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Royaume du MarocOffice de la Formation Professionnelle

Et de la promotion du Travail

Ralis par :

Niveau : Technicien

Encadr :

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Spcialit : Agent technicien de vente

Anne de formation : 2008/2009

Ddicace :......................................................3LES Remercments :..................................................4Introduction :........................................................................ .5

Dfinitions :............................................................................6

Partie 1: Description de lentreprise

Historique des grandes surfaces au Maroc:...8Prsentation gnrale de lHypermarch MARJANE:....9Organigramme de Marjane:....12

Les Diffrents dpartementsLes Diffrents dpartements: 13

Partie 2: Le fonctionnement du dpartement textile

Notion de base en gestion:..21Le budget dachat:.24Gestion de stock:..25Limplantation des articles dans le magasin :...27Les taches effectues :..32Conclusion :...33Annexes :.34

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Je ddie ce modeste travail :

Ma trs chre mre.

Mon cher pre

Mon cher frre Mohamed qui ma soutient dans ma vie pour arriver au

haut, et mes surs.

Mlle Khalifa, qui ma guid avec ses conseils.

Mon responsable de stage Mr Rachid Marbah

Mes amis (es) qui me comblent de leur amour et de leur encouragement, ausien de linstitut surtout groupe ATV2.

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INTR

UCTIONJe tiens remercier infiniment nos formateurs qui nous avons assur une

formation solide et efficace afin que nous soyons la hauteur.

Dailleurs, nous tenons aussi remercier ma famille qui veuille pour nousassurer les conditions les plus favorables durant nos deux annes de formation.

Ensuite, jadresse mes chaleureux remerciements amicaux mes amis (es)

au sein de la branche Agent Technique de Vente, et mes collguesjamal,rachid etaziz. Et je profite de cette occasion pouradresser mes vifs etsincres remerciements et ma gratitude tous ceux qui mont facilit la tche

que ce soit de prs ou de loin pour faire ce rapport leur tte Mr RachidmarbahJe remercie galement tous les autres personnels de la socit MARJANE sansla moindre exception pour leurs efforts et leur collaboration durant la priode dustage.

Finalement, je remercie tous les responsables de lIsntic.En affirmant par l qui le sort fait la famille, le choix fait les amis.

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Dans le cadre dune meilleure formation, lI T A organise la fin de chaquedeuxime anne de la formation technique une priode de stage pour donner aux

stagiaires loccasion daccomplir leur formation pratique.

Les stages ont comme avantages ; une intgration facile dans le domaineprofessionnel, faire un rapprochement et une comparaison entre les notions quona pu apprendre linstitut et celles obtenues durant le stage.

Aprs deux ans de formation lisntic Gulemim les stagiaires sont obligesdtablir un rapport la fin de la formation qui est considr comme le fruit desefforts faits durant toutes ces deux ans de formation ; soit dans linstitut ou lextrieur pendant la priode des stages et dont ils dmontrent toutes leurscapacits et leurs connaissances sur le domaine.Aucune personne nignore limportance de passer un stage, car il nous conduit une bonne comprhension pratique de tout ce quon a appris dans la priode deformation et nous permet de forger une personnalit apte communiquer et sintgrer dans le march du travail.

Jai pass mon stage au sein de la socit MARJANE Mekns.

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Un Agent Technique vente (ATV) ?

Est avant tout un professionnel de la commercialisation qui exerce sonmtier en boutique en moyenne ou grand surface, spcialise ou nom. Il (elle)dispose de savoir-faire, de savoir-tre et dune connaissance approfondie destechniques de vente et des produit dont il (elle) soccupe pour : Approvisionner un point de vente ; Mettre en valeur les produits ; Accueillir et conseiller les clients ; Vendre...

Hypermarch ?Un hypermarch est un commerce de dtail de grande taille (surfacecommerciale minimale de 2500 m), vendant la fois des produits alimentaires etnon alimentaires. Il se caractrise par un taux de marge rduit, des prix modrset possde une structure de cot optimise par rapport d'autres formes decommerces de taille plus rduite (supermarchs, suprettes, piceries, ...). Pour

l'Insee, l'hypermarch doit raliser plus d'un tiers de son chiffre d'affairesdans l'alimentaire

Implant sur un niveau, et gnralement situ en priphrie des villes,l'hypermarch propose un vaste assortiment de marchandises y compris nonalimentaires, en libre-service, la diffrence des magasins hard-discount, quirduisent leur choix au maximum afin de rduire plus fortement les prix.

