10. Handleiding KCSE Europese subsidies Sociale Economie

p. 1 van 45

EUROPESE SUBSIDIES VOOR DE SOCIALE

ECONOMIE WEGWIJS IN PROJECTONTWIKKELING

Versie 14 - def dd 7 januari 2015

Opdracht: In|C - Realisatie convenant

Uitvoering van opdrachten door RED 2014 – Lot 1.C. - Ontwikkeling

praktijkinstrument Europese Fondsen.

Kenniscentrum Sociaal Europa kreeg van in|C, de ondersteunings-

structuur voor de sociale economie en gefinancierd door de Vlaamse

overheid, de opdracht om de sociale economie-ondernemingen speci-

fiek te ondersteunen rond Europese subsidies en projecten. Met deze

opdracht ondersteunen we individuele projecten van sociale econo-

mie-ondernemingen en dragen we bij tot de realisatie van specifieke

sectorale output.

Deze handleiding is één van de projectresultaten. Ze beschrijft het

gehele proces van projectidee tot –afronding. Het begint al bij de

vraag of de onderneming wel aan Europese samenwerking moet be-

ginnen. Er wordt uitgelegd welke ondersteuning in elke fase beschik-

baar is.

Met dit project willen Kenniscentrum Sociaal Europa en in|C sociale

economie-ondernemingen op weg helpen naar meer Europese pro-

jecten en samenwerking.

Project in samenwerking met in|C,

de ondersteuningsstructuur voor de sociale economie

en gefinancierd door de Vlaamse overheid

Nota Ref: N62d-15-12i

Brussel, 26 januari 2015

EUROPESE SUBSIDIES VOOR DE SOCIALE ECONOMIE

WEGWIJS IN PROJECTONTWIKKELING

p. 2 van 45

Ref doc: N62d-15-12i

LEESWIJZER

EUROPEES BELEID EN PROJECTEN, OOK VAN BELANG VOOR DE VLAAMSE SOCIALE ECONOMIE Wist je dat Europa nu reeds meer dan twee derde van de Belgische en Vlaamse regelgeving

bepaalt? Ook binnen het sociale beleid krijgt Europa steeds meer impact. Niet minder dan

20 Europese subsidielijnen zijn nuttig voor de socialprofitsector. Deze vernieuwde interesse

voor sociaal beleid biedt kansen, maar Europa is ingewikkeld en complex! Sociale onderne-

mingen en sectorfederaties hebben nood aan informatie, advies en coaching rond Europees

beleid, Europese projecten en projectfinanciering.

Ook zo voor de sociale economie! Kenniscentrum Sociaal Europa kreeg van in|C, ,de op-

dracht om sociale-economieondernemingen specifiek te ondersteunen rond Europese sub-

sidies en projecten, om zo de deelname aan Europese projecten te versterken. In het kader

van deze opdracht zal Kenniscentrum Sociaal Europa volgende producten ontwikkelen:

- alle basis- en actualiteitsinfo over projectontwikkeling met Europese fondsen voor socia-

le-economieactoren zal beschikbaar zijn op een website. De informatie wordt perma-

nent geactualiseerd met nieuwe oproepen en events.

- in een ‘handleiding’ beschrijven we de mogelijkheden die Europese subsidies bieden en

welke 5 fases een organisatie moet doorlopen om een succesvol EU project in te die-

nen.

- sociale-economiebedrijven worden zeer concreet en individueel begeleid bij de ontwikke-

ling en realisatie van hun Europese project

- we gaan na hoe consultants makkelijker ingeschakeld kunnen worden bij projectindie-

ning.

- we organiseren provinciale infosessies specifiek over Europese subsidies en projectont-

wikkeling voor de sociale economie.

De nota die je voor je hebt is de handleiding over Europese projecten. In deze handleiding

zijn ook tools verwerkt die elke fase van Europese projectwerking ondersteunen. Deze hand-

leiding, de tools en begeleiding van verschillende instanties moeten het voor SE-

ondernemingen mogelijk maken om aan Europese projecten deel te nemen.

VIJF FASEN BIJ HET INDIENEN VAN EEN EUROPEES PROJECT Om een EU-project tot een goed einde te brengen, moet je verschillende fases doorlopen.

Deze fasen verschillen in wezen niet van elke andere projectwerking, alleen hebben we ze

zeer specifiek vertaald naar Europese projecten. In deze handleiding lichten we deze fases

toe, diepen we de impact ervan voor de projectindiener uit en beschrijven we welke onder-

steuning er bestaat. Elke fase krijgt een apart hoofdstuk:

- Fase 1 = Interne voorwaarden in de organisatie: deze voorwaarden hebben betrek-

king op de strategische keuzes die een organisatie maakt rond het investeren in een

projectomgeving. Deze projectomgeving is noodzakelijk om van projectideeën succes-

volle EU projecten te maken.

- Fase 2 = Permanente screening informatie, voorbereiding en detectie opportuniteiten:

deze fase heeft als doel de nodige elementen bij elkaar te krijgen waardoor een SE-

onderneming de stap zet naar het ontwikkelen en uitschrijven van een Europees project.

Deze elementen zijn: een Europees subsidiekanaal, een projectidee, een promotor plus

mogelijk reeds een aantal partners en een persoon die het dossier wil uitschrijven (dit

kan samenvallen met het promotorschap).

- Fase 3 = Projectontwikkeling: vanaf deze fase beslist de organisatie om een EU-

project te ontwikkelen en in te dienen samen met een aantal partnerorganisaties. We

ontwikkelen een tool die alle elementen bevat om een coherent EU-project uit te schrij-

ven.

- Fase 4 = Projectuitvoering: wanneer de organisatie een positief antwoord krijgt van de

subsidieautoriteit, kan het ‘echte’ projectwerk beginnen. Het opvolgen van de uitvoering

van de werkpakketten en de op te leveren output is cruciaal om een duurzaam resultaat



p. 3 van 45


voor alle partners – en dus ook de subsidieautoriteit - te bereiken. Dit hoofdstuk geeft

verschillende tips over hoe deze taak op te nemen.

- Fase 5 = Projectafronding: in deze fase besteden we aandacht aan projectevaluatie en

rapportering.

In elke fase wordt aangegeven welke concrete instrumenten er vanuit dit project beschikbaar

zijn om SE-ondernemingen te ondersteunen en op welke instanties je een beroep kan doen

om je project te ontwikkelen.

Gebruikte afkortingen: - SE: sociale economie



p. 4 van 45


1 FASE 1: INTERNE VOORWAARDEN IN DE ORGANISATIE

Dit hoofdstuk schenkt aandacht aan de interne voorwaarden die in je organisatie aanwezig

moeten zijn om een succesvol project te kunnen ontwikkelen en uitvoeren zonder het eigen

bestaan en je kernopdrachten in gevaar te brengen.

Als deze voorwaarden in voldoende mate ingevuld zijn, dan kan de stap naar Europese sa-

menwerking gezet worden. Om dit na te gaan hebben we een checklist ontwikkeld. Je moet

niet op alle vragen positief scoren, vooraleer je richting Europa mag kijken. Het is een geheel

van bouwstenen, waarbij je zelf moet oordelen of je organisatie er voldoende aan tegemoet

komt. Een zwak punt kan gecompenseerd worden door een sterk. En sommige aanbevelin-

gen zullen niet voor alle organisaties even relevant zijn.

Als de organisatieverantwoordelijken inschatten dat deze voorwaarden onvoldoende gereali-

seerd zijn, dan adviseren we om nog even op de rem te staan voor Europese samenwer-

king. Het opzetten van verbetertrajecten zal – ook voor de kerndoelen van de organisatie –

een absolute meerwaarde zijn. Binnen de SE bestaan daarvoor goede sectorale ondersteu-

ningsstructuren:

- Hefboom, Vooruitgangstraat 333 te 1030 Brussel

- Mentor Consult, Stasegemsesteenweg 110 te 8500 Kortrijk

- WEB (Consult), Steenweg op Tielen 70 te 2300 Turnhout

- Febecoop Adviesbureau Vlaanderen, Hoogstraat 28 te 1000 Brussel

Meer info op de website http://www.socialeeconomie.be. Als de voorwaarden wel voldoende

vervuld zijn, dan kan de organisatie beslissen om de volgende fase te starten. De volgende

hoofdstukken van deze gids gaan hier verder op in.

1.1 STABIELE ORGANISATIE Alleen als je organisatie stabiel en solide is, is het verantwoord om in een Europees project

te stappen. De Europese werking is enorm verrijkend en inspirerend, maar je organisatie

moet de extra werklast kunnen opvangen en in staat zijn om aan de slag te gaan met de

projectresultaten (intern en/of extern).

Belangrijke kenmerken van stabiliteit zijn:

- Duurzame basisfinanciering; de Europese financiering is slechts een extra financiering

voor een specifieke opdracht. Europese financiering dekt meestal ook niet alle kosten.

- Stabiele tewerkstellingsperspectieven voor de projectmedewerkers: het is absoluut be-

langrijk dat de projectverantwoordelijke (zie 1.4) minimaal voor de duur van het project in

dienst kan blijven.

- Er is duidelijkheid over kostenvergoedingen rond projectkosten en buitenlandse ver-

plaatsingen (zowel de reiskosten als persoonlijke uitgaven)

- De organisatie beschikt over een efficiënte backoffice op vlak van administratie en pro-

jectopvolging. Een systeem van dubbel boekhouden is een must voor een goede finan-

ciële en boekhoudkundige opvolging. Er is een goede communicatie tussen de boek-

houding en de projectmedewerkers.

- De jaarlijkse turnover is voldoende in vergelijking met het totale projectbudget dat je

aanvraagt. De organisatie mag voor haar gewone werking niet financieel afhankelijk zijn

van projectwerking. Een zekere voorfinanciering moet haalbaar zijn.

- Cofinanciering: soms wordt een project voor het volledige bedrag gefinancierd (dit is

bijvoorbeeld het geval binnen sommige ESF-oproepen), maar voor veruit de meeste

subsidieprogramma’s is een vorm van cofinanciering door de projectpartners nodig. Er is

meestal voor 50% tot 100% van het totale projectbudget Europese financiering voorzien.

Dit is evenwel niet steeds problematisch. Soms moet de formele cofinanciering niet be-

wezen worden, en wordt het vastgelegde percentage van de projectbegroting gefinan-

cierd. Wanneer toch effectief de cofinanciering moet aangetoond worden, dan dient de

initiatiefnemer dit vaak niet in ‘cash’ te doen. Arbeidstijd en administratieve ondersteu-

ning zijn de meest gebruikte vormen van inzet van eigen middelen. Bepaalde subsidielij-



p. 5 van 45


nen verwachten een tijdsregistratie. Uiteraard moeten de projectpartners de capaciteit

hebben om het integrale project zoals ingediend/goedgekeurd te realiseren.

- De deelname aan een ‘intervisiegroep’ met collega’s (van binnen of buiten de organisa-

tie) die ook enige Europese ervaring hebben verdient aanbeveling.

1.2 EUROPESE SAMENWERKING ALS STRATEGISCHE KEUZE VOOR INNOVATIE Europese samenwerking moet in elk geval binnen de organisatie gedragen worden. Het

management moet de strategische beslissing nemen om op EU-projecten in te zetten en om

de betrokken diensten en medewerkers erop af te stemmen.

De organisatie wil een lerende organisatie zijn. Openheid, nieuwsgierigheid, innovatie en

dynamiek behoren tot het DNA van de organisatie en de medewerkers. Er is duidelijk crea-

tief en analytisch vermogen aanwezig. Uitwisseling en input van nieuwe ideeën en visies

zijn permanente – maar uiteraard gedoseerde - aandachtspunten. De organisatie wil op één

of enkele specifieke domeinen innovatief zijn (zonder daarom ‘revolutionair’ hoeven te zijn).

Europese samenwerking en projectwerking is hiertoe uiteraard slechts één middel, maar het

spreekt voor zich dat het bij uitstek voor vernieuwende (en financiële) input kan zorgen.

1.3 INVESTEER IN EEN PROJECTOMGEVING Een Europees project ontwikkelen is niet anders dan elk ander project met dezelfde stappen,

dezelfde kwaliteits- en efficiëntiekenmerken, dezelfde opportuniteiten en valkuilen. Maar

meedoen aan Europese projecten betekent wel: je inschrijven in een specifiek beleidskader.

Op de bijzondere eigenschappen van Europese projecten gaan we in fase 2 dieper in.

We gaan hier niet in op projectwerking in het algemeen. Daarover bestaat voldoende gespe-

cialiseerde lectuur en vorming. We gaan ervan uit dat jouw organisatie reeds ervaring heeft

met projectontwikkeling.

Het is essentieel dat projecten goed en efficiënt beheerd worden. Op de markt is daarvoor

heel wat gespecialiseerde software beschikbaar. Deze besparen tijd en middelen en voor-

komen dat fouten gemaakt worden of documenten verloren gaan. Sommige ‘basic’ softwa-

repakketten zoals Outlook, Office, de Google Suite en Dropbox bevatten nuttige ICT-tools

(zowel gratis als betalend).

Omdat projectfinanciering in de toekomst zal toenemen verdient het aanbeveling om te in-

vesteren in een goede, omvattende projecttool. Een “cloud-oplossing” heeft de voorkeur,

zodat een gemeenschappelijk platform beschikbaar is om documenten te delen en te archi-

veren, om uitnodigingen te versturen, om deadlines te bewaken en contactgegevens up-to-

date te houden.

1.4 EEN ‘EUROPA-VERANTWOORDELIJKE’ STAAT IN VOOR PERMANENTE SCREENING EN PROCESMANAGEMENT De belangrijkste succesfactor om met Europese projecten te starten is ongetwijfeld het op-

zetten van een ‘permanente screeningsfunctie’. Eén persoon op stafniveau screent intern

(welk idee is middels een Europees project te realiseren?) en extern (projecten partnerop-

roepen) de projectmogelijkheden. Hij neemt alle interessante info door en selecteert relevan-

te info- en netwerkevents. Hij toetst intern ideeën af en neemt eventueel al onmiddellijk con-

tact op bij buitenlandse partnersearchoproepen.

