welkom

aftrap

thema’s

Organisatie-inrichting

Verschil generatie bestuurders ten opzichte van leden

Behoeften leden ten opzichte van lidmaatschapsvormen

Inhoud lidmaatschap

Financiering, verdienmodel

Lid? Klant? Consument?

Verleidingsstrategie voor lid/donateur/vrijwilliger

Positionering en business model

thema’s

Organisatie-inrichting

Verschil generatie bestuurders ten opzichte van leden

Behoeften leden ten opzichte van lidmaatschapsvormen

Inhoud lidmaatschap

Financiering, verdienmodel

Lid? Klant? Consument?

Verleidingsstrategie voor lid/donateur/vrijwilliger

Positionering en business model

Agenda

Agenda

• 14:00 – 14:30 Aftrap en terugblik positionering

• 14:30 – 15:30 Innoveren van businessmodellen

• 15:30 – 15:45 Break

• 15:45 – 16:45 Aan de slag met businessmodellen

• 16:45 – 17:00 Huiswerk en afronding

Vereniging van de toekomst omdat…

Why: Wij geloven in het nieuwe collectief: Van ik naar wij, van spreken naar praten, van onttrekken naar betrekken, van oude naar nieuwe structuren en van uitsluiten naar verbinden How: De vereniging vormt de motor in deze transitie naar collectiviteit. Zij loopt voorop met de veranderingen in de samenleving. Zij verbindt de kracht van mensen op actuele thema’s vanuit duurzame waarden What: Dit realiseren wij door de vereniging van de toekomst te bouwen. Gewoon door een virtuele vereniging te creëren die dient als best practice naar het veld

Een sterke positionering kent vier pijlers:

Eigen historie, identiteit,

activiteiten, kwaliteiten

De positionering is geloofwaardig

Verwachtingen en wensen stakeholders

De positionering is relevant

Positionering

Onderscheidend t.o.v. andere spelers

De positionering benadrukt uniciteit

Strategie en toekomstambitie

De positionering maakt duidelijk welk domein en welke rol je claimt

Hoe zorg je ervoor dat de positionering geloofwaardig is?

Laten we eens terugkijken …

• Waar heeft „de vereniging‟ de afgelopen jaren in uitgeblonken? Wat is nu een

typische kwaliteit van „de vereniging‟?

Samen sterk, gemeenschappelijk belang, verbindend, sociaal

• Wat hebben we in Nederland aan „de vereniging‟ te danken?

GAP opvullen tussen overheid, bedrijven, burgers

• Op welke grote maatschappelijke vragen heeft de vereniging een antwoord

gegeven?

Hoe zorg je ervoor dat de positionering relevant is?

Laten we eens naar de stakeholders kijken …

• Wie zijn de belangrijkste stakeholders van „de vereniging‟?

Overheid, bedrijfsleven, vereniging, individuen

• Wat verwachten zij van „de vereniging‟?

Snel kunnen shoppen (shop in shop)

Solo – Multi

Faciliteren – Community

• Wat moet „de vereniging‟ concreet gaan doen om stakeholders blij te maken?

Participeren:

– Op eigen kennisterrein

– Op eigen moment meedoen

Hoe zorg je ervoor dat de positionering onze uniciteit benadrukt?

Laten we eens naar onze ‘concurrenten’ kijken …

• Wie zijn onze „concurrenten‟ en waarom?

Concurrenten: koepelorganisaties, internet communities

• Wat maakt ons zo uniek? Wat hebben wij te bieden wat zij niet kunnen bieden?

Multidisciplinair, zelfstandig, netwerk van talenten, innovatief

• Wat moeten we absoluut benadrukken om ons te onderscheiden?

Passie, de gedeelde dilemma’s omzetten in kansen, face to face

Hoe zorg je ervoor dat de positionering duidelijk maakt wat ons domein en wat onze rol is?

Laten we eens naar ons domein en onze rol…

• Wat is ons domein? Wat zou Nederland (of de wereld) missen als „de vereniging‟

er niet was?

Mensen verenigen en verbinden om gemeenschappelijk doel te

bewerkstelligen. We missen nu saamhorigheid

• Met het oog op dat domein: wat zou onze „grote ambitie‟ moeten zijn?

Saamhorige samenleving met actieve participanten

• Wat moeten we absoluut doen om die „grote ambitie‟ waar te maken? En wat

absoluut niet?

WEL: partnerships, handelen vanuit ambitie, participatie is de norm

NIET: richten op winst, ledengroei, consumptisme

Hoe ging het beantwoorden van deze vragen voor je eigen vereniging?

