121214 essay 1 v.1.0

16
V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 1 Leidend naar de toekomst De optimale vorm van organisatie en leiderschap voor de in te richten ‘groep advies ‘.

Transcript of 121214 essay 1 v.1.0

Page 1: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 1

Leidend naar de toekomst

De optimale vorm van organisatie en leiderschap voor de in te richten ‘groep advies ‘.

Page 2: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 2

Essay 1 NEVI PLP Rob Bonting Student no. i6062002 V(1.0) 14 December 2012

Page 3: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 3

Inhoudsopgave Samenvatting ........................................................................................................................................... 4

1. Inleiding ........................................................................................................................................... 5

1.1 Context .................................................................................................................................... 5

1.1.1 Organisatie ............................................................................................................................. 5

1.1.2 Nieuwe organisatievorm inkoop ............................................................................................ 5

1.2 Doel- en probleemstelling ....................................................................................................... 6

1.2.1 Probleemstelling ..................................................................................................................... 6

1.2.2 Vraagstelling ........................................................................................................................... 6

1.2.3 Doelstelling ............................................................................................................................. 6

2. Uitwerking ....................................................................................................................................... 7

2.1 Organisatievormen ........................................................................................................................ 7

2.1.1 Context (organisatie) .............................................................................................................. 7

2.1.2 Taakinhoudelijk ...................................................................................................................... 8

2.1.3 Aanbevelingen m.b.t. organisatievorm .................................................................................. 8

2.2 Teaminrichting en leiderschap ...................................................................................................... 9

2.2.1 Persoon ................................................................................................................................... 9

2.2.2 Taak ...................................................................................................................................... 10

2.2.3 Context ................................................................................................................................. 10

2.1.3 Aanbevelingen m.b.t. teaminrichting en leiderschap .......................................................... 10

3. Conclusie en aanbevelingen .......................................................................................................... 11

Bijlage 1 koppeling taken inkoopadviseur ..................................................................................... 12

Bijlage 2 beoordeling ‘Wicked problem’ ....................................................................................... 13

Bijlage 3, matrix leiderschap ......................................................................................................... 14

Bibliografie ............................................................................................................................................ 15

Page 4: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 4

Samenvatting De organisatie van de gemeente Groningen staat aan de vooravond van een ingrijpende

wijziging. Vanwege diverse externe en interne factoren worden ondersteunende taakvelden

organisatorisch samengebracht in een Shared Service Center (SSC). De inkooporganisatie zal

zich hierdoor transformeren van een gecoördineerde naar een gecentraliseerde

inkooporganisatie. Daarnaast is er eind 2012 ook een ander besturingsmodel ten aanzien van

inkoop geïntroduceerd, namelijk categoriemanagement.

Binnen de nieuwe inkooporganisatie zal de ‘groep advies’ bijdragen door het bieden van

strategisch advies en ondersteuning aan het categorie- en contractmanagementproces.

Ik ben momenteel werkgroep leider van de werkgroep ‘advies’. Vanuit deze rol lever ik input

voor het uitvoeringsplan SSC. De uitdaging die thans voorligt, is om antwoord te geven op de

vraag op welke wijze de groep advies het beste georganiseerd kan gaan worden. Eén van de

belangrijkste doelen van de groep advies zal namelijk zijn het tot stand brengen van

veranderingen. Bij de uitwerking is er dan ook vanuit dit perspectief gekeken, wat draagt bij

aan een succesvolle verandering.

Bij het beantwoorden van deze vraag heb ik allereerst naar het landschap gekeken waarin de

groep advies gaat opereren en van daaruit een organisatievorm voorgesteld. Gebleken is dat

‘oude’ hiërarchische organisatievormen niet meer voldoen maar dat een dynamische flexibele

vorm van organiseren is gewenst. Advies is dan ook om de groep advies in te richten als een

zelfsturend team.

Vervolgens heb ik vanuit deze organisatievorm gekeken naar een daarbij horende

teamsamenstelling en leiderschap kenmerken. Voor wat betreft de teamsamenstelling zal bij

voorkeur gekeken moeten worden naar de aanwezigheid van een open houding en een interne

locus of control.