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PARTIE I :

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I- Historique des grandes surfaces au Maroc

Au Maroc, le commerce a t de tout temps florissant de telle sorte

que certaines villes

(Fs, Marrakech, Sal, Essaouira.) doivent leur rputation leur trafic

commercial.

Aujourdhui encore, on ne peut ignorer le rle prdominant du

secteur commercial dans certaines villes comme Casablanca, Fs, Agadir,

Marrakech,

Lquipement commercial bien que marqu par son caractre

classique, englobait dj plusieurs formes de commerce tel que les souks

et les Kissariats. De mme, quils existe depuis les annes soixante

Casablanca et Rabat les grands Magasins populaires Monoprix qui

connaissaient un vritable succs.

Les annes soixante-dix ont ts marques par la promulgation de

plusieurs textes de loi qui permirent dune part, lassainissement des

circuits de distribution de certains produits par linstauration du systme

de quota pour les produits o la pression de la demande est forte et

dautre part, la fixation et le contrle des prix qui concernent prs de 400

produits et services touchant tous les aspects de la vie conomique.

Cependant, cette politique na pas russi juguler linflation qui a

atteint des niveaux inquitants. En effet, au lieu de limiter la hausse des

prix, elle lentretenait et affaiblissait le potentiel de comptitivit des

entreprises.

De ce fait, partir de 1984 le Maroc a choisi la libralisation de

lconomie nationale ; depuis, le taux dinflation moyen a vari entre 3 et

7% alors quil se situait auparavant entre 10 et 12%.

Le dsengagement des pouvoirs publics a engendr lapparition

dautres formes de distribution telles que les supermarchs, les

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coopratives de consommation, les centres commerciaux. Cette situation

na pas manqu dentraner la modernisation de lappareil commercial.

Cest ainsi que certains commerces de dtail se sont agrandis et se

sont transforms en petites ou moyennes surfaces de vente de diversarticles : alimentation, confection, etc.

Toutefois, ce nest qu partir des annes 90 que lon va assister

lmergence des grandes surfaces.

Dun autre cot, on assiste par rapport aux annes prcdentes

lexpansion des grandes surfaces spcialises dans de nouveaux domaines

tels que llectromnager, linformatique ou lameublement en kit.

II- Prsentation gnrale de lHypermarch MARJANE

1- Deux faits marquants

a- MARJANE : enseigne gre par Marjane Holding

MARJANE est lenseigne commerciale de MARJANE HOLDING grande

distribution du groupe ONA/AUCHAN.

b- MARJANE : partenaire dAUCHANA travers son partenariat avec le groupe AUCHAN, un des leaders

mondiaux de la grande distribution, MARJANE bnficie de laccs une

trs importante centrale dachat et du soutien en termes dorganisation et

de savoir-faire dun gant de la distribution moderne.

Marjane est lenseigne de la socit WADIS cre en 1989. En 1990

cette socit ouvrait le premier hypermarch du MAROC RABAT-SALE et

ce sur linitiative de Mr BAHRAOUI en collaboration avec lenseigne

franaise de distribution PRISUNIC.

1991 Cration par le groupe ONA du holding Marjane (ex-Cofarma)

en vue de grer et de dvelopper le mtier de la grande distribution.

1993 Ouverture du deuxime hypermarch Marjane, Casablanca-

Californie.

1998 Ouverture au Casablanca Twin Center dun nouveau Marjane,

sur le concept de minihypermarch du centre ville.

1999 Ouverture dun hypermarch Marjane Marrakech-Mnara.

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2000 Renforcement du leadership de Marjane sur laxe Casablanca-

Rabat, avec louverture en octobre dun hypermarch Casablanca-ain

sebaa et dun deuxime, en novembre Rabathay riad.

2001 Signature en janvier dun accord de partenariat entre lesgroupes ONA et Auchan visant lacclration du dveloppement de

Marjane au Maroc.

Ouverure en mars dun hypermarch Marjane Agadir-Founty

2002 En janvier, Marjane Twin Center est cd Acima, Holding

des groupes ONA et Auchan en charge de dvelopper une chane de

supermarchs.

Ouverture en mars de Marjane Tanger Madina Construction de lentrept

en mai 2002

Ouverture en dcembre de Marjane Fs Agdal.

