22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN 20051 Visiedag Financieel Management 22...

22 september 2005Tjalling Palmbergen© Visiedag BSN 2005 1

Visiedag

Financieel Management

22 september 2005

BSN Nederland


Onderwerpen Subset vragen De artikelen Terreinafbakening Administratieve organisatie Kosten en inkomsten Doelstellingen Management informatiesystemen Cases


Subset vragen

Subset groep 1

Vragen Het opdelen van de organisatie inresultaatverantwoordelijke eenheden brengthet risico met zich mee van onderlingeconcurrentie. Hoe ga je hiermee om: case Bull

?


Subset vragen

Subset groep 2

Vragen Waaruit blijkt dat Bonnet/Simmons eenverkokerd model hanteren?

?


Subset vragen

Subset groep 3

Vragen Als organisatie heb je een bepaalde kritische massa nodig om management accounting ver door te voeren (baten vs. kosten).

Wanneer heb je dit moment als organisatie bereikt?

?


Subset vragen

Subset groep 3

Stelling Behalve op het niveau van corporate management heeft FM een ondersteunende rol.Top-down wordt vastgesteld wat er beschikbaar kan zijn.Vervolgens is het aan het lijnmanagement om deze informatie te gebruiken.

?


Terrein afbakening

Welke activiteiten worden gerekend tot het financieel management ? J N Het telefonisch manen van een debiteur door een account manager Het verrichten van betalingen door de afdeling finance & control Het leiding geven aan een financiële afdeling Het boeken van inkomende facturen door de boekhouder Het maken van een afdelingsbegroting door een budgethouder Het samenstellen van een financiële rapportage door een controller Het doen van een analyse op basis van de cost accounting door een stagiair Controle door de CEO op de volledigheid van de revenue accounting Het bijwerken van de project accounting door de uitvoerder Het wegzetten van een deposito door de afdeling treasury Het invoeren van een nieuwe medewerker in de salarisadministratie Een bespreking tussen de CFO en de bank over een uitbreiding van een krediet


Terreinafbakening

Financieel management is de economische kant van het beheer.De economische kant betreft zaken die direct of indirect met geld te

maken hebben.

Het beheer heeft betrekking op leiding geven aan organisaties,

onderdelen van organisaties of projecten, maar tevens het

onderhouden van de relaties met stakeholders.

Financieel management omvat produceren, analyseren en

verstekken van informatie, het stellen van financiële doelstellingen en

normen, het nemen van maatregelen gericht op realisatie van de

financiële doelstellingen en normen en het bewaken van de realisatie

hiervan.


Terreinafbakening

Begrippenlijst

financieel management management accounting

financial accounting controlling

cost accounting revenu accounting

project accounting treasury

financiering cash management

projecten stakeholders

ondernemingen non-profit organisaties

rechtspersoon aandeelhouders

organen dochtermaatschappijen

moedermaatschappij deelneming


Terreinafbakening

Wat is financieel managementWie zijn betrokkenWat zijn de verschijningsvormen In hoeverre multidisciplinairRelatie met management-, cost-,

revenu- en financial accounting


Administratieve organisatie


Waardenomloopproces

productie

geldstroom

arbeids- en inkoop markt

verkoop markt

producten productiefactoren

ontvangsten betalingen

inkomsten kosten


Administratieve organisatieVragen

1. Wat is de betekenis van het vierkant en de pijlen?

2. Wat zijn de arbeids- en inkoopmarkt en de verkoopmarkt?

3. Wat wordt bedoeld met productieproces?

4. Hoe worden in dit model de bezittingen en schulden van een organisatie weergegeven?

5. Welke vier relaties vormen binnen het proces een volledige kring?

6. Geef een beschrijving van deze relaties.

7. Welke aandachtsvelden van de AO kunnen worden afgeleid van het waardenomloopproces van organisaties?

8. Geef een beschrijving van deze aandachtsvelden.

9. Leveren alle organisaties hun producten met tussenkomst van een markt?



Ist & soll

de correctheid van de informatie verankeren in de administratie

Ist: informatie waarvan we de correctheid willen vaststellen Soll: informatie waarmee we deze Ist positie beoordelen



Controletechnische functiescheiding

Bevoegdheden:Beschikken uitvoeren registreren

Middelen:fysieke toegangsbeveiliging, oog toezicht, programma’s met passwords, kasregisters met toegangsbeveiliging, weegapperatuurmet toegangsbeveiliging, beperkt uitgegeven stempels en

formulieren, procedures etc.