Binnen het team is een participatieve wijze van werken, het niet-hiërarchisch nemen van

gezamenlijke beslissingen, noodzakelijk. Dit leidt namelijk tot een hogere teameffectiviteit,

het gemeenschappelijk geloof in collectieve mogelijkheden om acties te organiseren en uit te

voeren om zo de gestelde doelen te bereiken. Door middel van coaching kan hier gericht aan

worden gewerkt.

Sturing geven aan deze complexe en uitdagende opdracht zal een gezamenlijke uitdaging

worden op zowel persoonlijk- en teamleiderschapsniveau. Deze opdracht tot het schrijven van het essay heeft mij een interessante zoektocht met

boeiende antwoorden opgeleverd evenals nieuwe inzichten en de nieuwsgierigheid om steeds

verder te (willen) blijven zoeken.

Eén vraag kwam op de dag van inleveren plots bij mij boven toen ik de lijntjes aan elkaar

probeerde te verbinden. Moeten we nu spreken over adviseur of regisseur1……?

1 Leidende persoon bij de enscenering, opvoering of opname; spelleiding. Is de tussenpersoon tussen de auteur en de

uitvoerenden; hij ziet erop toe dat de in het werk aanwezige bedoelingen op consequente wijze worden geïnterpreteerd. en helder in het spel naar voren komen. Zo bepaalt hij, in nauwe samenwerking met de - dikwijls door hem gekozen - artistieke en technische medewerkers, zoals decor-, kostuum- en lichtontwerpers, de uiteindelijke vorm van het te spelen werk (http://www.encyclo.nl/lokaal/10435)

Page 5: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 5

1. Inleiding

1.1 Context

1.1.1 Organisatie

De organisatie van de gemeente Groningen staat, zo mag het wel genoemd worden, aan de

vooravond van een ingrijpende wijziging. Vanwege diverse externe en interne factoren

worden ondersteunende taakvelden organisatorisch samengebracht, lees gecentraliseerd, in

een Shared Service Center (SSC). Het betreft hier de zogenaamde PIOFACH taken, deze

letters vertegenwoordigen elk een specifiek organisatieonderdeel.

Zo ook de letter I van Inkoop. Daar waar de inkooporganisatie van de gemeente zich

momenteel kenmerkt als een gecoördineerde inkooporganisatie, zal ze zich gaan

transformeren tot een gecentraliseerde inkooporganisatie.

Naast bovengenoemde wijziging is er eind 2012 ook een ander besturingsmodel ten aanzien

van inkoop geïntroduceerd. Vanuit de wens om bezuinigingen te realiseren en om meer grip te

krijgen op inkoop gaat de organisatie werken middels categoriemanagement.

1.1.2 Nieuwe organisatievorm inkoop

Kortom, twee forse veranderingen die ook terug te zien zullen zijn in de nieuwe

inkooporganisatie die, zoals thans het streven is, per 1 januari 2014 operationeel zal zijn. De

huidige inkooporganisatie ziet deze wijzigingen duidelijk als kans om zich te beraden op haar

positie binnen de organisatie en om na te denken over de wijze waarop zij denkt haar optimale

bijdrage aan de organisatie te kunnen leveren. Dit heeft via een proces van visievorming en

diverse schetsen geleid tot een definitief inrichtingsvoorstel van de nieuwe inkooporganisatie.

Figuur 1 organogram nieuwe inkooporganisatie

De ‘groep advies’ zal haar bijdrage leveren door het bieden van strategisch advies en

ondersteuning aan het categorie- en contractmanagementproces. Verder zal advies ook

verantwoordelijk zijn voor het informatieproces, relatiebeheer en de ontwikkeling en

implementatie van contractmanagement en inkoopbeleid. Dit laatste houdt in dat beleidstaken

en verantwoordelijkheden die eerder waren belegd binnen één rol nu worden ‘opgesplitst’

naar meerdere personen, de toekomstige inkoopadviseurs (Bijlage 1 koppeling taken

inkoopadviseur).

