2 maart 2010 NS Reizigers 2006-2008

2 maart 2010

NS Reizigers 2006-2008

Kwaliteitsverbetering in een Organisatie

Achtergronden van ‘Complexiteit, Leiderschap en

Wetenschap’

Nol Groot

Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

Herkenning en Reflectie

• Van 1999 tot 2002 bestond er binnen NS een ernstig conflict tussen directie,

bonden, medezeggenschap en medewerkers. Kern: Top Down ontwerpbesluit

over organisatie-inrichting en werkomstandigheden met grote sociale

implicaties (Wessels, 2003; Van der Meulen, 2007; Van der Zwan, 2010).

Accent op onderstroomprocessen en zelforganisatie (Homan, 2005; Van Es,

2008; Groot, 2009).

• Na het herstel in de periode 2002-2006 stabiliseerde de kwaliteitsontwikkeling

zich op het niveau van midden jaren ’90, en ontstond de vraag hoe verder?


Traditioneel Organisatieschema in 2006

N S G roep

O verige B edrijfsonderdelen

Afd: R eisin form atie - V eiligheid - K lant& C alam iteit

Vakondersteuner (15)

50 operationele m edew erkers

Proces M an. (15) O perationeel M an . (4)

SecurityTeam s

M anager Veiligheid

Productie M anager (13) PdM

R egionale D irectie (4)

R egionaleTeam s

D irecteur T icket and Services

Executive team N S R(12.500 m edew erkers)

O ndernem ingsraad

D irectie N S(25.000 m edew erkers)

Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot

Kwaliteit

TREINEN WEER TE LAATSPITS 3 januari 2007

Trein te laat: minder loon NS-directie

NRC HANDELSBLAD 3 januari 2007

Nieuwe dienstregeling bar en

boos

Ingezonden brief Spits 5 januari 2007

Straf voor de NS is een Haags ritueel

Dagkoers Treinen

Treinen in provincie Utrecht vaker vertraagd dan elders

VK 04/01/07

AD/Utrechts Nieuwsblad 1- 2007

Studie - 'Nijmegen' station bij slechtste

NS sleutelt aan zwakke plekkenDagblad Tubantia/Twentsche Courant, 20 december 2006

Koperdieven leggen treinverkeer stilNRC Handelsblad, 2- 2006

Chaos in bomvolle treinen

Rotterdam, 3 jan. Een meerderheid wil dat de NS-directie meer salaris inlevert als te veel treinen zijn vertraagd. De kamer reageert hiermee op het niet halen door NS van zijn eigen streefcijfer van 86 procent punctualiteit


Probleemstelling NS

Om ons bestaansrecht te behouden (2015), moeten klanten

onze basisprestaties beter gaan beoordelen. Dit moet

gebeuren binnen bestaande financiële randvoorwaarden.

De belangrijkste kwaliteitsaspecten voor de reiziger zijn:

1) op tijd rijden.

2) goede reisinformatie (vooral bij verstoringen).

3) zichtbare aanwezigheid van medewerkers op

het station en in de trein.


Herkenning en Reflectie en de Waaromvraag

1. Onvoldoende relatie tussen management en medewerkers

tot op eerste niveau operationeel management.

2. Technische oplossingen bedenken voor sociale

vraagstukken.

3. Onvoldoende delen van kennis en ervaring op inhoud,

gedrag en vaardigheden, op het operationele niveau.

Op basis van ontwikkeling van civilisatiepatronen van

interactie (Elias, 1939; Wouters, 2007) betekent dit:

Geen sociale relatie - geen sociale ontwikkeling.


Vervolg: Herkenning en Reflectie

De ‘hoog – laag’ gap manifesteert zich o.a. in een intensivering

van organisatieontwerp, planningsactiviteiten en controle door

managers, als blijkt dat de uitvoering van een plan niet of

onvoldoende wordt gerealiseerd (cybernetische benadering).

Dit beeld wordt herkend in vele andere sectoren.

Het versterken van dit gedrag kan uiteindelijk leiden tot

stagnatie in de ontwikkeling van prestatie van organisaties

De invloed van Managementwetenschap

• Overbruggen leemtes tussen onderzoek en praktijk (Boud en Tennant, 2006; Ivory et al., 2006).

• Intoduceren Professionel PhD onderzoek in de praktijk (Boud en Tennant, 2006).

• Academische kennis praktisch toegankelijk maken en ontsluiten voor managers (Ivory et al., 2006; Mintzberg, 2004).

• Onderzoek verrichten volgens academisch geaccepteerde methoden, b.v. mode 2 onderzoek (Johnson en Duberly, 2000; MacLean et al., 2002).

