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제22장333

직무분석의활용

1. 직무분석의 필요성

2. 수직적 직무분석과 수평적 직무분석

3. 수직적 직무분석

4. 수평적 직무분석

5. 수직적 직무분석과 수평적 직무분석의 연결

6. 요약 및 결론

LG-EDS 시스템은 LG그룹과 미국의

정보처리회사인 EDS사의 합작투자를

통해 1987년 1월에 설립된 회사이다.

당사는 설립초기 각 계열사에서

전입된 사원들로 구성되었기 때문에,

초기 인사제도의 핵심은 철학을 새

로이 정립하고 전입된 사원들의 각

각 다른 직급 및 급여체계를 하나로 통합하는

것이 최우선 과제 다. 그러나 SI산업은 기술

변화가 매우 심하고 직무특성이 Software와

Hardware, Application 등의 기술에 의해 특정

지어질 수 있다는 점, EDS로부터 선진 인사제

도의 수용이 가능하고 사회적으로 전산기술인

력은 이동이 매우 심하여 직무에 따른 보상체

계의 수립이 시급하다는 점 등을 고려하여 기

존의 직위 및 호봉급체계에 의한 인사제도에

서 과감히 탈피, 직무에 기초한 직무급 및 성

과급에 기초한 인사정책을 도입하게 되었다.

당사의 직무는 총 12개의 직군과 약 200여

개의 직무들로 구성되어 있다. 직무평가의 절

차는 크게 정보서비스산업(System Integration)

의 외부시장에 대한 광범위한 임금조사와 내

부적으로 회사의 직무들에 대한 직무평가의

두 부분으로 시작된다. 외부시장의 임금조사

는 각 직무들의 임금수준에 대한 객관적인 정

보분석으로 동종 SI업체들의 각 직무별 임금

수준이 어느 정도인가에 대한 분석과정이다.

직무평가는 직무기술서와 직무요건서 등에 나

타나 있는 기능들에서 공통 직무평가요소를

도출, 직무들의 직무평가를 실시하여 직무들

의 상대적인 가치와 서열을 찾아내는 과정이

다. 당사의 직무평가를 위한 주요 요소들은 교

육 및 전문지식, 문제해결능력 및 창의성, 대

내외적 접촉범위, 책임의 범위들로 구성되어

있다.

직무평가요소가 설정되면 직무평가요소들의

점수를 결정하고, 각 직군/직무의 SME를 구성

하여 직무평가 설문서를 작성한다. 작성된 설

문서는 각 직군간 평가요소들에 서로 상대적

인 조율(Balancing 또는 Calibration)과정을 거

친 뒤 통계분석과 전산처리를 위해 자료를 입

력하고 결과를 분석한 후 직무별 점수를 그룹

화하여 점수별 급여범위의 초안을 작성한다.

그리고 외부시장의 직무별 급여수준을 비교하

여 각 직무의 평균 및 최저·최고수준의 급여

범위를 어떻게 결정할 것인가의 정책을 결정

하여 급여범위를 확정한다.

이러한 내부적인 직무평가와 외부시장에서

의 직무별 임금수준 비교를 통해 최종적으로

직무들을 그룹화하여 각각의 급여등급 및 범

위를 설계한다.

- 임금연구(1997년 봄호)/경총임금연구센터 p.86.

170 제 2편 e-비즈니스 시대의 인적자원관리

LG-EDS 시스템의 직무분석제도

제2장

직무분석의 활용

1. 직무분석의필요성

직무분석이란‘직무를구성하고있는일의전체및그직무를완수하기위해서담당

자에게요구되는경험, 기능, 지능, 능력, 책임과그직무가타직무와구별되는요인을

각각명확하게밝히어기술하는절차’로정의할수있다. 이러한직무분석은현대조직

에있어서사람중심의관리가아닌일중심의사람관리를위해서는기본적으로선행

되어야하는것으로서현대적인인사관리의특징이먼저조직이요구하는일의내용을

정의하고이에따라사람을맞추어나가는것을원칙으로하는것으로생각할때, 직무

분석은인사상의모든결정과관련된기본적인디딤돌이다.

일반적으로직무분석은인사관리와관련하여다음과같은광범위한용도로서활용

된다. 이들용도간의연관관계는[도표 2.2.1]에서와같이나타낼수있다.

①조직설계를위한기초작업

②채용, 배치, 이동, 승진의기준을만드는기초작업

③인사관리의기초작업

④교육훈련의기초작업

⑤임금관리의기초작업

⑥정원관리의기초작업

⑦업무수행방법을혁신하기위한기초작업

제 2장 직무분석의 활용 171

2. 수직적직무분석과수평적직무분석

2.1 직무분석방법의 비교

직무분석방법은다양하나크게수직적 분석과 수평적 분석으로구분될수있다,

[도표 2.2.2]와같이직무는수직적계층과타직무와의수평적관계로연결되어있

다. 수직적 분석이란일반적이고전통적으로활용되는직무분석기법으로단위가되는

대상직무를선정하는데있어서기존조직의계층구조에입각하여분석한다. 조직구성

원들이수행하고있거나수행하여야할직무에관한정보를파악하는데있어서조직계

층에입각하여체계적으로분석하는방법이다. 보다구체적으로설명하면조직계층상

가장작은단위의조직에서수행하고있는업무의체계를대, 중, 소항목별로분류한


[도표 2.2.1] 직무분석의 활용

직무분석

직무평가

채용·배치

채

용

배

치

기

준

이

동

경

로

승

진

기

준

고

과

항

목

선

정

교

육

훈

련

실

시

미

래

정

원

관

리

적정임금제도수리

이동·승진 인사고과 교육훈련 정원관리 임금관리

조직관리

다음각각의항목별로업무수행담당자가구체적으로업무수행방법, 절차, 목적, 작업

조건, 작업시간등을기술하는방식이다. 이와같은방법으로획득된정보를취합하여

조직의계층별로연결함으로써전체조직의직무에관한정보를체계적으로획득하는

방법이다.