Randvoorwaarden die verder nog moeten worden meegenomen zijn de eis dat de personele

invulling van de groep advies vanuit de huidige organisatie zal moeten plaatsvinden. Instroom

van buiten is niet mogelijk. Verder streeft de organisatie naar maximaal 3 managementlagen.

Dit houdt in dat er meer verantwoordelijkheden en beslissingen lager in de organisatie zullen

worden belegd.

Page 6: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 6

1.2 Doel- en probleemstelling

1.2.1 Probleemstelling

Afgeleid uit bovengenoemde context spelen er diverse vraagstukken bij de inrichting en

invulling van de groep advies. Gezien de recente introductie van categoriemanagement zal er

(op korte termijn) veel ontwikkeld en geïntroduceerd moeten worden door de nieuwe

inkoopadviseurs, wat vraagt dat van de inkoopadviseur?. Door het ‘verdelen’ van

kennisvelden zoals beleid en contractmanagement is onderlinge samenwerking en afstemming

noodzakelijk, hoe organiseer je dit? De wens om te komen tot een plattere organisatie zal er

meer zelfsturing vragen van de inkoopadviseurs in persoonlijk zin en in teamverband.

Kortom, er wordt nogal wat verwacht van de groep advies en de inkoopadviseur(s). Dit

gemixt met de resultaten en positie die de inkooporganisatie thans inneemt ligt de uitdaging

voor om antwoord te geven op de vraag op welke wijze dit het beste georganiseerd kan gaan

worden.

1.2.2 Vraagstelling

Ik ben momenteel werkgroep leider van de werkgroep ‘advies’. Vanuit deze rol lever ik input

voor het uitvoeringsplan SSC en wil ik graag antwoorden geven op de volgende vragen;

wat is een optimale samenwerkingsvorm?

Wat zijn voorwaarden voor een optimale teamsamenstelling?

Wat zijn de benodigde kwaliteiten ten aanzien van leiderschap?

1.2.3 Doelstelling

Doel van dit essay is om door middel van literatuurstudie tot voorstellen te komen ten aanzien

van de optimale samenwerkingsvorm binnen de op te richten ‘groep advies’. Naar aanleiding

van de samenwerkingsvorm wil ik vervolgens adviezen geven, aanbevelingen doen ten

aanzien van teamsamenstelling en leiderschap.

Page 7: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 7

2. Uitwerking

2.1 Organisatievormen Bij het beantwoorden van de vraag ten aanzien van de ideale organisatievorm voor de groep

advies allereerst een schets van het landschap waarin ze gaat opereren en welke doelen ze

nastreeft. Hierbij is onderscheid gemaakt in context (organisatie) en de taakinhoudelijke kant.

Context (organisatie)

Wijzigingen in bedrijfsvoering

o Max. 3 managementlagen

o Verantwoordelijkheden lager in organisatie

o Lerende organisatie

Steeds (sneller) veranderende omgeving.

Nieuwe organisatie met mensen uit huidige organisatie

Ontwikkelen en innoveren

Taakinhoudelijk

Ondersteunen van categorie- en contractmanagement

Beantwoording van complexe vraagstukken met veel onzekerheden

Veel interactie noodzakelijk, zowel intern als extern.

2.1.1 Context (organisatie)

Als je kijkt naar het gewenste beeld ten aanzien van de organisatorische wijzigingen dan

realiseer je je al snel dat dit vrijwel niet meer mogelijk binnen huidige organisatiestructuren

met sterke hiërarchische lijnen. De (steeds) veranderende omgeving, ontwikkelen en

innoveren maakt de noodzaak tot het zoeken naar ‘flexibele organisatiestructuren’ groot. Dit

past ook in het beeld van de toekomstige overheid wat geschetst wordt door Davied van Berlo

in zijn boek ‘Wij, de overheid’ (Berlo van, 2012). Hierin wordt ook sterk gewezen op het

‘vernetwerken’ van overheidsorganisaties en steeds vaker ‘co-creëren’ van oplossingen. Een

Tayloriaanse aanpak, het onderverdelen van het werkproces in kleine onderdelen en

instructies, biedt hiervoor onvoldoende flexibiliteit.

