2015

Ernst van den Hurk

139732

Saxion Hogeschool

Toekomstbestendig aanbesteden

Afstudeeronderzoek

Toekomstbestendige rolverdeling bij vernieuwend aanbesteden.

Bachelor of Business Administration Vastgoed en Makelaardij Academie Bestuur, Recht & Ruimte Saxion Hogeschool Enschede april 2015

Student

Naam : Ernst van den Hurk Telefoon : 06-27359772 E-mailadres : ernstvandenhurk@hotmail.com Studentnummer: 139732

Bedrijfsbegeleider:

Naam : Mevr. Barbara Middelhoff Instelling : Stichting Pioneering Functie : Chef Werkplaats Innovatieve Processen Adres instelling : Tromplaan 28, 7513 AB Enschede

Eerste lezer

Naam : Dhr. Ard Hebbink Instelling : Saxion Hogeschool Enschede Functie : Docent Vastgoed

Tweede lezer

Naam : Mevr. Angélique Overzet Instelling : Saxion Hogeschool Enschede Functie : Docent Vastgoed

Samenvatting

De rollen en expertise van de opdrachtgever en -nemer zijn de afgelopen jaren veranderd door sturing vanuit de overheid, beperkte financiële middelen, vermindering van de marktvraag en toegenomen complexiteit van de bouwopgaven. Opdrachtgevers proberen deze wijzigingen in aanbestedingsprocessen te verwerken. Door gebruik te maken van de gehele expertise van de betrokken partijen, wordt geprobeerd tot een rendabele ontwikkeling te komen.

De opdrachtgever van dit onderzoek, woningcorporatie De Woonplaats, heeft door middel van hun aanbestedingsproces voor Boswinkel-Oost geprobeerd om de expertise van de betrokken partijen optimaal te benutten. In dit onderzoek wordt onderzocht of deze aanbestedingsprocedure beter aansluit op de vernieuwde rollen van de betrokken partijen.

De doelstelling van het onderzoek is om inzicht geven in de verschillende rollen van de betrokken partijen binnen traditioneel- en vernieuwend aanbesteden, waarmee een advies kan worden gegeven over de inrichting van het aanbestedingsproces.

Het inzicht in de rollen van de betrokken partijen bij traditioneel en vernieuwend aanbesteden zijn onderzocht door middel van het RACI-model. Dit model geeft weer wie in welke fase wordt geïnformeerd, betrokken is, het werk uitvoert of eindverantwoordelijk is. Door de RACI-modellen van traditioneel en vernieuwend aanbesteden naast elkaar te leggen zijn de wijzigingen in de rolverdeling omschreven. Het RACI-model geeft niet alleen inzicht in de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden maar ook hoe de taken zijn verdeeld over beide aanbestedingen.

Het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost dient ervoor te zorgen dat de expertise van de verschillende betrokken partijen optimaal wordt benut. De rolverdeling die uit het RACI-model naar voren komt, geeft weer dat de opdrachtnemers meer en eerder worden betrokken maar nauwelijks meer verantwoordelijkheden krijgen. Geconcludeerd moet worden dat het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost niet voldoet aan de in dit onderzoek gebruikte definitie van vernieuwend aanbesteden. De definitie van vernieuwend aanbesteden wordt als volgt omschreven: ‘’bij vernieuwend aanbesteden bedenkt de opdrachtgever niet de oplossing voor een probleem. Maar word het probleem in kaders aan de markt aangeboden. Waarna opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk tot een oplossing komen en de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de realisatie. Wanneer hierbij gebruik wordt gemaakt van geïntegreerde contracten, waarbij één partij verantwoordelijk kan zijn voor alle aspecten: het ontwerp, bouw, financiering, onderhoud en exploitatie, is er sprake van vernieuwend aanbesteden. (Vrijhoef, 2013).’’

Het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost gaat wel verder dan integraal aanbesteden en is door het toevoegen van de bewonersparticipatie, op zijn eigen wijze, vernieuwend te noemen. De bewonersparticipatie heeft het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost vormgegeven. Door bewoners bij de keuze voor de opdrachtnemers te betrekken was het volgens de opdrachtgever niet mogelijk om eerst de opdrachtnemers te selecteren op relatie en daarna op contract. De bewoners kunnen namelijk alleen oordelen op product / ontwerp en niet op de kwaliteit van de opdrachtnemer.

Door de indeling van het aanbestedingsproces bepaald de opdrachtgever in samenwerking met de gemeente vooraf randvoorwaarden die invloed hebben op de inhoud. Opdrachtnemers worden hier niet bij betrokken, terwijl deze in een later stadium het ontwikkelingsrisico moeten dragen. De inspraak is volgens de opdrachtnemers hierdoor beperkt. Ze voelden zich verantwoordelijk voor het aanpassen van hun concept of bouwproces op de vooraf gestelde randvoorwaarden en de wensen van de bewoners, maar hadden niet het idee de inhoud verder vorm te kunnen geven. Het aanpassen van het

concept of bouwproces zodat deze in een plangebied ontwikkeld kan worden, is voor de opdrachtnemers niet nieuw.

Verder zijn de opdrachtnemers door het selectiemoment huiverig om input te leveren, omdat de concurrentie hier wellicht een voordeel mee kan behalen. Bij de vormgeving van het proces is onvoldoende rekening gehouden met de positie die de opdrachtnemers als commerciële speler innemen. De risico’s die bestaan bij het niet verkrijgen van de gunning zijn te groot, opdrachtnemers zijn in het proces voorzichtig en terughoudend.

Opdrachtnemers vinden dat hun eigen rol binnen het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost nauwelijks verandert. De verhouding tussen de opdrachtnemer en –gever verandert weinig ten opzichte van traditioneel aanbesteden en blijft vragen om constante onderhandeling. De opdrachtgever heeft beoogd ruimte te bieden voor maximale innovatie met het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost. De opdrachtnemers geven aan dat in het proces nu onvoldoende gebruik is gemaakt van hun expertise. De laatste jaren is veel ervaring opgedaan in het ontwikkelen op eigen kracht en door de opdrachtnemers eerder te betrekken, kunnen ze beter voor de inhoud zorgdragen. Het selecteren op bestaande bouw- of woonconcepten past beter bij de bedrijfsuitvoering van de opdrachtnemers. De opdrachtnemers hebben hier in geïnvesteerd en zien in deze werkwijze de toekomst.

De gemeente heeft de opdracht vanuit het college van B&W zich terug te trekken en meer faciliterend op te treden. Het terugtrekken bij wijkontwikkeling is moeilijk voor een gemeente. De te ontwikkelen wijk blijft een onderdeel van de stad waarvoor de gemeente verantwoordelijk is en waarbij in het beleid is aangegeven welke ontwikkelingen wenselijk en goed zijn voor de stad. De gemeente vindt dat het beleid goed te bewaken is door middel van het scheppen van randvoorwaarden met de opdrachtgever. Het eerder betrekken van belanghebbenden in het proces zorgt ervoor dat veel problemen achteraf, worden voorkomen. De kracht van het proces blijkt volgens de gemeente uit het feit dat het goedgekeurde bestemmingsplan nog voor 90% overeenkomt met het definitieve ontwerp. Het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost sluit aan op de positie die de gemeente bij gebiedsontwikkeling wil innemen en zorgt daarbij voor een efficiëntere werkwijze door het verminderen van zienswijzen achteraf.

Het advies om de aanbestedingsprocedure beter te laten aansluiten op de betrokken partijen en gezamenlijk tot de optimale gebiedsindeling en vastgoedoplossingen te komen, is het proces zo in te richten dat deze wel voldoet aan de kenmerken van vernieuwend aanbesteden. Dit kan door de opdrachtnemers op te nemen in het projectteam, meer verantwoordelijkheden te geven binnen het proces en de gunningsrisico’s te verkleinen.

Voorwoord

Na maanden hard werken, is mijn afstudeeronderzoek voor de opleiding Vastgoed en Makelaardij eindelijk klaar. Dit voorwoord is niet alleen een introductie van het onderzoek, maar vooral een moment om de mensen die hieraan hebben bijgedragen te bedanken.

De opdrachtgever van dit onderzoek is woningcorporatie De Woonplaats. Tijdens het onderzoek is mevrouw Barbara Middelhoff van stichting Pioneering opgetreden als bedrijfsbegeleider. Als Chef Werkplaats Innovatieve Processen is mevrouw Middelhoff bij verschillende onderzoeken over vernieuwend aanbesteden betrokken. Hierbij is zij door woningbouwcorporatie De Woonplaats gevraagd de aanbesteding van ‘Boswinkel Oost’ te monitoren. De aanbesteding van De Woonplaats is in dit onderzoek gebruikt als praktijkcasus.

Ik wil Barbara Middelhoff bedanken voor haar begeleiding en geduld tijdens mijn afstudeeronderzoek. Woningcorporatie De Woonplaats wil ik eveneens bedanken, in het bijzonder de heren Nico-Tom Pen & Bart Jonker. Mijn eerste lezer en afstudeerbegeleider De heer Ard Hebbink wil ik bedanken voor zijn verfrissende blik en de “waarom doe je dit” vraag. Een relevante vraag die altijd zorgde voor een vooruitgang en een verbetering van de scriptie.

Verder wil ik de betrokken partijen bij de aanbesteding van Boswinkel-Oost bedanken voor hun bereidheid mee te werken aan de interviews, die noodzakelijk waren voor het uitvoeren van dit onderzoek. En als laatste mijn vriendin Nicole Snijders voor haar enorme geduld, liefde en het benodigde correctiewerk!

Enschede, 19-04-2015

Ernst van den Hurk

Verklarende woordenlijst & afkortingen

Aanbesteden Aanbesteden is een georganiseerde manier van inkopen, waarbij een opdrachtgever meerdere partijen in de gelegenheid stelt een aanbieding te doen.

Bebo’s Maisonnettes in meerdere woonlagen. De Bebo’s bestaan uit twee gestapelde maisonnettes. Elke woning heeft twee verdiepingen, een slaapverdieping en een woonverdieping.

Bestek Omschrijving van het uit te voeren bouwwerk, inclusief de van toepassing zijnde administratieve, juridische en technische bepalingen, materialen en uitvoeringsvoorwaarden. Een bestek kan een volledige beschrijving, een functionele beschrijving of een prestatiebeschrijving van een werk zijn. In eerste instantie kan een bestek een basis vormen voor prijsvorming.

Conceptueel bouwen Bouwbedrijven beschikken over woningconcepten waaruit de klant kan kiezen, in de ontwerpfase worden de concepten afgestemd op de specifieke wensen van de klant.

Consortium Een samenwerkingsverband vaak van tijdelijke aard, worden opgericht door een aantal partijen voor een specifiek project(en). Voor de aanbesteding van Boswinkel-Oost hebben verschillende partijen een consortium opgericht.

DBFMO-contracten Staat voor Design, Build, Finance, Maintain & Operate en is een integraal contract dat ontwerp, bouw, financiering, onderhoud en exploitatie combineert.

Energieprestatiecoëfficiënt De energieprestatiecoëfficiënt van een woning drukt de energetische prestatie van een woning uit.

Innovatieve contractvormen Contractvormen zoals D&C en DBFM, waarbij de rol van een bouwonderneming in het proces van initiatief tot sloop/hergebruik wordt verruimd.

Ketenintegratie Bij ketenintegratie werken meerdere partijen uit de bouwkolom project ongebonden samen met als doel om beter, sneller en goedkoper te presteren en faalkosten terug te dringen.

Ketenpartners Organisaties die activiteiten uitvoeren in dezelfde specifieke keten.

Meerwaarde Waarde die boven de louter functionele waarde van een bepaalde oplossing uitstijgt en uiting vindt in een verbetering in kwaliteit en uitstraling van de geboden oplossing.

Netto contante waarde Rekenmethode om een bedrag dat verspreid is over de tijd naar vandaag de dag te rekenen.

Publiek Private Samenwerking Samenwerkingsvorm tussen een overheid en een of meer private ondernemingen.

Stakeholders Alle partijen die op enigerwijze betrokken zijn bij en/of invloed ondervinden van de activiteiten van een bepaalde organisatie.

UAV De UAV regelt de contractverhoudingen tussen opdrachtgever en aannemer. De UAV is uitgegroeid tot een standaard regeling die bij een meerderheid van de projecten van de overheid en van de private sector wordt toegepast. De UAV is in 2012 voor het laatst herzien.

UAVgc Bedoeld voor geïntegreerde contracten bestaande uit het ontwerp, de uitvoering en eventueel ook het meerjarig onderhoud.

DBFMO Design Build Finance Maintain Operate

D&C Design & Construct

EGW Eengezinswoning

EMVA Economisch meest voordelige aanbieding

EMVI Economisch meest voordelige inschrijving

EPC Energieprestatiecoëfficiënt

ESF Europees Sociaal Fonds

MJOP Meerjarig onderhoudsplan

MVO Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

NCW Netto contante waarde

PVE Programma van Eisen

PPS Publiek- Private Samenwerking

R&D Research & Development

SOK Samenwerkingsovereenkomst

UAV Uniforme administratieve voorwaarden voor de uitvoering van werken

UAVgc Uniforme administratieve voorwaarden voor geïntegreerde contractvormen

Inhoudsopgave 1.0 Inleiding ..........................................................................................................................10

1.1 Aanleiding onderzoek .................................................................................................10

1.2 Doel- en probleemstelling ...........................................................................................11

1.3 Onderzoeksopzet ........................................................................................................13

1.3.1 Onderzoekstrategie ..............................................................................................13

1.3.2 Conceptueel model ...............................................................................................15

1.4 Leeswijzer ...................................................................................................................16

2. Aanbesteden ....................................................................................................................17

2.1 Definitie aanbesteden .................................................................................................17

2.2 Aanbesteden van bouwopgaven .................................................................................17

2.2.1 Traditioneel aanbesteden .....................................................................................17

2.2.2 Integraal aanbesteden (Design, Build, Finance, Maintain & Operate) ...................17

2.2.3 Vernieuwend aanbesteden ...................................................................................18

2.3 Betrokken partijen bij aanbesteden .............................................................................18

2.3.1 Woningcorporaties ................................................................................................18

2.3.2 Gemeente.............................................................................................................19

2.3.3 Bouwbedrijven + partners .....................................................................................19

2.4 Rolverdeling door middel van het RACI- model ...........................................................20

2.5 Resumé ......................................................................................................................20

3. Traditioneel aanbesteden .................................................................................................21

3.1 Woningcorporaties en traditioneel aanbesteden .........................................................21

3.2 Traditionele meervoudig onderhands aanbesteden. ....................................................22

3.3 Resumé ......................................................................................................................24

4. Vernieuwend aanbesteden ...............................................................................................25

4.1 Aanbesteding Boswinkel-Oost ....................................................................................25

4.2 Vernieuwend meervoudig onderhands aanbesteden ..................................................26

4.3 Fases vernieuwend- en traditioneel aanbesteden .......................................................30

4.4 Resumé ......................................................................................................................30

5 Verschillen bij traditioneel- en vernieuwend aanbesteden .................................................31

5.1 Verschil in het proces ..................................................................................................31

5.2 Toepassing RACI-model .............................................................................................32

5.3 Wijzigingen in het aanbestedingsproces .....................................................................35

5.4 Verschillen in de rollen ................................................................................................35

5.4.1 Opdrachtgever / woningcorporatie ........................................................................35

5.4.2 Opdrachtnemer / Bouwbedrijven ..........................................................................37

5.4.3 Gemeente.............................................................................................................38

5.5 Conclusie theoretisch kader ........................................................................................39

6.0 Praktijkanalyse ...............................................................................................................40

6.1 Werkwijze praktijkanalyse ...........................................................................................40

6.2 Ervaring rol opdrachtnemer .........................................................................................40

6.2.2 Bereidheid deelname opdrachtnemer ...................................................................41

6.3 Ervaring rol gemeente .................................................................................................42

6.3.2 Bereidheid deelname gemeente ...........................................................................43

6.4 Ervaring rol opdrachtgever ..........................................................................................43

6.4.2 De opdrachtgever over het aanbestedingsproces .................................................44

6.5 Analyse na praktijkonderzoek .....................................................................................45

6.6 Conclusie ....................................................................................................................47

8. Conclusie en Aanbevelingen ............................................................................................48

8.1 Conclusie scriptie ........................................................................................................48

8.2 Discussie en evaluatie ................................................................................................49

8.3 Aanbevelingen ............................................................................................................50

Bibliography .........................................................................................................................53

10

1.0 Inleiding In dit hoofdstuk wordt beschreven wat de aanleiding voor dit onderzoek is. Verder wordt aangegeven welk doel het onderzoek beoogt te bereiken en hoe dit bereikt gaat worden. Hierin zijn verschillende deelvragen gedefinieerd en zijn de onderzoeksmethode beschreven.

1.1 Aanleiding onderzoek De vastgoedmarkt staat door de crisis onder druk. Ondanks de aantrekkende economie worden nog steeds verliezen op nieuwbouwprojecten genomen en valt de verkoop van bestaande woningen tegen. De verschillende spelers op de markt hebben het moeilijk (Aedes vereniging van woningcorporaties, 2011).

Door de crisis en sturing vanuit de overheid is de focus van de woningcorporaties weer op haar oorspronkelijke doelstelling komen te liggen (Aedes vereniging van woning corporaties, 2013). Het doel van woningcorporaties is het zorgen voor betaalbare en kwalitatief hoogwaardige sociale huisvesting. Om deze doelstelling te behalen moeten corporaties de komende jaren blijven investeren in verduurzaming van bestaande woningen, herstructurering van achterstandswijken en waar nodig, het bouwen van nieuwe woningen of het slopen van overtollige woningen. Ondanks de problemen die woningcorporaties momenteel hebben blijven zij in de rol van opdrachtgever. Voor de corporaties is het juist nu belangrijk dat efficiënt met de beperkte financiële middelen wordt omgegaan om aan de doelstelling te kunnen blijven voldoen (De Boer, 2010). Een herziening van de eigen werkwijze en rol is nodig om dit te bereiken.

Bij aannemende partijen (opdrachtnemers) hebben de afgelopen jaren grote veranderingen plaatsgevonden. Doordat een minimale hoeveelheid werk werd aangeboden zijn bouwbedrijven meer rollen binnen het bouwproces gaan uitvoeren. In de huidige markt treden bouwers (vaak met partners) op als architect, aannemer, ontwikkelaar en voeren ze onderhoud uit (Vermeer, 2014). Hierbij is sprake van achter- en voorwaartse ketenintegratie. Wanneer eerder in het productieproces rollen worden aangenomen is er sprake van achterwaartse ketenintegratie. Achterwaartse ketenintegratie is bijvoorbeeld een bouwbedrijf die niet alleen de woningen bouwt maar ook ontwerpt. Voorwaartse ketenintegratie houdt in dat bouwbedrijven rollen aannemen die normaal na de eigen betrokkenheid in het productieproces liggen. Het verzorgen van meerjarige onderhoudscontracten van de door de bouwer gerealiseerde ontwikkeling is hier een voorbeeld van (Wamelink, 2010). Bouwbedrijven bieden door voor- en achterwaartse ketenintegratie een totaal productieproces aan waarmee de bouwbedrijven meer kans op opdrachten hebben. Door ketenintegratie en het ontwikkelen op eigen kracht konden en kunnen bouwbedrijven blijven produceren en bestaansrecht garanderen (Vermeer, 2014).

De bouwsector is begonnen met het aanpassen van de rollen binnen het productieproces. Corporaties dienen door de veranderende rol van de opdrachtnemer haar manier van opdrachtgeven bij de aanbesteding van bouwopgaven aan te passen om beter aan te sluiten bij de opdrachtnemer en met de beperkte financiële middelen hun doelstelling te kunnen behalen (Aedes vereniging van woning corporaties, 2013).

