2 Van “IK”en “DIE ANDER”naar “WIJ”–Rudy Maertens –20 04 2010 IK en DIE... · 4| Van...

2| Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ” – Rudy Maertens – 20 04 2010

Studiedag : “Moet de nieuwe politielei(j)der niet opstaan ?”

Thema :

Van “IK” en “DIE ANDER” naar “WIJ”

Rudy Maertens, algemeen directeur - 20 04 2010


Inhoud

1. De FUSIE-paradox

2. Een organisatie is een “systeem”

3. Even inzoomen op een aantal begrippen

1. Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan

2. Stuurmodel / managementmodel

3. Beleidscyclus

4. Enkele reflecties


1. De FUSIE-paradox

De beslissing tot fusie :

• wordt genomen door een kleine groep mensen

• hoog aan de top van een organisatie

• op rationele gronden (schaalvergroting, economie, €, …)

De gevolgen van een fusie :

• wordt ervaren door een zeer grote groep mensen

• vnl. de basis van een organisatie

• en veroorzaakt veel emotionele reacties (tgv. onzekerheid,

werkplaats wijzigt, uren wijzigen, chef/dienst wijzigt, uniform

wijzigt, …)



• Dit systeem vraagt INZICHT en KENNIS van de spelregels

• Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van :

• Strategie

• Structuur

• Cultuur

• Mensen

• Middelen

• Resultaten

Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt ?

Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt ?


?Structuur

Processen & Organisatie

CultuurLeiderschap & Basiswaarden

MensenCompetentiesVaardigheden

MiddelenICT, Geld Faciliteiten

ResultatenProducten &

Effecten+ + + + + = Verwarring

Geen samenhang & visie

StrategieScenario’s & Architectuur

?CultuurLeiderschap & Basiswaarden




Effecten+ + + + + =

ChaosGeen besturing &

beheersing


StructuurProcessen & Organisatie

?MensenCompetentiesVaardigheden



Effecten+ + + + + = Weerstand

Geen binding




?Middelen

ICT, Geld Faciliteiten


Effecten+ + + + + = Ongerustheid

Geen vaardigheden





?Resultaten

Producten & Effecten

+ + + + + = FrustratieGeen voorzieningen






?+ + + + + =Nutteloosheid

Geen toegevoegde waarde







Effecten+ + + + + =

Groei en Verandering


• Een organisatie = een SAMENHANGEND GEHEEL van :

• Strategie

• Structuur

• Cultuur

• Mensen

• Middelen

• Resultaten

Wat gebeurt er indien je 1 factor NIET ontwikkelt ?

Wat gebeurt er als je ALLE factoren simultaan ontwikkelt ?

Conclusies :

1. Het is niet OF OF maar EN EN … !

2. Dit geldt voor ELKE organisatie (groot èn klein / alle types) !

3. Het creëren van een nieuwe organisatie als gevolg van FUSIE betekent : veranderingsmanagement dat inspeelt op de 6 factoren !



3. Even inzoomen op …

a. Strategieontwikkeling / strategisch beleidsplan (SBP) :

Staat niet op zichzelf

is geen DOEL op zich maar een MIDDEL tot …

b. Let op de samenhang met :

• Een “stuurmodel” / managementmodel (vb. EFQM, Kwadrant …)

• Kwaliteitszorg – kwaliteitsbeleid – Quality Assurance

• Dit alles ingebed in een “beleidscyclus”

c. Dit alles wordt nu geïllustreerd a.d.h.v. de casus AZ Alma


3.b.1 Management Model: KWADRANT

Leren - Sturen -Verbeteren

Leiderschap

Hoe zorgen wij voor een creatief en inspirerend leiderschap, afgestemd op continue verbetering?

Proces-management

Hoe beheersen en verbeteren wij processen? Hoe sturen wij professionals aan?

Eindresultaten

Welk niveau van zorg willen wij bereiken?Welke operationele en financiële resultaten zijn belangrijk?

Medewerkers-management

Hoe kunnen wij zorgen voor een optimale ontplooiing van kennis, inzet en vaardigheden?

Beleid & Strategie

Hoe ontwikkelen wij beleid? Hoe werken wij missie/visie optimaal uit?

Middelen-management

Hoe kunnen wij middelen optimaal inzetten?

Waardering door medewerkers

Wat vinden medewerkers belangrijk?

Waardering door klanten

Wat vinden klanten belangrijk?

Waardering door de maatschappijWat vindt de maatschappij en directe omgeving belangrijk?

ResultaatgebiedenManagementgebieden


Visie op de toekomst

• Wie willen we zijn, wat willen we bereiken

Leiderschap


Proces-management




Beleid & Strategie


Middelen-management


Eindresultaten







• Leiderschapsstijl aanpassen aan de groeifase van je organisatie

• Vb. crisismanagement ≠ lange termijn management & opbouw

vertrouwen met stakeholders !