수직적직무분석은현조직과직무가안정적이라는가정하에각단위조직별업무체

계를정립하거나업무량을산출하여정원산정을하는데매우용이하다. 또직무담당자

별로수행하여야할직무의특성을파악하기가쉬우며교육훈련, 인사고과, 직무급산

정, 이동배치 등의 다양한 인적자원관리시스템을 설계하는 분석도구로 활용되어지고

있다. 그러나수직적직무분석에입각한전통적직무분석은실제로조직에서수행되는

과업의흐름에입각하여직무와직무사이의연결고리를파악하기가어렵다.

전통적인 직무분석에서 발생되는 이러한 한계를 극복하려면 수평적인 업무흐름에

입각한분석기법이요구된다. 수평적직무분석은프로세스에입각하여개별직무의특

성을파악하는분석기법이다. 프로세스란투입물로부터고객에게가치있는산출물(제

품이나서비스등)을제공할때까지활동들의집합을의미한다. 다시말해서일이진행

되는흐름을의미한다. 수평적직무분석은개별프로세스를분석의단위로하여각프

로세스에서요구되는다양한직무들을시간의흐름에따라체계적으로분석하는것을

말한다. 최근M. Hammer(1992)가주장한비즈니스프로세스리엔지니어링(business

process reengineering : BPR)은기업에서수행하는다양한직무들을프로세스라는

수평적인관점에서파악하고이를바탕으로미래에서요구되는새로운직무와조직을

설계하는데유용한분석도구를제시하 다.

프로세스분석을통하여기업의주요한과업들이구체적으로어떠한과정을거쳐서

수행되어지며, 이러한업무처리과정에서고객이요구하는가치가어떻게실현될수있

는지에대한상세한정보를획득할수있다. 이러한정보들은왜기업의내부과정이환

경변화에효과적으로대처하지못하며, 고객이불만을가지게된원천이어디서발생

되는지를정확하게알수있게하여준다. 따라서이러한정보를토대로기업이보다고

객에게신속하게대응하고, 환경변화에유연하게대처하며, 경쟁력있는모습으로구

축하기위해서는기업이일하는방식, 즉업무프로세스의근본적인재설계가절실하게

요구된다.

업무프로세스는이에연관된조직의기능, 직무담당자의직무내용이나수행방법, 직

무담당자를관리하고평가하기위한기준, 조직구성원들의의식이나가치관등에상당


한 향을미치기때문에업무프로세스가근본적이고획기적으로새롭게변화한다는

것은조직구조, 개인의직무, 직무수행자의자격여건, 이를관리할수있는인적자원시

스템, 기업문화등에총체적인변혁을초래한다(송상호, 1996).

결론적으로기업이바라는바람직한모습으로경쟁력을확보하기위해서는프로세

스의근본적인변환없이는불가능하다. 따라서프로세스라는시각에서현상의문제점

을파악하고미래에요구되는새로운프로세스를설계하는과정상에수평적업무흐름

의변화를체계적으로파악하는분석방법을수평적직무분석방법이라고한다.

[도표 2.2.3]는수직적직무분석과수평적직무분석의접근방법을알기쉽게도식화

하 으며[도표 2.2.4]를통하여두접근방법의차이점과 특징을비교하 다.


[도표 2.2.2] 수직적 직무분석과 수평적 직무분석의 연결

수직적 직무분석: 수직적 조직계층에 따른 단위직무의 연결고리를 찾음

수평적 직무분석: 수평적 업무흐름에 따른 단위직무의 연결고리를 찾음

직무

과업


[도표 2.2.3] 수직적 직무분석과 수평적 직무분석

수직적 분석 수평적 분석

XXX업무 프로세스

관리본부 Input

Output

XX과

XX과

XX과

추진시간

총무부

인사과

대, 중, 소 단위업무기술

[도표 2.2.4] 수평적 직무분석과 수직적 직무분석의 비교

수직적 분석 수평적 분석

수직적 직무의 계층구조

단위업무 사이의 계층적 체계에 관한

수직적 연결고리

정 태 적

현재 수행하고 있는 직무

현 조직의 업무량 파악을 통한

단위조직별 정원 산정

각종 인사제도의 활용

기존 조직계층에 따른

-정원 산정

-인사제도설계에 유리

업무 프로세스

단위업무 프로세스 사이의 업무흐름

에 관한 수평적 연결고리

동태적

현재 수행하고 있는 직무 및

앞으로 수행하여야 할 직무

업무 프로세스 개선

사무자동화 및 전산화

Dynamic한 관점에서시간의흐름에

따라회사의중요한업무프로세스가

어떻게진행되는지를파악할수있음

분석대상

분석의 초점

분석의 시점

대상 직무의 특성

용도

장점

2.2 동태적 직무분석의 개념

동태적 직무분석(dynamic job analysis)이란수직적직무분석과수평적직무분

석기법을효과적으로연결하여현재직무및직무담당자에게요구되는정보뿐만이아

니라미래시점에서요구되는직무및직무담당자의직무수행여건에대한다양한정보

를체계적으로분석하고이를바탕으로정보를활용하여미래의조직및인력관리시스

템을설계하는데활용할수있도록하기위한분석도구를말한다.