Een andere reden waarom corporaties en ook andere opdrachtgevers de manier van aanbesteden willen/moeten aanpassen is dat het productieproces de afgelopen jaren complexer geworden is door een toename in regelgeving en installaties ter bevordering van de duurzaamheid. Het wordt moeilijker om in een traditioneel bestek de verschillende belangen van de betrokken partijen op elkaar af te stemmen. Hierdoor ontstaan spanningen in onderlinge relaties (Aedes vereniging van woning corporaties, 2013).

11

Het traditioneel aanbesteden, waarin de opdrachtgever voor elke fase van het bouwproces (ontwerp, aanbesteding, bouw, onderhoud en exploitatie) een andere partij selecteert en het zogenaamde ‘tussenproduct’ doorgeeft aan de volgende partij, wordt steeds minder gebruikt. Al geruime tijd wordt gezocht naar nieuwe vormen van aanbesteden welke beter passen bij de huidige situatie van opdrachtgever en -nemer. Dit wordt gedaan door vernieuwend aanbesteden. Vernieuwend aanbesteden is een ‘containerbegrip’ waar alle aanbestedingsprocedures onder vallen die niet voldoen aan de kenmerken van de traditionele aanbestedingsprocedure. Het begrip ’vernieuwend aanbesteden’ is niet nieuw meer. Het begon ongeveer een decennium geleden met het gebruik maken van geïntegreerde contracten. Het werken met geïntegreerde contracten houdt in dat één of meerdere onderdelen van het bouwproces worden samengevoegd in één contract. Deze manier van werken levert voordelen op, zoals vermindering van faalkosten en een verminderde kennis behoefte van de opdrachtgever zelf (Vrijhoef, 2013). De laatste jaren blijkt dat ook deze vorm van aanbesteden niet afdoende is om binnen de omschreven problematiek te komen tot een goed eindproduct. Vandaar dat nu vormen van vernieuwend aanbesteden worden gebruikt die verder gaan dan werken met geïntegreerde contracten.

De rollen en expertise van zowel de opdrachtgever en -nemer zijn de afgelopen jaren veranderd door sturing vanuit de overheid, beperkte financiële middelen, vermindering van de marktvraag en toegenomen complexiteit van de bouwopgaven. Opdrachtgevers proberen deze wijzigingen in recente aanbestedingsprocedures te verwerken. Door gebruik te maken van de gehele expertise van de betrokken partijen bij deze nieuwe aanbestedingsprocedures, wordt geprobeerd tot een rendabele ontwikkeling te komen. Zoals eerder genoemd dienen de rollen binnen deze aanbestedingsprocedures aangepast te worden om ruimte te bieden aan de expertise van de betrokken partijen. Nu de eerste procedures op deze nieuwe wijze zijn aanbesteed is het onduidelijk hoe de rollen van de betrokken partijen zijn veranderd ten opzichte van traditioneel aanbesteden en of deze verdeling aansluit bij de betrokken partijen. Wanneer de nieuwe rolverdeling van de betrokken partijen binnen het proces van vernieuwend aanbesteden helder op elkaar aansluit is er sprake van een toekomstbestendig proces.

1.2 Doel- en probleemstelling In deze paragraaf wordt de doelstelling met de daarbij behorende probleemstelling weergegeven.

De Woonplaats is een vastgoedonderneming met een maatschappelijke doelstelling. De corporatie heeft 16.000 woningen in portefeuille waarvan de meeste in Enschede en in de Achterhoek staan. De Woonplaats is actief op het gebied van verhuur, beheer en verkoop van bestaande en nieuwbouw woningen. De opbrengsten van de bedrijfsvoering worden geïnvesteerd in de hoofdtaak ‘wonen’. Onder wonen valt bij De Woonplaats niet alleen het bieden van woonruimte maar ook investeren in de leefomgeving en het versterken van de positie van hun bewoners op de woningmarkt (De Woonplaats, n.d). De Woonplaats is een organisatie die veel doet aan concept- en productontwikkeling.

Het project Boswinkel is in 2007 gestart en kende op dat moment drie deelnemers; de gemeente Enschede, woningcorporatie Ons Huis en Woningcorporatie De Woonplaats. Uiteindelijk hebben De Woonplaats en de Gemeente Enschede besloten daadwerkelijk uitvoering te geven aan de sloop en nieuwbouw. Het eigendom in het oostelijke deel van de wijk Boswinkel is van woningcorporatie De Woonplaats en zal worden gesloopt en herbouwt. Boswinkel-Oost bestaat uit 329 huurwoningen in het lagere huursegment die ten tijden van dit schrijven worden gesloopt. De 329 woningen worden terug gebracht naar ongeveer 207 nieuwe appartementen en grondgebonden woningen. Van deze woningen zijn 115 bestemd voor de sociale verhuur en 92 voor de verkoop (De Woonplaats, 2013).

12

De aanbesteding van Boswinkel-Oost betreft een nieuwe vorm van aanbesteden waarbij wordt gewerkt met al ontwikkelde bouwconcepten. De partijen die worden uitgenodigd tot inschrijven, voor het ontwikkelen van de woningen, beschikken over een bouwconcept welke in de huidige vorm voldoet, of kan voldoen, aan de door De Woonplaats gestelde functionele eisen. De gebiedsontwikkeling loopt bij de aanbesteding van Boswinkel-Oost lineair aan de aanbestedingsprocedure, aangezien de aangeleverde concepten in het plangebied worden opgenomen. De opzet van de aanbestedingsprocedure van Boswinkel-Oost is bedoeld om ruimte te bieden voor opdrachtgever en –nemer. Beide partijen bevinden zich, zoals in de aanleiding aangegeven, in een zoekproces om te komen tot een kwalitatief hoogwaardige ontwikkeling voor een lagere prijs. De werkwijze toegepast bij Boswinkel-Oost moet deze verandering faciliteren.

De Woonplaats wil evalueren hoe de betrokken partijen de rolverdeling bij hun vernieuwende aanbestedingsprocedure, zoals toegepast bij Boswinkel-Oost, hebben ervaren. Door de procedure te evalueren, wil De Woonplaats te weten komen of de weg van vernieuwend aanbesteden zoals ingeslagen met deze procedure, toekomstbestendig is. Wanneer de gebruikte wijze van aanbesteden beter aansluit op de betrokken partijen zal de aanbesteding zoals is toegepast bij project Boswinkel, ook bij eventuele veranderingen van de markt uitvoerbaar blijven.

Doelstelling

Interne doelstelling: Inzicht geven in de verschillende rollen van de betrokken partijen binnen traditioneel- en vernieuwend aanbesteden, waarmee een advies kan worden gegeven over de inrichting van het aanbestedingsproces.

De onderdelen van beide aanbestedingsprocedures worden in een proces weergeven. Daarna worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de betrokken partijen gekoppeld aan de processtappen van beide aanbestedingsprocedures. Door het vergelijken van de twee opgestelde processchema’s wordt gekeken waar en hoe er een verandering/verschuiving van de rollen heeft plaatsgevonden. Aan de hand van de geleverde praktijkcasus wordt getoetst of de uitkomsten van deze vergelijking ook in de praktijk worden waargenomen en hoe deze zijn ervaren. Aan de hand van de ervaringen kan vervolgens worden gekeken of bepaalde onderdelen van het proces nog aangepast dienen te worden voor een optimale aansluiting op de betrokken partijen.

Extern doelstelling: Woningcorporatie De Woonplaats wil met de gegevens en adviezen van dit onderzoek kijken of het aanbestedingsproces welke De Woonplaats met het project Boswinkel-Oost is gestart, een toekomstbestendige vorm van aanbesteden betreft.

13

Probleemstelling

Hoe kan vernieuwend aanbesteden beter aansluiten bij de betrokken partijen aan de hand van de rollen ten opzichte van traditioneel aanbesteden?

Deelvragen

Om de probleemstelling te kunnen beantwoorden zijn onderstaande deelvragen opgesteld. Het beantwoorden van deze deelvragen dient voldoende inzicht te geven voor de beantwoording van de probleemstelling.

Theoretisch kader:

Deelvraag 1: Wat wordt verstaan onder aanbesteden?

Deelvraag 2: Hoe ziet het proces van traditioneel aanbesteden eruit?

Deelvraag 3: Hoe ziet het proces van vernieuwend aanbesteden eruit?

Deelvraag 4: Wat zijn de verschillen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de procedure van traditioneel- en vernieuwend aanbesteden?

Praktijk:

Deelvraag 5: Hoe hebben de betrokken partijen de rolverdeling ervaren?

1.3 Onderzoeksopzet In deze paragraaf wordt de onderzoeksopzet weergegeven aan de hand van de onderzoekstrategie en een conceptueel model. De onderzoekstrategie geeft het type onderzoek aan en de werkwijze per deelvraag. Het conceptueel model geeft een overzicht van de opbouw van het onderzoek.

1.3.1 Onderzoekstrategie Hieronder wordt aangegeven met welke methoden het theoretisch- en praktijkkader van dit onderzoek worden beantwoord. Verder wordt inzicht gegeven in de gebruikte werkwijze. Dit houdt in dat voor het theoretisch kader een omschrijving wordt gegeven hoe de verzameling van informatie plaatsvindt. Voor het praktijk kader wordt aangegeven op welke wijze de interviews worden afgenomen en welke informatie deze moeten opleveren.

Deelvraag 1: Hoe ziet het proces van traditioneel aanbesteden eruit? Onderzoeksmethode: deze deelvraag wordt beantwoord door middel van een literatuurstudie. Een literatuuronderzoek is een systematische studie op basis van wetenschappelijke literatuur en andere documenten (Verhoeven, Wat is onderzoek, 2011). Deze deelvraag kan door deze methode beantwoord worden doordat er veel publicaties zijn over traditioneel aanbesteden. Het doornemen van deze publicaties en het daaruit filteren

14

van het voor de deelvraag relevante informatie is een goede methode om deze vraag te beantwoorden.

Werkwijze literatuuronderzoek: om te komen tot informatie over traditioneel aanbesteden zijn verschillende werkwijze mogelijk. Het zoeken met google scholar met de zoekterm ‘aanbesteden’ kan de juiste informatie opleveren. Het zoeken van bronnen op deze wijze is goed wanneer informatie over actuele onderwerpen word gezocht. Over het onderwerp traditioneel aanbesteden zijn ook meerdere boeken gepubliceerd. Om te komen tot een beantwoording van deze vraag te komen, is het verstandig om deze publicatie te controleren.

Deelvraag 2: Hoe ziet het proces van vernieuwend aanbesteden eruit? Onderzoeksmethode: deze deelvraag wordt eveneens beantwoord door middel van een literatuurstudie (Verhoeven, Wat is onderzoek, 2011). Bij het omschrijven van de procedure van vernieuwend aanbesteden moet rekening worden gehouden met het feit dat vernieuwend aanbesteden een containerbegrip is. Daarom moet dit begrip eerst worden afgebakend. In dit onderzoek wordt de vorm van vernieuwend aanbesteden zoals deze door De Woonplaats wordt gebruikt in beeld gebracht. Van de toepassing van deze vorm is beperktere literatuur beschikbaar dan van traditioneel aanbesteden.

Werkwijze literatuuronderzoek: om te komen tot informatie over vernieuwend aanbesteden en om dit containerbegrip goed af te bakenen wordt gebruik gemaakt van de volgende middelen. Als eerste wordt de informatie aangeleverd door De Woonplaats van de aanbestedingsprocedure, zoals toegepast bij de aanbesteding van Boswinkel-Oost, geanalyseerd. Verder wordt met een literatuuronderzoek vergelijkbare aanbestedingen onderzocht. Opnieuw kan het werken met google scholar zorgen voor informatie. Wanneer wordt gezocht met de term ‘nieuw of vernieuwend aanbesteden’ zijn enkele scripties te vinden met relevante informatie. Het controleren van de bronnen lijsten van deze stukken levert eveneens bruikbare informatie op. Het boek van: R. Vrijhoef, M. Kuhlman, P. Kuijpers, P. de Lange, M. van der Klauw, K. Visscher ‘op weg naar de goede vraag’ is eveneens op deze wijze gevonden en geeft een goede introductie over het belang van vernieuwend aanbesteden.

Deelvraag 3: Wat zijn de verschillen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de procedure van traditioneel- en vernieuwend aanbesteden? Onderzoeksmethode: Deze deelvraag wordt behandeld door het opstellen van twee schema’s voor vernieuwend- en traditioneel aanbesteden. In de schema’s worden de fase van beide aanbestedingsprocedures en de verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aangegeven. Deze schema’s worden opgesteld door de eerste twee deelvragen te beantwoorden. In deze deelvraag worden de overeenkomsten en veranderingen tussen beide aanbestedingen vergeleken. Bij deze deelvraag wordt duidelijk dat het onderzoek bestaat uit een vergelijkend onderzoek waarbij wordt gekeken naar de ‘oude situatie’ en de ‘nieuwe situatie’.

Werkwijze: Deze deelvraag kan worden beantwoord aan de hand van de uitkomsten en informatie van de eerste twee deelvragen. Voor het beantwoorden van deze deelvraag is geen nieuwe literatuur over de beide onderwerpen noodzakelijk. Wel is het verstandig om literatuur op te zoeken over hoe het beste informatie vergeleken kan worden. Boeken als ‘wat is onderzoek’ van Verhoeven of ‘onderzoeksmethode’ van Harm ’t Hart, Hennie Boeije en Joop Hox kunnen hierbij waardevol zijn. In de bibliotheek en op internet zijn meerder publicaties te vinden die informatie kunnen verschaffen over de beantwoording van deze deelvraag.

15

Deelvraag 4: Hoe hebben de betrokken partijen de rolverdeling ervaren? Onderzoeksmethode: De praktijkanalyse wordt uitgevoerd door middel van een kwalitatief onderzoek aan de hand van diepte interviews (Verhoeven, 2011). De betrokken partijen bij de aanbesteding van ‘Boswinkel Oost’ worden geïnterviewd over hun rol binnen de aanbestedingsprocedure. De uitkomsten van deze interviews worden vervolgens vergeleken met de uitkomsten van het theoretisch onderzoek.

Werkwijze: Uit de interviews moet naar voren komen of de vergelijking, zoals deze in de theorie is opgesteld, in de praktijk waarneembaar is. Uit de interviews moet verder naar voren komen:

Een reflectie van de geïnterviewde partijen op de aanbestedingsprocedure Boswinkel-Oost.

De visie van de geïnterviewde partijen op vernieuwend aanbesteden.

Bij dit deel van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van de kennis van Petra Hofman. Mevrouw Hofman is namens de stichting Pioneering bij verschillende monitoringsprojecten betrokken. Aan de hand van haar adviezen kan de monitoring worden gewaarborgd.

1.3.2 Conceptueel model Om de opbouw van het onderzoek overzichtelijk te maken is een conceptueel model (figuur 1) opgesteld. In het model wordt onderscheid gemaakt in zes stappen die leiden tot het formuleren van aanbevelingen.

Theoretisch kader

Praktijk Analyse

Hoe ziet het proces van

traditioneel aanbesteden

eruit?

Vergelijking taken, bevoegdheden en

verantwoordelijkheden traditioneel ten opzichte van

vernieuwend aanbesteden?

Hoe hebben de betrokken partijen de rolverdeling ervaren?

Analyse aanbesteding / aanbevelingen ter verbetering.

Hoe ziet het proces van

vernieuwend aanbesteden

eruit?

Figuur 1: Conceptueel model (eigen bewerking)

Wat is aanbesteden?

16

1.4 Leeswijzer

In hoofdstuk 2 wordt het begrip aanbesteden gedefinieerd. Het doel van dit hoofdstuk is weer te geven waar de begrippen traditioneel en vernieuwend aanbesteden horen binnen aanbestedingsprocessen en welke mogelijkheden opdrachtgevers hebben bij een aanbesteding. Verder worden de betrokken partijen bij aanbesteden geïntroduceerd en de wijze waarop, in dit onderzoek, traditioneel en vernieuwend aanbesteden met elkaar worden vergeleken.

Het traditionele aanbestedingsproces wordt in hoofdstuk 3 aan de hand van de fase weergegeven. Hetzelfde wordt gedaan in hoofdstuk 4 voor vernieuwend aanbesteden. De verandering in de rolverdeling van de betrokken partijen wordt onderzocht door de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van deze in hoofdstuk 5 te koppelen aan de uitgewerkte fases door middel van het RACI-model.

In de praktijkanalyse van dit onderzoek zijn de betrokken partijen bij het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost geïnterviewd. De ervaringen van de betrokken partijen zijn in hoofdstuk 6 beschreven. Verder is aangegeven hoe de betrokken partijen hun rol hebben ervaren en of ze vaker bereid zijn deel te nemen aan een aanbestedingsproces zoals toegepast bij Boswinkel-Oost.

In hoofdstuk 7 wordt antwoord gegeven op de probleemstelling. De probleemstelling behorend bij dit onderzoek is als volgt: hoe kan vernieuwend aanbesteden beter aansluiten bij de betrokken partijen aan de hand van de taken, bevoegdheden en verantwoordlijkheden ten opzichte van traditioneel aanbesteden. In dit hoofdstuk wordt geconcludeerd of het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost beter aansluit bij de betrokken partijen. In hoofdstuk 8 worden aanbevelingen gedaan hoe het aanbestedingsproces beter kan aansluiten op de betrokken partijen.

17

2. Aanbesteden Voordat de processen van traditioneel en vernieuwend aanbesteden worden beschreven en vergeleken, moet eerst het begrip aanbesteden worden gedefinieerd.

Het doel van dit hoofdstuk is weer te geven waar de begrippen traditioneel en vernieuwend aanbesteden horen binnen het aanbesteden en welke mogelijkheden opdrachtgevers hebben bij een aanbesteding. Verder worden de betrokken partijen bij aanbesteden geïntroduceerd en de wijze waarop, in dit onderzoek, traditioneel en vernieuwend aanbesteden met elkaar worden vergeleken.

2.1 Definitie aanbesteden Aanbesteden is een sterk procedurele, juridisch administratieve benadering van inkoop van vraagstukken (Horst & Schenk, 2010). Aanbesteden komt voort uit een inkoopbehoefte en resulteert vervolgens in een inkoopproces. In figuur 2 is weergegeven hoe de inkoopbeslissing in algemene zin plaatsvindt.

Figuur 2: Inkoopprocesmodel (Horst & Schenk, 2010, p. 15)

Het inkoopprocesmodel in figuur 2 geeft goed weer waaruit een aanbestedingsprocedure bestaat. Een aanbestedingsprocedure bestaat uit een verzameling van regels (die de benodigde stappen van het begin tot het eind weergeven) die horen bij het plaatsen van een opdracht. De stappen weergegeven in dit figuur staan ten grondslag aan deze regels. Bij een aanbestedingsprocedure wordt afgesproken dat deze stappen met bijbehorende regels worden gevolgd. Hierdoor is het voor de betrokken partijen duidelijk wat hun rechten en plichten zijn. Een aanbestedingsprocedure heeft betrekking op de procedurele kant van aanbesteden en omvat de stappen die een opdrachtgever moet doorlopen bij het maken van zijn keuze.

2.2 Aanbesteden van bouwopgaven

Zoals al eerder genoemd, moet bij aanbesteden eerst een initiatief worden genomen voor het vervullen van een bestaande behoefte. In dit onderzoek wordt bij aanbesteden uitgegaan van de aanbesteding van een bouwopdracht. Binnen het aanbesteden van vastgoed zijn drie vormen mogelijk om te komen tot een aanbestedingsproces: traditioneel, integraal en vernieuwend aanbesteden. De drie aanbestedingsvormen worden hieronder toegelicht.

