• •

i If

i i i

i

,

)( ROST 164, januari 198

.\ ,~\ )\SC\ \\ ', , ( )(... '1':'\":---:

i Sovjet ban

)( )( )(

IA merik rInse doll Ar ntijnse i i

i i i

i i

)(

If

i

NOOR DE BRUIN ZOEKT

COLLEGA'S.

. .. '.

Drs Noor de Bruin, 33, financieel beleids­medewerkster bij de gemeente Amsterdam.

Ze werkt bij de sector Beleidsadvisering en Begroting van de secretarie-afdeling Finan­cien. Haar pakket bestaat uit volkshuisves­ting, bouw- en woningtoezicht, vrouwen­emancipatie en bejaardenzorg. Werken voor de stad is voor haar de uitda­ging om te helpen bij het scheppen van randvoorwaarden voor de democratische besluitvorming met als doel een optimale dienstverlening door de overheid. Speciaal voor afgestudeerde bedrijfsecono­men Jiggen er in dit kader heel wat uitda­gingen bij de gemeente Amsterdam. Dat begint eigenlijk al met stageplaatsen en interessante afstudeerprojecten, maar de gemeente Amsterdam heeft met haar ruim 70 bedrijven en dien­sten voor hen zeker ook zeer be­langrijk en afwisselend werk.

Want voor elk gemeentelijk onderdeel ko­men onderwerpen aan de orde zoals in­vesteringsselecties, meerjarenplannen, be­grotingen, analyses en prognoses. Daarbij komt dat de gemeentelijke organisatie volop in beweging is en veel carrieremo­gelijkheden te bieden heeft. Want de mo­biliteit is hoog en het gebruik maken van de carrierekansen wordt gestimuleerd met opleidingsfaciliteiten, die uitstekend ver­gelijkbaar zijn met de mogelijkheden die het bedrijfsleven biedt.

ONZE BROCHURE "WERKEN

VOOR DE STAD" LIGT VOOR JE KLAAR.

Ais je met je financieel-economische op­leiding een uitdaging ziet in de implemen­tatie van marktgericht den ken en handelen in de overheidssector, lees dan de brochu­re "Werken voor de Stad" . Je vindt 'm op de NOBAS-kamer (or. 2162) en op de in­formatietafel tegenover de onderwijsad­ministratie. Noor de Bruin en een aantal coli ega's op andere posten plus burge-

\'ASTBEAADEN

meester Van Thijn en wethouder Etty vertellen daarin 'Naarom Amsterdam niet aileen een stad is om van te houden, maar zeker ook een stad met een dynamische, uit­dagende werkkring.

~

SOMMIGE MENSEN HOUDEN NIET ALLEEN VAN AMSTERDAM. ZE WERKEN ER OOK VOOR.

REDACTIONEEL Het einde van een decennium was aangebroken, dat leidde tot massaal terugblikken. Het televisiescherm werd gevuld met reeds vergeten oorlogen, personen van wie het

bestaan vergeten was en met een ontstellende hoeveelheid lekkende olietankers. Naast terugblikken verschenen er allerlei voorspellingen voor de komende jaren. Nu

zijn wij mensen altijd al bezig grip te krijgen op de onzekere toekomst maar met name bij een wisseling van decennium, krijgen we het zwaar te pakken. Het in de

toekomst kijken gebeurt ook in bedrijven. Wat is eigenlijk het nut van al dit nadenken over de toekomst, dat we in georganiseerd verband strategische planning noemen. Hofstede, hoogleraar in Limburg, bestempelt een belangrijk gedeelte ervan

als ritueel om een saamhorigheidsgevoel te kweken. Ben Zweeds psycholoog hecht er meer inhoudelij'ke waarde aan. Door over de toekomst na te den ken en zoveel

mogelijk opties te overwegen zijn mensen voorbereid op wat eventueel komen gaat. De kans is dan kleiner dat ze door een gebeurtenis overvallen worden en ondoordachte

beslissingen ne en. Over het voorgaande en andere aspecten van strategische planning bevindt zich in dit nummer van Rostra een special.

ROSTRA ECONOMICA

Blad van de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometric aan de

Universiteit van Amsterdam nummer 164. januari 1990

Redactie Drs. ,. W . de Bells

LII'kas Daaldrr Marjory Haring"

M"rtJi" vall dtn HeuI'd ja((o KnOlllenu

Slyn ""11 der Krogt Rclo,,1 Leering

Pifler "cln der Meche' L'I( M,>ers

Drs. M. Schllip Bas V"heyell

Jasper Wesuling

Redactie Rostra Economica, Kamer 2386

Jodenbreestraat 23, 1011 NH Amsterdam T e1eioon: (020) 525 2497

Ingezonden brteven, artikeIen en studicrapportages kunnen worden ingekort.

Adreswijzigingen Studentenadministratie, Jodenbreestraat 23

1011 NH Amsterdam

Foto voorpagina E,,, s,,,,,rgis(h sprl

Oplage 9x per jaar in cen oplage van 4500 ex.

Advertenties Tarieven op aallvraag verkrijgbaar.

Opdrachten schriitelijk t .a.v. de redactie.

Advertenties in dit nummer van AMRO

C",)~rs & Lybm"d DSM

Gelllunle A IIIste"/'1/1I KPMG

M",el & Limpbe~g

Zet- en drukwerk: Kaal Boek. (020) 26 29 08.

ISSN 0166 - 1485

4

6

8

11

15 17 19 21 25 27

29

30

32

34

34

38

40

42

43

Inhoud Perestrojka in bank- en kredietwezen Richard Hoogland Is de amerikaanse dollar te vertrouwen? Marjory Haringa, Slijn !Jan der Krogt Een computer denkt niet Bas Verheijen Hyperinflatie en stabilisatie Luc Moers

Special Strategische Planning door Teun Bakels en Pieler !Jan der Meche Inleiding Er moet een 'Common Philosophy' zijn "Visie moet gekwantificeerd worden" "We den ken in produkten en markten" Bedrijfsvoering in een onzekere omgeving Strategie is mensenwerk

En verder ... JAAROVERZICHT ROSTRA 1989

De SE~: Sport voor Economisch Onderzoekers? Lukas Daalder, Luc Moers Theorie is niet zaligmakend Martijn !Jan den Heu!Jel, Pascal !Jan der Linden Blocking the black debt hole in the 1990's Prof Dr. A. G. Frank De revisionisten zorgen voor een frisse wind over Japan Erik !Jan Houten Wetenschappelijke identiteit als strategie voor de Faculteit Esther Bijlo, Daniel Engelsman, Raoul Leering Informatie Vrije Keuzegedeelte B. F. van Gelder Het Studenten TrainingsCentrum Philip Lim!Jers, Patrick Raming. Jan van Neder!Jeen Nog Even Dit! Anne-Ismaill Leemhuis

WERKSTUK

Perestrojka in bank- en kredietwezen

De grote overeenkomst tusen de kapitalistische en de socialistische economie is dat het

beide ruileconomieen zijn. Dat wi! zeggen dat in beide systemen geld een onmisbaar element is als rekenmeter en betalingsmiddel. Dit hebben ook de Sovjet-economen

ingezien, al trachtten ze in de periode tot de Tweede Wereldoorlog voortdurend aan te tonen, dat geld in ieder geval in de toekomst overbodig zou zijn en dit mede op grond

van de theorie van Marx.

Stalin was in 1952 de eerste die toegaf dat de socialistische economie altijd een geldeconomie zou zijn en na hem zijn er nauwelijks theoretische ondergravingen van dit standpunt geweest. Historisch gezien was het banksysteem op het mo­ment van de revolutie van 1917 geheel in overeenstemming met de economi­sche staat van ontwikkeling. Na een rigi­de poging tot natonalisatie en een rela­tieve vrijlating en opbloei van het bank­wezen, wordt in de jaren dertig de basis gelegd voor het huidige banksysteem. Na de hervormingen van 1965 wordt tenslotte de rol van het krediet steeds belangrijker als instrument van de eco­nomische ontwikkeling. Er bestaan zes soorten banken in de Sov­jetunie. Aan het hoofd staat de monopo­liebank, de Gosbank. De Gosbank be­heert de nationale boekhouding, zowel van het chartale als het girale geld. Zij emitteert al het geld en verleent kredie­ten. Zij reguleert de geldsomloop en heeft vanaf 1963 ook de leiding over alle spaarkassen. De Gosbank heeft een strakke hierarchische organisatie met ca.4000 filialen op gewestelijk, provin­ciaal, republieks- en nationaal niveau. De voorzitter is lid van de ministerraad. Gosbank geeft ook maandelijks een pe­riodiek uit, Den'gi i Kredit (Geld en Krediet). De kredietbronnen bestaan zowel uit ei­gen als uit aangetrokken middelen. Die laatste zijn spaartegoeden, verzekerings­gelden en budgetreserves. De spaarkassen zijn ondergeschikt aan de Gosbank; zij beheren vijf verschillen­de spaarvormen, maar geven ook obliga­ties uit, verzorgen de pensioenuitbeta­ling en organiseren loterijen. Dan is er de zogenaamde V nesekonom­bank, de voormalige Vnestorgbank. Deze regelt alle geldhandelingen met het buitenland en beheert ook alle valu­tareserves.

Richard Hoogland

Er zijn vervolgens sinds januari 1988 drie nieuwe kredietinstellingen bijgeko­men. Deze hebben min of meer de kre­dietverlening aan ondernemingen van de Gosbank overgenomen. Dit zijn de Agroprombank, die kredieten verleent in de agrarische en de half-agrarische sector, de Promstrojbank (de voormalige Strojbank), die opereert in de industrie, transport en nijverheid, en tenslotte de Zjilsotsbank, die investeert in de huis­vesting en de sociaal-culturele sector.

Controle Om nogmaals te vergelijken met het Westen, de Gosbank emitteert niet aI­leen geld en coordineert niet alleen de kredietverlening, maar is eigenlijk veel belangrijker als de totale planner van het financiele verkeer. Dit houdt in dat de bank zich ook bemoeit met het bureau­cratisch cq. controlerend aspect van het financiele verkeer. De belangrijkste vor­men van controle zijn die op de uitbeta­ling van lonen, om ervoor te waken dat geld op de juiste tijdstippen en in de juiste hoeveelheden wordt uitgedeeld. Daarnaast is er de zogenaamde 'controle op de roebel', dat wil zeggen controle op het juiste uitgavenpatroon van bedrij­yen. Belangrijk is de adviserende en stu­rende rol, die de bank daarbij vervult. Volgens de econoom Mitelman vindt er een uiterst gedetailleerde controle plaats op het gebruik van kredieten. Toch le­vert deze controle niet de beoogde resul­taten op en dat komt mede doordat sanc­ties vaak niet alleen effect hebben op het bedoelde bedrijf, maar ook op alle bedrij­yen die ervan afhankelijk zijn.

Problem en Grof gezien zijn er eigenlijk twee clus­ters van problemen in het banksysteem te onderscheiden. De eerste heeft te ma­ken met het zogenaamde 'automatisme van kredietverlening'. Dat wil zeggen,

dat kredieten worden verleend zonder de kredietwaardigheid van bedrijven of zelfs de normatieve indicatoren van kre­dietverlening in acht te nemen. De tweede reeks heeft te rna ken met langzame omloop van chartaal geld en de grote spaarreserves van de bevolking. Omdat de kwaliteit van produkten te laag is, blijven ze in de winkels liggen en daardoor komt het geld niet meteen te­rug bij de Gosbank. Dat geld komt, in het gunstigste geval, bij spaarbanken te­recht ofblijft bij de mens en thuis liggen. Eerst zal ik iets dieper ingaan op de problemen rond de kredietverlening. Vroeger werden ze door Sovjet-econo­men als noodoplossingen beschouwd, maar nu zijn ze niet weg te denken middelen tot financiering. Daarmee zijn de banken verworden tot controlerende bureaucratische instellingen. Dat komt ook mede door de onverschilligheid van bedrijven over hun financiele beleid. Vaak klopt er weinig van de kasplannen en hebben de banken veel tijd nodig om ze enigszins kloppend te maken. De banken op hun beurt zijn echter machteloos, want vaak zijn ze verplicht hun kredieten zonder meer te verstrek­ken, zonder enige garantie tot terugbeta­ling. Ze moeten ze echter verstrekken, omdat anders andere, goedlopende be­drijven in de branche nadeel zullen on­dervinden. Wat dat betreft is het depar­tamentalisme een van de kwalijkste ver­schijnselen voor de banken. Het wil zeg­gen dat aile bedrijven in een branche, tot het ministerie toe, e1kaar de hand boven het hoofd houden.

Hervormingen Door de onverschilligheid van de bedrij­ven enerzijds en de onmacht van de banken anderzijds is dus het krediet in de loop der jaren een steeds groter aandeel van de passiva in bedrijven gaan uitma­ken. Al enkele jaren voor de perestrojka

----- 4 ------------------------- ROSTRA 164 JANUARI 1989 - ----

werd een decreet uitgevaardigd door het Centraal Comite en de Ministerraad (12 juli 1979), waarin men pleitte voor het in lijn brengen van het eigen vermogen van bedrijven met de normen die daar­voor bestaan. Vol gens de econoom Sverdlik ligt de schuld ook bij de banken zelf. Zij verstrekken zelf te snel kredie­ten aan niet-genormeerde bedrijven. Zeer populair zijn volgens hem de zoge­naamde betalingskredieten, die oor­spronkelijk bedoeld waren om rekenin­gen met vaste termijnen etc. af te beta­len. Deze worden zonder enige controle vooraf door banken verstrekt. De kreet die men tegenwoordig veel hoort onder Sovjet-economen is dat het krediet zijn waarde als hef­boom van de economische ontwikkeling heeft verloren. Dit werd onder andere ook benadrukt op het juni-plenum van het Centraal Comite in 1987. Men bepleitte daarom ook een uitge­breid programma van hervormingen. Vooral de decentralisatie cq. specialisatie van het bankwezen werd benadrukt. Gosbank moet daarbij slechts een coor­dinerende rol vervullen. Zij zou moeten zorgen voor de algemene planning, een eenvormige kredietpolitiek en be mid de­ling tussen bedrijven en banken. Verder zou zij een algemene methodologie van het bankwezen moeten vormen. Ook zou het mogelijk moeten zijn de efficiency van banken sterk te verhogen. Dit kan onder andere met de invoering van het inmiddels tot beg rip geworden 'chozrascet'-systeem, een eigen zelfstan­dig financieel systeem (Eigen Balans), bereikt worden. Dan zou het bovendien

. mogelijk moeten zijn bedrijven die al jarenlang geen financide vooruitgang hebben geboekt, in overleg met het Mi­nisterie van Financien, het bankroet aan te zeggen. De toonaangevende econoom Fjodorov heeft naast de invoering van een volledig chozrascet-systeem ook steeds een verre­gaande automatisering bepleit, zeer be­langrijk voor het verhogen van de effi­ciency van de banken. Daarnaast legde hij de nadruk op samenwerking of ge­meenschappelijke coordinatie met part­ners in socialistische landen. Sommigen zijn er zelfs voor om de ban­ken het recht te geven zelf hun krediet terug te trekken. Andere mogelijke oplossingen waarover in de Sovjet-pers gediscussieerd wordt, is een verregaande differentiatie van de rente, zodat men onderontwikkelde be­drijfstakken extra impulsen kan geven en de ontwikkeling van de economie beter kan plannen; een decentralisatie of zelfs gedeeltelijke vrijlating (privatise­ring) van de kredietverlening of een winning van krediet uit particuliere ver-

mogens en vermogens van maatschappe­lijke organisaties. Deze decentralisatie is sinds januari 1988 in volle gang. Zoals eerder gezegd zijn er drie nieuwe banken ontstaan naast de Gosbank. Daarvan lijkt de Agroprom­bank een machtige tegenhanger van de Gosbank te worden, mede door de con­tacten met het Westen. De verschillende banken zijn direct verantwoording ver­schuldigd aan de Ministerraad, tevens is er een apart coordinerend orgaan opge­richt, de zogenaamde Sovjet bankov (de bankenraad). Nog belangrijker is het verschijnsel van de cooperatieve banken, de particuliere bankinstellingen. In augustus 1988 is de ,eerste opgericht en sindsdien schieten ze als paddestoelen uit de grond. Hun macht in de toekomst zal geheel afhan­gen van de speelruimte die ze door de Staat wordt gegeven.

Chartaal geld Dan zal ik nu nog kort ingaan op de tweede reeks van problemen. Die heb­ben betrekking op de om loop van het chartale geld. De oorzaak van aile pro­blemen ligt bij de slechte kwaliteit van Sovjet-goederen. De mensen weigeren die te kopen en de winkels blijven met geweldige voorraden zitten. In 1987 werd er bijvoorbeeld voor 230 miljoen roebel minder verkocht dan gepland. Hierdoor wordt een tekort aan loon gel­den bij de banken gecreeerd, zodat de mensen die veel te laat ontvangen, wat op zijn beurt weer leidt tot een vermin­derde verkoop. Gericht marketingonderzoek ontbreekt in de Sovjetunie en dat is een van de voornaamste redenen van de slechte planning. Het niet verkopen van pro­dukten leidt er toe dat er geweldige

WERKSTUK

Perestrojka?

spaartegoeden ontstaan. Vol gens de Izvestija van 29 april 1988 bedroeg het totale kapitaal van de Spaar­bank 275 miljard roebel, dat betekent ongeveer 1400 roebel per inwoner, waarbij we niet moeten vergeten dat de gemiddelde Rus waarschijnlijk thuis nog meer geld heeft. Sommige economen vinden dat de spaartegoeden voor investeringen die­nen te worden gebruikt en dat de rente voor de bevolking moet worden ver­hoogd, zodat het thuiskapitaal naar de banken getrokken wordt. Verder bepleit men een prijshervor­ming, waarbij vooral de staatssubsidies op basisprodukten moeten worden afge­schaft . Er zijn sinds begin 1988 een aantal maat­regelen genomen om de aantrekkelijk­heid van het sparen te verhogen. Ten eerste is het chequeboekje ingevoerd, die te vergelijken is met onze girocheque. Deze wordt al gebruikt in Moskou, Le­ningrad en enkele steden in de Oeral. Dan zijn er speciale ~inderspaarrekenin­gen geopend met vier procent rente. Op stapel stond het zogenaamde Spaar­bankcertificaat, een soort bon ter waarde van 250, 500 of 1000 roebel, die je voor tien jaar kunt kopen en een rente van vier procent geeft. Verder moet de Spaarbank ook krediet­functies gaan vervullen, dat wil zeggen ze moet leningen gaan verstrekken voor consumptieve doeleinden, bijvoorbeeld landbouwmateriaal, de aanleg van schu­ren of tuinbouwkassen etc.

De auteur studeert Russisch, Pools en Rus­landkunde aan de UV A en heeft in 1988 een half jaar in Moskou gestudeerd

----- ROSTRA 164 JAr~UARI 1989 ----------- --------------- 5 -----

--------- INTERVIEW------------------------------------------------------------------------

Is de Amerikaanse dollar te vertrouwen?

Ondanks geruchten dat de Verenigde Staten haar leidinggevende positie in de wereldeconomie langzamerhand veriiest, constateren we geen scherp dalende dollar. Wij vroegen ons af waarop het toch nog ruime vertrouwen in de Amerikaanse dollar momenteel gebaseerd is en daartoe interviewden wij de heer. J. A. van der Meulen, directeur van de Financiele Diensten Amsterdam. Daarnaast geeft Prof Dr. Jager

van de vakgroep macro-economie, zijn commentaar hierop.

De reele sfeer Vol gens de meest elementaire theorie wordt de hoogte van een wisselkoers bepaald door de vraag en het aanbod van een valuta in de rede sfeer. De Ameri­kaanse importeur biedt dollars aan om met de buitenlandse val uta die hij ervoor krijgt een Japanse stereo te kopen. De J apanse importeur vraagt dollars om een Amerikaanse Ford te kopen. Omdat de VS veel meer importeert dan exporteert is het aanbod van dollars gro­ter dan de vraag naar dollars. Voor een herstel van het evenwicht zou de prijs van de dollar, de dollarkoers, moeten dalen opdat de concurrentiepositie van de Amerikanen verbetert en zij minder gaan importeren en meer kunnen expor­teren. In 1987 is de dollar daadwerkelijk ge­daald en namen de exporten sterk toe. Ondanks deze daling is er na twee jaar nog steeds een groot handelstekort. Theoretisch zou de dollarkoers nog ver­der moeten dalen, zodat de handelsba­lans verder zou kunnen verbeteren. Een daadwerkelijke dollardaling hoeft echter niet automatisch tot grotere export te leiden. Dit aangezien er in de exportsec­tor een tekortschietende produktiecapa­citeit is zodat het de komende tijd ober­haupt onmogelijk is om de produktie fors uit te breiden. Jager vindt het van groot belang om de dollar voor langere tijd op een even­wichtsniveau te houden, zodat er een stimulans uitgaat om op grote schaal in de exportsector te investeren. J e kunt je afvragen of dat evenwichtsni­veau van de dollarkoers op f1, 60, f2, - of f2, 60 ligt. Dat evenwicht lijkt in ieder geval niet te zijn gebaseerd op een waar­de waarbij de handelsbalans in even­wicht is. Ter bepaling van de evenwicht­sprijs spelen meerdere factoren een rol.

Marjory Haringa, Stijn van der Krogt

Jager geeh ondersteuning voor een evenwichtskoers van f2, -. Hij gaat uit van koopkrachtpariteit tussen landen. Daarbij geldt dat met een dollar in de VS hetzelfde kan worden gekocht als met twee gulden in Nederland. De gulden en de dollar hebben dezelfde koopkracht, hoewel het niet gemakkelijk is om dit met cijfers te bewijzen. Voor het gevoel lijkt het redelijk te kloppen. Uit het voorgaande blijkt dat de hoogte van de dollarkoers slechts gedeeltelijk is te verklaren door de vraag en aanbod van val uta ten behoeve van transacties in de rede sfeer.' De huidige kracht van de dollar wordt deels uit een andere dan de rede sfeer geput. Van der Meulen verklaart deze kracht door een aanhoudende vraag naar dollars in de financide sfeer door buiten­landse beleggers. Over de motivatie van deze beleggers om nu en in de toekomst in de VS te willen beleggen en zodoende de dollar op peil te houden blijken de ideeen van Jager en Van der Meulen sterk uiteen te lopen. We zetten daarom hieronder een aantal mogelijke argu­men ten van beleggers in dollars op een rijtje.

Beleggen op de geldmarkt In de financide sfeer zorgen de beleg­gers voor een vraag en aanbod van dol­lars op de geldmarkt. Een eerste vraag is die van speculanten op de valutamarkt. Deze halen hun winst uit het aan- en verkopen van dollars en andere valuta op een verschillend tijdstip . Mogelijk ver­oorzaken de speculanten op korte ter­mijn onrust op de valutamarkt. Op lan­gere termijn is hun invloed op de dollar­koers veel minder groot en hebben mis­schien zelfs een stabiliserende rol in de markt. Bij een zeer hoge koers zullen ze een daling op termijn verwachten en

snel verkopen, bij een zeer lage koers geldt het omgekeerde. Een ;mdere vraag naar dollars op de geld­markt wordt uitgeoefend door beleggers die een deel van hun kapitaal aanhouden in dollars voor diversificatie van hun portefeuille. De vergoeding voor deze belegging is de korte termijn rente op de Amerikaanse geldmarkt. Wanneer de' rente op de andere valutamarkten, met name in Europa, stijgt zouje verwachten dat de beleggers zich zuBen terugtrek­ken uit de Amerikaanse dollarmarkt. Echter terwijl de korte termijnrente in Europa in 1988 en 1989 steeg bleef de dollarhandel op hetzelfde niveau. Van der Meulen verklaart dit fenomeen uit de betrekkelijk kleine omvang van de Euro­pese valutafondsen ten opzichte van de dollarmarkt. Een grote belegger moet zich makkelijk in een markt kunnen bewegen. Aileen met de handel in zeer grote transacties kunnen beleggers flinke bedragen verdienen. Ook Jager ziet wei iets in dit argument maar benadrukt dat een grote omvang van de dollarmarkt niet betekent dat de dollar op ieder mo­ment ook werkelijk een gewild beleg­gingsobject is . Jager veronderstelt een veel grotere mobiliteit van het kapitaal tussen de verschillende beleggingsmark­ten. Wanneer de beleggers op een gege­yen moment helemaal geen brood meer zien in dollarbeleggingen zouden zij zich zeer snel uit de gehele valutamarkt terug kunnen trekken en hun kapitaal naar andere beleggingsvormen verplaat­sen.

De kapitaalmarkt Van der Meulen noemt vier determinan­ten van de vraag naar dollars. In de eerste plaats is Japan in de rede sfeer sterk afhankelijk van Amerika. Voor de Ja­panners is er geen ander alternatief dan

- ---- 6 ------------------------ --- ROSTR A 164 JAN UARI 1989 - -------

----------------- ------------------INTERVIEW ----

beleggen in de dollars, omdat de verhou­ding tussen de Amerikaanse en Japanse bedrijven dusdanig met het Japanse be­drijfsleven verweven is dat dit op zich richtinggevend is voor het aanwenden van het spaaroverschot in Japan. Ten tweede zorgt de kapitaalvlucht uit de grote Latijns-Amerikaanse landen voor omvangrijke vraag naar dollars. Het is moeilijk om de omvang van deze kapitaalstroom precies aan te geven, om­dat het bestaan van kapitaalvlucht door de overheden wordt ontkend. In Mexico alleen al wordt de kapitaalvlucht over de afgelopen tien jaar geschat op de helft van de totale buitenlandse schuld van 100 miljard dollar. Het betreft hier dus geen kleine bedragen. Ais derde noemt Van der Meulen de vraag naar dollars door de Taiwanezen. Taiwan heeft jaarlijks een enorm han­delsbalansoverschot dat wordt aange­houden in dollars. Tenslotte is het zo dat het in een aantal schuldenlanden momenteel economisch een stuk beter gaat zodat die hun schul­den versneld willen aflossen. Dit zorgt voor extra vraag naar dollars. Belangrijk is dat deze vier vraagcompo­nenten nauwelijks worden belnvloed door de economische situatie in de VS. Deze vraag vormt een externe factor op de dollarmarkt en houdt de dollarkoers voor een dee 1 overeind. Jager bevestigt het bestaan van deze ka­pitaalstromen, maar geeft aan dat deze vraag fors kan afnemen. In de eerste plaats zijn de grote Latijns-Amerikaanse schuldenlanden begonnen met een dras­tische herstructurering van de schulden. Daardoor vermindert het risico van een bankroet van de schuldenlanden en is de kans groot dat er nieuwe leningen aan deze landen zullen worden verstrekt. Aan de netto instroom van dollars in deze landen komt dan mogelijk een eind. Bovendien zijn de schuldenlanden . begonnen met een streng aanpassingsbe-' leid waardoor met name de wisselkoer­sen veel minder zijn overgewaardeerd. Daarmee verdwijnt een belangrijke oor­zaak van de enorme kapitaalvlucht. Ten­slotte is er een kans dat de VS de grenzen sluit voor een toenemend aantal Taiwa­neze produkten en Taiwan dwingt om meer te importeren Daardoor zou het enorme handelsoverschot van Taiwan snel kunnen afnemen.