2003 Renforcement de laxe Casa-Rabat par louverture de

Mohammedia

2004 Ouverture de Tetouan Smir

Pour permettre lONA de devenir un actionnaire de rfrence,

PRISUNIC a vendu toutes ses actions au groupe et sest retir. Aujourdhui,

la socit WADIS au capital de 69

400 000 DHS est gre par le HOLDING COFARMA responsable de la

gestion des magasins MARJANE.

Son concept dhypermarch est lorigine dune triple volution.

- Repositionnement de loffre des enseignes prexistantes.

- Large diffusion du principe de libre-service.

- Baisse des prix proposs aux consommateurs.

En dclinant tous les lments du mix grande distribution dans ses

aspects merchandising (communication, animation, prix attractifs, qualit

de service), Marjane a su simposer auprs du grand public, avec plus de

15 millions de clients par an, ainsi quauprs des fabricants distributeurs

de marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion

de leurs produits.

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Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxime groupe

franais de distribution, ont sign un accord de partenariat pour

dvelopper la grande distribution au Maroc. Laccord conclu par les deux

groupes aboutit la cession de 49% du capital de COFARMA Auchan,ONA en conservant 51%.

Cofarma, devenue Marjane holding en juin 2004, compte 10

hypermarchs son actif et envisage louverture prochaine de 3 autres

hypermarchs (2 Casablanca et 1 Mekns).

Aujourdhui, MARJANE est un moteur dinnovation dans son secteur

et accompagne lmergence de nouveaux modes de vie et de

consommation.

2- Missions et mtiers de Marjane

a- Missions de Marjane

Marjane a une double mission sociale et conomique. Tout dabord,

contribuer amliorer chaque jour le pouvoir dachat et la qualit de vie

du plus grand nombre de clients marocains.

Le premier service que lhyper peut rendre ses clients est de lui donner

du pouvoir dachat, de lui permettre avec le mme budget de consommer

plus et mieux. Cest aussi de lui vendre des produits de qualit et de lui

rendre la vie plus agrable, en permettant par exemple aux clients de faire

leurs courses rapidement sans attentes excessives aux rayons et aux

caisses.

Ensuite, il sagit pour lenseigne de participer au dveloppement de

filires dapprovisionnement locales performantes. La conviction de

Marjane est que la russite de son dveloppement passe par une qualit

suprieure dun rseau performant dentreprises ou dagriculteurs

partenaires.

Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confrent ses

actions du sens et de la lgitimit. Elles sont essentiellement :

lEngagement, le Progrs, la Solidarit, lthique.

b- Mtier de Marjane

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Cest lhyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour

consquence de :

_ Acclrer le dveloppement de Marjane ;

_ Rpondre sa double mission conomique et sociale ;_ Se prmunir contre larrive de nouveaux concurrents.

La chane compte ainsi conforter ce modle stratgique en adoptant

le paradigme de lhypermarch discount qui se dcline en :

Un hyper commerant et simple ;

Un hyper discount par les prix et les promotions ;

Un hyper gnraliste par le choix ;

Un hyper marchand par lambiance souk moderne et la qualit du

commerce.

Cela implique dune part, davoir des prix discount, dtre les moins

chers sur le march pour les produits comparables, dautres part, pour

chaque magasin, de rechercher des filires pour obtenir des offres bon

march.

Cest aussi connatre parfaitement son produit, son mtier, tre

vigilant sur tous les dtails et tre capable dapporter la bonne rponse

chaque client.

Enfin, crer une dynamique commerciale et un accueil irrprochable

pour faire venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers

puissants, des nouveauts, le sens de la fte et de la proximit

relationnelle en interne et en externe avec les clients.

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III- Organigramme de Marjane:

Directeur du magasin

CD : Chef de dpartement.

S : Service.

LLorganigramme de Marjane est compos dune direction qui soccupe de la gestion

du magasin y compris la formation du personnel lexpanssion de Marjane.

Cette direction comprend un directeur assist par une secretaire sous cette direction on

trouve les dpartement et les service qui sont opprationnelles ou administratifs.