(Voorzie zo mogelijk ook in een ‘back up’ als de ‘EU-verantwoordelijke toch de organisatie

zou verlaten of langere tijd afwezig zou zijn).

De screening vraagt niet noodzakelijk veel tijd en kan in drukke periodes op een laag pitje

gezet worden. Het is ook mogelijk om niet intensief en systematisch te screenen, maar erop

te vertrouwen dat interessante kansen zich wel zullen aandienen, door je in te schrijven op

verschillende nieuwsbrieven.

Hoe dan ook: de permanente screening dient duidelijk tot het takenpakket van een mede-

werker te horen!



p. 6 van 45


Deze medewerker kiest welke bronnen op te volgen. Ze worden beschreven in fase 2 – punt

1.3. De mogelijkheden zijn quasi onbegrensd, maar er is heel wat voorkennis vereist. Bo-

vendien verloopt veruit de meeste officiële en feitelijke communicatie in het Engels. Als de

basiskennis aanwezig is, dan vraagt het aanvankelijk wel een behoorlijke inspanning om vlot

te lezen en te schrijven. Kennis van het Frans en andere Europese talen zijn een grote

meerwaarde.

Naar onze ervaring gebeurt de permanente screening best niet door de algemeen directeur,

maar door een medewerker in zijn onmiddellijke omgeving. Het moet in elk geval iemand zijn

met een brede kijk op de organisatie en met goede toegang tot zowel het directie- als het

operationele niveau. Teveel medewerkers verantwoordelijk maken voor de screening werkt

meestal ook niet, tenzij er een duidelijke taakverdeling mogelijk is.

In fase 2 ‘Permanente screening’ wordt dieper ingegaan op de concrete aanpak.

Als beslist wordt om een projectidee concreet uit te werken (dus overgang naar fase 3), dan

moet minstens één persoon van de organisatie daar op dat moment extra tijd voor kunnen

vrijmaken. Voor deze tijd is in principe geen vergoeding voorzien. In sommige budgetlijnen

mag de voorbereidingstijd in beperkte mate in de projectaanvraag ingebracht worden, maar

dan nog is er alleen een compensatie als je project goedgekeurd werd.

1.5 PERFORMANTE BESLUITVORMING IN HET INTERNE PROCES Een performante en vlotte besluitvorming is essentieel. Een aantal essentiële vragen moeten

in ogenschouw genomen worden: kan de directie beslissingen nemen of komen deze toe

aan het bestuur of een ander periodiek overleg? Hoe wordt beslist welke projectideeën

weerhouden worden? Hoe snel kunnen beslissingen genomen worden? Welk mandaat en

beslissingsbevoegdheid hebben de medewerkers die projecten uitwerken en uitvoeren? Hoe

vlot kunnen ze communiceren met de ‘interne belanghebbenden’ (afdeling of dienst die in-

houdelijk belang heeft bij het project) en andere interne betrokkenen (boekhouding, perso-

neelsdienst, interne communicatie,…)? Hoe verloopt de terugkoppeling naar en opvolging

vanuit de directie?

Wanneer zich in de screening een Europese kans aanbiedt, moet er soms – maar niet altijd

– snel worden beslist. Dit is bijvoorbeeld het geval bij een partnersearchoproep. De toekom-

stige promotor zoekt nog partners of een partner is onverwacht weggevallen. Als de inhoud

van het projectidee relevant is, dan kan dit een uitstekende opportuniteit zijn omdat al heel

wat voorbereidend werk door anderen is verricht. Is voor deze gevallen een duidelijke werk-

wijze voorzien? Als een snelle beslissing om welke reden dan ook niet mogelijk is, dan is dit

niet noodzakelijk een ramp, maar moet er wel op een volgende opportuniteit gewacht wor-

den.

Wat met de opvolging: welke vragen worden aan de directie teruggekoppeld? En in welke

fase van de screening gebeurt dit?

Vermijd dat de projectmedewerker op een eiland werkt binnen de organisatie door regelma-

tig overleg en (mondelinge) rapportage te voorzien.

Samengevat: welke interne beleidsorganen moeten geconsulteerd worden, is er een proce-

dure als hierop niet gewacht kan worden, hoe verloopt de mandatering en tussentijdse op-

volging, wie zet de finale handtekening als straks in een concreet project gestapt wordt?

1.6 BESLUIT Vooraleer richting Europa te kijken, neemt de onderneming best zichzelf onder de loep: zijn

de verschillende voorwaarden aanwezig om succesvol Europese projecten te ontwikkelen?

Wanneer op managementniveau de strategische keuze wordt gemaakt om Europees samen

te werken, er op uitvoerend niveau voldoende draagvlak is en ook de andere voorwaarden in

voldoende mate vervuld zijn, dan pas is er een goede basis. De SE-onderneming kan dan

starten met de tweede fase: de geschikte EU-subsidieoproep afwachten voor één of enkele

projectabstracts om van daaruit ook de andere puzzelstukken samen te krijgen. Je zult een



p. 7 van 45


projectcoördinator, partners en een projectschrijver nodig hebben. Meer hierover in het vol-

gende hoofdstuk.



p. 8 van 45


BIJLAGE BIJ FASE 1 - CHECKLIST 'ONDERZOEK INTERNE VOORWAARDEN'

Nr Criterium Voorwaarden

real

isat

ie

Ve

rbe

ter

tim

ing

Fase 1 –

punt 1.1

Stabiele organi-

satie: de organi-

satie is voldoen-

de stabiel en

zeker over haar

toekomst om

een project aan

te gaan.

Duurzame basisfinanciering

Stabiele tewerkstellingsperspectieven voor

de projectmedewerkers

Er zijn duidelijke afspraken over kostenver-

goedingen

De organisatie beschikt over een efficiënte

backoffice op vlak van administratie en

projectopvolging

De jaarlijkse turnover is voldoende in verge-

lijking met het totale projectbudget. Voorfi-

nanciering kan opgevangen worden.

De organisatie is in staat tot cofinanciering:

ze kan de middelen mobiliseren om de

afgesproken projectresultaten neer te zet-

ten indien de projectsubsidie daarvoor niet

zou volstaan.

Is er een intervisiegroep waarin ervaringen

kunnen gedeeld en verwerkt worden?

Fase 1 –

punt 1.2

De missie en

visie van de

organisatie on-

dersteunen Eu-

ropese initiatie-

ven en laten een

zekere investe-

ring in tijd en

middelen toe.

Openheid, nieuwsgierigheid, innovatie en

dynamiek behoren tot het DNA van de or-

ganisatie en haar medewerkers. Er is dui-

delijk creatief en analytische vermogen

aanwezig

Europese samenwerking wordt binnen de

organisatie gedragen

Welke afspraken worden gemaakt over het

screenen van de berichten? Wie detec-

teert? Wat zijn de vervolgstappen?

Aan wie wordt daarna feedback gegeven

over mogelijke ideeën

Fase 1 –

punt 1.3

Projectwerking

is een ‘basis

skill’ binnen de

organisatie

De organisatie heeft ervaring met project-

werking (algemeen)

De organisatie beschikt over een 'project-

management tool'. Deze is geschikt 'voor

eigen gebruik' als projectpartner of kan ook

voldoende krachtig zijn om efficiënt een

project aan te sturen.

Fase 1 –

punt 1.4

De ‘Europa ver-

antwoordelijke’

Er wordt beslist om arbeidstijd vrij te maken

voor de verschillende projectfasen.

Welke bronnen worden opgevolgd? Wordt

een eigen bronnenlijst aangelegd of wordt

gebruik gemaakt van beschikbare tools (zie

fase 2)?

Wie zal deze informatie ontvangen: alleen



p. 9 van 45


de Europese verantwoordelijke of wordt ook

een ‘back up’ voorzien?

Welke afspraken worden gemaakt over het

screenen van de berichten? Wie detec-

teert? Wat zijn de vervolgstappen?

Aan wie wordt daarna feedback gegeven

over mogelijke ideeën?

Fase 1 –

punt 5

Er is een per-

formante beslis-

singsstructuur

Hoe wordt beslist over projectideeën en

indiening (proces van idee tot aanvraag)?

Hoe snel kunnen beslissingen genomen

worden? Is de beslissingsboom helder

voor de betrokken medewerkers?

Welk mandaat en beslissingsbevoegdheid

hebben de medewerkers die projecten uit-

werken en uitvoeren?

Hoe vlot kunnen ze communiceren met de

‘interne belanghebbenden’ (afdeling of

dienst die inhoudelijk belang heeft bij het

project, …) en andere interne betrokkenen

(boekhouding, personeelsdienst, interne

communicatie,…)?

Hoe verloopt de terugkoppeling naar en

opvolging vanuit de directie?



p. 10 van 45


2 FASE 2: PERMANENTE SCREENING INFORMATIE, VOORBEREIDING EN DETECTIE OPPORTUNITEITEN

Organisaties die beslist hebben om een Europese werking uit te bouwen, hoe klein ook,

kijken aan tegen heel wat informatie, vragen en opportuniteiten. Je ontvangt verschillende –

soms aantrekkelijke, soms cryptische – subsidieoproepen. Sommige organisaties nodigen je

uit als partner voor hun project. Na een Europees event kom je met vele naamkaartjes en

beloftevolle ideeën thuis. Maar hoe ga je hiermee aan de slag, hoe weet je welke mogelijk-

heden echt interessant zijn?

Een belangrijke stap in het uitbouwen van een Europese werking is het systematisch scree-

nen van informatie en detecteren van opportuniteiten. Zo kan je deze informatie en opportu-

niteiten matchen met de thema’s die je als organisatie graag Europees zou ontwikkelen.

Dit hoofdstuk besteedt aandacht aan welke informatie er moet opgevolgd worden, waar een

organisatie opportuniteiten vindt en hoe je zelf kansen creëert. We beschrijven daarnaast

ook een aantal tools die SE-ondernemingen ondersteunen in de permanente screening en

detectie van opportuniteiten.

De uitkomst van deze fase – en dus de overgang naar fase 3 - is dat je de nodige elementen

bij elkaar krijgt om de stap te zetten naar het aanvragen van een Europees project. Deze

elementen zijn: een Europees subsidieoproep (of minimaal een geschikt subsidieprogram-

ma) gedetecteerd hebben, een al enigszins uitgewerkt projectidee, een promotor plus moge-

lijks reeds een aantal partners (indien nodig voor de beoogde subsidieoproep) en iemand die

het dossier zal uitschrijven. Verschillende rollen kunnen hierbij samenvallen.

2.1 HET BOS EN DE BOMEN ... IN WELKE EU-SUBSIDIEPROGRAMMA’S KAN IK MIJN PROJECTIDEE REALISEREN? Een eerste reactie bij EU-subsidieprogramma’s is vaak dat men door het bos de bomen niet

meer ziet. Er zijn te veel subsidieprogramma’s die allemaal op een verschillende manier

functioneren. Agentschappen, contactpunten en experten op Europees en Vlaams niveau

sturen heel wat informatie, bieden verschillende diensten aan, … Het valt niet te ontkennen:

EU-subsidieprogramma’s, en de machinerie errond, zijn complex. Mits voldoende ‘voorselec-

tie’, door een juiste stroomlijning en duiding van informatie en het inroepen van de juiste

expertise, is het zeker mogelijk voor een SE-onderneming om een geschikt EU-

subsidieprogramma en -oproep te vinden.

2.1.1 EU-SUBSIDIEPROGRAMMA’S: HOE WERKEN ZE?

Er zijn heel wat Europese subsidiefondsen en een aanzienlijk deel1 van de uitgaven van de

Europese Unie is bestemd voor deze fondsen. Het zijn financieringsmogelijkheden voor SE-

ondernemingen, vzw’s, bedrijven, overheden en onderzoekers. Ze zijn bedoeld om de doel-

stellingen te realiseren die zijn vastgelegd voor de verschillende beleidsdomeinen van de

EU. Binnen deze doelstellingen besteedt de EU veel aandacht aan thema’s die van belang

zijn voor de sociale economie: tewerkstelling, innovatie, opleiding, training en kwaliteitszorg,

klimaat, energie, mobiliteit én sociaal ondernemerschap.2 Deze thema’s worden weerspie-

geld in de EU-subsidieprogramma’s. Dit betekent dat er kansen zijn voor SE-ondernemingen

binnen deze fondsen.

Maar hoe vind je als organisatie je weg in deze verschillende fondsen? Hoe weet je welke

fondsen je het beste opvolgt en hoe bereid je je voor op een interessante call?

1 De Europese begroting voorziet 960 miljard euro, waarvan naar schatting 35% tot 50% procent ingezet wordt in

diverse subsidieprogramma’s.

2 Europa heeft op verschillende domeinen impact op de sociale economie. Analyse op

http://www.kcse.eu/achtergrond-de-sociale-economie-en-europa.



p. 11 van 45


DE SUBSIDIEPROGRAMMA’S TOEGELICHT

PROGRAMMAPERIODE 2014 – 2020

Het kader van alle subsidieprogramma’s is vastgelegd voor een periode van zeven jaar:

2014 – 2020. Per subsidieprogramma legt een financieringsprogramma de prioriteiten, doel-

stellingen, doelgroepen, het budget en de technische aspecten vast voor deze zeven jaar.

VERSCHILLENDE ‘SOORTEN’ EU SUBSIDIEPROGRAMMA’S

Er zijn verschillende soorten EU subsidieprogramma’s:

- De Europese structuur- en investeringsfondsen (ESIF) zijn gefocust op socio-

economische ontwikkeling. Deze programma’s werken volledig gedecentraliseerd en

worden voornamelijk aangevraagd op Vlaams of provinciaal niveau. Tot deze fondsen

horen ESF, EFRO en het fonds voor Plattelandsontwikkeling (PDPO III).

- De thematische programma’s worden Europees opgesteld, gelden voor de gehele EU en

worden dus centraal beheerd. Deze fondsen worden direct bij de EU aangevraagd. Het

gaat onder andere om EaSI, Horizon2020 en het Europa-voor-de-Burgerprogramma.

- De gemengd gecentraliseerde/gedecentraliseerde fondsen. Dit zijn subsidieprogramma’s

die gedeeltelijk door de EU en gedeeltelijk door Vlaanderen worden beheerd. Erasmus+

en AAL zijn voorbeelden hiervan.