Staatsobligaties Om het enorme begrotingstekort te kunnen financieren schrijft de Ameri­kaanse overheid elk jaar weer veel obli­gatieleningen uit. Tot nu toe schrijven buitenlandse beleggers massaal in op deze obligaties. Van der Meulen ver-

klaart dit vooral uit het lage risico van de staatsobligaties, hetgeen ze in de hele wereld erg gewild maakt. De Ameri­kaanse overheid verkeert hiermee in een unieke positie omdat zij betrekkelijk ge­makkelijk in eigen valuta kan lenen. De overheid heeft de vrijheid om zelf de voorwaarden en de hoogte van de rente vast te stellen. Deze vrijheid is echter relatief. In princi­pe heeft de Amerikaanse overheid baat bij een zeer lage rentestand. Het lenen wordt dan een stuk goedkoper. Boven­dien bestaat de kans dat de economie door een lager rente verder oververhit raakt en de inflatie doet aanwakkeren. Dit zorgt dan voor een vermindering van de reeie schuld. Een lagere rente staat echter lijnrecht tegenover het be­leid van de Amerikaanse centrale bank (FED), die juist al het mogelijke doet om de inflatie te beperken. Daarbij is juist een verhoging van de rente een belang­rijk instrument. Jager gelooft niet dat de buitenlandse belegger aileen gelnteresseerd is in Ame­rikaanse staatsobligaties vanwege het lage risico. Een belangrijkere overwe­ging is de hoge vergoeding op obligaties. Het is de vraag of de obligaties bij een lagere rente nog wel zo geliefd zijn. Wanneer de beleggers de Amerikaanse obligatiemarkt links laten liggen en zich rich ten op obligatiemarkten in andere landen zal dit een forse vermindering van de vraag naar dollars veroorzaken. Ook om deze reden is de vrijheid van de overheid bij de rentebepaling beperkt en moet zij terdege rekening houden met de renteverschillen op de internationale kapitaalmarkten.

Amerikaanse ondernemingen De grote Amerikaanse ondernemingen staan bij buitenlandse beleggers fors in het krijt. De hoge rentestand in Amerika verzekert voorlopig de financiering door het buitenland. De instroom van kapitaal verklaart daarmee weer een deel van de aanhoudende vraag naar dollars. Daar-

Een dollar

naast investeren buitenlanders stevig in de Amerikaanse economie door bedrij­yen op te kopen. Volgens Van der Meulen is het investe­ren door Duitse en Japanse investeer­ders in de Amerikaanse economie een onomkeerbare zaak geworden. In de eer­ste plaats beschikken de beleggers niet over een alternatief. De Duitse geld­schieters kunnen het geld in eigen land niet kwijt omdat de economie al volop groeit en de Duitse centrale bank juist tracht de economie af te remmen om oververhitting en inflatie te vermijden. Ook de J apanse markt is van beperkte waarde omdat deze zo ondoorzichtig is dat het risico van beleggen nog te groot is. De Japanners zelfhebben zulke enor­me overschotten dat zij overal in de wereld een deel van de fondsen moeten onderbrengen. De kapitaalstroom kan niet worden stopgezet omdat de Japanners en Duit­sers zich in een afhankelijke positie be­vinden. Wanneer zij zich massaal uit de Amerikaanse markt terugtrekken zou dit leiden tot het ins torten van de dollar­koers waardoor het belegde kapitaal te­gen een sterk verlaagde dollarprijs ver­kocht zou moeten worden. De Japanse en d~ I?u.itse belegger wil zo'n kapitaal­vermetigmg voorkomen. De afhankelijkheid is dus een gevolg van de sterke verwevenheid van het Ameri­kaanse en met name het J apanse be­drijfsleven. Van der Meulen:" In feite is de internationale integratie van het be­drijfsleven op zich al richtinggevend voor het aanwenden van het Japanse besparingsoverschot." Hij stelt dan ook dat de lener in dit geval machtiger is dan de financier. Ook de J apanse ondernemingen met produktievestigingen in de VS zullen last hebben van cen lagere dollar of van andere problemen in de Amerikaanse economie. Dit zal voor hun echter geen aanleiding zijn om kapitaal uit het de VS

Zie DOLLAR pagina 10

- ---- ROSTRA 164 JANUARI 1989 ------------------------- 7 -----

---------INTERVIEW--------------------------------------------------------

Ben computer denkt niet "Nog in 1970 is een rapport uitgekomen waarin wordt gesteld dat er op de hele

wereld maar plaats zou zijn voor tien computers. Meer zou niet nodig zijn om alles uit te rekenen wat er uit te rekenen valt. Ben bloedserieuze conclusie van een

onderzoek waar we nu alleen nog maar om kunnen lachen." Rostra praat over automatisering met Pieter Geelen, wetenschappelijk medewerker van de vakgroep

programmatuur (UV A).

Snelle ontwikkeling "De computer heeft een enorm snelle ontwikke!ing door gemaakt. De eerste computers kostten miljoenen guldens, waren kamers groot en werden afge!everd met tien man personeel erbij voor het onderhoud. Gestructureerde c9mputertalen, zoals we die nu kennen, bestonden niet, met als gevolg dat fouten in de programmatuur vaak niet te achter­halen waren, laat staan te herstellen. De ontwikkeling en relatief goedkope produktie van de transistor en de chip in de jaren '70 is van doorslag gevende betekenis geweest voor de computer. Opeens lag zo'n apparaat binnen ieders bereik. Bedrijven kochten mini-compu­ters, consumenten schaften op grote schaal pc's aan. Er werden nieuwe, mak­kelijk bruikbare en bovenal aanpasbare computertalen ontwikkeld, die op hun beurt weer zorgden voor een enorme aanvoer van goed toepasbare software. Nadelen vie!en weg, de voordelen wa­ren immens. Werk waar voorheen vele mensen weken mee bezig waren kon plots in een paar uur worden gedaan; kilometers archief veranderde in een paar dozen diskettes; urenlang precisie werk kon met een druk op de knop minstens zo nauwkeurig door de compu­ter worden uitgev0erd. Momenteel is de computer volledig in onze samenleving geintegreerd. Ook in Nederland is het al de normaalste zaak van de wereld dat men in een supermarkt afrekent met behulp van een scanner en streepjescodes, dat op het moment van afrekenen de magazijnboekhouding pre­cies wordt bijgewerkt, dat tegelijkertijd, indien noodzakelijk, automatisch een order wordt geplaatst bij een leverancier, dat aan het eind van de dag de winkelba­lans en resultaten rekening up to date en kloppend zijn. Er worden al proeven gedaan met winkelwagentjes met inge­bouwde scanners, zodat men bij de kassa

Bas Verheijen

aIleen nog maar hoeft te betalen. Het zal zelfs niet zo heel lang meer duren voor­dat we om af te rekenen slechts onze betaalpas in een gleuf stoppen. De com­puter is niet meer weg te denken uit onze samenleving."

Problemen "Een aantal problemen rond de compu­ter blijven. Ten eerste angst en wantrouwen. Vee! mensen zijn bang voor de computer. Bang, omdat ze in dat helse apparaat een rechtstreekse bedreiging zien voor de arbeid die ze verrichten, bang omdat een druk op de verkeerde knop desastreus kan zijn, bang voor het onbekende. Een tweede groep problemen vormt de programma-representatie fouten. Ais je

tie van de werkelijkheid, niet de werke­lijkheid zelf!. J e mag nooit zeggen "deze satelliet waarschuwt mij in geval van een kernaanval"; je moet zeggen dat het ap­paraat waarschuwt indien het een ongei­dentificeerd voorwerp ziet vliegen onder die en die omstandigheden. Het zelfde is gebeurd op de aandelenmarkt. Dagelijks verhandelen computers eigenmachtig voor miljoenen guldens aan aandelen. Er wordt gewerkt met zeer geavanceerde programma's die op exact het juiste mo­ment de goede verkoopbeslissing nemen op grond van zeer kleine koersschom­melingen. De winst is voornamelijk ge­baseerd op kwantiteit. Op het moment dat de kennis over die kleine koers schommelingen niet meer op gaat, zoals onl_a~s.s b5J de beurskrach, loopt het he-

"Een computer is een apparaat dat niet doet wat je bedoelt, maar wat je zegt"

met een computer-bezig bent moet het voortdurend duidelijk blijven met wat voor programma je werkt. Een computer denkt niet, een computer begrijpt niet, hij doet alleen maar wat hem gezegd is. Nog niet eens zo heel lang ge!eden ste­gen in Amerika tientallen bommenwer­pers op na een nucleair attack alarm. Een computer aan boord van een satelliet was de oorzaak. Het apparaat had een een ongeidentificeerd voorwerp gesigna­leerd, dat niet overeen kwam met een van de vliegtuigen in zijn geheugen, dat met grote snelheid richting Amerika vloog. Loos alarm. Het bleek een stofje te zijn dat vlak langs de lens van de satellietcamera zweefde. Aangezien het apparaat geen diepte kon zien, werd een foute conclusie getrokken. Toch mag zo iets eigenlijk niet voorkomen. Het ver­trouwen in de computer is veel te groot. Het prosramma is maar een representa-

lemaal fout. Zo'n computer kent maar een werkelijkheid; die waarvoor hij ge­programmeerd is. Onder abnormale om­standigheden reageert hij niet goed. De werkelijkheid kan ook definitief veran­deren. Halverwege de jaren '70 eisten miljoenen Amerikaanse vrouwen een ei­gen bankpasje. Dat was niet mogelijk, daar de computer programma's van de banken uitgingen van enkel een pasje voor elk "gezinshoofd", tot die tijd vaak de man! Een schandalige situatie. De representatie van de werkelijkheid die de computer gebruikte was volledig geda­teerd. Blindelings vertrouwen in de computer is niet goed. Het is een appa­raat dat niet doet wat je bedoelt, maar wat je zegt. Een laatste groot probleem is de beveili­ging. De ontwikkelingen in de compu­tertechniek gaan zo snel dat men vaak geen rekening kan houden met aile vor-

--------- 8 ------------------------------------------------- ROSTRA 164 JAN UAR I 1989 ---------

------------------------------------------------------------------------INTERVIEW---------

men van misbruik die mogelijk worden. Er zijn in dit kader ontzettend veel nieu­we vormen van criminaliteit ontstaan. Computervirussen die via de telefoon in een systeem aan de andere kant van de wereld terecht komen en daar het hele bestand wegvagen, amateurs die met be­hulp van hun pc-tje en een eigen modum banksaldi veranderen, dure programma's die in vijf minuten illegaal gecopieerd worden, en noem maar op. Waarom denk je dat er uit een giromaat maximaal 500 gulden komt? Als het mogelijk was er een ton per dag uit te halen dan zou het lonen zo'n ding exact na te bouwen, het erg ens in de stad neer te zetten, de hele dag van aile ingevoerde pasjes de nummers en de pincodes te noteren (en ondertussen wei gewoon uit te betalen zoals het hoort) en s'avonds met nage­maakte pasjes en juiste pincodes naar een echte giromaat te gaan enje portomonne te vullen. ~u zijn de kosten voor het namaken van een enkel pasje al hoger dan het geld dat je ermee zou verdienen. Voorlopig een oplossing, maar of het nou een goede is? We lopen met de bestrijding van de computercriminaliteit een beetje achter de ontwikkelingen aan."

Expertsystemen "Een relatief recente ontwikkeling is die van de artificiele intelligentie. Het gaat hier om computers die niet alleen reke­nen, maar ook lijken te denken, die schijnbaar intuitief reageren. Program­ma's die zo werken noemen we expert­systemen. Een expertsysteem is eigenlijk een rede­neer systeem. Kijk, je neemt een expert, bijvoorbeeld een arts. Al snel zul je mer­ken dat deze persoon bij het stellen van een diagnose niet aile mogelijke ziektes langs gaat die bij bepaalde symptom en passen. Hij heeft vuistregels, ervarings­regels, een bepaald gevoel van intuitie ontwikkeld, waardoor hij bij het zien van rode vlekken in iemands nek eerst even urine controleert op malaria voor­dat hij aan andere ziektes gaat denken. Als je nu zulke vuistregels, zulke redene­ringen, vast legt in een computerpro­gramma, dan heb je een expertsysteem. AI verschillen bepaalde feiten elke dag, het blijkt dat de manier om ermee om te gaan, de manier waarop geredeneerd wordt, steeds weer dezelfde is. Gegeven deze en deze reden, maak je deze en deze stappen; leg dit vast in formules enje kan een computer programmeren die op een zelfde manier "intuitief" reageert als een expert. De mogelijkheden met zo'n systeem zijn legio. Een expertsysteem gaat voor het beantwoorden van een bepaalde . vraag

niet alle mogelijkheden na, maar laat er direct een groot aantal weg. Daardoor kunnen deze programma's problemen oplossen die vroeger te complex en vaak zelfs onoplosbaar waren. Sommige ex­pertsystemen fassen zichzelf aan. Als je werkt met sne veranderende gegevens is het niet langer nodig bij elke nieuwe ontwikkeling een programmeur op te bell en om je programma te laten aanpas­sen. De methode om met die nieuwe

gint het probleem. Dan moet de weg gevonden worden waarop dit het best kan geschieden. Eerst wordt er gezocht naar een bank (A) waarmee zowel jouw bank als bank (C) een rekeningrelatie heeft. Dit zal echter vaak niet lukken. Dan wordt er gezocht naar een corres­pondent (B), waar jouw bank dus geen rekening heeft, maar waar bank (C) en (A) wei een rekening hebben en je stort het geld via (A) naar (B) naar (C). En het

"Neural networks lijken dingen te kunnen leren"

informatie om te kunnen gaan zit al in het systeem. Minder geschoold perso­neel kan gewoon -dke dag een nieuwe stroom feiten invoeren, waarmee de computer, als was het een expert, door redeneert. En hoewel programma's niet echt intelligent zijn, kunnen ze de ken­nis van vele experts combineren, waar­door men vaak tot verbluffende resulta­ten komt. Er zitten natuurlijk ook nadelen aan zul­ke systemen. De oplossing die ·een ex­pertsysteem aandraagt hoeft absoluut niet de beste te zijn. De computer komt al redenerend tot een advies, maar heeft niet aile mogelijkheden bekeken. Verder blijft de menselijke expert nog altijd be­ter dan een systeem. De computer denkt tenslotte niet, hij voert aileen maar uit wat hem wordt opgedragen. Zo'n appa­raat blijft beperkt .. Je moet een expert­systeem dan ook zien als een zeer handig hulpmiddel bij het nemen van bepaalde beslissingen. Zelf ben ik bezig met een expertsysteem voor de Rabo bank. Een systeem dat moet gaan helpen bij het in goede banen leiden van het internationaal betalings­verkeer. Een bank heeft twee soorten relaties met branchegenoten in het buitenland. Ten eerste zijn er de rekeningrelaties, buiten­landse banken waar men een rekening heeft geopend en waar dus ook recht­streeks geld naar kan worden overge­maakt. Ten tweede zijn er correspon­den tie relaties, de banken waar men geen rekening heeft, maar waarmee men wei rechtstreeks communiceert. Geldstro­men van en naar deze laatste groep moe­ten lopen via een bank uit de eerste groep die zowel een rekening relatie heeft met de correspondent als met jouw eigen bank. In totaal heeft , bijvoorbeeld de Rabo, rekeningrelaties met zo'n 3000 banken en correspondentie relaties met ongeveer 16000 banken. . Als jouw bank geld wil over maken naar . een bank (C), bijvoorbeeld in Amerika, waarmee je totaal geen relatie hebt, be-

kan sne! nog veel ingewikkelder wor­den. Geld overmaken naar een klein plattelandsbankje midden in India kan enorm veel moeite kosten. Het zoeken naar de goedkoopste, kortste en snelste weg voor internationale geld­stromen gebeurt op dit moment nog volledig handmatig. De gegevens veran­deren te vaak om ze in een computer te kunnen opslaan en een conventioneel computersysteem zou veel te veel tijd nodig hebben voor het onderzoek naar aBe mogelijke wegen van jou naar bank (C). Er wordt gewerkt met experts die, vaak op intuitie en met behulp van grote naslagwerken waarin banken en hun re­laties staan vermeld, in korte tijd een zo goed mogelijke oplossing proberen te vinden. Het expertsysteem dat ik nu aan het maken ben zal dit zoeken naar een goede weg vergemakkelijken. De computer werkt een beetje zoals een expert denkt. Het is geen programma met daarin op­genomen alle mogelijke wegen die er van en naar bank (C) zijn. Het is een redenerend programma. Het zegt niet: "deze oplossing moet je nemen want dit is de beste", nee, het doet een voorstel. Zoekje een weg naar een klein bankje in Amerika waar je totaal geen relaties mee onderhoudt, dan zal het programma zeggen: "Hier heb je de namen van de tien grootste banken in dit stuk van Amerika. De kans is groot dat er daarbij wei een zit waarmee zowel jij als bankje (C) een rekeningrelatie heeft. Bel daar­om snel met die en die bank over want het is zomertijd in Amerika en over een half uur sluit daar alles." De computer geeft geen oplossing, maar helpt je weI."

Toekomst muziek "De allernieuwste ontwikkeling is die van de neural networks. Een zeer om­streden ontwikkeling die eigenlijk voortkomt uit de neurologie en de psy­cho-analyse . . Men bouwt systemen die voor informatici volstrekt onzinnig lij­ken; systemen die aileen maar bestaan uit

---- ROSTRA 164 JANUARI 1989 ------------------------------- 9 ------

---------INTERVIEW------------------------------------------------------------------------

een enorme hoeveelheid geheugencellen en eindeloos veel verbindingen daar tus­sen, zonder dat er iets in zit, geen pro­gramma, niets. Toch blijken deze syste- · men zeer interessant te zijn. Ze lijken namelijk dingen te kunnen "leren". Stelje een opstelling voor van zo'n neu­rosysteem met aan de ene kant een in­gang waar gedigitaliseerde plaatjes van letters kuimen worden ingevoerd en aan de andere kant een uitgang waaraan 20 lampjes verbonden zijn. Het blijkt dat deze systemen, zonder ze ooit te hebben geprogrammeerd, letters, plaatjes in de vorm van pulsen kunnen "leren" her­kennen. De eerste keer dat je bijvoor­beeld de letter A gedigitaliseerd invoert, zal deze puIs lange tijd door de verbin­dingen blijven echoen voor een even­wicht gevonden wordt. De vijfde of de zesde keer echterdat je dit doet zal het systeem vrijwel direct een evenwichtsta­dium bereiken. Of je het plaatje nou op z'n kop of een halve slag gedraaid in­voert, het maakt allemaal niet uit; het systeem bereikt onmiddeIlijk zijn even­wicht, het herkent als het ware de puIs zonder dat het er ooit .voor geprogram­merd is. Het syteem herkent een andere letter natuurlijk nog niet. Voer je een plaatje van een B in dan zal het syteem het zelfde "leerproces" moeten onder­gaan als bij de eerste letter. Bij deze simpele proeven is het natuur­lijk niet gebleven. Na deze eerste test werden de lampjes in gebruik genomen. Me!.! .. is het neurosysteem "straf" gaan

layer -4

layer 9

layer ~

layer 1

layer 0

voorbeeld van een neural network

geven, deze tei:m wordt werkelijk ge­bruikt; elke keer als er een A was inge- , voerd en er ging een ander lampje bran­den dan het eerste, werd het evenwicht expres weer verstoord. Na verloop van tijd scheen het systeem dit "door te heb­ben". Elke ingevoerde A had tot gevolg dat lampje 1 ging branden. En zo lukte dat ook met aIle andere letters. Vervolgens heeft men, op gelijke wijze, het neurosysteem "leren" rekenen. Er werden twee cijfers 1 ingevoerd, net zolang totdat lampje twee altijd ging branden, er werden vervolgens twee cij­fers 2 ingevoerd totdat lampje vier altijd ging branden en ga zo maar door. Het bleek zelfs dat het systeem, nadat het

~et aIle getallen van 6 tot 9 had "leren" rekenen, zonder enig probleem, zonder de bovengenoemde proeven met twee­cijferigegetal1en te herhalen, ook kon rekenen met meercijferigegetallen. On­gelo,oflijk, vraag me niet hoe het moge­lijk is. Niemand weet nog hoe ver de mogelijk­heden met neurosystemen reiken .. Je weet niet wat zo'n ding doet, het heeft geen taal, het kent geen programma. Interessant is het weI. Het is nu al moge­lijk met zulke systemen handschriften te lezen. Een letter A die er de ene keer iets anders uit ziet dan de andere keer, wordt door het systeem toch te herkend. Com­merciele toepassingen zijn er genoeg. Wat dacht je van een neurosysteem dat met de hand ingevulde acceptgiro kaar­ten kan lezen? Op dit moment wordt zulk werk nog gedaan door mensen. Bang hoeven we voor neurosystemen niet te zijn. Zelfs niet als blijkt dat zulke systemen werkelijk een beetje kunnen "denken". De grootste geheugensyste­men ter wereld hebben een capaciteit die nog geen fractie is van de geheugencapa­citeit van een mug. Men verwacht niet dat men ooit een systeem zal kunnen bouwen dat zelfs ook maar enigzins "lijkt" op het brein van een mens. Mocht het wei mogelijk zijn, dan zouden deze systemen ook dezelfde fouten kunnen maken als een mens; het zijn geen gepro­grammeerde computers meer!" •

Dollar Vervolg van pagina 7

terug te trekken. Gezien hun sterke fi­nancide positie kunnen zij het echter gerust een tijdje volhouden met wat la­gere winsten of een lagere afzet. Volgens Jager is er geen sprake van een afhankelijke positie van de Japanse be­legger. Wanneer de dollar om een of andere reden beneden het veronderstelde evenwichtsniveau van twee gulden uit­komt zal de belegger juist profiteren van de kans om goedkoop obligaties of aan­delen te kopen. De Amerikaanse beleg­gingen zijn goedkoop omdat de belegger verwacht dat de dollar op termijn weer stijgt naar de twee gulden. Jager:" Hij

profiteert dus van overshooting van de dollarkoers. " Dat de kapitaalstroom naar de VS toch al lange tijd aanhoudt hoeft niets te zeggen over de afhankelijkheid of het vertou­wen van buitenlandse beleggers en aan­deelhouders. Door een afnemend ver­trouwen daalt de dollarkoers. De beleg­gers zijn vervolgens bereid om bij een lag ere koers wat meer risico te nemen en zetten de kapitaalstroom weer op gang. De dollarkoers krijgt hierdoor weer een opwaartse duw. Jager voorziet zelfs de mogelijkheid dat de dollar voor een kor­te peri ode ver beneden de twee gulden kan zakken. Daarvoor is de mobiliteit

. van de financide markten zeker nog groot genoeg.

De dollarkoers in de toekomst Wij concluderen uit de verhalen van Van der Meulen en Jager dat de dollar, uitgaande van een koers van f2, - op moment van schrijven, op lange termijn niet sterk zal dalen en een stijging zelfs niet uitgesloten is. De Amerikaanse eco­nomie zal tenslotte altijd een deel van het internationale kapitaal blijven aan­trekken omdat het land nu eenmaal de grootste consumentenmarkt is in de we­reld. Ook de aanhoudende groei van het Bruto Nationaal Produkt is van belang, waarvan iedereen een graantje wil mee pikken. Wei is het van belang dat de overheid de ruimte schept om de Amerikaanse eco­nomie meer te laten groeien. Van der Meulen ziet een mogelijkheid voor de overheid om op meer directe wijze de tekorten te financieren, namelijk wan­neer de Amerikanen verplicht worden een deel van het inkomen vast te leggen in verzekeringen en pensioenfondsen. Hierdoor wordt een veel groter deel van het inkomen gespaard. De concentratie van besparingen zorgt dat de overheid eenvoudiger de tekorten uit binnenland­se bronnen kan financieren. Op deze wijze ontstaat er ruimte om de rente te verlagen. Tenslotte ziet Jager de mogelijkheid dat er wat meer ruimte komt voor een sti­mulerend economisch beleid in de VS door de ontspanning in de Oost-West relatie. Eindelijk is er zicht op een drasti­sche korting op defensie-uitgaven. Ook wanneer de overheid niet in staat is wat ruimte te geven aan het bedrijfsleven ziet Jager perspectieven. Door toene­mende diversificatie zal de produktie steeds meer over de gehele wereld wor­den verdeeld. Met name de toenemende exportproduktie door de Japanners van­uit de VS is belangrijk. Deze exportgroei zal namelijk ook tot uitdrukking komen op de Amerikaanse handelsbalans. •

~~-- 10 ------------------------------------------------ R OS T R A 164 JAN UAR I 1989 --------

WERKSTUK

Hyperinjlatie en stabilisatie Ben van de algemeen erkende doelstellingen van het macro-economisch beleid is

stabilisatie van het prijsniveau. Hoe kan inflatie, in het bijzonder hyperinflatie, het best bestreden worden? Argentinie, een land waar de inflatie een chronisch probleem is sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog, werd in 1985 geconfronteerd met een

ware hyperinflatie en koos voor een vrij nieuwe aanpak, belichaamd in een stabilisatieprogramma dat de naam "Austral-plan" kreeg.

In traditionele stabilisatieprogramma's gaat men er altijd van uit dat de opwaart­se druk op het prijsniveau uiteindelijk het gevolg is van een te grote vraag. Daaruit voigt dat inflatie bestreden moet worden met een orthodox restrictief mo­netair en begrotingsbeleid. Aangezien lonen en prijzen star verondersteld wor­den, zal dit gepaard gaan met onvermij­delijke kosten in termen van werkgele­genheid en output.