2.2.1 Traditioneel aanbesteden Bij traditioneel aanbesteden heeft de opdrachtgever een beoogde vastgoedontwikkeling en deze wordt met een architect uitgewerkt tot voorlopig ontwerp. Vervolgens worden adviezen ingewonnen op het gebied van installaties en de constructie. Wanneer dit is voltooid, wordt een definitief ontwerp opgesteld door de opdrachtgever. Vervolgens wordt aan de opdrachtnemers (aannemers) gevraagd een prijsbieding te doen op het door de opdrachtgever aangeleverde ontwerp (ter Braak, 2013).

2.2.2 Integraal aanbesteden (Design, Build, Finance, Maintain & Operate) Een andere mogelijkheid voor het aanbesteden van vastgoed is het werken met geïntegreerde contracten. Bij deze vorm van aanbesteden kan één partij verantwoordelijk zijn voor zowel het Design, Build, Finance, Maintain & Operate (hierna: DBFMO). Minder uitgebreide vormen van integraal aanbesteden zijn mogelijk. Van integraal aanbesteden is

18

sprake wanneer één partij verantwoordelijk is voor meerdere onderdelen uit het bouwproces. De basis van integraal aanbesteden bestaat vaak uit Design en Build en dit kan worden aangevuld met zowel Finance, Maintain & Operate. Anders dan bij traditioneel aanbesteden zorgt niet de opdrachtgever voor het ontwerp en onderhoud na realisatie, maar wordt dit verzorgd door de opdrachtnemer (aannemer + eventueel partners). Bij DBFMO vindt de selectie van de opdrachtnemer plaats op basis van de kostenbegroting over de gehele levensduur van het vastgoed; bij traditioneel aanbesteden wordt dit gedaan op basis van de realisatieprijs van het gestelde ontwerp (Vrijhoef, 2013).

2.2.3 Vernieuwend aanbesteden Bij integraal aanbesteden is eigenlijk al sprake van ’vernieuwend aanbesteden’. Het aanbesteden met geïntegreerde contracten valt niet onder traditioneel aanbesteden en wordt door veel partijen als vernieuwend aanbesteden ervaren. ’Vernieuwend aanbesteden’ gaat echter verder dan integraal aanbesteden. Bij vernieuwend aanbesteden bedenkt de opdrachtgever niet de oplossing voor een probleem. Maar wordt het probleem in kaders aan de markt aangeboden. Waarna opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk tot een oplossing komen en de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de realisatie. Wanneer hierbij gebruik wordt gemaakt van geïntegreerde contracten, waarbij één partij verantwoordelijk kan zijn voor alle aspecten: het ontwerp, bouw, financiering, onderhoud en exploitatie, is er sprake van vernieuwend aanbesteden. (Vrijhoef, 2013). Vernieuwend aanbesteden wordt in dit onderzoek gedefinieerd aan de hand van het project ‘Boswinkel-Oost’ van woningcorporatie De Woonplaats, de gehele uitwerking van deze procedure is te vinden in hoofdstuk 4 van dit onderzoek.

2.3 Betrokken partijen bij aanbesteden De aanbestedingsprocedure Boswinkel-Oost wordt in dit onderzoek gebruikt als praktijkcasus van vernieuwend aanbesteden. De aanbesteding van Boswinkel-Oost betreft een aanbesteding van sociale huurwoningen. In dit rapport worden alleen de betrokken partijen bij de aanbesteding van sociale huurwoningen benoemd die direct invloed hebben op de procedure. Logischerwijs zijn meer partijen te benoemen die betrokken zijn bij de aanbestedingen van sociale huurwoningen, deze worden niet benoemd omdat hun invloed kleiner is en de samenwerking minder intensief.

In de beschrijving van de betrokken partijen worden belangrijkste beweegredenen van deze weergegeven. In bijlage 1 is meer informatie te vinden over de betrokken partijen.

2.3.1 Woningcorporaties Zoals in de aanleiding is aangegeven, ligt de nadruk van corporaties door sturing vanuit de overheid weer op de hoofdtaak. Het doel van woningcorporaties is het zorgen voor betaalbare en kwalitatief hoogwaardige sociale huisvesting. Om deze doelstelling te behalen, moeten corporaties de komende jaren blijven investeren in de verduurzaming van bestaande woningen, herstructurering van achterstandswijken en waar nodig, het bouwen van nieuwe woningen of het slopen van overtollige woningen. (Aedes vereniging van woning corporaties, 2013).

Woningcorporaties zijn werkzaam op het gebied van volkshuisvesting voor groepen met een zwakke positie op de woningmarkt. Onder de doelgroep vallen huishoudens met een inkomen tot ca. € 33.000 bruto per jaar (De Woonplaats). Verder bieden corporaties huisvesting aan groepen met een specifieke woonbehoefte of woonproblematiek zoals studenten, gehandicapten, dak- en thuisloze. Corporaties zijn privaatrechtelijke instellingen (stichting of vereniging) met een duidelijke meerwaarde door hun rol in de huisvesting van de eerder genoemde groepen. Winstmaximalisatie is geen doel van corporaties; het voorzien in de hoofdtaak wordt belangrijker gevonden (ter Braak, 2013).

19

2.3.2 Gemeente De gemeente heeft als hoofdtaak het waarborgen van de publieke belangen, zonder individuele belangen te schaden. Bij de ontwikkeling van vastgoed houdt dit in dat gemeenten zorgdragen voor goede woonomstandigheden van de bevolking. Gemeentes zorgen voor goede woonomstandigheden door het scheppen van voldoende woningen van een goede kwaliteit, het aanleggen van voorzieningen en na afloop van de ontwikkeling het beheren van de openbare ruimte (Kranenburg, 2007).

Gemeentes kunnen op verschillende wijze sturen binnen ontwikkelingen. Gemeentes kunnen passief sturen; hierbij wordt geen eigen initiatief genomen om de ontwikkeling te realiseren. Door toetsing kunnen ontwikkelingen worden goedgekeurd of gedwarsboomd. Een andere invulling is actief sturen en samenwerken met de overige betrokken partijen. Dit kan door middel van bijvoorbeeld Publiek- Private Samenwerking (PPS) of andere samenwerkingsafspraken. Gemeentes blijven hierbij wel altijd verantwoordelijk voor de publieke taken, de bijbehorende belangenafweging en besluitvorming. Verder kunnen gemeentes bij een ontwikkeling ook actief solistisch optreden. Hierbij wordt initiatief genomen in de besluitvorming en proberen gemeentes marktpartijen voor te blijven om een gewenste ontwikkeling te realiseren. Op welke wijze gemeentes bij een ontwikkeling betrokken zijn wordt bepaald door; complexiteit van het project, grondposities en de bestaande onzekerheden en risico’s van de ontwikkeling (Nieuwenhuizen, 2004).

2.3.3 Bouwbedrijven + partners Bouwbedrijven kunnen door het genereren van winst de continuïteit van de onderneming waarborgen. Wanneer van een duurzame bedrijfsuitvoering wordt uitgegaan is het genereren van winst de hoofdtaak (Kranenburg, 2007). Dit wordt gedaan door winst te genereren uit het verhuren / verkopen van ontwikkeld vastgoed of het bouwen in opdracht van een opdrachtgever. Bouwbedrijven kunnen echter ook beschikken over secundaire doelstellingen en deze zullen per organisatie verschillen.

Bouwbedrijven voeren door ketenintegratie meer werkzaamheden binnen het bouwproces uit. Samen met eventuele ketenpartners is het bouwen op eigen kracht toegenomen. Door voor- en achterwaartse ketenintegratie nemen bouwers bijvoorbeeld het ontwerp over van architecten en nemen het ontwikkelingsrisico over van ontwikkelaars. Ook bij het realiseren van vastgoedontwikkelingen door opdrachtgevers krijgen bouwbedrijven meer verantwoordelijkheden (Wamelink, 2010). Bouwbedrijven spelen in op de wensen van de opdrachtgevers en zijn goed in staat dit te vertalen naar een rendabele ontwikkeling. Verder wordt de laatste jaren door bouwondernemingen veel geïnvesteerd in conceptueel bouwen. Met conceptueel bouwen wordt bedoeld dat de bouwer een aantal concepten heeft waaruit de klant kan kiezen en dat in de ontwerpfase, samen met de klant het concept aangepast wordt aan de wensen van de klant (Vermeer, 2014).

Binnen de woningbouw bestaat een groot deel van de afzet uit koopwoningen; een ander groot deel van de woningen worden aan corporaties verkocht als huurwoningen. Bouwbedrijven zullen proberen woningen te realiseren waar zoveel mogelijk winst op behaald kan worden. Bouwbedrijven hebben hierdoor een korte termijn belang en minder oog voor gebiedsbeheer en lange termijn belangen in een gebied. De belangen van bouwbedrijven, maar ook van traditionele ontwikkelaars verschillen van bijvoorbeeld de gemeente en woningcorporaties (Kranenburg, 2007).

20

2.4 Rolverdeling door middel van het RACI- model De rollen van de betrokken partijen bij traditioneel en vernieuwend aanbesteden staan in dit onderzoek centraal. Om conclusies te kunnen trekken over de rollen van de betrokken partijen moet de rolverdeling meetbaar zijn. In dit onderzoek wordt de rolverdeling van de betrokken partijen gegeven op basis van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Door middel van het RACI- model worden wijziging van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in kaart gebracht. Binnen het RACI- model kan per fase van de beide aanbestedingsprocedures worden weergegeven welke betrokken partij:

Responsible, de betrokken partij aan wie een R- rol in het wordt toegekend voert de werkzaamheden behorend bij de taak uit.

Accountable, De betrokken partij aan wie een A- rol in het RACI- model wordt toegekend is eindverantwoordelijk. Het werk kan uitgevoerd worden door een andere partij maar de partij met de A- rol dient de werkzaamheden te controleren en goed te keuren.

Consulted, wanneer een betrokken partij de C-rol krijgt toegewezen betekent dit dat deze niet actief deelneemt in het uitvoeren van een taak of hiervoor verantwoordelijk is. De C-rol houdt in dat de betrokken partij de mogelijkheid heeft zienswijze naar voren te brengen.

Informed, wanneer de I-rol wordt toegekend. Hoeft de betrokken partij niks te doen bij een taak, deze wordt wel op de hoogte gehouden van de vorderingen.

Door de RACI-modellen van traditioneel en vernieuwend aanbesteden naast elkaar te leggen kunnen wijzigingen in de rolverdeling worden omschreven (Kennisbank, 2015).

2.5 Resumé In dit hoofdstuk is aanbesteden gedefinieerd en zijn de mogelijkheden voor het aanbesteden van bouwopgaven weergegeven. Verder zijn de relevante betrokken partijen voor dit onderzoek omschreven en is aangegeven hoe de rolverdeling bij traditioneel- en vernieuwend aanbesteden meetbaar wordt gemaakt. Het traditionele aanbestedingsproces wordt in hoofdstuk 3 aan de hand van de fase weergegeven hetzelfde wordt gedaan in hoofdstuk 4 voor vernieuwend aanbesteden. Vervolgens worden de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden door middel van het RACI-model met elkaar vergeleken om te kijken of de rol van de betrokken partijen veranderd door de wijze van aanbesteden.

21

3. Traditioneel aanbesteden In hoofdstuk 2 is het begrip aanbesteden gedefinieerd, zijn de betrokken partijen benoemd en is aangegeven hoe de verschillen in de rolverdeling worden onderzocht. In dit hoofdstuk wordt traditioneel aanbesteden toegelicht aan de hand van de gestelde eisen en de verschillende mogelijke aanbestedingsprocedures. Vervolgens wordt de aanbestedingsprocedure die het meest wordt gebruikt bij de aanbesteding van vastgoed door woningcorporaties uitgewerkt.

3.1 Woningcorporaties en traditioneel aanbesteden De keuze voor aanbesteden is vrij voor de centrale en decentrale overheid, publiekrechtelijke instellingen (universiteiten, zelfstandig bestuursorgaan enzovoort) en de speciale sector (water- en energievoorzieningen), zolang deze onder de in tabel 1 gestelde drempelbedragen blijven. Wanneer de totale aanbestedingssom hierboven komt, geldt de Europese aanbestedingsplicht.

Werken Leveringen Diensten

Speciale sector € 5.186.000 € 414.000 € 414.000 Centrale overheid € 5.186.000 € 134.000 € 134.000 Decentrale overheid € 5.186.000 € 207.000 € 207.000 Tabel 1: Drempelbedragen aanbesteden (PIANOo, 2014)

Woningcorporaties vallen volgens de Nederlandse overheid niet onder de hierboven genoemde groep en hoeven niet verplicht aan te besteden. (Europa decentraal, 2011)

Corporaties hebben geen aanbestedingsplicht en zijn vrij om te bepalen hoe de opdrachten in de markt worden gezet. De meeste opdrachten worden onderhands met opdrachtnemers aangegaan. Toch krijgen corporaties regelmatig, direct of indirect, met verplichte of vrijwillige aanbestedingen te maken. Bijvoorbeeld bij projectontwikkelingen met de gemeente. De aanbestedingsplicht bij de aanbesteding van maatschappelijk vastgoed is in 2011 geschrapt, wel zijn corporaties verplicht om hierbij meerdere offertes op te vragen (meervoudig onderhands aanbesteden). Ook zijn er corporaties die vrijwillig (een deel van) hun opdrachten aanbesteden. Hier wordt voor gekozen omdat een aanbesteding een middel bij uitstek is om concurrentie op de markt op te wekken. Hierdoor kunnen corporaties in hun rol als opdrachtgever de beste prijs-kwaliteitverhouding voor hun specifieke opdracht krijgen. (Aedes vereniging van woningcorporaties, 2011)

De keuze tussen enkelvoudig en meervoudig onderhands aanbesteden ligt vaak al vast door bepalingen die zijn opgenomen in het inkoopbeleid van woningbouwcorporaties. Veel voorkomend is een drempelbedrag voor enkelvoudig onderhandse aanbestedingen (PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden, 2013). In de Gids Proportionaliteit van expertisecentrum Pianoo (§ 3.4.2) wordt een bedrag van € 150.000 gesteld voor werken. Wanneer een opdracht die een corporatie wil aanbesteden boven het drempelbedrag uitkomt, zal worden gekozen voor een meervoudig onderhandse procedure (PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden, 2012).

Meervoudig onderhands aanbesteden heeft bij een groot project en een normale marktwerking vaak de voorkeur. Welke proces uiteindelijk wordt gekozen, bepaalt de corporatie zelf aan de hand van criteria die voor de opdracht of inkoopprocedure het meest relevant is. Een duidelijke keuze kan bijvoorbeeld worden gemaakt voor een zo goedkoop mogelijk inkoopproces of een inkoopprocedure die het beste bij de opdracht past (Rasenberg, 2011). Hierin kunnen corporaties ook kiezen voor de procedures behorend bij verplichte aanbestedingen zoals: openbare- en niet openbare procedure, concurrentie gerichte dialoog en de onderhandelingsprocedure. De uitwerking van deze procedures zijn te vinden in bijlage 2 van dit rapport.

22

De marktkennis van woningcorporaties speelt een belangrijke rol in de keuze voor een aanbestedingsproces. Bij de eerder genoemde meervoudige onderhandse aanbesteding worden een beperkt aantal ondernemingen uitgenodigd om een aanbieding te doen. Bij dit aanbestedingsproces is veel marktkennis noodzakelijk. Partijen worden namelijk vooraf zelf gekozen, terwijl nog geen duidelijkheid bestaat of de gekozen partijen de opdracht kunnen uitvoeren.

Bij beperkte marktkennis kunnen woningcorporaties kiezen om een nationale openbare aanbesteding te houden. Hierbij vindt een aankondiging op de aanbestedingskalender plaats. Hier kunnen alle geïnteresseerde ondernemingen vervolgens op inschrijven. Welke aanbestedingsproces ook wordt gekozen, corporaties moeten wel rekening houden met de algemene beginselen van het aanbestedingsrecht (Rasenberg, 2011). De algemene beginselen van het aanbestedingsrecht is een uitwerking van vier beginselen welke bestaan uit:

Non-discriminatie: geen onderscheid naar nationaliteit. Gelijke behandeling: Geen discriminerende factoren. Iedereen moet op dezelfde

wijze behandeld worden en iedereen moet dezelfde informatie krijgen. Transparantie: De verwachtingen moeten vooraf door middel van een beschrijving

voor iedereen duidelijk zijn. Beslissingen moeten duidelijk worden gemotiveerd. Proportionaliteit: Technische specificaties, uitsluitingsgronden, geschiktheidseisen,

selectie- en gunningscriteria moeten relevant zijn en in verhouding staan tot de aard en omvang van de opdracht. (PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden, 2012)

3.2 Traditionele meervoudig onderhands aanbesteden. Corporaties treden veelal actief op in de ontwikkeling van vastgoed en beschikken hierdoor over gedegen marktkennis. Door voorgaande samenwerkingen is de keuze voor een meervoudig onderhandse aanbestedingsprocedure het meest voor de hand liggend wanneer woningcorporaties een opdracht willen aanbesteden. In deze paragraaf wordt het traditionele meervoudig onderhandse aanbestedingsproces uitgewerkt.

Zoals in hoofdstuk 2 beschreven is aanbesteden een inkoopproces. Aanbesteden is een onderdeel van het totale bouwproces. Bij een traditioneel aanbestedingsproces vindt de aanbesteding plaats na de ontwerpfase en voor de uitvoeringsfase (Zeeburg, 2008). In figuur 3 is weergegeven op welk moment aanbesteden plaatsvindt bij een traditioneel project.

Figuur 3: Overzicht projectfasen in relatie tot de aanbesteding (Zeeburg, 2008, p. 12)

Woningcorporaties kunnen zelf bepalen hoe zij de meervoudige onderhandse aanbesteding opzetten. De keuzes die corporaties hierin maken moeten voldoen aan de geldende wetgeving en het inkoopbeleid. Bij traditioneel aanbesteden vindt de selectie van de aannemers plaats op het in figuur 3 omschreven moment.

Doordat corporaties verschillende uitgangspunten hanteren voor hun inkoopbeleid kan het meervoudige onderhandse aanbestedingsproces verschillen. Sommige onderdelen kunnen binnen verschillende organisaties anders worden benoemd en de werkwijze per fase kan anders zijn. De weergave van figuur 3 zal grotendeels overeenkomen met de werkwijze

23

gehanteerd door verschillende organisaties. Als voorbeeld is figuur 4 opgesteld aan de hand van de selectieleidraad marktpartijen door woningcorporatie De Woonplaats. Wanneer de figuren vergeleken worden blijkt dat fases anders worden benoemd of worden toegevoegd, maar de inhoud van de fases blijft gelijk. De selectie van de architect vindt in figuur 3 bijvoorbeeld in het begin van de ontwerpfase plaats, bij procedure van De Woonplaats (figuur 4) gebeurt dit ervoor in een aparte fase.

Figuur 4: Fase traditioneel proces woningcorporatie De Woonplaats (De Woonplaats, 2010)

Fase 1 en 2. Initiatief en Programmafase

Voor de beoogde ontwikkeling kan een projectteam worden opgesteld. Dit team zorgt voor het uitvoeren van de eerste haalbaarheidsstudies. Vervolgens worden verschillende berekeningen en ramingen opgesteld. Wanneer de resultaten hiervan positief zijn wordt het programma verder getoetst en opgesteld.

In de programmafase wordt de inkoopbehoefte verder vastgesteld en het te ontwikkelen woningbouw programma opgesteld. De programmafase is voltooid wanneer de opdrachtgever de technische, functionele, ruimtelijke en organisatorische eisen waarbinnen de bouwactiviteit dient plaats te vinden heeft bepaald. In de programmafase formuleert de opdrachtgever voor zichzelf aan welke voorwaarden de ontwikkeling moet voldoen en op welke werkwijze de opdrachtgever denkt te kunnen komen tot de ontwikkeling (Wamelink, 2010).