OPERATIONELE PROGRAMMA’S EN WERKPROGRAMMA’S

De operationele programma’s en de werkprogramma’s vertalen de hierboven vernoemde

financieringsprogramma’s naar concrete acties. Operationele programma’s worden opge-

maakt door de lidstaten/regio’s voor de structuur- en investeringsfondsen. Werkprogramma’s

worden opgemaakt door de Europese Commissie voor de thematische en gemengd gecen-

traliseerde/gedecentraliseerde fondsen:

- Operationele programma’s: het kader van de structuur- en investeringsfondsen wordt

bepaald op niveau van de Europese Commissie. De concrete omzetting gebeurt op lid-

staat- en regioniveau in de operationele programma’s. Deze operationele programma’s

belopen de volledige periode 2014-2020.

- Werkprogramma’s: worden meestal jaarlijks gepubliceerd gedurende de periode 2014-

2020. In deze programma’s kondigt men aan welke oproepen er zullen verschijnen, wel-

ke prioriteiten er zullen gelden, wat het budget wordt, …

PROGRAMMA’S EN PROGRAMMAONDERDELEN

Onder één programma zijn soms heel wat ‘acties’ mogelijk: EU-programma’s bestaan vaak

uit verschillende onderdelen, ‘sub programma’s’ of ‘programmaonderdelen’. Dit zijn specifie-

ke subsidiemogelijkheden binnen het overkoepelende programma met eigen budgeten, in-

houdelijke prioriteiten, subsidieerbare acties en subsidieoproepen (en dus deadlines).

SUBSIDIEOPROEPEN

Wanneer de subsidieoproep wordt gepubliceerd, kan een organisatie hierop een project-

voorstel indienen. Let op de ultieme indieningsdatum. Elke aanvraag die na dit moment in-

gestuurd wordt is onherroepelijk niet subsidieerbaar.

Zonder het belang van deze oproepen te onderschatten, is de informatie die in deze oproe-

pen verschijnt meestal al bekend in de werkprogramma’s.

PARTNER SEARCH

Partner search maakt formeel gezien geen deel uit van de ‘cyclus’ van een Europese subsi-

dieoproep. In de praktijk is het dikwijls echter een essentieel onderdeel, als de oproep ver-

eist dat het project een samenwerking vereist tussen organisaties uit meerdere Europese

lidstaten. Het aantal partners/partnerlanden en hun ‘aard’ (lokale/regionale/nationale over-

heid, koepel, for-profit/not-for-profit onderneming, research, onderwijs/opleidingsinstelling,

…) wordt vastgelegd in de subsidieoproep. Als een organisatie in haar netwerk niet de juiste



p. 12 van 45


partners vindt – wat meestal het geval is – dan kan deze via een officieuze partner search

gezocht worden. Omgekeerd kan je ook ingaan op een partner search oproep die voldoen-

de aanleunt bij je eigen projectambities. Ondersteuners helpen je bij het zoeken naar de

juiste partners (bijlage 1 bij dit hoofdstuk) en mogelijk adviseren ze je om een partner search

template in te vullen waarin je je projectconcept beschrijft (bijlage 2 bij dit hoofdstuk).

INHOUDELIJKE KENMERKEN

Belangrijke kenmerken van Europese subsidies zijn:

- EU-subsidieprogramma’s zijn gestoeld op Europees beleid en Europese beleidspriori-teiten. Elk programma heeft duidelijk omlijnde doelstellingen en je project moet binnen

deze doelstellingen passen.

- EU-projecten zijn over het algemeen transnationaal: je werkt bijna altijd samen met

Europese partners (ESF, EFRO Vlaanderen en het plattelandsprogramma zijn hierop

uitzonderingen). Een Europees samenwerkingsverband wordt soms ook een ‘consorti-

um’ genoemd en het wordt geleid door de projectpromotor. Dit is de formele indiener van

het project en hij is ten aanzien van de subsidiegever de enige inhoudelijke, juridische

en financiële contractant voor het project. De promotor kan op zijn beurt overeenkom-

sten afsluiten met de projectpartners, al zijn deze niet zo makkelijk juridisch afdwingbaar.

- Europa hecht – zeker vanaf de nieuwe programmaperiode 2014-2020 - groot belang aan

de impact van het project: hoe garandeer je dat de projectresultaten, eenmaal het pro-

ject is afgelopen, gebruikt en verduurzaamd kunnen worden?

- Elk project – hoe miniem of omvangrijk ook – moet aandacht hebben voor disseminatie.

De projectresultaten moeten actief verspreid worden en beschikbaar zijn voor iedere ge-

interesseerde. De projectresultaten zijn geen eigendom van de projectpartners, maar

van de subsidiegever.

FINANCIËLE KENMERKEN

- Europese middelen zijn altijd projectmatig. Er wordt meestal aangegeven welk het

maximum subsidiebedrag per projectaanvraag kan zijn.

- Enkel de ontvankelijke kosten zijn financierbaar. De omschrijving van wat tot de ont-

vankelijke kosten hoort, kan je lezen bij de subsidieoproep en in de programmagids (die

meestal bij het subsidieprogramma hoort en bedoeld is voor de projectindieners).

- Een aantal subsidieprogramma’s werken met forfaitaire vergoedingen wat de bewijs-

last fel vermindert.

- De meeste programma’s bieden slechts cofinanciering voor een bepaald percentage

van de projectkost. Van de ingediende projectbegroting wordt dus slecht een vooraf be-

paald percentage gesubsidieerd. Het percentage kan variëren van 30% tot 100% van de

projectbegroting. De eigen financiële inbreng kan soms – maar niet steeds – gebeuren

via de inzet van arbeidstijd of via andere subsidies.

- De meeste programma’s verwachten een gedeeltelijke prefinanciering. Er wordt

meestal wel een voorschot voorzien, maar de eindafrekening volgt pas na goedkeuring

van het afrekeningsdossier.

2.1.2 OVERZICHT VAN DE RELEVANTE SUBSIDIELIJNEN VOOR DE SOCIALE ECONOMIE

Op deze website vind je een toegankelijk overzicht van alle relevante EU-programma’s voor

de brede socialprofitsector. Per EU-subsidieprogramma vind je op een aparte pagina de

betekenis van de programma’s voor de socialprofit ondernemingen, je vindt er de doelstel-

lingen en technische informatie over hoe het programma functioneert. Voor de programma’s

met een directe betekenis voor de sociale economie - ze worden hierna besproken - maken

we een extra analyse over het belang van het EU-programma voor een SE-onderneming: we

geven aan voor welke thema’s de SE bij dit programma terecht kan en welke activiteiten er

binnen het programma gefinancierd kunnen worden.

Aan de hand van de analyse over het belang van het EU-programma voor de SE-

ondernemingen, kan je zelf een inschatting maken of het programma potentieel interessant

is voor jouw organisatie. Op deze wijze kan je één of meerdere interessante subsidielijnen



p. 13 van 45


detecteren en van dichtbij opvolgen. Zo zal je alvast een beperktere maar juiste ‘filter’ van

subsidieoproepen bekomen, zodat kansen niet aan jou voorbij gaan in de veelheid van an-

dere oproepen. Deze opportuniteiten vind je in de werkprogramma’s, de subsidieoproepen,

events en partnersearchoproepen.

Hieronder geven we een alfabetisch overzicht van de programma’s met relevantie voor de

sociale economie met de analyse over het belang van het EU-programma voor de SE on-

dernemingen. Dit overzicht is tevens te vinden op deze webpagina.

AAL – Active and Assisted Living - Een nieuw ondernemingsdomein voor innovatieve

ondernemingen uit de sociale en coöperatieve economie?

Het AAL-programma lijkt op het eerste zicht geen voor de hand liggend programma voor de

sociale economie, maar het thema 'kwalitatieve zorg voor ouderen via technologische inno-

vatie' past natuurlijk wel perfect in de missie en het ondernemingsmodel van deze bedrijven.

Bovendien zijn tal van SE-ondernemingen – onder meer binnen de lokale diensteneconomie

– al actief in de zorgsector. Het AAL-programma kan dus zonder meer een sterke hefboom

worden voor innovatieve sociale ondernemers die op deze sociaal en economisch belangrij-

ke toekomstmarkt actief willen zijn. Er zijn mogelijkheden als investeerder in de ontwikkeling

van nieuwe zorgtechnologie, als individuele onderneming of via een consortium van sociale

ondernemingen en diverse partners.

We raden aan enkel als partner aan dit programma deel te nemen of binnen Vlaanderen

samenwerking te zoeken met bijvoorbeeld een universiteit of overheid.

COSME – Programma voor het concurrentievermogen van ondernemingen en kmo’s – Uitbouw van duurzaam toerisme via COSME: een opportuniteit voor de sector

Bepaalde SE-ondernemingen zijn actief in het beheer van fiets- en wandelnetwerken, in

duurzaam toerisme of streekontwikkeling. Voor deze groep loont het zeker de moeite om het

toerismeluik van het COSME-programma nader te bekijken, aangezien tot de klemtonen van

COSME onder meer sociaal toerisme, ICT-toepassingen in toerisme en de uitbouw van

duurzaam toerisme behoren. Het programma heeft daarnaast ook aandacht voor de promo-

tie van de sociale economie en het sociaal ondernemerschap, maar dan via de ondersteu-

ning van conferenties en studies. Hierin liggen eventueel opportuniteiten voor de sociale

economie als sector. We raden aan enkel als partner aan dit programma deel te nemen of binnen Vlaanderen samenwerking te zoeken met bijvoorbeeld een universiteit of overheid.

COSME – Erasmus voor jonge ondernemers Nieuwe ondernemers binnen de sociale economie kunnen een uitwisseling organiseren met

een ervaren ondernemer uit een ander EU-land.

Creatief Europa – Artistieke producten en diensten van de sociale en coöperatieve econo-

mie

Ook al heeft dit programma wellicht geen direct belang voor het geheel van de sociale eco-

nomie, toch loont het misschien de moeite voor specifieke ondernemingen om de mogelijk-

heden die het biedt nauwkeuriger te doorlopen.

Het gaat dan bijvoorbeeld om kringloopbedrijven die met creatief en artistiek hergebruik van

materialen bezig zijn of de coöperatieve multimediabedrijven.

EaSI – Europees Programma voor Tewerkstelling en Sociale Innovatie De thema's die behandeld worden binnen EaSI, het programma voor Tewerkstelling en So-

ciale Innovatie, zijn uitermate relevant voor de sociale economie. EaSI richt zich in eerste

instantie op dataverzameling, onderzoek naar sociale innovatie, sociale inclusie en beleids-

hervorming. Als ondernemingen uit de sociale economie toegang willen tot dit programma-

luik dan zal het dus eerder zijn als partner, met bijvoorbeeld het uittesten van innovatieve

methodieken en tools als specifieke rol. Daarnaast ondersteunt EaSI ook projecten die inno-

vatieve activiteiten opzetten rond de grootste Europese uitdagingen inzake werkgelegenheid

en sociale inclusie: de jongerenwerkloosheid en de inclusie van de meest kwetsbare groe-

pen. Dit zijn domeinen waarin SE-ondernemingen bijzonder actief en ervaren zijn. We raden aan enkel als partner aan dit programma deel te nemen of binnen Vlaanderen




p. 14 van 45


EEEF – Europees Energie Efficiëntie Fonds – Een mogelijk energiepartnerschap tussen

SE ondernemingen en overheden

Organisaties uit de sociale economie kunnen niet rechtstreeks een beroep doen op dit fonds,

dat bedoeld is voor overheden. SE-ondernemingen kunnen uiteraard wel betrokken worden

in de uitvoering van projecten rond energie-efficiëntie.

EEEF is onder meer een stimulans en een opportuniteit voor SE-ondernemingen actief in de

bouwsector, in klimaatwijken, alternatieve energie of alternatieve mobiliteit. Zij kunnen het

initiatief nemen om overheden te overtuigen nieuwe samenwerkingen rond energie-

efficiëntie op te zetten.

EFRO - Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling – EFRO als hefboom voor een

dynamische sociale economie

Het EFRO-programma focust op economische ontwikkeling en werkgelegenheid. Afhankelijk

van de sub programma’s zit daar een sociale invalshoek aan. Dit programma bevat dus veel

kansen voor de sociale economie. EFRO heeft al enige bekendheid in de sector en SE-

ondernemingen die activiteiten (willen) ontwikkelen binnen de volgende thema's maken bo-

vendien meer kans: koolstofarme economie, milieu en hulpbronnen, kenniseconomie en

innovatie.

Het is uiteraard belangrijk om als onderneming of groep van ondernemingen (consortium)

nauwkeurig de diverse sub programma’s te analyseren. Deze sub programma’s zijn regio-

naal (EFRO Vlaanderen), grensoverschrijdend of transnationaal (Interreg). Elk sub pro-

gramma legt eigen accenten.

ERASMUS+ - Europees programma voor onderwijs en opleiding, jeugd en sport Erasmus+ bevat heel wat mogelijkheden voor organisaties binnen de sociale economie.

Binnen Erasmus+ Leonardo da Vinci, kan bijvoorbeeld ingezet worden op de optimalisering

van de kennis en vaardigheden van de medewerkers en op de verbetering van de interne

werking van de organisatie om zo een betere ondersteuning te bieden aan de cliënten.

Daarnaast kunnen ook projecten worden ontwikkeld met het oog op het verhogen van de

arbeidsvaardigheden van de cliënten. Binnen Erasmus+ Youth in Action is er ook aandacht

voor jongerentewerkstelling.

ESF – Europees Sociaal Fonds – Naar een sterkere deelname aan het ESF door de socia-

le economie?

Ondernemingen uit de sociale economie hebben ondertussen al een zekere ervaring met het

ESF. Toch zou de sector zich nog intensiever op dit programma kunnen toespitsen. Het

Europees Sociaal Fonds richt zich immers op werkgelegenheid en is dus inhoudelijk en stra-

tegisch zeer nuttig en relevant voor acties binnen de sociale economie. Bovendien heeft het

ESF bijzondere aandacht voor projectvoorstellen gericht naar kansengroepen en beoogt het

ook het bevorderen van de sociale economie.