동태적직무분석기법을적용하기위한방법론은크게 3가지단계로구성된다. 수직

적 분석 방법에입각하여현직무의구조를체계적으로파악하는것이첫번째단계이

다. 첫번째단계로부터우리는현재조직의직무구조와직무수행방법, 직무수행자의

자격여건에대한정보를획득할수있다. 두번째단계는수평적 직무분석방법에입각

하여업무의수평적연결고리를프로세스라는시각에서파악하고현상의문제점을분

석하여 바람직한 미래의 업무프로세스를 설계하는 단계이다. 세 번째 단계는 수직적

분석과 수평적 분석을 연결하는단계이다. 이단계에서는수평적직무분석을통하여새

롭게설계된업무프로세스가수직적직무분석에입각하여분석된현직무구조에어떠

한 향을미치는지를체계적으로분석하고미래에요구되는직무특성과직무수행자

의직무수행요건에대한체계적인정보를획득한다. 이와같은 3가지분석단계를거

쳐서경쟁력있는기업의프로세스를재설계하고새로운프로세스가요구하는바람직

한조직이구현될수있도록새로운조직을설계하거나새로운인적자원관리를설계하

기위한기틀을마련할수있다.

[도표 2.2.5]는동태적직무분석을수행하기위한방법론에관한모형을제시한것이

다. 첫번째단계인수직적직무분석은단위조직별로업무체계를확립한다음, 각직무

수행자의 직무수행시간을 산정하며 업무체계에서 확립된 소단위 항목별로 구체적인

업무기술및시간, 조건등을기입하는절차를거쳐서이루어진다.

두번째단계인수평적직무분석은기업에서프로세스를혁신하는데중요한대상프

로세스를선정하고선정된프로세스별로현상을기술하고문제점을파악한다. 현상기

술이마무리되면프로세스의바람직한목표를설정하고이러한목표를달성하는데가

장이상적인최상의프로세스를설계하는단계이다.


세번째는수평적프로세스와수직적프로세스를연계하는단계로수평적프로세스

에입각하여그려진새로운프로세스가기존의조직이나직무수행자의일하는모습에

어떠한 향을미치는지를분석하는 향도평가(impact assessment)를실시한다. 이

러한결과를토대로새로운프로세스에입각하여직무수행자가기존의과업내용에어

떠한변화를초래하게되는지를구체화시킨과업변경표를작성하게되며최종적으로

새롭게설정된새로운직무에대한직무수행방법과요구조건을명시한미래직무에대

한과업요구서를작성하는것으로마무리된다.

3. 수직적직무분석

미래에요구되는직무를분석하기앞서현재수행하고있는직무에관한정보를체


[그림 2.2.5] DYNAMIC JOB ANALYSIS의 방법론

수직적＋수평적 직무분석의 연계

수평적 직무분석

수직적 직무분석

대상프로세스선정

현프로세스기술

프로세스목표설정

신프로세스설계

업무분류체계확정

대상시간확정

직무기술

시간,조건기입

ImpactAssess-ment

과업변경표

미래과업요구서

미래에요구되는직무분석

현

직무

분석

미래에 요구되는 새로운 프로세스가 기존 직무나 조직구조에 어떠한 향을 미치는지파악

계적으로 분석하는 것이 우선시 된다. 본절에서는 수직적 직무분석 방법론을 상세히

제시하고자한다.

3.1 수직적 직무분석의 절차

수직적 직무분석은 5단계로 구분되어 실시되고 있다. 먼저 직무분석의 대상인원을

파악하고, 업무분류체계를확정하고, 이를통하여직무기술서를작성하고시간과직무

조건을기입케한후단위직무를확정하는단계이다. 단위직무가확정된후개별직무

수행자의자격여건을명시하고직무수행의상대적가치를평가하기위한기초자료가

되는표준직무명세서를작성한다.

3.2 직무분류체계 확립

직무분류체계란현조직기구를바탕으로최소단위의조직에서수행하는직무를체

계화하는단계이다. 현재단위조직에서보유하고있는최신의업무분장표또는업무분

류체계를 활용하여 최소단위조직(과/계 혹은 팀 등) 업무분류체계를 대분류, 중분류,

소분류라는 3단계체계에입각하여분류하는단계이다. 이때에는단위조직에서수행

하고있는모든기능이포함되도록하는것이중요하다.


[도표 2.2.6] 수직적 직무분석방법의 절차

직 무 분 류 체 계 정 립

직 무 분 석 대 상 시 간 파 악

직 무 기 술

시 간 , 조 건 기 입


[도표 2.2.7] 직무분류체계(예)

1단계

기획관리 업무계획수립

분석업무

통 제

2단계 3단계

연간예산계획

연동예산계획

월간예산계획

일간예산계획

예산일보작성

가동률 일보작성

수율일보작성

생산성분석

재고량분석

[도표 2.2.8] 업무분류표 작성례

직무분류체계

부별직무분류체계표(예)

직책기록

성명기록

000000

0

00

0

0

생산계획 연간생산계획월간생산계획

중분류항목기록

소분류항목 기록

생산관리

계 35 27

대분류항목기록

과장

홍길동

대리

홍길은

소분류항목‘0’표 체크항목수

대분류항목에는 체크하지 않음자기 업무에‘0’표 체크

단위직무분류체계를도표와같은“단위직무분류체계표”에작성하도록하며, 이때

직무분류체계표안에는직무수행대상자전원은자신이하고있는업무에“0”를하도

록한다. 이때자신이하고있는업무가직무분류체계에빠진것이없는지를확인한

다. 대상자전원의검토가나면다음사항을검토하여직무분류체계를확정토록한다.