Administratieve organisatieVragen

1. Wat is het verschil tussen administreren (accounting) en boekhouden?

2. Wat is administratieve organisatie?

3. Wat is een model en wat zijn de voordelen om met modellen te werken?

4. Bedenk een aandachtsveld van administratieve organisatie welke niet voortkomt uit het waardenomloopproces..

5. Vertaal het waardenomloopproces in ist en soll posities.

6. Geef aan waarom er gewerkt wordt met een controletechnische functiescheiding.


Kosten en inkomstenWat zijn kosten?1. de tijd die uw baas besteden aan intern overleg

2. een foutieve bestelling op een project, welke uw organisatie

voor een klant uitvoert

3. de tijd die de accountant besteedt aan de controle van uw cijfers

4. een aanbetaling voor de het dichtmetselen van de deur van de administrateur

5. de betaling voor de aanschaf van nieuw meubilair voor het kantoor

van uw collega

6. een dividendbetaling die een werkmaatschappij doet aan de moedermaatschappij

7. het gebruik van een computer op een productie afdeling

8. het verbruik van kantoorbenodigdheden

9. de aflossing van een hypothecaire lening op een bedrijfspand

10. de tijd die een commerciële medewerker besteedt aan een analyse


Kosten en inkomsten

Zijn de volgende begrippen synoniem:

ja nee

revenue and sales

revenue and completion

billing en sales

turnover en sales

contribution and added value

costs and expenses

profit and income


De Drie Dimensies

Cashflow: ontvangsten/betalingen

Resultaten : inkomsten/kosten

Productie : productiefactor en producten


Betalingen en kosten

voorschot salaris verhoging backservice

investering onderhoud afschrijvingen vooruitbetaling huur desinvestering aflossing lening rente afboeken van een vordering dividend belastingen vormen van een voorziening

Betalingen: geld uitgeven, verlaging van de liquide middelen Kosten: lasten, verlaging van het eigen vermogen

Betalingen Kosten


Kostencategorieën

kosten direct indirect

variabel 1 2

vast 3 4

direct/indirect: de mate van toewijsbaarheid aan veroorzakersvast/variabel: de mate van fluctuatie met de bedrijfsdrukte


Ontvangsten/inkomsten

Ontvangsten Inkomsten

voorfactuur factuur vrijval voorzieningverkoop tegen boekwaarde winst bij verkoop activa opwaardering activaopnemen lening rente kwijtschelding lening dubbel betaalde factuur subsidie verlaging back service

Ontvangen: geld ontvangen, verhoging van de liquide middelenInkomsten: baten, verhoging van het eigen vermogen


ProductieP r o d u c e r e n

Productiefactoren Producten

personeel plan van aanpakfreelancers tabellen rapportkantoorruimte analyseresultaathard- en software tekstrapportcommunicatiemiddelen presentatietransportmiddelen advies

Produceren = inzetten van productiefactoren voor het creëren van producten


TariefAan een eenheid productiefactor toegerekende lasten

directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag ondersteunende, deel- of declarabele dienst

voorbeelden: man- of machine-uur kWh/aantal tikken kg /liter/meter materiaal of grondstof


KostprijsAan een product toegerekende lasten

directe plus indirecte kosten in- of exclusief winstopslag halffabrikaat, deel- of eindproduct

voorbeelden: onderzoeksrapport analyseverslag advies


Prijzen

Marktprijs:Norm zoals die in de markt leeft op enig moment

in specifieke gevallen evenwicht tussen vraag en aanbod gepubliceerde prijs

Transactieprijs: gerealiseerde verkoopprijs


Doelstellingen


Doelstellingen

Begrippen:

homo informaticus homo economicus

organisatie benchmark

holistic concept of the firm the behavioral concept of the firm

beperkt rationeel handelen middellange termijn plannen

begroting forecast

Voorbeeld middellange termijnplanning:

Tyger Disposables


Doelstellingen hiërarchie

Doelstellingen

Complexe relatiesDeels onderling concurrerendMoeilijk kwantificeerbaarNiet expliciet geformuleerd

Beperkt rationeel handelenA. hiërarchisch ordenen van doelstellingenB. formuleren van aspiratieniveausC. afstemming van doelstellingen d.m.v. onderhandelingenD. evalueren van het handelen en bijstelling van het handelen en/of aspiratieniveaus



Praktijk

A. organisatie doelstellingen

B. middellange termijnplanning

C. begrotingsprocedure

D. maandrapportages, kwartaalbesprekingen, forecasts



De winst staat lager dan de continuïteits-doelstellingDe winst is een randvoorwaarde voor continuïteit en geen doel op zich

De winst staat hoger dan bijv. de efficiency-doelstellingEfficiency is een middel voor de winst, maar niet het enige middel


Winstdoelstelling

Branche-norm

Verschillende beperkende factoren:vergelijkbare honoreringssystemen en tarieven

wisselingen van accounts en personeel

uitwisseling van werkmethoden en -technieken

management-cursussen

bedrijfs-enquêtes

winst als performance-maatstaf voor het beleid

maatschappelijk geaccepteerde winstnorm


Winstdoelstelling

Branche-normVerschillende veroorzakende factoren:

aspiratieniveaus op andere terreinen winstdoelstelling op korte en lange termijn de resultaten uit het verledenverschillende segmenten van de markt(bedrijfsleven, non profit, overheid)verschillen in mate van financiële gerichtheid


Omzet en inkomen

OmzetGefactureerde omzet inclusief doorbelaste inkoopkosten

Bedrijfsinkomen(bruto marge, bureau inkomen, toegevoegde waarde, contribution)Omzet minus inkoopkosten

InkoopkostenKosten van aan derden uitbesteed werk en de inkoop van grondstoffen


Normcijfers

zakelijke dienstverleninggemiddeld per medewerker in € 1.000,-

• bedrijfsinkomen 100• salariskosten 40• overige kosten 40

---- +totale kosten 80

---- -/-winst voor belastingen 20medewerker inclusief• freelancers• toegerekend vanuit holding


Normcijfers

zakelijke dienstverleninggemiddelde overige kosten per medewerker in € 1.000,-

in % bedrijfsinkomen

• salaris gerelateerd 15 15• travel & entertainment 5 5• huisvesting 5 5• kantoorkosten 5 5• overige kosten 10 10

---- + ---- +

• bureaukosten 40 40


MedewerkersFee-earnersrechtstreeks aan klanten doorbelaste dienstverlener

Niet fee-earnerondersteunende taken

• Totaal; telefoon, systeembeheer, office management, administratie, etc.

• Deels; management, operations, etc.


Normcijfers

zakelijke dienstverleninggemiddeld per fee-earner in € 1.000,-

medewerkersfee-earners 80%niet fee-earners 20%

gemiddeld bedrijfsinkomen per jaar:• per medewerker 100• per fee-earner 100 x 100 = 125

80


Medewerkers

zakelijke dienstverlening:gemiddeld per fee-earner in € 1.000,-

• gemiddelde salaris fee-earner 40

• opslag niet fee-earners 25% 10

----• totaal salariskosten 50• opslag overige bureaukosten 100% 50

----• totale bureaukosten 100• winstopslag (25% van 100) 25

----• bedrijfsinkomen 125


Overheadfactor

overheadfactor = bedrijfsinkomen

bruto salaris fee-earners

in de praktijk ± 3,1


Overheadfactor

voorbeeld

• bureau met 10 fee-earners

• bruto jaarsalaris fee-earner € 400.000,=

• overheadfactor 3,125

• bedrijfsinkomen € 400.000,= maal 3,125 is € 1.250.000,=


Berekening normuren 2005

dagentotaal jaar 365• zaterdagen 52• zondagen 52• feestdagen buiten het weekend 4• vakantiedagen 25 +

-----vrije dagen 133 -/-

-----werkdagen 232ziekteverzuim 3,5 % 8 -/-

-----beschikbaar 224


Normberekening

functie .......uren

beschikbaar; 224 dagen van 8 uur 1.792managementtaken . uren/week ....intern overleg . uren/week ....administratieve taken . uren/week ....vakliteratuur . dagen/maand ....opleiding . dagen/maand ....sociale evenementen . dagen/maand ....algemene commerciële activiteiten . dagen/maand ....overige indirect .,..% van beschikbare uren .... +indirecte uren ....