Het creëren van flexibiliteit, innovatie en het werken aan een lerende organisatie pleit sterk

voor de introductie van zelfsturende teams. Hoewel er geen uitgebreide vergelijkingsstudie

van organisatiemodellen aan ten grondslag ligt, meen ik toch te kunnen stellen dat

‘zelfsturende teams’ prima zouden passen in de context van de organisatie en de gewenste

ontwikkelingen. Waarbij ik als definitie van zelfsturend team hanteer,

Een permanente groep medewerkers die samen werken op een dagelijkse basis, die als team de verantwoordelijkheid draagt voor alle onderling afhankelijke activiteiten die nodig zijn om een welomschreven product of dienst t.b.v. een interne of externe klant te leveren.

Het team is, tot op zekere hoogte, zelf verantwoordelijk voor het beheer en de taken die zij uitvoert op basis van een duidelijk gemeenschappelijk doel.

Om dit te doen, het team heeft toegang tot relevante informatie, bezit zij de relevante competenties en andere middelen, en heeft de bevoegdheid om zelfstandig beslissingen te nemen met betrekking tot het werkproces (bijvoorbeeld het oplossen van problemen)

(Tjepkema, 2002)

Page 8: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 8

Inzoomend op enkele belangrijke kenmerken wordt deze gedachte versterkt,

Verantwoordelijkheid,

In tegenstelling tot een bureaucratisch model is een zelfsturend team verantwoordelijk voor

het geheel van samenhangende taken dat nodig is voor het realiseren van een bepaald product

of bepaalde dienst, en ook voor het managen van zichzelf. Deze ontwikkeling past zeer goed

in de gewenste ontwikkeling naar aanleiding van de 3 managementlagen.

Leiderschap

In een zelfsturend team is leiderschap in principe gedeeld met het team, in meer of mindere

mate. De rol van het management is niet zozeer sturen en controleren, maar vooral een

richting uitzetten en het team ondersteunen in het halen van doelstellingen en het realiseren

van continue verbeteringen. Ook hier ligt een directe relatie met de gewenste ontwikkeling,

zoals hierboven al benoemd.

Innovatie / verbetering

Van een zelfsturend team wordt een actieve rol verwacht in het stellen van de doelen en wordt

ze ook aangesproken op het zoeken naar verbetermogelijkheden voor de eigen werkprocessen,

diensten of producten. Continue verbetering en innovatie zijn als het goed is ingebed in de

basis oriëntatie van het team. Vanuit de taken die aan de groep advies voorliggen,

ontwikkelen en introduceren van nieuwe systemen en werkprocessen, past ook dit prima in de

gewenste ontwikkeling.

2.1.2 Taakinhoudelijk

De inhoudelijke vraagstukken waarmee de inkoopadviseur straks te maken krijgt lijken sterk

op zogenaamde ‘wicked problems’ (Ritter & Webber, 1973) (Bijlage 2 beoordeling ‘Wicked

problem). ‘Wicked problems’ zijn zogenaamde ‘systemen’ van diverse deelproblemen die met

elkaar zijn verbonden en vervolgens onderling van elkaar afhankelijk zijn. Deze

deelproblemen zijn vervolgens ook nauw verbonden met de verschillende waarden, belangen

en visies van de betrokkenen. ‘Wicked problems’ kennen geen eenvoudige en rechtlijnige

oplossing. In de praktijk zal hoogstwaarschijnlijk ook blijken dat, als het om het

taakinhoudelijke werkveld van de inkoopadviseur gaat, er straks sprake zal zijn van continue

doorlopend 'problem management' denken in plaats van een eenmalige 'probleem oplossen'

met een duidelijk begin en einde. Interessant hierbij is te vermelden dat woorden van

soortgelijke strekking zijn geuit door de gemeentesecretaris tijdens één van de bijeenkomsten

met betrekking tot de organisatieverandering (Koops, 2012). Van groot belang bij het werken met ‘wicked problems’ zijn de volgende voorwaarden;

Er dient een brede medewerking te zijn van de betrokken partijen, direct en indirect, in

het totstandkomingsproces van de beslissingen.

De totstandkoming van de beslissingen dient te zijn gebaseerd op een breed spectrum

van informatie afkomstig van een groot aantal verschillende bronnen.