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CDGCD RH

CD

TECHNIQUECD CAISSE

CD

GPEM

CD

BAZAR

CD

TEXTILE

CD

PRODUITS

FRAIS

CD PGC

S

DECORATION

S

INFORMATIQUE

S

SECURITE

S

STATION

S RECEPTION

M/SE

S

COMPTABILITE

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IV- Les Diffrents dpartements:IV- Les Diffrents dpartements:

1 Comme on peut le voir sur lorganigramme Marjane Mekns est compos deplusieurs dpartements pouvant tre regroups en deux grands groupes. En effet on

distingue :

1. les dpartements oprationnelles

2

3 Ce sont les dpartements qui exercent une activit commerciale, notamment

en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non (non food).A ce

niveau on compte :

-Le dpartement Produit de Grande Consommation

-Le dpartement Bazar

-Le dpartement Produits Frais et March

-Le dpartement GPEM et Station

-Le dpartement Autres Produits Libre Service

-Le dpartement Textile

4 Chaque dpartement a sa tte un chef de dpartement et est divis en

rayon. Un rayon peut tre dfini comme un ensemble de familles et de sous familles

darticles exposs sur des gondoles, et rparti selon une structure marchandise dfinie

au pralable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a galement sa tte unchef de rayon qui a sa disposition un certains nombres demploys appels :

Employs Libre Service. Dans le tableau suivant, on peut voir la rpartition des rayons

par dpartement :

4.1.1.1.1.1 Dpartement 4.1.1.1.1.2 Rayon

4.1.1.1.1.3 P.G.C Epicerie

Confiserie Biscuiterie

Liquide

D.P.H

4.1.1.1.1.4 Bazar Mnage

bricolage

Librairie/papeterie

Jouets sports et loisirs

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4.1.1.1.1.5 Produits Frais et March Boulangerie/ptisserie

Fruits et lgumes

Boucherie et volailles

Epices /Olives

Poissonnerie

Grand et Petit Electromnager

4.1.1.1.1.6 Station

Blanc brun

Service aprs vente

Station

4.1.1.1.1.7 Autres Produits Libre

Service

Surgel

Crmerie/Charcuterie

Stand

4.1.1.1.1.8 Textile Bb/Enfant

Homme

Femme

Chaussure

52. Les dpartements fonctionnels :

Les dpartements fonctionnels sont en fait les dpartements administratifs. Ici on

compte :

- Limport

- La comptabilit

- Linformatique

- Les ressources humaines

- LA DIRECTION

- La scurit

- Le balisage

- La dcoration sont considrs comme

- Le service technique services secondaires

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Les dpartements : Caisse et Rception Marchandise peuvent tre considrs

comme appartenant aux deux catgories dans la mesure o leurs activits est

commerciale et simultanment fonctionnelle. En effet, ils concourent la ralisation de

la vente, mais ne ralisent pas eux mme un Chiffre dAffaire. Tout de mme par la

suite ils seront compts comme dpartements fonctionnels puisquils ne fonctionnent

pas comme tous les autres dpartements commerciaux.

3- Le rle des acteurs commerciaux :

En gnral tous les dpartements commerciaux respectent la mme

hirarchie. Comme dj soulign, au sein de chaque dpartement on a un chef de

dpartement, son assistante, des chefs de rayons, des ELS, tous gouverns par le

directeur du magasin. Dans ce chapitre il sera donc question de donner le rle

jou par ces diffrents acteurs, sans pour autant tenir compte de la caisse et la

rception marchandise qui seront abords par la suite, comme dpartements

fonctionnels.

1-Le chef de dpartement :

Le chef de dpartement comme son nom lindique est celui qui gre le

dpartement, celui qui le contrle. Son rle est multiple et peut tre rsum par

les diffrentes tches suivantes :

Elaborer la politique commerciale de son dpartement en conformit avecles directives du directeur du magasin et de la stratgie dfinie :

A Marjane on constate au sein de chaque dpartement une faon de

procder diffrente dans la mesure o chaque chef de dpartement nobit

pas un systme de gestion dfinit au pralable, mais agit selon sa propre

faon de voir les choses.

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Grer le personnel :

Cette tache consiste encadrer, contrler et valuer les membres de son

quipe. En dautres termes, il doit :

- Suivre son quipe ;

- tre au courant et en accord avec tout ce qui se fait dans son

dpartement en apposant sa signature sur les papiers concernant la plupart des

actions devant tre ralises ;

- Etre un intermdiaire entre les chefs de rayon et la direction. En fait

lorsquun chef de rayon a une ide il la transmet au C.D qui, lui, la transmet au

Directeur du magasin. De la mme faon lorsquun objectif est fix par le

directeur et le C.D, le C.D sollicite laide du Chef de rayon (exemple : pour

laccroissement du C.A) ;

- Rgler tous les problmes que rencontrent les chefs de rayons et

auxquels ces derniers nont pas pu apporter une rsolution.