Europa voor de Burger Dit programma heeft geen directe betekenis voor de sociale economie, maar kan wel een

extra opleveren voor ondernemingen die tijd en ruimte hebben en het systeem goed beheer-

sen . Er kunnen immers heel uiteenlopende thema's aan bod komen in het Europa-voor-de-

Burgerprogramma. In samenwerking met een lokale overheid zou bijvoorbeeld een uitwisse-

ling met andere Europese gemeentes kunnen worden georganiseerd rond werkgelegenheid.

Horizon 2020 - Sociale en coöperatieve ondernemingen als partner in dit sleutelprogramma

van de EU.

Er zijn zeker thema's binnen het Horizon2020-programma die relevant zijn voor de sociale

economie, maar het programma is zeer gericht op innovatief/wetenschappelijk onderzoek

met toepassingen die vaak nog ver afstaan van onmiddellijke (markt)toepassingen. Wanneer

een sociale onderneming deelneemt aan een project gefinancierd door Horizon 2020, dan is

het aan te raden dit enkel als partner te doen of binnen Vlaanderen samenwerking te zoeken

met bijvoorbeeld een universiteit of overheid.

LIFE – Nieuw ‘Life’ voor milieuondernemingen

Dit programma biedt vooral kansen voor sociale-economieprojecten die actief zijn in natuur-

behoud en de verbetering van de leefomgeving. Bovendien is er binnen het programma oog



p. 15 van 45


voor de sociaal-economische effecten van de projecten buiten de verwachte impact op het

milieu, zoals werkgelegenheid.

We raden aan enkel als partner aan dit programma deel te nemen of binnen Vlaanderen


PDPO III – Europees Landbouwfonds voor Plattelandsontwikkeling De maatregelen die erop gericht zijn om de sociale inclusie, armoedebestrijding en econo-

mische ontwikkeling te ondersteunen zijn zeker interessant voor de sociale economie. Deze

zijn namelijk onder andere gericht op de creatie van werkgelegenheid en de socio-

economische ontwikkeling van plattelandsgebieden.

2.1.3 CONTACTPUNTEN EN SUBSIDIEAGENTSCHAPPEN

Afhankelijk van het niveau (Europees, regionaal of provinciaal) waarop de subsidiekanalen

worden beheerd, bestaan er agentschappen en contactpunten per subsidieprogramma.

- Elk subsidieprogramma heeft in elke lidstaat één of meerdere ‘contactpunten’. Ze zijn

een informatiepunt van de Europese Commissie. In België zijn er meestal contactpunten

per regio. Deze contactpunten organiseren vaak informatiesessies en je kan er informa-

tie inwinnen over het betreffende programma en subsidieoproepen.

- De ‘subsidieagentschappen’ beheren een bepaald subsidieprogramma. De subsidie-

agentschappen beslissen over de al dan niet goedkeuring van een project.

Voor de structuur- en investeringsfondsen en andere gedecentraliseerde programma’s

valt het contactpunt meestal samen met de subsidieagentschappen. Deze Vlaamse sub-

sidieagentschappen (bijvoorbeeld EPOS en JINT voor Erasmus+, ESF-agentschap

Vlaanderen, …) zijn meestal toegankelijker dan hun Europese collega-agentschappen.

Bovendien is de prioritering binnen de EU-subsidieprogramma’s ook veel meer vertaald

en in contact met de Vlaamse realiteit. De Vlaamse subsidieagentschappen kunnen ook

ver gaan in het ondersteunen van projectaanvragen. Het indienen van projecten is hier-

door vaak eenvoudiger en kan soms ook in het Nederlands gebeuren (indien er geen in-

ternationale samenwerking noodzakelijk is).

Voor de programma’s die volledig Europees worden beheerd zijn er de Europese subsi-

dieagentschappen. Veelal besteedt de Europese Commissie dit werk uit naar aparte uit-

voerende agentschappen (‘executive agencies’). Je kan deze agentschappen ook con-

tacteren voor informatie, al blijven hun antwoorden in vele gevallen zeer algemeen (bij-

voorbeeld vragen kunnen uitsluitend via e-mail gesteld worden en voor antwoorden

wordt naar FAQ’s verwezen).

Wanneer je informatie wilt inwinnen over een specifiek programma of wanneer je beslist hebt

een project te ontwikkelen binnen dit programma, is het een must met deze instanties con-

tact op te nemen. Echter, elk contactpunt/subsidieagentschap heeft vooral kennis over het

eigen programma, maar heeft veelal geen zicht op belendende programma’s of op het volle-

dige plaatje van Europese subsidieprogramma’s gericht naar een welbepaalde sector, zoals

bijvoorbeeld de Sociale Economie. Voor een analyse van de meest geschikte subsidiepro-

gramma’s voor jouw projectidee, doe je beter een beroep op andere instanties die wel een

overzicht hebben op alle mogelijke subsidieprogramma’s, zoals vleva, Kenniscentrum Soci-

aal Europa of de provincies. Een beschrijving van de precieze dienstverlening van deze or-

ganisaties, vind je in bijlage 1 bij dit hoofdstuk.

2.1.4 BESLUIT: EEN GEPASTE EU CALL?

Binnen het EU-beleid is er heel wat aandacht voor thema’s die ook voor de sociale econo-

mie prioritair zijn (onder andere tewerkstelling, innovatie, opleiding, training en kwaliteitszorg,

klimaat, energie, mobiliteit én sociaal ondernemerschap). Deze beleidsdomeinen worden

weerspiegeld in de Europese fondsen, waardoor er dus heel wat kansen zijn voor de SE-

ondernemingen binnen deze fondsen.

Eenmaal je één of meerdere subsidielijnen hebt gespot die voor je organisatie interessant

kunnen zijn, is het belangrijk de actualiteit van deze subsidielijn op te volgen, zodat je de

opportuniteiten detecteert: werkprogramma, subsidieoproep, events en partnersearch-

oproepen.



p. 16 van 45


Het is eenvoudiger deze fondsen op te volgen wanneer je als organisatie één of meerdere

ideeën afbakent die je graag Europees wilt ontwikkelen. Enerzijds maakt dit de screening

van de informatie eenvoudiger. Anderzijds kan je maar een succesvol Europees project ont-

wikkelen wanneer je een match vindt tussen de eigen organisatiedoelstellingen en de Euro-

pese beleidsprioriteiten. In dat geval bestaat er immers ook een draagvlak op verschillende

niveaus binnen je organisatie om rond deze thematiek te leren en te experimenteren en de

projectresultaten te implementeren. In het volgende hoofdstuk gaan we in op de verschillen-

de onderdelen van een projectidee.

2.2 SUBSIDIEOPROEPEN KOPPELEN AAN PROJECTIDEEËN Om gericht de Europese fondsen op te volgen is het noodzakelijk dat je weet welk soort

project je wil ontwikkelen. Kijk je eerder richting een vorming voor je personeel, wil je een

innovatieve productietechniek uitwerken of wil je nieuwe samenwerkingsvormen opzetten

met een voor de sociale economie onbekende sector? Ben je als organisatie klaar om een

groot project te coördineren of stap je liever in een kleiner uitwisselingsproject om je Euro-

pees netwerk uit te bouwen?

Afhankelijk van de antwoorden op deze vragen zijn er verschillende Europese fondsen die

voor je organisatie interessant kunnen zijn. Het is belangrijk hierin als organisatie een positie

te bepalen om het opvolgen van EU-fondsen makkelijker te maken. Deze positie kan uiter-

aard over tijd wijzigen.

2.2.1 EEN PROACTIEVE HOUDING: ZELF EEN PROJECTIDEE EUROPA INSTUREN

Sommige organisaties hebben een concreet idee dat ze willen ontwikkelen met steun van

Europese fondsen en/of samen met Europese partners. Het is belangrijk dit projectidee dui-

delijk te omschrijven, zodat er binnen de organisatie eensgezindheid is over het project, het

duidelijk kan gecommuniceerd worden naar potentiële Europese partners en het te matchen

valt met één of meerdere EU subsidieprogramma’s.

Het projectidee wordt best in het Engels omschreven: Titel, EU programme, Project idea,

Activities, … Een ‘template’ om je projectidee te beschrijven vind je in bijlage bij dit hoofd-

stuk.

Daarna moet je projectidee uiteraard uitgestuurd worden naar potentiële Europese partners.

Je kan hiervoor beroep doen op vleva, Kenniscentrum Sociaal Europa, de contactpunten

van de Europese subsidieprogramma’s of de provincies maar ook bijvoorbeeld Europese

koepels die in jouw sector actief zijn, zie 2.3.2.

2.2.2 DE KAT UIT DE BOOM KIJKEN: AANSLUITING VINDEN BIJ EEN EUROPEES CONSORTIUM

Misschien is er binnen jouw organisatie nog geen duidelijk afgebakend projectidee of heb je

niet de middelen om zelf een Europees project te trekken? Dit betekent niet dat je geen toe-

gang kunt krijgen tot Europese projecten. Een SE-onderneming kan aansluiting proberen te

vinden bij andere projecten, gelanceerd door een Europese collega. Het voordeel hierbij is

dat je als organisatie niet de leidende rol hebt, wat inhoudt dat je heel wat minder werk en

tijd moet investeren in de ontwikkeling van het project. Een nadeel is dat je compromissen

zal moeten sluiten in de inhoudelijke uitwerking. Je kan het project dus minder sturen richting

de eigen organisatiedoelstellingen. Deze werkwijze is natuurlijk alleen maar van toepassing

in projecten waar meerdere partners nodig zijn en waar er reeds een promotor is die het

project zal indienen en – indien goedgekeurd – zal leiden.

HOE DOE JE DIT?

Een belangrijke hulp zijn de ‘partnersearch-oproepen’. Europese organisaties die aan een

projectidee werken en die nog op zoek zijn naar partners versturen via verschillende kanalen

een oproep om nog geschikte partners te vinden. Je vindt deze partnersearch-oproepen



p. 17 van 45


onder andere via de websites van contactpunten gelinkt aan EU-programma’s, regiobu-

reaus3, de websites van vleva en Kenniscentrum Sociaal Europa.

Een andere mogelijkheid is om actief aanwezig te zijn op informatiesessies, workshops en

netwerken die in het kader van verschillende subsidieoproepen worden georganiseerd (zie

ook hoofdstuk 3 hieronder). Zo vergroot je je Europees netwerk en leer je verschillende or-

ganisaties kennen, die ook kennis kunnen nemen van jouw expertise.

2.3 MET WIE WIL JE SAMENWERKEN - PROMOTOR & PARTNERS Naast een subsidieoproep en een projectidee, is meestal een consortium van partners een

noodzakelijk element om een EU-project in te dienen. De meeste Europese fondsen vragen

namelijk een partnerschap dat is samengesteld uit organisaties uit verschillende EU-landen.

Voor ESF, EFRO Vlaanderen, PDPO heb je in de regel geen buitenlandse partners nodig.

De informatie hierna is dus niet van toepassing voor projecten binnen deze programma’s.

Als SE-onderneming kan je ervoor kiezen als promotor of partner aan de slag te gaan. In-

dien je voor de eerste keer deelneemt aan een Europees project, is het aan te raden deel te

nemen als partner, zeker voor projecten met een omvangrijk partnerschap en budget. Als

promotor kan je de richting bepalen van een project, maar heb je veel werk met projectbe-

heer en het aansturen van de partners. Als partner heb je vooral een inhoudelijke rol en kan

je het reilen en zeilen van een Europees project stap voor stap leren kennen.

2.3.1 HOE VIND JE DE JUISTE PARTNERS?

Een succesvol EU-project heeft goede partners nodig. Er moet nauw worden samengewerkt,

dikwijls gedurende verschillende jaren, in een context die de samenwerking bemoeilijkt

(taalbarrière, afstand, een verschillende sociale, culturele en organisatorische context, …).

Daarom kan het nuttig zijn te investeren in een sterk netwerk alvorens in te schrijven op Eu-

ropese projecten, zodat je aan de slag kan met stabiele en structurele partnerschappen.

Een aantal kenmerken van goede partners4:

- Geëngageerd, betrouwbaar, flexibel en enthousiast, zowel op niveau van de algemene

leiding als de uitvoerende projectverantwoordelijken.

- Een actieve deelname aan elk deel van het project. Het project moet ook voor de pro-

jectpartners een substantiële inhoudelijke meerwaarde bieden (niet participeren alleen

maar om het project an sich).

- Een goede financiële basis en een sterke administratieve backoffice (om projectactivitei-

ten te pre-financieren, co-financieren en administreren).

- Expertise en vaardigheden die een meerwaarde betekenen voor de inhoud en beheer

van het project.

- Beperkt personeelsverloop. Continuïteit van de projectmedewerker bij de partner is ze-

ker belangrijk, maar kan uiteraard niet gegarandeerd worden. Het engagement van de

directie om in alle gevallen de continuïteit te waarborgen is daarom essentieel.

- Ervaring met (Europese) projectwerking.

Het opzetten van een sterk Europees netwerk is niet eenvoudig, zeker wanneer een organi-

satie uit het niets moet beginnen. Hieronder worden een aantal tips gegeven om (structure-

le) partnerschappen zelf op te zetten en uit te bouwen op Europees niveau:

- Bij de lancering van een subsidieoproep worden er vaak infosessies georganiseerd door

de verantwoordelijke agentschappen (zowel op Vlaams als Europees niveau). Ga hier

zeker naartoe, niet enkel om meer informatie te krijgen over de call en om je projectidee

3 Meer dan 250 Europese regio’s en grote steden zijn fysiek aanwezig in Brussel door middel van een regiobureau.

In meer of mindere mate zijn deze alle actief in Europese projecten en proberen ze de organisaties en overheden

van hun regio in Europese projecten te betrekken. Deze regiobureaus kunnen de aangewezen tussenpersoon zijn.

4 Presentatie Stefan Helsen (SPK Kempen) ‘Europese projecten – Hoe eraan beginnen en hoe deze tot een goed

einde brengen?’



p. 18 van 45


af te toetsen bij het agentschap, maar ook om potentiële partners binnen deze subsidie-

lijn te ontmoeten (voor deze of een toekomstige call).