(Mason & Mitroff, 1981)

Bij het omgaan met en oplossen van deze ‘wicked problems’ zijn daarom een aantal zaken

van belang,

in staat zijn om netwerken te bouwen

overtuigen

creatief en in breed perspectief kunnen denken.

2.1.3 Aanbevelingen m.b.t. organisatievorm

Het beantwoorden van de vraag naar flexibiliteit, innovatie, meer verantwoordelijkheden

lager in de organisatie en het werken aan een lerende organisatie pleit sterk voor de

introductie van zelfsturende teams. In dergelijke teams heerst een grote mate van

Page 9: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 9

zelfstandigheid, zelfredzaamheid en is er een duidelijke focus op continue verbetering en

innovatie.

De volgende randvoorwaarden zijn daarbij van belang,

Organisatorisch

Toegang hebben tot breed informatiespectrum.

Rol van het management ligt niet zozeer het sturen en controleren betreft, maar vooral

een richting uitzetten en het team ondersteunen.

Taakinhoudelijk

In staat zijn om netwerken te bouwen.

Overtuigen.

Creatief en in breed perspectief kunnen denken.

2.2 Teaminrichting en leiderschap Het introduceren en uitvoeren van categorie- en contractmanagement innovatie vergt een

verandering van zowel denken als doen. Dit geldt niet alleen voor de inkoopadviseur maar

ook voor alle betrokkenen. Van de inkoopadviseur wordt echter verwacht dat hij hierin een

leidende rol gaat spelen. Interessant is dan de constatering dat prestaties uit het verleden de

beste voorspelling geven van de toekomstige resultaten ten aanzien van verandering

(Muehlfeld, Doorn van, & Witteloostuijn van, 2011). De laatste jaren is het de

inkooporganisatie niet gelukt wezenlijke verandering(en) tot stand te brengen. Neem daarbij

de opdracht om de nieuwe organisatie in te richten zonder werving van buiten (de

gemeentelijke organisatie) dan schuilt hierin een risico van het niet in staat zullen zijn van het

realiseren van deze doelen.

Om de vraag van teaminrichting te kunnen beantwoorden heb ik de verwachtingen (doel,

zijnde tot stand brengen verandering) gekoppeld aan de theorie van leiderschap. Ik verwacht

daarmee adviezen te kunnen geven voor een optimale teamsamenstelling en leiderschap ten

aanzien van het succesvol zijn in het tot stand brengen van veranderingen.

Het begrip leiderschap kun je benaderen vanuit een 3-tal richtingen, persoon, taak en context

(Heijltjes, 2012). Ik heb deze invalshoeken samengevat in een matrix (Bijlage 3, matrix

leiderschap). Vervolgens heb ik aangegeven of het onderdeel minder, matig of meer van

belang is voor het tot stand brengen van verandering. Ik realiseer me terdege dat deze

inschatting arbitrair is. Toch verwacht ik hiermee de kern te kunnen pakken.

Vervolgens ga ik die onderdelen die als ‘meer belangrijk’ zijn gekenmerkt in onderstaande

paragrafen nader behandelen. Dit vanuit de filosofie van ‘positief werken’i (Lammers) ofwel

‘beter maken wat al goed is’.

2.2.1 Persoon

Persoonlijkheid Een belangrijk onderdeel van leiderschap vanuit persoonlijk perspectief zal zijn het openstaan

voor ervaringen. Hiermee zal de adviseur in staat kunnen zijn om problemen vanuit meerdere

invalshoeken te kunnen benaderen.

Tevens speelt ‘locus of control’2 een belangrijke rol. Vastgesteld is dat personen met een

sterke interne ‘locus of control’ in het bezit zijn van veranderbereidheid. Verder is het bij hun

aanwezige proactief gedrag is een belangrijke driver voor verandering (Muehlfeld, Doorn van,

& Witteloostuijn van, 2011). ‘Internen’ kunnen vaak eerder mogelijkheden naar hun hand

2 Locus of control, waarmee de mate wordt aangeduid waarin iemand de oorzaken van wat hem overkomt bij

zichzelf of juist buiten zichzelf zoekt.