• Achtergrond van managementwetenschappen (Stacey, 2010).



De traditionele visie op Leiderschapsgedrag

1. Traditionele visie:

De Leider ontwerpt en controleert de wijze waarop de organisatie

functioneert. Verbeteringen hangen af van het juiste ontwerp en de juiste

controle.

2. Het systemisch perspectief:

Het systemisch perspectief kijkt naar een niveau hoger. Met ‘systemisch’

wordt hier bedoeld: De invloed van het grotere geheel waar de mens of

de organisatie deel van uitmaakt, wat zijn of haar gedrag in hoge mate

bepaalt en waar de leider in opereert. Het geheel is groter dan de

opbouw der delen (de Geus, 2007).


‘Complex Responsive Process’ theorie(Stacey, Griffin, en Shaw, 2000; Stacey 2007)

De theorie van 'complex responsive processes’:• Zelforganiserende interactie naar analogie van de

complexiteitswetenschap(Zuijderhoudt, 2007; Stacey, 2007).• Identiteitsontwikkeling op basis van sociale interactie (gesture and

response, Mead, 1934).• Veranderingen in persoonlijkheidsstructuur en in de sociale structuur

komen voort uit ontwikkelingen in sociale dynamiek en inter-afhankelijkheid. Oplopende sociale concurrentie en arbeidsdeling (Elias, 1939; Wouters, 2007).

• Waarden, normen en ideologie zijn de basis van macht. Macht, ideologie en identiteit zijn de leidende aspecten van organisaties (Stacey, 2005).

Roggel, december 2009


Leiding geven op basis van ‘Complex Responsive Process’

inzichten • Organisaties worden volgens deze theorie beschouwd als patronen

van zelforganiserende interactie.

• Leiders zijn niet in staat het totale resultaat van een organisatie

rechtstreeks te beïnvloeden (Groot en Blokland, 2008).

• Leiders delen hun centrale verantwoordelijkheden met alle leden van

een organisatie. Lokale ontwikkelingen of verbeteringen (patronen)

worden geïnitieerd en gestimuleerd, waardoor de kansen op

verbetering van het totaalresultaat zullen toenemen. Het management

van onzekerheid (Groot, 2009, Stacey, 2010).

• Leiders zijn in paradoxale termen:

‘in control and not in control at the same time’ (Streatfield, 2001)


Positie van de Medewerker: Identiteit en Verandering

• Identiteit kan transformeren via processen van interactie, onder

invloed van anderen (inter-afhankelijkheid).

• Geen verschil tussen de 'Ik' - ‘Mij’ en 'Wij- identiteit’ van de groep

waar iemand zich toe voelt behoren, in de situatie waarin hij of zij op

dat moment verkeert.

• Het begrip ’social object’: een overeenkomstige tendens tot handelen

door mensen behorende tot een specifieke groep in een specifieke

situatie. Wordt beïnvloed door identiteit (Mead, 1925).

• Andere benaderingen spreken over gewoontes, praktijken, routines,

automatismen (Zie ook Hume, 1777; Bourdieu, 1977, 1990).


NSR - Verbeterproces in de Tijd

• Brede kennismaking als start interactie.

• Belemmeringsessies op standplaatsen, in regio's en centraal

(Swieringa en Jansen, 2005).

• Conferenties over keuzeonderwerpen als roosters, dienstindeling,

(spoorweg)veiligheid, arbeidsverhoudingen (samen met

vakorganisaties) met 150 - 200 aanwezigen per bijeenkomst.

• Stafafdelingen als hulp en vraagbaak.

• Gesprekken als onderdeel van dagelijks proces.


Traditioneel Organogram

O verige Afdelingen

Va k O ndersteuner (15)

ca . 50 Medew erkers

Proces Man. (15) O pera tioneel Ma n (4)

PdM (13) PdM PdM

R egio D irectie (2)(ca . 8 .000 m edew erkers)


Organisatie en Conversatie

Kwaliteit van het producttrein(serie)

)Opvang klanten en

medewerkers bijverstoringen

Optimale lokaleplanning

kwaliteit personeel 5

Tickets en Service6

PbT/ veiligheid

PdM

Man S&V

Veilig-heid

OMSM

PMVOS

PM

Kennis,opleidin

g

Plan-ningSerie

Man. Kl. enCal.

Med. 15 p. gr. Med. 15 p. gr.Med. 15 p. gr.

Med. 15 p. gr. Med. 15 p gr.Med. 15 p. gr.

