingericht. In de beschrijving zijn de terminologie en benamingen van crisisteams zoals die bij Rijnland in gebruik zijn

gehanteerd. Zo wordt bijvoorbeeld niet gesproken over een WAT, maar een CPI (Coördinatie Plaats Incident). Wanneer een waterschap deze beschrijving in de eigen organisatie wil gebruiken, is het raadzaam de benamingen en termen aan te passen aan die van het eigen waterschap.

B i j l a g e 6 : V o o r B e e l d i n f o r m a t i e m a n a g e m e n t p r o c e S h o o g h e e m r a a d S c h a p V a n r i j n l a n d


5 ICO Meldkamer/Berichten- centrum

De ICO Meldkamer/Berichtencentrum actualiseert zijn deel van het GWB. Bijdrages van ICO Meldkamer/ Berichtencentrum zijn per definitie niet gevalideerd en worden niet als zodanig gemarkeerd.


6 CPI CPI raadpleegt het GWB en besluit al dan niet op te schalen naar fase 1. Alarmeert ICO CPI bij opschaling. Overgang normale Bedrijfsvoering naar fase 1

7 CPI Overlegt met ICO CPI en coördineert werkzaamheden ter plekke in het CPI overleg. Belegt en leidt CPI overleg en draagt zorg voor gestructureerd BOB proces. Vat helder, puntsgewijs samen zodat ICO CPI het GWB kan actualiseren.

1

8 ICO CPI Actualiseert GWB op basis van CPI overleg, inclusief Situatiebeeld, presenteert actuele situatie in CPI overleg.ICO CPI ontsluit daarbij in voorkomend geval preparatieve data in GWB.

1

9 CC Communicatieproces op basis van het geverifieerde GWB i.o.m. CPI. Actualiseert het Communicatie Eigenbeeld in het GWB

1

10 OL Interpreteert en monitort de informatie in het GWB en weegt af of er opgeschaald moet worden naar fase 2. 1

11 OL Indien OL besluit, in overleg met CPI, tot opschaling naar fase 2, roept OL WOT bijeen en alarmeert ICO WOT. 2

12 ICO WOT Actualiseert GWB inclusief Situatiebeeld op basis van WOT en presenteert bij eerste en latere WOT’s de actuele situatie bij aanvang BOB cyclus. ICO WOT ontsluit daarbij in voorkomend geval preparatieve data in GWB.

2

13 CS Verzamelt informatie i.o.m. de WAT’s en werkt scenario’s uit. Publiceert samenvatting scenario’s in het CS/CM Eigenbeeld, presenteert deze en slaat uitvoerige beschrijving scenario’s op in de bibliotheek van het GWB.Voert resultaten in in het GWB.

2

14 CM Voert de voorgestelde maatregelen in het CS/CM Eigenbeeld in en presenteert deze, slaat uitvoerige beschrijving maatregelen op in de bibliotheek van het GWB.

2

15 CC Communicatieproces op basis van het geverifieerde GWB i.o.m. OL. CC actualiseert het CC Eigenbeeld in het GWB 2

16 OL Belegt en leidt WOT vergadering en draagt zorg voor gestructureerd BOB proces. Vat helder, puntsgewijs samen zodat ICO WOT het GWB kan actualiseren.

2

17 DvD Monitort de ontwikkeling van de calamiteit via het GWB en besluit (indien nodig) om op te schalen naar fase 3 in overleg met OL en roept het WBT bijeen.

2

18 DG Monitort de ontwikkeling van de calamiteit via het GWB

19 ICO WBT ICO WBT presenteert GWB met de bestuurlijke knelpunten. Legt de besluiten van het WBT vast in het GWB. 3/4

20 DvD Belegt en leidt (technisch) WBT vergadering en draagt zorg voor gestructureerd BOB proces. Vat helder, puntsgewijs samen zodat ICo WBT het GWB kan actualiseren.

3/4

21 RBT Vz Veiligheidsregio heeft opperbevel GRIP 4

22 ICO CPI Draagt t/m fase 1 zorg voor presenteerbaar GWB Situatiebeeld en kan Situatiebeeld Veiligheidsregio presenteren. 1

23 ICO WOT Draagt vanaf fase 2 zorg voor presenteerbaar GWB Situatiebeeld en kan Situatiebeeld Veiligheidsregio presenteren. 2-4

100

B i j l a g e 7 : f u n c t i o n e l e e i S e n a a n e e n c r i S i S m a n a g e m e n t S y S t e e m

Deze bijlage bevat de functionele eisen (randvoorwaarden) die, los van welk systeem het waterschap kiest, aan het te kiezen crisismanagementsysteem worden gesteld. Afhankelijk van het nagestreefde ambitieniveau voor de implementatie van NCW, zijn specifieke eisen in meer of mindere mate van toepassing.