Benodigde Middelen

• Mensen, Materiaal, Infrastructuur, Financiën

Leiderschap


Proces-management




Beleid & Strategie


Middelen-management


Eindresultaten








Beleidsactiviteiten

• Hoe gaan we te werk om de visie te realiseren

Leiderschap


Proces-management




Beleid & Strategie


Middelen-management


Eindresultaten








Opvolgen en Bijsturen

• Indicatoren en Boordtabellen

Leiderschap


Proces-management




Beleid & Strategie


Middelen-management


Eindresultaten








3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma


3.b.2 Voorbeeld beleidscyclus AZ Alma

Informatie-

verzameling (intern/

extern)

SWOT analyse

Formuleren van

strategische

doelstellingen o.b.v.

analyse

Sluit aan op

visietekst

AZ Alma?

1. Opstellen strategisch plan voor beleidsperiode

Bepalen strategische

projecten

Neen

Selectie v/d

strategische

projecten o.b.v. tijd/

prioriteit

Ja

Validatie

geselecteerde

projecten

Opmaken van

kosten/baten per

strategisch project

Ja

Neen

Validatie kosten/

baten

analyses

Neen

Confrontatie kosten/

baten met het LTFP

Ja

Budgettair

haalbaar cfr.

LTFP

Validatie

(jaar 1) /

statusrapport

(jaar 2&3)

Strategisch

beleidsplan

Ja

Strategische projecten

met voorlopige toewijzing

in beleidsperiode

op organisatieniveau

a.d.h.v. criteria

Ja

Zijn er

alternatieve

scenario’s

(financiering/

inhoudelijk/

timing) mogelijk ?

Neen

Ontwikkelen

alternatieve

scenario’s

Schrappen van

strategische

projecten

ja

Neen

Verzamelen

argumentatieNee

= FASE 2 (opstellen

jaarplannen voor

resterende

beleidsperiode)

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8

1.9

1.10

1.111.121.14

1.13

1.151.16

1.17

Opstellen

strategisch

beleidsplan voor

beleidsperiode

I


3.b.3 Hoe een SBP opmaken ?

a. Zorg voor een orgaan dat als opdracht heeft met “strategie” bezig te zijn vb.

stuurgroep strategie, RVB, commissie strategie ... = naargelang de

“gewoontes” van het “huis”

b. Werk volgens een methode

c. Let op voor teveel strategische doelen + durf prioriteiten stellen !

d. Neem voldoende tijd voor debat – dit creëert draagvlak (heb je nadien nodig

om het SBP gerealiseerd te krijgen)

�� focus vooral op wat mensen verbindt – NIET op de verschillen !

e. Verzorg de interne & externe communicatie over dit SBP, zodat dit gekend en

bekend is in & buiten de organisatie

f. En vooral …. VOLG OP ! Denk hierbij evt. aan een softwaretool.

Er zijn al genoeg SBP waar alleen stof op komt ….


3.b.4 Hoe een SBP implementeren ?

a. Duidt “verantwoordelijken” aan per strategische doelstelling� belangrijk = ownership creërenvandaar : in AZ Alma : “doelstellingeneigenaars”

b. Leer uw team werken volgens de principes van het projectmanagement

c. Wees consequent in het toewijzen van middelen (vb. investeringen, €€€ …) en mensen(arbeidstijd) : wat bijdraagt tot de realisatie van het SBP krijgt altijd hogere prioriteit !Als je deze regel niet instelt, waarom zou men dan meewerken aan een SBP ? We krijgen finaal toch middelen om …

d. Volg op d.m.v. aangepaste rapporteringstructuren & -kanalen vast te leggen (aan wie ? hoe frequent ? onder welke vorm ?). Denk evt. aan een sofwaretool om de voortgang van elke strategische doelstelling te kunnen registreren.

e. Combineer “standvastigheid” met “flexibiliteit” :“standvastigheid” : nodig om na x jaar zoveel mogelijk van het SBP gerealiseerd te hebben“flexibiliteit” : nodig om toch tussentijds te evalueren en bij te sturen waar nodig


3.b.5 Hoe een SBP opvolgen, meten ?

• Belang van gestructureerde rapportage tot op het “hoogste

niveau” in de organisatie (vb. bij vzw = Algemene Vergadering)

• Voorbeeldcasus AZ Alma


• Naam = FUNDAMENT 2o1oFUNDAMENT 2o1o

• Goedgekeurd RvB d.d. 8 mei 2006

Goedgekeurd MR d.d. 23 mei 2006

• Looptijd = 5 jaar. Van 2006 � 2010

• Aantal doelstellingen:

• 2006: 22

• 2007: 28

• 2008: 21 �� BUFFERJAAR

• 2009: 4

• 2010: 17

STRATEGISCH BELEIDSPLANStatus december 2008


Doelstellingen 2006 (1/5)

• 13 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+1).

• 3 doelstellingen zijn in uitvoering (=-1).