-/-beschikbare directe uren ....


Normberekening

functie .......

uren

beschikbare directe .....

niet declarabele new business .,.% ....

pro deo activiteiten .,.% ....

afboekingen .,.% ..... +

niet declarabele uren .....-/-

beschikbare declarabele uren 2005 .....

=====

per werkdag te declareren uren ..../224 =..,.. uren


Tariefberekening

• per functiecategorie, per jaar

• tarief = bruto jaarsalarissen x overheadfactorbeschikbare declarabele uren 2005

• afronding op commerciële basis


Tariefberekening

Voorbeeld:• 2 junior ontwerpers

• bruto maandsalaris € 1.950,00 en € 2.050,00

• beschikbare declarabele uren ieder 1.000 per jaar

• overheadfactor 3,125

Oplossing

• gemiddeld maandsalaris = € 2.000,00

• jaarsalaris € 2.000,00 x 12 + 8% = € 25.920,00

• tarief = € 25.920 x 3,125 = € 80,00

1.000


Case: overheadfactor

MedewerkersFee-earners 9,6Niet fee-earners 2,4

Totaal aantal medewerkers 12Bedrijfsinkomen € 1.200.000,00Bruto jaarsalarissen fee-earners € 384.000,00

Gevraagd:• gemiddeld bedrijfsinkomen per medewerker• gemiddeld bedrijfsinkomen per fee-earner• overheadfactor


Enkelvoudige opslagmethode

Standaard model

• 80% fee-earners, 20% niet fee-earners• Helft van de organisatiekosten is salariskosten• Gemiddelde salaris fee-earners = gemiddelde salaris niet fee-

earners• Winst voor belasting is 20% van het bedrijfsinkomen

Overheadfactor 3,125


Enkelvoudige opslagmethode

Gevoeligheidsanalyse


Management informatie systemen


Management informatiesystemen

Financieel management als

het besturen van het waardenomloopproces


Waardenomloopproces

productie

geldstroom

arbeids- en inkoop markt

verkoop markt

producten productiefactoren

ontvangsten betalingen

inkomsten kosten



Kernpunten financieel managementDoelgerichtheid en efficiency van de dienstverlening

Financiële performance op de in- en verkoopmarkt

Volledigheid van de opbrengstenverantwoording

Juistheid van de kostenverantwoording



Financieel management

Wat

Het besturen van het waardenomloopproces

Hoe

Sturen op basis van het MIS als model van het

waardenomloopproces



Financieel managementHoofdonderdelen van het MIS:• Winst- en verliesrekening• Balans• Ratio’s• Urenrapportage



Wettelijk verplichte registratiebranche rekeningstelsel aanvullende gewoontes begrotingen operationele

registraties

managementinformatiesysteem

bedrijfsspecificatie

netwerkspecificaties

operationelerapportage

jaarrekening netwerkrapportage



Activiteiten administratiePrio activiteit tijdbesteding

in %

1 verzorgen geldstroom 10

2 wettelijk verplichte registratie geldstroom 70

3 wettelijke rapportageplichten 3

4 overige rapportageverplichtingen 1

5 ad-hoc onderzoeken, verbeteren werkwijzen 2

6 interne rapportage 10

7 treasury 4 +

totaal 100



Financieel management

• Indirecte besturing op geldstroominformatie• Kosten en opbrengstensoorten als in- en output

van het dienstverleningsproces (blackbox)

- geeft verbetering/verslechtering t.o.v. het verleden

- localiseert niet binnen het dienstverleningsproces



Dienstverleningsproces

• Oogtoezicht• Urenrapportage• Ad-hoc onderzoeken• Financiële en niet-financiële normstelling• Begroten op opbrengsten- en kostensoorten• Kostenplaatsbeheerders• Gedetaileerde bedrijfsvergelijking


Pauze


Cases


Cases

1. DuPont chart 2. Kosten van Financieel Management 3. KBP B.V. 4. BLM N.V. 5. Krom & Krom Advocaten 6. Boekwinkel Splinter 7. De Meubel Fabriek 8. Holycamp B.V. 9. Adam Human Resource B.V. 10. De Hoop B.V.