Rationele verwachtingen en geloofwaardigheid De ontwerpers van het Austral-plan er­kenden dat inflatie uiteindelijk het ge­volg is van een te grote vraag en ortho­dox restrictief beleid speelt dan ook een belangrijke rol in het plan. Echter, als de inflatie eenmaal erg hoog is gaat het inflatieproces vol gens hen zichzelf be­stendigen via de inflatieverwachtingen. Die verwachtingen zijn normaal gespro­ken rationeel. Iemand die gegeven een geschiedenis van hoge inflatie ook voor de toekomst een hoge inflatie verwacht zal bijvoorbeeld het geld dat hij binnen­krijgt snel uitgeven en hoge looneisen stellen. Doet iedereen dit, dan leidt dat juist tot verdere inflatie, waarmee het individu zijn verwachtingen gerecht­vaardigd ("rationeel") ziet. Het ironi­sche is dat dit gedrag, waar het voor het individu rationeel is, voor de maatschap­pij als geheel irrationeel is. De bestendi­ging van inflatie via rationele verwach­tingen maakt het bestrijden van inflatie met orthodox restrictief beleid extreem kostbaar; er zal immers (no g) langzamer op beleidsveranderingen worden gerea­geerd. Volgens de rationele verwachtingen school speelt dit probleem echter niet als het beleid maar geloofwaardig is, dan kan inflatie zelfs snel en vrijwel koste­loos worden gestopt. Een geloofwaardig

Luc Moers

beleid zal er immers toe leiden dat de inflatieverwachtingen naar beneden worden bijgesteld, hetgeen vervolgens zeer snel doorwerkt in lonen en prijzen. Slechts een orthodox restrictief beleid in de vorm van een schoktherapie is vol­gens deze school geloofwaardig. W ordt er traditioneel altijd de nadruk op gelegd dat de restricties geleidelijk moeten plaatsvinden om lonen en prijzen vol­doende tijd te geven zich aan te passen, volgens de rationele verwachtingen school dienen de restricties juist als schok plaats te vinden om diezelfde 10-nen en prijzen via de verwachtingen tot volledige aanpassing te bewegen '. In het Austral-plan werd getracht de inflatie met zo min mogelijk kosten te­rug te brengen door met een geloofwaar­dig beleid de inflatieverwachtingen te bewerken. Dit is de reden waarom het Austral-plan een schoktherapie behelste. Er was echter reden om aan te nemen dat Argentinie met een schoktherapie alleen nog geen geloofwaardigheid zou ver­krijgen. Het land heeft immers een lange geschiedenis van hoge inflatie en falende pogingen om die inflatie te beteugelen, waardoor er bij het publiek een diep pessimisme heerst ten aanzien van het vermogen van de regering om de inflatie te controleren. Het publiek denkt daar­om al vrij snel dat de regering haar beleid niet lang zal volhouden, bijvoorbeeld uit vrees voor werkloosheid, en past daarom haar verwachtingen ook niet aan. Daarom werden de inflatieverwachtin­gen in het Austral-plan niet aileen met een schoktherapie bewerkt, maar ook met zogenaamde heterodoxe stabilisatie­maatregelen. Er zijn twee overwegingen die suggereren dat maatregelen als het bevriezen van lonen en prijzen, dei:n­dexatie en het vastzetten van de wissel­koers aan geloofwaardigheid bijdragen en dus de inflatieverwachtingen in gun-

stige richting kunnen sturen. Ten eerste kan het bevriezen van de prijzen de indi­viduen tonen dat een toestand van lage inflatie een realistische mogelijkheid is. Ten tweede toont de regering met het vastzetten van de wisselkoers dat het haar ernst is met het stabiliseren van het prijsniveau, daarhet bij een vaste wissel­koers op de lange termijn onmogelijk is een inflatiepercentage te handhaven dat ho­ger is dan het inflatiepercentage van de rest van de wereld.

Begrotingstekort en geldaanbod Als we inflatie omschrijven als een situa­tie van een continu stijgend prijsniveau, is de uiteindelijke drijvende factor achter de inflatie het geldaanbod, verwoord in de beroemde stelling van Friedman: "In­flation is always and everywhere a mo­netary phenomenon". Het is immers on­mogelijk om continu een expansief be­grotingsbeleid te voeren zonder uitein­delijk terug te vallen op monetaire finan­ciering ("het drukken van geld") van de hieruit resulterende begrotingstekorten, zeker voor een ontwikkelingsland met een slecht ontwikkelde kapitaalmarkt. En dit is de situatie in Argentinie: het land kampt met grote begrotingstekor­ten die monetair gefinancierd worden, waardoor het in de periode 1974-84 van aile Latijns-Amerikaanse landen zowel het hoogste groeipercentage van het gel­daanbod als het hoogste inflatiepercenta­ge had. Hoe monetaire financiering van begro­tingstekorten uiteindelijk kan leiden tot hyperinflatie kan duidelijk worden ge­maakt met het inflatiebelasting-model. In geval van monetaire financiering wordt het (rede) begrotingstekort gefi­nancierd doordat de rede waarde van de schuld kleiner wordt en doordat er als het ware een inflatiebelasting op he~

---------ROSTRA164JANUARI 1989--------------------------------------------------11---------

WERKSTUK

aanhouden van (reeel) geld geheven wordt. De vraag naar geld neemt echter af als de inflatie toeneemt, met andere woorden: de basis waarop de inflatiebe­lasting wordt geheven wordt kleiner als het belastingpercentage toeneemt. Als de regering dus een gegeven (reeel) be­grotingstekort onafhankelijk van het in­flatiepercentage wil handhaven, dan zal zij de voor financiering van dat tekort benodigde inflatiebelasting door een steeds hogere geldgroei moeten genere­ren als de inflatie toeneemt. Een implica­tie van dit model is dat er een maximaal te handhaven begrotingstekort is. Ais de regering probeert een tekort groter dan dit maximum monetair te financieren, dan zal het geldaanbod de geldvraag al­tijd overtreffen, zodat het noodzakelijke bedrag aan inflatiebelasting niet gegene­reerd kan worden. Blijft een overheid in een dergelijke situatie geld drukken dan zal dit resulteren in hyperinflatie. Het mooie van dit inflatiebelasting-mo­del is dat het als een bevestiging kan worden gezien van de mogelijkheid de inflatie te bestrijden langs twee lijnen, zoals in het Austral-plan. Aan de ene kant ondersteunt het model de ortho­doxe conclusie dat de inflatie bestreden kan worden met een restrictief beleid, waarin het terugdringen van het begro­tingstekort op de eerste plaats staat. Aan de andere kant wordt echter duidelijk dat er nog een tweede lijn is waarlangs inflatie bestreden kan worden. In een economie met hyperinflatie kan de infla­tie worden teruggedrongen, terwijl het huidige (reel e) begrotingstekort gehand­haafd wordt (dus vrijwel kosteloos) door een beleid dat de geldvraag vergroot. Bij een grotere geldvraag is er immers min­der geldgroei (en dus inflatie) nodig om het tekort te financieren, omdat de basis waarop de inflatiebelasting geheven wordt dan groter is. J uist de geldvraag kan nu bei:nvloed worden door de infla­tieverwachtingen te bewerken. Door beide lijnen in het Austral-plan te com­bineren werd hoopte men de inflatie drastisch en onmiddellijk omlaag te brengen tegen minimale kosten.

Beperkingen van heterodoxe stabilisatie In het plan springen de heterodoxe stabi­lisatiemaatregelen het meest in het oog, vooral de loon- en prijsbevriezingen. In het verleden zijn dergelijke bevriezingen vaak toegepast zonder complementair orthodox restrictief beleid. Op die ma­nier werden de inflatoire krachten slechts tijdelijk onderdrukt in plaats van geelimineerd, waardoor op den duur een onhoudbare situatie ontstond. Hier is in het Austral-plan goed rekening mee ge-

houden door het orthodox restnctleve beleid niet te verwaarlozen. Integendeel: het begrotingstekort moest worden te­ruggebracht van 12% in begin 1985 tot slechts 2% in het jaar daarop en de rege­ring verbood zichzelf om ook maar enig geld te drukken om het begrotingstekort te financieren. Deze financiering van het tekort moest bereikt worden via belas­ting- en uitgavenmaatregelen. Bovendien realiseerde men zich dat het bevriezen van lonen en prijzen slechts tijdelijk kon gebeuren. Anders wordt de economie namelijk te star worden, het­geen op lange termijn erg negatieve ef­fecten zou hebben. Er wordt dan immers niet meer op juiste economische prikkels gereageerd: het allocatieproces wordt verstoord, met alle micro-economische kosten vandien. Met name als lonen en prijzen bevroren worden op een niveau anders dan het evenwichtsniveau zijn de micro-econo­mische kosten hoog. Bovendien worden de bevriezingen dan snel onhoudbaar. Dit geldt ook voor het vastzetten van de wisselkoers. Daarom werd de imple­mentatie van het plan voorafgegaan door een verhoging van lonen en prijzen en een scherpe devaluatie. Dit kan gezien worden als het van te voren naar een evenwichtsniveau brengen van deze va­riabelen, noodzakdijk omdat verwacht werd dat de inflatie niet onmiddellijk tot

pcrccmag{'

per nl;Jand

27

21

10

1980

Argentijnse strijd tegen inflatie 2

('1

19R2 1984 1986

nul gereduceerd zou kunnen worden. Benadrukt moet worden dat hier een moeilijke afweging aan ten grondslag ligt: verhoging van lonen en prijzen en devaluatie aan het begin van een stabili­satieprogramma kunnen immers de ge­loofwaardigheid van dat programma flink aantasten.

Problemen De initiele uitwerking van het Austral­plan op de Argentijnse economie was veelbelovend. De inflatie, die in de maand waarin het stabilisatieprogramma begon Guni) nog 30, 5% was, viel snel terug (zie grafiek) en het begrotingste­kort voor 1985 kwam uit op 4, 2%, hetgeen een substantiele reductie bete­kende. De Argentijnse regering kwam echter voor problemen te staan, waarvan de hoge reele rente het vervelendste was. De combinatie van restrictief monetair beleid en, door de daling van de inflatie, hogere geldvraag resulteerde in zeer hoge reele rentepercentages. De hoge reele rentepercentages kwamen dus voort uit de verlaging van de inflatie bij een gelijkblijvende nominale rente: Daardoor werd de recessie, die al be­stond toen het stabilisatieprogramma be­gon, verhevigd. Het loslaten van restric­tief monetair beleid zou echter tot een verlies van de geloofwaardigheid kun­nen leiden. De regering moest nu een balans zien te vinden in een monetair beleid dat aan de ene kant niet zo restric­tief was dat de hoge reele rentepercenta­ges en dus de recessie zouden blijven aanhouden en aan de andere kant niet zo expansief dat de geloofwaardigheid van het Austral-plan verloren zou gaan. Het tweede probleem was hoe de loon­en prijsbevriezingen konden worden op­geheven zonder het opnieuw opkomen van de inflatie. Hier speelt een gelijk­soortig dilemma als bij het monetair be­leid: aan de ene kant zou het te lang vasthouden aan de bevriezingen tot te hoge micro-economische kosten leiden en aan de andere kant zou het te kort vas thou den aan de bevriezingen de ge­loofwaardigheid van het stabilisatiepro­gramma op het spel zetten. Opnieuw een optimalisatieprobleem dus. Tenslotte lag er het probleem van de financiering van het begrotingstekort. Nu dit overeenkomstig de afspraak niet meer monetair gebeurde, werden ex­portbelastingen op agrarische goederen de belangrijkste financieringsbron van het begrotingstekort. Op de langere ter­mijn leidt dit echter tot problemen, om­dat deze exportbelastingen het investe­ren in de agrarische sector onaantrekke­lijk maken. Hierdoor komen de produk-

-----12 ------------------------- ROSTRA 164 JANUARI 1989 ----

tiviteit en de groei van de agrarische sector en zo de opbrengsten uit de ex­portbelastingen zelf in het gedrang. Be­lasting geheven op een brede basis, zoals een progressief systeem van inkomsten­belasting, zou deze ad hoc belastingen moeten vervangen.

Uiteindelijke instorting De uiteindelijke instorting van het Au­stral-plan heeft veel met politiek te ma­ken. Zoals in The Economist mooi ge­zegd wordt: "The policy failed not be­cause it was wrong, but because the go­vernment did not apply it. In a new and nervous democracy, beset by rebellious soldiers, the ruling Radical party always gave in when pushed by public servants, trade unions, employers, state governors and every pressure group in sight."3 Om­dat de regering politieke schade vreesde, werden niet de juiste antwoorden op de problemen geformuleerd. Het begon met het te vroeg weer los la­ten van de lonen. Gegeven het feit dat het stabilisatieprogramma er niet in slaagde de prijsstijgingen geheel te eli­mineren, leidde de bevriezing van de lonen tot een £linke daling van de reele inkomens. Dit maakte dat de vakbonden zich meer gingen roeren. Om de vak­bonden tegemoet te komen en omdat vrees bestond dat de micro-economische kosten te hoog zouden worden, stond de regering aan het eind van 1985 een loonsverhoging toe. Hierdoor begonnen de in£latie en door de grote omvang van het ambtenarenapparaat dat ook hogere lonen betaald moest worden het begro­tingstekort weer op te lopeno De initiele mooie neerwaartse trend vail beide varia­belen sloeg om. Bovendien vielen de vakbonden terug in hun oude gedrag door continu te proberen indexatie van de lonen aan de prijzen te realiseren. Het begrotingstekort nam verder toe toen door externe oorzaken een sterke daling optrad in de prijzen van graan, het belangrijkste exportgoed van Argenti­nie. Hierdoor leverde de exportbelastin­gen niet meer voldoende geld op. Ver­hoging van deze exportbelastingen zou echter de agrarische sector verder in de problemen brengen. Het verhogen van de inkomstenbelasting; of liever nog het instellen van een progressief systeem van inkomstenbelasting, bleef de regering weigeren, weer uit vrees voor politieke schade. Om toch het begrotingstekort te kunnen financieren greep men, aanvan­kelijk slechts in beperkte mate, weer naar het instrument van monetaire fi­nanClenng. Hoewel de geldgroei dus aanvankelijk vrij beperkt bleef, droeg een andere fac­tor eraan bii dat het monetair beleid te

expansief werd. De recessie werd name­lijk steeds erger gevoeld en om deze recessie af te wenden werd het geldaan­bod verder vergroot. Epstein stelt dat ook hieraan de vrees voor politiek ge­zichtsverlies ten grondslag ligt: "Wha­tever the perception, the stabilization program had to be followed by econo­mic expansion if the belt-tightening im­pact of the retrenchment phase was not to be politically damaging to the govern­ment.'" Hierdoor kwam de geloofwaar­digheid van het Austral-plan nog verder in het gedrang. In 1986 bleef het in£latiepercentage nog laag, maar sindsdien is de situatie ont­aard. Het Austral-plan dat zo'n goed

WERKSTUK

hyperin£latie nooit vrijwel kosteloos kan gebeuren, zoals de rationele verwachtin­gen school stelt. Deze school neemt ge­loofwaardigheid te snel als vanzelfspre­kend aan, als maar eenmaal een orthodox restrictief beleid in de vorm van een schoktherapie is ingezet. Ten eerste ble­ken in het Austral-plan ook heterodoxe stabilisatiemaatregelen nodig om geloof­waardigheid te verkrijgen en hieraan zijn micro-economische kosten verbon­den die soms zeer substantieel kunnen zijn. Ten tweede werd de reele rente zeer hoog toen de in£latie £link lager was geworden, hetgeen de recessie in Argen­tinie versterkte, en kon deze rente niet naar een normaal niveau teruggebracht

Uit vrees voor politi eke schade is het Austral-plan te vroeg losgelaten.

begin kende heeft al zijn geloofwaardig­heid veri oren en is ingestort. De loon­en prijsstijgingen leidden weer tot een loon-prijsspiraal. Hierdoor raakte de (vaste) wisselkoers overgewaardeerd, hetgeen een serie devaluaties noodzake­lijk maakte waarmee ook de oude deva­luatie-in£latiespiraal weer opgevat werd. Bovendien viel de regering totaal terug in haar belangrijkste oude fout: zij ging de steeds groter wordende begrotingste­korten weer monetair financieren. Hoe ernstig de situatie is geworden bleek toen Argentinie in mei 1989 geconfron­teerd werd met grootschalige plunderin­gen door het yolk, dat de voedselprijzen niet meer kon dragen.

Conclusie Aan de ene kant heeft het Austral-plan aanvankelijk goede resultaten behaald. De hyperin£latie werd snel tot staan ge­bracht: in de eerste maanden na de intro­ductie van het stabilisatieprogramma was de in£latie voor Argentijnse begrip­pen zeer laag en ook in 1986 bleef de in£latie nog grotendeels onder controle. Hiermee wordt vol gens mij aangetoond dat in stabilisatieprogramma's meer aan­dacht besteed moet worden aan rationele verwachtingen en geloofwaardigheid. Het bestrijden van hyperinflatie via een combinatie van de twee lijnen van het voeren van orthodox restrictief beleid en het bewerken van de in£latieverwachtin­gen kan hyperinflatie op korte termijn beter tot staan brengen dan het louter en aileen vertrouwen op een van beide lij­?en, zoals in het verleden vaak gebeurd IS.

Aan de andere kant is mijns inziens dui­delijk geworden dat het elimineren van

worden door de geldhoeveelheid snel te vergroten zonder aan geloofwaardigheid in te boeten. Met andere woorden: het behouden van geloofwaardigheid maak­te een langere periode van recessie eigen­lijk onvermijdelijk. Het feit dat de Argentijnse regering poli­tiek gezien deze kosten op de langere termijn niet kon en/of wilde dragen heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de uiteindelijke instorting van het Austral-plan. Bovendien is snel weer ge­grepen naar het instrument van moneta i­re financiering van begrotingstekorten, in plaats van nu eindelijk eens te probe­ren die tekorten te financieren via een progressief systeem van inkomstenbelas­ting, dat politiek erg gevoelig ligt. Kort­om: uit vrees voor politieke schade is het Austral-plan te vroeg losgelaten. Het plan zelf stak goedin elkaar. Inflatie is in belangrijke mate een politiek bepaald probleem en het vergt een zeer sterk in het zadel zittende regering om dit pro­bleem het hoofd te bieden. Argentinie bezat een dergelijke regering helaas n~L •

(1) Dit brengt ons eigenlijk terug bij de aloude vraag of lonen en prijzen star dan wel flexibel zijn. (2) Bronnen: Dornbusch, R. en Fischer, S., 1986, .. Stopping hyperinflation: 'past and present", Weltwirtschafcliches Archiv, april, biz. 37 en Epstein, E. c., 1987, .. Recent stabilization programs in Argentina, 1973-86", World Development, No.8, biz. 1000. (3) The Economist, 8 april 1989, .. (Argentina) down tools", biz. 62. (4) Epstein, 1987, biz. 1000.

- --- ROSTRA 164 JANUARI 1989 - ------------------------ 13 -----

D ,hoed. Het dragen van een

hoed is niet meer aileen voorbe­

houden aan begrafenisonder­

nemers en goochelaars. Een heer

groet met z'n hoed door dit

hoofddeksel even op te lichten.

WeI oppassen voor witte konij-

nen.

D e dans. Heden ten dage

mogen de dames ook de heren

ten dans vragen. De heren leiden .

Als zij slecht dansen, lijden de

/)I\N5£~--­

K luioen. Vlees dient met

behulp van mes en york te wor-

den verorberd. Bepaalde gerech­

ten - wild bijvoorbeeld - mag

Tutoyeren . Een Frans woord

voor een Amerikaanse ge­

woonte die in bedrijven steeds

meer opgeld doet: het jijjouwen.

Een verontrustende ontwikke­

ling: er blijken dus steeds minder

mensen te rond lopen waar je u

tegen zegt.

R uzie. Ruzie is niet bon-ton.

Praat daarom altijd ontstane

meningsverschillen rustig en

redelijk uit. Blijf kalm. Tel zo

nodig tot tien. Lijfelijk geweld

aileen zodanig aanwenden dat

Voor het juiste gebruik van het

mes zie onder bestek.

Tafel/It". Van oudsher de heer

die een dame naar de tafel leidt

en links naast haar gaat zitten.

Bij kannibalistische volken de

benaming voor het hoofdge­

recht.

D e trap. Wanneer een vrouw

gekleed gaat in een korte rok,

hoort de man haar voor te gaan

op de trap. Aileen in een land als

Halie gaat de vrOuw altijd voor.

Hier worden traditioneel de

meeste gevallen vrouwen aan-

~ r£.Af'­

Moret Ernst & Young is een

organisatie van maatschappen

op het gebied van accountancy,

belastingzaken, organisatie en

informatica. Bel eens met de heer

R. J. Ekkebus (tel. 010 - 407 25 21)

en ontdek dat ook een carriere

z'n mooie momenten kent.

Moret Ernst & Young

--------ONDERZOEK --------------------------------------------------------------------

De SE~: Sport voor Economische Onderzoekers?

"De SE~? Ja, daar heb ik weI eens van gehoord. Staat dat niet voor Stichting Evangelische Omroep?" Nee dus. De meeste studenten kennen de Stichting voor

Economisch Onderzoek niet. Als ze dat wei doen dan komt dat vaak doordat ze op een van hun zoektochten naar kamer 1174 per ongeluk tegen de deuren van de SE~ zijn aangelopen. Jammer, want in die "gribus achter de kantine", zoals de direkteur

het zelJ noemt, ligt een mogelijke werkplaats als student-assistent. Wat u altijd al

De Stichting voor Economische Onder­zoek is, naar eigen zeggen, een volwaar­dig, middelgroot onderzoeksinstituut, gespecialiseerd in opdrachtonderzoek met een wetenschappelijk karakter. Een belangrijke doelstelling van de stichting vloeit hier direct uit voort: het uitvoeren van onderzoek in opdracht van derden. Daarnaast zijn er nog twee andere doel­stellingen die de SE~ probeert te verwe­zenlijken: het bevorderen van de weten­schap en het verschaffen van onderzoek­servaring aan assistenten en jonge mede­werkers. Wij spraken met de direkteur van de SE~, Prof. Dr. J. S. Cramer, en met een onderzoeker van de SE~, Drs. J. Reijnen, over de irivulling van deze drie doelstellingen.

Onderwerpen van onderzoek De SE~, die onlangs haar 40-jarig jubi­leum vierde, heeft in die/eriode zo'n 240 onderzoeken afgeron . De onder­werpen van die onderzoeken lopen ver uiteen. Zo is er de laatste twee jaar onder andere onderzoek gedaan naar de infor­mele arbeidsmarkt, de kosten en baten van na-oorlogse hoogbouw, de financie­Ie positie van Heerhugowaard, de ma­cro-economische betekenis van sport en de betalingswijze van Nederlandse ge­zinnen. Om maar eens wat te noemen. Neemt de SE~ aile opdrachten aan die haar . worden aangeboden? "In de meeste gevallen weI. In tegenstel­ling tot de SE~ van veertigjaar geleden, zijn wij nu in sterke mate afhankelijk van' de opdrachten die aan ons worden uitbesteed. Vroeger was het een uitzon­dering als de SE~ een .opdracht kreeg waarmee men iets verdiende, maar te­genwoordig zijn wij voor een groot d.eel "self-supporting" en voc;ren wij eigen--

had willen weten: de SE~.

Lukas Daalder, Luc Moers

lijk alleen nog maar opdrachten uit waarvoor wij betaald worden. Vandaar dat we ook niet kieskeurig zijn wat het aannemen van opdrachten betreft. Sommige opdrachten weigeren we ech­ter wei, omdat wij daar niet de kennis voor in huis hebben. Zo hebben we laatst een onderzoek geweigerd waar we een apparaat van geschoolde eriqueteurs voor nodig zouden hebben gchad en dat heb­ben we niet. Daarnaast zullen we ook niet zo gauw een onderzoek aannemen over een ond~rwerp als ontwikkelings­landen, omdat er op dit moment nie­mand bij de SE~ zit die daar echt veel van afweet; claar zouden we iemand voor aan moeten trekken. Dat is echter ris­kant, want zo iemand is een dure kracht en wie garandeert je dat je gelijk werk voor die kracht hebt? Misschien zit zij een jaar zonder wr:rk en dat is financieel nict haalbaar. We zoe ken dus wei zoveel mogelijk opdrachten die aansluiten bij vorig onderzoek." De SE~ zit dus vast in een bepaald onder­zoeksgebied. Wat zijn de grenzen van dat gebied? "Vast? Nee, dat zou ik niet willen zeg­gen. We zijn misschien niet erg flexibel, maar er zit wei degelijk verandering in de onderwerpen en de methoden van ons onderzoek. Met nieuwe opdrachten kom je toch op nieuwe gebieden en gebruik je toch andere onderzoeksmethoden en zo pas je je aan. Er zijn echter wei een aantal terreinen waarop we ons hebben gespecialiseerd. Om ze even op te sommen: de arbeids­markt, regionale economie, kunst en cultuur, volkshuisvesting, macro-econo­mische modellen en specifieke bedrijfs­tak- of sectorprognoses."

Onderzoek in opdracht Hoe komt men eigenlijk aan een opdracht? "Dat verschilt nogal per opdracht. Per jaar wordt er ongeveer zestig keer con­tact met de SE~ opgenomen in verband met een opdracht. Dat kan varieren van een telefoontje tot een uitgebreide brief met informatie. Men vraagt je dan om over een bepaalde problematiek een on­derzoeksvoorstel in te dienen. Soms hoor je er dan nooit meer iets van. Soms ook krijg je een briefje terug waarin ze melden dat het onderzoek aan een ander is uitbesteed. Dan kan je ze opbellen, maar dat is net zoiets als opbellen bij een solicitatie waarvoor je bent afgewezen, dat heeft niet zoveel zin. In andere ge­vallen raakje in gesprek en dan vraagt zo iemand of je de prijs niet iets kan verla­gen of de nadruk enigszins kan verleg­gen; dan wordt het veel meer een proces van onderhandelen en aanpassen. Het komt ook wei voor dat ik of een van de medewerkers een goed idee heeft en we daar een opdrachtgever bij proberen te vinden. Dat is natuurlijk wei moeilijk, maar soms lukt het. Van een echte stan­daard procedure is dus geen sprake." Is er veel concurrentie? "J a. De concurrentie is zeer sterk en vol gens mij de laatse jaren ook toegeno­men. Het hangt echter van de opdracht af wie je concurrenten zijn. Soms is het een vakgroep, soms een commercieel in­stituut zoals McKenzie of Berenschot en soms is het een onderzoeksinstituut van een andere universiteit. Wat kost een onderzoek ongeveer? "Dat is natuurlijk weer afhankelijk van de grootte en de duur van het onderzoek, maar de standaardprijs is f 115, - exclu­sief BTW per onderzoeksuur. Dat bete­kent dat een klein onderzoek ongeveer

------- 30 - ------------------ -------- RO STRA 164 JANUARI 1989 - ----

.. De Amro Bank kijkt vooruit. Doet u dat ook?

De Amro Bank is in Nederland een van de toonaangevende bankinstellingen en vervult op vele terreinen een marktleidende rol.

Die positie is verworven door een consequent slagvaardig en clientgericht beleid. En die positie willen wij steeds verder uit­bouwen.

Die uitdaging kunnen wij aan, omdat wij kunnen rekenen op hoger kader met initiatief. Commercieel ingestelde mensen, mannen en vrouwen, met een voortvarende en veranderingsgezinde instelling.

De Anlro Bank streeft ernaar het kader uit eigen gelederen voort te laten komen. De bank voert hiertoe een gericht beleid. Daarin past dat jonge academici de gelegenheid krijgen zich door een evenwichtige combinatie van werkervaring, opleiding en training aIle nodige deskundigheid eigen te maken.

Ais u zich aangesproken voelt door een uitdagende loopbaan, waarin aIle facetten van het economische gebeuren zich weerspiegelen in een nl0derne, grote bank, vraag dan schriftelijk de brochure van de Amro Bank aan, die speciaal is samengesteld voor jonge academici. Schrijf daarvoor naar de Amro Bank, Management Recruitment Centre, Postbus 283, 1000 EA Amsterdam.

De Amro Bank heeft uw talent graag in huis. 89-094

Van Weele (organisatieadviseur) pleit voor . . open communlcatle

Er moet een (common philosophy) • • zl)n

Onderzoeken van enkele jaren terug tonen aan dat strategische planning in het bedrijfsleven slecht ontwikkeld is. Voor organisatieadviesbureau's betekent dit een gat in de markt. Holland Consulting Group (HCG) is zo'n adviesbureau dat zich met de strategische planning van bedrijven bezighoudt. Het bijzonderevan dit bureau is dat elk der firmanten op een of andere manier verbonden is aan een universiteit of

hogeschool. Prof dr. A. J. Van Weele is een van de firmanten van het adviesbureau. Hij is verantwoordelijk voor het strategisch management, de logistiek en het

inkoopbeleid.