Fase 3. Ontwerpfase

Het projectteam kan vervolgens een selectievoorstel doen van architectenbureaus. Wanneer de selectie akkoord is, worden de architecten per brief uitgenodigd tot het tonen van belangstelling waarna gegadigden een uitnodiging ontvangen om zich te presenteren. Vervolgens wordt intern een keuzevoorstel ingediend.

Nadat de keuze voor de architect is goedgekeurd wordt deze vastgelegd. Vervolgens wordt begonnen met het opstellen van de deelbudgeten voor architect, bouwkosten, juridische kosten en intentieovereenkomsten. De architect wordt gevraagd een voorlopig ontwerp op te stellen aan de hand van de gestelde eisen. Vervolgens worden adviezen ingewonnen op het gebied van installaties en constructie. Hierna wordt een definitief ontwerp opgesteld. (De Woonplaats, 2010).

Fase 4. Aannemers selectie

Bij het selecteren van leveranciers (aannemers, architecten) zijn de transactiekosten, complexiteit van de opgaven en de frequentie waarop een dienst of werk wordt uitgevoerd van belang. De transactiekosten zijn bij onderhands aanbesteden een belangrijk aspect, daarom maken veel organisaties zo veel mogelijk gebruik van bestaande contracten en systemen. Voor opdrachten die vaker voorkomen kan ook een meer systematische aanpak worden toegepast voor de aannemerselectie. Op deze wijze kan dubbel werk worden voorkomen en hoeft niet per aanbesteding naar alle mogelijke aannemers gekeken te worden. De frequentie waarop een opdracht wordt aanbesteed is uiteindelijk het belangrijkste. Het is niet efficiënt om veel tijd te investeren in een opdracht die een

24

organisatie slechts eenmalig inkoopt. In figuur 5 is een stroomschema weergegeven met daarin drie methodieken om te komen tot een selectie. Het stroomschema baseert de keuze op de frequentie waarmee een opdracht wordt ingekocht. Bij de keuze voor een selectie methodiek hoeft de frequentie niet altijd leidend te zijn, marktkarakteristieken zoals omvang en transparantie kunnen ook bepalend zijn.

Figuur 5: Stroomschema Keuze selectiemethodiek (PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden, 2013)

Voor corporaties is, gelet op de frequentie van aanbesteden, de groslijst methodiek het meest voor de hand liggend om te komen tot een selectie. Bij een groslijst vindt de selectie plaats aan de hand van jaarlijks opgestelde selectielijsten. Deze worden bijvoorbeeld opgesteld met een beoordeling op basis van kosten, kwaliteit en service. Ook kunnen in groslijsten de meningen verwerkt worden van betrokken medewerkers van de eigen organisatie (De Woonplaats, 2010). De werkwijze voor het opstellen van een groslijst kan per organisatie verschillen.

Het projectteam doet aan de hand van de groslijst een selectievoorstel van een aantal aannemers uit het relatiebestand. Wanneer de selectie akkoord is bevonden, worden de aannemers uitgenodigd tot het doorrekenen van het plan. Op dit moment dient het ontwerp en bestek gereed te zijn. De aannemers die hierop positief reageren ontvangen bestek, tekeningen en de aanbestedingsformule. In de aanbestedingsformule is een omschrijving van de werkwijze, de verdere selectieprocedure en wordt de aanbestedingsdatum gegeven waarop de opdrachtgever de stukken dient te ontvangen (Wamelink, 2010).

Fase 5. De aanbesteding / definitieve gunning

De aanbesteding vindt plaats op de datum van aanbesteding. Op deze dag lichten de aanbestedende aannemers hun offerte toe en wordt vastgesteld of in de offerte de volledige werkomschrijving is opgenomen en overeenstemming over de prijs bestaat. Nadat de toelichting en volledigheidstoetsing van de offertes heeft plaatsgevonden, wordt de opdracht gegund aan de inschrijvers met de laagste prijs of economisch meest voordelige inschrijving (EMVI) (Europa decentraal, 2011).

3.3 Resumé Hoe ziet het proces van traditioneel aanbesteden eruit? Deze deelvraag is in dit hoofdstuk beantwoord door te beschrijven hoe traditioneel aanbesteden door woningcorporaties wordt toegepast. De woningcorporaties beschikken over voldoende marktkennis en maken bij traditioneel aanbesteden gebruik van een meervoudig onderhandse aanbestedingsprocedure. Hierbij wordt eerst een definitief ontwerp opgesteld, voordat wordt overgegaan tot het selecteren van opdrachtgevers en de uiteindelijke gunning. Het gehele aanbestedingsproces is in dit hoofdstuk in fases uitgewerkt.

In hoofdstuk 4 wordt dit voor vernieuwend aanbesteden gedaan. Door de uitwerking in fases kunnen de verschillen in het aanbestedingsproces tussen beide worden waargenomen.

De verandering in de rolverdeling van de betrokken partijen wordt onderzocht door de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de partijen in hoofdstuk 5 te koppelen aan de uitgewerkte fases door middel van het RACI-model.

25

4. Vernieuwend aanbesteden In hoofdstuk 3 is het begrip traditioneel aanbesteden gedefinieerd. Verder is weergegeven hoe woningcorporaties het traditionele aanbestedingsproces toepassen.

Voor vernieuwend aanbesteden bestaat geen ‘standaard’ opzet. Om te komen tot een duidelijke omschrijving van vernieuwend aanbesteden wordt vernieuwend aanbesteden in dit onderzoek omschreven aan de hand van de gekozen praktijkcasus Boswinkel-Oost. De vorm van aanbesteden gebruikt bij Boswinkel-Oost is door De Woonplaats zelf ontwikkeld. Het betreft een uitgeklede vorm van DBFMO waar alleen DBM wordt toegepast. Het aanbestedingsproces toegepast bij Boswinkel-Oost wordt in dit hoofdstuk per fase beschreven.

4.1 Aanbesteding Boswinkel-Oost Boswinkel-Oost bestaat uit 329 huurwoningen in het lagere huursegment die op dit moment worden gesloopt. Binnen Boswinkel-Oost worden 207 nieuwe appartementen en grondgebonden woningen gerealiseerd. 115 van deze woningen zijn bestemd voor de sociale verhuur en de overige 92 woningen voor de verkoop. De 207 woningen worden verdeeld over: appartementen, Bebo’s (twee woningen in vier woonlagen), seniorenwoningen en huur- en koopeengezinswoningen.

Binnen de ontwikkeling van Boswinkel-Oost wordt ingezet op een passende woon- en leefomgeving met een hoge duurzaamheidsambitie en veel groen in het openbaar gebied. Verder is het de bedoeling dat toekomstige bewoners al vanaf een vroeg stadium meedenken en meepraten over het stedenbouwkundig ontwerp van de wijk (De Woonplaats, 2013).

Woningcorporatie De Woonplaats heeft het doel voor de herontwikkeling van Boswinkel-Oost vertaald in een aantal kernpunten waaraan het aanbestedingsproces moet voldoen. De kernpunten worden kort toegelicht omdat deze mede voor de vormgeving van het aanbestedingsproces hebben gezorgd:

Risicoprofiel: Het stimuleren van de regionale werkgelegenheid staat centraal. Gewenst is dat meerdere regionale partijen binnen het plangebied een eigen woningblok realiseren. Het ontwikkelingsrisico van de koopwoningen wordt bij de aanbestedingsprocedure van Boswinkel-Oost, in tegenstelling tot traditioneel aanbesteden, bij de marktpartijen gelegd. Woningcorporatie De Woonplaats neemt alleen de sociale huurwoningen af. De verdeling van koop- en huurwoningen is binnen het plangebied nagenoeg gelijk. Dit houdt in dat voor elke huurwoning ook een koopwoning moet worden ontwikkeld. Deze koopwoningen moeten de bouwpartijen zelf in de markt plaatsen. Hiervoor dragen de bouwpartijen het volledige ontwikkelingsrisico.

Meerdere aannemers: De keuze om meerdere bouwers een woningblok te laten ontwikkelen moet zorgen voor differentiatie in de wijk. Beoogd is dat Boswinkel-Oost een wijk wordt met een diversiteit in woningen.

Concepten: Voor de aanbesteding van Boswinkel-Oost worden alleen partijen uitgenodigd die beschikken over een vooraf ontwikkeld en gerealiseerd bouwconcept. Dit bouwconcept moet in huidige vorm voldoen of kunnen voldoen aan de gestelde eisen. De ontwerpfase wordt binnen de aanbestedingsprocedure overgeslagen. Door het werken met vooraf ontwikkelde bouwconcepten is het mogelijk om bouw- en ontwerpkosten te reduceren. Het werken met meerdere marktpartijen zorgt door de verschillende concepten voor de gewenste variatie in de wijk.

Kwaliteit: Met kwaliteit wordt binnen de aanbesteding van Boswinkel-Oost de nadruk gelegd op het energieverbruik van de woningen. Eén van de belangrijkste eisen waaraan de catalogus woningen moeten voldoen is het behalen van ‘energie nota nul’ of ‘energieneutraal’. Een woning met ‘energie nota nul’ is een woning waarbij de

26

in- en uitgaande energiestromen voor gebouw gebonden energie (ruimteverwarming, -koeling, warm tapwater gebruik) en het gebruik gebonden energie van huishoudelijke apparatuur (inclusief verlichting) op jaarbasis per saldo nul, onder standaard klimaatcondities zoals die gelden in Nederland en bij standaardgebruik van de woning, zoals vastgelegd in de ontwerpuitgangspunten onderbouwd door Nederlandse normen. De term ‘energieneutraal’ wordt gebruikt door de Europese Unie en houdt in dat een gebouw een dichtbij nul liggende of zeer lage hoeveelheid energie gebruikt.

Bewoners: Het betrekken van bewoners bij de wijk zorgt voor beter leefbare woonomgevingen doordat mensen zich betrokken voelen. Ook binnen het aanbestedingsproces worden bewoners daarom zo vroeg mogelijk betrokken en dienen de bewoners invloed te hebben.

Onderhoud: De opdrachtnemers zijn, voor een periode van 25 jaar, verantwoordelijk voor het onderhoud en de prestatie-eisen van de woningen. Wanneer een opdrachtnemer in de realisatie de keuze maakt voor goedkopere productiemethodes, die uiteindelijk zorgen voor een verhoging van de onderhoudskosten, raakt dit de opdrachtnemer zelf. Door de opdrachtnemers een langdurig belang bij de ontwikkeling te geven, wordt beter nagedacht over productie en materiaal.

Mede door deze kernpunten verschilt de aanbesteding van Boswinkel-Oost met traditioneel aanbesteden. Een uitgebreide omschrijving van deze kernpunten staan in bijlage 4 van dit rapport.

4.2 Vernieuwend meervoudig onderhands aanbesteden De aanbesteding van Boswinkel-Oost betreft eveneens een meervoudige onderhandse aanbesteding. De opzet van het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost is gericht op het optimaal gebruik maken van de kennis van de betrokken partijen. Het proces is opgezet om de betrokken partijen zoveel mogelijk te betrekken. Deze opzet heeft gezorgd voor de aanbesteding zoals deze in figuur 6 is weergeven.

Figuur 6: Fase aanbesteding Boswinkel-Oost. (De Woonplaats, 2013)

De procedure wordt in deze paragraaf per fase toegelicht. De fases in figuur 6 zijn afgeleid uit het stappenplan ‘’selectie marktpartijen’’ aangeleverd door De Woonplaats. Dit document is ook gebruikt voor de uitwerking van de fases van het aanbestedingsproces. In bijlage 4 behorend bij dit rapport is ook een uitwerking gegeven over het verloop van de fases in de uitvoering. Dit is opgesteld aan de hand van interviews met de opdrachtgever.

Fase 1: Opstellen longlist marktpartijen

Door middel van de groslijst methodiek is een longlist opgesteld. Opdrachtnemers komen in aanmerking voor de longlist door vooraf te beschikken over een al ontwikkeld en gerealiseerd bouwconcept of bouwproces. Deze aanpak sluit aan bij de kernpunten voor het werken met meerdere aannemers, conceptueel bouwen en het ontwikkelen van een wijk met diversiteit in woningen.

27

Fase 2: Toezending stukken

De 20 partijen van de longlist ontvangen een uitnodigingsbrief. Waarin de longlist partijen worden uitgenodigd deel te nemen aan de ontwikkeling van Boswinkel-Oost. De marktpartijen kunnen door middel van een inschrijfbiljet aangegeven op welk deel van de ontwikkeling de marktpartij wil inschrijven. De uitgenodigde partijen kunnen inschrijven op verschillende onderdelen van de aanbesteding. De marktpartijen kunnen zich hierbij inschrijven voor het ontwerp, realisatie en onderhoud van voor verhuur bestemde Grondgebonden woningen, Appartementen, Bebo’s, Seniorenwoningen en de bijbehorende kavelverkoop.

Verder ontvangen de longlistpartijen de selectieleidraad waarin een planning is opgenomen van het aanbestedingsproces en een uitgebreide omschrijving van de werkwijze waarop de gunning plaatsvindt. De opdrachtnemers moeten hun bedrijf en concept presenteren aan de opdrachtgever door middel van een bedrijfsfilm.

Fase 3: Ontwerpcharette

De longlist partijen presenteren zichzelf door middel van een digitale dvd presentatie. Op basis hiervan worden 8 partijen toegelaten tot de shortlist en uitgenodigd deel te nemen aan de ontwerpcharette. Deelnemen aan de ontwerpcharette is voor de geselecteerde partijen verplicht. Aan de deelname kunnen geen rechten tot vervolgstappen worden ontleend.

De opdrachtgever en de gemeente formuleren de randvoorwaarden voor de nieuwe wijk van te voren. Met deze randvoorwaarde wordt de ontwerpcharette gehouden.

De ontwerpcharette betreft een workshop waarbij in een kort tijdsbestek met alle betrokken partijen (opdrachtgever, opdrachtnemers, woningcorporatie en de bewoners) een gezamenlijk plan wordt gemaakt. Dit plan is een schetsplan voor de nieuwe wijk Boswinkel-Oost. Aan de hand van deze schets wordt het stedenbouwkundigplan opgesteld met het uiteindelijke woningbouwprogramma.

De uitkomsten van de workshops zorgen voor het schetsontwerp. Deze uitkomst wordt vervolgens aan de betrokken partijen gepresenteerd. Tussentijds kunnen de opdrachtgever en de gemeente de ontwerpstappen bespreken (De Woonplaats en IS Maatwerk, 2013).

Fase 4: uitwerking uitkomst ontwerpfestival in stedenbouwkundigplan

Het product van de ontwerpcharette is een stedenbouwkundige ontwerpschets. De ontwerpschets wordt uitgewerkt in een stedenbouwkundig plan. Dit stedenbouwkundig plan geeft de locatie aan van de verschillende woning typologieën. De uitkomst van dit stedenbouwkundig plan is de basis van het op te stellen nieuwe bestemmingsplan. De ontwerpcharette moet in een middag leiden tot een bruikbare blauwdruk voor het stedenbouwkundigplan.

Als voorbeeld is de ontwerpschets van het stedenbouwkundig plan van Boswinkel-Oost in figuur 7 weergegeven. Hierin zijn de te behouden elementen en verdeling van de hoog en laagbouw duidelijk naar

Figuur 7: Ontwerp schets Stedenbouwkundig plan Boswinkel-Oost (De Woonplaats en IS Maatwerk, 2013).

28

voren gekomen. De bestaande bouwstempels worden behouden maar opnieuw verkaveld rondom het bestaande waardevolle groen. Hieruit is het stedenbouwkundigplan ‘Bomen over Boswinkel’ opgesteld. Dit stedenbouwkundig plan is vervolgens door de gemeente getoetst. Het uiteindelijke woningbouwprogramma weergegeven in figuur 8 van dit stedenbouwkundig plan bestaat uit:

Huur 56 grondgebonden

eengezinswoningen. 40 appartementen, verdeeld over 2

gebouwen van 24 en 16 stuks. 12 Bebo’s (2 woningen in 3

woonlagen).

7 senioren woningen. Koop

32 appartementen 60 grondgebonden eengezinswoningen.

Fase 5: Consultatierondes / keuze marktpartijen

Van de 8 shortlist partijen worden maximaal 5 partijen gekozen voor de realisatie van de grondgebonden woningen 3 partijen voor de bouw van de appartementen. 3 voor de seniorenwoningen en 3 voor de Bebo’s. Deze partijen worden uitgenodigd deel te nemen aan het vervolgproces. Dit bestaat uit een selectie die wordt gedaan aan de hand van een selectiematrix. Belangrijke onderdelen van de selectiecriteria zijn onder anderen de wijze waarop de partijen hebben deelgenomen aan het ontwerpfestival. Verder wordt het aangeleverde bouwconcept beoordeeld door een in te stellen Q-team.

Het Q-team houdt met de marktpartijen, die een meerderheid van de stemmen hebben gekregen tijdens het ontwerpfestival, een consultatieronde. In de consultatieronde wordt verder onderhandeld en de expertise van de deelnemende partijen wordt gebruikt bij het verder vormgeven van de aanbestedingseisen om tot het beste resultaat te komen.

Fase 6: Prijsbieding

Na de selectie worden de marktpartijen gevraagd een prijsbieding te doen voor de ontwikkeling, realisatie en onderhoud van de grondgebonden woningen, de Bebo woningen, seniorenwoningen en de huur-appartementen in stapelbouw. De aanbieding van de grondgebonden woningen, Bebo’s en seniorenwoningen is op basis van de door de opdrachtgever geformuleerd uitvraag en is een prijs per woningeenheid basis-woning + meerkosten voor een eindwoning. Voor hoeveel woningblokken uiteindelijk opdracht verkregen wordt is afhankelijk van de keuze markt. De aanbieding van de huur-appartementen is op basis van de door De Woonplaats geformuleerde uitvraag en het, op basis hiervan, ontworpen appartementsgebouw.

Voor de grondgebonden woningen en appartementen wordt een maximaal totaalbedrag meegegeven voor de ontwikkeling, realisatie en het onderhoud voor 25 jaar.

Figuur 8: Verdeling woningtype Boswinkel-Oost (De Woonplaats en IS Maatwerk, 2013).

29

Fase 7: Keuzemarkt en verdeling woningblokken aan marktpartijen

Tijdens de keuzemarkt zijn alle terugkerende en nieuwe huurders maar ook potentiele kopers in de gelegenheid te kiezen uit een grondgebonden eengezinswoning of het ontwerp van het appartementengebouw. De keuzemarkt is opgedeeld in twee bijeenkomsten. Tijdens de eerste bijeenkomst kiezen de bewoners hun plek in de wijk. De bewoners kiezen zelf hun buren. Door de groep wordt een plek op de stedenbouwkundige kaart gekozen waar hun woningblok moet komen. Voor deze bijeenkomst zijn duidelijk spelregels opgesteld om de verdeling open en transparant te houden.

Tijdens de tweede bijeenkomst kiezen de bewoners voor het woonconcept. De keuze van de eengezinswoning bestaat uit 3 stappen:

1. Marktpartijen presenteren de verschillende woningconcepten. 2. De bewoners hebben de plek in de wijk en daarmee hun mogelijke buren tijdens de

eerste bijeenkomst gekozen. Nu kunnen de bewoners per woningblok stemmen op het favoriete woonconcept.

3. Het woonconcept met de meeste stemmen per woningblok wordt toegekend aan de bewoners en de opdracht wordt gegund aan de winnende marktpartij.

Per woningconcept is het maximaal aantal te realiseren grondgebonden huurwoningen 20. Hierdoor wordt de gewenste differentiatie in woningtypologie behaald.

De keuze van de appartementsgebouwen is op basis van de meest verkregen voorkeurstemmen.