Case: DuPont chartOnderzoek en Analyse B.V. is de Nederlandse vestiging van een

beursgenoteerd internationaal opererend Zweeds automatiserings-

bedrijf.

1. Bepaal het aantal FTE’s dat gerelateerd is aan de omzet van

deze B.V.

2. Bepaal de toegevoegde waarde van deze B.V. voor 2004.

3. Maak met behulp van de gegeven format een DuPont chart

per medewerker in € 1,000 o.b.v. de onderstaande W&V-rekening, balans en intern verslag.

4. Geef aan waarom deze informatie vertrouwelijk van aard zou

kunnen zijn.


Case: DuPont chart

Onderzoek & Analyse B.V. W&V- rekening 2004 in € 1.000.000,=

2004

Omzet 20,0

Materiaalkosten 7,0Kosten van uitbesteed werk en andere externe kosten 3,0Personeelskosten 5,5Afschrijvingen en waardeveranderingen 0,5Overige bedrijfskosten 2,1

Som der bedrijfslasten 18,1

Bedrijfsresultaat 1,9

Financiële baten en lasten 0,1

Resultaat voor belasting 2,0

Belasting 0,8

Resultaat na belasting 1,2


Case: DuPont chart

Onderzoek & Analyse B.V. Balans per 31 december 2004 in € 1.000.000,=

Vaste activa 0,8 Gestort kapitaal 0,2OHW 0,8 Reserves 1,8Debiteuren 4,0 Winst lopende boekjaar 1,2Overige vorderingen 0,4 -------Liquide middelen 2,0 Eigen vermogen 3,2

Vreemd vermogen 4,8------ ------- 8,0 8,0


Case: DuPont chartIntern verslag: dir/22-09 2005

In 2004 werken bij Onderzoek en Analyse gemiddeld 100 medewerkers waarvan 20 voor 50% en 80 fulltime.

In 2004 bestonden de personeelskosten uit:Salarissen € 3.500.000Winstdeling € 500.000 (20% van de winst voor winstdeling)Sociale lasten € 1.000.000Pensioenen € 300.000Overige personeelskosten € 200.000

In 2004 bestonden de overige bedrijfskosten uit:Holdingfee € 800.000 (10 toegerekende FTE’s)Verkoopkosten € 500.000Huisvesting € 500.000Kantoorkosten € 500.000Diverse kosten € 300.000

CASE DuPont chartOnderzoek & Analyse BV 2004 in € 1,000.=

gemiddeld per medewerker

SALARIS

… … %

SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN

… … %

OVERIGE PERSONEELSKOSTEN

… … %

AFSCHRIJVING

… … %

HOLDING FEE

… … %

VERKOOPKOSTEN

… … %

HUISVESTING

… … %

KANTOORKOSTEN

… … %

OVERIGE KOSTEN

… … %

FINANCIELE BATEN EN LASTEN

… … %

LIQUIDITEIT

... … %

DEBITEUREN

... ... %

ONDERHANDEN WERK

... %

OVERIGE

... ... %

BEDRIJFS

INKOMEN

… 100 %

ROI

... % BPS

... % BT

... % NET

VLOTTENDE

ACTIVA

… … %

ROE

... % BPS

... % BT

... % NET

TOTALE

KOSTEN

… … %

WINST VOOR

WINSTDELING

… … %

WINSTDELING

... … %

BELASTING

... … %

VASTE

ACTIVA

… … %

TOTALE

ACTIVA

… 100 %

EIGEN

VERMOGEN

… … %

VREEMD

VERMOGEN

… … %

65

22 september 2005 Tjalling Palmbergen©


Case: Kosten van Financieel Management

Welke van de onderstaande stellingen is juist?

De leiding van de financiële afdeling heeft veelal een goed beeld van:

a. De kosten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van

de organisatie.

b. De kosten van de activiteiten van de eigen afdeling.

c. De opbrengsten van de activiteiten van de verschillende afdelingen van de organisatie.

d. De opbrengsten van de activiteiten van de eigen afdeling.