3.3 직무분석대상시간의 파악

업무분류체계가 완성이 되었으면 다음 단계는 단위조직별 직무수행자가 순수하게

직무를수행하는시간을기준으로직무분석대상시간을파악하는단계이다. 직무분석

대상시간을미리확정함으로써향후직무기술시각업무별총체적인직무시간을산정

하는데유용한준거의틀로작용한다.

직무분석의대상시간은직무수행자개인별로작성하며작성요령은개인별로작성하

며 모든 시간을 월단위로 기준하여 작성한다. 직무분석 대상시간의 산정은 순수하게

회사에서근무하는시간만을측정하기위한도구로사용되며월평균규정시간(일반적

으로 186시간)에서시간외휴일근무시간을포함하고휴가·결근등의불취업시간을

뺀순수한취업시간을산정하고적정한여유율을산정하여순수하게직무를수행하는

데걸리는시간을계산한것이다. 작성요령은[도표 2.2.9]와같다.


[도표 2.2.9] 직무분석대상시간의 기입요령

항 목NO

규정시간(규정근무시간)

시간외 휴일근무시간

불취업시간

취업시간

개인여유시간

근무시간

긴급대처시간

직무분석대상시간

1

2

3

4

5

6

7

8

<모든 시간은 월평균으로 계산>

◆ 1항 : 규정시간 186시간

◆2항 : 월평균(잔업시간＋휴일근무시간)

◆3항 : 규정상⇒법정휴가, 회사에서지정한휴가등

개인휴가, 결근등⇒개인이판단하여작성

◆4항 : 취업시간(1+2-3)

◆5항 : 개인여유시간(4×7%)

◆6항 : 근무시간(4-5)

◆7항 : 긴급대처시간(6×긴급대처율)

긴급대처율예

직원: 15%

간부: 20∼25%

◆8항 : 직무분석대상시간(6-7)

3.4 직무기술

업무가전문성을요구하고있다는것은일을하고있는본인만이그업무의내용을

안다는것이다. 이직무기술이조직설계, 업무분장의최적화, 부가가치가없는일의배

제등모든관리/사무활동에근간이되는일이다. 직무기술의수준은현재를기준으로

과거 1년간의실적을참고로하여향후 1년간해야할업무에대하여기술한다.

직무기술의대상업무는정형업무혹은비정형업무가포함되며예측하지못한업무

는직무기술의비대상이된다.


현 재과거 1년을 돌아보고 향후 1년간 해야 할 업무를 기술함

세분류업무는단위작업의수준에서기술하되 1업무 1표현의원칙을준수한다.

예) 인사 근태관리

채용배치 모집선발

채용계획 요원계획표를 본다

계획안에 대하여 생각한다

계획안의 초안을 쓴다.

배치이동

직무기술요령은다음과같다. ‘규정에따르면그랬어야했다’등의형식은고려하지

않는다. 자신이하고있는실제적인형식과절차는규정과는상이할수있으나이경우

에자기가하고있는방식을그대로기록한다. 업무내용은반드시[명사]＋[동사]로기

입한다(∼을∼한다). 이때 일이되어가는순차를체계적으로정리한다.

3.5 시간 및 조건기입

직무기술이이루어지면개별과업수행에요구되는시간과작업조건을빠짐없이명

기한다. 시간기입요령은다음과같다.


[도표 2.2.10]

항 목 내 용

·일상적으로 반복되는 일·1년에 1∼2회 발생하는 업무(승진, 승급, 결산, 경 계획)

정형업무

·특정개선 프로젝트·수명사항으로 실행이 확정된 업무

비정형업무

·예측치 못한 업무직무기술의 비대상

직무기술의 대상

(1) 시간의기입은월단위로한다.

- 연간업무는 1/12로하여월당시간으로한다.

(2) 기입시간의최소단위는 0.1시간(6분)으로한다.

(3) 시간이 0.1시간 미만일 경우는“-”또는 전후의 업무와 합하여 0.1시간으로 한

다.

(4) 출장시간의취급- 일일출장은이동시간도포함하여대상으로한다.

- 숙박출장은정규근무시간만을대상으로한다.

(5) 자택에서의작업은포함하지않는다.

조건은 단위 직무수행별로 발생되는 작업의 빈도를 말한다. 특정 직무는 1년에 한

번발생되는업무가있는반면에특정직무는매일수행하여야하는직무도있다. 따라

서개별직무가수행되는작업빈도를설정하여기술한다.

4. 수평적직무분석

4.1 수평적 직무분석 절차

수평적 직무분석이란 비즈니스 프로세스 리엔지리어링 방법론에 입각하여 기업이


[도표 2.2.11] 시간기입 예

대분류 : 총무

소분류 : 비품지출신청서의 처리

중분류 : 서무

No. 직무내용 시간 조건

1

2

3

각 과로부터 비품신청서를 받는다.

신청서의 기재내용을 본다.

신청부문에 불명확점을 전화로 확인한다.0.1

10매/일

수행하는주요한프로세스를대상으로현상을파악하고이를통하여문제점을분석하

여신프로세스를설계하기까지의일련의과정에서요구되는업무와업무사이의연결

고리를시간의흐름에따라파악하는방법을말한다(김효석·김경한,1993).

[도표 2.2.12]와같이수평적직무분석은광의로해석할때비즈니스프로세스리엔

지리어링의추진단계와일치되며, 크게 4가지단계로구성된다. 첫번째직무분석대

상이되는프로세스를선정하는단계이다. 두번째선정된프로세스별로현상을분석

하는단계로프로세스맵을작성하는단계와서브프로세스기술서작성단계가있다.