Het resultaat van de keuzemarkt is een kaart met daarop de verdeling van de woningblokken en de uitvoerende partij. Afhankelijk van de keuze van de huurder en mogelijke kopers wordt bepaald hoeveel blokken van elke marktpartij gebouwd gaan worden. Daarnaast is bepaald welke partij het appartementsgebouw realiseert.

De marktpartijen verplichten zich om per te ontwikkelen huurwoning een even groot aantal koopwoningen voor eigen risico en rekening te ontwikkelen, te realiseren en op te leveren. De locatie van de te realiseren koopwoningen wordt onderling tussen de marktpartijen bepaald of per loting door de opdrachtgever afgestemd met de partijen.

30

4.3 Fases vernieuwend- en traditioneel aanbesteden De fases bij vernieuwend aanbesteden worden niet alleen anders benoemd maar zijn ook anders vormgegeven dan de fases van traditioneel aanbesteden. Dit bemoeilijkt het maken van een vergelijking tussen beide aanbestedingsprocessen. In deze paragraaf wordt door tabel 2 aangegeven waar de fases van vernieuwend aanbesteden aansluiten op de fases van traditioneel aanbesteden. Tabel 2 geeft bijvoorbeeld weer dat de ontwerpcharette van vernieuwend aanbesteden overeenkomsten vertoond met de programma- en ontwerpfase van traditioneel aanbesteden. Dit komt doordat de ontwerpcharette niet alleen voor het voorlopig- en definitief ontwerp zorgt, maar ook voor de voorwaarden die normaal in de programmafase worden opgesteld.

Vernieuwend aanbesteden

Longlistfase ontwerpcharette consultatie en keuzemarkt uitvoeringsfase

Traditioneel aanbesteden

Initiatieffase programmafase ontwerpfase aanbesteden gunning en contractfase

uitvoeringfase

Tabel 2: Vergelijking fases (eigen bewerking).

Door de weergave van tabel 2 kan gemakkelijk worden gezien welke fases tussen beide procedures de meeste overeenkomsten vertonen. Echter geeft dit nog geen totale vergelijking tussen beide aanbestedingsprocessen. Tabel 2 geeft alleen weer welke fases het ‘meest’ overeenkomen, dit geeft tevens aan dat hier nog veel verschillen in kunnen zitten. Om de verschillen tussen vernieuwend en traditioneel geheel in kaart te brengen moet beide procedures per activiteit worden vergeleken.

4.4 Resumé In dit hoofdstuk is omschreven hoe vernieuwend aanbesteden door woningcorporatie De Woonplaats bij Boswinkel-Oost wordt toegepast. Door de uitwerking in fases kunnen de verschillen in het aanbestedingsproces tussen traditioneel- en vernieuwend aanbesteden worden waargenomen. In hoofdstuk 5 worden de verschillen tussen beide processen en de rolverdeling door middel van het RACI model gegeven.

31

5 Verschillen bij traditioneel- en vernieuwend aanbesteden In hoofdstuk 3 en 4 zijn de aanbestedingsprocessen van traditioneel- en vernieuwend aanbesteden aan de hand van de theorie omschreven. De verschillen tussen beide aanbestedingsprocessen worden in dit hoofdstuk in kaart gebracht. Dit wordt gedaan door de theoretische uitwerking van beide procedures naast elkaar te leggen en de verschillen toe te lichten. Ook worden de verschillen in de rollen aan de hand van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden vergeleken en toegelicht. In hoofdstuk 6 wordt de vergelijking die in dit hoofdstuk wordt gegeven aan de praktijk getoetst.

5.1 Verschil in het proces Wanneer traditioneel en vernieuwend aanbesteden met elkaar worden vergeleken kunnen meerdere verschillen worden opgemerkt. Door benoemde kernpunten in hoofdstuk 4, verschilt de aanbestedingsprocedure van Boswinkel-Oost al ten opzichte van traditioneel aanbesteden. De punten worden in deze paragraaf niet nog een keer benoemd. Wel worden de wijzigingen in het proces omschreven, die benodigd waren om deze kernpunten te verwerken in de aanbesteding van Boswinkel-Oost.

Het proces van Boswinkel-Oost verschilt van traditioneel aanbesteden door het moment van aanbesteden. Figuur 9 laat zien dat de selectie van de bouwbedrijven niet plaats vindt op het moment dat de ontwerpfase is voltooid maar dat het moment van aanbesteden gelijk loopt aan de programma- en ontwerpfase.

Figuur 9: Overzicht projectfasen in relatie tot de aanbesteding (links traditioneel, rechts vernieuwend) (Horst & Schenk, 2010).

Door het moment van aanbesteden ontbreekt het ’knipmoment’, dit is het belangrijkste verschil tussen traditioneel en vernieuwend aanbesteden. Met het knipmoment wordt het moment bedoeld waarop de opdrachtgever zijn ideeën over het uit te voeren werk overdraagt aan de opdrachtnemers.

Zoals in hoofdstuk 3 over traditioneel aanbesteden is beschreven, draagt de opdrachtgever (woningcorporatie) zorg voor het ontwerp en het bestek. Aan de opdrachtnemers (bouwbedrijven) wordt vervolgens het ontwerp en bestek overgedragen en gevraagd te komen met een prijsbieding en werkomschrijving. Deze overdracht betreft het ‘knipmoment’. In deze fase van de aanbestedingsprocedure draagt de opdrachtgever het ontwerp over aan de opdrachtnemer welke deze uitwerkt.

Dit ‘’knipmoment’’ komt bij vernieuwend aanbesteden niet voor. De opdrachtnemer wordt vanaf het begin bij de aanbestedingsprocedure betrokken. De opdrachtnemer formuleert de opdracht bij vernieuwend aanbesteden niet door middel van een vastgesteld ontwerp en bestek, maar aan de hand van een vooraf beoogt resultaat. De ontwerp- en bestekfase waarvoor de opdrachtgever verantwoordelijk is, wordt overgeslagen. Opdrachtnemers nemen deel aan de procedure met een vooraf ontwikkeld of al gerealiseerd bouwconcept, welke in het beoogde plangebied geplaatst kan worden. De opdrachtnemer neemt integraal deel aan de gehele procedure. Hij is verantwoordelijk voor het ontwerp en zorgt samen met de opdrachtgever voor de inpassing van het concept in het plangebied. Binnen vernieuwend

32

aanbesteden zijn opdrachtnemer en opdrachtgever verantwoordelijk voor de gehele ontwikkeling; een overdracht vindt niet plaats.

5.2 Toepassing RACI-model Door de RACI-modellen van traditioneel en vernieuwend aanbesteden naast elkaar te leggen kunnen wijzigingen in de rolverdeling worden omschreven. Het RACI-model geeft niet alleen inzicht in de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, maar ook hoe de activiteiten zijn verdeeld over beide aanbestedingen.

In hoofdstuk 4 werd al duidelijk dat de fases tussen traditioneel en vernieuwend aanbesteden overeenkomsten vertonen door het moment waarop activiteiten binnen beide aanbestedingen worden uitgevoerd. In het RACI-model zijn de fases weergegeven zoals dat ook in tabel 2 van hoofdstuk 4 is gedaan. De fases met de meeste overeenkomsten zijn bij elkaar geplaatst.

Ondanks dat veel activiteiten niet op hetzelfde moment plaatsvinden, worden de activiteiten veelal wel bij beide processen uitgevoerd. Een bodemonderzoek of een toetsing van het bestemmingsplan moet bijvoorbeeld in beide processen worden uitgevoerd. In het RACI-model zijn alle activiteiten uitgeschreven van beide aanbestedingen. Vervolgens wordt aangegeven waar in het aanbestedingsproces een bepaalde activiteit wordt uitgevoerd. Op deze wijze kan duidelijk worden gezien waar de verschillen zitten tussen beide aanbestedingsprocessen. In het RACI-model wordt vervolgens aangegeven wie voor welke activiteit het werk uitvoert (R), eindverantwoordelijk is (A), betrokken is (C) en wie wordt geïnformeerd (i). Hierdoor zijn eventuele veranderingen in de rolverdeling ook zichtbaar.

Een RACI tabel kan verschillend worden toegepast. Bij de invulling worden de volgende regels toegepast:

Per taak is er altijd één eindverantwoordelijk A. De partij met de A-rol moet ook de bevoegdheid hebben om beslissingen te nemen.

De A-rol kan beslissingen delegeren naar de R-rol, maar blijft verantwoordelijk. De A- en C- rollen hebben impliciet ook de I-rol. Een R- rol kan worden gecombineerd met de A en C- rollen. Een C-rol kan worden gecombineerd met een A rol. Overige combinaties zijn niet mogelijk.

In het RACI- model op volgende pagina worden de verschillen in de rollen weergegeven. Verder wordt weergegeven waar het aanbestedingsproces van traditioneel en vernieuwend overeenkomen en waar ze van elkaar verschillen.

De fases van beide aanbestedingsprocessen zijn in het RACI-model op de horizontale as beschreven. Op de verticale as zijn de taken van het gehele bouwproces benoemd. Met de kleur geel (traditioneel) en rood (vernieuwend) wordt per taak aangegeven op welk moment binnen een aanbestedingsproces de taak plaatsvindt. De blauwe kleur geeft aan dat een taak bij beide aanbestedingsprocessen op hetzelfde moment wordt uitgevoerd. In de laatste twee kolommen wordt per taak aangegeven welke partij verantwoordelijk is, uitvoert, betrokken is of geïnformeerd wordt. Wanneer een taak niet voorkomt bij één van de aanbestedingsprocessen, wordt de regel van de taak in de laatste twee kolommen in het wit weergegeven.

De taken bij beide processen komen (grotendeels) overeen. De verschillen in de procedure bestaan uit het moment waarop ze worden uitgevoerd en wie bij de uitvoering wordt betrokken. Deze verschillen zijn beiden in het RACI-model te zien.

33

34

Figuur 10: RACI-modellen traditioneel en vernieuwend aanbesteden (Kennisbank, 2015)

35

5.3 Wijzigingen in het aanbestedingsproces In het RACI- model is duidelijk te zien op welk moment taken worden uitgevoerd en welke partij daarbij het werk uitvoert, verantwoordelijk is, betrokken is en of geïnformeerd wordt.

De taken tussen beide aanbestedingsprocessen zijn vrijwel gelijk aan elkaar. De omschreven taken dienen namelijk binnen elk bouwproces doorlopen te worden. De volgorde waarop de taken in het aanbestedingsproces van vernieuwend aanbesteden worden uitgevoerd, wordt bepaald door welke partijen hierbij aanwezig moeten zijn.

De volgorde van het aanbestedingsproces bij vernieuwend aanbesteden is afhankelijk van het moment waarop partijen in het proces worden betrokken. Als voorbeeld wordt het moment genomen waarop de opdrachtnemers worden betrokken in het aanbestedingsproces. Uit het RACI- model blijkt duidelijk dat dit eerder gebeurt ten opzichte van traditioneel aanbesteden. Dit is gedaan om de expertise van opdrachtnemer al in de ontwerp- en programmafase te kunnen raadplegen. Hierdoor verandert meteen ook de volgorde van het proces. Het selecteren van mogelijke opdrachtgevers dient dan plaats te vinden voor het opstellen van programma en voorlopig ontwerp.

Een voorbeeld hiervan op taak niveau is te zien bij taak 5: het opstellen van het programma van eisen. Bij traditioneel aanbesteden stelt de opdrachtgever het programma van eisen op, hier zijn opdrachtnemers en bewoners niet bij betrokken. Bij vernieuwend aanbesteden is input van bewoners en opdrachtnemers hierbij gewenst. Het programma van eisen wordt bij vernieuwend aanbesteden grotendeels vormgegeven door de input verkregen uit de ontwerpcharette, hierbij zijn de bewoners en opdrachtnemers aanwezig. Het opstellen van het programma van eisen vindt bij vernieuwend aanbesteden dan ook later plaats dan bij traditioneel aanbesteden.

De verschillen in de volgorde en uitvoering van de taken worden in dit onderzoek niet één voor één benoemd. Het moment waarop een taak wordt uitgevoerd, wijzigt doordat de opdrachtgever meer input vraagt van de betrokkenen of doordat taken worden overgedragen. Hierdoor worden bepaalde taken naar voren gehaald of juist uitgesteld. De verandering in de rolverdeling zorgt ervoor dat het aanbestedingsproces moet worden aangepast.

5.4 Verschillen in de rollen In de vorige paragraaf is de rolverdeling van de betrokken partijen bij traditioneel en vernieuwend aanbesteden door middel van het RACI-model weergegeven. In deze paragraaf worden de verschillen toegelicht en uitgelegd waardoor deze ontstaan en waar in het aanbestedingsproces deze rolverandering plaats vindt.

5.4.1 Opdrachtgever / woningcorporatie De belangrijkste wijzingen in de rol van de woningcorporatie zijn:

De woningcorporatie is meer leidend bij initiatief ontwikkeling; Bewoners worden meer en actief betrokken door de woningcorporatie; Ontwerp wordt aan opdrachtnemers overgelaten; De woningcorporatie gaat terug naar kerntaak (ontwikkelingsrisico); Onderhoud wordt door de woningcorporatie uitbesteed; De woningcorporatie treedt meer op als informatieverdeler; De rol van de woningcorporatie is minder uitvoerend, maar behoudt haar

eindverantwoordelijkheden.

36

Initiatief (initiatiefase)

Binnen vernieuwend aanbesteden neemt de opdrachtgever meer het initiatief in de ontwikkeling. De initiatieffase wordt geleid door de opdrachtgever waar voorheen vaak de gemeente het initiatief nam of samen met de gemeente het initiatief werd genomen voor een ontwikkeling treden deze nu op als betrokkenen en niet uitvoerend.

Betrekken bewoners (gehele aanbestedingsproces)

De eindgebruikers worden bij het proces van vernieuwend aanbesteden meer betrokken. Uit het RACI-model blijkt dat ze niet alleen vaker worden geïnformeerd over de ontwikkeling maar dat ze op bepaalde momenten ook deelnemen. Bewoners voeren bij vernieuwend aanbesteden zelf werkzaamheden uit zoals de deelname aan de ontwerpcharette waarbij de bewoners samen met de overige partijen het stedenbouwkundige schetsontwerp opstellen. Door het keuzefestival aan het einde van de procedure krijgen de bewoners nog meer inspraak. De bewoners bepalen namelijk de verdeling van de kavels onder de bouwbedrijven en de uiteindelijke gunning. De bouwbedrijven presenteren aan de bewoners in plaats van de opdrachtgever.

Ontwerp (programma en ontwerpfase)

Bij traditioneel aanbesteden selecteert de opdrachtgever aan het einde van de programmafase een architect. In de ontwerpfase wordt onder toezicht van de opdrachtgever een definitief ontwerp opgesteld. Bij vernieuwend aanbesteden wordt de ontwerpfase overgeslagen door het selecteren van opdrachtnemers met een uitgewerkt bouwconcept of –proces. Hierdoor verandert bij vernieuwend aanbesteden de rol van de opdrachtgever en de indeling van de programma- en ontwerpfase.

In de programmafase wordt door middel van de ontwerpcharette het stedenbouwkundigplan opgesteld. Dit stedenbouwkundigplan vormt de onderlegger voor het op te stellen bestemmingsplan.

Het bouwconcept of –proces met bijbehorend ontwerp van de opdrachtnemers, dient te voldoen aan de eisen van het bestemmingsplan. De opdrachtnemers passen in dit deel van het aanbestedingsproces hun ontwerp aan op het stedenbouwkundigplan.

Ontwikkelingsrisico (aanbestedingsfase)

Het realiseren van koopwoningen behoort niet tot de kerntaak van woningcorporaties. Binnen vernieuwend aanbesteden wordt de ontwikkeling van de koopwoningen overgedragen aan de opdrachtnemers. De opdrachtgever besteedt de bouw van de sociale huurwoningen aan met een daarbij behorende verplichte kavelafname voor de ontwikkeling van een gelijk aantal koopwoningen.

De opdrachtgever heeft door het bepalen van de verkoopprijs van de kavels, de minimale kavelgrootte per woning en de uiteindelijke richtlijn voor de verkoopprijs, wel veel invloed bij de ontwikkeling van de koopwoningen.

Informatieverdeler (gehele aanbestedingsproces)

In het RACI-model is te zien dat de opdrachtgever bij vernieuwend aanbesteden minder taken zelf uitvoert. Toch worden niet alle mogelijke werkzaamheden uit handen gegeven en blijft de opdrachtgever bij de meeste taken ook eindverantwoordelijk. Het grootste verschil in

37

de rol van de opdrachtgever, binnen vernieuwend aanbesteden zoals toegepast bij Boswinkel-Oost, is dat deze vraagt om meer input. Hierdoor is de opdrachtgever meer dan voorheen bezig met het verdelen van informatie over de overige partijen.

Conclusie rol woningcorporatie

De opdrachtgever geeft een aantal uitvoerende werkzaamheden uit handen. De opdrachtgever behoudt bij veel taken binnen het aanbestedingsproces wel de eindverantwoordelijkheid. Ondanks dat de ontwerpfase van het woningprogramma van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer wordt verschoven, blijft de opdrachtgever hier zeer intensief bij betrokken.

Bij de verschillende taken worden meer partijen betrokken of geïnformeerd. De opdrachtgever treedt bij vernieuwend aanbesteden nog meer dan voorheen op als informatieverdeler. Wanneer de betrokken partijen op het juiste moment beschikken over de benodigde informatie, kunnen de partijen de toegewezen werkzaamheden correct uitvoeren. De rol van de opdrachtgever is hierdoor minder uitvoerend en meer regisserend.

De rolverandering van de opdrachtgever wordt echter wel beperkt doordat deze veel eindverantwoordelijkheden blijft behouden. De opdrachtnemer draagt de ontwikkelingsrisico’s van de koopwoningen over aan de opdrachtnemers, maar bepaald hierbij nog voor een groot deel de ontwikkeling van deze woningen.

5.4.2 Opdrachtnemer / Bouwbedrijven De belangrijkst wijzigingen in de rol van de opdrachtnemer zijn:

Verantwoordelijk voor ontwerp (Conceptueel bouwen); Eerder en meer betrokken; Onderhoud van opdrachtgever naar opdrachtnemer; Neemt ontwikkelingsrisico bij de koopwoningen.

Conceptueel bouwen (programma- tot gunningsfase)

De ontwerpfase van het woningbouwprogramma wordt bij vernieuwend aanbesteden zoals toegepast bij Boswinkel-Oost overgeslagen. De opdrachtnemer selecteert bouwers die beschikken over een bouwconcept of -proces. Door het conceptueel bouwen kunnen opdrachtnemers faal-, ontwerp-, inkoop- en proceskosten verminderen. De bouwers worden in wat bij traditioneel aanbesteden gelijk zou staan aan de programmafase uitgenodigd deel te nemen en zijn hierdoor eerder betrokken bij de ontwikkeling. De opdrachtnemer is actief betrokken bij het ontwerp van het stedenbouwkundig plan. De opdrachtnemer krijgt hierdoor een goed beeld van de wensen van de opdrachtgever en de wensen van de toekomstige bewoners, ook kan deze op dit moment sturen in de ontwikkeling.

Onderhoud / lange termijn belang (Exploitatiefase)

Opdrachtnemers beschikken bij vernieuwend aanbesteden in tegenstelling tot traditioneel aanbesteden over een lange termijn belang. De opdrachtnemer wordt in de exploitatiefase verantwoordelijk voor het onderhoud. Bij de bieding, die wordt gedaan door de opdrachtnemers voor de realisatie van de woningen, is ook een bedrag opgenomen voor 25 jaar onderhoud. Verwacht wordt dat opdrachtnemers hierdoor ook anders gaan kijken naar de gebruikte materialen bij de woningen aangezien ze straks zelf verantwoordelijk zijn voor onderhoud en eventuele vervanging.