Sengager sur des objectifs atteindre, ainsi que sur des rsultats

raliser.

Environ trois fois par mois, ces propos les C.Ds sont en runion avec

le Directeur du magasin qui fixe lordre du jour selon les donnes quil

veut dtenir. Cest cette occasion que le C.D fait un compte rendu et

fait des propositions qui pourront concourir la ralisation des

diffrents objectifs viss.

Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes

dapprovisionnement, de gestion des stocks, de prsentation des linaires

(merchandising), et dactions promotionnelles

Pour ce qui est de lapprovisionnement, le C.D doit tre en bon terme et en

relation permanente avec ses fournisseurs. Comme dj dit, il doit donner son

accord pour toutes les marchandises devant tre reues. La gestion de commande

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est en fait une tape importante dans la gestion des stocks, mais ce nest pas tout.

Le C.D contrle de temps en temps les rserves et cest lui qui se charge de

superviser linventaire et sert ce propos dintermdiaire entre son dpartement

et le contrle de gestion. Il doit galement voir do vient la dmarque*

et sil la

juge leve, il se doit de connatre do vient le problme. En cas de vol par

exemple il voit la scurit. Si cest lemballage qui nest pas bien il voit le

fournisseur.

Concernant le merchandising qui est la disposition des produits dans le

magasin, le C.D contrle si tout est comme il faut et nhsite pas donner des

ides qui pourraient attirer davantage la clientle.

Cest dans cette perspective quil organise galement parfois des actions

promotionnelles internes obtenues par ngociation avec des fournisseurs.

Etre en relation permanente avec la centrale dachat (Cofarma) et les

partenaires du magasin. Sans oublier quil est dans son intrt dtre en bon terme

avec ses fournisseurs.

Lassistante du Chef de Dpartement :

Sous lautorit des chefs de dpartements quelles sont charges dassister,

les secrtaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le

dpartement.

Toutefois elles ont en commun lexcution de certaines fonctions, savoir :

La gestion administrative du dpartement. Le suivi du travail des chefs de rayon et des employs de libre service. La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

2 - Le Chef de rayon :

* Dmarque : lensemble des produits ne pouvant tre vendus, cause dune perte, dune

casse ou dune premption

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Dans la Grande Distribution, le chef de rayon est le grant dun espace de

vente compos de support de rangement et de prsentoirs appels gondoles, ttes

de gondoles ou encorebacs frigorifis etc.

Malgr le fait que lorsquon change de dpartement on trouve la diffrence

au niveau de laccomplissement de la tche du chef de rayon, celle ci reste de base

la mme. On pourrait planifier le travail du chef de rayon en fonction du temps,

cest dire par jour, par semaine, par mois, par semestre ou par an.

Sa mission :

Maillon essentiel de la grande distribution, le chefderayon gre et anime, avec

l'aidede son quipe, un rayon spcialis. Son objectif : faire progresser le chiffre

d'affaires.

3- Les employs libre service :

Leur rle est en gnral daider le chef de rayon dans la gestion du rayon.

Il peut ainsi se rsumer :

- Au nettoyage du rayon

- Au triage et la prparation du rayon : Quotidiennement, l ELS ds son

arrive doit enlever du rayon tous les produits qui ne doivent pas y figurer (par

exemple lorsque le Date Limite de Consommation est dpasse) et procder au

remplissage qui consiste combler les vides constats au niveau du rayon.

- Au Balisage manquant qui consiste mettre ltiquette des prix aux produits

qui ne le contiennent pas.

- Au rangement de la rserve.

- Au rassort : qui est la sortie au magasin darticles nouvellement reus ou non.

- A linventaire : au cours de linventaire les ELS sont gnralement mobiliss.

Il est important de souligner que parmi les ELS on compte les marchandiseurs

(qui sont le personnel charg de limplantation au rayon), et les animateurs qui

peuvent soit tre des employs de Marjane, soit tre envoy par un fournisseur

du rayon.

CONCLUSION :

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Ce chapitre a pu relater de faon gnrale le rle des diffrents acteurs qui

interviennent sur le plan commercial Marjane Mekns.

Il serait tout de mme utile dillustrer tout ce qui a t dit travers des exemples du

fonctionnement du dpartement TEXTILE. Et ce serait donc lobjet du chapitre

suivant.