세번째새로운프로세스가나아가야할구체적인목표를설정하는단계이다. 네번째

프로세스의목표에입각하여새로운프로세스를설계하는단계이다.

그러나이러한광의관점에서수평적직무분석이진행되기위하여는 기업의전략에

대한이해, 고객가치의분석, 선진회사의최상의업무수행방법에대한벤치마킹, 정보

기술의응용등다양한분석의도구가연결되며매우복잡한과정을거쳐서이루어지

어단순한직무분석도구만가지고는해결될수없는과제이다. 따라서보다수평적직

무분석의개념을축소시킬필요가있다. 이를협의의수평적직무분석이라고하며이

는광의의수평적직무분석의 2단계인현프로세스를분석하는방법론으로업무와업

무 사이의 수평적 관계를 수평적 관점에서 분석하는 방법론이다. 여기에는 프로세스

맵을그리고구체적인서브프로세스를기술하는방법이포함된다. 본서에서는광의의

수평적직무분석, 즉Business Process Reengineering(BPR)에대한구체적인방법에

대하여는생략하고프로세스현상분석을토대로한협의의수평적직무분석방법을상

세히설명하고자한다.


4.2 프로세스 맵 작성

광의의수평적직무분석방법론에입각하여고객을만족시키거나경 비전및전략

달성에 중요한 프로세스가 선정이 되면 다음은 선정된 대상 프로세스에 대한 현상을

구체적으로기술하는것이요구된다. 대상프로세스에대한현상을기술하는데유용한

분석도구가프로세스맵작성이다.

프로세스맵이란 input 을받아가치가부과된 output으로전환되기까지의일련의

과정을시간의흐름에따라알기쉽게그림으로표현한기법이다. 이러한프로세스맵

으로조직내의기능에따라프로세스가어떻게구성되어있으며시계열적으로어떻게

움직이고있는가를알수있으며, 타프로세스와의연결고리를찾아업무처리시간을효

과적으로줄이거나고객에만족을시킬수있도록업무개선을도모하는데유용한정보

를획득할수있다. 프로세스맵에대한구체적인작성요령은[도표 2.2.13]과같다.


[도표 2.2.12] 수평적 직무분석의 절차

대상프로세스선정

현프로세스의기술

ProcessMapping

SubProcess기술

프로세스목표설정

신프로세스설계


[도표 2.2.13] 프로세스 맵

① ② ( ⑥ )

④

③

Output

Lead Time ⑦

⑤ 최종 Output

프로세스 맵의 작성 요령

① Sub-Process를 수행하는 부서 또는 부서내 파트 등을 기록하되, Sub-Process가 과단위

로 나누어져 있으면 과기준, 부서내 파트를 나타낼 수 있는 고유명사로 기록한다. Sub-

Process가 흘러가는 순서대로 기록하되 중복되어 부서명이 표현되어서는 안 된다.

② Sub-Process명을 기록하되, 단어수에 구애받지 말고 누구나 알 수 있도록 표현한다.

③ 정보시스템을 활용하는 경우 File명을 기록한다.

④ Sub-Process에 제공되는 자료 또는 정보

⑤ Sub-Process에서 타프로세스로 제공되는 자료 또는 정보

⑥ Sub-Process의 Processing Time

⑦ Sub-Process간의 Lead Time으로 Sub-Process를 기준으로 정보를 제공 받아 다음 Sub-

Process가 작동될 때까지의 기간

⑧ Processing Time의 합(⑥번의 합)

⑨ Lead Time의 합(⑦번의 합)

4.3 서브 프로세스 기술서 작성

프로세스맵은기업에서전략적목표달성이나고객가치를증진시키는데중요하다고

여겨지는프로세스에대하여주요한업무처리과정과담당조직및시간의흐름을표시

한개괄적인그림이다. 따라서각처리과정에서나타나는구체적인문제점에대한진

단은서브프로세스기술서작성단계에서가능하다.

서브프로세스란프로세스맵상에서나타나는단위공정을의미하며각단위공정에

서처리되는구체적인작업내용에대한정보를체계화한것이서브프로세스기술서

이다. 서브 프로세스 기술서를 통하여 처리과정에서 발생되는 생생한 현장의 소리를

구체화하고프로세스가가야할바람직한목표를설정하는구체적인성과지표(핵심성

과지표라고함)를설정하는데있어서현수준을파악하는정보를제공하며새로운프

로세스를설계시향후조직및인원계획을도출하기위한기초자료로활용된다. 또한

서브프로세스기술서를통하여현상의문제점을파악함으로써 즉시업무개선을도모

할수있다.

서브 프로세스 기술서의 작성요령은 [도표 2.2.14]와 같으며 이러한 서브 프로세스

를기술시유의사항은다음과같다.

①규정이아니라현재이루어지고있는내용을기록한다.

② 1개의서브프로세스라도여러가지의경우를가지게되며이와같은경우 1개의

서브프로세스기술서에기록하도록노력하고그기준을제시한다.

③이동이비합리적이라고판단되는경우이동거리도표시한다.

④생산공정도작업단위로구분한다.



[도표 2.2.14] 서브 프로세스 기술서 작성양식

서브 프로세스 기술서 기준 : ⒔

프로세스명 투입인원

문

제

점

해

결

방

안

PT 빈도 시간/월 LT

⑩

④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨

⑪ ⑫

⑮

⒃

⑬ ⑭서브 프로세스명

No.