Case: KBP B.V.De directie van kabelproductiebedrijf KPB B.V. wenst voor15 november de begroting voor het komende jaar gereed te hebben. Commercieel onderscheidt KPB B.V. hoog-, midden- en laag-spanningskabels en tevens de nieuwbouw- en de vervangingsmarkt. Het bedrijf heeft circa 500 medewerkers en de omzet bedraagt jaarlijks circa € 200 miljoen en fluctueert sterk over de jaren. Binnen het jaar is er een seizoenpatroon in de vraag naar kabels.

De directie van KPB B.V. acht de begroting vooral van belang voor:- capaciteitsplanning voor de productielijnen- toekennen van budgetten aan afdelingen - bepalen van de kostprijzen van de kabels- een gedetailleerde resultatenanalyse


Case: KBP B.V.

Geef voor KPB B.V. de volgende zaken aan:

a. Welke informatie zal top-down worden gegeven en welke bottum up.

b. Welke afdelingen worden betrokken bij het maken van de begroting.

c. Geef indicaties voor de mate van detaillering van de begroting.d. Waar zou de problematiek van kostendoorbelasting kunnen spelen.e. Maak een timetabel voor de begrotingsprocedure.


Case: BLM N.V.De regionale luchtvaartmaatschappij BLM N.V. onderhoudt met 10 50 seaters 10 routes tussen West-Europese steden. BLM is gericht op zakelijke passagiers. De beladingsgraad van de vliegtuigen aan de dagranden is circa 90%,daarbuiten is de beladingsgraad circa 60%.BLM heeft als vestigingen een hoofdkantoor, een centrale technischedienst en stations in al de steden waarop BLM vliegt.

Het overgrote deel van de kosten van BLM is direct toewijsbaar aande vliegtuigen en de routes. De helft van de kosten is vast.De directie besteedt veel aandacht aan het evalueren van de(mogelijke) financiële effecten van het toevoegen van nieuwe routes en het opheffen van bestaande routes.


Case: BLM N.V.

Beargumenteer of de kostensoorten in de financiële rapportage van BLM ingedeeld dienen te worden in directe- en indirecte kosten of vaste- en variabele kosten.

Op welke wijze kunnen de kosten aan de routes wordentoegerekend van: het hoofdkantoor, de technische dienst, het vliegend personeel, de vliegtuigen en de stations.

Beargumenteer of het zinvol is om een integrale voor- en nacalculatiete maken per: gevlogen km, verkochte stoel, gevlogen stoel, dagrandrotatie, gemiddelde rotatie, route per maand, route per jaar.


Case: Krom & Krom Advocaten

Krom & Krom Advocaten B.V. is gespecialiseerd in arbeidsrecht. De afgelopen jaren heeft Krom & Krom circa 15% van de gefactureerde uren niet kunnen incasseren. Dit was bijna twee maalzo veel als de winst voor belasting over die jaren. Volgens de directie van Krom & Krom is dit een algemeen probleem binnen deadvocatuur.

De van buiten de branche nieuw aangeworven controller Jan Recht wil dit punt toch graag oppakken. Om vast te stellen wat een realistische target is voor het terugdringenvan dit verlies aan inkomsten en om de oorzaken ervan goed in kaartte brengen heeft de controller Jan Recht behoefte aan inzicht inde cijfers van collega-advocatenkantoren.


Case: Krom & Krom AdvocatenJan Recht ziet de volgende mogelijkheden voor benchmarking:

a. Via rechtstreekse contacten met de collega controllers inzicht zien te krijgen in hun werkwijze en hoogte van afboekingen bij:- de vakinhoudelijk best presterende kantoren in arbeidsrecht of- de financieel best presterende kantoren in arbeidsrecht.

b. Via een gespecialiseerd incassobedrijf inzicht krijgen in de hoogte van de afboekingen in de advocatuur in het algemeen.

c. Met enkele andere advocatenkantoren een consultant inhuren die op basis van een analyse van de werkwijzen en hoogtes vande afboekingen van de verschillende kantoren advies uitbrengt.

d. Met controllers van enkele andere advocatenkantoren een wederzijdse uitwisseling opzetten van gegevens over de werkwijze en hoogte van afboekingen.