- Op de websites van de verschillende EU-subsidielijnen zijn er soms zoekertjes of een

databank met projecten. Het kan interessant zijn samen te werken met een organisatie

die al een subsidiëring kreeg binnen een welbepaald EU-programma voor een project

met een gelijklopende thematiek. Maar opgelet: probeer toch de organisaties die zich

aldus aanmelden te screenen, bv door via websearch vorige projectresultaten te bekji-

ken.

- Meer en meer worden er ‘brokerage events’ of ‘project development workshops’ georga-

niseerd, met als doel projectideeën te lanceren, partners te vinden en een projectidee

samen te ontwikkelen.

- Probeer zo veel als mogelijk aan uitwisselingen deel te nemen. Ontvang buitenlandse

organisaties en ga op bezoek bij inspirerende Europese collega’s.

- Aanwezig zijn op Europese congressen georganiseerd in het eigen vakgebied is ook een

aanrader.

- De verschillende sectoren en doelgroepen zijn op Europees niveau georganiseerd bin-

nen Europese federaties. Je kan met een projectidee bij hen aankloppen om Europese

partners te vinden of hen vragen als disseminatiepartner.

- Klop aan bij de ‘Brusselse regiobureaus. Meer dan 250 Europese regio’s en grote steden

zijn fysiek aanwezig in Brussel door middel van een regiobureau. In meer of mindere

mate zijn deze alle actief in Europese projecten en proberen ze de organisaties en over-

heden van hun regio in Europese projecten te betrekken. Deze regiobureaus kunnen de

aangewezen tussenpersoon zijn.

2.3.2 RELEVANTE NETWERKEN EN KOEPELS VOOR DE SOCIALE ECONOMIE

Europese netwerken en koepels kunnen ingezet worden om actief op zoek te gaan naar

partners en projectideeën. Deze netwerken zijn niet altijd specifiek gericht naar de SE-

onderneming, maar soms ook naar het sociale domein in het algemeen.

Algemene netwerken:

- ENSA – European Network for Social Authorities: http://www.ensa-network.eu/

- ELISAN – European local inclusion & social action network: http://www.elisan.eu/

Specifieke netwerken voor de Sociale Economie:

- Rreuse - a European umbrella for social enterprises with activities in reuse, repair and

recycling: http://www.rreuse.org

- ESFN – European Social Franchising Network: http://socialfranchising.coop/

- FEBEA – European Federation of Ethical and Alternative banks: http://www.febea.org/

- ENSIE - European Network of Social Integration Enterprises: http://www.ensie.org/

- Workability Europe - equal employment opportunities are a reality for people with disa-

bilities: http://www.workability-europe.org/

- EASPD - The European Association of Service providers for Persons with Disabilities:

http://www.easpd.eu/

- EPR – European Platform for Rehabilitation: http://www.epr.eu/

- Cooperatives Europe - the voice of cooperative enterprises in Europe:

https://coopseurope.coop/

- Social Economy Europe - the EU-level representative institution for the social economy:

http://www.socialeconomy.eu.org/

- Reves – European Network of Cities and Regions for the Social Economy:

http://www.revesnetwork.eu/

- Euclid – European network for the third sector: http://www.euclidnetwork.eu

Lidmaatschap van bovenstaande netwerken (rechtstreeks of via de Vlaamse koepel waarbij

je organisatie aangesloten is) is meestal noodzakelijk om op hun steun beroep te doen.



p. 19 van 45


2.4 WIE SCHRIJFT HET PROJECT UIT? Heb je al een EU-subsidieoproep gespot? Is er al een goed omschreven projectidee? Ken je

de projectpromotor en eventueel al een aantal partners? Dan is de volgende vraag wie de

projectschrijver zal zijn. Wie zal het - uitgebreide en specifieke - aanvraagformulier invullen,

de projectdoelstelling, activiteiten en resultaten en het financiële plan uitschrijven in een

logische en coherente tekst?

Over het algemeen neemt de projectcoördinator – in samenspraak met de partners – deze

taak op zich. Wanneer het om een groter project gaat, kan het aan te raden zijn in zee te

gaan met een consultant die ervaring heeft in een specifiek programma (bijvoorbeeld Eras-

mus+, Horizon2020 of EaSI). Een projectdossier uitschrijven vraagt immers heel wat tijd en

dossiers uitschrijven op Europees niveau vraagt een specifieke expertise: input van verschil-

lende Europese partners verbinden, specifieke kennis rond het subsidieprogramma, speci-

fiek taalgebruik, het projectidee moet gelinkt worden met de EU-beleidsdoelstellingen, … De

ervaring leert dat sommige zeer goede projectideeën van sterke organisaties en consortia

niet goedgekeurd worden omdat het aanvraagdossier inhoudelijk zwak is (bij gebrek aan

specifieke Europese expertise).

Het is niet moeilijk om een consultant te vinden die deze taak kan opnemen, maar het is wel

een hele uitdaging om er één te vinden die betaalbaar is. In de zoektocht kan het volgende

helpen:

- Sommige consultants werken via het ‘no-cure-no-pay’-principe. Er zal enkel een factuur

volgen indien het project wordt goedgekeurd.

- Andere vragen geen vergoeding om het project uit te schrijven, maar nemen wel een rol

binnen het project waarvoor ze dan ook een vergoeding krijgen uit het projectbudget. Dit

gaat vaak om het werkpakket ‘Projectevaluatie’ of coördinatie.

- Vaak zijn hogescholen (die opleidingen verstrekken in het sociale domein) bereid om

een project uit te schrijven, in samenwerking met actoren uit het terrein, als dit in hun

doelstellingen past en als ze zelf als partner kunnen deelnemen.

Verwacht evenwel niet dat de consultant al het werk zal overnemen. Zeker de kern van het

project, de doelstellingen en de eindproducten moeten geschreven worden door experten op

het terrein. Maak duidelijke afspraken met de projectschrijver én alle partners wie welke

informatie zal aanleveren, maar laat de eindredactie over aan één auteur. Zoals gezegd: de

consistentie van de projectaanvraag is essentieel.

In bijlage gaat een lijst van consultants die ervaringen hebben in het sociale domein. Ze

gaven aan dat modellen van samenwerking zoals hiervoor beschreven met hen bespreek-

baar zijn.

2.5 BESLUIT Een belangrijke stap in het uitbouwen van een Europese werking is een systematiek te

brengen in het screenen van informatie en het detecteren van opportuniteiten, om zo deze

informatie en opportuniteiten te matchen met de thema’s die je als organisatie graag Euro-

pees zou ontwikkelen. Het doel van dit systeem is de nodige elementen bij elkaar krijgen

waardoor een SE-onderneming de stap zet naar het ontwikkelen van een Europees project.

Deze elementen zijn: een Europees subsidiekanaal, een projectidee, een promotor plus

mogelijks een aantal partners en een persoon die het dossier wil uitschrijven (dit kan sa-

menvallen met het promotorschap). Wanneer deze verschillende stukken op de juiste plaats

vallen, is het tijd om het project verder uit te bouwen zodat het klaar is om in te dienen in een

specifieke subsidielijn. Hoe je dit het beste aanpakt, lees je in het volgende hoofdstuk ‘Pro-

jectontwikkeling’.



p. 20 van 45


BIJLAGE 1 BIJ FASE 2 – WIE ONDERSTEUNT JE BIJ DE ONTWIKKELING VAN JE PROJECT Alle informatie over de Europese subsidieprogramma’s is publiek beschikbaar bij de subs i-

diegevers en de nationale contactpunten van elk subsidieprogramma. Er zijn daarnaast ook

andere instanties bij wie je terecht kan voor meer informatie in verband met Europese subsi-

dies en die je ondersteunen in het vinden van een geschikte EU-subsidieoproep, zoals het

Vlaams-Europees verbindingsagentschap (vleva), Kenniscentrum Sociaal Europa en de

provincies.

In deze bijlage vind je een lijst van de nationale contactpunten, een beschrijving van de

dienstverlening van vleva, Kenniscentrum Sociaal Europa en de provincies en een lijst van

consultants waar je eventueel een beroep kunt op doen voor jouw projectontwikkeling.

KENNISCENTRUM SOCIAAL EUROPA , EXPERT IN EUROPESE SUBSIDIES EN BELEID VOOR DE SOCIALE ECONOMIE Kenniscentrum Sociaal Europa is het samenwerkingsverband van 15 Vlaamse koepels uit

de socialprofitsector (waaronder VLAB, SST/SOM en in|C uit de SE) rond Europa. Het in-

formeert, adviseert en coacht sociale ondernemingen en sector-federaties rond Europees

beleid, Europese projecten en projectfinanciering.

WERKING EN DIENSTEN

De website van Kenniscentrum Sociaal Europa screent permanent 20 Europese subsidie-

programma’s die relevant zijn voor socialprofitondernemingen in het algemeen en geeft een

compleet overzicht van een 10-tal relevante subsidielijnen voor SE-ondernemingen en in-

formeert permanent over actuele subsidieoproepen in deze programma’s. Deze informatie

laat de bezoeker toe zelf een analyse te maken over welke EU-fondsen geschikt zijn voor de

projectideeën die op de agenda staan van de organisatie. Kenniscentrum Sociaal Europa

begeleidt en coacht daarnaast individuele sociale ondernemingen bij de ontwikkeling van

hun Europese projecten en samenwerking. De meeste ‘content’ van onze website is publiek

toegankelijk; individuele diensten en coaching zijn voorbehouden voor de leden. Een over-

zicht van onze diensten:

- Voor elk subsidie programma en programma-onderdeel vind je een apar-

te overzichtspagina met alle actualiteits- en achtergrondinformatie.

- Zodra we een subsidieoproep, partnersearch, info sessies of andere essentiële info de-

tecteren, publiceren we deze en krijgen de aangesloten organisaties een bericht via Eu-

ropaService. Er zijn verschillende zoekfuncties beschikbaar (eenvoudig en complex

zoeken). Je kan in je profiel aanduiden welke berichten je precies wenst te ontvangen.

- Kenniscentrum Sociaal Europa helpt met het vinden van de juiste Europese partners en

bij het uitwerken van uw projectidee, bij het zoeken naar de juiste subsidielijn, ...: scree-

ning, makelen en schakelen.

- We helpen bij de disseminatie van jouw lopende of afgeronde project. Dit kan via info-

sessies of we tonen jouw project als praktijkvoorbeeld bij het subsidieprogramma dat

jouw project financiert. Je vindt meer uitleg op de disseminatie pagina.

TOOLS

Kenniscentrum Sociaal Europa heeft heel wat tools ter beschikking om SE ondernemingen

in elke fase van Europese projectontwikkeling te ondersteunen5. Hieronder vind je een over-

zicht.

Fase Omschrijving Toegang

5 Een aantal tools werden ontwikkeld in opdracht van in|C en met de steun van de Vlaamse overheid. Meer info:

http://www.kcse.eu/sociale-economie



p. 21 van 45


FASE 1 Kennismakingstraject

Om de dienstverlening van KCSE te ontdekken. In de loop van het

kennismakingstraject word je organisatie uitgenodigd voor een ge-

sprek, waarin oa de vragenlijst hierna aan bod komt/kan komen.

Publiek

Vragenlijst ‘Interne voorwaarden in de organisatie’

Een ‘check list’ geeft aan aan welke voorwaarden je organisatie moet

voldoen om een succesvol project te ontwikkelen

Publiek

FASE 2 Handleiding:

KCSE ontwikkelde een uitvoerige handleiding met de verschillende

fases van projectontwikkeling.

Publiek

Website www.kcse.eu met

- overzicht van relevante EU-subsidiekanalen

- actualiteitsinformatie: calls, events, partner search, algemene info

- zoekfuncties

Publiek

EuropaService Mail alert zodra calls, events en partnersearches gepubliceerd worden

Leden

Partnersearch

On line template op KCSE-website om buitenlandse partners te zoe-ken

Leden

Screeningsgesprek: We onderzoeken samen jouw prioriteiten en projectideeën en bekij-ken in welke subsidielijn, met welk partnerschap en welke onder-steuning deze ontwikkeld kunnen worden.

Leden

Project development workshop We organiseren geregeld (informele) internationale meetings met potentiële buitenlandse projectpartners.

Leden,

soms

publiek

Zoeken naar ondersteunende consultant Leden

FASE 3 Feedback bij de projectontwikkeling en de project aanvraag. Leden

FASE 4 Jouw project op de website van KCSE

Publicatie best practices ikv disseminatie Leden

INTERESSE IN ONZE DIENSTVERLENING?

De inhoud van onze website is (zo goed als) publiek toegankelijk. Individuele diensten en

belegeleiding zijn mogleijk mits lidmaatschap. De voorwaarden vind je op onze website.

Wanneer je onze werking graag beter leert kennen, kan je een (gratis) kennismakingstraject

aangaan. In de loop van deze kennismakingsperiode nodigen we je uit voor een gesprek: we

maken samen een eerlijke analyse van de mogelijkheden die EU-subsidies kunnen bieden

om jouw beleid en jouw projecten te realiseren.

CONTACT

Kenniscentrum Sociaal Europa - Kolonel Bourgstraat 122/4 1140 Brussel [email protected], +32 2 205 00 45 www.kcse.eu



p. 22 van 45


EU-SUBSIDIEWIJZER VAN HET VLAAMS-EUROPEES VERBINDINGSAGENTSCHAP (VLEVA) 6

VLEVA-EU-SUBSIDIELOKET: VIJF DIENSTEN IN ÉÉN

Het Vlaams-Europees verbindingsagentschap biedt een uitgebreide dienstverlening rond

Europese subsidies. En combineert vijf gratis diensten: de online subsidiewijzer, de EU-

subsidiegids, eerstelijnsdienstverlening, ondersteuning voor partneroproepen en infosessies.

VLEVA-SUBSIDIEWIJZER

De online subsidiewijzer, www.vleva.eu/subsidiewijzer, verzamelt alle informatie over open-

staande subsidieoproepen van Europese instellingen. Voor iedere call vindt u er de doelstel-

lingen, het beschikbare budget, de deelnamevoorwaarden en de contactgegevens van het

nationale contactpunt waar u terecht kunt voor meer informatie.

EU-SUBSIDIEGIDS 2014-2020

Vleva bundelde de nieuwe generatie Europese subsidieprogramma’s voor 2014-2020 in één

handige gids die de Europese thematische programma’s voor u op een rij zet. U downloadt

de tweede editie van deze EU-subsidiegids gratis op http://www.vleva.eu/eusubsidiegids.