인풋 작업내용 PT(분) 빈도 아웃풋계(분)

③

②

①

서브 프로세스 작성 요령

① 프로세스명 : 팀별 프로세스 명칭② 서브 브로세스명 : 프로세스 기술단계에서 정의된 서브 프로세스명③ No. : 프로세스 기술서내의 서브 프로세스를 대표하는 번호④ 인풋 : 서브 프로세스가 작동하기 위해 제공되는 양식, 정보, 정보시스템

(단, 정보시스템의 경우 파일명과 파일 ID 기록)⑤ 작업내용 : 서브 프로세스내에서 일어나는 작업내용⑥ PT : 건당 평균 시간(분단위)⑦ 빈도 : 일당, 주당, 월당 등의 사내 기준에 따른 빈도⑧ 계 : PT×빈도⑨ 아웃풋 : 서브 프로세스가 작동중 또는 완료 후 타 서브 프로세스 또는 타 프로세스에 제공하는

양식, 정보, 정보시스템(단, 정보시스템의 경우 파일명과 파일 ID 기록)⑩ 투입인원 : 인원수 및 작업자 성명 기록⑪ PT : ⑥의 합⑫ 빈도 : 대표적 기준⑬ 시간/월 : 월당 평균 소요시간⑭ L.T : 리드타임(서브 프로세스와 서브 프로세스 사이에 걸리는 시간＋프로세싱 타임)⑮ 문제점 : 현 서브프로세스의 애로사항(L.T를 포함하여 기술)⒃ 해결 방안 : 해결 방안 기술⒔ 기준 : 서브 프로세스가 여러개의 Case를 가질 경우의 기준

5. 수직적직무분석과수평적직무분석의연결

5.1 수직적 직무분석과 수평적 직무분석의 연계방안

본장에서는동태적직무분석의최종단계로수직적직무분석에서얻어진정보와수

평적직무분석을통하여얻어진정보를효과적으로하는방법을제시하고자한다. 우

리는이단계로부터과연업무프로세스와연계되어새로운조직은어떻게설계하고,

미래조직에서요구되는새로운과업은무엇이며, 이러한과업을효과적으로수행하기

위하여직무수행자가구비하여야할자격여건은무엇인가에대한유용한정보를체계

화할수있다.

수직적직무분석으로부터우리는현조직의단위별로직무체계와각각의직무에서

소요되는시간을측정함으로써현조직의업무량을측정하 다. 또한수평적직무분석

으로부터프로세스분석에입각하여현상을진단하고앞으로나아가야할바람직한프

로세스의모습을설계하 다. 위의두방법을연계하여미래에요구되는새로운직무

에대한체계적인정보를얻어낼수있다.

구체적인추진절차는[도표 2.2.15]와같다. 첫단계로새로운프로세스가기존의조

직이나 직무수행자의 일하는 모습에 어떠한 향을 미치는지를 분석하는 Impact

Assessment를실시한다. 2단계로이러한결과를토대로새로운프로세스에입각하여

직무수행자가기존의과업내용에어떠한변화를초래하게되는지를구체화시킨과업

변경표를작성한다. 최종단계로 새롭게설정된새로운직무에대한직무수행방법과

요구조건을명시한미래직무에대한과업요구서를작성하는것으로마무리된다.


5.2 Impact Assessment( 향도 평가)

수평적직무분석의단계를거처신프로세스가설계되면, 새로운프로세스가기존의

조직이나직무수행자의일하는모습에어떠한 향을미치는지를체계적으로분석할

필요가있다. 이를 Impact Assessment라고한다([도표 2.2.16] 참조).

Impact Assessment를 실시하기 위해서는 우선적으로 단위 프로세스별로 현재의

모습 (As-Is)과새롭게설계된모습 (To-Be)간에비교가우선시된다. 두프로세스간

의비교를통하여현재의일하는모습의문제점이무엇이고앞으로이러한문제를극

복하기위하여새롭게설계된모습에는무엇이보완되었으며, 각각의일하는모습에는

어떠한차이가있는지를알기쉽게비교할수있다. [도표 2.2.17]은 S회사의중장기생

산계획프로세스에대한사례로현재의프로세스모습과전산시스템개발로변화된향


[도표 2.2.15] 수직적 직무분석과 수평적 직무분석의 연결

수직적 직무분석

수평적 직무분석

산출물

산출물

·현조직 단위별 업무분류체계표

·단위직무별 작업량(빈도, 시간)

·직무수행자의 직무수행 방법

·직무수행자의 자격요건 및 특성

·현 직무의 상대적 가치ImpactAssess-ment

과연 새로운프로세스가기존 조직구조와 업무체계에 어떠한향을 미칠

것인가?

새로운 업무프로세스가정착됨에 따라 직무담당자의 현재 직무에 어떠한변화를 초래하는가?

미래에 요구되는 직무를효과적으로수행하기 위하여 직무수행자가 갖추어야 할 자격요건과 지식은 무엇인가?

과업변경표 과업요구서

·새로운 프로세스 맵

·프로세스의 목표

·현재 프로세스 맵

·서브 프로세스 기술서

후프로세스간의비교를간략히제시하 다.

비교표를통하여현상과향후모습간에프로세스리드타임에는어떠한차이가있으

며, 처리단계의수와처리단계상의일하는방식에는어떠한차이를유발하며, 프로세

스상의관련된담당조직및처리인원에대하여는어떠한변화가초래되는지를개괄적

으로알수가있다.