• 5 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten.

• 1 doelstelling werd niet gestart, vanwege de betrokkenheid van spilfiguren bij de

realisatie van andere doelstellingen.

SRM september 2006

24%

57%

19%

SRM december 2006

38%

48%

14%

SRM maart 2007

52%38%

10%

SRM september 2007

45%

41%

5% 9%

SRM juni 2007

43%

38%

5%14%

Afgewerkt In uitvoering Niet gestart Tijdelijk bevrorenSRM Strategic Review Meeting

Van 21 �� 22 doelstellingen (uitsplitsing)

juni 2008

54%

18%

5%

23%

december 2008

58%14%

5%

23%



• Afgewerkt:

• Uitbouwen van een gynaecologische activiteit op campus Sijsele (poli en

dagziekenhuis)

• Verhogen van het aanbod cardiologie door het voorzien van een

avondraadpleging regio Brugge

• De contacten met de RVT’s dienen verder gezet te worden als extramurale

liaisongeriatrie

• Realisatie van het aanbod “nierdialyse” met de hiervoor meest opportune

netwerkpartner van het fusieziekenhuis

• Uitbouwen van een passend plastisch en esthetisch chirurgisch aanbod

• Verdere uitbouw van het actuele aanbod stomatologie op campus Sijsele

• Uitbouwen van een voedingsconsultatie ter ondersteuning van de

verschillende medische disciplines



• Afgewerkt:

• Realisatie van een uniform beleid inzake klinische biologie

• Verdere uitbouw van de dienstverlening anatoompathologie voor zowel

campus Eeklo als campus Sijsele

• Oprichting van een multidisciplinaire campusoverschrijdende borstkliniek,

met hoofdzetel op campus Eeklo en bijzetel op campus Sijsele

• Uitbouwen van een dienst klinische psychologie

• Voeren van een verantwoord investeringsbeleid waarin vermeden wordt

dat investeringen de beschikbare en de toekomstige middelen

hypothekeren

• Ontwikkeling van een pre-hospitaaltriage cardiologie ter ondersteuning van

de MUG-arts



• In uitvoering:

• Ontwikkelen van een zorgtraject “Morbide obesitas”

• Realisatie van een multidisciplinair Low Risk centrum

• De dienst beleidsinformatie zal i.s.m. de belanghebbenden een structuur

uitbouwen om op systematisch wijze beleidsinformatie ter beschikking te

stellen aan de respectieve doelgroepen



• Tijdelijk bevroren:

• Uitbouwen van een volwaardig multidisciplinair Regionaal Digestief

Centrum

• Ondersteuning van de opvang van patiënten met een diabetische voet, in

samenwerking met de andere betrokken specialismen

• Uitbouwen van een zorgpad osteoporose, in samenwerking met de dienst

orthopedie

• Uitbouw van een consultatie reumatologie op campus Eeklo

• Verdere uitbouw van de urologische laparoscopische technieken op campus

Sijsele en opstart ervan op campus Eeklo

• Niet gestart:

• Realisatie en verder uitbouw van een multidisciplinaire vaatkliniek, in

samenwerking met cardiologen en vaatchirurgen



• 8 doelstellingen zijn volledig afgewerkt (=+4).

• 9 doelstellingen zijn in uitvoering (=-4).

• 7 doelstellingen werden tijdelijk bevroren vanwege andere prioriteiten.

• 4 doelstellingen werden nog niet gestart.

• 3 doelstellingen werden geschrapt, 3 andere werden verder uitgesplitst.

SRM september 2006

7%

55%

38%

SRM december 2006

0%

61%

39%

71%

SRM maart 20074%

25%

SRM juni 2007

11%

56%

29%4%

SRM september 2007

11%

53%

29%

7%

28 doelstellingen

mei 200814%

47%14%

25%

Afgewerkt In uitvoering Niet gestart Tijdelijk bevrorenSRM Strategic Review Meeting

29%

32%

14%

25%

december 2008


4. Enkele reflecties

a. Een fusie is als een beurscurve :

• Verwacht veel pieken en

dalen

• Verwacht af en toe een

terugval

• Maar als de trend stijgend is,

bouw je (de organisatie) op !

OK

NIET

OK


4. Enkele reflectiesa. Een fusie is als een beurscurve

b. Neem de tijd voor veranderingvb. AZ Alma : 2,5 jaar voorbereiding van de integratie – dan pas fusie

c. Laat de betrokken medewerkers het tempo van de verandering (mee) bepalen


4. Enkele reflectiesd. Leer (voldoende) relativeren …

om dit te vermijden


EINDE

2 Van “IK”en “DIE ANDER”naar “WIJ”–Rudy Maertens –20 04 2010 IK en DIE... · 4| Van...

Documents

Transcript of 2 Van “IK”en “DIE ANDER”naar “WIJ”–Rudy Maertens –20 04 2010 IK en DIE... · 4| Van...