Nr Specificatie CMS

Algemeen

1 De CMS-tool bevat een grafische en tekstuele component.

2 De technische omgeving waarin de CMS-tool draait is zo ingericht, dat er een aparte oefenomgeving en een aparte operationele (werkelijke calamiteit) omgeving beschikbaar zijn.

3 Het systeem is zo ingericht dat er verschillende gebruikersgroepen kunnen worden aangemaakt. Aan elke gebruikersgroep dient een profiel te kunnen worden gekoppeld waarin de voor de betreffende gebruikersgroep relevante functionaliteiten en schrijf- en/of leesrechten kunnen worden gekoppeld.

4 Het aanmaken en/of bewerken van een incidentomgeving, waarin een incident (ramp/crisis) wordt afgehandeld, dient zo te worden geregeld dat alleen bevoegde gebruikers hiertoe rechten krijgen.

5 De volgende uitgangspunten voor het beheer van de CMS-tool gelden: functioneel-, applicatie- en technisch beheer zijn beschreven en ondergebracht.

6 De CMS-tool is onder operationele omstandigheden 7*24 uur beschikbaar.

7 Bij het wegvallen van de verbindingen (bijvoorbeeld door een netwerkstoring), dient de laatste situatie van het systeem offline beschikbaar te blijven, zodat er kan worden doorgewerkt inclusief het plotten. Bij het herstellen van de verbindingen dient automatisch synchronisatie plaats te vinden zodat alle gebruikers weer de laatste up-to-date informatie tot hun beschikking hebben.

8 De CMS-tool dient gebruikt te kunnen worden door alle deelnemers van de calamiteitenorganisatie.

9 De mogelijkheid om “ad hoc gebruikers” van buiten de organisatie autorisatie te verlenen voor het systeem (bv. vakspecialisten die moeten kunnen meekijken) is beschikbaar.

10 Opleiding en training om de CMS-tool te kunnen gebruiken dient een beperkte inspanning te vergen (max. 1 dag opleiding voor een gemiddelde gebruiker).

Functioneel

11 De CMS-tool ondersteunt de indeling van de beelden binnen het GWB, zoals in de figuur in paragraaf 8.3.2. van dit referentiekader (tabbladen) is weergegeven.

12 In de CMS-tool dienen preparatieve data te kunnen worden opgeslagen en op verschillende manieren te kunnen worden ontsloten.

13 De volgende aspecten van een ramp/crisis dienen in de tekstmodule te kunnen worden ingevoerd:• Incidentgegevens (zoals coördinatiefase, betrokken partners, omschrijving van het incident, de locatie, het tijdstip et cetera).• Het GWB (zoals de actuele stand van zaken, de verwachte situatie, knelpunten, uitgezette acties, besluiten, terugkoppeling).• Beeld van het brongebied.• Beeld van het effectgebied.• Gegevens met betrekking tot veiligheid.

14 Sjablonen voor bovenstaande informatie zijn in de CMS-tool beschikbaar.

15 Via de CMS-tool dienen berichten te kunnen worden verstuurd aan individuele personen en aan gebruikersgroepen. Aan deze berichten dienen bijlagen te kunnen worden gekoppeld. Daarnaast dient aangegeven te worden of het bericht gelezen is en of er een reactie wordt verwacht op het bericht.

16 In het tekstdeel van de CMS-tool dienen: • Meerdere gebruikers gelijktijdig tekst in te kunnen voeren ten behoeve van het GWB, zonder verlies van informatie.• Wijzigingen in het GWB automatisch te worden weergegeven (in afwijkende vorm / kleur en ondersteund door een bericht / pop-up.

17 In de CMS-tool dienen alle activiteiten die tijdens een incident worden uitgevoerd te worden gelogd (dus geen ‘definitief verlies’ van verwijderde informatie).

102

18 De CMS-tool dient organisatie overschrijdend te kunnen worden ingezet.

19 In de CMS-tool dient een “zoekfunctionaliteit“ te zijn opgenomen zodat snel op zoekwoord alle relevante informatie kan worden ontsloten.

20 In de CMS-tool dient inzichtelijk te zijn welke gebruikers online zijn en wie actief is met welke taak/rol.

21 In de grafische component dienen minimaal de volgende gegevens te kunnen worden geplot: locatie incident, bedreigde sectoren, effectgebieden, overstromingsgebieden, locatie ingezette eenheden, getroffen maatregelen, diverse gebieden, diverse lijnen.