38

Ontwikkelingsrisico (gehele aanbestedingsproces)

De opdrachtnemer bouwt niet alleen de huurwoningen die door de opdrachtgever worden afgenomen, maar draagt ook het ontwikkelingsrisico voor de koopwoningen. Voor elke huurwoning die wordt gerealiseerd, dient de bouwer één koopwoning te ontwikkelen. De opdrachtgever stelt het programma vast voor zowel de huur- als koopwoningen. De opdrachtnemer kan tijdens de ontwerpcharette en consultatierondes zienswijze naar voren brengen, maar de randvoorwaarden van de ontwikkeling worden vastgesteld door de opdrachtgever.

De opdrachtnemers krijgen een coördinerende rol in het bouwproces, waarbij ze hun eigen ketenpartners actief aansturen. De hoeveelheid extra werk valt voor de geselecteerde bouwers mee, doordat deze beschikken over een bestaand bouwconcept of –proces. De opdrachtnemers nemen het ontwikkelingsrisico over van de opdrachtgever en dienen de koopwoningen zelf af te zetten in de markt.

Conclusie rol opdrachtnemer

De opdrachtnemer krijgt meer uitvoerende werkzaamheden erbij. Veel van de eindverantwoordelijkheden blijven wel bij de opdrachtgever. De vraag is of de hoeveelheid werk voor de opdrachtnemers ook echt toeneemt. De geselecteerde opdrachtnemers beschikken over een bestaand bouwconcept of –proces en hebben ervaring in het ontwikkelen voor eigen risico. De coördinerende rol die de opdrachtnemer in het bouwproces inneemt, zal voornamelijk zijn naar partijen binnen de eigen ketensamenwerking. De extra werkzaamheden zullen voornamelijk bestaan uit het laten aansluiten van het bouwconcept of –proces op het stedenbouwkundigplan. Dit proces zal waarschijnlijk niet nieuw zijn voor de geselecteerde opdrachtnemers. Een grote verandering in de rol van de opdrachtnemer is dat deze verantwoordelijk wordt voor de uitvoering van het onderhoud. Hiermee krijgen de opdrachtnemers net als de andere partijen ook lange termijn belang binnen de ontwikkeling.

5.4.3 Gemeente Belangrijkste wijzigingen in de rol van de gemeente:

Initiatief ontwikkeling van gemeente naar opdrachtgever; Gemeente gaat van uitvoerend naar betrokken (terug trekkende overheid).

Initiatief naar markt (initiatief fase)

De gemeente is binnen de aanbestedingsprocedure van Boswinkel-Oost minder uitvoerend dan bij de traditionele aanbestedingsprocedure. In het RACI-model is dit in de initiatieffase al waar te nemen. De marktpartijen gaan hier meer uitvoerend te werk dan de gemeente en nemen ook de verantwoordelijkheid. De gemeente is bij de initiatieffase wel betrokken en ondersteunt door hun gewenste ontwikkelingen.

Van uitvoeren naar betrokken (gehele procedure)

In het RACI-model is te zien dat bij de overige fase de gemeente ook minder werk uitvoert en vaker betrokken is. De gemeente ondersteunt het proces door middel van adviseren en door het actief vormgeven van beleid, wordt ruimte geschept voor de beoogde ontwikkeling. Het betrekken van de gemeente is bij vernieuwend aanbesteden de taak van de opdrachtgever. De gemeente wordt bij vernieuwend aanbesteden actief betrokken door de opdrachtnemer om eventuele zienswijzen bij de bestemmingsplanprocedure te voorkomen.

39

Conclusie rol gemeente

De gemeente treedt binnen de aanbestedingsprocedure van Boswinkel-Oost minder uitvoerend op en wordt meer betrokken bij het gehele aanbestedingsproces. Bij het RACI-model van traditioneel aanbesteden treedt de gemeente vooral in de initiatieffase uitvoerend op om een gewenste ontwikkeling te realiseren. Bij het RACI-model van vernieuwend aanbesteden laat de gemeente dit over aan de opdrachtgever. Wel is de gemeente betrokken om eventueel problemen met de goedkeuring van het bestemmingsplan voor te zijn. De invloed van de gemeente wordt niet veel kleiner ondanks dat de uitvoerende werkzaamheden worden overgelaten aan de marktpartijen. Gemeenten kunnen door middel van hun beleid nog veel sturen in de beoogde ontwikkeling.

5.5 Conclusie theoretisch kader De inspraak van de bouwbedrijven is bij traditioneel aanbesteden vaak beperkt. Bouwbedrijven kunnen alleen in hun werkomschrijving of in een eventuele dialoogfase zienswijze ter verbetering naar voren brengen. Gemeenten nemen in het traditionele proces meer initiatief waarbij sturing en toetsing naderhand plaatsvindt. De belangen verschillen bij traditioneel aanbesteden voor de betrokken partijen. Opdrachtnemers realiseren de ontwikkeling en hebben daarna geen belang meer. De overige partijen beschikken over een langdurig belang, namelijk de exploitatie en het beheer van de openbare ruimte.

Bij vernieuwend aanbesteden is het de bedoeling om de expertise van de verschillende betrokken partijen optimaal te benutten. De rolverdeling die uit het RACI-model naar voren komt, geeft weer dat de opdrachtnemers meer en eerder worden betrokken en ook meer uitvoerende taken krijgen. In het RACI-model is ook te zien dat de opdrachtnemer vaak zelf de eindverantwoordelijkheid behoudt. Uit het RACI-model blijkt dat de gemeente tijdens de gehele procedure actief wordt betrokken en geïnformeerd door de opdrachtgever. De gemeente laat het initiatief voor de ontwikkeling meer over aan de marktpartijen en verlegt verantwoordelijkheden.

De opdrachtnemers worden eveneens eerder en actiever betrokken en krijgen hierbij het ontwikkelingsrisico voor de koopwoningen. Verder moeten de opdrachtnemers het ontwerp van hun bouwproces of –concept aanpassen op de uitkomsten van de ontwerpcharette. De geselecteerde opdrachtnemers hebben ervaring met conceptueel bouwen en het aanpassen van hun proces of concept aan de eisen van opdrachtgevers. Hoe groot de impact van deze werkwijze voor de opdrachtnemers is, wordt duidelijk in het praktijkonderzoek. Verder krijgen de opdrachtnemers de verantwoordelijkheid over het onderhoud van de woningen voor een periode van 25 jaar. Hoe deze verantwoordelijkheid wordt ervaren bij de opdrachtgever en –nemer zal eveneens duidelijk worden in het praktijkonderzoek. Door opdrachtnemers de verantwoordelijkheid te geven voor de ontwikkeling van de koopwoningen en het onderhoud van de sociale huurwoningen, beschikken alle partijen over een lange termijn belang.

Zoals eerder genoemd, is van vernieuwend aanbesteden sprake wanneer een beoogde ontwikkeling in kaders aan de markt wordt aangeboden. De markt komt vervolgens met een oplossing en realiseert deze ook. Uit het RACI-model blijkt dat bij de procedure van Boswinkel-Oost nog veel verantwoordelijkheden bij de opdrachtgever blijven. De vraag die hieruit naar voren komt is of de procedure van Boswinkel-Oost beter aansluit bij de betrokken partijen ten opzichte van traditioneel aanbesteden. Wanneer de expertise van de betrokken partijen optimaal is ingezet, kan worden gekomen tot het beste resultaat.

In het praktijkgedeelte van dit onderzoek wordt door middel van diverse interviews onderzocht hoe de rolverdeling in de praktijk wordt waargenomen. Verder wordt aan de betrokken partijen gevraagd hoe zij de procedure hebben ervaren en of de werkwijze van Boswinkel-Oost heeft geleid tot het beste resultaat.

40

6.0 Praktijkanalyse In de praktijkanalyse wordt antwoord gegeven op de deelvraag; hoe hebben de betrokken partijen het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost ervaren?

Dit wordt gedaan door eerst de ervaring van het proces en de rolverdeling per betrokken partij toe te lichten. Vervolgens wordt aangegeven in hoeverre de betrokken partijen bereid zijn vaker deel te nemen aan een aanbestedingsproces zoals Boswinkel-Oost. In de conclusie van dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de deelvraag.

In bijlagen 5,6 en 7 zijn de interviews met de betrokken partijen geheel uitgewerkt en zijn de aandachtspunten die de geïnterviewde hebben benoemd beschreven.

6.1 Werkwijze praktijkanalyse

De praktijkanalyse is uitgevoerd aan de hand van interviews met de betrokken partijen bij het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost. Hierbij is gekozen om eerst de opdrachtnemers en de gemeente te interviewen en de uitkomsten hiervan vervolgens met de opdrachtnemer in een interview door te nemen. Om te komen tot een goede vergelijking tussen traditioneel en vernieuwend aanbesteden is het van belang dat de geïnterviewde partijen ervaring hebben met het gehele aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost.

De volgende opdrachtnemers zijn geïnterviewd: Hegeman, Koopmans en Nijhuis. Van Dijk Bouw heeft aangegeven geen tijd vrij te kunnen maken om deel te nemen aan de praktijkanalyse. Verder is de betrokken ontwikkelingsmanager bij Boswinkel-Oost van de gemeente Enschede geïnterviewd en als laatste is de ontwikkelingsmanager van woningcorporatie de Woonplaats geïnterviewd.

De interviews zijn semi- gestructureerd afgenomen. Het proces is in de interviews per fase doorlopen. Bij het doornemen van de procedure van Boswinkel-Oost is aan de betrokken partijen bij alle fases gevraagd in hoeverre hun rol afweek van de traditionele procedure. Verder is aan de betrokken partijen gevraagd hoe ze het aanbestedingsproces hebben ervaren en of ze bereid zijn vaker deel te nemen aan een aanbesteding zoals Boswinkel-Oost. De interviews zijn in het geheel uitgeschreven in meerdere transcripten. De opdrachtnemers gaven aan het niet prettig te vinden dat een transcript van het afgenomen interview in de bijlage wordt gepubliceerd. Opdrachtnemers kunnen dan wellicht niet vrij praten over het proces zonder de relatie met de opdrachtgever te verstoren. Voor het onderzoek is het niet van belang welke opdrachtnemer een specifiek punt heeft aangedragen.

De interviews zijn daarom op de volgende wijze geanalyseerd. De transcripten van de interviews zijn georganiseerd in verschillende sub onderwerpen en onderdelen van het aanbestedingsproces. Alle uitspraken zijn bij de onderwerpen en onderdelen gestructureerd. Hierbij is gekeken welke onderwerpen gemeenschappelijk overeenkwamen. De passages uit de verschillende interviews zijn ingevoerd en de belangrijkste bevindingen zijn beschreven. De uitwerking hiervan is te vinden in de bijlage. Deze uitwerking is vervolgens in deze praktijkanalyse geïnterpreteerd.

6.2 Ervaring rol opdrachtnemer De gehanteerde werkwijze waarin de opdrachtnemer door middel van ketenintegratie meerdere onderdelen in het bouwproces uitvoert, is voor de opdrachtnemers niet vernieuwend. Dat door de opdrachtgever (woningcorporatie De Woonplaats) hierop werd geselecteerd wel. De rol van de opdrachtnemers verandert in de selectiefase, door het moment waarop de opdrachtnemers worden uitgenodigd deel te nemen in het proces en de selectiecriteria. De opdrachtnemers geven aan dat de eigen werkwijze niet aangepast hoefden te worden ondanks dat ze eerder betrokken werden in het proces. Dit komt doordat de opdrachtnemers al langer bezig zijn met conceptueel bouwen. De opdrachtnemers vinden

41

het goed dat De Woonplaats hierop selecteert. De werkwijze sluit beter aan op de deelnemende opdrachtnemers.

Bij de programma- en ontwerpfase waren opdrachtnemers voorheen niet betrokken. De opdrachtnemer heeft tijdens de ontwerpcharette de mogelijkheid zienswijze in te brengen, maar echte inspraak ontbrak volgens de opdrachtnemers. De ontwerpcharette is vooral een goed moment om eerst maar eens aan tafel te komen waarbij opdrachtnemers de wensen van de bewoners kunnen vernemen en een goed beeld krijgen van de uitvraag. De opdrachtnemers geven aan hier voordeel mee te behalen bij de bieding en kunnen beter inspelen op de wensen van de bewoners, die de uiteindelijke gunning bepalen. De opdrachtnemers zijn bij de programma- en ontwerpfase betrokken en nemen deel door zienswijze in te brengen maar hebben hier geen eindverantwoordelijkheden.

De opdrachtnemers vinden het vertrouwen van De Woonplaats in wat de opdrachtnemers kunnen realiseren beperkt. De risico’s liggen bij de opdrachtnemers maar de randvoorwaarden van de ontwikkeling worden grotendeels door derden bepaald. Hierdoor voelen de opdrachtnemers zich binnen het aanbestedingsproces nog puur opstalontwikkelaar in plaats van mede gebiedsontwikkelaar; de rol van opstal ontwikkelaar hadden ze binnen het traditionele proces eveneens ingenomen. De opdrachtnemers willen deze inspraak evenrediger zien. In de consultatierondes gaat het hierdoor veel over deze risico’s. Verder stellen de opdrachtnemers zich in de consultatierondes terughoudend op. De opdrachtnemers zijn voor hun gevoel tijdens de consultatierondes nog in competitie met elkaar. Ze vinden de consultatierondes zeker goed maar door de randvoorwaarde (opgelegd door derden) en doordat de gunning nog niet heeft plaatsgevonden, gaat het bij de consultatierondes veel over de risico’s en niet over innovatieve oplossingen. De rol van de opdrachtnemers kan tijdens de consultatierondes veranderen ten opzichte van traditioneel aanbesteden wanneer in deze fase meer gezamenlijk de ontwikkeling wordt vormgegeven. De rol van de opdrachtgever was nu vergelijkbaar met de traditionele concurrentiegerichte dialoog en was voornamelijk gericht op de contractvorming en niet op de vormgeving van de ontwikkeling.

De rol van de opdrachtnemers verandert in de gunningsfase beperkt. Voorheen werd gepresenteerd aan De Woonplaats en nu aan de bewoners. De wijze van presenteren verandert en de rol blijft nagenoeg gelijk. Door de verantwoording voor het meerjarig onderhoud beschikken opdrachtnemers over een lange termijn belang in de ontwikkeling en hebben zij direct te maken met de bewoners.

De opdrachtnemers vinden de rol verandering beperkt en het aanbestedingsproces intensiever. Bij de ontwikkeling van de huurwoningen is weinig veranderd en wordt gewerkt met voor de opdrachtnemers standaardovereenkomsten. De rol van ontwikkelaar is voor de opdrachtnemer niet nieuw; het afnemen van bouwrijpe kavels en het uitvoeren van de ontwikkeling van deze woningen is normaal.

De opdrachtnemers zijn gewend om de spreekwoordelijke kar te trekken bij een ontwikkeling en verantwoordelijk te zijn voor de inhoud van een gebiedsontwikkeling. Hierin wijkt het aanbestedingsproces niet af van bijvoorbeeld het werken met geïntegreerde contracten. Hierbij zijn de opdrachtnemers eveneens verantwoordelijk voor de inhoud. Het aanbestedingsproces is vooral anders doordat veel zeggenschap bij de bewoners ligt. Het directe contact met bewoners tijdens de ontwerpfase maar ook daarna in de uitvoeringsfase, is vernieuwend voor de opdrachtnemers en is positief ervaren.

6.2.2 Bereidheid deelname opdrachtnemer De betrokken opdrachtnemers zijn al geruime tijd bezig met het zoeken naar andere manieren van bouwen en ontwikkelen. De opdrachtnemers zijn geselecteerd op hun innovatieve bouw- of woonconcepten. De opdrachtnemers hebben de impressie dat De Woonplaats zelf nog worstelt hoe zij met deze nieuwe werkwijze moet omgaan. Dit bleek

42

bijvoorbeeld uit het wijzigen van aanbestedingstukken tijdens de aanbestedingsfase. De uitgangspunten uit overeenkomsten wijzigden toen nog. Het tijdbestek tussen het beschikken over alle uitgangspunten en het aanleveren van een totaal bieding was eveneens te kort; vooral wanneer een opdrachtnemer op alle vier de onderdelen heeft ingeschreven.

Ondanks het werken met bestaande bouwprocessen of concepten vonden de opdrachtnemers de kosten van het aanbestedingsproces zeer fors alvorens duidelijk werd of het ze uiteindelijk werk gegund kregen. Ook waren de investeringskosten groot ten opzichte van het te ontwikkelen volume. Hier bestaat wel een tegenstelling. Volgens de deelnemende en geïnterviewde opdrachtnemers is dit ook reden geweest van andere opdrachtnemers om niet deel te nemen. Opdrachtnemers vragen zich af of de gevolgen van deze wijze van aanbesteden te overzien waren voor De Woonplaats en of het proces dan wel op deze wijze was uitgevoerd. De werkzaamheden en eisen waren omvangrijk. Opdrachtnemers zien het belang in van het zoeken naar nieuwe aanbestedingsmethode om te komen tot een zo gunstig mogelijke ontwikkeling en vinden ook dat ze hier zelf in moeten bijdragen. Het doel van de opdrachtnemers is bouwen ongeacht het aanbestedingsproces. Het proces was alleen onnodig complex; met minder aanbestedingsstukken waren de opdrachtnemers er ook uit gekomen. Het overbrengen van de visie en ambitie ging goed en het siert De Woonplaats om het anders aan te pakken.

6.3 Ervaring rol gemeente De gemeente Enschede wil binnen een ontwikkeling een zo hoog mogelijke kwaliteit woningen. De Woonplaats wil dit ook maar wel voor zo min mogelijk geld. Wanneer kwaliteit geld gaat kosten, verschillen de belangen van de gemeente Enschede en De Woonplaats. Om de ambities van de opdrachtgever en gemeente gelijk te houden zijn de ambities door middel van randvoorwaarden in verschillende overeenkomsten vastgelegd. De taak van de gemeente ligt bij de aanbesteding van Boswinkel-Oost in het handhaven van deze randvoorwaarden, zonder de andere partij in de problemen te brengen. Wanneer de opdrachtgever in een later stadium met zijn opdrachtnemers erachter komt en bewijst dat bepaalde kaders niet mogelijk zijn, dient de gemeente zich hierin soepel op te stellen. Bij het traditioneel aanbestedingsproces was de gemeente in een later stadium minder betrokken en vielen deze eventuele problemen buiten het aandachtsveld. De kaders waaraan de ontwerpcharette moet voldoen zijn vooraf tussen de opdrachtgever en gemeente overeengekomen. De betrokken partijen hebben afgesproken zich te binden aan de uitkomst van de ontwerpcharette. Hierbij is door de gemeente bedongen dat wordt meegekeken bij de uitwerking en dat de gemeente actief mee beoordeelt. De gemeente is betrokken bij de uitwerking van de ontwerpcharette in een voorlopig ontwerp. Het voorlopig ontwerp is vervolgens vertaald in een definitief ontwerp, welke voor 90% gelijk is aan het goedgekeurde bestemmingsplan. Hier zit volgens de gemeente de kracht van de werkwijze. Normaal komen veel zienswijzen naar voren en wijkt het definitieve ontwerp meer af van het uiteindelijk bestemmingsplan. Hieruit blijkt dat door het vooraf betrekken van belanghebbende de vertaling van een definitief ontwerp naar het uiteindelijke bestemmingsplan gemakkelijker uitgevoerd kan worden.