Een onmisbaar instrument dat u wegwijs maakt in het Europese subsidielandschap.

SUBSIDIELOKET: EERSTELIJNSDIENSTVERLENING

Alle organisaties, bedrijven, overheden en burgers uit Vlaanderen kunnen met hun project-

idee terecht bij het vleva-subsidieteam. Het vleva-subsidieteam screent voor u de mogelijke

EU-subsidiekanalen. Ook verwijst vleva door naar de nationale contactpunten, die expert zijn

in hun eigen programma. Advies nodig rond EU-subsidies? Stuur uw vraag naar subsidie-

[email protected].

PARTNERSEARCHES

Bent u op zoek naar Europese partners om uw project uit te voeren? Ook daar helpt vleva.

Vleva verspreidt partneroproepen van Vlaamse organisaties onder de regionale vertegen-

woordigingen en koepelorganisaties in Brussel. Omgekeerd, bundelt de subsidiewijzer ook

oproepen van buitenlandse organisaties die op zoek zijn naar partners.

INFOSESSIES

Vleva organiseert jaarlijks heel wat infosessies over Europese subsidies. Maar informeert

ook over subsidie-events van de Europese Commissie en de nationale contactpunten. Ont-

dek het overzicht op www.vleva.eu/events. U vindt er ook projectdevelopmentworkshops

terug, waar u uw projectidee voorstelt en geïnteresseerde buitenlandse partners vindt.

CONTACT

Vlaams-Europees verbindingsagentschap vzw Kortenberglaan 71 1000 Brussel T 02 737 14 30 [email protected] www.vleva.eu/subsidiewijzer www.vleva.eu/eusubsidiegids

DIENST ‘EUROPA’ VAN DE PROVINCIES Alle provincies hebben een dienst ‘Europa’. Deze diensten houden zich onder meer bezig

met de EU-programma’s in het algemeen en de fondsen EFRO en PDPO in het bijzonder

6 Bron vleva, Vlaams-Europees Verbindingsagentschap



p. 23 van 45


daar de provincies een belangrijke rol spelen in het beheer van deze fondsen. Meer en meer

verzamelen deze diensten ook informatie over andere EU-fondsen en helpen ze organisaties

hun weg te vinden in de verschillende EU-subsidielijnen.

De provincies nemen volgende rollen op:

- informeren en sensibiliseren: op de websites van de verschillende provincies vind je

uitgebreide informatie over de EFRO Fondsen (EFRO Vlaanderen, Interreg VA en VB en

Interreg Europe) en PDPO III. Ze organiseren geregeld informatiesessies over deze

fondsen.

- begeleiden van organisaties in de ontwikkeling van een projectidee: wanneer jouw orga-

nisatie een projectidee heeft, kan je dit steeds aftoetsen bij de provincie. Ze begeleiden

ook organisaties in de verdere ontwikkeling van het project.

- ondersteunen bij het zoeken naar projectpartners: de provincies hebben een heel ruim

netwerk in binnen-en buitenland, een directe lijn met de programmasecretariaten van de

verschillende Interreg programma’s en andere programma’s en kunnen via deze contac-

ten projectpartners vinden. EFRO Vlaanderen en het PDPO (‘plattelandsprogramma)

hebben in elke provincie een provinciaal contactpunt.

- informeren over en doorverwijzen naar thematische fondsen: meer en meer kijken de

provincies breder en bieden informatie aan over andere EU fondsen dan de structuur-

fondsen en verwijzen organisaties eventueel door.

CONTACT

De websites van de provincies met meer informatie over hun dienstverlening en de contact-

personen vind je hieronder:

- Provincie Antwerpen

- Provincie Limburg

- Provincie Oost-Vlaanderen

- Provincie Vlaams-Brabant

- Provincie West-Vlaanderen

CONTACTPUNTEN EN SUBSIDIEAGENTSCHAPPEN VAN DE SUBSIDIEPROGRAMMA’S Elk Europees subsidieprogramma heeft een Belgisch of een Vlaams contactpunt en soms

een subsidieagentschap. De contactgegevens van de contactpunten en subsidieagent-

schappen van de relevante subsidieprogramma’s vind je onderaan op elke overzichtspagina

van de Europese subsidieprogramma’s op deze website.

CONSULTANTS Een projectdossier uitschrijven vraagt heel wat tijd en dossiers uitschrijven op Europees

niveau vraagt een specifieke expertise: input van verschillende Europese partners verbin-

den, specifieke kennis rond het subsidieprogramma, specifiek taalgebruik, het projectidee

moet gelinkt worden met de EU-beleidsdoelstellingen, … De ervaring leert dat sommige zeer

goede projectideeën van sterke organisaties en consortia niet goedgekeurd worden omdat

het aanvraagdossier inhoudelijk zwak is (bij gebrek aan specifieke Europese expertise).

Een aantal organisaties en consultants zijn gespecialiseerd in sommige Europese budgetlij-

nen en zijn soms bereid om tegen zeer aanvaarbare voorwaarden aan jouw project mee te

werken. Meer info.

Ben je consultant en wil je graag je expertise ter beschikking stellen aan een SE-

onderneming? Meld je aan met het formulier dat je op deze pagina vindt.



p. 24 van 45


BIJLAGE 2 BIJ FASE 2 - TEMPLATE PARTNERSEARCH

Partner Search Template

Name organisation

City, Country is looking for partners for following project idea:

Programme Is a European programme/call identified?

Deadline Expression of interest and/or deadline submission of application

Contact per-son

Contactperson, coordinates

Organisation Short description of organisation

Project Idea Project name, aim/objectives, ...

Activities / Work pack-ages

Overview of the activities/work packages already identified

Expected Results

Overview of the results already identified

Partners searched

Describe expectations towards potential partners (which kind of organizations, experience in a certain subject, ...)

Key Words Key words of the project

Project peri-od

Click here to enter text.

Other information

Budget, partners already identified, preparatory meeting, ...



p. 25 van 45


3 FASE 3: PROJECTONTWIKKELING

Je komt in deze fase nadat je als organisatie beslist om (mee) een EU-project te ontwikkelen

en in te dienen samen met een aantal partnerorganisaties. Na je ‘screeningsperiode’ in de

vorige fase vielen verschillende puzzelstukken op de juiste plaats: er is een projectidee dat

correspondeert met de EU-beleidsprioriteiten, er is al een zekere duidelijkheid over de pro-

jectinhoud en de werkpakketten, een subsidieoproep is in het vizier, een deel van of alle

partners zijn duidelijk en geëngageerd, jouw organisatie of één van de partners is bereid het

project te leiden als promotor en/of het is duidelijk wie het project zal uitschrijven. Niet al

deze voorwaarden moeten vervuld zijn, maar er is een ‘point of no return’ bereikt.

Vanaf nu komt het erop aan de ontbrekende elementen aan te vullen, de probleemstelling en

onderbouw van het project verder te ontwikkelen, alle nodige informatie te verzamelen, de

werkpakketten, projectresultaten, taakverdeling en het budget te bepalen. Zonder meer één

van de meest stresserende periodes, zeker als de deadline nadert.

Een belangrijke eigenschap van goede projecten is coherentie: alles moet logisch aan elkaar

gelinkt zijn. Een duidelijk afgebakende probleemdoelstelling wordt aangepakt met verschil-

lende activiteiten die onderverdeeld zijn in werkpakketten. Voor de activiteiten binnen deze

werkpakketten zijn partnerorganisaties met de juiste competenties verantwoordelijk. Het

resultaat van deze werkpakketten zijn producten die ingezet zullen en kunnen worden door

de stakeholders die het best geplaatst zijn om dit te doen. Het budget is billijk verdeeld over

de verschillende partners, gelinkt aan de zwaarte van hun rol die ze opnemen in de werk-

pakketten.

Eenmaal het aanvraagformulier beschikbaar is kan je best hier alle informatie in verzamelen.

De aanvraag gebeurt bijna steeds via een web applicatie die de ingebrachte inhoud kan

weergeven in PDF-vorm en die toelaat dat gescande documenten toegevoegd worden. De

elektronische indiening gaat dus steeds gepaard met een indiening op papier middels een

PDF-document dat door de applicatie gegenereerd wordt. Lees in elk geval grondig de hand-

leiding die de subsidieautoriteit publiceert bij elke subsidieoproep.

3.1 PARTNERSCHAP EN HET VERZAMELEN VAN DE NODIGE INFORMATIE VAN ELKE PARTNER

3.1.1 SAMENSTELLING VAN HET PARTNERSCHAP

Uitzonderlijk kan je als solitaire organisatie een subsidieaanvraag indienen. Veruit de meeste

budgetlijnen vragen partnerorganisaties uit meerdere landen. Het aantal partners varieert

per programma. Bij de samenstelling van het partnerschap moet je rekening houden met de

projectdoelstellingen: welke organisaties hebben de nodige competenties en expertise om

samen met jouw organisatie de projectdoelstellingen te bereiken? Anderzijds moet je ook

bekijken wat de subsidieautoriteit verwacht met betrekking tot het partnerschap:

- In elke subsidieoproep staat er omschreven welke organisaties kunnen deelnemen. Dit

is meestal vrij breed, namelijk alle organisaties met een rechtspersoonlijkheid (lokale au-

toriteiten, NGO’S, KMO’S en grote bedrijven, onderzoeksinstellingen, Europese koepels,

enzovoorts). Het subsidieagentschap kan ook specifieke eisen stellen, zoals: de promo-

tor moet een overheid zijn of er moet minstens één KMO deelnemen als partner, balans

tussen publieke en private partners, …

- Heel vaak wordt een multisectoriële samenwerking gestimuleerd, om zo de resultaten op

verschillende niveaus te implementeren en te verspreiden.

- Het subsidieagentschap schrijft het minimum aantal partners voor en stelt eisen rond

een al dan niet transnationaal partnerschap. De geografische spreiding van de partners

over heel Europa kan als voorwaarde gesteld worden.

- De meeste subsidieprogramma’s werken met het principe van cofinanciering: de Euro-

pese Commissie investeert over het algemeen 50 tot 100% in het project. Het resteren-

de bedrag moet van de partners komen. Wanneer je een keuze maakt tussen verschil-

lende partners, is het belangrijk dit in de besprekingen mee te nemen. Doet elke partner



p. 26 van 45


een gelijke bijdrage, of is deze analoog aan het toegekende subsidiebedrag? Wordt er

een externe financier gezocht? Kunnen subsidies ingezet worden als cofinanciering (is

niet steeds het geval)

Wanneer je bij de start van de projectontwikkeling nog niet over de nodige partners beschikt,

zijn er verschillende manieren om geschikte partners te vinden. Zie hiervoor Fase 2 - Stap 3:

“Wie coördineert het project en met wie wil je samenwerken - Promotor & partners”

3.1.2 ROLLEN BINNEN HET PARTNERSCHAP

Zoals hierboven reeds gesteld, is het nodig om in het partnerschap de organisaties met de

juiste competenties en kennis te hebben, zodat projectdoelstellingen gehaald worden. Deze

organisaties kunnen verschillende rollen opnemen:

- Promotor: heeft de eindverantwoordelijkheid over het project. Hij is voor de subsidie-

autoriteit de (enige) juridisch, inhoudelijk en financieel verantwoordelijke voor het project.

De promotor dient de aanvraag in, zorgt ervoor dat het dossier volledig is en is het aan-

spreekpunt voor het subsidieagentschap. De promotor kan de projectaanvraag zelf uit-

werken (in samenspraak met de projectpartners) of hij kan geheel of gedeeltelijk beroep

doen op (gespecialiseerde) consultants. Voor een groter project is dat zeker te overwe-

gen, zeker als de promotor maar een beperkte ervaring heeft met het beoogde subsidie-

programma (tenzij hij zelf deze kennis wil verwerven). Met de promotor moet onderzocht

worden hoe diens werk vergoed kan worden (zie Fase 2 - 4).

De promotor is verantwoordelijk voor een goed projectbeheer, de correcte en tijdige uit-

voering van alle activiteiten beschreven in het aanvraagdossier en de inhoudelijke en fi-

nanciële rapportering (tussentijds en finaal). De promotor beslist wie hij als partners in

het project neemt. Voor een goede projectontwikkeling is een zekere democratische

aanpak en permanente samenspraak met de andere projectactoren aangewezen, zon-

der dat hiermee het leiderschap over het project uit handen gegeven wordt.

Een goede raad: werk eerst mee aan een project als partner, voordat je het promotor-

schap opneemt!

- Projectschrijver: soms ook de ‘penhouder’ genoemd. In 2.4 beschreven we reeds het

belang van deze rol. De ‘projectschrijver’ is formeel gezien niet noodzakelijk ook een

partner in het project. In de praktijk neemt de promotor deze rol dikwijls op en indien

mogelijk laat hij zich hiervoor bijstaan door een externe consultant, die tegelijk ook part-

ner kan zijn in het project. In het officiële aanvraagformulier van het project zal hij dus

als ‘projectschrijver’ niet voorkomen, tenzij hij ook deel uitmaakt van het partnerschap.

Een aantal subsidieprogramma’s voorzien de mogelijkheid om ‘voorbereidingskosten’ in

te brengen (maar deze worden dus alleen gehonoreerd voor de goedgekeurde pro-

jecten).

- Projectpartner: als partner voer je de activiteiten zoals in het aanvraagdossier beschre-

ven correct uit, en lever je de verschillende stukken aan de promotor zodat hij in staat is

inhoudelijk en financieel te rapporteren. Partnerorganisaties genieten evenwel volledig

van de projectresultaten en hebben dikwijls de kans om het project ook inhoudelijk mee

vorm te geven (en te richten op voor de organisatie belangrijke werkdoelen). De vergoe-

ding voor het uit te voeren werk wordt vooraf onderhandeld met de promotor. De pro-

jectpartner dient meestal in te staan voor een deel van de cofinanciering.