22 Binnen de grafische component van de CMS-tool dient minimaal de volgende functionaliteit beschikbaar te worden gesteld:• Inhoudsopgave van te ontsluiten kaartlagen met mogelijkheid deze per stuk te selecteren.• Mogelijkheid om in- en uit te zoomen.• Mogelijkheid om te navigeren in een kaartlaag (omhoog, omlaag, links en rechts).• Opvragen van informatie van een object of een kaartlaag.• Bepalen van coördinatoren (punten), afstanden (lijnen) en oppervlakten (vlakken).• Mogelijkheid kaartlagen te tonen met een grijswaardenfilter (greyscale filter) zodat plotsymbolen duidelijk herkenbaar blijven.• Plotsymbolen dienen mee te schalen met het zoomniveau van de kaartlaag.• Toevoegen externe bronnen via WMS (bijvoorbeeld eigen WMS lagen).• Zoeken op adres (gemeente, postcode en huisnummer).

23 Een gestandaardiseerde waterschap symbolenset dient ontwikkeld en in het systeem te kunnen worden geïntegreerd en aanpassingen in deze symbolenset dienen eenvoudig in het systeem te kunnen worden aangebracht.


Onderstaand een checklist met de ‘golive’ criteria, die afhankelijk van de waterschapambities zo nodig nog kan worden aangepast. Deze checklist dient slechts als handreiking – hulpmiddel.

B i j l a g e 8 : V o o r B e e l d c h e c k l i S t ‘ g o - l i V e c r i t e r i a ’

Mens

1 Competenties behorend bij rollen / functies zijn structureel vastgelegd in rolprofielen.

2 Alle betrokkenen zijn opgeleid, getraind en geoefend op basis van de vastgestelde OTO-activiteiten voor de implementatie van de netcentrische werkwijze.

3 Tijdens oefeningen is met het crisismanagementsysteem gewerkt.

4 Er is aandacht voor de rollen, taken en verantwoordelijkheden van de teamleden, ter bevordering van de rolvastheid.

5 In oefeningen wordt gewerkt aan vertrouwen / zelfreflectie en pro-activiteit. Het gedeeld waterbeeld geniet het vertrouwen van allen in het netwerk.

6 Tijdens oefeningen wordt er nadruk gelegd op het halen en brengen van informatie ten behoeve van het gedeeld waterbeeld.

7 Structureel beoefenen van de netcentrische werkwijze op meerdere niveaus moet in de OTO jaarplannen zijn opgenomen.

8 Ad-hoc teams worden gevormd om multidisciplinair problemen op te lossen.

9 Samenwerkingsclusters zijn opgesteld om de verdere ontwikkeling van het netcentrisch werken te bevorderen.

104

10 Er is sprake van een brengplicht van informatie, relevante informatie wordt zo snel mogelijk aangeleverd.

11 Er is sprake van een haalplicht van informatie, op basis van rolvastheid.

Organisatie

12 De diverse rollen voor het informatiemanagementproces zijn benoemd, ingevuld en bekend bij de beherende organisatie.

13 Het waterschap heeft gecommuniceerd dat er een verandering plaats vindt van werkwijze / organisatie.

14 Het waterschap heeft bijeenkomsten georganiseerd om de implementatie toe te lichten.

15 Het management, de directie en het bestuur van het waterschap zijn actief betrokken bij de invoering van netcentrisch werken.

16 Er is ondersteuning vanuit het waterschap voor het organiseren van OTO-activiteiten. Zo worden de deelnemers uitgenodigd, ruimtes beschikbaar gesteld etc.

17 Het is geborgd dat na de implementatie OTO-activiteiten worden gehouden voor nieuwe instroom.

Processen

18 Er is een vastgesteld werkwijzedocument met daarin beschreven de invulling van de netcentrische werkwijze.

19 Er is een proces ‘informatiemanagement’ ingericht, gericht op het structureel delen van informatie.

20 Op elk niveau (crisisteams) is er een eenduidig situatiebeeld, zowel in als na een overleg van die niveaus.

21 Op verschillende niveaus (crisisteams) wordt informatie ingevoerd en geraadpleegd.

22 Er is een eenduidig begrippenkader (bijvoorbeeld afkortingenlijst / begrippenboek).

23 Tijdens oefeningen wordt volgens de beschreven werkwijze geoefend en geëvalueerd.

24 Er is een “fall back” procedure indien het crisismanagementsysteem om wat voor reden dan ook niet beschikbaar is.

25 De beschreven netcentrische processen zijn volledig geïmplementeerd.

26 Er zijn afspraken met partners over de wederzijdse informatiebehoefte en omgang daarmee.

27 De in het werkwijzedocument beschreven werkwijze is verwerkt in handboeken en procedures.

28Het gemeenschappelijk beeld wordt gebruikt voor de beeldvorming. Besluiten en acties zijn afgestemd. Advisering gebeurt op basis van feiten en met alternatieven.