Teun Bakels, Pieter van der Meche

Van Weele: "Strategische beleidsvor­ming kan gericht zijn op een aantal za­ken. Ten eerste op het vergroten van het anticiperend vermogen van een organi­satie. Daarmee bedoelen wij dat we de radarfunctie van een bedrijf willen ver­sterken. Een bedrijf moet leren van bui­ten naar binnen te kijken om niet met verassingen te worden geconfronteerd. Ais een bedrijf bijvoorbeeld wordt ver­rast door een nieuwe concurrent op de markt, dan had ze dat meestal kunnen voorzien als ze bijvoorbeeld eens met haar klan ten had gesproken. Het is dus van belang voeling te houden met de markt. Ten tweede kan strategische beleidsvor­ming gericht zijn op het vergroten van het strategisch bewustzijn. Dit is erop gericht aile neuzen in dezelfde richting te laten wijzen. Bij strategie is het van minder belang wat er in een rapport staat. Veel belangrijker is wat er zich in de koppen van de mensen afspeelt. De functie van een rapport is dan bedoeld als formele vastlegging. Mensen uit de hele organisatie moeten hetzelfde antwoord geven als je ze vraagt naar de strategie van het bedrijf. Er moet een 'common philosophy' zijn, verankerd in basis­waarden. Denk bijvoorbeeld aan Mc Do­nalds, het draait daar om de QSCV: Quality, Service, Cleanliness and Value. Dat weet iedereen. Voor Disney Wodd geldt hetzelfde. De 'philosophy' van hen is 'mensen gelukkig maken' i.p.v. 'enter­tainment'. Voordat je daar kaartjes mag

verkopen ga je eerst een week in training om die 'philosophy' te vernemen. Een derde doel van strategische beleids­vorming kan zijn actiegerichtheid. Vaak kom ik bedrijven tegen met prachtige plannen. Zij hebben wei in hun kop zitten wat ze willen, maar de uitvoering onbreekt. Strategische beleidsvorming kan een middel zijn om de actiegericht­heid te vergroten. Zo heb ik te maken gehad met een computerbedrijf waar

Van Weele; 1J Veel ondernemers den ken dat ze er met een teleaccur sus en het ondernemingsboek van Bontje weT komen"

men heel goed wist wat erin de markt gebeurde. Het management had een 'common feeling' maar kon niet tot keu­zes komen. Ais men al keuzes maakt~, sprak men elkaar daar niet op aan. Daar hebben wij ze bij geholpen. Door samen met hen een gericht actieprogramma op te stellen en ervoor te zorgen dat ze elkaar daarop gingen aanspreken. Dat stukje discipline brengen wij erin.

Leerbenadering De drie bovengenoemde zaken kunnen allemaal door een bedrijf geleerd wor­den. Watje dus moet doen is het leerver­mogen van een organisatie vergroten, dat probeert ons adviesbureau te doen. Dit is een van de verschillende benade­ringen die adviesbureau's hanteren. De twee extremen zijn de expertbenadering en de procesbenadering. De expertbena­dering houdt in dat de adviseur het be­drijf, de klanten, de markten etc. door­licht en dan een strategisch plan maakt. Dat is wat Mc. Kinsey doet. Het grote probleem van dit soort advieswerk is dat de klant met de hete aardappel blijft zitten. De experts hebben dan ook vaak gelijk maar krijgen het niet altijd. Voer als bedrijf maar eens een plan uit waarbij een bedrijfsonderdeel gesloten moet worden! De procesbenadering gaat, ietwat ge­chargeerd gezegd, uit van het standpunt dat je niets van het bedrijf weet en dat je er ook niets van wil weten. J e gaat er vanuit dat de kennis over de koers van

---------ROSTRA164JANUARI 1989--------------------------------------------------17---------

-------- SPECIAL-----------------------------------------------------------------------

het bedrijf in het bedrijf aanwezig is. De taak van de adviseur is dat potentieel en de ideeen die er zijn te mobiliseren. De l~erbenadering die wij hanteren is anders. Wij gaan er wel, net als de pro­cesbenadering, vanuit dat de kennis om­trent de te volgen marsroute aanwezig is in het bedrijf. Strategisch plannen verge­lijken wij met zwemmen, als je voor de eerste keer meteen in het diepe springt dan ga je een paar keer onder. Zwemmen moet je leren door te oefenen. Oat wordt door veel ondernemers vaak vergeten. Zij denken dat ze met een teleaccursus en het ondernemingsboek van Bontje er wel komen. We beginnen met het maken van een produkt-marktanalyse, vervolgens een concurrentieanalyse en daarna een sterk­te-zwakteanalyse. Oat proces kan wel een half jaar in beslag nemen. Veel be­drijven vinden dat te lang maar de prak­tijk wijst uit dat het vaak niet anders kan. Aan het einde van die peri ode heb je dan alles op een rij staan en moet je keuzes gaan maken.

nodig om strategische plannmg te on­dersteunen. Maar die moeten wel zo beperkt en flexibel mogelijk zijn. Het ene bedrijf vereist een uitgebreidere ma­nier van rapporteren dan het andere. Er moet natuurlijk ook een tijdschema zijn aangegeven en de minimum benodigde financiele gegevens. Maar daarnaast is de ondersteuning vanuit de top het belang­rijkste. Help ze net als bij zwemmen als een badmeester. Oat gebeurt echter nog veel te weinig waardoor een te grote afstand tussen de business-units en de centrale leiding ontstaat. De directie van een groot bedrijf heeft natuurlijk een gigantisch probleem. Zij heeft vaak vijftig tot tachtig business­units onder haar hoede, die allemaal clai­men dat ze geld nodig hebben. De pot is echter beperkt. De Business-units moe­ten daarom een plan presenteren. Er ont­staat dus een strijd om de middelen. Planning verwordt tot een politiek spel. Wij hebben veel ervaring met het advi­seren op het niveau van de business-un it­niveau. Ons uitgangspunt is dat men in

"Soms vraag ik me wei eens af of de mensen goed kunnen communiceren"

Dan beleggen we een zogenaamde bos­dag. Oat is ook letterlijk een dag in het bos. Iedereen heeft dan dezelfde infor­matie en dus eenzelfde referentiekader. Tijdens deze bosdag vragen we de deel­nemers maximaal vijf belangrijke the­rna's te kiezen waaraan ze in de toekomst willen werken. Dan moeten ze tegelij­kertijd aangeven in welke richting dat moet gebeuren. Op de tweede bosdag gaan we praten over de concrete invul­ling van de strategie waarmee de gestel­de doelen bereikt kunnen worden. _ Het bovenstaande gebeurt met het doel het leervermogen van een organisatie te vergroten. Daarnaast profileren wij ons ook als beleidsadviseurs. Desgewenst lichten wij het beleid kritisch door.

Procedures Een reden dat strategische planning vaak niet het gewenste resultaat levert is dat men teveel vertrouwt op procedures. Veel grote bedrijven zijn dichtgeregeld. Mensen gaan strategische planning erva­ren als een verplicht nummmer. Oat werkt dus niet. De lijnmanagers moeten zelf iets aan de strategische planning hebben. Als het plan alleen dient als instrument van de leiding om de onder­liggende business-units te sturen is het niet meer het beleidsinstrument voor de business-unit. Er zijn natuurlijk wel enige procedures

de business-unit zelf moeten weten wel­ke plannen men maakt om de directie voor te spiegelen, maar wij leren ze plan­nen te maken waar ze zelf wat aan heb­ben. Om te voorkomen dat er een plan­ning naast de officiele planning komt stimuleren wij de business-unit om met de directie te gaan praten over een ande­re vorm van strategische planning. Laat ze de directie maar eens vragen waarom ze niet eens een vergadering in de busi­ness-unit komen bijwonen. We moeten af van de memocultuur. Als manager van een business-unit moet je op de directie kunnen afstappen en daar je verhaal kun­nen doen. Durf je maar eens kwetsbaar op te stellen, zij weet het tenslotte ook niet precies.

Draagvlak Strategie heeft een buitenkant en een binnenkant. De buitenkant is het rapport en de binnenkant is wat er zich in de hoofden van de mensen afspeelt. Waar we voor op moeten passen is dat we de buitenkant niet te mooi oppoetsen zodat dat als gevel blijft staan en iedereen zegt; "dat is een heel goed plan." Ik vraag me dan af door wie het gedragen wordt. Als ik er niets over terughoor op het tweede echelon en daaronder, wat voor waarde heeft het plan dan. Ais voorbeeld kan ik een zeer winstgevend autobedrijf noe­men. De strategische planning was vol-

ledig geconcentreerd bij de leiding. Het bedrijf had goede arbeidsvoorwaarden maar bij de,. werknemers leefde het ge­voel dat het snel met het bedrijf afgelo­pen zou zijn. Er ging veel mis en het personeel raakte gedemotiveerd. Die de­motivatie werd het automatiseringspro­ject dat het bedrijf gestart was fataal. De oorzaak van de demotivatie lag bij de manier waarop strategie werd bedreven. Er bestond in het bedrijf en grote ondui­delijkheid over de te volgen marsroute. Ik heb toen geadviseerd dat men meer openheid aan de dag moest leggen. Om de problemen met automatiseringspro­jeet op te lossen moest men eerst de mensen maar eens maar eens aan de hand van de plannen voor de toekomst de noodzaak van het project uitleggen.

Communicatie De achterliggende oorzaak van het mis­lukken van strategische planning is dus vaak de slechte communicatie tussen de leiding van een bedrijf en de onderlig­gende business-units. Soms vraag ik me wel eens af of de mensen goed kunnen communiceren. of zo'n academicus in de top dat uberhaupt kan met bijvoor­beeld een bedrijf vol soepkokers. Die man spreekt die taal niet en toch geeft hij de opdracht een strategisch plan in te leveren." •

-------- 18 ------------------------------------------------ RO ST R A 164 JAN UAR I 1989 --------

Dirks (AMRO) strijdt tegen 'wishful-thinking':

)) Visie moet gekwantificeerd worden))

De heer G. D. Dirks is directeur van de sector Concernstaven en Centrale diensten bi} de AMRO-bank. Binnen de bank heeJt hi} zich altijd op een of andere manier met strategische planning beziggehouden. Hi} heeJt een administratieve achtergrond

en dat heeft zi}n visie op strategische planning sterk bei'nvloed.

Teun Bakels, Pieter van der Meche Dirks; "In het verleden hadden wij op viezen van een aantal stafafdelingen, centraal niveau een afdeling Concern- waaronder mijn afdeling. planning. Die probeerde van aile betrok-kenen informatie te ontvangen en er een Ratio's concernplan van te maken. Oat is voor Een rol van mijn afdeling is om te onder-diegenen die het moe ten uitvoeren hele- zoe ken of, wanneer je de deelplannen bij maal geen "vlees en bloed". Oat werkt elkaar optelt, de totaliteit voor het con-niet. Een ander schrijft het plan voor ze cern als geheel aanvaardbaar is. Elke af-op en dat is te afstandelijk. Het wordt deling kan voor zichzelf een prachtig gezien als een soort dictaat. plan uitstippelen maar als bank moet je Planning is nu dan ook overgedragen wei aan een aantal eisen voldoen t.a.v. de aan de mensen met beleidsverantwoor- vermogensomvang, de balansstructuur delijkheid. Onze gewoonte is om de en het risicoprofiel. Die elementen kun-verschillende sectoren binnen de nen voor elk van de onderdelen aan-AMRO-bank eens in de drie jaar een vaardbaar zijn maar als je alles bij elkaar strategisch plan te laten maken. De on- optelt niet meer. De eisen zijn vastge-derwerpen die in het plan aan de orde legd in ratio's en worden vastgesteld komen zijn afhankelijk van de verant- door de RvB. Ik heb er ook een grote woordelijkheden van de desbetreffende inbreng in gehad. sector en van de al bestaande strate- Het is niet zo dat met de ratio's de gieeen. De bestaande strategieen worden plannen van de sectoren in de visie van bij wijze van spreken herijkt. Strategi- de RvB worden geperst. De RvB neemt sche planning is ooit begonnen met de ook ideeen over van de sectoren. Het is visie van de Raad van Bestuur, nu is het dan wel een voorwaarde dat die ideeen geevolueerd tot een doorgaande plan- ondersteund worden door een gedegen ningcyclus." analyse. Hoe komt die visie van de Raad van Bestuur tot stand (RvB)? "De RvB is volledig verbonden met de bank. Zij heeft inzicht in de ontwikke­lingen binnen en buiten de bank en de mogelijkheden die daaruit voortvloeien voor de bank als totaliteit. Daaruit groeit, zonder dat je precies kunt zeggen hoe, de overtuiging welke strategie ge­volgd moet worden. De RvB is een col­lectief waarin in ieder van de leden ver­antwoordelijkheid draagt voor een clientgroep. Die clientgroepen zijn weer onderverdeeld in sectoren. De visie van de RvB leidt tot een impuls en daarmee gaat men in de sectoren aan de gang. Het werkt ook andersom, dat wil zeggen dat uit de sectoren een impuls komt om de visie en het het plan bij te stellen. Oat is dan aileen mogelijk als het door de RvB wordt goedgekeurd. De RvB maakt dus de uiteindelijke strategische keuzes. Daarbij wordt zij ondersteund met ad- Dirks: "Kans op inschattingsJouten is klein".

Een tweede taak van ons is dan ook de plannen van de diverse sectoren op hun realiteitswaarde te toetsen. Het komt wei eens voor dat wij moeten conclude­ren dat men, ongewild, een plan ge­maakt heeft dat op een luchtkasteel lijkt. " Hoe kunt U nu onderkennen of plannen luchtkastelen zijn of niet? U werkt toch met dezeljde gegevens als in de sectoren? "Wij hebben natuurlijk in de loop der jaren een grote ervaring opgedaan. Wij kijken of kosten en baten van een plan juist vastgesteld zijn. Ais we daarover van mening verschillen gaan we eens met die mensen praten. Mensen in de sectoren hebben vaak allerlei argumen­ten waarom bepaalde ratio's niet voor hen gelden. Die te positieve verhalen kunnen wij wel opsporen. In de sectoren vult men de ratio's subjectief in, wij proberen daar nu een stukje objectiviteit in te brengen. Oat doen we door ontwik­kelingen in de buitenwereld zo goed mogelijk proberen in te schatten. Daar­bij begeven wij ons op allerlei terreinen. Er bestaat natuurlijk altijd de mogelijk­heid dat wij inschattingsfouten maken. Die kans is echter niet zo groot omdat in het bankwezen een heleboel dingen vrij zeker zijn. Dit geldt voornamelijk voor de kosten en in mindere mate voor de baten. Er is bijna niets nieuws te beden­ken dat niet al in een andere variant van een produkt-marktcombinatie bestaan heeft. Dit maakt het mogelijk aan de hand van huidige omzetten, volumina en tariefstructuren, een realistisch beeld te krijgen van de toekomst. Ook risico­graden zijn redelijk te benaderen. Op grond van de huidige gegevens ontwer­pen we een 'most-likely' en een 'worst­case' -scenario. Daarnaast proberen de plannen zodanig te maken dat het moge-

Zie AMRO pagina 24

---------ROSTRA1 64JANUARI 1989-------------------------------------------------- 19 ---------

Bij ons wordt talent ook als talent

behandeld. We zijn voortdurend op zoek naar nieuw

talent op academisch niveau. Hebben we dat

eenmaal gevonden, dan springen we daar ook als

zodanig mee om. In elk werkgebied krijgt u

gedurende de eerste anderhalf jaar uw eigen verant­

woordelijkheden en bevoegdheden. Vervolgens

vindt er in het kader van management development

een eerste evaluatie plaats.

Bevalt de sa.menwerking goed, dan zullen

uw verantwoordeli1kheden snel toenemen. U groeit

door naar senior- of leidinggevende functies. Of u

ontwikkelt zich in de diepte als vakspecialist.

Tijdens uw carriere overstappen naar een ander

vakgebied kan ook. U hebt dan dezelfde

perspectieven. Steeds zwaardere taken en steeds

groeiende verantwoordelijkheden.

Hoe snel en in welke richting uw carriere

zich ontwikkelt, hebt u in feite zelf in de hand.

Uw loopbaan staat niet vast op het moment dat u

bent aangenomen. Op basis van uw capaciteiten en

prestaties krijgt uw carriere steeds verder vorm.

Nlet op basis van het aanta! dienstjaren. 20 kan

het zelfs voorkomen dat iemand in tijd van

In het bovenstaande speelt management

development een belangrijke ro!. Er bestaat immers

een verband tussen de strategie en de structuur

van een organisatie en de capaciteiten van

de medewerkers.

Bij DSM heeft de ontwikkeling van het 'talent'

van medewerkers ' dan ook de hoogste prioriteit.

Hiervoor genereren wij een continue informatie-\

stroom. De ontwikkeling van de capaciteiten en het

potentieel van onze medewerkers kunnen wij daar­

door goed volgen en sturen.

MomenteeJ zijn we op zoek naar academici

(M/V) bedrijfseconomie voor een functie in marketing,

financien/economie,J1ersoneei en automatisering.

Voelt u zich aangesproken door ons bedrijf

en denkt u het talent te hebben dat wij

zoeken, schrijf dan een brief met curriculum vitae

aan DSM, afdeling Management Development Hoger

Kader, Postbus 6500, 6401 JH Heerlen.

DSM l~ 10 jaar doorgroeit naar de top van onze organisatie. We hebben een oplossing of we vinden er een.

Van der Grinten over planning bij DSM:

We den ken in produkten en . . markten))

))

"Gemiddeld raak geschoten", zo omschrijft Prof Dr. Ir. P. M. E. M. van der Grinten, directeur concernstaf Planning en Ontwikkeling hi) DSM, de

doeltrejJendheid van de toekomstplaatjes die op zi)n afdeling gemaakt worden. Hi) kwam in 1958 hi) DSM, in een researchfunctie. In 1972 kwam hi) terecht hi) de concernstafPlanning en Ontwikkeling, waarvan hi) in 1978 directeur werd. In

onderstaand interview wordt het planningsproces hi) DSM onder de loupe genomen.

Teun Bakels, Pieter van der Meche De planning bij DSM is zowel 'bottom- kan rlOg worden ingevuld door de divisies up' als 'topdown': "De verantwoordelij- zelj? ke divisiedirecteur is de eerst aangewe- "De 'corporate strategy' geeft de rich­zen persoon om het planningsproces ting aan waarop de nadruk ligt, het zijn vorm te geven. Hij is degene die weet de bepaalde 'product-ranges' en markten wat er in de markten gaande is, welke die voorkeur krijgen boven andere, en er trends en welke ontwikkelingen er zijn, wordt al iets gezegd over de omvang van hij weet wat de ontwikkelingen in de de middelen die daarvoor beschikbaar technologie zijn. Als hij op basis van die zullen zijn. Stel bijvoorbeeld dat we het kennis actie wil ondernemen, dan ligt van absoluut belang achten tot het jaar het initiatiefrecht bij hem. Centraal 2000 per jaar in eigen beheer een mil­worden daarna de plannen van de ver- joen ton etheen te kunnen fabriceren en schillende divisies gemonteerd, geconso- dat dat 1 miljard kost. Ais dat plan wordt lideerd en getoetst. Daar worden de goedgekeurd dan kan het lijnmanage­plannen ook goedgekeurd. De plannen ment binnen die 1 miljard een strategie worden onder meer getoetst aan de 'cor- uitvoeren die die doelstellingen haalt. porate strategy', dat is de strategie van het gehele bedrijf. De strategieen van de divisies moeten daar binnen passen. Ais die goedkeuring er is, dan worden ook de benodigde middelen vrijgemaakt. Op dat moment worden de plannen geope­rationaliseerd. Het planningsproces verloopt ongeveer vol gens het volgende tijdsschema. In het voorjaar denken we nog eens goed na wat er zich in de omgeving, bij ons zelf en de concurrenten afspeelt en dat leidt zonodig tot een bijstelling van de 'corpo­rate strategy'. Daar moet altijd consensus over bestaan. Vanaf april beginnen dan de divisies hun eigen strategieen te for­muleren. Die komen in september op tafel en dan wordt dat centraal gemon­teerd en gecorrigeerd. In december wor­den dan de uiteindelijke plannen goed­gekeurd, tegelijk met de budgetten voor het volgende jaar. Verder fungeren de plannen als referentiekader wanneer de divisies en business-eenheden verslag doen over het afgelopen jaar".

Corporate Strategy Wat valt binnen de 'corporate strategy' en wat Van der Grinten

AIleen de grote lijnen liggen vast". Wat is de rol van uw afdeling in dit proces? "Ten eerste geven wij inhoud aan de 'corporate strategy' en zorgen dat daar­over consensus ontstaat. De 'corporate strategy' moet richtinggevend zijn. Stra­tegische planning is een middel om de divisies en produktgroepen in de zelfde richting te laten lopen, om veilig te stellen dat ze daar gaan investeren waar wij willen en dat ze die markten pakken waarvan wij denken dat ze te pakken zijn. Voor mij is planning op de eerste plaats een 'tool of management' om een complexe onderneming die op vele markten met vele produkten bezig is nog enige samenhang te bezorgen. Het be­reiken van een gezamenlijke denkrich­ting en consensus is een heel belangrijk deel van de planning. Overigens is planning niet een harnas; het is niet zo dat iedereen precies moet gaan doen wat in het plan staat. Planning moet wel flexibel zijn, als er een gebra­den duif langsvliegt dan hap je. Maar het blijft fungeren als referentie voor het uiteindelijke handelen. Want als je aI­leen maar 'opportunities' najaagt, weet je niet waar je uitkomt. Wij willen nou zo graag wel weten waar we uitkomen, wij willen iets doelgerichter door onderne­mersland lopeno

FingerspitzengefOhl Om op een zinnige manier inhoud te kunnen geven aan de 'corporate strategy' moeten wij aIle kennis die er in de on­derneming is r!aar boven zien te halen. Die kennis toets je bovendien continu op zijn relevantie. Oat vergt ongelooflijk vee I studie en creativiteit. Wij plannen activiteiten die in de toekomst plaats moeten vinden en daarbij speelt onze­kerheid omtrent de toekomst een be-

---- ROSTRA 164 JANUARI 1989 - ------------------------ 21 -----

W I E G 0 E D IS, v 0 E L T Z I C H T H U I S B I J

Er zijn mensen die vinden. als ze bij ons komen. dat Coopers &

Lybrand toch een tikje anders is. Bijvoorbeeld als ze in sen van

de kanlOren plotseling iemand zien die geconcentreerd aan het

putten is .

loch kijkt daar bij Coopers & Lybrand niemand van op. Integendeel.

Het is tekenend voor onze organisatie. Want al zijn we een van de

grootste internationale associaties in accountancy. belastingadvies en

management consultancy. we hebben van meet af aan een stelregel in

ere gehouden. Wij vinden dat iedereen bij Coopers & Lybrand zich prettig

"in zijn of haar vel" moet voelen.

Mensen moeten zich kunnen ontplooien in de richting die ze zelf

het meest interessant vinden.

Mensen moeten snel verantwoordelijkheden krijgen die ze aan­

kunnen en waarin ze hun eigen in itiatieven kwijt kunnen .

Mensen moeten kunnen werken op de manier die ze zelf het

beste bevalt.

Daar staat tegenover dat mensen bij Coopers & Lybrand goed

moeten ziln. Want we werken VOOI internationale topclienten . Onder­

nemingen die de hoogste kwaliteit el~en . En die van hun accountants niet

aileen controlerende activiteiten verwachten. maar bovendien een

continue analyse van het totale financiele beeld en (op basis daarvan)

gedegen advielen.

Om aan de ho ge maatstaven te blilven voldoen kent Coopers &

Lybrand een scala van hoogwaardige opleidingsmogelijkheden. inter­

nationale cursussen en conferentie s.

Zo krijgt elke aspirant-accountant. omdat de automatisering

biT onle clienten leer geavanceerd is. een diepgaande opleiding in

EDP-auditing. En zo zijn er. om de kennis op internationaal niveau uit

te breiden. uitwisselingsprogramma's met vestigingen overalter wereld.

Kortom : wie goed is. voel! zich thuis bil Coopers & Lybrand.

Studenten (m/ v) bedrijfseconomie/ HEAO-ers (BE of RA) NlvRA

IlOt algemeen deel). die menen dat wij aan hun profiel voldoen .

bellen even naar mevrouw A. van der Goe s (010 - 400 04 00) voor onze

documentatie of maken een afspraak voor een orienterend gesprek.

Coopers & Lybrand Nederland . Weena 151- .,11 I Caagers 161. postbus 2755. 3000 CT Rotterdam . ~!!J &Ly rand

COOPERS & LYBRAND CO OP ER S & LYBRAND (INTERNAlIONAL)IS EEN VAN'S WEREl OS GRDDTSTE DRGA NISAlI£S OP HET GEBIED VAN ACC OUN TAN CY. BELASTINGA DVIE S EN MANAGEMENT CDN SULl ANCY. WE RELDWIJD WER KEN ER 50 00 0 MEN SEN IN 602 VE ST IGINGEN. IN NEDE RLAND BE STAAT COOPERS & LYBRAN D UIT COOPERS & LYB RAN D NEDERLAND. ACCOU NTANT S. COOPERS & LYBRAND BElASTINGADVISEU RS EN COOPERS & LYBRAND ASSOCI ATE S. MANAGEMENT CONSUL­TANT S ER WER KEN OP DN ZE KANTOR EN IN AM STE RDAM. RO TTERDAM EN EI NDHOVEN MEE R DAN 400 MEDE WERKER S. IN OKTOBER 19 B9 HE BB EN DE MAATSCHAPPEN VAN DH OIl TE DIJKER VAN OlE N EN CO OPERS & LYBRANIlI N NEDE RLAND BESLOTtN OP I APRIL 199 0 TE f USE REN. DE NIE UWE MAATSCHAP IS LID VAN COOPER S & LYBRA ND (INTERNATIONAL) EN NEEMT EEN TOONAANGEV EN OE POSIlIE IN OP DE NEOERLANOSE EN INHRNATIDNALE MARK!.

Rostra

---------SPECIAL----------------------------------------------------------------------------

langrijke rol. Oat wil nog niet zeggen dat je dan maar moet vertrouwen op het gevoel van de goede ondernemer. Door systematisch en gericht over een aantal zaken na te denken en door er vee I studie naar te doen kun je het Fingerspitzenge­fuhl met harde gegevens onderbouwen. Ik merk telkens weer dat je, als je de mensen helpt om vooruit te denken, dikwijls tot andere inzichten komt die je zonder dat nadenken niet gehad zou hebben. Wij vragen daarom het lijnma­nagement ook een keer strategisch te gaan nadenken, zodat de operationele handelingen een strategische achter­grond krijgen". "De tweede rol van mijn afdeling is om de operationele plannen te toetsen en te corrigeren. Iedereen moet voor hij een plan kan voorleggen aan de Raad van Bestuur eerst bij ons een 'accoord' halen. Wij zitten hier met drie oud-businessdi­recteuren met elk een eigen informatie­netwerk. Wij geven ons accoord niet voordat we eerst flink onze tanden in het plan hebben gezet. Het gebeurt ook vaak dat we geen paraaf zetten of dat we er een nota bijdoen met kritiek. Wij zijn dus een controle op operationeel niveau. Wij toetsen het plan op zijn strategische kwaliteiten. Daarnaast wordt het plan ook door de financieel directeur getoetst. De Raad van Bestuur moet de uiteinde­lijke goedkeuring aan de plannen geven voordat ze kunnen worden uitgevoerd. Dat gebeurt in de concerntopvergade­ring, waarop alle divisie- en concerndi­recteuren aanwezig zijn. Daar wordt al­les doorgerraat en voIgt een ja of nee. Het gehee wordt dan besproken, ieder­een krijgt nog een laatste kans en dan wordt er besloten. De Raad van Bestuur is dus verantwoordelijk voor de uitein­delijke keuzes".