[도표 2.2.16] Impact Assessment의 목적

새로운 프로세스가 기존 조직이나 직무수행자의 일하는 모습에 어떻게 향을 미치

는지를 체계적으로 분석하는 방법

As-Is(현재모습)과 To-Be(미래모습) Process간의 비교를 통하여

·일하는 방식에는 어떠한 차이를 유발하는가를 파악

·성과(리드타임, 생산성, 품질 등)에는 어떠한 차이가 유발되는가

·프로세스상의 관련된 담당조직 및 처리인원에는 어떠한 차이를 유발하는가를

파악

As-Is와 To-Be의프로세스 비교표 작성

효익분석

의의

목적

방법

5.3 과업변경표 작성

Impact Assessment 결과를 토대로 프로세스상에서 직무담당자가 수행하는 일과


[도표 2.2.17] Impact Assessment의 사례

업팀

수출/국판팀

생산관리

구매팀

개발팀

40분6개월

예측물량배포

손익분석자료작성요구

6개월예측물량접수

6개월예측물량접수

10분

10분

MM

Output

L/Time 5일

6개월 물량표

1일

물량운 보고서

1일

주요자재소요 List 물량부족분협의 보고서 중장기 생산계획

자재수급Capa선정

개발일정점검

손익분석자료요구접수,작성

8HR

접수/물량확보 및수정입력

물량운정책협의및 결정

제조Capa

주요자재소요

예상확인

Capa Balance

RCCP

SIS SOP

SAP R/3

DM

Long TermPlanning

9HR

4.2HR4HR

8HR

8HR

4HR손익특수지역물량조정

(SEMUK)

4HR손익특수지역물량조정

(SAMLK)

4HR손익특수지역물량조정(일본)

4HR경 계획대비표작성

4HR월별생산Capa산정

4HR물량조정

물량조정결제

물량운보고서접수

AS-IS TO-BE

구 분 AS-IS TO-BE 비 고

관련 부서수

LEAD TIME

PROCESSING TIME

생산관리인원

관련인원

5개

6일

44HR 20′

2명

5명

1개

1일

11HR 50′

1명

0

업과 생산관리

TO-BE는 납기약속포함시간임

앞으로직무담당자가수행하여야할일사이에어떠한변화가초래하는지에대하여구

체적이고체계적인자료가요구된다. 이를과업변경표라고한다.

[도표 2.2.18]은위사례의구체적인과업변경표를작성한예이다. 현재수행하고있

는업무는신프로세스가설계된미래시점에서 3가지형태로변화된다. 현재에는수행

하고있지만앞으로는수행할필요가없는업무(폐기업무), 현재수행하고있는업무가

앞으로도계속수행하여야할업무(현행유지업무), 현재에는수행하고있지않지만앞

으로새로운프로세스나시스템이도입되었을때수행하여야할업무(신규업무)로변

화되며 이러한 업무에 대하여 체계적인 도표로 작성한다. 또한 폐기업무에 대하여는

구체적으로왜그업무를앞으로수행하지않아도되는지에대한구체적인사유를제

시하여야한다.


[도표 2.2.18] 과업변경표

TO-BE 현행유지 폐기 신설구분 AS-IS

·Capabalancing

·물량운 정책협의

·조정요청 반및 확정

·손익분석 자료 작성 요구

·경 계획대비표작성

·특수손익지역협의 및 물량조정

·예측물량접수·제조물량조정· 업물량조정및 확정

·6개월 예측량배포

·자재수급Capa산정

·월별 생산Capa산정

·결재의뢰 및결재(B)

·CapaBalancing

·물량운 정책협의

·조정요청 반및 확정

생산

관리

·예측물량접수(A)·제조물량조정(A)· 업물량조정 및확정(A)

·6개월 예측량 배포(B)

·자재수급 Capa산정·개발일정 점검·손익분석 자료 작성요구(B)

·경 계획대비표 작성(B)

·월별 생산 Capa산정·특수손익지역 협의 및물량 조정(B)

·예측물량조정(B)·결재의뢰 및 결재(B)

5.4 과업요구서

직무분석에는 직무수행방법에 대한 정보(직무기술서)와 그러한 직무를 수행하는데

요구되는인적정보를체계화한직무요건표(직무명세서)가요구된다. 현재수행하는직

무에대한구체적인요건표는수직적직무분석단계에서필요한정보를획득할수있지

만앞으로수행하여야할직무에대하여는또다른분석이요구된다. 미래에요구되는

직무에대한직무수행자에게요구되는직무요건을체계화한것이과업요구서이다.

과업요구서는우선적으로전단계에서실시한과업변경표에입각하여 새롭게설정

된 신규업무에 대하여 분석한다. 한 예로 [도표 2.2.18]의 과업변경표를 보면 Capa

Balancing이라는업무가앞으로수행하여야할업무로제시될때이러한업무를수행

하기위한구체적인과업요구서로[도표 2.2.19]와같이제시될수있다.

과업요구서에서는업무수행에관련된목표, 업무수행에대한구체적인방법, 업무수

행으로부터얻어지는산출물, 업무수행에요구되는자격여건, 새로운업무를수행하는

데요구되는교육훈련등의내용이명시되어있다. 이러한과업요구서를토대로향후

새로운 업무를 효과적으로 달성하기 위한 교육훈련이나 능력개발, 인사고과, 인력배

치, 보상결정등의자료로활용될수있다.


[도표 2.2.19] Capa Balancing에 관한 과업요구서

SUB업무(업무수행 사항 기술) 업무목표

1. 4차월 예측불량 기준으로 주요 자재 소요예정량을 확인한다.

2. 주요자재 Capa 대비 예측물량의 Load현황을 확인한다.

3. 4차월 예측물량 기준으로 RCCP기능을 수행시킨다.

4. 주차별 제조 Capa 대비 4차월 예측물량의Load 현황을 확인한다.

5. 자재 Capa, 제조 Capa 대비 과부족에 대한 대책안을 수립하여 회의자료를 작성한다.