Page 10: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 10

zetten. Niet helder is vooralsnog of ‘locus of control’, ‘trainbaar’ of veranderbaar, situationeel

is. (wikipedia, 2012)

Openstaan voor ervaring kan wel door middel van bijvoorbeeld toepassen/ trainen van de

tijdens de module 1 besproken: ‘Theory U’ (Heijltjes, 2012) worden verbeterd. Denk hierbij

bijvoorbeeld aan het trainen in ‘open mind’.

2.2.2 Taak

Naar verwachting zal leiderschap ten aanzien van ‘taak’ een minder grote rol spelen. Door de

taakinhoud en de start vanuit een nieuwe situatie verwacht ik dat zaken als variatie, identiteit

en belang een ondergeschikte rol spelen. Wel wil ik hier feedback benoemen.

Teamvertrouwen wordt namelijk als een belangrijke randvoorwaarde voor participatief

werken en potentie gezien (zie 2.2.3 Context). Vertrouwen kan onder andere worden gegeven

door feedback. Deze feedback zal dan plaats moeten vinden zowel op persoonlijk- als

teamniveau.

2.2.3 Context

Vanuit teamperspectief van zelfsturende teams blijkt uit onderzoek (Muehlfeld, Doorn van, &

Witteloostuijn van, 2011) dat een belangrijk onderdeel ten aanzien van veranderen is het

‘participatief nemen van beslissingen’. Participatief betekent hier het niet-hiërarchisch nemen

van gezamenlijke beslissingen en wordt bereikt door communicatie, coöperatieve interactie en

informatie toedeling. Dit leidt tot een hogere teameffectiviteit. Teameffectiviteit is te vertalen

naar een gemeenschappelijk geloof in de collectieve mogelijkheden om acties te organiseren

en uit te voeren, om doelen te bereiken.

Participatief werken heeft verder ook een interessant effect op het gedrag van personen met

een ‘interne locus of control’. Het dempt de soms te gehaaste en te grote stappen richting

verandering, daarnaast stimuleert het juist een continue, blijvende verandering indien er wordt

voldaan aan de gewenste doelen (Muehlfeld, Doorn van, & Witteloostuijn van, 2011).

‘Team-monitoring’, bewuste of onbewuste controle van elkaar, leidt tot risicoloos gedrag en

is een rem op verandering. Dergelijke traditionele bureaucratische controle, wat in een

gemeentelijke organisatie zeer voor de hand ligt, zou voorkomen moeten worden.

Het organiseren, realiseren en continueren sturen van bovengenoemde voorwaarden vergt

(team)leiderschap. We verstaan hierbij onder leiderschap, ‘mensen in staat stellen hun werk

goed te doen en met respect behandeld’ (Heijltjes, 2012). Een belangrijke taak voor de leider

van de zelfsturende teams zal zijn het zorg dragen voor het bereiken van de genoemde

teameffectiviteit en het voorkomen van team monitoring. Advies hierbij is om dit te doen

vanuit de stijl van samenwerken (collaborate) en creëren (create) (Lawrence, Lenk, & Quinn,

Measure of behavioral repertoire, 2009). De beoogde teamleider zal in staat moeten zijn om

op te kunnen treden als ‘change agent’.

2.1.3 Aanbevelingen m.b.t. teaminrichting en leiderschap

Probeer rekening te houden met voldoende aanwezigheid van personen met een

interne locus of control en een open houding.

Creëer bewustwording creëren bij inkoopadviseur van zijn persoonlijkheid.

Ondersteun, coach inkoopadviseur op verkrijgen van een ‘open mind’, bijv d.m.v.

‘theory U’.

Organiseer en stimuleer het participatief nemen van beslissingen en daarmee

teameffectiviteit.

Voorkom team monitoring.

Laat aansturing plaatsvinden vanuit leiderschapsstijl van samenwerken en creëren.

Page 11: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 11

3. Conclusie en aanbevelingen Dat ‘oude’ hiërarchische organisatievormen niet meer voldoen aan de vraag die voorligt bij de

groep advies is helder. Een dynamische flexibele vorm van organiseren, een zelfsturend team,

voldoet aan deze criteria. Wel zal daarbij zorg gedragen moeten worden een belangrijke

randvoorwaarde, het toegang hebben tot breed informatiespectrum en een breed netwerk

(draagvlak).