Het vernieuwende element voor de gemeente is het naar voren halen van werkzaamheden in het proces en de wijze waarop afspraken worden gemaakt met de opdrachtgever. De werkwijze waarop de gemeente en de opdrachtgever zijn gekomen tot het beeldkwaliteitsplan en de woningprogrammering is hierbij het meest vernieuwend. De voorwaarden van deze zijn verkregen door middel van de ontwerpcharette. De werkwijze van Boswinkel-Oost sluit goed aan op de koers van de gemeente. Vanuit het college van burgemeester en wethouders heeft de gemeente de opdracht om minder de regie te voeren

43

binnen wijkontwikkelingen en meer aan de markt over te laten. Bij het aanbestedingsproces heeft de gemeente dit gedaan door in de initiatieffase de opdrachtgever procesvoerder te maken. De opdrachtgever heeft met de opdrachtnemers, gemeente, huurders en kopers te maken en zorgt dat de verschillende belangen binnen de wijkontwikkeling passen.

6.3.2 Bereidheid deelname gemeente De belangen van de gemeente Enschede waren niet voldoende gewaarborgd geweest wanneer meer aan de markt was overgelaten. De kaders en het beleid van de gemeente Enschede dienden bij de uitwerking constant verdedigd te worden om deze te waarborgen. Dit komt volgens de gemeente Enschede doordat de belangen van zowel de opdrachtgever en –nemers financieel zijn, terwijl het belang van de gemeente ligt bij het waarborgen van het publieke belang. Wanneer het bestemmingsplan van te voren wordt vastgesteld kan de gemeente later in aanbestedingsproces meer loslaten.

De gemeente Enschede heeft de aanbesteding van Boswinkel-Oost ervaren als een harmonieus geheel. De gemeente vindt dat de bewoners goed zijn betrokken bij de ontwikkeling en dat de wensen van de bewoners in het proces zijn verwerkt. Verder vindt de gemeente dat opdrachtnemers bij dit aanbestedingsproces inbrengen waar ze goed in zijn (de ontwikkeling van woningen) en denkt dat de gehanteerde werkwijze ook voor de opdrachtnemers financieel haalbaar is. De gemeenteraad vindt dat het proces soepel is verlopen en heeft het idee dat alle betrokken partijen het uiteindelijk eens zijn over de ontwikkeling. De gemeente Enschede gaat graag door met de gehanteerde werkwijze en zal waar mogelijk een herstructurering weer op dezelfde wijze uitvoeren.

6.4 Ervaring rol opdrachtgever

Bij een gebiedsontwikkeling heeft de gemeente meestal een trekkende rol, deze zoekt een uitvoerende partij die financiert, ontwikkelt en bouwt. Bij de gebiedsontwikkeling van Boswinkel-Oost werd de wijk ontwikkelend door De Woonplaats. De Woonplaats wil de woningen in het gebied slopen en nieuwbouw ontwikkelen. Dit is programmatisch afgestemd met de gemeente Enschede. De gemeente Enschede die normaal als wijk-ontwikkelaar optreedt, laat deze rol over aan De Woonplaats. Deze faciliterende rol is voor de overheid moeilijk aangezien vooraf goede voorwaarden dienen te worden geschapen. De wijk blijft namelijk onderdeel van de stad waarvoor de gemeente Enschede verantwoordelijk is en de nieuwe ontwikkeling moet hier wel binnen passen. De programmatische afstemming tussen de gemeente Enschede en De Woonplaats was snel rond. Dit programma is integraal voor de hele stad en De Woonplaats was hier bij aanvang al mee bekend. De Gemeente Enschede, De Woonplaats en de opdrachtnemers hadden de gebiedsindeling, voortkomend uit de ontwerpcharette, waarschijnlijk het liefs anders gezien. In het huidige plan zijn geen rechte rooilijnen en door de verkaveling zijn binnenhofjes ontstaan, die niet tot de openbare ruimte behoren. Opdrachtnemers willen het liefst zo klein mogelijke kavels met daarop zoveel mogelijk bebouwing. De Woonplaats is op zoek naar een gezonde wijk. Dit kan alleen als de bewoners tevreden zijn over de eigen woonomgeving. Wanneer bewoners hun woning goed verzorgen en zich betrokken voelen bij de wijk, blijft niet alleen het vastgoed verzorgd maar ook de openbare ruimte. De Woonplaats denkt dat de strak verkavelde wijken, die opdrachtnemers willen, niet de oplossing zijn. De Woonplaats houdt de regie en eindverantwoordelijkheid in de stedenbouwkundige setting zodat de wensen van de bewoners voldoende worden doorgevoerd.

Bij de consultatierondes was voornamelijk roering over de commerciële afname en niet over het product. De woningen realiseren lukt de opdrachtnemers wel, maar met het doorrekenen van het risicoprofiel hadden de opdrachtnemers moeite. Dit profiel had van te voren

44

duidelijker moeten zijn en De Woonplaats had de opdrachtnemers hiervoor meer tijd moeten geven.

De Woonplaats vond het toch opvallend dat de opdrachtnemer zo laat in het aanbestedingsproces begonnen over de voorwaarden die vanaf het begin bekend waren en ook bepalend waren voor het ontwikkelingsrisico. De voorwaarden voor de verkoopprijzen waren bijvoorbeeld vanaf het begin bij de opdrachtnemers bekend. Volgens De Woonplaats zitten de opdrachtnemers hierbij nog in hun traditionele rol en verwachten de opdrachtnemers dat de voorwaarden later nog wel kunnen worden bijgesteld. De Woonplaats wil met het aanbestedingsproces juist input vooraf verkrijgen. Maar hoorde hier toen weinig van opdrachtnemers over deze knelpunten. De consultatierondes worden echter ook gehouden om de risico’s te bespreken. De Woonplaats wil uiteindelijk wel voldoende opdrachtnemers over houden om de ontwikkeling te kunnen realiseren. De opdrachtnemers gingen zelfs na een contractfase nog opnieuw onderhandelen over de risico’s, waarbij een spanning wordt opgezocht om toch nog de voorwaarden te beïnvloeden. De Woonplaats vindt dat de opdrachtnemers hier te sterk in hun oude rol bleven.

Bij de gunning presenteerde de opdrachtnemers voorheen hun plannen aan de opdrachtgever waarbij de presentatie ook altijd nog een rol speelde in de keuzevorming van de opdrachtgever. Bij het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost beoordeelt De Woonplaats de ingediende plannen, waarna de plannen die voldoen worden gepresenteerd aan de bewoners, die uiteindelijk de gunning bepalen. De Woonplaats betrekt de bewoners in deze fase zoveel mogelijk en laat deze de uitvoering verzorgen. Voor de rol van opdrachtnemer verandert er weinig, behalve dat rekening moet worden gehouden voor wie de opdrachtnemer uiteindelijk presenteert. De wijze van presenteren moet op de bewoners aansluiten.

In de uitvoeringsfase draagt De Woonplaats de verantwoordelijkheid voor het onderhoud over de opdrachtnemers. De opdrachtnemer is vanaf dan het aanspreekpunt voor de bewoners op het gebied van onderhoud en de vordering van het bouwproces.

6.4.2 De opdrachtgever over het aanbestedingsproces De Woonplaats heeft bewust gekozen voor een aanbestedingsproces welke eerst is gericht op het contract en daarna op relatie. De Woonplaats wil de bewoners maximaal laten participeren in de aanbesteding. Een werkwijze gebaseerd op relatie en daarna op contract is volgens De Woonplaats hierbij niet mogelijk. Bewoners kijken namelijk naar het product en kunnen niet selecteren op de kwaliteit van de aannemer.

De Woonplaats geeft aan dat de opdrachtnemers graag willen werken binnen een integrale aanbesteding. De opdrachtnemers kunnen wanneer wordt gewerkt met geïntegreerde contracten de faalkosten reduceren en efficiënter bouwen. Hierdoor kunnen opdrachtnemers scherper inschrijven en ook het eigen resultaat verbeteren. De werkwijze gericht op het contract en daarna op relatie is niet anders dan bij een normale integrale aanbesteding. Hierbij voeren de opdrachtnemers ook alle onderdelen uit en gaan ook vaak meerdere partijen over tot ontwerpen, alvorens duidelijkheid wordt verkregen over de gunning.

Wanneer eerst wordt gegund op relatie en vervolgens tot een geïntegreerd contract wordt gekomen, is er volgens De Woonplaats geen sprake meer van aanbesteden. Wanneer van te voren wordt gekozen voor één innovatie sluit je daarmee overige innovaties uit. Bij vernieuwend aanbesteden gaat het om innovatie en die haal je alleen uit de markt als de drang tot presteren bij de opdrachtnemers blijft bestaan.

Meerdere partijen een geheel DBM laten uitwerken, vindt De Woonplaats niet maatschappelijk verantwoord. Gekozen is om te werken met opdrachtnemers die beschikken over een vooraf in de wijk passend woonconcept of bouwproces. Op deze wijze is beoogd

45

om ruimte te bieden voor concurrentie, maar toch als opdrachtgever maatschappelijk verantwoord te kunnen aanbesteden.

De Woonplaats vindt verder dat de gemeente Enschede in een eerder stadium de markt moet consulteren over hun ambities en de bijbehorende risico’s. De gemeente Enschede ziet graag dat woning in een hoger segment worden ontwikkeld. Deze moeten echter wel af te zetten zijn in de markt. De opdrachtnemers waren echter al in een vroeg stadium betrokken bij de ontwikkeling en waren zich bewust van de ambities; opdrachtnemers hadden nog voor de programma- en ontwerpfase kunnen afhakken. Volgens De Woonplaats gokken opdrachtnemers nog steeds op het bestaan van de oude rol- verdeling. Hierbij gaan opdrachtnemers er van uit dat wanneer later in het proces de begroting niet sluitend te krijgen is, de gemeente en opdrachtgever wel bijleggen en de residuele grondwaarde verlagen. Waarom de opdrachtnemers deze problemen niet eerder melden maar hiermee uiteindelijk in de contractfase naar voren komen, begrijpt De Woonplaats niet.

De aanbesteding van Boswinkel-Oost blijft mede daardoor een onderhandelingsspel. Waarbij de betrokken partijen bezig blijven met het verkrijgen van een betere positie en door middel van tijdsdruk een wijziging van de voorwaarde proberen te realiseren. De Woonplaats houdt binnen de aanbesteding de verantwoordelijkheid voor het proces en heeft geprobeerd de verantwoordelijkheid voor de inhoud aan de opdrachtnemers over te laten. De Woonplaats vindt dat de opdrachtnemers hierbij nog teveel in een conflict manier denken. De Woonplaats begrijpt dat dit komt doordat de opdrachtnemers behoorlijk onder druk worden gezet om voor de laagste prijs te realiseren. De Woonplaats had graag gezien dat de opdrachtnemers meer hun verantwoordelijkheid hadden genomen en eventueel knelpunten eerder in het proces hadden aangekaart.

6.5 Analyse na praktijkonderzoek

Het begrip vernieuwend aanbesteden is in het begin van dit onderzoek gedefinieerd door middel van een theoretisch onderzoek. Hierbij is de volgende definitie gebruikt voor vernieuwend aanbesteden:

‘’Vernieuwend aanbesteden gaat verder dan integraal aanbesteden (geïntegreerde contracten, DBFMO / UAVgc). Bij vernieuwend aanbesteden bedenkt de opdrachtgever niet de oplossing voor een probleem. Maar word het probleem in kaders aan de markt aangeboden. Waarna opdrachtgever en opdrachtnemer gezamenlijk tot een oplossing komen en de opdrachtnemer verantwoordelijk is voor de realisatie. Wanneer hierbij gebruik wordt gemaakt van geïntegreerde contracten, waarbij één partij verantwoordelijk kan zijn voor alle aspecten: het ontwerp, bouw, financiering, onderhoud en exploitatie, is er sprake van vernieuwend aanbesteden. (Vrijhoef, 2013).’’

Geconcludeerd kan worden dat het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost niet voldoet aan de in dit onderzoek gebruikte definitie van vernieuwend aanbesteden. Het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost gaat echter wel verder dan integraal aanbesteden en is door het toevoegen van de bewonersparticipatie op zijn eigen wijze zeker vernieuwend te noemen.

De bewonersparticipatie heeft het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost vormgegeven. Door bewoners bij de keuze voor de opdrachtnemers te betrekken, was het volgens de opdrachtgever niet mogelijk om eerst de opdrachtnemers te selecteren op relatie en daarna op contract. Bewoners kunnen opdrachtnemers niet op kwaliteit en voorgaande prestaties beoordelen. De bewoners kunnen wel oordelen op basis van het product / ontwerp. Volgens de opdrachtgever kon de gunning daarom pas plaatsvinden nadat de opdrachtnemers hun concept hadden aangepast aan de voorwaarden verkregen tijdens de ontwerpcharette.

De opdrachtgever wil met het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost de betrokken partijen zo vroeg mogelijk betrekken en proberen gezamenlijk tot een gebiedsindeling en

46

vastgoedoplossing komen. Deze werkwijze moet ruimte bieden voor maximale innovatie. Hierbij is de opdrachtgever verantwoordelijk voor het proces en de opdrachtnemer voor de inhoudt.

Door de indeling van het aanbestedingsproces bepaald de opdrachtgever in samenwerking met de gemeente vooraf randvoorwaarden die invloed hebben op de inhoud. Opdrachtnemers werden hier niet bij betrokken, terwijl deze in een later stadium het ontwikkelingsrisico moeten dragen. De inspraak is volgens de opdrachtnemers hierdoor beperkt. Ze voelden zich verantwoordelijk voor het aanpassen van hun concept of bouwproces op de vooraf gestelde randvoorwaarde en de wensen van de bewoners, maar hadden niet het idee de inhoud verder vorm te kunnen geven. Het aanpassen van het concept of bouwproces zodat deze in een plangebied ontwikkeld kan worden, is voor de opdrachtnemers niet nieuw.

Verder zijn de opdrachtnemers door het selectiemoment huiverig om input te leveren, omdat de concurrentie hier wellicht een voordeel mee kan behalen. Bij de vormgeving van het proces is onvoldoende rekening gehouden met de positie die de opdrachtnemers als commerciële speler innemen. De risico’s die bestaan bij het niet verkrijgen van de gunning zijn te groot, opdrachtnemers zijn in het proces voorzichtig en terughoudend.

Opdrachtnemers vinden dat hun eigen rol binnen het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost nauwelijks veranderd. De verhouding tussen de opdrachtnemer en –gever verandert hierdoor weinig ten opzichte van traditioneel aanbesteden en blijft vragen om constante onderhandeling. De opdrachtgever heeft beoogd om ruimte te bieden voor maximale innovatie met het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost. De opdrachtnemers geven aan dat in het proces nu onvoldoende gebruik is gemaakt van hun expertise. De laatste jaren is veel ervaring opgedaan in het ontwikkelen op eigen kracht en door de opdrachtnemers eerder te betrekken, kunnen ze beter voor de inhoud zorgdragen. Het selecteren op bestaande bouw- of woonconcepten past beter bij de bedrijfsuitoefening van de opdrachtnemers. De opdrachtnemers hebben hier in geïnvesteerd en zien in deze werkwijze de toekomst.

De gemeente heeft de opdracht vanuit het college van burgemeester en wethouders zich terug te trekken en meer faciliterend op te treden. Het terugtrekken bij wijkontwikkeling is moeilijk voor een gemeente. De te ontwikkelen wijk blijft een onderdeel van de stad waarvoor de gemeente verantwoordelijk is en waarbij in het beleid is aangegeven welke ontwikkelingen wenselijk en goed zijn voor de stad. De gemeente vindt dat het beleid goed te bewaken is door middel van het scheppen van randvoorwaarden met de opdrachtgever. Het eerder betrekken van belanghebbenden in het proces zorgt ervoor dat veel problemen achteraf worden voorkomen. De kracht van het proces blijkt volgens de gemeente uit het feit dat het goedgekeurde bestemmingsplan nog voor 90% overeenkomt met het definitieve ontwerp. Het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost sluit aan op de positie die de gemeente bij gebiedsontwikkeling wil en moet innemen en zorgt daarbij voor een efficiëntere werkwijze, door het verminderen van zienswijzen achteraf.

47

6.6 Conclusie

In de praktijkanalyse wordt antwoord gegeven op de deelvraag; hoe hebben de betrokken partijen het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost ervaren?

Uit de praktijkanalyse komt naar voren dat de gemeente graag door gaat met de gehanteerde werkwijze en waar mogelijk een herstructurering weer op dezelfde wijze te willen uitvoeren. Op de bereidheid tot deelname van de opdrachtnemers, moet wel worden gelet. Deze geven aan dat hun doel het bouwen van woningen is, ongeacht het proces. De opdrachtnemers vinden het proces onnodig complex. De opdrachtnemers geven verder aan ervaring te hebben in het ontwikkelen voor eigen risico. Het opnemen van een ontwikkelingsrisico is geen probleem. Bij het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost vinden de opdrachtnemers de benodigde investeringskosten ten opzichte van het uit eindelijk te verkrijgen bouwvolume hoog. De geïnterviewde opdrachtnemers verwachten dat dit ook de reden is waarom veel opdrachtnemers aan het begin van het aanbestedingsproces afhaakten. De inspraak over de risico’s is volgens de opdrachtnemers vooraf niet evenredig. De opdrachtnemers gaan hierdoor laat in het proces nog in onderhandeling over de ontwikkelingsrisico’s.

De opdrachtnemers vinden de eigen rol verandering meevallen. De geselecteerde opdrachtnemers beschikten vooraf over een geschikt bouwproces of –concept. Hierdoor zijn de uitvoerende en coördineerde werkzaamheden, benodigd voor het aanpassen van het concept of proces op de eisen van De Woonplaats, beperkt. De opdrachtnemers geven aan dat het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost geen grote wijziging van de eigen werkwijze betekent. De verantwoordelijkheid voor het onderhoud wordt door de opdrachtnemers positief ervaren.

De Woonplaats had moeite met het loslaten van veel van de uitvoerende werkzaamheden. Dit blijkt vooral uit de informatiestroom en de onnodige complexiteit van het proces. Met minder aanbestedingsstukken waren de opdrachtnemers er ook uit gekomen. De Woonplaats heeft opdrachtnemers geselecteerd die ervaring hebben in gebiedsontwikkeling. De Woonplaats had meer vertrouwen mogen hebben in wat de opdrachtnemers kunnen realiseren.

48

8. Conclusie en Aanbevelingen

In dit hoofdstuk is de informatie uit het theoretisch kader en de informatie uit het praktisch kader nader bekeken. Tevens is antwoord gegeven op de hoofdvraag: Hoe kan vernieuwend aanbesteden beter aansluiten bij de betrokken partijen aan de hand van de rollen ten opzichte van traditioneel aanbesteden?

8.1 Conclusie scriptie

De rollen en expertise van de opdrachtgever en -nemer zijn de afgelopen jaren veranderd door sturing vanuit de overheid, beperkte financiële middelen, vermindering van de marktvraag en toegenomen complexiteit van de bouwopgaven. Opdrachtgevers proberen deze wijzigingen in aanbestedingsprocessen te verwerken. Door gebruik te maken van de gehele expertise van de betrokken partijen, wordt geprobeerd tot een rendabele ontwikkeling te komen.

De opdrachtgever van dit onderzoek, woningcorporatie De Woonplaats, heeft door middel van hun vernieuwend aanbestedingsproces (Boswinkel-Oost) geprobeerd om de expertise van de betrokken partijen optimaal te benutten. In dit onderzoek is onderzocht of dit aanbestedingsproces beter aansluit op de betrokken partijen. Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden is gekeken waar de begrippen traditioneel en vernieuwend aanbesteden horen binnen het aanbesteden. De werkwijze en rolverdeling van beide aanbestedingsprocessen zijn uitgeschreven en met elkaar vergeleken door middel van het RACI-model. In de praktijkanalyse is omschreven hoe de betrokken partijen bij het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost hun rol hebben ervaren.