- Work package leader: de activiteiten bij grotere Europese projecten zijn opgedeeld in

werkpakketten waarvoor telkens één organisatie van het partnerschap – niet noodzake-

lijk de promotor – verantwoordelijk is. Voorbeelden van werkpakketten zijn: onderzoek

en analyse van de stand van zaken met betrekking tot het projectthema in elk partner-

land, ontwikkeling van een nieuwe methodologie of training, uittesten van een nieuwe

technologie in een pilootomgeving of disseminatie van de projectresultaten.

- Associated of silent partner: deze rol komt slechts voor in grotere Europese projecten.

Associated of silent partners nemen niet actief deel aan een project. Hun aanwezigheid

kan het project versterken (bijvoorbeeld een universiteit of koepelorganisatie die het ini-

tiatief belangrijk vindt en zo ondersteunt) of het kan een mogelijkheid zijn voor een part-

ner die niet in aanmerking komt voor het partnerschap om op de hoogte te blijven van



p. 27 van 45


het projectresultaat. Vaak worden de associated partners verzameld in een experten-

groep.

In een project of de projectvoorbereiding kan ook sprake zijn van volgende rollen:

- Subcontractor: sommige (niet-essentiële) projectonderdelen kunnen uitbesteed worden

aan een externe leverancier (vertaling, drukwerken, catering, ICT, organisatie conferen-

tie, …). De uitbesteding moet reeds voorzien zijn in de projectapplicatie.

- Consultant: een aantal consultants zijn gespecialiseerd in het uitschrijven van Europese

projecten. Een consultant kent zelden meerdere subsidieprogramma’s en zal dus eerder

adviseren om in te tekenen op de door hem gekende budgetlijnen. Soms werken ze op

factuur (aan tarieven die veelal niet haalbaar zijn voor SE-ondernemingen), soms vol-

gens het ‘no-cure-no-pay’-principe (en zullen ze alleen opdrachten aanvaarden met een

grote slaagkans).

Over het betrekken van consultants (en hun rol en betaalbaarheid) bestaat geen eendui-

digheid. Zie Fase 2 - 4 Projectschrijver, waar verder ingegaan wordt op hun rol en be-

trokkenheid.

3.1.3 INFORMATIE DIE JE MOET KRIJGEN VAN ELKE PARTNER

De promotor/schrijver van het project heeft heel wat informatie en ondertekende documen-

ten van de partners nodig. Het is belangrijk deze informatie tijdig op te vragen. Wanneer één

document ontbreekt, wordt het dossier onontvankelijk verklaard en wordt het zelfs niet be-

oordeeld, ongeacht van de kwaliteit van het dossier.

PI-CODE

Voor bijna alle Europese subsidieaanvragen heb je een PI-Code nodig: de Personal Identifi-

cation Code. Met dit identificatienummer wordt je organisatie duidelijk traceerbaar. De Natio-

nale Agentschappen en de Europese Commissie kunnen nagaan aan hoeveel en welke

projectaanvragen je organisatie deelneemt en in welke projecten ze effectief participeert. Dit

om eventuele dubbele financiering op te sporen en te voorkomen. De PI-Code van elke

deelnemende partner moet gekend zijn voordat de projectpromotor (of diegene die het pro-

ject uiteindelijk schrijft) kan beginnen met het invoeren van het aanvraagdossier.

Opgelet: elke organisatie mag slechts één PI-code ontvangen en gebruiken! Daarom is het

erg belangrijk dat diegene die een PI-code aanvraagt en ontvangt dit duidelijk communiceert

naar alle medewerkers van de organisatie (en voorkomt dat er voor dezelfde organisatie

twee of meer PI-codes aangevraagd zouden worden).

Wanneer je de PI-Code van elke partner in de elektronische aanvraagapplicatie invult (het

aanvraagformulier ter beschikking gesteld door het subsidieagentschap en dat je moet ge-

bruiken om je dossier in te dienen), zal er heel wat van de basisinformatie (zie punt 1.3.2)

per partner automatisch in het formulier verschijnen.

Meer informatie over hoe je een PI-Code aanvraagt, vind je in bijlage bij dit hoofdstuk.

BASIC INFORMATION, BACKGROUND & EXPERIENCE

In elke projectaanvraag zal er een uitgebreide beschrijving gevraagd worden per partner:

basisinformatie, achtergrond en de ervaring van de organisatie in het projectthema en in

Europese projecten. Deze beschrijving moet de subsidieautoriteit een zicht geven op het

partnerschap en hen overtuigen dat je voor de projectdoelstellingen de juiste partners aan

boord hebt.

LEGAL REPRESENTATIVE EN CONTACT PERSON

Van elke partner zal je de gegevens van twee personen nodig hebben:

- Legal Representative: de verantwoordelijke van de organisatie. Alle documenten moeten

door deze persoon worden ondertekend. Check dus met alle partnerorganisaties of deze

handeling veel tijd in beslag zal nemen. Is de ‘Legal Representative’ gemakkelijk te be-

reiken of neemt de procedure veel tijd gezien er binnen de partnerorganisatie heel wat

hiërarchie bestaat?



p. 28 van 45


- Contact person: met de contactpersoon werk je samen voor de inhoudelijke en techni-

sche uitwerking van het project. Waarschijnlijk wordt dit ook de persoon waarmee je het

meeste samenwerkt eenmaal het project is goedgekeurd.

SIGNED DOCUMENTS

Bij de projectaanvraag moeten ondertekende documenten bijgevoegd worden van alle part-

ners. Afhankelijk van het EU-subsidieprogramma gaat dit over de originele of de gescande

documenten.

- Letter of intent: deze verklaring is een voorlopige schriftelijke overeenkomst waarin de

contouren van een contract reeds worden bepaald. Er wordt bepaald wat de verant-

woordelijkheden zijn van elke partner in het project, hoeveel budget de organisatie hier-

voor zal krijgen, hoe zal samengewerkt worden, et cetera. Deze contouren dienen vast-

gelegd te worden in een contract, eenmaal het project wordt goedgekeurd.

- Declaration of honour: elke partner moet verklaren dat de informatie in het formulier over

zijn organisatie waarheidsgetrouw is en dat de eigen organisatie financieel gezond is.

OTHER DETAILED QUESTIONS

Hier kan je specifieke vragen stellen aan de partners met betrekking tot het projectvoorstel.

Wat is de situatie in hun land met betrekking tot dit thema? Welke innovatieve acties worden

al ondernomen? Welke specifieke expertise en competenties kunnen ze in het project bin-

nenbrengen? Hoe denken ze de resultaten na afloop van het project structureel te imple-

menteren binnen de organisatie?

Deze extra informatie kan je gebruiken om je projectvoorstel inhoudelijk op te bouwen.

3.2 UITWERKEN VAN DE WERKPAKKETTEN Voor de meeste EU-subsidielijnen verwacht de subsidieautoriteit dat de activiteiten worden

opgedeeld in duidelijk afgelijnde werkpakketten. Voor elk werkpakket is één van de project-

partners verantwoordelijk (dit hoeft niet noodzakelijk de promotor te zijn) die de juiste com-

petenties en expertise hiervoor heeft. De andere partners nemen verschillende taken op in

de werkpakketten. Niet elke partner moet in elk werkpakket worden betrokken.

3.2.1 BESCHRIJVING WERKPAKKETTEN

Elk werkpakket krijgt een nummer en een titel en elk werkpakket moet duidelijk worden om-

schreven:

- Objectives: wat zijn de doelstellingen van dit werkpakket en hoe kaderen deze doelstel-

lingen in de algemene projectdoelstelling?

- Description of work: de verschillende activiteiten en taken van het werkpakket worden

nauwkeurig omschreven, en de precieze rol van de werkpakketcoördinator en de andere

partners in deze taken wordt aangegeven.

- Deliverables: wat zullen de resultaten zijn van elk werkpakket en welke vorm zullen deze

aannemen? Bijvoorbeeld een analyse van de situatie in elk partnerland gegoten in een

rapport of ontwikkelen en uittesten van een training die in een digitale vorm voor een

groter publiek ter beschikking wordt gesteld. Je zal ook moeten aangeven wanneer de

resultaten worden gerealiseerd.

- Description of the impact: de Europese Commissie legt in al haar teksten nadruk op de

impact. Wat is de impact van het project eenmaal het is afgelopen? Welke acties zullen

ondernomen worden om de projectresultaten te integreren in de dagelijkse werking?

Hoe zullen alle partnerorganisaties in hun land de belangrijke stakeholders betrekken

om de impact in hun sector te garanderen? Indien beleid moet bijgestuurd worden voor

een succesvolle implementatie, hoe zal men dit aanpakken? Heeft men al een zicht op

toekomstige duurzame financiering?.

- Dissemination: disseminatie of verspreiding van de projectresultaten is zeer belangrijk

voor de Europese Commissie. Bij elke ‘deliverable’ geef je aan hoe en naar wie deze

gedissemineerd zal worden. Meestal vormt de disseminatie een apart werkpakket in een



p. 29 van 45


groot Europees project. Door zoveel mogelijk mensen op de hoogte te stellen van de

projectresultaten, verhoog je de impact van je project.

3.2.2 BETROKKEN PARTNERS EN HUN TIJDSINVESTERING

Je betrekt de partners in het desbetreffende werkpakket die de nodige ervaring en compe-

tenties hebben om de doelstelling van het werkpakket te bereiken. Eén van de partnerorga-

nisaties neemt de coördinatie op van de activiteiten in het werkpakket (= work package lea-

der).

De tijdsinvestering van de werkpakketcoördinator en de partners in het werkpakket, moet

gerelateerd zijn aan het belang van het werkpakket en moet weerspiegeld worden in het

budget. Voor elke taak bepaalt de promotor samen met de partners hoeveel tijd erin geïn-

vesteerd zal worden. Er wordt een berekening gemaakt per partner die aangeeft welk(e)

profiel(en) voor het uitvoeren van deze taak zal/zullen worden ingezet: manager, researcher,

technician, administrative support. Voor elk van deze profielen geeft de subsidieautoriteit

over het algemeen aan wat de loonkost is per land. Deze loonkost zal je moeten gebruiken

in de berekeningen, ongeacht of de werkelijke loonkost van je medewerkers hoger is. In

sommige subsidieprogramma’s moet de werktijd niet verantwoord worden (forfaitaire ver-

goeding), in andere wordt een tijdsregistratie verwacht.

3.2.3 EEN AANTAL WEERKERENDE WERKPAKKETTEN

Naast de werkpakketten die inhoudelijk verbonden zijn aan het projectthema, zijn er over het

algemeen de volgende vaste werkpakketten:

- Project Management: dit werkpakket wordt geleid door de projectpromotor en garandeert

een goed beheer van het project door een strikte opvolging van de vooropgestelde acti-

viteiten, door bij te sturen waar nodig en door het opzetten van een goede communicatie

tussen de verschillende betrokken actoren. Binnen het werkpakket projectmanagement

hoort ook de organisatie van verschillende projectmeetings en overleg met de subsidie-

autoriteit.

- Disseminatie: disseminatie-activiteiten werden reeds vermeld bij elk werkpakket apart.

Hoe zullen de resultaten van elk werkpakket gedissemineerd worden? Het is aan de

promotor om te beslissen of deze disseminatie-activiteiten door één projectpartner be-

heerd en gecoördineerd worden binnen het werkpakket disseminatie of door de coördi-

natoren van elk werkpakket. In elk geval is het aan te raden een apart werkpakket dis-

seminatie te voorzien, waarin de activiteiten worden beheerd om de algemene projectre-

sultaten te verspreiden: website, congres, ...

- Projectevaluatie: in het werkpakket ‘Projectevaluatie’ wordt er geëvalueerd of het project

wordt uitgevoerd zoals het werd beschreven in het aanvraagdossier, of elke partner zijn

taken opneemt en of de ‘deliverables’ tijdig worden afgeleverd, of de uitgaven van het

budget lopen zoals voorzien, … Dit werkpakket stelt de promotor ook in staat om het

projectverloop bij te sturen indien nodig. Er kan beslist worden om het werkpakket ‘Pro-

jectevaluatie’ bij het pakket ‘Projectmanagement’ te voegen.

3.3 BUDGET

3.3.1 EEN AANTAL BEGRIPPEN EN SPELREGELS

Een duidelijk opgemaakt en realistisch budget is noodzakelijk voor de goedkeuring van een

project. De gevraagde middelen moeten in overeenstemming zijn met het geleverde resul-

taat. Elke subsidieoproep bevat strikte richtlijnen met betrekking tot het budget:

- Maximum- en soms minimumbudget per project.

- Percentage cofinanciering: over het algemeen wordt niet het hele projectbudget gesub-

sidieerd maar slechts een percentage van dit budget (bijvoorbeeld 75% van het budget

wordt door de Europese Commissie gesubsidieerd, 25% moet door de partners zelf

worden ingebracht).



p. 30 van 45


- Cofinanciering betekent niet noodzakelijk een inbreng in cash. Dit kan ook ‘in kind’ (in

natura) gebeuren, bijvoorbeeld de inbreng van staftijd, van infrastructuur en werkings-

kosten. Meestal kan alleen de arbeidstijd van medewerkers met een arbeidscontract bij

de organisatie ingebracht worden (soms ook van personen die met de organisatie ver-

bonden zijn als bestuurder, …).

Als het om niet-gesubsidieerde medewerkers gaat is er nooit een probleem en kan de

staftijd als cofinanciering ingebracht worden. Staftijd die gesubsidieerd wordt in functie

van welbepaalde prestaties (bijvoorbeeld ligdagprijs, bezetting) wordt soms niet als cofi-

nanciering aanvaard omdat deze geacht wordt ingezet te worden voor het doel waarvoor

deze gesubsidieerd wordt (bijvoorbeeld zorg en begeleiding bieden). Het onderscheid is

niet steeds helder, omdat subsidiegevers niet steeds zicht hebben op de aard en doel-

stelling van subsidiemechanismen.

- Tijdsverloop prefinanciering: er wordt beschreven wanneer en onder welke condities de

eerste, tweede en eventueel derde schijf van het projectbudget zal uitbetaald worden.

- Beschrijving van de kosten die kunnen worden ingebracht (‘eligible costs’): personeels-

kosten, reiskosten, kosten voor ontwikkeling trainingsmateriaal, …

Indirecte kosten (overhead) zijn meestal een vast percentage van het totale budget en

kunnen niet apart worden ingebracht.