Omdat de bemensing van de groep Inkoopadvies hoogstwaarschijnlijk uit de staande

(inkoop)organisatie komt is het de vraag in hoeverre er ‘gestuurd’ kan worden ten aanzien van

teamsamenstelling, competenties etc. Bij voorkeur zal er gekeken moeten worden naar de

aanwezigheid van een open houding en een interne locus of control.

Binnen het team is het een participatieve wijze van werken noodzaak om zodoende te een

hogere teameffectiviteit te verkrijgen. Sturing geven aan dit proces is een gezamenlijke

opdracht op persoonlijk- en teamleiderschapsniveau. Door middel van coaching kan hier

gericht aan worden gewerkt.

Informatie, communicatie, coöperatieve interactie, informatie delen vanuit zowel organisatie

als leiderschapsperspectief komen in het gehele document naar voren. Helder om te zien dit

zowel afkomstig is vanuit de ‘vormkant’ alsook uit de ‘inhoudkant’. In ieder geval een

gemeenschappelijke match die daarmee het belang daarvan extra benadrukt.

Ik realiseer me ook dat de combinatie van het geheel een pittige taak zal zijn waar

inkoopadviseur(s) en teamleider gezamenlijk voor staan om het tot een succes te maken.

Page 12: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 12

Bijlage 1 koppeling taken inkoopadviseur

Schematische weergave van de koppeling tussen de diverse taakvelden van de

inkoopadviseur. Elke combinatie van een blauw-oranje gekoppeld bolletje stelt het taakveld

voor van één inkoopadviseur. De geschetste combinatie van taakvelden is willekeurig.

Page 13: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 13

Bijlage 2 beoordeling ‘Wicked problem’

Toetsing van de definitie van ‘wicked problems’ aan praktijk. Indien er een ‘ja’ > 5, dan

wordt gesteld dat het een ‘wicked problem’ betreft.

Definitie Toets

1. There is no definitive formulation of a wicked problem. It’s not

possible to write a well-defined statement of the problem, as can be

done with an ordinary problem.

misschien

2. Wicked problems have no stopping rule. You can tell when you’ve

reached a solution with an ordinary problem. With a wicked problem,

the search for solutions never stops.

misschien

3. Solutions to wicked problems are not true or false, but good or

bad. Ordinary problems have solutions that can be objectively

evaluated as right or wrong. Choosing a solution to a wicked problem is

largely a matter of judgment.

ja, is idd lastig om categorie- of beleidsplannen te

toetsen op ja/nee.

4. There is no immediate and no ultimate test of a solution to a wicked

problem. It’s possible to determine right away if a solution to an

ordinary problem is working. But solutions to wicked problems

generate unexpected consequences over time, making it difficult to

measure their effectiveness.

Ja, zowel beleidsmaatregelen als

categorieplannen zullen pas in de loop der tijd

resultaten, gevolgens laten zien.

5. Every solution to a wicked problem is a “one-shot” operation;

because there is no opportunity to learn by trial and error, every

attempt counts significantly. Solutions to ordinary problems can be

easily tried and abandoned. With wicked problems, every

implemented solution has consequences that cannot be undone.

misschien

6. Wicked problems do not have an exhaustively describable set of

potential solutions, nor is there a well-described set of permissible

operations that may be incorporated into the plan. Ordinary problems

come with a limited set of potential solutions, by contrast.

Ja, zeker bij aanvang van groep Inkoopadvies zal er

sprake zijn van 'trial and error' ontwikkelingen.

7. Every wicked problem is essentially unique. An ordinary problem

belongs to a class of similar problems that are all solved in the same

way. A wicked problem is substantially without precedent; experience

does not help you address it.

misschien

8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another

problem. While an ordinary problem is self-contained, a wicked

problem is entwined with other problems. However, those problems

don’t have one root cause.

ja, interactie tussen beleid en uitvoering, maar ook

keuze in maatregelen binnen categorieplannen

9. The existence of a discrepancy representing a wicked problem can be

explained in numerous ways. A wicked problem involves many

stakeholders, who all will have different ideas about what the problem

really is and what its causes are.