In de literatuur wordt gesuggereerd dat je door verschillende elementen van een bepaald pro­ject een rapportcijfer te geven en door vervol­gens een gewogen gemiddelde van die cijfers te nemen een project kan beoordelen. Wat vindt u van deze methode? "AIs je verschillende zaken gaat ootellen kom je vaak verkeerd uit. Toch hebben wij als wij naar een bepaalde business ond~r de loepe nemen, diverse invals­hoeken waar vanuit we systematisch kij­ken. Wat is de groei, wat zijn de entree­barrieres, wat is onze positie in de R&D, hoe oud zijn onze activa waarmee we produceren enzovoort. Oat zijn allemial onoptelbare dingen, maar het eindigt uiteindelijk wel in een kwalificatie. En uit dat beeld wordt dan beslist of iets al dan niet de moeite waard is".

Kwalitatief Is er in het planningssysteem veel veranderd? "Continu. Je moet zelf het systeem con­tinu willen veranderen. Wij leren din­gen bij en we passen ons aan aan de omgeving. Bovendien veranderen we re­gelmatig om de verandering om te voor­komen dat de mensen vastroesten in een bureaucratische procedure. Bureaucratie is natuurlijk dodelijk voor een flexibele strategie. Zo zijn we een tijdje gel eden van de ene op de andere dag gestopt met het vastleggen van aile geplande volu­mestromen. Dat was een culturele om­mezwaai . Wij willen niet dat de plan­ning een routineaangelegenheid wordt. Met strategisch management 'manage' je eigenlijk de veranderingen. Dan is de eerste consequentie dat je dat manage­mentsysteem ook regelmatig moet ver­anderen. Ais het routine wordt, dan lukt het niet meer. Verder kun je zeggen dat de planning meer kwalitatief is geworden en minder

kwantitatief. Daar bedoel ik mee dat aan berekeningen van winst en omzet veel minder waarde wordt gehecht dan aan marktaandelen en assortimenten. De toetsing is ook meer profielgericht: hoe­vee I doe je in verschillende markten? We drukken het nu vaker uit in procen­ten dan in tonnen. We willen natuurlijk weten wat er te verdienen is, maar dan kijken we ook meer naar de mogelijke rendementen en marges dan naar absolu­te winst- en verliesrekeningen. Strate­gisch denken betekent voor mij denken in produkten en markten, niet in balan­sen. Wij hebben bijvoorbeeld een tijdje een buitenlandstrategie gehad om, gezien conjuncturele en wisselkoersontwikke­lingen, bepaalde percentages van ons vermogen in verschillende landen te in­vesteren. Oat hebben we helemaallosge­laten. Nu zeggen we" we hebben een aantal 'businesses' en we moeten naar die 'businesses' kijken. Dan kunnen we cen­traal, na afloop, nog wei eens kijken wat dat betekent voor onze totale Amerika of Japan strategie. Maar dat is geen doel­stelling, de doelstelling is business". •

"een visie aileen is te subjectief, je moet het met cijfers kunnen onderbouwen"

AMRO Verv(ll,~ van pagina 19

iijk is ze tussentijds te versnellen of te vertragen afhankelijk van de ontwikke­!ingen.

Cijfers Een voorwaarde is dat het beeld van de toekomst gekwantificeerd wordt. Een visie alleen is te subjectief, je moet het met cijfers kunnen onderbouwen. Mijn ervaring is dat dat kan. Er zijn veel zaken die op het eerste gezicht niet te kwantifi­ceren lijken en dat dan toch blijken te

zijn. Zo kun je de kwaliteit van je men­sen aflezen uit de verdeling over de sala­risschalen en functiegebieden. Onderne­men zal je nooit tot op de bodem kunnen kwantificere,n maar je kunt wel proberen te laten zien dat niet al1een bezig bent met 'wishful thinking. '" •

_________ 24 ------------------------------------------------- R OST R A 164 JAN UAR I 1989 ----

Bij de ABN wordt strategische planning belangrijker

Bedrij{svoering in een onzekere • omgevtng

De markt waarin banken opererert is aan verandering onderhevig. De eens statische markt is dynamisch geworden. Ben fellere concurrentie en de toegenomen schaarste

aan kapitaalleiden tot toenemende onzekerheid omtrent de toekomst. Ben manier om deze onzekerheid te beheersen is strategische planning. Bij de ABN-bank geeJt men daaraan dan ook de hoogste prioriteit. In dit artikel wordt ingegaan op de vraag, hoe

strategische planning bij de ABN-bank wordt toegepast.

Wij spraken met drs. W. Ten Berg, directeur-generaal van het directoraat Concernplanning en Control en drs. C.]. Beuving, directeur van de afdeling planning. Ten Berg toonde allereerst de toegenomen noodzaak voor planning aan: "Mijn directoraat is nog niet zo lang geleden opgericht. Het is een samenvoe­ging van verschillende afdelingen en het toont aan dat de bank dit soort activitei­ten belangrijker vindt dan enige jaren geleden. De situatie waarin banken ver­keren begint namelijk meer en meer ge­lijkenis te vertonen met die van indus­triele ondernemingen. In tegenstelling tot vroeger komen er veel meer nieuwe ontwikkelingen op ons af. Een voorbeeld daarvan is de intro­ductie van de geldautomaten en, daar­mee samenhangend. de andere rol voor het kantorennet. De bank die hier het eerst op inspeelt kan een voorsprong opbouwen, b.v. in de vorm van kosten­besparingen. Deze zijn voor banken van het grootste belang. In de jaarverslagen kan je lezen dat de banken kampen met dalende mar­ges en toenemende kosten. Ais je niet op tijd op de nieuwe ontwikkelingen weet in te spelen kan de concurrent een beslis­sende voorsprong hebben genomen." Beuving: "De concurrentie dwingt ons ook tot kortere ontwikkeltijden. Veran­dering van interne factoren. b.v. automa­tisering kost echter tijd. de 'lead-time\ waarmee je altijd rekening moet hou­den."

Rendement Andere ontwikkelingen waarmee de

leun Bakels Pieter van der Meche

Ten Berg

bank geconfronteerd wordt zijn een toe­nemende concurrentie van nieuwe niet­bancaire marktpartijen en de beperking die het heschikbare eigen vermogen stelt aan de kredietverlening. Ten Berg: "Te­genwoordig zie je dat activiteiten van banken makkelijker door niet-banken gekopieerd worden. Deze bedrijven rich ten zich aileen op de hoogst rende- . rende segmenten van de marh. b.v. de spaarsector. Dat is voor ons een pro­bleem. Wij bewegen ons op aile seg­menten. waaronder het betalingsverkeer en dat is verliesgevend. Dat komt omdat we nauwelijks kosten voor het beta lings-

verkeer berekenen aan onze klan ten. Als we die kosten wel rechtstreeks zouden doorberekenen en de concurrentie doet het niet dan zouden onze klanten weg kunnen lopen. We krijgen nu dus te maken met nieuwe marktpartijen die zich niet op het terrein van het beta­lingsverkeer begeven maar zich aleen richten op de hoogrenderende segmen­ten. Daar moeten we ons tegen weren. Een ander probleem voor ons vormt de beperking in de vorm van het beschikba­re eigen vermogen om krediet te verle­nen en het daarmee samenhangende feit dat bank-aandelen het niet zo goed doen. Dat bemoeilijkt het aantrekken van nieuw eigen vermogen. De hoeveelheid beschikbare eigen vermogen dwingt ons tot het maken van keuzes bij de aanwen­ding van het geld. Daarbij is de hoogte van het rendement een belangrijke maat­staf. "

Kiezen Bovenstaande ontwikkelingen stellen de ABN dus voor keuzes. Ten Berg: "Enige voorbeelden van banken die belangrijke keuzes hebben gemaakt zijn te vinden in de Verenigde Staten. Bankers' Trust heeft enige jaren geleden het 'retail'­bedrijf en het midden- en kleinbedrijf afgestoten omdat ze nog slechts een 'cor­poratebank, wilden zijn. Dit is uiterst succesvol verlopen. Citicorp, een andere bank heeft juist besloten zich naast de 'corporates' zeer nadrukkelijk te rich ten op het 'retail'-werk. Dat is ook succesvol geweest. Een andere oplossing is het sluiten van 'package-deals'. waarbij die klan ten die naast het gebruik van het betalingsverkeer ook gebruik maken van

----- ROSTRA 164 JANUARI 1989 - - ---------------- ------- 25 - ----

---------SPECIAL-------------------------------------------------------------------------

winstgevende produkten, die kosten van dat betalingsverkeer niet krUgen doorbe­rekend. Ik zeg dit overigens aileen om een beeld te schetsen van de verschillen­de mogelijkheden. Het betekent niet dat de ABN van plan is een van deze moge­lijkheden te kiezen.

beren ons een beeld te vormen over hoe de markt er over vijf jaar uit zal zien en welke rol we daarin willen spelen. Ik zeg tegen mijn medewerkers dat ze al hun idee en mogen spuien. Oat leidt tot veel vragen zoals, welke betekenis heeft het voor onze produkten, hoe moe ten we

"De hoeveelheid beschikbaar eigen vermogen dwingt ons tot keuzes bij de aanwending van het geld"

Voordat je een dergelijke keuze kunt maken, moet je echter precies weten wat de sterke en zwakke punten van je be­drijf zijn. Strategische planning probeert een antwoord te vinden op de vraag: wil ik zo doorgaan of wil ik mijn koers wijzigen? Oat houdt in dat je goed moet weten waar je je bevindt, hoe je omge­ving gaat veranderen en hoe je daar op in moet spelen." V oor het maken van strategische keuzes is de kennis omtrent de kosten, opbreng­sten en het rendement dus van essentieel belang. Bij de ABN vormt de beschik­baarheid van die gegevens nog een bott­le-neck. Ten Berg: "We willen meer inzicht krij­gen in waar we het geld verdienen, op welk produkt, op welke klant en op welke geografische lokatie." De verzameling van kosten en opbrengs­tcijfers is niet eenvoudig. Ten Berg: "Je hebt te maken met verschillende uit­gangsposities en interne verrekenprij­zen. Een belangrijke taak van het direc­toraat Planning en Control, is het ont­wikkelen van een standaardmethode om kosten en opbrengsten te verbijzonde­ren, zodanig dat appels appels zijn en peren peren. We moeten een standaard­methode ontwikkelen om kosten en op­brengsten te berekenen. Die methode moet dan niet discutabel of arbitrair zijn, hij moet door iedereen in het bedrijf geaccepteerd worden. Wel moet het na­tuurlijk mogelijk zijn de methode na een jaar, wanneer een evaluatie heeft plaats­gevonden, te veranderen." Strategische planning heeft dus als voor­naamste doel het anticiperend vermogen te vergroten. Oat gebeurt enerzijds door het inzicht in wat er in de omgeving gaat veranderen en wat dat voor de bank betekent, te vergroten. Anderzijds moe­ten de gegevens beschikbaar komen op grond waarvan men kan beslissen welke rol men in de toekomst wil spelen.

Scenario Voor het in kaart brengen van toekom­stige ontwikkelingen en hun betekenis voor de bank speelt de afdeling Planning een belangrUke rol. Beuving: "Wij pro-

eventuele nieuwe produkten ontwikke­len, is . omscholing van ' het personeel vereist en aan welke distributiemetho­den is dan behoefte.

Beuving

Een van de technieken die wij gebruiken is scenarioplanning. Ais we eenmaal een scenario gemaakt hebben wordt de om­geving constant in de gaten gehouden om te bekijken of de 'plannen eventueel bijgesteld moeten worden. Als we de plannen moeten wijzigen wordt ook het beleid dat op basis van die plannen wordt gevoerd aangepast."

Op de afdeling planning werken mensen met verschillende afstudeerrichtingen zoals sociaal-economisch geografen, be­stuurskundigen, economen, econome­tristen en bedrijfskundigen. Sommigen daarvan komen vers van de universiteit andere hebben al enkele jaren werkerva­ring bijvoorbeeld bij de ABN. Vanwege de diverse achtergronden kan er op de afdeling vanuit verschillende invalshoe­ken naar een probleem worden gekeken.

Implementatie Het concern plan en de deelplannen voor de verschillende concernonderdelen voor de komende jaren, komen tot stand in een gezamenlijk overleg tussen het directoraat planning en control, de Raad van Bestuur en de overige directoraten. Beuving: "De afdeling planning was tot in juni stafafdeling van de Raad van Bestuur. Er was toen een regelmatig contact. In de nieuwe structuur lopen onze contacten met de Raad van Bestuur via de heer Ten Berg, zelf een van de bestuursleden van de bank. Zodra iets in de Raad van Bestuur aan de orde komt wordt het hier ter tafel gelegd en omge­keerd kunnen wij wat in week leggen." Ten Berg: "De ideeen worden niet met­een van tafel geveegd maar ook niet pardoes uitgevoerd. De plannen voor een verandering van de strategie komen ook van de andere directoraten, by. het directoraat Commerciele Ontwikke­ling." Wat gebeurt er nu als de plannen van een directoraat niet stroken met die van het direc­toraat Planning en Control? Beuving: "Het dwingend opleggen van plannen heeft geen zin .. Je kunt de di­rectoraten de cijfers voorleggen waar ze zouden komen bij ongewijzigd beleid. Dan moeten ze ze1f zien dat ze een andere kant op moeten." Ten Berg: "Een belangrijk element van de implementatie van de plannen is de proefneming op kleine schaal. De erva­ringen daarmee kunnen bepalend zijn voor de beslissing al dan niet tot uitvoe­ring over te gaan. Het directoraat strategische planning en control sfeelt dus enerzijds een katalyse­rende ro , als bedenker van plannen en anderzijds een coordinerende rol, om de diverse deelplannen op elkaar af te stem­men."

toekomst De huidige rol van de strategische plan­ning betekent een breuk met het verle­den. Ten Berg: "Tot voor kort was de planning meer gebaseerd op gevoel. Oat was niet altijd zonder resultaat maar planning was vaak niet meer dan het doorrekenen van trends. N u wordt stra­tegische planning echter een steeds be­langrUker en noodzakelijker activiteit in de totale bedrijfsvoering. In de toekomst denk ik dat, maar dat is nog niet uitge­kristalliseerd,je bij grote bedrijven als de ABN centraal een raamwerk moet geven dat dan op de decentrale niveau's wordt ingevuld." •

_________ 26 _________________________________________________ ROSTRA164JANUARI 1989 ---------

Hackenberg (Philips) ziet beperkingen van planning

Strategie is mensenwerk De afdeling (corporate strategy and planning' van Philips bestaat uit een vaste kern,

grotendeels academici, aangevuld met (tijdelijke krachten' met een brede bedrijfservaring. Tot de laatste categorie behoort dhr. J. C. S. E. Hackenberg.

Misschien dat hij daarom oog heeft voor de belangrijkste beperking van het gehele planproces: ,Je kunt er nooit meer mee inbrengen dan de kwaliteit van je managers". Strategische planning is geen wondermiddel, maar wel een belangrijk hulpmiddel om

systematisch na te denken en keuzes te maken. In onderstaand interview wordt uiteengezet hoe dat hulpmiddel bij Philips gebruikt wordt.

Teun Bakels, Pieter van der Meche Het maken van keuzes wordt binnen Philips steeds belangrijker. Hackenberg: "Tot ongeveer 1980 gold binnen Philips de slogan 'voor een goed idee is altijd geld'. Al onze onderdelen konden in die tijd expanderen. Fundamentele keuzes hoefden niet gemaakt te worden. Het laatste decennium worden we echter ge­confronteerd met beperkingen die de be­schikbare middelen aan onze activiteiten stellen. Vijf factoren hebben daarin een belangrijke rol gespeeld. Ten eerste wer­den de resultaten van Philips begin jaren tachtig wat minder. Hierdoor werden de financiele middelen beperkt. Ten twee­de moet Philips tegenwoordig wereld­wijd zaken doen. Toen wij eind zestiger jaren kleurentelevisies gingen produce­ren konden wij deze introduceren op de Nederlandse thuismarkt. Daarna volgde een geleidelijke expansie naar Belgie, naar Frankrijk en zo verder. De com­pact-disc moest daarentegen, om een achterstand op de concurrenten te voor­kome~, gelijktijdig in Europa, Japan en Amenka worden geintroduceerd. Ten derde gaat de technologische ontwikke­ling veel sneller. Nieuwe produkten als de videorecorder en de compactdisc kwamen snel achter elkaar op de markt. Ook werd de toepassing van nieuwe technologieen steeds kostbaarder. Het bouwen van een telefooncentrale kostte in 195010 miljoen, in 1960 100 miljoen en in 1980 1 miljard. Zo langzamerhand komen we, op sommige van de terreinen waarop wij ons begeven, aan de grenzen van de kennis. Iedere stap verder vergt steeds hogere investeringen. Ten vierde heeft de komst van de Japanners de spelregels in het zaken doen fundamen­teel veranderd. Vroeger kon degene die

een nieuw produkt introduceerde in de beginfase met hoge marges de markt afro men en op die manier de gemaakte kosten reru gverdienen. J apanse bedrij­yen streven echter steeds naar schaal­voordelen en hoge marktaandelen, door in de beginfase een grote hoeveelheid tegen lage prijzen te verkopen. Oat dwingt Philips ook tot een hoge begin­capaciteit. Ten vijfde wordt het steeds moeilijker om gekwalificeerd personeel te vinden. Dit zijn enkele belangrijke factoren die er toe leidden dat Philips keuzes moest gaan maken. We kunnen niet langer op alle markten actief zijn. Strategische planning is voor ons een hulpmiddel om die keuzes te maken."

Hackenberg

Stafafdeling Wat is de functie van de centrale planafde­ling? "Het organisatieschema van strategische planning hangt nauw samen met de ach­terliggende structuur van Philips. Het bedrijf bestaat uit een groot aantal divi­sies, met daarboven de concernleiding. Verder hebben we een aantal centrale stafafdelingen en 'concern resources' waarvan R&D een belangrijke is. In de sectoren moet niet alleen operationeel 'gemanaged' worden maar ook over de toekomst worden nagedacht. Uitgangs­punt bij Philips is dat aile managers stra­tegisch moeten denken. In de divisies vind je planafdelingen ter ondersteuning van het management. Tezamen met het de concernafdeling Planning en Strate­gie vormen zij het planningnetwerk. Er zijn bij Philips ongeveer 40 medewer­kers die zich full-time met strategische planning bezig houden. De club die hier centraal zit is stafafde­ling van de Raad van Bestuur en daarbin­nen zijn verschillende groepen te onder­scheiden. De afdeling Strategische Plan­ning en Control is eind zestig jaren, begin zeventig onstaan uit het markton­derzoek en heeft als hoofdtaak het on­dersteunen van het strategieformule­ringsproces van de Groepsraad. Binnen deze afdeling zijn verschillende groepen te onderscheiden. De eerste groep houdt zich bezig met strategische planning als proces. Zij onderzoeken welke metho­den er zijn om strategische analyses te maken. Ook ontwikkelen zij systema­tiek in de opbouw van het planproces. Daarnaast houden zij zich bezig met consolidatie, dat wil zeggen het afstem­men van de divisieplannen op de totaal

---- ROSTRA 164 JANUARI 1989 ---------.-..:...------------ ---27 ----

----- SPECIAL

beschikbare middelen. De tweede afdeling is businessdevelope­ment. Die beweegt zich op twee sporen. Ten eerste houdt men de 'venture'­markt in de gaten om te kijken of er interessante ontwikkelingen zijn. Dit kan er toe leiden dat wij deelnemen in een 'venture' die ons de mogelijkheid geeft van nabij te volgen wat er in die markt gebeurt. Zulke acties gebeuren in overleg met de divisies die daar belang bij hebben. Het tweede spoor dat wordt gevolgd is preci:s het om.g~ke~rde. Wij ontwikke­len bmnen PhIllPS ldeeen waarvan men vindt dat het produkt niet bij Philips past. Het is echter zonde om het te laten liggen. Ais er nu binnen het bedrijf een team is dat aan het produkt gewerkt heeft en het verder commercieel wil ont­wikkelen, dan wordt nagegaan of men met behulp van de 'venture capitalmar­ket' vermogen aan kan trekken waarmee de plannen gerealiseerd kunnen worden. Het project wordt dan verzelfstandigd, al dan niet met een bepaalde deelname van Philips erin. Dan hebben we de afdeling strategy con­sulting. Zij houdt zich bezig met het maken van strategische analyses. Er kun­nen zich binnen de divisies problemen voordoen waarover men een neutrale opinie wil hebben. Het kan ook zijn dat men een bepaalde expertise aan wil trek­ken of gewoon extra capaciteit wil inhu­ren om een probleem te structureren. In enkele gevallen kan ook de ervaring die elders in het concern is opgedaan, ten dienste worden gesteld aan afdelingen die nog niet met eenzelfde probleem geconfronteerd zijn. Een voorbeeld zijn onze ervaringen met de ic-industrie, de activiteiten binnen Philips die zich rich­ten op de produktie en verkoop van chips. Men had daar problemen met de sterke concurrentie van Japan. De ma­nier waarop met dat probleem is omge­gaan kan als model dienen voor andere bedrijfsonderdelen die in een gelijke si­tuatie komen te verkeren. De afdeling Strategy Consulting houdt zich ook be­zig met generieke onderwerpen, zoals globalisering of de gevolgen van 'Europa 1992' voor Philips.

banken. De rol van 'business intelligen­ce' is, om daar door analyse waarde aan toe te voegen."

Criteria Het planproces zelf verloopt binnen phi­lips op een soortgelijke wijze als dat bij DSM. Het uiteindelijke doel is om de activiteiten van de verschillende divisies enige samenhang te geven. Om dat te bereiken worden de verschillende plan­nen van de divisies op corporate niveau getoetst, gecorrigeerd en op e1kaar afge­stemd. Dat gebeurt binnen het kader van

hij gewoon maar moet opschrijven wat er in zijn hoofd zit. Je kunt ook tegen hem zeggen dat hij op moet schrijven wat er in zijn hoofd zit en dat hij daar­naast een bepaalde checklist moet nalo­pen. In het tweede geval heb je een grotere kans dat hij niets vergeet. J e doet je uiterste best om naar datgene te kijken waarvanje met enige redelijkheid verwacht dat het iets met de zaak te maken heeft. Je hebt inderdaad nooit een·totale garantie dat je de juiste beoor­deling geeft. De toekomst is immers onzeker. J e zult schattingen moeten

"De kwaliteit van een beslissing wordt door de kwaliteit van de managers bepaald"

een concernplan, het 'format' genoemd. Hoe worden de divisieplannen beoordeeld? "Dat gebeurt door ze systematisch aan een aantal criteria te toetsen. Die criteria liggen meestal erg voor de hand. Een groeiende markt is bijvoorbeeld makke­lijker binnen te komen dan een krimpen­de markt. In het laatste geval moet je marktaandeel afpakken van iemand. Een kapitaalintensieve industrie is vaak min­der wistgevend dan een andere industrie. In de kapitaalintensieve industrie heeft men relatief hoge vaste kosten die goed gemaakt moeten worden met een hoge produktie. Om al die produkten te kun­nen verkopen is de prijs vaak laag. Het systematisch nalopen van dergelijke cri­teria is een hulpmiddel om zorgvuldiger beslissingen te nemen. Het geeft de ma­nager de garantie dat hij belangrijke za­ken niet vergeten is ." Is dat niet een schijnzekerheid? Misschien spelen in dit speciale geval andere Jactoren een rot. "Voor een gedeelte weI. Diegenen die op de autobeurs van de Rai de meeste folders meenemen zijn degenen die al een nieuwe auto gekocht hebben. Die folders dienen niet om een keuze te ma­ken maar om de bevestiging te vinden van de juistheid van een reeds gedane keuze. lets dergeliiks kan in sommige

maken op basis van empirische gegevens uit het verleden. Het is het verschil in uitleg van de gegevens dat uiteindelijk bepaalt dat het ene bedrijf het beter doet dan het andere. Die interpretaties maken de beoordelingen per defenitie subjec­tief. Strategische planning is een hulp­middel om systematisch te werk te gaan. De kwaliteit van de beslissing wordt echter door de kwaliteit vanje managers bepaald. Datgene dat niemand had ver­wacht maar Wel gebeurde, kun je nooit in een strategisch plan opnemen." •

"Het systematisch nalopen van dergelijke criteria is een hulpmiddel om zorgvuldiger beslissingen te nemen"

De vierde afdeling is de 'business intelli­gence'. Deze bestudeert de activiteiten van onze concurrenten en de macro­economische ontwikkelingen. Gegevens hierover zijn veelal beschikbaar in data-

gevallen ook bij strategische planning gebeuren. Het opstellen en laOngslopen van de crite­ria heeft echter wei degelijk een functie. Je kunt tegen een manager zeggen dat

---------28-------------------------------------------ROSTR A 164JANUARI 1989--------

------------------------------------------------------------------------- ROSTRA--------

] aaroverzicht van de Rostra Economica 1989

A AGE 20 jaar AGE/NOBAS (het verschil tussen -) AIESEC (overheidsinformatiedag van de -) AIO's Aktieweek Amro Amsterdam in cijfers Arbeidsmarkt (verdringing op de -) Arbeidsmarktongelijkheid Arbeidsmarkt Special

Adelmund. Drs. K.Y. I.J. (FNV) (interview) Bruyn-Hundt. Drs. M. Hartog. Prof. Dr. J. Klerk. Drs. R. A. Kruse •... (interview) Ridder. Prof. Dr. G. Rijkhoff. Drs. G. H.J. (VNO) (interview) Teulings. Drs. C. N. Wind. Drs. P.

B Basisinkomen (lezing) Begrotingsbeleid (lezing) Behind the veil of economics (boekenrecensie) Betere economie (boekenrecensie) Boom (de waarde van een -) Braak. J. E. van den (inteview)

C China Colombia Computers en economische wetenschap

159 158 159 163 155 156 158 157 155 163

156 159 156 161 156 160

155. 158 162 161

I IBM (summercourse bij -) In memoriam Dr. A.J. Butter In memoriam Prof. Dr. A. Hendriks In memoriam Dr. H. W. ter Hart lnvesteren in ontwikkelingslanden Ittersum. van (interview)

J Jansen. Dr. A. C. M. (interview) Japan (lezing)

L Luchtvaarteconomie

M Macro Economische Verkenningen Mexico Minimumloon

N Nesko NOBAS/ AGE (het verschil tussen -) Nog even dit

o Opschoor. J. B. (interview) Overheidsschuld

p Polen Politieke economie

R

161 157 156 161 158 158

163 155

163

162 157. 158

155. 156. 157

156 158

160. 161. 162. 163

156 160. 161

162 162

D Reagan and the economy (boekenrecensie) 155 De gave gods (boekenrecensie) De krach van '87 (boekenrecensie)

E Economische zaken (summercourse bij -) Econometristendag Een week met:

Dirksen. Drs. E. Lambooy. Prof. Dr. J. G. Ory. R.