Geef de voor- en nadelen van de verschillende alternatieven.


Case: Boekwinkel SplinterPaul Splinter is in 1977 gestart met een boekwinkel in de woonwijk waarin hij is opgegroeid. Voor Paul heeft het kennen van de wensenvan zijn klanten en het voldoen aan hun verwachtingen altijd vooropgestaan. Per klant hield Paul een kaartje bij waarop voorkeuren, bijzonderheden en zelfs verjaardagen werden bijgehouden. Een klant bellen dat er een boek uit was van diens favoriete schrijver, een boek op zicht meegeven, of achterhouden voor een klant, of zelfs een boek thuis bezorgen was nooit te veel moeite. Zelfs een afbetalingsregelingkon getroffen worden. Aan kortingsacties heeft Paul alleen maar meegedaan als hij daar echt niet onderuit kon komen.

Tegenwoordig heeft Paul 17 boekwinkels en is zijn gerichtheid op de klant niet gewijzigd. De winkels zijn gevestigd in de woonwijken, hetpersoneel komt bij voorkeur ook uit de betreffende wijk. De klantenkaart is geautomatiseerd en bestellen kan via de site, metaflevering per post. De omzet van de winkels groeide vorig jaar met2% naar € 35,1 miljoen, de winst voor belasting bedroeg € 0,2 miljoen.


Case: Boekwinkel Splinter

a. Formuleer kort en bondig de strategie van Boekwinkel Splinter.

b. Geeft twee kritische succesfactoren voor elk van de invalshoeken: innovatie, interne bedrijfsprocessen, klanten enfinancieel. Leg de tien belangrijkste relaties tussen de factoren.

c. Formuleer per kritische succesfactor één of meerdereperformance indicatoren.

d. Formuleer de drie belangrijkste doelstellingen waar de bedrijfs-leiders van de winkels zich het komende jaar op dienen te richten.

e. Dient het winkelpersoneel het komende jaar te streven naar optimalisatie van de service aan de klanten?


Case: De MeubelfabriekJohan Faase is hoofd van de productie van een meubelfabriek. Hij geeft leiding aan 80 medewerkers. Twee jaar geleden heeft een stagiaire Johan er op gewezen dat hijdoor aanpassingen in de planning de in- en omsteltijden van demachines zou kunnen halveren. Hierdoor zou dezelfde productie metcirca 10 medewerkers minder gerealiseerd kunnen worden.Als Johan de voorgestelde aanpassing echter zou hebben door-gevoerd zou hij niet meer in staat zijn geweest om zo nu en dan een onvoorziene spoedopdracht door de productie te laten uitvoeren.

Als gevolg van natuurlijk verloop zullen er dit jaar zeker 8productiemedewerkers het bedrijf verlaten. In de begroting voor ditjaar is voorzien in vervanging van deze medewerkers. Bij invoering van de voorgestelde wijziging in de productie behoevendeze medewerkers bij het begrote productieniveau niet te wordenvervangen.


Case: De MeubelfabriekEr is dit lopende jaar druk op de resultaten van de meubelfabriek. Volgens Johan komt dat door het nieuwe systeem van kwantum-korting, welke de commerciële afdeling begin dit jaar heeft geïntroduceerd. Johan vindt dat de commerciële afdeling zich wat harder op zou moeten stellen naar de klanten en ‘s ochtends ook best wel wat eerder zouden kunnen beginnen met haar werk.Volgens de commerciële afdeling zijn de kortingen nodig om ondanksde toegenomen prijsconcurrentie het marktaandeel te behouden.

Geef drie overwegingen waarom Johan blijft aarzelen om aan te geven dat hij op korte termijn de kosten van 8 medewerkers zou kunnen besparen.