▶4차월 수요 예측물량 대비 제조 Capa, 자재Capa과부족을 확인하여 Capa조정이나 예측수량을 확정하기 위한 정확한 정보를 제공한다.

결과물

▶Work Center 별 제조 Capa현황▶예측물량 대비 Capa Load 현황표▶물량 과부족에 대한 대책안

6. 요약및결론

전통적직무분석은수직적직무구조를대상으로분석하는방법으로수직적직무분

석방법이라고한다. 이러한분석방법의주요특징은기존조직구조와직무수행자가수

행하고있는현재의직무를대상으로분석하는방법이며, 구체적인업무를조직계층

상가장작은단위의조직을대상으로단위조직에서수행하는업무를대, 중, 소단위

로분류하고소분류항목을다시세분화시켜구체적인업무수행방법을기술하고시간,

조건등필요한정보를획득하는Break Down형접근방법이다.

이러한전통적인직무분석방법으로현조직과직무를대상으로한정원산정및인사

제도를설계하는데용이한정보를획득할수있다. 또한전통적인직무분석방법은분

석하기용이한장점을가지고있다. 그러나이러한전통적직무분석방법은단위직무와

직무사이의업무흐름에대한수평적연결고리를찾기가어려우며, 이러한결과로업

무수행방법을개선하거나기타다양한혁신활동을수행하는데커다란도움을주지못

한다. 이러한미비점을보완하여전통적인수직적직무분석으로부터수평적인업무흐

름을프로세스라는관점에서파악하여분석한수평적직무분석을효과적으로결합한

새로운직무분석기법이동태적직무분석기법이다.

동태적직무분석기법방법을통하여전통적인수직적직무분석에업무프로세스를


요구조건 필요교육 및 기타 사항

▶작업빈도 : 1회/월▶처리시간 : 4HR▶자격요건·SAP기능운 능력-RCCP기능수행 능력 -수요예측량 확인-제조 Capa 확인 능력

▶라인특성 이해(제조현장 실무경험 3개월이상)

▶물량 과부족 대책안 수립능력

▶SAP운 교육·PP Module

-RCCP 수행방법- 업시스템의 SAP 인터페이스방법

·SD Module▶제조 Capa 산출▶라인 실무 교육

중심으로한 수평적 분석방법을 효과적으로 응용함으로써 현재의 직무뿐만이 아니라

미래에서요구되는새로운직무에대한분석도가능할수가있다. 또한이러한분석방

법은동태적인관점에서시간의흐름에따라업무가진행되는과정이분석되기때문에

스피드경 을중시하는최근경 흐름에부합하여효과적인업무개선을통하여리드

타임을단축하거나업무를간결화하는경 혁신의도구로활용되어진다.

동태적직무분석기법은새로운업무프로세스에의하여요구되는새로운직무에대


[도표 2.2.20] 전통적 직무분석과 Dynamic 직무분석의 비교

전통적 직무분석 Dynamic 직무분석

조직계층에 따른 수직적 직무구조조직계층에 따른 수직적 직무구조 및 직무

와 직무간의 수평적 직무구조(프로세스)

분석의대상

- 기존 조직구조와 직무수행자가 수행하고

있는 현재의 직무를 분석

- 조직계층에 입각한 수직적 직무분석에

의존

- 업무를 대, 중, 소 분류를 하고 소분류

항목을 다시 세분화 시켜 상세한 정보를

획득하는 Break Down형 분석

- 현재 직무분석뿐만 아니라 미래에 요구

되는 직무도 분석

- 전통적 직무분석의 특징인 수직적 직무

분석방법에 업무 프로세스를 중심으로한

수평적 분석 방법을 가미

- Dynamic한 관점에서 시간의 흐름에 따

라 업무가 진행되는 과정을 분석

주요특징

- 현조직과 직무를 대상으로 한 정원산정

과 각종 인사제도를 설계하는데 용이

- 수평적 업무흐름분석을 통하여 바람직한

새로운 업무수행절차를 설계가능

- 신 조직을 설계하고 인사제도를 정착하

는 기초자료로 활용가능

- 전산시스템 및 사무표준화 개선에 효과

적으로 적용

장점

- 수평적인 업무흐름을 효과적으로 파악

- 업무개선이나 기타 경 혁신활동을 수행

하는데 그다지 도움을 주지 못함

- 미래에 요구되는 새로운 직무를 파악하

기 곤란.

- 새로운 프로세스를 설계하기 위하여는

고객가치분석, Benchmarking, 정보기

술활용 등 복잡하고 다양한 경 혁신

Tool이 동원되기 때문에 시간이 오래 걸

리고 분석하기 어려움.

- 많은 비용과 인력이 소요

단점

한분석을수행할수있는도구가되어프로세스에입각한새로운조직을설계하고신

조직에따른정원을산정하며신인사제도를정착하는데용이한분석의도구로활용되

어진다.

그러나동태적직무분석기법은신프로세스의설계를전제로한다. 따라서새로운

프로세스를설계하는데요구되는다양한경 혁신도구들－고객가치분석, 벤치마킹기

법, 정보기술활용등－을활용하여야하기때문에분석과정이복잡하고다양한분야의

전문가가요구되어많은비용과시간이소요되는단점을가지고있다([도표 5.2.20] 참

조).

환경변화가극심하고끊임없이경 혁신이요구되는현시점에서동태적직무분석

은바람직하게일하는방식을정착하고새롭게일하는모습에입각하여새로운조직과

사람을효과적으로관리하기위한새로운인적자원관리를정착하는데유용한도구로

서활용되어질수있다.


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