Erasmus (busineesweek van -) Europa 1992 en de derde wereld

F

157 155

162 160

161 160 158 159 156

Faculteitsraad (verkiezing van de -) 158 162

155. 156. 157. 158. 159 Fiscale economie Fracties

G Gids voor Azie. Japan (boekenrecensie) Goedhuis. C. (interview) Grothe. C. (interview)

H Hongarije

155 161 157

159

5 Schuldencrisis (lezing) SEF SEF (studieverstrekking van de -) Shell Smit-Kroes. Drs. N. (interview) Spierts. Ir. A. (interview) Strategierapport Special Beus. Drs. J. W. Driehuis. Prof. Dr. W . (interview) Reuten. Dr. G. Westhoff. L

Studeren in de VS Studiereis naar het buitenland

T Technologie en economie Tentamenmogelijkheden Thailand The day of reckoning (boekenrecensie) The reckoning Thinktank Tinbergen Toerisme Trainingscentrum

155 162 157 159 156 157 163

160 159

162 157 155 155 157 162 160 157 161

Zie jAAROVERZICHT pagina 39 --------- R OS TR A 164 JANUAR I 1989 ------------------------------------------------- 29 -------

--------ONDERZOEK --------------------------------------------------------------------

De SE~: Sport voor Economische Onderzoekers?

"De SE~? Ja, daar heb ik weI eens van gehoord. Staat dat niet voor Stichting Evangelische Omroep?" Nee dus. De meeste studenten kennen de Stichting voor

Economisch Onderzoek niet. Als ze dat wei doen dan komt dat vaak doordat ze op een van hun zoektochten naar kamer 1174 per ongeluk tegen de deuren van de SE~ zijn aangelopen. Jammer, want in die "gribus achter de kantine", zoals de direkteur

het zelJ noemt, ligt een mogelijke werkplaats als student-assistent. Wat u altijd al

De Stichting voor Economische Onder­zoek is, naar eigen zeggen, een volwaar­dig, middelgroot onderzoeksinstituut, gespecialiseerd in opdrachtonderzoek met een wetenschappelijk karakter. Een belangrijke doelstelling van de stichting vloeit hier direct uit voort: het uitvoeren van onderzoek in opdracht van derden. Daarnaast zijn er nog twee andere doel­stellingen die de SE~ probeert te verwe­zenlijken: het bevorderen van de weten­schap en het verschaffen van onderzoek­servaring aan assistenten en jonge mede­werkers. Wij spraken met de direkteur van de SE~, Prof. Dr. J. S. Cramer, en met een onderzoeker van de SE~, Drs. J. Reijnen, over de irivulling van deze drie doelstellingen.

Onderwerpen van onderzoek De SE~, die onlangs haar 40-jarig jubi­leum vierde, heeft in die/eriode zo'n 240 onderzoeken afgeron . De onder­werpen van die onderzoeken lopen ver uiteen. Zo is er de laatste twee jaar onder andere onderzoek gedaan naar de infor­mele arbeidsmarkt, de kosten en baten van na-oorlogse hoogbouw, de financie­Ie positie van Heerhugowaard, de ma­cro-economische betekenis van sport en de betalingswijze van Nederlandse ge­zinnen. Om maar eens wat te noemen. Neemt de SE~ aile opdrachten aan die haar . worden aangeboden? "In de meeste gevallen weI. In tegenstel­ling tot de SE~ van veertigjaar geleden, zijn wij nu in sterke mate afhankelijk van' de opdrachten die aan ons worden uitbesteed. Vroeger was het een uitzon­dering als de SE~ een .opdracht kreeg waarmee men iets verdiende, maar te­genwoordig zijn wij voor een groot d.eel "self-supporting" en voc;ren wij eigen--

had willen weten: de SE~.

Lukas Daalder, Luc Moers

lijk alleen nog maar opdrachten uit waarvoor wij betaald worden. Vandaar dat we ook niet kieskeurig zijn wat het aannemen van opdrachten betreft. Sommige opdrachten weigeren we ech­ter wei, omdat wij daar niet de kennis voor in huis hebben. Zo hebben we laatst een onderzoek geweigerd waar we een apparaat van geschoolde eriqueteurs voor nodig zouden hebben gchad en dat heb­ben we niet. Daarnaast zullen we ook niet zo gauw een onderzoek aannemen over een ond~rwerp als ontwikkelings­landen, omdat er op dit moment nie­mand bij de SE~ zit die daar echt veel van afweet; claar zouden we iemand voor aan moeten trekken. Dat is echter ris­kant, want zo iemand is een dure kracht en wie garandeert je dat je gelijk werk voor die kracht hebt? Misschien zit zij een jaar zonder wr:rk en dat is financieel nict haalbaar. We zoe ken dus wei zoveel mogelijk opdrachten die aansluiten bij vorig onderzoek." De SE~ zit dus vast in een bepaald onder­zoeksgebied. Wat zijn de grenzen van dat gebied? "Vast? Nee, dat zou ik niet willen zeg­gen. We zijn misschien niet erg flexibel, maar er zit wei degelijk verandering in de onderwerpen en de methoden van ons onderzoek. Met nieuwe opdrachten kom je toch op nieuwe gebieden en gebruik je toch andere onderzoeksmethoden en zo pas je je aan. Er zijn echter wei een aantal terreinen waarop we ons hebben gespecialiseerd. Om ze even op te sommen: de arbeids­markt, regionale economie, kunst en cultuur, volkshuisvesting, macro-econo­mische modellen en specifieke bedrijfs­tak- of sectorprognoses."

Onderzoek in opdracht Hoe komt men eigenlijk aan een opdracht? "Dat verschilt nogal per opdracht. Per jaar wordt er ongeveer zestig keer con­tact met de SE~ opgenomen in verband met een opdracht. Dat kan varieren van een telefoontje tot een uitgebreide brief met informatie. Men vraagt je dan om over een bepaalde problematiek een on­derzoeksvoorstel in te dienen. Soms hoor je er dan nooit meer iets van. Soms ook krijg je een briefje terug waarin ze melden dat het onderzoek aan een ander is uitbesteed. Dan kan je ze opbellen, maar dat is net zoiets als opbellen bij een solicitatie waarvoor je bent afgewezen, dat heeft niet zoveel zin. In andere ge­vallen raakje in gesprek en dan vraagt zo iemand of je de prijs niet iets kan verla­gen of de nadruk enigszins kan verleg­gen; dan wordt het veel meer een proces van onderhandelen en aanpassen. Het komt ook wei voor dat ik of een van de medewerkers een goed idee heeft en we daar een opdrachtgever bij proberen te vinden. Dat is natuurlijk wei moeilijk, maar soms lukt het. Van een echte stan­daard procedure is dus geen sprake." Is er veel concurrentie? "J a. De concurrentie is zeer sterk en vol gens mij de laatse jaren ook toegeno­men. Het hangt echter van de opdracht af wie je concurrenten zijn. Soms is het een vakgroep, soms een commercieel in­stituut zoals McKenzie of Berenschot en soms is het een onderzoeksinstituut van een andere universiteit. Wat kost een onderzoek ongeveer? "Dat is natuurlijk weer afhankelijk van de grootte en de duur van het onderzoek, maar de standaardprijs is f 115, - exclu­sief BTW per onderzoeksuur. Dat bete­kent dat een klein onderzoek ongeveer

------- 30 - ------------------ -------- RO STRA 164 JANUARI 1989 - ----

----------------------------------------------------------------------- ONDERZOEK ---------

neerkomt op f 15.000, - en een groot onderzoek op twee, drie ton." En hoeveel opdrachten voert de SE~ per jaar uit? "Van de contacten die per jaar worden gelegd resulteert er uiteindelijk onge­veer een derde in een opdracht, dus per jaar voeren we tussen de vijftien en de twintig kleinere en grotere onderzoeken uit."

Wetenschap De tweede doe/stelling die de SE~ nastreift is het bevorderen van de wetenschap. Wij vra­gen ons echter af in hoeverre de wetenschap gediend is met een onderzoek naar bijvoor­beeld de financiele positie van Heerhugo­waard. "Ik heb al gezegd dat wij niet kieskeurig zijn wat het aannemen van opdrachten betreft. Het komt dus ook bijna nooit voor dat wij een opdracht weigeren om­dat zij wetenschappelijk geen nieuwe inzichten oplevert. Ten eerste kanje van te voren niet zien of een onderzoek nieu­we wetenschappelijke inzichten ople­vert of niet. Een onderzoek dat saai lijkt kan best hele interessante resultaten op­leveren. Ten tweede is een simpel pro­bleem dat wetenschappelijk wordt on­derzocht op zich al funktioneel voor de veelal jonge wetenschappers die het uit­voeren. Zo leert men de wetenschap toe te passen en bovendien draagt zo'n on­derzoek feitenkennis aan. Maar wij zijn natuurlijk een onderzoeks­instituut en we bestaan bij de gratie van de opdrachtgevers. En misschien klinkt het grof, maar die opdrachtgevers wor­den niet gemotiveerd door het verlangen naar wetenschap; men betaalt niet voor wetenschap. " Op dat moment kan je je afvragen wat voor banden de SE~ nog moet onderhouden met de universiteit. "Dat ben ik met jullie eens, maar er is toch een duidelijk verschil tussen de SE~ en een commerciele instelling. Bij de SE~ geven we de onderzoekers de ruimte om over een bepaald onderzoek een artikel te schrijven, ook als dat bin­nen het budget eigenlijk niet mogelijk is. Op deze manier komen er naar mijn mening genoeg dingen uit ons onder­zoek voort die een wetenschappelijk ka­rakter dragen."

Student-assistenten Over de derde doelstelling van de SE~, het verschaffen van onderzoekservaring aan assistenten en jonge medewerkers, spraken we met J eroen Reijnen, zelf een jonge medewerker en lid van de sollici­tatiecommissie van student-assistenten. Even in het algemeen, hoe ziet de jonge onderzoeker eruit die men bij de SE~ zou

willen hebben? "Dat is, denk ik, iemand met een onder­zoeksinteresse die goed het buget en de tijd in de gaten weet te houden. Daarbij zal enige ervaring op het kwantitatieve vlak nooit kwaad kunnen, want er wordt bij de SE~ veel kwantitatief onderzoek uitgevoerd. " En wat specifieker voor de student-assisten­ten, waar kij'ken jullie naar bij de sollicitatie? "We zoeken in de eerste instantie naar mensen die interesse hebben in het on­derwerp van het onderzoek waar ze voor worden aangenomen. Binnen het speci­fieke interessegebied kijken we voor een belangrijk deel naar de motivatie; of het iemand echt leuk lijkt om bij de SE~ te werken, of zo iemand enthousiast over­komt, of dat het meer zoiets is van, ik moet geld verdienen, dus laat ik dit maar doen. Verder letten we erop of men kan samenwerken, want je werkt natuurlijk in teamverband. Daarnaast geldt ook hier dat enige kwantitatieve ervaring vaak als een pre werkt, hoewel het niet in eerste instantie een vereiste is. Dan kijk ik altijd nog of iemand een beetje vlot is, of hij of zij overkomt als iemand die niet bang is om mensen op te bellen, of iemand kan vergaderen, de meer soc i­ale kant." Cijfers? "Die maken niet z6veel uit. Mensen die hoger scoren hebben wei een streepje voor en mensen die laag scoren zullen we misschien vragen hoe dat komt, maar de cijferlijst is niet een eindcriterium, althans niet in de gevallen die ik heb meegemaakt. " Hoe loopt de procedure om student-assistent te worden bij de SE~? "J e kan bij het secretariaat een aanmel­dingsformulier halen en dat moet je in­vullen. Daar moet je ook je interesses op aangeven. Dan kom je in de kaartenbak en bij elk nieuw student-assistentschap zoeken we daar drie mensen uit die we voor een sollicitatie uitnodigen. Een van de drie wordt het en aan de andere twee vragen we dan of ze nog wei geinteres­seerd zijn, of dat we ze uit het bestand moeten halen. Als ze nog geinteresseerd zijn dan maken ze bij de volgende gele­genheid gewoon weer kans." Stel je wordt aangenomen als student-ass is­tent. Wat houdt dat precies in? "J e wordt dan bij de SE~ voor een jaar aangenomen, met een mogelijke verlen­ging tot twee jaar. Je werkt in principe voor negentien uur en de werktijden mag je zelf invullen, hoewel dat natuur­lijk wei in overleg moet gebeuren. Dat houdt dus in dat je soms wat meer werkt en soms, als je bijvoorbeeld een tenta­men moet doen, een week helemaal niet. Je bent in dat jaar een aantal keer

I

I

• • • • • • ==---=~

• -STiCHTING

VOOR ECONOMIS'CH ONDERZOEK DER

UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM

onderdeel van een team dat zich met een bepaald onderzoek bezighoudt." Betekent dat dat je de hele dag gegevens in zit te tikken? "Nee hoor, we hebben bij de SE~ ge­woon een data-typiste. Je werkt in prin­cipe met een aantal andere mensen aan een opdracht en wat dat aangaat ben je met die andere mensen gewoon een team en krijg je dus een portie van het werk toegeschoven. Het is alleen wel zo dat je als student-assistent vaak de min­der interessante klussen op je bord krijgt. We proberen er echter wei voor te zor­gen dat iemand, als hij of zij al een tijdje een minder leuk werkje doet, daarna een interessantere klus te doen krijgt." Dus je bent niet het sloofje? "Nee. Ik denk dat je gewoon als vol­waardig teamlid meedraait. Het hangt natuurlijk ook wei enigszins vanje eigen inzet af, maar ik zou de student-assistent niet anders dan een volwaardig perso­neelslid willen omschrijven. Het is ook zo dat de meeste student-assistenten in een een of andere commissie zitten. Er zit er bijvoorbeeld altijd een in de sollici­tatie-commissie. " Het klinkt goed. We melden ons aan. Wat zijn de kansen dat we bij de SE~ komen? "Dat hangt natuurlijk vanje kwaliteiten af, maar er melden zich per jaar zo'n tien tot vijftien mensen aan en we nemen per jaar vijf, zes mensen aan, dus reken maar uit." •

--------- RO ST R A 164 JAN UAR I 1989 -------------------------------------------------- 31 --------

---------INTERVIEW -----------------------------------------------------------------------

Theorie is niet zaligmakend Prof Dr. J. H. J. P. Tettero was tot vier faar terug werkzaam bi} de vakgroep

Commerciele Beleidsvorming van de Erasmus universiteit. Daarna is hi} in dienst getreden bi} Philips en houdt zich daar sindsdien bezig met strategische

beleidsvorming en marktanalyse. Sinds september fl. is hi} ook verbonden aan de leerstoelgroep Marktbeleid en Marktonderzoek van onze Jaculteit. Drs. N. Cohen is al bi}na twintig faar aan deze leerstoelgroep verbonden en heeft naast deze funktie

diverse activiteiten in het bedrijfsleven ontplooid. Tesamen vormen zi} een uitgelezen combinatie om mee te praten over de relaties tussen de universiteit en het bedrijfsleven}

alsmede over de aansluiting van theorie naar praktijk.

Martijn van den Heuvel, Pascal van der Linden

In de jaren tachtig hebben marktbe!eid en marktonderzoek in toenemende mate aandacht binnen economische organisa­ties gekregen. Als gevolg van de steeds heviger losbarstende concurrentiestrijd in het bedrijfsleven moesten onderne­mingen zich steeds meer toespitsen op 'market getting', een uitdrukking waar de term 'marketing' van afge!eid is. Zon­der initiatieven op dit gebied (b) leek het onmoge!ijk voor bedrijven om een rede­lijk marktaandeel te veroveren en, nog be!angrijker, te handhaven. Naast het bedrijfsleven hebben ook non­profit organisaties zoals universiteiten steeds meer met diverse aspecten van de marketing te maken gekregen. Sinds kort hebben de universiteiten in Neder­land zich heuse marketingcampagnes aangemeten, en termen als 'profilering' worden steeds vaker in de universitaire wande!gangen gesignaleerd.

Vaardigheden Plannen omtrent de invoering van een yak Vaardigheden aan deze faculteit kunnen dan ook in dit licht bezien wor­den. Ondanks de toenemende behoefte aan mensen met goede uitdrukkings­vaardigheden blijkt name!ijk dat studen­ten steeds minder aandacht aan derge!ij­ke aspecten schenken. Ten eerste kun­nen zij vee! minder dan voorheen initia­tieven ontplooien omdat zij geconfron­teerd worden met een beperkte studieduur. Ten tweede zijn de moge­lijkheden om vooral monde!inge vaar~ digheden te ontwikke!en binnen deze faculteit in de loop der jaren £link afge­nomen. Oat is ook de reden waa.rom de leerstoe!groep Marktbe!eid en Marktol!-

derzoek ondanks de toenemde werkdruk nog steeds monde!inge tentamens af­neemt. Aile drie aan deze leerstoelgroep verbonden docenten zijn van mening dat studenten zich mondeling goed moeten kunnen uitdrukken en kennis goed moe­ten kunnen presenteren en overdragen. "j e schrikt je toch rot als sommige stu­denten pas na 3 jaar studie voor het eerst een mondeling tentamen moeten doen'? " , aldus Drs.- H. S. Menco die slechts kort aan het gesprek deelneemt. Naast de slechte mondelinge vaardighe­den van studenten is er ook op de schrif­telijke presentaties van de meesten wel het een en ander aan te merken. "Het lijkt wel of papier een heel duur goed is.", aldus Cohen. "Het komt meer dan eens voor dat studenten een paar van linkerbovenhoek tot rechterbeneden­hoek gevulde A4-~es met een nietje er doorheen inleveren. Bovendien verant­woordt men vaak de tabellen niet goed en maakt men veel te weinig gebruik van bijlagen. Oat komt de overzichtelijkheid niet te goede." Onze gesprekspartners zijn het er over eens dat het blijkt dat studenten heel vee! moeite hebben om een verhaal tot zijn basics terug te bren­gen. Het is ons dan ook duidelijk gewor­den dat de verbetering van de uitdruk­kingsvaardigheid van studenten een bit­tere noodzaak is. Het yak Vaardigheden kan daar een aardig steentje toe bijdra­gen.

Praktijkervaringen Er bestaan echter legio andere mogelijk­heden om studenten meer met praktijk­ervaringen in aanniking te laten komen. De leerstoelgroep Marktbeleid en

Prof Dr. J. HI P. Tettero Marktonderz(;ek is niet de verbetering van een aantal van deze mogelijkheden druk bezig. Zo streeft zij er naar om meer gastdocenten uit het bedrijfsleven bij haar colleges te betrekken. Ook is zij druk in de weer om via onderzoek en stages meer studenten met de praktijk in aanraking te laten komen. Wat dat be­treft heeft deze afdeling van de vakgroep Bedrijfseconomie overigens al een lange traditie. Vol gens Cohen is zijn leerstoel­groep de eerste in de bedrijfseconomi­sche vakgroep geweest die met het leer­onderzoek is begonnen. "Menco en ik hebben het leeronderzoek in 1976 gei:n­troduceerd. Vanuit de vakgroep waren daar oorspronke!ijk bezwaren tegen om­dat men college geven belangrijker yond. Na een jaar of wat zag je dat andere vakken echter iets soortgelijks gingen doen. Op dit moment organise­ren wij per jaar ongeveer 80 leeronder­zoeken of scrip ties in die richting. In

---------32 ---------------------------------------------------ROSTRA164JANUARI 1989---------

------------------------------------------------------------------------INTERVIEW--------

90% van de gevallen zijn de studenten ook bij de bedrijven binnen geweest." In de toekomst zal deze traditie zeer zeker worden voortgezet. Tettero is na­melijk ook een groot voorstander van een nauwe samenwerking met het be­drijfsleven. Als wij hem confronteren met de gedachte dat nauwe samenwer­king met het bedrijfsleven ook negatieve aspecten, zoals uitbuiting van studenten (lage stagevergoedingen en inhoudelijk slechte stages), met zich mee kan bren­gen komt hij met een duidelijk stand­punt op de proppen. "Een relatie tussen een universiteit en een bedrijf is er een van wederzijds belang. Een bedrijf wil een probleem opgelost zien en een stu­dent wil zijn theoretische kennis aan de praktijk toetsen. Ik ben in principe dan ook niet voor vergoedingen van bedrijf naar student (en omgekeerd), anders dan onkostenvergoedingen. Veel essentider vind ik dat het bedrijf investeert in het onderzoek. Zij zal mensen beschikbaar moeten maken en eventueel gelden moe ten vrijmaken om het onderzoek uit te besteden. Bovendien is het noodzake­lijk dat de onderneming geld in een 'potje' stort waarvan aanschaf van litera­tuur, toegang tot datanetwerken en, als het nodig is, buitenlandse reizen bekos­tigd kunnen worden. Hiernaast vind ik dat je best inhoudelijk eisen ten aanzien van opdrachten en stages mag hebben. Al deze bovenstaande voorwaarden kan je best stell en, mits je een jarenlange en goede band met een bedrijf hebt opge­bouwd. Ik streef dan ook naar lange termijn relaties met organisaties. Het op­bouwen van zo'n relatie kost een hoop moeite en tijd, maar uiteindelijk werkt het perfect. Dat heb ik bij de Erasmus heel duidelijk ondervonden." Nu kan men zich afvragen of het wel zinvol is om zo veel energie te steken in relaties met het bedrijfsleven terwijl het toch alom bekend is dat de bedrijfseco­nomische afdeling van onze faculteit niet erg veel voorstelt vergeleken met het aanbod van de andere universiteiten. T ettero is het echter niet eens met deze opmerking. "Ik ben er niet van overtuigd dat het aanbod van bedrijfseconomische vakken aan deze faculteit slecht is", is : ~ijn verrassende uitspraak. Tettero be­:ichikt over verschillende argumenten die zijn stelling onderbouwen. Ten eer­:ite is het zo dat de UV A juist een heel :iterke bedrijfseconomische traditie heeft. "Mannen als Limperg, Meij en van der Schroeff zijn natuurlijk grote namen op dit vakgebied. Dat is een ver­worvenheid die je niet een-twee-drie verliest." V erder betoogt hij dat inhou­delijk de programma's van de verschil­lende universiteiten niet erg verschillen.

"Bovendien worden de kwaliteiten van de verschillende studenten minstens voor een even belangrijk deel bepaald door persoonlijkheid, karakter en ook de mate waarin ze interesse hebben in het vakgebied. Daarom vind ik het zeer es­sentieel dat de staf naast het niveau van het studiepakket veel aandacht moet be­steden aan het enthousiasmeren en acti­veren van de studenten."

Onderwijsevaluaties Met deze uitspraak raakt hij een teer punt. Veel studenten klagen immers over het feit dat veel, vooral verplichte, vakken weinig boeiend gedoceerd wor­den. Het is niet voor niets dat de com­missie Driehuis bijvoorbeeld de pleno­colleges Algemene Economie door actu­aliteitencolleges wil laten vervangen. Voor de heer Cohen gaat een dergelijke stap echter niet ver genoeg. "Er zullen onderwijsevaluaties ingevoerd moeten worden. In de twintig jaar dat ik aan deze vakgroep verbonden ben is het mij

Drs. N .· Cohen

opgevallen dat er .nooit een inh~udeiijke discussie gevoerd lS over de manler waar­op het onderwijs gepresenteerd moet worden. Alleen toen ik hier net werk­zaam was zijn aile bedrijfseconomische vakken onder de loupe gelegd. Er zijn toen enquetes onder studenten gehou­den om hun meningen over de vakken en de docenten te weten te komen. Dat werd de opstellers van dat rapport door de docenten niet in dank afgenomen. Ook nu staan docenten niet te trappelen voor een evaluatie; ze zijn er zelfs bang voor." Maar op dit moment wordt er toch geeva­lueerd? Bij schriftelijke tentamens kunnen de studenten een enqueterormu~ier invull~n.

Dat is hetzelfde a[s aan lemand dle net ~utopech heeft vragen wat hij van die auto vindt", aldus Tettero. Volgens hem .

is het veel beter om oud-studeriten terng te laten blikken op hun studie. "Deze kwestie is vergelijkbaar met produktont­wikkeling. Het is natuurlijk mogelijk om aile effort er in te stoppen om het meest mooie produkt te maken dat er is, maar er blijven altijd dingen die vergete.n zijn of verbeterd kunnen worden. Dle worden pas na een tijdje duidelijk. Van­daar dat inschakeling van oud-studenten in de evaluatie een .belangrij~e f~ctor is. Zij kunnen de studle wat obJectlever en genuanceerder bekijken en aan de hand van hun eerste ervaringen in hun baan het beste de tekortkomingen van hun opleiding signaleren. Ik vind overigens uberhaupt dat de faculteit veel meer con­tact moet onderhouden 'met oud-studen­ten. Daarmee kweek je een vee! sterkere onderlinge band met hen en met de praktijk." •

De weg waarlangs ons voedsel gaat bestaat ult eengroot aanra l onderdelen.

zeals slokdarm . maag, lever, galwegen, alvleesklier. dunne en d ikke darm. Bij elkaar ons spljsverteringsstelsel.

A IS je nu gelOnd bent. heb je niet veel redenen om je daarover zorgen te maken.

Maar tOCh komt 20% van aile zlektegeval len door "een ongeluk op die w eg In ons Iljf" Door oor?aken d ie je mls­scnien nlet lOU verwacnten.

voor al die mensen die met lO'n zlektete maken (kunnen) kr ijgen Is De Necerlanose Lever [Jarm 5t1Chtlng aktief.

Met veel belangrijk onderzoek. Met opvang en begelci­d ing van patlenten. En met informatle.

OOk voorgezonde mensen. Omdat voorkomen neg aitijd beter dan genezen Is.

Vandaar degratls broChure 'Veel Ongelukkengebeuren opeen \Neg In ens Lljf" . Vraag hem even aan per br lefkaart blj Postbus 25. 3620 AA Breukelen. w ei graag 2 gulden extra aan POstzegels voor verzendlng bl jplakken.

iiI ~ De Nederlandse Lever Darm ~ Stichtlng helpt graag verder.

--------- R OS TRA 164 JAN UAR I 1989 --------------------------- --------- ----- ----- 33 --'-------

-------- WET ENS CHAP ----------------------------------------------------- ----------------

Blocking the black debt hole in the 19905

In the 1970s, the world economy was kept afloat through debt finance lent to the Third World and the Socialist countries. Because of the debt those countries have

accumelated, it seems unlikely that they will be able to offer the safety net they provided before. Also, the United States have turned from the largest creditor into the largest debtor and who will replace them as borrower of last resort? Prof Dr. A. G.

Frank reports about the possible next economic crisis.