Postionering van de eigen vereniging

“Niemand kan zich beter positioneren voor (hulp van) de Jeugdzorg dan dit kereltje: hij zit perfect klaar om geholpen te worden.” SGP

Goed gepositioneerde tennisvereniging

Voorbeeld van goede positionering: Vrolijk Vriendelijk Herkenbaar Servicegericht KNLTB

Deze ‘enige echte’ icoon in onze maatschappij positioneert zich heel duidelijk. Iedereen weet, door zijn kenmerkende kledij, precies wie hij is, ook al wisselt hij regelmatig van gedaante. Zelfs dàn is hij geloofwaardig. Hij dwingt op een prettige manier een ongelofelijk respect af. (VVN)

Ik vind Bert van Marwijk een persoon, die goed gepositioneerd is.

Hij beweegt zich in een dynamische en emotionele

werkomgeving. Daarbij werkt hij met topspelers met een

duidelijke eigen mening en visie. Hij weet iedereen te binden en

houdt vast aan een vooraf gekozen lijn zonder concessies te

doen.

Nostalgie, innovatie en beeldassociatie in één

woord!

Volledig authentiek!

Nevobo

Goede gepositioneerd omdat: Goede, betrouwbare resultaten uit de toekomst, goede service, goed inspelen op behoeften van de klant zonder eigen waarden los te laten, vooral doorgaan in waar ze goed in zijn.

Nevobo

Postionering van de eigen vereniging

Agenda

• 14:00 – 14:30 Aftrap en terugblik positionering

• 14:30 – 15:30 Innoveren van businessmodellen

• 15:30 – 15:45 Break

• 15:45 – 16:45 Aan de slag met businessmodellen

• 16:45 – 17:00 Huiswerk en afronding

It is a description of the value a company offers to one or several segments of

customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and

relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams

Wat is een business model?

It is a description of the value a company offers to one or several segments of

customers and of the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing, and delivering this value and

relationship capital, to generate profitable and sustainable revenue streams

Wat is een business model?

Business Development Voorwaarde voor continuïteit en groei

Vernieuwing is een must voor organisaties

28

Bedreiging

De wereld verandert structureel en crises zijn een constante:

• Mondiaal-economische machtsverhoudingen verschuiven

• Samenlevingen veranderen structureel

• Technologie en consumentenwensen ontwikkelen zich steeds sneller

Vernieuwing is een voorwaarde voor continuïteit

Kansen

Vernieuwing benut of creëert groeikansen

Bedrijven moeten bereid zijn de nieuwe

werkelijkheden te accepteren en ernaar te

handelen

Business development gaat over nieuwe producten en markten

Bestaand Nieuw

Bestaand

Nieuw

Markt

Product / Dienst

29

PostNL groeit sterk met haar

Pakketservice door het aanboren van de e-commerce markt

Virgin zet in op de ruimtevaart als nieuw vorm

van toerisme en snel transport (Virgin galactic)

Met de Senseo van Philips en Douwe Egberts werd de

markt voor koffiezetapparaten weer een

groeimarkt

Business development gaat vaak mis

Nokia slaagde er niet in om een succes te maken van haar besturingsysteem Symbian ondanks een jaarlijks miljarden investering in R&D. Nokia stapt over op Windows Mobile.

NS maakte de afgelopen twee jaar meer dan 100 miljoen euro verlies met haar nieuwe lijn van Amsterdam naar Breda

Xerox verkocht de Ethernet-standaard voor $1000, terwijl 3com er inmiddels $2,7 miljard per jaar mee verdient

KLM verkocht na drie jaar haar prijsvechter maatschappij aan Ryanair, na tientallen miljoenen verlies

Microsoft investeerde meer dan een miljard met haar Kin mobiele telefoon waar slechts enkele tienduizenden van werden verkocht

30

Er zijn legio mogelijke faalfactoren

31

• Geen perceptie van noodzaak

• Niet los kunnen komen van huidige succesvolle business

• Geen topmanagement ownership

• Onvoldoende aandacht en funding

• Missende markt- of technologie kennis, om bijvoorbeeld nieuwe ontwikkelingen op waarde te schatten

• Missende competenties bij de verschillende afdelingen, bijv.: - “Product marketing

kent markt- of klantbehoeftes onvoldoende”

- “R&D is niet slim of creatief genoeg”

- “Sales is niet flexibel of handig genoeg”