Ja, er zijn zeer veel stakeholders en evenzo vele

inzichten en belangen

10. The planner has no right to be wrong. Problem solvers dealing with

a wicked issue are held liable for the consequences of any actions they

take, because those actions will have such a large impact and are hard

to justify.

ja, strategiekeuzes vanuit categorieplannen zullen

grote impact hebben. Overigens zal de

verantwoording wel helder (en acceptabel)

moeten zijn

Getoetst op tot stand brengen van categorieplan(nen)

Toetsing inhoudelijk werkveld op theorie 'wicked problems'

Page 14: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 14

Bijlage 3, matrix leiderschap

Primair Secundair Tertair Beoordeling

Persoon

Persoonlijkheid

Extraversie 2

Inschikkelijkheid 5

Nauwgezetheid 3

Emotionele stabiliteit 4

Openheid voor ervaringen 1

Competenties en inzet

Ability 2

Effort 1

Skills 3

Emoties

emotional contagion 1

emotion labor 2

Taak

Variatie in vaardigheden 5

Taakidentiteit 4

Taakbelang 3

Autonomie 2

Feedback 1

Context

Beoordelings-beloningssysteem

Resultaten 2

Acties en gedrag 1

Niet op resultaat gerichte criteria 3

Kwaliteit van leiderschap Doelstellingstheorie 1

matrix leiderschapselementen

Page 15: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 15

Bibliografie Persoonlijkheidsleer. (2012, november 1). Opgeroepen op december 14, 2012, van wikipedia:

http://nl.wikipedia.org/wiki/Persoonlijkheidsleer

Berlo van, D. (2012). Wij, de overheid.

Edmonson. (2012). Teamwork on the fly. Harvard Business Review, 72 - 80.

Heijltjes. (2012, oktober). presentatie module 1. NEVI.

Koops, A. (2012, december). Leiderschapsontwikkelingen binnen gemeente Groningen. (R. Bonting,

Interviewer)

Lammers, M. (sd). positief werken. Opgeroepen op december 11, 2012, van Marc lammers.nl:

http://www.marclammers.nl/coaching-tips/3-tips/47-positief-werken.html

Magretta, J. (1998). Fast Global and Entrepreneurial Supply Chain Management Hong Kong Style.

Harvard Business Review, 3 - 14.

Mason, & Mitroff. (1981). Challenging strategic planning assumptions. Wiley.

Muehlfeld, K., Doorn van, J., & Witteloostuijn van, A. (2011). The effects of personality composition

and decision making processes on change preferences of self managing teams. Managerial

and dececion economics, 333-353.

Ritter, & Webber. (1973). Dilemmas in a general theory of planning. Policy sciences, 155-169.

Tjepkema, S. (2002). The Learning infrastructure of self-managing work . Universiteit Twente.

Page 16: 121214 essay 1 v.1.0

V1.0 Leidend naar de toekomst Pagina 16

i Misschien is het wel verstandiger om meer energie te steken in dingen die wij al goed beheersen. Die verbeteren en daardoor gaan ze excelleren in datgene dat ze goed kunnen. Hierdoor ga je je meer onderscheiden t.o.v de concurrentie. Daarnaast is het veel leuker om aan je sterke kanten te werken dan aan je zwakke. Daardoor verbeter je het zelfvertrouwen van je sporter. Denk nou niet dat we helemaal niet meer trainen op onze zwakke kanten. We werken daar nog steeds aan alleen doen we dat meer in het persoonlijk ontwikkelingsplan. De speelsters verbeteren zichzelf door er zelf aan te werken. Geen coach die telkens maar weer aangeeft wat er niet goed gaat. De sporters weten immers zelf heel goed waar ze aan kunnen werken. Ik denk dat de verhoudingen nu zijn omgedraaid. 75 % trainen op de sterke kanten en 25 % op de zwakke kanten. Probeer het maar eens je zult merken dat iedereen zich prettiger gaat voelen en uiteindelijk ga je je onderscheiden (Marc Lammers)