Crisis The crisis in the world economy is not over. It is still under threat of being sucked into a black debt hole dug by the world financial elite led by the Reagan Administration. So far, the Bush admini­stration and others are doing nothing to remedy the situation. Therefore, the next recession may still suck the whole world into the depths of this financial hole. Recent leading economic and fi­nancial indicators of growth rates, busi­ness orders, trade deficits and surpluses, exchange rate and stock market volatili­ty, and junk bond defaults, etc. suggest that this recession may finally have be­gun already in the United States, Britain and Japan. Now recession in the world economy and political developments in Eastern Europe threaten to accelerate re­gionalization and possible block forma­tion in the Americas, Europe and Asia. The present world economic crisis began with the decline in the rate of profits since the mid 1960s and the recessions of 1967,1969-70, and 1973-75. In the 1970s, the world economy was kept afloat through debt finance lent to the Third World and the Socialist countries. Ho­wever, this "solution" itself became a problem when it led to their debt crisis beginning in 1981-82. The world econo­mic crisis continued to deepen in the 1980s, and much more of its burden was now borne by the debtor countries. The­refore, to keep the world economy afloat in the 1980s, debt finance switched to the United States and then also to Japan instead. The long cyclical recovery since 1983 has been debt financed on borro­wed money and borrowed time. Domes­tic federal, state, municipal; corporate; consumer; and foreign debt in the Uni­ted States all increased far faster than

Prof. Dr. A. G. Frank

before and than GNP in what Business W~ek in 1985 called the "Casino Socie­ty." Still the world's largest creditor in 1982, by 1985 the U. S. became the world's largest debtor. By 1987, its fo­reign debt exceeded that of all Latin America combined. Soon the US foreign debt is likely to match that of all the Third World put together. Domestic budget deficits and debts have increased in many other countries as well.

Consequences The general consequences of debt nor­mally are deflation and depression, when the speculative bubble bursts. Then, the financial economy reverberates back onto the real economy to drive real in­vestment, production; employment, and consumption even further down. More­over, each such general world economic downturn also exacerbates the "dreadful misfortunes" (quotation from Adam Smith) in at least part of the Third World periphery and now the Socialist world semi-periphery as well. These are then to forced save on consumption at home and to export their own capital to promote recovery in the world econo­mic center.

des to or below the income levels at the time of Independence in the 1960s. Eas­tern Europe, now the Soviet Union, and soon China are also in economic and political crisis. In any recession in the early 1990s, none of these parts of the world economy are likely to be able to offer the safety net they provided during the 1970 or the United States created during the 1980s.

North America Any attempt to make Americans service, let alone repay, their foreign debts through Latin American style belt tigh­tening in, and export surpluses from, the United States is unlikely to overcome the political and economic obstacles. It will be politically much more difficult or impossible to impose such forced saving on North Americans than it was on La­tin Americans. Moreover, even servicing only the interest on the foreign debt would require running an export surplus of some $ 50 billion annually, instead of the $ 100-150 billion export deficit and capital import of recent years. Thus, in­terest service alone would require a US trade turnaround of $ 150-200 billion a year. Paying back any of the debt's prin-

Who will replace the United States as the borrower of last

resort?

The specific consequences of this debt crisis so far have been depression and misery in Latin America, Africa, and part of Asia, which is already worse than that of the 1930s. Latin America's growth and development has lost more than a deca­de, setting it back to the mid-1970s. Africa has been set back over two dec a-

cipal would require an even larger and unimaginable turnaround. It will also be economically much more difficult or impossible for the rest of the world to sustain any such American export sur­plus or even the loss of the American import market to the European, Japane­se and East Asian NICs own exports.

--------- 34 ------------------------------------------------- ROST RA 164 JANUAR I 1989 --------

Therefore, much of the American debt is likely to go unpaid in reality or even to be unserviced de facto. The only possibi­lities to deal with the American debt are a continual roll over, throwing good money after bad, and/or bankruptcies and partial outright defaults, or an infla­tionary devaluation of the dollar and thereby of dollar denominated assets. However, all of these "solutions" reduce the real value of the debt. Therefore, the us debt can never be fully repaid and will be at least partly if not substantially defaulted. The result will be still another problem of corresponding losses and def­lationary effects for the creditor coun­tries.

From bad to worse The next recession will be the fifth in the present world economic crisis. Each of these previous recessions was more serious than its predecessor, and each of the intervening cyclical recoveries was weaker (as demonstrated by graphs of the US Congress. Joint Economic Com­mittee graphs). The question is less one of a soft or hard landing than whether the world economy has already botto­med out, or whether the next recession will be still deeper once again. This is a serious danger, because the next reces­sion threatens to exacerbate all these imbalances and to accelerate their resolu­tion by sucking the world economy into ' the black hole of debt (to use the expres­sion of MIT economist Lester Thurow). The accumulation of domestic and fo­reign debt in many parts of the world is . likely to inhibit further domestic refla­tionary finance (call it Gramm-Rudman in the United States) to combat recession just when it is most needed in the next recession. That would be among other

things to forestall the bankruptcies of junk bond financed corporations and banks ' dependent on interbank . loans. Both US and. Japanese monetary poli­cies would be damned if they do and damned if they don't. Raising interest rates supports the cur­rency and attracts or maintains capital, but depresses the economy. Lowering the interest rate appears stimulative but devalues the currency and threatens ca­pital flight. Foreigners (and nationals) may wish to withdraw their capital to safe havens elsewhere, or just cease to throw more good money after bad. In­ternational coordination of monetary and fiscal, not to mention trade, policies would become difficult if not impossi­ble. Who then will replace the United States as the borrower of last resort? The continuing world economic crisis is exacerbating the accumulated regional and sectoral imbalances especially amon!! the world's major trading regions ot America, Europe, Japan, and their Third World and Socialist trading part­ners. They will find it ever more diffi­cult to manage the growing conflicts between financial debt speculation and real ._econom~~ J?!:..oductive investment, through the already contlicting moneta­ry, fiscal, exchange rate, trade, security and other policies. Therefore, another (again more severe?) recession threatens also to spark another (also more acute?) c\isis within the crisis. More of the same ' muddling through is likely to become impossible. Any possibility of reimposi­tion of the old American dominance (or an alternative. Jaranese new dominance) in a multilatera world economic and financial system or its coordinated mana­gement by the G7, G5 or G3 is improba­ble in such a recession. (A, US bomb and

WETENSCHAP ----

Japanese yen based Pacific basin political economic consortium is possible but ra­ther unlikely, and one including Europe even .less likely). The most likely possi­ble alternativ!! resolution will therefore be .inc:easingly neo-mercantilist regio­naiIzatlon of the world economy into American dollar, Japanese yen and Ger­man led European ECU / 0 mark zones and/or trading (and political?) blocs. .

Ouestlons Major_ open question~ are the compositi­ons ot these regional blocs. How much of the Americas (and the Pacific?) will fit into an American bloc? The European challenge - now exacer­bated by recent events in Hungary, Po-

. land, Czechoslovakia and especially the holes in the Wall between East and West Germany - is to what extent and how Eastern Europe and the Soviet Uni­on will be (better) included in, or (wor­se) excluded from such a European arran­gement? Who wants to join a new Japa­nese led Greater East Asian Co­Prosperity Sphere? Where will various parts of the Third World fit in or be fur­ther marginalized and fall between these regional stools? How can and will globalized multinatio­nal enterprise and its interregional in-

. vestment and trade form cartels respond to the regionalization of its markets? These - and the related inter-regional relations - are the political economic questions of the 1990s. Most political and financial gurus in New York, Was­hington and around the world are not even asking, let alone answering, them. Or are they answering by default?

A ndre Gunder Frank

Prof Dr. A. G. Frank is als docent verbon· den aan de vakgroep Agrarische en Ontwik· kelingseconomie van onze JaCHlteit.

De ROSTRA zoekt: [<:en BEDRIjFSECONOMISCH REDACTEUR.

Er wordt o.a. verwacht dat je: * thuis hent op het hedrijJseconomische vlak.

* interviews aJneemt. * artikelen schrijJt.

* regelmatig op vergaderingen verschijnt.

Onze voorkeur gaat uit naar een vrouw. Bel naar: Raoul Leering (850298), Jacco Knotnerus (946494) of ROSTRA (525 2497)

- ---- ROS TRA 164 JANUAR I 1989 - -------- --- ----- -------- 35 ----

--------- ONDERZOEK

De revisionisten zorgen voor een frisse wind over Japan

Ze komen bij veel mensen over als moderne kruisridders. Hun strijdtoneelligt echter niet in het Beloofde Land, zoals in de duistere Middeleeuwen. Nee, de revisionisten

richten hun lansen op het Verre Oosten, ... Japan om precies te zijn. De reden is natuurlijk geen geloofskwestie meer. De tijden dat christelijke ridders en moslims elkaar de hersens insloegen zijn allang voorbij (hoewel?). Waar het de moderne

strijders om gaat is de bekering van het koppige volkje op die paar eil~nden ten oosten van China tot de visie van de westerse maatschappij: de vrije markteconomie.

Wat de revisionisten eigenlijk voor ogen hebben doet de tijd teruggaan naar het jaar 1853 toen Commodore Matthew Perry met zijn zwarte schepen van de V. S.-vloot de Japanners dwong hun land open te stellen voor het buitenland. Ja­pan was toen als een vlieg in barns teen -'s werelds laatste overgebleven feodale staat. Het had zich eeuwenlang gei:so­leerd van het buitenland, aileen de Hollanders mochten via hun factorij op Desjima handel drijven. Maar aan dit isolement kwam dus in 1853 een einde. En nu zijn het wederom de Ame­rikanen die de Japanse 'muur' trachten te doorbreken.

Samurai De revisionisten zien de meeste Japan­ners als een stelletje samurai die met hun lange zwaarden in de hand op de Japan­se stranden staan, wachtend op de vijand van overzee, om die dan ogenblikkelijk weer in zee terug te drijven zo niet een kopje kleiner te maken. Daarentegen doorkruisen Japanse 'ridders' de hele aardbol op zoek naar weer een concur­rentieslag, zodat ze dan weer een aantal bedrijven tot hun vazalstaten kunnen re­kenen. Hun uiteindelijke doel is zo lang­zamerhand bijna bereikt: economische macht numero 'ichi' worden. Aileen de V. S. heeft nog een hogere status. Maar ook aan deze positie wordt door het ijverige Japanse yolk geknaagd. En aldus slaan de revisionisten bij de Japanse vesting -door bijna de gehele wereld als niet in te nemen geacht- hun tenten op en beginnen hun 'belegering'. Ze zijn het meer dan zat om vele landen te zien wachten op het moment dat Japan zijn poorten openslaat. Het land van de rijzende zon ontwikkelt zich vol-

Erik van Houten

gens de Revisionisten niet meer tot een meer open economie. Vol gens de aan­hangers van het Revosionisme -die uit een breed publiek afkomstig zijn, zoals journalisten, academici (wellicht op de UVA ook?) en leden van het Amerikaan­se congres- wordt Japan slechts gedre­yen door een drang naar economische verovering van de rest van deze planeet. Daarom zal het spel tegen de Japanners met andere regels gespeeld moeten wor­den. "Het maakt niet uit hoe goed je bent, hoe hard je werkt, hoe ver je voor­uitblikt op de lange termijn of hoeveel je spendeert aan R&D. Een Japans besluit om jouw produkt te kopen is niet geba­seerd op de ons gebruikelijke marktprin­cipes", is een veel gehoorde klacht.

Eiland Oat Japan niet aileen geografisch maar ook economisch een eiland op deze we­reid is wijten de revisionististen aan structurele verschillen tussen de Japanse en andere westerse economien. "Japan staat gewoon buiten de vrije-markt eco­nomie. Het is niet een kwestie van goed of niet goed, eerlijk of oneerlijk", aid us de revisionisten, "Het ligt aan de funda­mentele verschillen in de economie, de sociale structuur en de filosofie. Hieraan valt bijna niets te veranderen". Terwijl de V. S. buitenlandse zakenlieden geen strobreedte in de weg staan om te inves­teren, moeten ze in Japan een vergun­ning aanvragen. Een grote hindernis voor buitenlandse bedrijven is de distributiehandel in Ja­pan. De J apanse markt kent een scherpe concurrentie, maar juist voor nieuwe veelbelovende produkten worden bui­tenlandse concurrenten buiten de deur gehouden. Dit is onder andere mogelijk

doordat er een sterke binding bestaat tussen de industrie en de distribuerende handel. Voor elektronische produkten is bijvoorbeeld meer dan 90% van de dis­tributeurs gebonden aan de industrie, waardoor de buitenlandse industrieen slechts gebruik kunnen maken van enke­Ie van de in totaal duizenden Japanse distributeurs. Soms slagen buitenlandse industrieen erin artikelen in grote aan­tallen af te zetten op de Japanse markt door het vinden van nieuwe distributie­kanalen. Scheerapparaten en koffiezet­apparaten via achtereenvolgens kappers­zaken en cafe's bijvoorbeeld. Dit zijn uitzonderingen; voor de meer gecompli­ceerde apparatuur die service vereist, moet men van de vakhandel gebruik maken, die nu juist gebonden is aan de Japanse industrie. De Japanners hebben vaak geste!d dat hun markt open staat voor buitenlandse concurrentie. Formeel gesproken als men naar de overheids­maatrege!en kijkt, is dat juist, maar in feite is het in vee! sectoren niet waar.

CDS Vel en kunnen het niet accepteren dat er een succesvolle economie kan bestaan die niet is gebaseerd op het vrije spe! van economische krachten. Duidelijk is dat Japan ook niet tot de centraal ge!eide economieen behoort. Het Land van de Welige Rietvelden en Prachtige Jonge Rijst-aren voor Talloze Oogsten' (een betiteling uit een van de oudste Japanse bronnen) wordt door sommigen wei bij een derde categorie ondergebracht, te weten die van de "Capitalist Develop­ment State economies" (CDS). De kracht van de CDS ligt vooral in de samenwerking tussen centrale bureau­craten en ondernemers. De economie

------- 36 -------------------------------------------- RO STRA 164 JANUAR I 1989 ----

bloeit omdat veelbelovende sectoren van de industrie met allerlei middelen wor­den gestimuleerd en zwakke sectoren 6f worden afgeschreven 6f tot reorganisatie worden gedwongen. De vrije markt is in Japan slechts een van de werktuigen om bepaalde doelste­lingen te bewerkstelligen. De CDS pro­tectionistisch van aard, doordat allerlei soorten informele, zo niet officiele im­portbarrieres er voor moeten zorgen dat de buitenlandse concurrentie de opge­stelde doelstellingen niet ondergraaft. De revisionisten zijn naarstig op zoek naar geschikte 'wapens' om de . Japanse economische oorlogsmachine het hoofd te bieden.Zo hebben ze grote interesse in produkten die wereldwijd kunnen concurreren met die uit Japan (super­computers bijvoorbeeld). Want op zulke markten zijn nog overwinningen te be­halen, vinden de revisionisten. Ook in andere sectoren moet eerlijke concurren­tie mogelijk zijn. Maar dan moet Japan eens afzien van die belachelijke bescher­mingsconstructies zoals die bestaan voor het bankwezen, de bouw, de verzeke­ringsbranche en de landbouw. Bij het bankwezen bijvoorbeeld is het begrijpe­lijk dat de Japanners er zo weinig voor voelen de buitenlandse financiele instel­lingen een rui~ere toe gang te geven tot hun financiele markten. Als gevolg van de kunstmatig laag gehouden rente ge­nieten de bedrijven en de overheid in Japan het voordeel van goedkoop kre­diet. Buitenlandse banken zijn moeite­loos in staat de Japanse spaarders een veel aantrekkelijkere rente te bieden. Willen de binnenlandse banken hun klanten vasthouden dan zullen zij er niet aan ontko men op hun beurt de rente te verhogen. Deze liberalisering van de rente Zou tot gevolg hebben dat de kos­ten van een begrotingstekort fors zouden oplopen. Net als de Japanse bedrijven, die hun eigen vermogens niet op de huidige vijftig procent zouden kunnen hand haven. Mochten de Japanners hun poorten na verloop van tijd nog niet willen openen, dan stellen de revisionisten een wereld­wijde vergelding voor. Aile landen moe­ten Japan met gelijke munt terugslaan door 6f Japanse produkten te weigeren 6f handelsbarrieres op te werpen. Dit laatste geldt nu bijvoorbeeld voor J a­panse auto's en staal op de Amerikaanse markt. De nabije toekomst zal leren of het internationale vrije handelssysteem, overeind gehouden door landen zonder handelsstrategie, kan overleven terwijl het aile moeite doet om zich te schikken naar de 'Capital Development State' -po­litiek van Japan.

Vreemden Nu is het natuurlijk niet zo dat aileen de revisionisten huiveren bij de gedachte dat Japan het binnenkort economisch voor het zeggen krijgt. Het blad News­week publiceerde in oktober 1989 de uitslag van een enquete dat duidelijk maakte dat het Amerikaanse yolk beslist niet blij is met de J apanse overnamegolf. 43 procent yond bijvoorbeeld de overna­me van de Amerikaanse filmmaatschap­pij Columbia Pictures door Sony eind september voor ruim 7 miljard gulden een slechte zaak. Voor veel protectionis­ten was dat een gevoelige knauw: "Dit is niet zomaar een gebouwtje toeeigenen. Dit is trappen op de Amerikaanse ziel". Sony-topman Akio Morista gaf kort daarop een reactie op die kritiek: "De meeste Amerikanen zien J apanners he­laas als vreemden en dat zorgt voor on­nodige onrust" . . Ja hier! (met de bekende yinger omhoog) was de revisionistische reactie. Laten die J apanners ma;lr eerst naar hun eigen gedrag kijken, voordat ze met zulke uitspraken komen. De nieuwe denkers achten het bewezen dat alles wat niet-Japans is door de Japanse bevolking uit hun 'kring' geweerd wordt.

Gaijin Het Japanse yolk is eigenlijk een grote familie. Er is maar een manier om Ja­panner te worden en dat is dat je in hun 'starn' geboren moet zijn. Buitenlanders worden nog steeds gezien als 'vreemde lange bleekhuidige mensen met rood haar en baarden die met hun schepen de . Japanse rust en orde verstoren'. Natuur­lijk zijn de Japanners altijd bereid de 'gaijins' met de nodige hoffelijkheid en warmte te behandelen (met onze nuch­terheid komt dit vaak slijmerig over), zolang het maar vakantiegangers zijn. Tijdelijke bewoners worden ook wel ge­tolereerd zolang deze maar niet de inten­tie hebben om Japanse gewoonten over te nemen. Japanners zien het als een genot om buitenlanders met hun vreem­de gebruiken te observeren. Als mocht blijken dat een 'buitenstaan­der' succesvol is met het overnemen van Japanse gewoonten (zoals de taal), zal een Japanner zich bij die ' gaijin' steeds minder op zijn gemak voelen. Steeds vaker zal hij laten blijken -vaak onbe­wust- dat wat die buitenstaander ook in, Japan bereikt, hij toch altijd een 'gaijin' blijft.

Gemeenschap Verder heeft een J apanner vaak een af­keer voor produkten die een buitenlan­der uit eigen land meeneemt. Want als het apparaat niet door iemand van de eigen 'familie' (lees: landgenoot) gepro­duceerd is, heeft de gemiddelde . Japan-

ONDERZOEK - ---

ner zo zijn bedenkingen om het te ko­pen. Het is niet Japans, dus waarom zou je het dan vertrouwen? Nog beruchter voor een westerse hande­laar is de, Japanse groepsmentaliteit. Al van oudsher zijn de. Japanners gewend om in een of andere gemeenschap weg­gestopt te zijn. Tegenwoordig zijn het meestal bedrijven die de rol van gemeen­schap op zich hebben genomen. V oor een werknemer is zijn bedrijf meer dan de bron van zijn inkomen. Aileen zijn familie en zijn land hebben een grotere waarde. Hij ziet het als een plicht om hard te werken, zodat zijn bedrijf steeds beter zal gaan functioneren en nog lang zal voortbestaan. De betrokkenheid is dus enorm groot. Een Nissan-werknemer: "Als ik hoor dat een auto die bij Nissan is gebouwd pro­blemen heeft, voel ik me persoonlijk schuldig" (1). Bezoek bijvoorbeeld eens een gebouw dat zijn ontstaan te danken heeft aan kapitaal van Mitsubishi en de kans is groot dat de liften gemaakt zijn door Mitsubishi Electric. Ga eens uit met directielede~ van de Sumitoma Bank en ze zullen restaurants kiezen waar men Asahi bier verkoopt, een biermerk dat juist door die bank overgenomen is. Er zijn nog duizend en een voorbeelden te bedenken, maar het mag duidelijk zijn dat die saamhorigheid de Japanse markt tot een van de meest gesloten markten in de wereld maakt. Intussen gaat de Japanse expansie ge­woon door. De nieuwe overnamegolf ligt vooral de Amerikanen zwaar op de maag. En dus schreeuwen zij het hardst dat Japan zich moet aanpassen. Maar een traditionele Laissez-faire-economie wordt in Japan door vrijwel niemand bepleit. Bijna iedere . Japanner ziet het als een vaststaand gegeven dat een nauwe samenwerking tussen overheid en be­drijfsleven en een fundamenteel Mer­cantilistisch beleid nodig is we gens de Japanse afhankelijkheid van de invoer van olie, voedsel en grondstoffen. Een J apanse zakenman: "De V. S. wi! dar Japan aile verlangde aanpassingen moet uitvoeren. zonder dat de V. S. zelf iets toelegt. Bovendien pogen zij onze inner­lijke waarden te veranderen. Ik ben dan ook echt bezorgd" (2). In Tokyo hebben ze al een naam voor de nieuwe (revisionistische) beweging be­dacht: 'tsumetai kaze' (koude wind) .• 1. 'The. Japanese Mind' (1983) -Robert C . Christopher 2. International Business Week (7 augustus 1989)

De auteur is een tweeJe jaars economiestudent

----- RO STRA 164 J ANUARI 1989 - ------------- ----- - - ---- 37 -----

---- FACUL TEIT ------------------------------------

Vervolg van strategiediscussie

Wetenschappelijke identiteit als stategie voor de faculteit

Als het aan de [eden van het facu lta ire discussiegezelschap 'Het Tekort' ligt gaat de faculteit in de jaren negentig een andere koers varen. Daarbij gaat het om heel wat

meer dan de strategiecommissie in haar rapport 'Strategie voor de jaren negentig' (zie ook de vorige Rostra) voorstelt. Het wordt hoog tijd er niet langer omheen te draaien.

De doelstellingen van de studie zoals die in de studiegids vermeld staan worden bij lange na niet gehaald, het wetenschappelijk gehalte van het verplichte gedeelte is

bijzonder laag en op de faculteit heerst een matte sJeer. Met aile respekt voor het werk van de strategiecommissie en de terechte opmerkingen die ook in het rapport te vinden zijnj er ontbreekt bezinning op fudamentele vragen.

Met name wordt voorbijgegaan aan het recht van een faculteit haar eigen wetenschappelijke identiteit te kiezen. Het rapport is dan ook te defensief en draagt

geen oplossingen aan voor de vraag hoe het wetenschappelijk gehalte van de opleiding op een bevredigend peil te brengen.

Esther Bijlo, Daniel Engelsman, Raoul Leering

Doelstellingen De belangrijkste, taak van de faculteit is, naast het doen van wetenschappelijk on­derzoek, het verzorgen van een weten­schappelijke opleiding in de economie en econometrie. Dit is een unieke en zware verantwoordelijkheid voor een universitaire faculteit, want als die het niet doet doet niemand het. Het zou de leden van de faculteit bijzon­der moeten verontrusten als die taak niet goed volbracht wordt. Merkwaardig ge­noeg is dat ze!den het geval. Bij discus­sies over het profiel van de faculteit vat men zichze!f wel erg gedwee als een soort overheidslichaam op en geeft men zo de eigen autonomie al bij voorbaat prijs. Aan de andere kant is er de neiging om zich onbezonnen in de concurrent ie­slag om meer studenten of een .. goede reputatie" te storten. Maar dat zijn vol­gens ons geen legitieme (hoofd) doel­stellingen voor een universitaire facul­teit.

Ratjetoe Een wetenschappelijke benadering van de economie zou inhouden dat men de materie helder, systematisch en funda­mentee! benadert. Oat houdt vooral in

dat de studenten worden ingewijd in de more!e en wetenschapstheorethische keuzes die altijd aan wetenschapsbeoefe­ning ten grondslag liggen. Om maar met de deur in huis te vall en: hiervan is met name in het verplichte dee! van de studie geen 5prake. In schril contrast hiermee is de inrichting van het vrije doktoraal vol gens ons eigenlijk opmer­ke!ijk goed, het bevat een pluriform aan­bod waarbij een hele waaier aan onder­werpen vanuit verschillende invalshoe­ken benaderd kan worden en het biedt de studenten en de docenten de nodige keu­zevrijheid om creatief en kritisch met de stof om te gaan. Het trieste is nu dat de studenten door het verplichte deel hier zo slecht op voorbereid zijn dat zij volstrekt niet in staat zijn hier het volle rendement uit te halen. Het verplichte gedeelte van de studie is het resultaat van ordinair touwtrekken tussen vakgroepen om personeelsplaat­sen die met het instellen van de tweefa­senstructuur heeft plaatsgevonden. Daarom is het ook niet verwonderlijk dat het verplichte gedeelte een ratjetoe van vakken is waarvan moeilijk is vol te houden dat het iets te maken heeft met

het aanleren van een wetenschappelijke manier van denken. Ais de faculteit pre­tendeert een wetenschappe!ijke oplei­ding aan te bieden waarom kan een stu­dent deze faculteit dan met een bul op zak verlaten zonder zich ooit afgevraagd te hebben wat wetenschap is, waarom het verschijnsel bestaat en wat de gevol­gen van het gebruik van wetenschappe­lijke kennis (kunnen) zijn. Hoe kan een opleiding die verzuimt die vragen te stel­len zich behoeden voor eenzijdigheid, studenten kritisch leren oordelen en we­tenschap helder leren weergeven - kort­om studenten wetenschappelijk leren denken? Oat kan niet.

Angstvoorhetonbekende Wetenschappelijk leren den ken is iets wezenlijk anders dan het (uit het hoofd) leren van een boe! wetenschap, al onder­steunt het een natuurlijk het ander. En het essentiele punt dat men op onze faculteit over het hoofd lijkt te zien is: wetenschapplijk denken moet je leren. Het lijkt alsof inplaats van verantwoorde didaktische opvattingen een aantal merkwaardige ideeen hierover op de fa­culteit het programma bepalen. Het lijkt erop dat men gelooft in de .. onderdom-

----- 38 ------------------------- RO STRA 164 JANUARI 1989 -----

------------------------------------------------------------------------FACULTEIT--------

pelmethode". laat mensen maar eens Oink zwemmen. het inzicht komt met de jaren weI. Helaas komt dat natuurlijk niet. Het misleidende van de situatie is dat veel studenten in eerste ins tan tie vat­baar lijken voor de suggestie dat het inderdaad zo werkt. en zo hun twijfels jaren voor zich uitschuiven in afwach­ting van dat magische moment dat het ware wetenschappelijke inzicht hen deelachtig wordt. Een andere misvatting is het idee dat je het studenten ook niet zou kunnen le­ren. "wetenschap is ook maar voor wei­nigen weggelegd" is het wat pessimisti­sche beeld van sommigen. Voor heel weinigen dan zeker. die langs bovenna­tuurlijke weg tot inzicht komen. Mis­schien dat docenten die zoiets gel oven hierbij vooral aan zichzelf denken. Niet aileen is dit idee echter onwetenschappe­lijk. het is ook onjuist: de praktijk wijst uit dat waar in den lande aan beginnende studenten wetenschapsfilosofie. weten­schapstheorie en dergelijke wordt gege­yen goede resultaten worden geboekt. Er lijkt ook weerstand bij sommige docen­ten te bestaan omdat ze "dat zelf ook nooit hebben gehad in hun studie". Dit druist regelrecht in tegen het streven naar wetenschappelijke vooruitgang. die immers vooral inhoudt dat iedere gene­ratie studenten meer leert dan de vorige. Docenten die niet het beste voor hun

goed overzicht van de mogelijkheden in het vrije doctoraal. In het bestek van dit artikel is het uiter­aard niet mogelijk om volledig te bespre­ken hoe je studenten wetenschappelijk denken zou kunnen bijbrengen. maar we willen hier wel opmerken dat het vol­gens ons in ieder -geval nodig is om: - studenten inzicht te verschaffen in de

verschillende opvattingen over de ver-­houding economie-andere sociale we­tenschappen -studenten al bij aanvang van de stu die wetenschapsfilosofie en -theorie te ge­yen -bij het introduceren van de verschillen­de thema"s en theorieen veel meer de historische ontwikkeling van het econo­misch denken tot uitgangspunt te nemen -studenten gericht essentiele vaardighe­den zoals discussieren en opstellen schrijven bij te brengen -studenten onderzoeksvaardigheden bij­brengen zoals het omgaan met literatuur en andere bronnen Wij erkennen ten volle dat onze facul­teit als gevolg van een schrijnend on­rechtvaardig "beleid" van de Brezjnews in het Maagdenhuis kampt met een per­soneelsgebrek, dat het voor docenten ook moeilijk maakt nog verantwoord onderwijs te geven. Maar daarom moe­ten we niet bij de pakken gaan neerzit-

Onderwijs verplichte deel is nauwlijks wetenschappelijk te noemen

studenten willen. en hun onbekende dingen als bedreigend ervaren moeten zich eerst schamen en zich vervolgens als de bliksem bijscholen.