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PARTIE II

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Pour mieux vendre il faut bien acheter ; c'est--dire quon doit chercher toujours

des promotions dans le but de recruter plus de clients.

Lacte dachat a des rpercussions aussi sur la situation de stock : si le niveau de

stock est suprieur la norme la Socit supporte des charges financires importantes.

Cest pour cela que des outils de gestion sont toujours utiliss au moment de la

commande.

I- Notion de base en gestion :

1- La marge:

La marge brute : elle est gnre directement par laction de vente en dduisant

le prix dachat du prix de vente

Mge Brute = Px V Px A

La marge net: les charges directes viennent en dduction de la marge brute.

Mge Net = Mge Brute Frais Directes*

* Les frais directs sont toute charges qui touchent directement lexploitation du Rayon.

Le taux de marge quivaut la marge brute divise par le prix de vente.

Tx Mge = Mge Brute/ Px V

Px V = Px A + Mge

= Px A + (% Mge*PV)

Px V = (Px A / (1- % Mge)) * (1+% TVA)

2- La TVA ou la Taxe sur la Valeur Ajout :

Cest un impt direct support par le consommateur final, elle se calcule comme

suite :

TVA = PAHT * % TVA

TTC = HT + TVA

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= HT +( HT * % TVA)

= HT (1 + % TVA)

HT = TTC / (1+ % TVA)

3- Le Taux de consommation* :

Il nous permet de voir le degr dcoulement dun produit dans une priode

dtermine.

Tx Ction = Sortie / Entre

= Total Qt V / Total Qt A

Pour connatre le taux dcoulement dune famille ou de tout un rayon, on

raisonne plutt en valeur quen quantit.

Donc la formule se calcule comme suite :

Tx Ction = Valeur Totale V / Valeur Total A

3- Le CAPA est le prix dachat de la marchandise vendue

La valeur stock = Stock * PAHT

Valeur Global = Qt Total A *Px A

CAPA = (CA / 1.2) (1- % Mge).

Le meilleur taux de marge est celui qui engendre un coulement optimum des

articles dans une priode dtermine.

Qt

180

2 -

1 -

Saison* taux de consommation= (quantit vendue/ ( quantit vendue + stock)

23

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6 mois

Si on veut atteindre un taux dcoulement optimum on doit normalement diviser le

nbre de jour de la saison par la Qt total c'est--dire : 180 / 180 = 1

Donc le nombre de vente moyenne par jour est de 1 article/j.

Pour une meilleure gestion de lcoulement de nos articles, on procde par suivi

dun mois, on dtermine une stratgie de prix pour chaque mois appart.

Si on prend lexemple prcdent, Aprs le 1er mois on doit normalement raliser

16 % du taux dcoulement car on a une saison de 6 mois, si on divise 1/6 on obtiendra

lquivalent de 16%, donc on doit liquider 16% de nos articles disponible sinon on

devra baisser les prix pour le mois qui suit. Sans pour autant faire le cumul du tx

dcoulement.

En voici un exemple du taux dcoulement :

Taux dcoulementDpartement : TextileCollection : Hiver

cde libelle qnt

pa pv Marg

e %

stoc

k

Valeur

stock

Qnt

total

Tx c Val coll % C

en val

1 PANTALONGCON

G157H04 2-8A

H6

20 43,7 89 41% 1 43,70 21 95,24% 917,795%

2 S/PULLUNISEXE EE32

2-16A H676 21,5 19 -36% 3 64,50 79 96,20% 1698,5

96%

3 PANT GCONXPOCHESBL73 6-12AH6

16 85 99 -3% 5 425.00 21 76.19% 178576%

4 PANT GCNVEL

SD75DELAVE6

-16AH6

11 81,667 59 -66% 0 0.00 11 100.00

%

898,337100%

5 PANT JEANSGCON FC804

6-16A H6106 47,5 49,95 -14% 9 427,50 115 92,17% 5462,5

92%

6 CHEMISEGCON DG

TS59 6-16A H633 70,834 59 -44% 3 212,50 36 91,67% 2550,024

92%

7 CHEM GCN MLBX166PP6- 52 29,167 39 10% 0 0.00 52 100.00 1516,684

100%

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II- Le budget dachat

CAPA prvu = CAPA Historique + progression

Budget dachat = CAPA prvu - Stock.