Contr. Pers.Z

Reis-infoP&O


Traditioneel Organisatie Schema

N S G roep


Afd: R eisin form atie - V eiligheid - K lant& C alam iteit

Vakondersteuner (15)


Proces M an. (15) O perationeel M an . (4)

SecurityTeam s

M anager Veiligheid

Productie M anager (13) PdM

R egionale D irectie (4)

R egionaleTeam s

D irecteur T icket and Services

Executive team N S R(12.500 m edew erkers)

O ndernem ingsraad



Traditioneel Organisatie Schema

N S G roep


Afd : R eis in form atie - V eiligheid - K lan t&C alam iteit


Proces M an . (40)

SecurityTeam s Service Team s

M anager Service & V eiligheid

Productie M anager (13) PdM etc .

Executive team NSR(12.500 m edew erkers)

O ndernem ingsraad



Ontwikkelingen Kritische Proces Indicatoren

2003 2005 2008 stijging

Algemeen oordeel* 55,0% 67,0% 76,0% 38,2%

- Op tijd rijden < 3 min aankomst:

Proces indicator 83,1% 84,7% 86,8% 4,4%

Klantwaardering* 29,0% 40,0% 54,0% 86,2%

- Reisinformatie bij ontregeling

Procesindicator omroep 20,0% 24,0% 41,0% 105,0%

Klantwaardering* 41,0% 47,5% 54,0% 31.7%

- Zichtbaarheid voor de klant

Procesindicator 30 min. 45,0% 53,0% 62,0% 37.8%

Klantwaardering* 42,0% 42,0% 45,0% 7,1%

* percentage klanten dat een 7 geeft of meer


Heeft het Effect?

In 2008 gaf 76% en in 2009 - 78% van de klanten een 7 of hoger aan NS

tegenover 55% in 2003 en 67% in 2005 .


Inzichten voor Leiders

• Leiders participeren in processen binnen organisaties, vanuit een paradoxale

relatie met managers en medewerkers en hebben geen directe invloed op de

organisatie als geheel (Groot, 2009; Groot en Blokland, 2008).

• Leiders kunnen door directe participatie invloed nemen op de ontwikkeling

van lokale patronen. Ervaren leiders voelen aan welke patronen belangrijk

zijn voor de uitkomst van het totaal. Voorbeeld: NS belemmeringensessies

(Swieringa en Jansen, 2005).

• Leiders hebben alleen indirect invloed op de identiteitsontwikkeling van

medewerkers in de organisatie waar ze verantwoordelijk voor zijn (Van der

Jagt, 2005).


Verbeterperspectief

Doorslaggevend belang is

de inter-afhankelijke transformatie van identiteit van

medewerkers in relatie tot werk en organisatie

Bewustwording voor leiders:

‘being in control and not in control at the same time’

(Streatfield, 2001)


Literatuur

• Bourdieu, P. (1977) Outline of a Theory of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

• Bourdieu, P. (1990) The logic of practice. Cambridge, UK: Polity.

• Boud, D. and Tennant, M. (2006) ‘Putting doctoral education to work: challenges to academic practice’, Higher Education Research & Development, Vol. 25, No. 3, August 2006, pp. 293-306.

• De Geus, E. (2007) http://www.counselling.nl

• Elias, N. (1939) [2000] The Civilizing Process, Oxford: Blackwell Publishing.

• Groot, N en Blokland, C (2008) 'Leiderschap en Sociale Ontwikkeling: Twee visies op partiële- en paradoxale maakbaarheid in één organisatie', Management en Organisatie, No. 3/4, mei/augustus, pp. 153-169.

• Groot, N. (2009) ‘Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity development and performance improvement’, Int. J. Learning and Change, Vol. 3, No. 3, pp. 264-280.

• Homan, T. ( 2005) Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering, Den Haag, Sdu Uitgevers bv.• Hume, D (1748) [2007] An Enquiry Concerning Human Understanding, Cambridge: University Press.• Ivory, C., Miskell, P., Shipton, H., White, A., Moeslein, K. and Neely, A. (2006) UK Business Schools:

Historical Contexts and Future Scenarios, London: The Advanced Institute of Management Research.• Johnson, P. and Duberley, J. (2000) Understanding Management Research: An introduction to Epistemology,

London: Sage Publications Ltd.• Maclean, D. MacIntosh, R. en Grant, S. (2002) Mode2 Management Research, British Journal of Management,

Vol13, pp. 189-207. • Mead, G. H. (1925) ‘The Genesis of the Self and Social Control’, International Journal of Ethics, Vol. 35, No. 3, (Apr., 1925), pp.

251-277.• Mead, G. H. (1934) [1967] Mind, Self, & Society, London: The University of Chicago Press.