Oplossingen Aan het huidige verplichte studiedeel ontbreekt niet aileen het nodige. ook op de manier waarop met het huidige stu­diemateriaal omgesprongen wordt staat het bereiken van de in de studiegids vermelde Joelstellingen vaak in de weg. De wijze van doceren en (met name de wijze) tentamineren is veel te kennisge­richt en te weinig inzichtgericht. Stu­denten worden. door het verplicht moe­ten leren van allerlei theorieen waarvan herkomst en fundamenten duister blij­yen. verleid tot een verkeerde studiehou­ding. Met name het kritisch leren beoor­delen van de stof schiet er nogal eens bij in. Dit wreekt zich vaak in het vrije doctoraal. Bovendien geeft het verplichte deel geen

ten. Aile mogelijke oplossingen om het onderwijs te intensiveren moeten wor­den onderzocht. Het vervangen van de hoorcolleges door een programma van gastcolleges en het veel meer inschakelen van (overigens goedkope!) studentassistenten bij het be­geleiden van eerstejaars zijn hiervan voorbeelden. Daarnaast moeten we natuurlijk zoals Jos de Beus in de vorige Rostra al aangaf proberen of collectieve aktie. de open­baarheid of de onderwijsinspektie iets aan ons benauwde formatieperspektief kunnen veranderen. Het zou de docenten sieren dit alles ter harte te nemen. Het zou ze ook sieren als ze zich in de binnenkort te voeren dis­cussie over het verplichte gedeelte van de studie uitsluitend laten leiden door inhoudelijke overwegingen. Een goede. weloverwogen wetenschappelijke oplei­ding is wat deze fakulteit nodig heeft. Oat is ook het enige dat de faculteit op het gebied van onderwijs zou moeten

bezighouden. Binnen de wettelijke be­perkingen is er ruimte genoeg voor een eigen identiteit. De keuzes van andere economische fakulteiten en de onsamen­hangende eisen van de arbeidsmarkt mo­gen geen rol spelen bij de inrichting van een goede studie. Als ~ankomende · stu­denten een faculteit met een goede we­tenschappelijke opleiding minder aan­trekkelijk mochten vinden. dan zijn ze bij het wetenschappelijk onderwijs aan het verkeerde adres. Mensen die op zoek zijn naar een beroepsopleiding tot mana­ger kunnen elders terecht. De faculteit hoeft niet iedereen tevreden te stellen en een kleinere. meer wetenschappelijk ge­motiveerde. instroom kan de faculteit aileen maar goed doen. Dit alles sluit overigens het geven van bedrijfsecono­misch onderwijs aan onze faculteit in het geheel niet uit. het is namelijk onjuist algemene en wetenschappelijke econo­mie gelijk te stellen. aangezien ook het bedrijfsleven wetenschappelijk bestu­deerd kan (en moet) worden. Wij willen de leden van de facultaire gemeenschap dringend oproepen de kans. die de strategiediscussie biedt. voor herziening van het verplichte deel van de stu die te grijpen en er voor te zorgen dat de faculteit het dynamische. levendi­ge en kritische centrum van wetenschap wordt dat het hoort te zijn. •

De auteurs namen aJgelopen jaar deel aan de discussies van het Tekort. Zij schreven dit stuk echter op persoonlijke tite/.

Een uitgebreide nota over de opvattingen van het tekort en concrete voorstellen om het curriculum te verbeteren is te verkrijgen hij Anne-Ismael Leemhuis, kamer 2173, toestel 4286.

Jaaroverz icht Vl"V" ~1? 1',111 rll.~! illrl 29

V Verhagen. Drs. F. (interview) 157 Verkeers en vervoerseconomie 159 Verkiezingen Special 160

Amelsvoort. van (CDA) (interview) Engwirda. M. (0'66) (interview) Grave. de (VVD) (inteview) Kloosterman. Dr. R. C. Leeuwen. M. van (Groen links) Melkert •... (PvdA) (interview) Verbon. Dr. H. A. A.

W Welkomswoord 161 Wereldeconomie 156 Wuyster. Ir. W. (interview) 157

y Y=C+I (wie weet waarom -) 163

--------- R 0 S TR A 164 JAN UA R I 1989 ------------------------------------------------- 39 ------

---- ONDERWIJS ----------------------------------

Informatie vrije keuzegedeelte Economie

2bijeenkomsten in februari

Op de maandagmiddagen 5 en 12 Jebruari a.s. wordt er een tweetal informatiebijeenkomsten in de Jodenbreestraat georganiseerd over het vrije­keuzegedeelte van het doctoraalprogramma van de studierichting Economie.

In grote kring wordt al enige tijd de behoefte gevoeld aan een structurele voorlichting over het vakkenpakket en de samenstelling daarvan in het vrije deel van de studie, te weten het laatste trimester van het tweede jaar en het gehele derde en vierde jaar. Bij de huidige grote studentenaantallen wordt het voor studenten, stud ie-ad vi­seurs en coordinatoren van de afstudeer­richtingen steeds moeilijker studenten individueel behulpzaam te zijn bij de samenstelling · van een vakkenpakket, terwijl anderzijds de behoefte onder stu­?enten aan informatie en begeleiding mzake de specialisatie en de arbeids­markt toeneemt. In overleg tussen een aantal betrokkenen is nu een opzet gemaakt voor een proef met een tweetal voorlichtingsbijeen­ko~sten over .. bovengenoemde proble­~at1e.k. De blJeenkomsten zijn daarbij mgencht naar analogie van de propedeu­se~.k~uzevakkenmarkt, zoals die in ge­W1Jzlgde opzet in november 1988 en -1989 voor voltijdstudenten is gehouden. De ervaringen binnen de propedeuse met deze opzet zijn bemoedigend ge­weest. In de hier relevante opzet ver­zorgt iedere docent van een doctoraalvak een korte inleiding van maximaal vijf­tien minuten waarin in ieder geval de volgende onderwerpen aan de orde ko­men: * Welke combinatiemogelijkheden met

welke andere doctoraalvakken verdie­nen aanbeveling;

* Wat is de inhoud van dit yak en wat behelst het;

* Welke mogelijkheden biedt het ge­volgd-hebben van het yak na afstude­ren op de arbeidsmarkt;

• Wat zijn de in gangs- en inschrijvings-

B. F. van Gelder

eisen en waar en wanneer kan worden ingeschreven;

• Worden er naast de keuze- en speciali­satievakken nog werkstukvervangen­de werkgroepen georganiseerd?

De opzet van het programma als geheel is beide middagen identiek: Allereerst inleidingen door afgestudeer­den van onze faculteit over de door hen in de doctoraalfase opgenomen vakken en het verband met hun huidige be­roepspraktijk . Daaropvolgend inleiden­de bijeenkomsten over de afstudeerrich­tingen bedrijfskunde, bestuurlijke infor­matiekunde en ruimtelijke economie en over de studierichting fiscale economie en de postdoctorale opleidingen accoun­tancy en leraremopleiding. Het derde onderdeel vormen de infor­matiebijecnkomsten van de helft van het totale aantal doctoraalvakken en het laat­ste onderdeel geeft nadere inlichtingen over werkstuk en scriptie, studeren in het buitenland, stage-mogelijkheden en het studenten trainingscentrum. De meer dan veertig doctoraalvakken zijn willekeurig over beide middagen verspreid, waarbij met opzet geen split­sing is gemaakt tussen bijvoorbeeld een middag over de algemeen-economische en een over de bedrijfseconomische vak­ken. Ieder yak staat slechts op een mid­dag gepland voor in het merendeel van de gevallen eenmaal vijftien minuten. Slechts enkele hele grote bedrijfsecono­mische vakken staan tweemaal geroos­terd. De afstudeerrichtingen, de post­doctorale opleidingen en de studierich­ting fiscale economie staan ieder twee­maal gepland op 5 februari en bovendien nog eenmaal op 12 februari. Voor de opzet en het uitgewerkte pro-

----40-----------------____ _

gramma verwijs ik U naar de twee hier­onder afgedrukte programma's. Zoals U ziet wordt parallel in een zestal zalen tussen 14.00 en 17.35 uur het gehele scala aan doctoraal keuze-, specialisatie­en combinatievakken vertoond, terwijl voor de voorlichting over scriptie, werk­stuk en studeren in het buitenland des­kundigen van buiten de faculteit zijn aangezocht. . Ik wil aile tweedejaarsstudenten van Economie en Fiscale Economie van harte 0r.roepen op deze middagen aanwezig te ZlJn om beter gei:nformeerd en hopelijk ook meer gemotiveerd hun specialisatie te kiezen en samen te stell en. Mochten er na a£1oop van be ide midda­gen nog vragen bij U blijven bestaan omtrent individuele vakken, dan raad ik U aan op de spreekuurtijden van de des­betreffende docenten, zoals vermeld achterin de studiegids 1989-90, contact met hen op te nemen om de laatste twijfels weg te nemen. Uiteraard zijn ook derde- en vierdejaars­studenten welkom, maar propedeusestu­denten raad ik aan rustig te wachten totdat ze het propedeutisch examen be­haald hebben en een £link stuk op weg zijn met het verplichte doctoraaldeel al­vorens de vanaf nu jaarlijks geplande voorlichtingsbijeenkomsten te bezoe­ken. Teveel informatie in een te vroeg­tijdig stadium werkt slechts verwarrend en niet informatief. De bijeenkomsten zullen ook geeva­lueerd worden, zowel wat docent-en studentmeningen betreft om de komen­de jaren tot een optimalisering van de opzet en uitwerking van het programma te komen. Ik hoop en vertrouw dat U allen leerza­me en interessante middagen tegemoet kunt zien! •

ROSTRA 164 JANUARI 1989 ----

---------------------------------------------------------------------- ONDERWIJS --------

Programma voorlichtingsmiddag VRIJ DOCTORAAL: maandag 5 februari 1990

Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Afdeling Onderwijs en Studentenbeleid

Tijd: 14.00-14.1514.25-14.40 14.50-15.05 15.15-15.30 15.40-15.55 16.05-16.20 16.30-16.45 16.55-17.10 17.20- ...

Zaal

2259 Afgestu- Aeeoun- Aeeoun- Bestuurlijke Bouw- Finaneiele Finan· Internatio- (reserve) (120P) deerden taney taney Informatie- economie I nstellingen ciering nale Finan-

kunde ciering

3246 Bestuurlijke Afgestu- Bedrijfs - Bedrijfs- Luehtvaart Openbare E.C.G.V. Beleggings· (reserve) (100P) Informatie- deerden kunde kunde Economie Financien en Vast -

kunde goedkunde

1174 Bezet Bezet Bezet Externe Bedrijfsorg. Bedrijfso rg . Informatie Scriptie / Studenten (200P) Verslag- en Arbeids- en Arbeids- Systemen Werkstuk Trainings-

legging verhoudingen verhoudingen Centrum

2174 Beze t Bezet Bezet I.E.B . Ontwikke- BIVIT BIVIT Studeren in Stage (200P) lings buitenland

Economie

2294 Fiscale Fiscale Wiskunde Wiskundige Econo· Eeonomi PriJs- (reserve) (reserve) (22P) Economie Eeonomle voor Eeonomie metrie sche theorle

Economen Statistiek

3212 RuimteliJke Ruimtelijke Lerarenopl. / Economi- Politieke Econ omi- Wetenschaps- (reserve) (reserve) (30P) Eeonomie Economie o rienteri ng sche Eeonomie sehe filosofie /

leraarsvak Sociologie Geschiedenis methodologie

Programma voorlichtingsmiddag VRIJ DOCTORAAL: maandag 12 februari 1990

Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Afdeling Onderwijs en Studentenbeleid

Tijd : 14.00-14.15 14.25-14.40 14.50-15.05 15.15-15.30 15.40-15.55 16.05-16.20 16.30-16.45

Zaal

2259 Afgestu Bedrijfs· Bestuurlijke Accoun- Verkeers-en Techno lo Besl,s-(120P) deerden kunde in formati e- tancy Vervoers- gie en kunde

kunde Economie Eeonomie

3246 Afgestu - Macro- Monetaire Bedrijfs· Welvaartsth . Welvaa rtsth. Milieu -(lOOP) deerden econo mie Economie reeht en Eeonomi- en Eco nomi - kunde

sche politiek

1174 Beze t Bezet Bezet Externe Externe (200P) Orga nisatie Organisatie

2174 Bezet Bezet Bezet Bedrijfs- BedriJfs (200P) planning planning

2294 FiscaleGeschiedenis Agrarische Emancipatie- Vrouwen· (22P) Economie Economisch Eeonomie beleid studies

Denken

3212 Ruimtelijke Belasting- Ondernemings­(30P) Eeonomie reeht en Familiever­

mogensrecht

sche orde

Economische Marktbeleid Geografie en Markt -

onderzoek

Voortgezet Financiele Boekhouden Rekenkunde,

Levensverz.

16.55-17 . 10 17.20- ...

Scrip tie / Studenten Werkstuk Trainings

Centrum

Studeren in Stage bllitenland

Marktbeleid en Markt-onderzoek

Beslissings-onderstell -

nende Syst

--------- R 0 S T R A 164 JAN U AR I 1989 ------------------------------------------------- 41 --------

--------FACULTEIT---------------------------------------------------------------------

Het Studenten TrainingsCentrum

Eerste cursussen in mei van start

Reeds eerder is bericht over de plannet! voor een Studenten TrainingsCentrum (STC) om aanvullende cursussen te gaan verzorgen naast het normale

studieprogramma. Deze plannen zi}n nu goedgekeurd door de faculteitsraad en met de activiteiten van het STC wordt dan ook begonnen.

Het is de bedoeling van de auteurs om regelmatig wat te laten horen over de gang van zaken rond het SYC. Hieronder geven wi} een korte schets van de ontwikkelingen tot

op heden.

Philip Limvers, Patrick Raming, Jan van Nederveen

Goedkeuring In een van de vorige Rostra's beschreven wij de resultaten van een onderzoek naar de behoefte onder studenten aan aanvul­lende cursussen naast het normale stu­dieprogramma. Deze resultaten waren voor ons aanleiding om het idee van een Studenten TrainingsCentrum verder ge­stalte te geven. Zonder steun van de faculteit was dit volgens ons echter uitgesloten. In sep­tember werd daarom een voorstel met aktieplan ontwikkeld en aan de facul­teitsraad toegezonden. In dit voorstel werd de faculteitsraad gevraagd het initi- . atief te steunen door het beschikbaar stell en van een student-assistent gedu­rende de proef-periode van een jaar. Op 6 oktober jl. werd het voorstel door de faculteitsraad behandeld. Met een en­kele uitzondering (PvdE) werd het voor­stel enthousiast ontvangen al werd te­recht opgemerkt dat de meeste vaardig­heden die het STC wil gaan geven ei­genlijk in het reguliere onderwijspro­gramma zouden moeten worden opgenomen. De meerderheid was het er echter over eens dat het STC een goede oplossing vormt om dit hiaat voorlopig weg te nemen. Zeker gezien het feit dat opnemen in het studieprogramma van onderdelen als presenteren en teksten schrijven niet op korte termijn gereali­seerd kan worden, terwijl het STC pro­beert dergelijk cursussen nog voor de zomer te starten. Desondanks mag het STC geen vrijbrief zijn voor de docenten om alsnog te verzuimen binnen het stu-

dieprogramma aandacht te schenken aan het ontwikkelen van genoemde vaardig­heden. Het voorstel had betrekking op het als experiment en tegen geringe kos­ten voor de faculteit opstarten van een STC. N a de proefperiode kan dan op­nieuw bekeken worden of het een per­manente plaats op onze faculteit ver­diend. De beslissing over het STC is tijdens de faculteitsraad vergadering van 6 oktober een maand uitgesteld omdat een aantal faculteitsraadsleden het wenselijk von­den dat er meer zekerheden kwamen over de kans van slagen en over de ver­antwoordelijkheid waaronder het STC zou moeten vallen. Na overleg met het faculteitsbestuur werd het voorstel bijgewerkt zodat het opnieuw door de raad kon worden be­handeld. Uiteiridelijk werd op 2 novem­ber door de meerderheid van de raad het groene licht gegeven en kon het STC van start.

Begeleidingscommissie Dit betekent dat gestart is met met het uitwerken van de plannen voor het STC, dat een student-assistent is gezocht en een begeleidingscommissie is samen­gesteld. Maar belangrijker is dat he~ dui­delijk is geworden dat het initiatiet wel­kom is en met een enorm doorzettings­vermogen realiteit lijkt te gaan worden. Zoals gezegd is er een begeleidingscom­missie ingesteld, deze commissie bestaat uit: mevr. drs . J. Kerkhoven (directeur FEE), dr. H. P. M. jagers (Bedrijfseco-

nomie), Prof. dr.]. G. Lambooy (Econo­mie der Regio's en van de Sectoren) en Prof. dr. ir. R. Maes (Bedrijfsinformati­ca). Deze commissie zal de kandidaat­assistent en het bestuur adv\seren en stellnen bij het opzetten en laten functio­neren van het S'fC.

Ideeenbus De werving van een student-assistent is inmiddels ook afgerond; Nathalie Rath­je (25, 3e jaars studente) zal per 1 februa­ri in dienst treden van de faculteit om de motor van het STC te worden. Zij zal de mogelijkheden voor cursussen gaan uit­werken, kontakten leggen met docen­ten, de administratie en planning verzor­gen en promotionele activiteiten opzet­ten. Het STC streeft ernaar om in mei de eerste cursussen te kunnen aanbieden. Oat betekent dat een periode van keihard werken naast ons reguliere werk is aan­gebroken. Dit zou enigszins verlicht kunnen worden door ideeen of sugges­ties vanjullie kant (ook mensen die mee willen helpen!). Dit kan voorlopig via de ideeenbus bij kamer 3112. Helaas hebben we nog geen huisvesting voor het STC, maar dat probleem wordt hopelijk spoedig opgelost zodat we mak­kelijk voor iedereen bereikbaar worden. Over de huisvesting en de verdere vor­deringen hopen wij in een volgend arti­kel te kunnen berichten. U hoort nog van ons! • De auteurs zUn initiatiifnemers en huidig bestuur van het Studenten TrainingsCen­trum.

---------42 --------------------------------------------------ROSTR A 164JANUARI1989 ---------

----- Anne-Ismael Leemhuis -------------------------- NOG EVEN DIT -----

Nog even ditl

Anne-Ismael Leemhuis

Tussen aile (feestelijke) december drukte in, vergaderde de faculteitsraad (FR) twee keer. Een gewone vergadering over de alledaagse facultaire beslommeringen en een over de stra­tegie van de faculteit voor de jaren negentig.

Detailhandelsmarketing De stichting Dr. A. C. R. Dreesman Leerstoel Detailhan­delsmarketing stelt de faculteit instaat een bijzondere leer­stoel op dit vakgebied te houden. Bijzondere leerstoelen verschillen van gewone leerstoelen doordat ze gefinancierd worden door derden. Bijvoorbeeld een overheidsinstelling of een bedrijf betaalt de stichting en de stichting betaaldt de bijzondere hoogleraar. Wie de Dr. Dreesman leerstoel fi­nancieren laat zich raden.

Nieuw bestuur! In het besloten deel van de eerste december FR werd deels een nieuw faculteitsbestuur, het dagelijksbestuur van de fa­culteit, gekozen. Mw. I. C de Boone, van de bibliotheek, werd herkozen voor de vertegenwoordiging van het On­dersteunend en Beheerspersoneel (OBP). Als secretaris van het bestuur werd mw. Drs. M. T. Brouwer, bedrijfsecono­me, gekozen ter opvolging van Drs. A. K. Klaasse Bos. Ais opvolger v~~r vice-dekaan Prof. dr. G. De Leve werd Prof. dr. W. Driehuis gekozen. Al deze mutaties gingen per 1 ja­nuari in. Per april zal Prof. dr. H Neudecker Prof. dr. J. G. Lambooy opvolgen als dekaan . De hooggel erde tandem van het nieuwe b stuur z u dus b staan uit N eudecker en Driehuis. Zou, want per j anuari heeft Driehuis een baan el­ders aanvaard. Het stond reeds in de krant...

Geld verdeling Het gebeurt zelden dat een facultair ( cncept) rapport volle­dig wordt afgebrand. Onlangs geheurde dat toch. De com­missie "Verbon", zoals zo vaak genoemd naar de voorzitter, had de opdracht een nieuw mod I voor de formatieverde­ling (arbeidsplaatsenverdeling) over de akgroepen te ma­ken. De commissie bestond uit vertegenwoordigers van aile vakgroepen. T oen het rapport van de commissie besproken werd in de begrotingscommissie bleef er niets van over. Aile voorstellen werden met de grond gel ij k gemaakt. Aardig om nog te vermelden is dat vol gens de commissie er meer dan voldoende formatie is om goed onderwijs te ge­ven met de huidige studenten aantallen. En dat terwijl er de laatste jaren continu geklaagd wordt over een tekort aan formatie! De faculteit werkt nog maar eenjaar met het oude verdeel systeem.

UHD beleid U H D , Universitair Hoofd Docent, is een categorie weten­schappelijk personeel. Het is populair gezegd wat meer dan ge oon Universitair Docent (UD) en wat minder dan hoogleraar. Het gevaar van deze rang is dat ze een belonings

categorie wordt voor gepromoveerde UD'ers. Om goed om te gaan met de UHD-rang stelde het faculteitsbestuur een nota op, over hoe gebruik te maken van de UHD-categorie. De belangijkste lijn van de nota is, dat wil iemand in aan­merking komen voor de UHD-rang, het werk dit moet rechtvaardigen. Oat wil zeggen dat er sprake moet zijn van bepaaide management taken, begeleiding van AlO's, goed onderzoek enz. De "belonings UHD" maakt geen kans meer.

Strategie discussie (3) De FR had een speciale vergadering over aileen de strategie nota. De nota, en zo ook de discussie, was voornamelijk ge­richt op het onderwijs in de komende jaren. Een logisch begin voor zo'n discussie lijkt het aan de orde stellen van de doelstelingen van de studie. Deze principide discussie werd dan ook als eerste voorgesteld. Dit kwam voor de meeste en met name v~~ r de docenten fracties als een verrassing. Zij konden dan ook totaal niet uit de voeten met een discussie over de doelstellingen van de studie en za­gen het belang ervan niet in. De studenten fracties en dan vooral de AGE zag er wel het belang van in. AI snel bleek echter dat de studentenfracties niet in staat waren h t belang van deze discussie o.ver te brengen ~p de rest van de raad, laat staan de dlscussle goed op de rails te zetten.

Toch bleef er no g genoeg te bespreken over. Bijvoorbeeld over de breedheid van de opleiding, al dan niet een of ander duidelijk profiel voor de faculteit enz. Al met al had de vergadering we! een uniek trekje. V oor het eerst sinds lange tijd, is iedereen bereid het verplichte dee I van de studie te herzien. Oat wil ze ggen dat geen enkele vakgroep een blokkade legt voor een inhoudelijke wijziging van het onderwijsprogramma. Dit mag zonder m~ er de, tot nu toe, grootste bate van de strategiediscussie geno md worden. Een nog te benoemen vervolgcommissie gaat het verplichte dee! van de studie invullen.

Kom langs! Het studentbestuurslid, ondergetekende, draait volop me in het bestuu rlijke cirquit van de facul t it. In praktijk houdt dat in dat er vergaderd wordt, problemen opge!ost worden, met studentenorganisaties wordt overlegd, enz. Toch is het boven taande maar een dee! van de taken. Het studentbestuurslid is er ook v~~r jou. Als je problemen hebt met de facultei t en je weet niet naar welke instantie j e moet, kom dan lang of bel. Maar ook met klachten (en complimenten) over docenten, colleges enz. kun je terecht. Kortom schroom niet en kom langs; maandag middag kr. 2173 of bel 525 .4286 of 020- 120502. •

----- RO STRA 164 JA f\)U A RI 1989 --------------- ---------- 43 ----

Theoretische kennis is in de praktijk geen handicap.

Ol'erde {mm-de!'an theoretiscbe kennis l'ersus prakti)kPrl'aring U'ordt l!e1'schillend gedacb!. Daarblj lIait op, dat 1'00r­

al mensen die all'roeg in bun lel'en bet gemel bebben te zijn 'uitgestudeerd' ertoe neigen de l<'aarde van tbeoretiscbe

kennis te relatil'eren Daarom willel/ ll'ij jonge economen die de ambitie lJebben am door te studeren, graag een hart

onder de riem steken In de accountancy, tach bepaald geen {!ak I'oor kamerge/eerden. speel! kennis een grote rot

De tbeorie I'erscbaji niet aI/em de l'ereiste instrumenten, maar oak ze/fi'ertrOUll'en

jonge ecol/omen kunnen beide l'em'er1'en door rader te gaan bi) KPMG KO'1l1'eld Kraayen!Jof & Co.,

accountanls. KIyI11'eld maakt deel uill'an KPMG met 60.000 medezl'erkers in 114 landen. Een toonaange1!ende

organisalie op het gebied l'an accountancy, EDP audit. orgamsatie- en helastingadl'ies.

In ons persoonlijk afgestemd professional dez1elopment programma, waar internationale stages deel

/'{in uit kunnen maken, l'ergarenjongeeconomen de kennis en erz !a ring die nodig zi)n om bedri/l'en en organisattes

op bel hoogste niz'eau Ie adl'iseren

Staat)e boofd naareen snelle carriere. en zie je in dat leren extra l!lug gaat lI'anneerje bet geleerde in

prakti)k kunt brengen. bel of scbrijf dan naar Louis Cbr Dell. Hoofd Wert'ing & Seleclie. Strazl'lnskylaan 1257,

1077 XX Amsterdam, telefoom/ummer 020- 5 4616 00

Accountants

Jonge economen maken bij ons werk van hun studie.