La part du march Cest la part que reprsente un point P dans lensemble des

Points existants.

Pour nous : cest la part que reprsente le dpartement textile par rapport au magasin.

Pou la ralisation dun achat dune collection donne, titre dexemple, le budget

dachat 2009, on se base sur le budget dachat 2008.

En voici un exemple du budget dachat :

MARJANE MEKNES

Dpartement Textile

Rayon Bb

Budget hiver

2009

Rayon Bb

CA Stock CA Prvu Taux en % Budget

Achat

Achat

Ralis

Ecart

PA HT PA

HT

PA HT Progression PA HT

100-ACCESSOIRE

BABY

X Y Z=X*(1+0,2) 20% W=Z-Y A A-W

101-NOUVEAUNE

102-CADEAUX

105-GARCON

10-LAYETTE

TOTALRAYON total total total ------------ total total total

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III- GESTION DES STOCKS

1- Introduction la gestion des stocks1- Introduction la gestion des stocks

Les marchandises ou matires achetes au cours dune priode ne sont pas forcment

toutes immdiatement vendues ou utilises. Par ailleurs, lorsque la vente est prcde

dune transformation, les produits obtenus ne vont pas forcment tous la vente, du

moins pendant la priode ou ils ont t transforms. Que lactivit soit industrielle ou

commerciale, lopration de stockage est souvent ncessaire, mme dans les entreprises

qui travaillent sur commande ou juste temps. Faire fonctionner une entreprise avec

zro Stock reste notre avis une vue de lesprit, du moins dans un environnement dont

les alas sont courants, tel le ntre.

Dans ces conditions, il importe de dfinir pour lentreprise une politique

dapprovisionnement adquate avec un stock de scurit qui la met labri des alas*.

Il importe aussi de mettre en place un systme rigoureux de suivi en quantit et en

valeur, pour les entres et les sorties des diffrents lments qui constituent les stocks

de lentreprise, tout au long de son processus dexploitation, et dvaluer les existants

en fin de priode.

2- Notion de flux et notion de stock

Pour bien saisir la notion de stock, il est courant de la comparer avec celle de

flux. Bien que ces deux notions soit connexes et insparables, elles sopposent

fondamentalement.

Un flux est foncirement dynamique, il ne peut tre apprhend qu un instant

donn. Le flux influe sur le stock et rciproquement.

3- Les achats et les stocks

Lacte dachats prcde lacte de stockage. Ce sont tous deux des actes de gestion

faisant partie de quil est convenu la Fonction Approvisionnement qui devrait

porter une attention particulire la procdure des achats car elle a une influence* Des alas : des risques

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directe sur la gestion des stocks. En effet la qualit des matires et marchandises

achets, les dlais, les prix, etc. se grent lamont des stocks, cest dire au niveau

des achats. Pour cela, une procdure dapprovisionnements devrait tre mise en place

en fonction des caractristiques des produits et de leur origine. Lacheteur devrait

recenser et rpertorier les fournisseurs, en rassemblant une

documentation ; en classant et en mettant jour la documentation ; en suscitant les

offres (appels doffres et demande de prix). Il devrait aller vers lentreprise vendeuse

(lacheteur se rond sur place) pour tudier les produits, comparer, ngocier, il donne un

avis motiv sur le choix des fournisseurs.

4- Les trois volets de la gestion des stocks

La gestion des stocks comprend toutes les oprations, relatives la dfinition de

niveaux de stocks, de rgles dapprovisionnement et de rapprovisionnement, au suivi

des mouvements des stocks et leur valuation. On distingue gnralement trois volets

dans la gestion des stocks :

1. la gestion conomique des stocks, qui consiste dfinir les stocks outils avec la

quantit conomique de commande (QEC). Lobjectif est doptimiser le cot des

stocks pour lentreprise. Cest dire de dfinir des niveaux de stocks et un systme de

rapprovisionnement permettant de minimiser les cots de passation des commandes,

de possession des stocks, et de rupture de stocks. En dautre termes dfinir les stocks

outils minimaux, compatibles avec le droulement normal de lactivit de lentreprise.

2. la gestion comptable ou administrative des stocks, qui consiste suivre les

mouvements de stocks, mettre jour les fiches de stocks, et valuer les stocks.