29 Een plenair crisisteamoverleg start met een toelichting van de beeldvorming door de informatiecoördinator.

30 Betrokken partijen acteren proactief en anticiperen op de juiste wijze op mogelijke beslissingen.

31 Er is een centraal beeld van de ingezette middelen op basis van het gedeeld waterbeeld en een plan voor de inzet daarvan.

32Sturing vindt plaats op grond van oogmerken en prioriteiten en is meer gebaseerd op hoofdlijnen (verantwoordelijkheden lager in de organisatie: mandaten zijn hierop zo nodig aangepast).

33Stafsecties en achterliggende actiecentra voeren zelfstandig informatie in (Eigenbeelden in eventuele waterschapeigen (extra) tabbladen in het gedeeld waterbeeld).

34 Informatie is eenduidig en voor eenieder enkel op dezelfde wijze interpreteren.


35 Preparatieve informatie wordt gebruikt en beheerd.

36 Overleggen worden gehouden indien de situatie daarom vraagt en worden niet gedicteerd vanuit een vergaderklok.

37 Relevante externe partijen kunnen op grond van het gedeeld waterbeeld en het gemeenschappelijke oogmerk zelfstandig handelen.

Techniek

38 Er heeft een controle plaatsgevonden of de software op de beschikbare hardware werkt.

39 Geconstateerde problemen zijn verholpen.

40 Het beheer van mobiele devices (telefoons, laptops en dergelijke) is geregeld.

41 Het is bekend hoe te handelen in het geval van storingen.

42 De functioneel beheerder heeft accounts aangemaakt voor alle gebruikers, daarbij is geregeld wie lees, schrijf of zowel lees- als schrijfrechten heeft.

43 De Service Level Agreement (SLA) met hosting partner is afgesloten.

44 Het crisismanagementsysteem is in gebruik op alle crisisniveaus in de organisatie.

45 Er zijn voldoende middelen in de crisisteams om het gedeeld waterbeeld te delen.

46 Externe partijen kunnen informatie uitwisselen.

47In landelijk overleg met andere waterschappen wordt de functionaliteit van een eventueel gezamenlijk crisismanagementsysteem verbeterd op basis van ervaringen en behoeften.

48 Ook deelbeelden (waaronder Eigenbeelden, waterschapeigen Monobeelden (tabbladen)) kunnen in het crisismanagementsysteem worden gebruikt.

49 Er zijn faciliteiten beschikbaar om op afstand te overleggen.

50 Externe partijen zijn geïntegreerd medegebruikers.


TitelReferentiekader implementatie Netcentrisch Werken waterschappen



van Rijnland

Platform Netcentrisch werken waterschappen (opdrachtnemer) Marleen de Lange (vz. tot 06-13) Hoogheemraadschap van RijnlandArike Tomson (vz. vanaf 10-13) Programmatrekker visie crisis-

beheersing Unie van Waterschappen

Werkgroep Netcentrisch werken waterschappen (uitvoering)Jos Ketelaars (voorzitter) Hoogheemraadschap Amstel,

Gooi en Vecht / WaternetMarco de Feiter Waterschap ScheldestromenBert de Graaf Waterschap NoorderzijlvestAnja Kleijburg Hoogheemraadschap van Schieland

en de KrimpenerwaardDries van Roosmalen Waterschap De DommelPeter Roozenbeek Waterschap Reest en Wieden

Rik de Schepper Waterschap RivierenlandMariska Schoo Hoogheemraadschap Hollands

NoorderkwartierRobin van der Valk Hoogheemraadschap van DelflandRené van der Zwan Hoogheemraadschap van RijnlandMartijn Korpel (agendalid) Instituut Fysieke Veiligheid Jaap Verweij (agendalid) RijkswaterstaatLex Bubbers (adviseur) HBB-advies

Redactie en vormgevingJos Ketelaars Hoogheemraadschap Amstel,

Gooi en Vecht / WaternetDries van Roosmalen Waterschap De DommelJane Alblas Unie van WaterschappenMarianne Moree Unie van WaterschappenLex Bubbers (adviseur) HBB-advies

Versie en datumDefinitieve versie, 27 mei 2014

VastgesteldUnie van Waterschappen, Commissie Bestuurszaken, Communicatie en Financiën (CBCF) op 16 mei 2014.

Een overzicht van de volledige projectorganisatie is opgenomen in bijlage 1.

C o l o f o n

78838 Netcentrisch werken - uvw.nl · PDF fileREFERENTIEKADER VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN...

Documents

Transcript of 78838 Netcentrisch werken - uvw.nl · PDF fileREFERENTIEKADER VOOR DE IMPLEMENTATIE VAN...