De inspraak van de bouwbedrijven is bij traditioneel aanbesteden beperkt. Bouwbedrijven kunnen alleen in hun werkomschrijving of een eventuele dialoog fase zienswijze ter verbetering naar voren brengen. Gemeenten nemen in het traditionele proces meer initiatief waarbij sturing en toetsing naderhand plaatsvindt. De belangen verschillen bij traditioneel aanbesteden voor de betrokken partijen. Opdrachtnemers realiseren de ontwikkeling en hebben daarna geen belang meer. De overige partijen beschikken over een langdurig belang; exploitatie en beheer openbare ruimte.

Van vernieuwend aanbesteden is sprake wanneer een beoogde ontwikkeling in kaders aan de markt wordt aangeboden. De markt komt vervolgens met een oplossing en realiseert deze ook. De rolverdeling die uit het RACI-model naar voren komt, geeft weer dat nog veel werkzaamheden en verantwoordelijkheden in handen van de opdrachtgever blijven.

Uit de praktijkanalyse blijkt eveneens dat de verhouding tussen de betrokken partijen, bij vernieuwend aanbesteden zoals toegepast door woningcorporatie De Woonplaats bij Boswinkel oost, te weinig verandert. Hierdoor vraagt het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost net als traditioneel aanbesteden om constante onderhandeling. Verder is niet genoeg rekening gehouden met de commerciële positie van de opdrachtnemers welke voor hun gevoel tot het gunningsmoment in competitie zijn met elkaar. Door het continu onderhandelen en de voorzichtigheid van de opdrachtnemers wordt mogelijke innovatie beperkt. De tijd die gebruikt wordt voor het onderhandelen over de inhoud, kan niet worden gebruikt voor het verbeteren van de inhoud. Ook zorgen de randvoorwaarden opgesteld door de gemeente en opdrachtgever ervoor dat eventuele andere innovaties waarover opdrachtnemers beschikken van te voren worden uitgesloten.

49

Geconcludeerd moet worden dat het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost niet voldoet aan de in dit onderzoek gebruikte definitie van vernieuwend aanbesteden. Het voldoen aan het in dit onderzoek gegeven begrip van vernieuwend aanbesteden is niet het doel geweest van woningcorporatie De Woonplaats.

Wanneer er niet aan de kenmerken van vernieuwend aanbesteden wordt voldaan, zal dit invloed hebben op het aanbestedingsproces. Er zullen achteraf onderhandelingen blijven ontstaan indien de opdrachtnemers beperkte invloed hebben op de ontwikkelingsrisico’s. Wanneer er sprake is van aanbesteden onder dezelfde voorwaarden, zal de bereidheid tot deelname naar verwachting kleiner worden. De samenwerking tussen opdrachtnemers vindt door het gunningsmoment pas in een laat stadium plaats. De initiatieven die voortvloeien uit de samenwerking kwamen hierdoor laat en in beperkte mate tot stand. Hieruit is bijvoorbeeld het initiatief ontstaan om samen een grondbank op te richten en de ontwikkeling gecoördineerd te faseren. Dit had eerder in het proces kunnen plaatsvinden en dan had De Woonplaats meer aan de expertise van de opdrachtnemers gehad. Doordat de opdrachtnemers nog in concurrentie met elkaar waren, is dit niet gebeurd.

Op welke wijze de procedure van Boswinkel-Oost moet worden aangepast om te voldoen aan de kernmerken van vernieuwend aanbesteden wordt in de aanbevelingen weergegeven.

8.2 Discussie en evaluatie

Bij het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost is onvoldoende rekening gehouden met de commerciële positie van de opdrachtnemers. Uit de praktijkanalyse komt naar voren dat de opdrachtgever door middel van concurrentie innovatie wil opwekken. Hierbij wil de opdrachtgever dat opdrachtnemers innovatieve ideeën aandragen voordat gunning heeft plaats gevonden.

Uit de praktijkanalyse blijkt dat de opdrachtnemers niet meer innovatie in de aanbesteding hebben aangedragen dan vooraf door de opdrachtgever werd gevraagd. Dit is ontstaan omdat van een commerciële organisatie niet verwachten kan worden om één op één ideeën te delen en te bespreken met directe concurrenten. Hierdoor ging het in de dialoog en consultatierondes voornamelijk over de ontwikkelingsrisico’s. De door de opdrachtgever gewenste input van de opdrachtnemers over de aankomende uitvoering kwam maar beperkt ter sprake. De opdrachtgever heeft beoogd met het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost maximale innovatie op te wekken bij de betrokken partijen. Door het gunningsmoment aan het einde van aanbestedingsproces en het onvoldoende rekening houden met de positie van de opdrachtnemers binnen een aanbesteding is de input vanuit de opdrachtnemers beperkt.

Evaluatie

In het onderzoek zijn keuzes gemaakt omwille de tijd. Aan het begin van het onderzoek is gekozen alleen de professionele betrokken partijen te onderzoeken. De rol van de bewoners is in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. De rol van de bewoners is binnen het aanbestedingsproces echter aanzienlijk gewijzigd. De ervaring en rol van de bewoners toetsen vraagt om een andere werkwijze in de praktijkanalyse. De opdrachtnemers, gemeente en opdrachtgever zijn door het relatief kleine aantal deelnemers door interviews te onderzoeken. Voor de bewoners zou een enquête een geschiktere onderzoeksmethode zijn geweest.

Ook het aantal te interviewen partijen is ingeperkt. Graag had ik alle (negen) opdrachtnemers die tot inschrijving zijn overgegaan willen interviewen. Vooraf had ik besloten om de interviews te beginnen met de (vier) opdrachtnemers die aan het gehele aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost hebben deelgenomen. Met de opdrachtnemers die aan het gehele aanbestedingsproces hebben deelgenomen kan ook alleen het gehele

50

proces worden besproken; dat deze werden geïnterviewd was het belangrijkste. Het afnemen maar vooral het uitwerken van de interviews kostte meer tijd dan van te voren verwacht. De geïnterviewde partijen waren bereid tot uitgebreide open interviews en gaven hierin veel informatie. Toen de interviews met de opdrachtnemers die aan het gehele proces hadden deelgenomen waren uitgewerkt, bleek dat hierin veel overeenkomsten zaten en de benodigde informatie was verkregen. Gelet op de tijd was het ook niet meer mogelijk om de overige opdrachtnemers te interviewen.

Voor de opdrachtgever was het niet mogelijk een werkplek te bieden. Het uitvoeren van het onderzoek vanuit huis is moeizaam verlopen. Het aanleveren van informatie van mij naar de opdrachtgever is hierbij ook beperkt gebleven. Tijdens het onderzoek vond ik het moeilijk om stukken die in mijn optiek niet af of van voldoende niveau waren over te dragen naar de opdrachtgever. Hierdoor heeft de opdrachtgever pas laat in het onderzoeksproces de eerste opzet van het onderzoek ontvangen. Ik had de opdrachtgever actiever moeten betrekken bij het onderzoek.

8.3 Aanbevelingen

Het advies is bedoeld om de aanbestedingsprocedure beter te laten aansluiten op de betrokken partijen en gezamenlijk tot de optimale gebiedsindeling en vastgoedoplossingen te komen. Hiervoor moet het proces zo worden ingericht dat deze wel voldoet aan de kenmerken van vernieuwend aanbesteden. Dit kan door de opdrachtnemers meer verantwoordelijkheden te geven binnen het proces en de risico’s te verkleinen. Aan de hand van enkele actie punten wordt duidelijk gemaakt hoe dit bereikt kan worden.

1. Gunning en selectie vooraf

De opdrachtgever gaf aan dat door de bewonersparticipatie, selecteren op relatie en daarna op contract niet mogelijk is. Bewoners zouden niet kunnen selecteren op de kwaliteit van de aannemer maar alleen op het product dat de aannemer levert. Binnen de aanbesteding van Boswinkel-Oost wordt echter gewerkt met bestaande bouw- en woonconcepten. Deze zouden de opdrachtnemers wel kunnen presenteren aan de bewoners. Op dit moment ontbreken dan nog wel de beeldkwaliteitseisen en daarmee de ontwerpen voor de buitenzijde van de woningen. Toch kunnen de opdrachtnemers wel aan de bewoners de mogelijkheden, die er zijn binnen hun bouw- of woonconcept, duidelijk maken. Hierop wordt gegund door de bewoners. De opdrachtnemers krijgen bij de gunning alleen te horen dat ze mogen bouwen. De daadwerkelijke aantallen worden aan het einde in de keuzemarkt bepaald. Vooraf worden voldoende opdrachtnemers geselecteerd. Mocht de opdrachtgever met één van de opdrachtnemers er niet uitkomen bij de prijsvorming, dan kan afscheid worden genomen van deze opdrachtnemer. Binnen deze werkwijze zijn de deelnemende opdrachtnemers verzekerd van een deel van het werk mits ze voldoen aan de gestelde eisen. Het bouwvolume per opdrachtnemer kan door het afvallen van opdrachtnemers tijdens het proces toenemen.

Volgens de opdrachtgever zorgt juist concurrentie voor innovatie. Het naar voren halen van het gunningsmoment zou innovatie verminderen. Uit de analyse blijkt dat door de concurrentie de opdrachtnemers zich terughoudend opstellen en innovatie belemmerd wordt.

51

2. Opdrachtnemers opnemen in projectteam

Wanneer wordt beoogd dat de opdrachtnemer als kartrekker en ontwikkelaar optreed en verantwoordelijk is voor de inhoud van een ontwikkeling, moet deze ook inspraak hebben in de vooraf geschepte kaders. Gelet op hoeveel partijen tijdens en voor het aanbestedingsproces zijn afgehaakt, is het voor opdrachtnemer en gemeente wenselijk om de opdrachtnemers in het projectteam op te nemen. Uiteindelijk is een risicodragende partij nodig die bereid is tot ontwikkelen. De opdrachtnemers kunnen zo vanaf het begin aangeven waar de knelpunten zitten. Dit voorkomt onderhandelingen in de contractfase en vergroot de bereidheid tot deelname.

3. Keuzemarkt uitbreiden

De gunning voor de opdrachtnemers vindt niet meer plaats tijdens de keuzemarkt. De keuzemarkt wordt desondanks niet minder belangrijk. Tijdens de keuzemarkt wordt duidelijk waar en hoeveel woningen de opdrachtnemers mogen bouwen.

De opdrachtnemers zijn van te voren gegarandeerd voor een deel van de werkzaamheden. Werkzaamheden tijdens het proces en het onderscheidend vermogen van de opdrachtnemers, kan zorgen dat het aandeel in de ontwikkeling toeneemt. Op deze wijze blijft toch een bepaalde mate van concurrentie in stand en een motivatie voor de opdrachtnemers om het best mogelijke product te leveren.

4. Voorstel opzet procedure

Figuur 11: Voorstel opzet procedure (eigen bewerking)

Wanneer de procedure wordt opgesteld volgens het hierboven weergegeven schema, kan worden voldaan aan de definitie van vernieuwend aanbesteden zoals gegeven aan het begin van dit onderzoek. Binnen deze opzet komen opdrachtnemer en opdrachtgever samen tot een invuling. Verder is de participatie van bewoners nog steeds mogelijk.

Door opdrachtnemers eerder duidelijkheid te geven over de gunning en te consulteren over de eerste randvoorwaarden van de ontwikkeling, worden zij meer verantwoordelijk voor de inhoud. Opdrachtnemers hebben dan bijgedragen in deze voorwaarden en hoeven hier later niet meer over te onderhandelen.

Aanbevelingen voor verder onderzoek

De bewonersparticipatie heeft het aanbestedingsproces van Boswinkel-Oost vormgegeven. De rol van de bewoners is in de praktijkanalyse niet meegenomen. De verandering in de rol van de bewoners is behandeld in de ervaring van de opdrachtgever. De opdrachtgever stelt de bewoner meer centraal. Door het afnemen van een enquête onder de bewoners die hebben deelgenomen aan de ontwerpcharette en keuzemarkt, kan de nog benodigde informatie worden verkregen om de rol van de bewoners tijdens het aanbestedingsproces verder in kaart te brengen.

52

Voor een complete evaluatie van het proces en om te komen tot een uitgebreid procesverslag, is het aan te raden de opdrachtnemers te benaderen die niet tot inschrijving zijn over gegaan of zich gedurende het aanbestedingsproces hebben terug getrokken. De reden van terugtrekken of niet inschrijven kan worden verkregen door het sturen van een vragenformulier.

Aanbeveling doel opdrachtgever

De opdrachtgever had voor aanvang van het onderzoek de volgende doelstelling aangegeven:

De Woonplaats wil met de gegevens en adviezen van dit onderzoek kijken of het aanbestedingsproces, welke De Woonplaats met het project Boswinkel-Oost is gestart, een toekomstbestendige vorm van aanbesteden betreft.

Wanneer het aanbestedingsproces aansluit op de betrokken partijen en deze aangeven bereid te zijn vaker deel te nemen, is er sprake van een toekomstbestendig aanbestedingsproces. Uit het onderzoek komt naar voren dat de gemeente graag door gaat met de gehanteerde werkwijze en waar mogelijk een herstructurering weer op dezelfde wijze te willen uitvoeren. Wel moet gelet worden op de bereidheid van de opdrachtnemers. Deze gaven aan dat hun doel het bouwen van woningen is ongeacht het proces maar gaven hierbij ook aan het proces onnodig complex te vinden. Om de bereidheid onder de opdrachtnemers te vergroten is een aanpassing van het proces aan te raden.

53

Bibliography Aedes vereniging van woning corporaties. (2013). Op weg naar regisserend Opdrachtgever.

Den Haag: Aedes.

Aedes verening van woningcorporaties. (2011). Aedes Compact oktober. Hilversum: Aedes.

Aedes vereninging van woning corporaties. (2013). Op weg naar regisserend

Opdrachtgever. Den Haag: Aedes.

C. ter Braak, P. G. (2013). Vernieuwend aanbesteden 2.1. Enschede: Saxion Hogeschool.

Compact 51. (2011, 10). Professioneel aanbesteden. Professioneel aanbesteden:

Transparantie, lagere kosten en meer kwaliteit. Aedes vereniging van

woningcorporaties.

De Boer, E. B. (2010). Van taakstelling naar klantwaarde. Den Haag: Total active media.

De Woonplaats. (2010, 03 29). Aanbestedingsprotocol. aanbestedingsprotocol De

Woonplaats. Enschede, Overijssel, Nederland: De Woonplaats.

De Woonplaats. (2013). Enschede: De Woonplaats.

De Woonplaats. (2013, juli 9). Stappenplan selectie marktpartijen. Enschede, Overijssel,

Nederland.

De Woonplaats. (2014). Randvoorwaarde Energie. Enschede: De Woonplaats.

De Woonplaats en IS Maatwerk. (2013). Verslag van de ontwerpcharette. De Hoorn: IS

Maatwerk.

De Woonplaats. (n.d). www.de-woonplaats.nl. Opgeroepen op 07 04, 2014, van de-

woonplaats: https://www.de-woonplaats.nl/over_ons/

Dorr, D. B., & Wittenberg, M. o. (2012). De Nieuwe Woningcorporatie. Gorinchem: Poort 6.

Europa decentraal. (2011, 06). www.europadecentraal.nl. Opgeroepen op 09 04, 2014, van

europadecentraal.nl: http://www.europadecentraal.nl/services/praktijkvragen/is-een-

woningcorporatie-aanbestedingsplichtig/

europeseaanbestedingen.eu. (2014). http://www.europeseaanbestedingen.eu/. Opgeroepen

op 09 04, 14, van europeseaanbestedingen:

http://www.europeseaanbestedingen.eu/europeseaanbestedingen/europese_aanbest

eding/aanbestedingsprocedures/openbare_procedure

Gemeente Enschede. (2013). Welstands nota Enschede: Transformatie Stempelwijk

Boswinkel-Oost. Enschede: Gemeente Enschede.

Horst, M. v., & Schenk, m.-A. (2010). Aanbesteden doe je zo. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

I. De Boer, M. E. (2010). Van taakstelling naar klantwaarde. Den Haag: Total active media.

interview, o. (2015, 12). Ervaring deelname Boswinkel-Oost. (v. d. Hurk, Interviewer)

54

Jellema Hogere Bouwkunde. (2011). Jellema 11: Contracteren. Amersfoort:

ThiemeMeulenhof.

Kennisbank. (2015). kennisbank-projectaanpak.nl/raci.html. Opgeroepen op 1 8, 2015, van

kennisbank-projectaanpak: http://www.kennisbank-projectaanpak.nl/raci.html

Kotler, A. (2005). Principes Van Marketing. Pearson Education.

Kranenburg, R. (2007). Toekomstscenario’s over het ontwikkelingsproces van uitleggebieden

. Enschede: Universiteit Twente.

Netwerk Conceptueel bouwen. (n.d.). Netwerk Conceptueel Bouwen. Opgeroepen op 10 6,

2014, van Trebbe.nl:

http://www.trebbe.nl/uploadedFiles/Website/_Subsites/Basiswonen/Basiswonen/Nulo

pmeter-Propositie[1].pdf

Nico- Tom Pen, B. M. (2014, 03 24). Kennismakingsgesprek monitoring aanbesteding

'Boswinkel Oost'. (E. v. Hurk, Interviewer)

Nieuwenhuizen, S. H. (2004). Organisatie van prestatie regie in stedelijke ontwikkeling. Den

Haag: VNG uitgeverij.

PIANOo. (2014, 04 01). drempelwaarden-europees-aanbesteden 2014 - 2015. Opgeroepen

op 01 29, 2015, van www.pianoo.nl:

http://www.pianoo.nl/regelgeving/drempelwaarden-europees-aanbesteden

PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden. (2012). Gids Proportionaliteit. Den Haag: PIANOo

Expertisecentrum Aanbesteden.

PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden. (2013). Selectie bij onderhands aanbesteden. Den

Haag: PIANOo Expertisecentrum Aanbesteden .

prof. dr Nieuwenhuizen, W. D. (2004). Organisatie van prestatie regie in stedelijke

ontwikkeling. Den Haag: VNG uitgeverij.

R. Vrijhoef, M. K. (2013). Op weg naar de goede vraag. Utrecht: Hogeschool Utrecht.

Rasenberg, m. F. (2011, mei 13). Minister schrapt Europese aanbestedingsplicht voor

woningcorporaties. Cobouw .

scienceprogress.nl. (2014). DMU / DECISION MAKING UNIT. Opgeroepen op 12 18, 2014,

van www.scienceprogress.nl: http://www.scienceprogress.nl/organisatie/decision-

making-unit-kotler

Stichting Pioneering. (sd). Pioneering.nl. Opgeroepen op 04 09, 2014, van

www.pioneering.nl: http://www.pioneering.nl/organisatie/doelstelling

Tenderen.nl. (2014). Wat is een aanbesteding? Opgeroepen op 12 12, 2014, van

Tenderen.nl: http://www.tenderen.nl/content/wat-een-aanbesteding

ter Braak, G. (2013). Vernieuwend aanbesteden 2.1. Enschede: Saxion Hogeschool.

Verhoeven. (2011). Wat is onderzoek. Den Haag: Boom Lemma.

55

Vermeer, D. (2014, 3 20). Masterclas vernieuwend opdrachtgeverschap. (T. Hemmes,

Uitvoerend artiest) Harry Bannink Theater, Enschede, Overijssel, Nederland.

Vrijhoef, K. K. (2013). Op weg naar de goede vraag. Utrecht: Hogeschool Utrecht.

Wamelink, J. (2010). Inleiding Bouwmanagement. Delft: VSSD.

Zeeburg, T. v. (2008). Het gebruik van procescriteria. Enschede: Universiteit Twente.