Lobjectif est de pouvoir dterminer sur papier tout moment, les quantits et la valeur

des stocks, si possible en temps rel. Cest ce que lon appelle stock comptable, ou

stock thorique, puisquil est dtermin partir du stock initial et des mouvements

entres-sorties de stocks, tels quils sont enregistrs par la comptabilit au cours de la

priode. Si le suivi des stocks est ralis en permanence, on parle dinventaire

permanent ; sil est fait priodiquement, on parle dinventaire intermittent.

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3. la gestion physique des stocks, qui consiste dfinir des conditions et lieux de

stockage satisfaisants, tenant compte des caractristiques physiques des stocks.

Lobjectif est de minimiser les cots de stockage, davaries, de dispositions et de

manipulations des stocks, tout en facilitant lidentification et laccs physique aux

stocks.

Dans tous les cas, la gestion des stocks ne dispense pas den faire linventaire au

moins une fois par an.

IV- Limplantation des articles dans le magasin :

Lespace de vente en libre service est gnralement organis de la mme manire.

1- la forme de la surface de vente est rectangulaire ;

2- lente est toujours situe droite.

Pourquoi avoir situ lentre de la surface de vente droite ?

en entrant dans un magasin, la plupart des clients ont tendance tourner droite et rester dans la premire partie du magasin.

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Quel est le but recherch par le magasin ?

Attirer et faire circuler la clientle, vers des produits et dans des rayons, qui ne figurent

pas dans leur liste de commissions faire, afin de favoriser les achats dimpulsion.

1- La circulation dans le magasin :

Le magasin en libre service comprend trois types dalles :

1- les alles principales ;

2- les alles secondaires ;

3- les alles priphriques.

1- les alles principales :

2- les alles secondaires :

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3- les alles priphriques :

2- Limplantation des rayons :

Limplantation des rayons du magasin en libre service doit faire en sorte

dobliger le client circuler dans tout le magasin.

Le magasin est ainsi divis en deux zones :

a- la zone chaude ;

b- la zone froide.

En plaant les produits alimentaires de premire ncessit ( fruits et lgumes, viandes,

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Fromage, crmerie, produits frais) au fond du magasin dans la zone froide le magasin oblige

le client circuler dans tous les rayons.

En plus des acquis prcits, jai particip durant toute la priode de stage

effectuer plusieurs tches. En effet, je procde en collaboration avec lquipe textile

faire tous les matins :

- le rassort : faire sortir la marchandise dans la rserve en cas de

manque ;

- le rangement de la marchandise dans les gondoles, les ttes gondoles,

les podiums et les paniers.

De plus, je rponds parfois aux appels venant de la caisse dans le but de montrer

le code des articles qui ne le contiennent pas.

Durant cette priode, jai aussi de la chance participer aux POS (promotion,

opration, sport).

Le POS est un espace donn en plus de leur dpartement tour de rle aux

diffrents dpartements. Il est subdivis en deux parties : POS (a) et POS (b). il se situe

lentre du magasin. Son but est daugmenter le chiffre daffaires.

Parfois aussi pendant la priode de stage, on procde au tirage de la liste des

changements des prix et le bordereau de rception valoris.

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La liste des changements de prix permet de changer le balisage aux articles concerns.

En revanche, le bordereau de rception valoris permet de savoir les articles

nouvellement reus afin de les implanter.

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rangement de la rserve

effectue Balisage manquant qui consiste mettre ltiquettedes prix aux produits qui ne le contiennent pas.

Limplantation des articles

Rangement de rayon

Rpond aux questions de la clientle

Rpond aux appels des caisses

daider le chef de rayon dans la gestion du rayon

prparation du rayon

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Au terme de ce stage, je tenue souligner des acquis pratiques quon a pu

tirer de notre travail. En effet je suis intgrs dans un domaine plus pratique qui

massure lapplication activement mes connaissances thorique pour garantir la

continuit et la reconnaissance.

Durant cette priode de stage jai t confort commencer par la

connaissance de la dmarche du processus du produit, depuis son tat

dapprovisionnement jusqu sa commercialisation.

Malgr lapprentissage efficace de la thorique, la partie pratique et

lintgration dans le march de travail reste trs difficile grce diversit des

stratgies adapte par chaque entreprise.

Dautre part, je voudrai bien signaler que la priode de stage est insuffisante,

et la thorique nest que un petit aperu sur ce vaste monde commercial.

Enfin jinsiste sur le rle du stage qui se considre comme un excellent moyen

douverture sur le monde professionnel, et un outil prcieux pour voir et mettre en

pratique nos comptences.

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