Literatuur

• Mintzberg, H. (2004) Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development,

San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. • Stacey, R. D. (2005) Organisational Identity: The paradox of continuity and potential transformation at the same time,

London: 29th S. H. Foulkes Annual Lecture to Group Analytic Society.• Stacey, R. D. (2007) Strategic Management and Organisational Dynamics (5th edn), Harlow, England: Pearson Education Limited.

• Stacey, R. D. (2010) Complexity and organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment

capitalism, London: Routledge.

• Stacey, R. D., Griffin, D. and Shaw, P. (2000) Complexity and Management: Fad or radical challenge of systems thinking?, London:

Routledge.

• Streatfield, P. J. (2001) The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge.

• Swieringa, J. and Jansen, J. (2005) Gedoe komt er toch: Zin en onzin over organisatie-verandering, Scriptum Management, www.scriptum.nl

.

• van Es, R. (2008) Veranderdiagnose: De onderstroom van organiseren, Deventer: Kluwer.

• van der Jagt, R. (2005) ‘Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of their Leadership Role’,

Corporate Reputation Review, Vol. 8, No. 3, pp. 179-186.

• Van der Meulen, D. (2007) Rondje om de kerk: collectieve opstand bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Aksant.

• Van der Zwan, A. (2010) Handelaars in onrust: De strijd om de macht bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Balans.

• Wessels, K. (2003) Verkeerd spoor: De crisis bij de NS, Amsterdam: Uitgeverij L.J. Veen.

• Wouters, C. (2007) Informalisering: Manieren en emoties sinds 1890, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker.

• Zuijderhoudt, R. (2007) Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen, Meppel: Krips, Rob Zuijderhoudt organisatieadviseur.

http://www.scriptum.nl/


Wie is Nol Groot?

• Nol Groot heeft een lange ervaring als senior manager in verschillende dienstverlenende

organisaties in Europa en het Midden-Oosten. De laatste 10 jaar is hij in de NS-organisatie o.a.

directeur geweest van het horeca- en retailbedrijf Servex, directievoorzitter van NS-Stations, lid

van de NS-Groepsraad en leider van de CAO onderhandelingsdelegatie in 2005.

• Hij maakte vanaf 2006 deel uit van het directieteam van NS-Reizigers, waarin hij verantwoordelijk

was voor de dagelijkse operatie van de treinen serviceorganisatie. Binnen dit

organisatieonderdeel werken ruim 8000 mensen die een belangrijke rol spelen in een omvangrijk

transformatieproces, ingegeven door de noodzaak tot verdere verhoging van klanttevredenheid.

• Hij combineerde zijn dagelijkse managementverantwoordelijkheden met academisch onderzoek

naar leiderschap en organisatieontwikkeling vanuit een complexiteits benadering. In 2007 is hem

de titel 'Doctor of Management' verleend door de Universiteit van Hertfordshire (UK). In december

2009 is hij benoemd tot Bijzonder hoogleraar management-wetenschappen in het bijzonder

management in complexiteit, aan de Open Universiteit, een leerstoel mede gefinancierd door NS.

Bijlage: KTO 2009


Klantwaardering NS over 2009 en 4e kwartaal 2009

% klanten dat rapportcijfer 7 of hoger geeft *

2008 2009 2005 2006 2007 2008 2009

* Bron klanttevredenheid: onderzoek in opdracht van NS in samenwerking met de consumentenorganisaties en de overheid.

** Bron punctualiteitcijfers: ProRail.

*** Betreft operationele prestaties op Hoofdrailnet.

kwartaal 4e kw 4e kw jaar jaar jaar jaar jaar

Algemeen oordeel 75 77 67 68 70 76 78

Op tijd rijden 52 52 40 39 45 54 56

Beschikbaarheid zitplaats 73 73 76 75 75 76 77

Informatie bij ontregeling 55 56 47 47 50 54 56

Sociale veiligheid trein en station 77 78 71 74 76 77 78

Reinheid treininterieur en station 56 57 53 53 54 55 57

Klantgerichtheid personeel 60 62 56 56 59 61 63

Punctualiteit **

Treinen op tijd binnen 5 minuten *** 90,0 90.7 91.8 91.8 93,0 93.0 92.8

Treinen op tijd binnen 3 minuten *** 81.9 83.2 84.7 84.8 87,0 86.8 86.6

Aansluitingen gehaald in % 90,0 91.1 90.6 90.2 91.6 92.1 92.4

Gereden treinen (t.o.v. dienstregeling) 98.1 96,0 98,0 98.6 98.4 98.7 98,0

2 maart 2010 NS Reizigers 2006-2008

Documents

Transcript of 2 maart 2010 NS Reizigers 2006-2008