• Geen ondernemerschap en daadkracht

• Gebrekkige interne samenwerking of interactie tussen afdelingen (te veel vergaderingen, procedures, politiek, heilige huisjes, „not invented here‟)

• Verkeerde incentive structuur

Niet echt willen Niet goed kunnen Combinatie

Echte business development is klantgedreven en kan het hele business model raken

32

• Partnerships • Activiteiten • Competenties • Kostenstructuur

• Kanalen • Klantrelaties

Waarde-propositie

Business model

Waarde-keten

Klant interface

Verdien- model

Klant

• (latente) klantbehoeftes zijn het vertrekpunt voor business development

• Business development heeft een brede scope; in de simpelste vorm betreft het nieuwe klanten zoeken, in de meest uitgebreide vorm verandert het hele business model

• Business modellen uit e-commerce en nieuwe media zijn mogelijk breder toepasbaar

Nieuwe paradigma’s en scherpe keuzes stimuleren vernieuwing

33

Traditioneel Nieuw

Doel Winnen van de concurrentie Waardecreatie voor klant én aanbieder

Scope Bestaande markt en klanten (creëren) Nieuwe markten en klanten

Strategie Differentiatie óf cost leadership Differentiatie én cost leadership

Implicaties Business model optimaliseren Vernieuwen business model

Scherpe keuzes maken

Stoppen met.. Verbeteren van..

Verminderen van..

Starten met..

Voor het genereren van new business ideeën kun je denken vanuit de toekomst of vanuit nieuwe zakelijke combinaties

“Combine the best and eliminate the rest”

+

Denken vanuit nieuwe combinaties Denken vanuit de toekomst

Vertalen trends naar concrete marktkansen

Kijk naar alternatieve industrieën, strategische groepen, kopersgroepen, complementaire producten en diensten,

functionele vs. emotionele aantrekkingskracht

34

Nieuw business idee

• Focus op het aanbieden van een aantal nicheproducten, die op zichzelf allemaal relatief infrequent geleverd worden

• Long Tail Businessmodellen vergen weinig voorraadkosten en sterke platforms om de nichecontent direct beschikbaar te maken voor geïnteresseerde kopers

• Klanten worden “actieve deelnemer” aan de ontwikkeling van het product

Long tail model

Platform model

• Een kant van het platform is ontworpen om gebruikers aan te trekken met gratis content, producten of diensten

• De andere kant van het platform genereert inkomsten, bijvoorbeeld door ruimte aan adverteerders te verkopen

Freemium model

• Het freemium model wordt gekenmerkt door een groot gebruikersbestand dat profiteert van een gratis aanbod

• Slechts een klein deel abonneert zich op betaalde premiumdiensten. Dit kleine bestand betalende gebruikers subsidieert de gratis gebruikers

Bait-hook model

• Een aantrekkelijk, gratis aanbod waarmee daaropvolgende, toekomstige aankopen van verwante producten of diensten worden gestimuleerd

Open business model

• Waarde creëren door een systematische samenwerking met externe partners

• Dit kan ‘outside in’ door externe ideeën binnen het bedrijf te implementeren

• Of ‘inside out’ door externe partijen van ideeën te voorzien

Agenda

• 14:00 – 14:30 Aftrap en terugblik positionering

• 14:30 – 15:30 Innoveren van businessmodellen

• 15:30 – 15:45 Break

• 15:45 – 16:45 Aan de slag met businessmodellen

• 16:45 – 17:00 Huiswerk en afronding

Mijn vereniging denkt regelmatig na over het huidige businessmodel en stelt dit bij waar nodig Ja – links Nee - rechts

Stelling 1

Stelling 1

De rechtsvorm van een vereniging is niet meer van

deze tijd

Stelling 2

Stelling 2

De maatschappelijke functie van een vereniging

is belangrijker dan het innoveren van mijn

businessmodel

Stelling 3

Stelling 3

„Gratis‟ is het business model van de toekomst

Stelling 4

Stelling 4

Nieuwe producten geven geen antwoord op deze tijd,

door samenwerken ontstaan nieuwe business

modellen

Stelling 5

Stelling 5

VvdT kan alleen functioneren als alle

klantbestanden worden gedeeld

Stelling 6

Stelling 6

Vrijwilligers moeten inkomen kunnen genereren

in het nieuwe business model van de VvdT

Hoe gaan we verder?

Self assesment business modellen

55

…

stuur dit op per e-mail

naar

a.timmer@boercroon.nl

Volgende bijeenkomst:

19 Januari 2012