Case: Holycamp B.V.Holycamp B.V. is een franchiseketen in de verhuur van luxe campersmet 14 filialen, die ieder hun eigen campers verhuren en beheren.Een chef van een afdeling verhuur van een van de filialen bepleit hetweren van bestuurders die hun rijbewijs korter hebben dan tweejaren. Acquisitie en instructie voor vertrek voor deze klanten leggen een onevenredig zwaar beslag op haar verhuurafdeling. Hethoofd van de afdeling klantenservice sluit zich hierbij aan. Ook haar afdeling heeft veel werk aan deze minder ervaren klanten.De afdelingen verhuur vormen separate kostenplaatsen binnen de filialen, de afdeling klantenservice valt onder de kostenplaats ondersteunende diensten van het hoofdkantoor.

Beargumenteer of de mate van rijervaring een kostenveroorzaker is.Zijn de kosten van de afdeling klantenservice zichtbaar in deadministratie van Holycamp?In hoeverre zijn de kosten van de afdelingen verhuur en klanten-service direct of indirect en geef aan of ze vast dan wel variabel zijn.


Case: Adam Human Resource B.V.

Alexander de Wit, controller van Adam Human Resource B.V.,heeft op basis van een gewogen gemiddelde van de rente op hetvreemde vermogen de kosten van het kapitaal bepaald.Ook heeft Alexander op basis van activity based costing voor de komende jaren de opbrengsten, kosten en investeringen voor de vier productgroepen werving, selectie, search en advies berekend en tenslotte per groep de toegevoegde economische waarde bepaald. Beargumenteer of de berekeningen beïnvloed kunnen zijn door:

a. De vorig jaar ingezette groeistrategie voor de adviestak.b. Recente berekening van de waarde van de aandelen.c. Verwachtingen t.a.v. van de ontwikkeling van de personele bezetting.d. De lopende certificering van het kwaliteitsborgingsysteem.e. Personele problemen op de personeelsafdeling van een grote klant.


Case: De Hoop B.V.De directeur van Assurantiekantoor De Hoop B.V. wenst ter verdereverhoging van de motivatie te starten met een financieel belonings-systeem op basis van de arbeidsprestaties voor haar 53 medewerkers. Geef uw mening over de volgende reacties op dit plan.

Hercules (afd. verkoper): Word ik beloond op basis van geredenkilometers, tevredenheid van bezochte klanten of verkochte polissen?Romio (boekhouding): Als ik ‘s ochtends eerder begin heeft Theo (ook boekhouding) minder werk, krijgt hij dan ook minder salaris?Gerda (receptie): Ik ben al altijd op kantooruren aanwezig.Gaat de directie voor mijn taken de klant tevredenheid meten?Els (afd. schade): Als je altijd doet wat Ton (directeur) zegtkrijg je jaarlijks salarisopslag, we hebben dus al zo’n systeem. Julia (secretaresse): Zijn we dan geen team meer? Zou eensysteem van winstdeling mogelijk zijn?

CASE DuPont chartOnderzoek & Analyse BV 2004 in € 1,000.=

gemiddeld per medewerker

SALARIS

35 35 %

SOCIALE LASTEN EN PENSIOENEN

10 10 %

OVERIGE PERSONEELSKOSTEN

2 2 %

AFSCHRIJVING

5 5 %

HOLDING FEE

8 8 %

VERKOOPKOSTEN

5 5 %

HUISVESTING

5 5 %

KANTOORKOSTEN

5 5 %

OVERIGE KOSTEN

3 3 %

FINANCIELE BATEN EN LASTEN

(1) (1)%

LIQUIDITEIT

20 25 %

DEBITEUREN

40 40 %

ONDERHANDEN WERK

8 10 %

OVERIGE

4 5%

BEDRIJFS

INKOMEN

100 100 %

ROI

31 % BPS

25 % BT

15 % NET

VLOTTENDE

ACTIVA

72 90 %

ROE

78 % BPS

62 % BT

38 % NET

TOTALE

KOSTEN

75 75 %

WINST VOOR

WINSTDELING

25 25 %

WINSTDELING

5 5%

BELASTING

8 8 %

VASTE

ACTIVA

8 10 %

TOTALE

ACTIVA

80 100 %

EIGEN

VERMOGEN

32 40 %

VREEMD

VERMOGEN

48 60 %

82

22 september 2005 Tjalling Palmbergen©

22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN 20051 Visiedag Financieel Management 22...

Documents

Transcript of 22 september 2005 Tjalling Palmbergen©Visiedag BSN 20051 Visiedag Financieel Management 22...