Loonkosten: over het algemeen is er een maximum maandelijkse/dagelijkse loonkost

bepaald per niveau (manager, researcher, technician, administrative support) en per

land.

- Regels rond subcontracting: deze bepalen of activiteiten van het project in onder-

aanneming kunnen gebeuren en dus niet rechtstreeks door de partners worden uitge-

voerd, vb vertalingskosten, ontwikkeling website, organisatie conferentie, … Er is een

maximumpercentage van het budget dat naar subcontracting mag gaan en de uit te be-

steden opdrachten dienen in de projectaanvraag duidelijk omschreven en gebudgetteerd

te worden. Uiteraard zijn de regels van openbare aanbesteding van toepassing.

- In uitzonderlijke gevallen wordt er met ‘lump sums’ of ‘enveloppefinanciering’ gewerkt.

Dit betekent dat voor het project of voor bepaalde projectactiviteiten een vast bedrag is

bepaald. Dit kan gaan om personeelskosten, werkingskosten, overhead, … Dit bedrag

wordt uitbetaald wanneer de activiteiten zoals beschreven in het dossier correct worden

uitgevoerd. De uitgaven moeten dan niet apart worden bewezen.

- (Financiële) auditing: in sommige subsidieoproepen wordt gevraagd een externe evalua-

tor te voorzien om het project financieel door te lichten. Zelfs wanneer dit niet verplicht

is, kan het aangewezen zijn om deze evaluator te voorzien, zeker wanneer het gaat om

een groot projectbudget. Daarnaast kan ook gedacht worden aan een inhoudelijke audi-

tor. Deze monitort het verloop van het project (voeren de partners de afgesproken op-

drachten uit? Wordt het tijdschema gerespecteerd? Is de uitvoering nog steeds conform

aan het goedgekeurde project en de projectovereenkomst die met de subsidie-autoriteit

afgesloten werd?) Er kan zowel een interne (= projectpartner) als externe (= subcontrac-

ting) auditor ingezet worden.

3.3.2 STAATSSTEUNREGELS EN DE-MINIMIS

Bij projectoproepen die niet rechtstreeks van de Europese Commissie uitgaan wordt in vele

gevallen aan de begunstigde van een subsidie gevraagd een verklaring te ondertekenen dat

de organisatie in regel is met haar ‘de-minimis plafond’. Of dit voor jouw organisatie het

geval is, is een complexe materie. In bijlage 2 bij dit hoofdstuk vind je alvast wat meer in-

formatie bij het begrippen staatsteun, toegelaten staatsteun en de-minimis. Verwacht even-

wel geen eenduidig advies, voor elk individueel dossier is immers specifiek onderzoek nodig!

Een troost: dit is voor zowat alle sociale ondernemingen het geval.

3.3.3 BUDGETOPMAAK

Vooraleer je aan de opmaak van het budget begint, moet je steeds grondig de handleiding

bij de subsidieoproep lezen die de subsidieautoriteit publiceert samen met de subsidieop-

roep. Elk programma heeft eigen regels rond welke kosten ontvankelijk zijn, hoeveel cofi-



p. 31 van 45


nanciering er wordt verwacht, of er wordt gewerkt met lump sums, enzovoorts. Over het

algemeen is er een formulier bij de aanvraag gevoegd dat je moet gebruiken om je project-

budget op te maken.

Voor de meeste projecten is de belangrijkste kost de loonkost. Deze loonkost wordt bere-

kend op basis van het aantal uren dat elke partner investeert in elk werkpakket, opgesplitst

naar de verschillende profielen (manager, researcher, technical and administrative support).

Ander kosten die je meestal kan inbrengen zijn:

- Overhead Costs: deze kosten worden vaak als indirecte kosten gedefinieerd. Voorbeel-

den hiervan zijn communicatiekosten (gsm, internet), verzendingen, verplaatsingen naar

vergaderingen, verzekeringen (brandverzekering, ‘alle risico’- verzekering), EGW (ener-

giekosten), onderhoud en herstellingen, bankkosten,… Veelal wordt er een percentage

van de directe kosten vastgelegd dat je kan inbrengen als indirecte kosten binnen een

project.

- Preparation costs: een aantal subsidieprogramma’s voorzien de mogelijkheid om ‘voor-

bereidingskosten’ in te brengen (beperkt tot een maximum). Hier kunnen eigen arbeids-

tijd en eventueel kosten van externe experten ingebracht worden. Maar deze worden

dus alleen gehonoreerd als je project goedgekeurd wordt.

- Direct Costs: directe kosten zijn kosten zoals materiaal, grondstoffen en uren van direct

personeel die vrij eenvoudig (direct) zijn toe te wijzen aan het project.

- Travel: in de meeste Europese projecten werk je samen met partners uit andere EU-

landen. Daarom kan je in de meeste EU projecten de reiskosten inbrengen.

- Accomodation + subsistence: wanneer je een projectmeeting of seminarie in het kader

van het project in één van de EU-partnerlanden bijwoont, heb je een budget om er te

verblijven en andere onkosten te vergoeden.

- Subcontracting: sommige (niet-essentiële) projectonderdelen kunnen worden uitbesteed

aan een externe leverancier (vertaling, drukwerken, catering, ICT, organisatie, conferen-

tie, …). Binnen elke subsidieoproep zal bepaald zijn of subcontracting mogelijk is, zo ja

voor welke kosten en wat het maximumbedrag is.

- Investments: in bepaalde EU-subsidiekanalen kan je ook subsidies aanvragen voor in-

vesteringskosten, maar dat is eerder uitzonderlijk.

3.4 PROJECTINDIENING Wanneer je alle bovenstaande informatie hebt verzameld en in de elektronische aanvraag-

applicatie ingebracht, is je project klaar om ingediend te worden. Het is wellicht een sprint

voor de deadline. Probeer toch om in de eindfase wat tijd te reserveren voor een laatste

nalezing. Idealiter gebeurt dit niet door diegene die het project schreef. Op deze wijze wor-

den inhoudelijke lacunes en inconsequenties nog opgespoord. Het project moet tijdig én volledig ingediend worden: zo niet wordt het zelfs niet voor evalua-tie in overweging genomen en is al het voorbereidende werk voor niets geweest.

Eenmaal ingediend, is het wachten op de evaluatie. Het subsidieagentschap zal in eerste

instantie nagegaan of de aanvraag beantwoordt aan de formele criteria. De ‘subsidiabele’

projectvoorstellen worden daarna geëvalueerd. Veelal gebeurt dit door een externe, auto-

nome expertenjury die door de subsidie-autoriteit aangesteld wordt. Soms is er zowel een

‘interne’ als ‘externe’ evaluator. De evaluatierapporten worden steeds – soms na aanvraag –

aan de promotoren bezorgd. Dit kan je helpen als je een afgewezen project toch opnieuw in

een verbeterde versie wil indienen in een volgende subsidieronde.

Projecten moeten veelal een minimale score halen om subsidiabel te zijn (dikwijls 60%). De

projecten die deze drempel halen worden dan in volgorde van de evaluatie-score geplaatst,

waardoor een ‘ranking’ ontstaat. Daarna wordt het beschikbare budget toegewezen volgens

de ranking van de projecten en het voor dat project goedgekeurde budget. De hoogte van

het beschikbare budget en de goedgekeurde subsidiabele budgeten bepalen dus hoeveel

projecten effectief kunnen starten.

Vervolgens start de subsidie-autoriteit een onderhandeling met de promotoren voor wie een

budget beschikbaar is (soms wordt een gereduceerd budget toegewezen, waardoor een



p. 32 van 45


extra project betoelaagd kan worden) en dit leidt meestal tot een ‘subsidie-overeenkomst’.

Dit contract legt de startdatum van de projectuitvoering vast en is de basis voor de latere

projectevaluatie en financiële afrekening. De projectpromotor ontvangt in vele gevallen een

eerste voorschot na de ondertekening van de subsidie-overeenkomst, soms kan ook een 2de

tussentijds voorschot aangevraagd worden (gekoppeld aan tussentijdse evaluatie).

3.5 KAN JE DE GOEDKEURING VAN JE PROJECT BEÏNVLOEDEN? Lobbyen nadat het project is ingediend, is moeilijk en niet echt aan te raden. De subsidieau-

toriteiten moeten neutraal beslissen over de subsidieerbaarheid en de kwaliteit van alle pro-

jectdossiers die ze binnenkrijgen. Expliciet lobbyen kan zelfs contraproductief werken.

Als een vorm van beleidsbeïnvloeding overwogen zou worden, dan dient dit proactief te ge-

beuren. Je kan administraties (Europees en regionaal) en subsidieautoriteiten informeren

over je probleemstelling en analyse (waarrond je een project zou willen realiseren). Als dit

overtuigend is en past binnen de beleidsdoelstellingen van de subsidiegever, dan kan je idee

in een volgende projectoproep rechtstreeks of onrechtstreeks opgenomen worden. Als een

subsidieoproep aansluit bij jouw projectidee, dan heb je zeker een ‘strategische voorsprong’.

Wanneer het om grotere Europese subsidiekanalen gaat, is het beter aansluiting te zoeken

bij een groter Europees netwerk, een Europese federatie, … Wanneer je deze weg wilt be-

wandelen, loont het ook de moeite deel te nemen aan beleidsinitiatieven gelanceerd door de

Europese Commissie (bijvoorbeeld hoorzittingen, consultaties, beleidsconferenties, et cete-

ra) waar de Commissie vraagt naar de mening van experten in bepaalde materies. Eenmaal

je je inwerkt in een bepaalde thematiek, zal je merken dat ook de Europese wereld klein is,

en dat je vaak dezelfde gezichten tegenkomt. Let wel: dit alles vraagt een behoorlijke bijko-

mende tijdsinvestering.

3.6 BESLUIT Je komt in de fase ‘Projectontwikkeling omdat verschillende puzzelstukken op de juiste

plaats vielen: er is een projectidee dat correspondeert met de EU-beleidsprioriteiten, er is al

een zekere duidelijkheid over de projectinhoud en de werkpakketten, een subsidieoproep is

in het vizier, een deel van of alle partners zijn duidelijk en geëngageerd, jouw organisatie of

één van de partners is bereid het project te leiden als promotor en/of het is duidelijk wie het

project zal uitschrijven. In deze fase verzamel je vervolgens alle ontbrekende elementen en

informatie en maak je van de probleemstelling, werkpakketten, projectresultaten, taakverde-

ling en budget een coherent geheel. Vervolgens komt het erop aan je project tijdig in te die-

nen en alle technische regels voorgeschreven door het subsidieagentschap hierbij nauwge-

zet te volgen.



p. 33 van 45


BIJLAGE 1 BIJ FASE 3 - HOE DE PI-CODE AANVRAGEN? STEP 1: Get a login and password for secure access to URF: register in the European

Commission Authentication Service (ECAS) available at

https://webgate.ec.europa.eu/cas/eim/external/register.cgi.

A user manual explaining all necessary steps is available at

http://eeas.europa.eu/media/subscribe/ecas-user-manual.pdf;

STEP 2: Registration in Participant Portal

The detailed process and needed information is available at

http://ec.europa.eu/education/participants/portal/desktop/en/home.html#collaps

eOne

At the time of the registration, organisations must also upload the following documents in the

Participant Portal:

Legal Entity Form: :

http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/legal_entities/legal_en

tities_en.cfm

Financial Identification form:

http://ec.europa.eu/budget/contracts_grants/info_contracts/financial_id/financial_i

d_en.cfm

STEP 3: Get PIC – Personal Identification Code – required for filling in the application. It will

be assigned to you once STEP 2 will have been completed.



p. 34 van 45


BIJLAGE 2 BIJ FASE 3 - STAATSSTEUNREGELS EN DE-MINIMIS Bij projectoproepen die niet rechtstreeks van de Europese Commissie uitgaan wordt in vele

gevallen aan de begunstigde van een subsidie gevraagd een verklaring te ondertekenen dat

de organisatie in regel is met haar ‘de-minimis plafond’. Of dit voor jouw organisatie het

geval is, is een complexe materie. Een troost: dit is voor zowat alle sociale ondernemingen

het geval. Hierna geven we een korte duiding over het begrip staatsteun en de de-minimis.

Verwacht evenwel geen eenduidig advies, voor elk individueel dossier is immers specifiek

onderzoek nodig!

HET BEGRIP STAATSTEUN Het uitgangspunt: in de Europese ééngemaakte markt is staatssteun in principe verboden. Steun kan immers marktverstorend werken als bepaalde bedrijven voordelen kregen ten opzichte van andere. Het begrip staatssteun dient breed te worden opgevat. De vorm, de reden en het doel van de toegekende steun zijn niet van primair belang; de uitwerking daar-van op de concurrentie is vaak bepalend. Het gaat in de eerste plaats uiteraard om subsi-dies aan ondernemingen, maar ook om garanties en leningen, het verlichten van financiële lasten voor specifieke bedrijven, door overheden uitgevoerde werkzaamheden (zoals het bouwen van infrastructuur waarvan het openbare belang onduidelijk is), verkoop en verhuur van grond of gebouwen, het verlenen van een opstalrecht of erfpacht... Ook éénmalige subsidies worden hieronder begrepen. Subsidies die rechtstreeks door de Europese Commissie verstrekt worden, oa in het kader van programma’s die innovatie, le-venslang leren, onderzoek, enzovoort willen stimuleren, worden niet als staatssteun gezien. Het gaat oa om Erasmus+, EaSI, Cosme, Europa voor de burger, Creatief Europa, het ‘ge-zondheid voor groei’-programma, Horizon 2020, … . Programma’s met een nationale of regionale inslag zoals de structuurfondsen (ESF, EFRO, PDPO, Interreg) zijn wel gevat. In elk geval beslist de subsidiegever over het ‘staatsteun-statuut’ van elke oproep en dient hij hierover duidelijk te communiceren aan de begunstigde van de subsidie.

TOEGELATEN STAATSTEUN De Europese regelgeving voorziet in verschillende uitzonderingen en modaliteiten waarbin-nen staatsteun toch toegelaten is. De drie belangrijkste voor de SE zijn:

- (Sociale) Diensten van Algemeen Economisch belang - (S)DAEB

- De Algemene Groepsvrijstellingsverordening - AGVV

- De-minimis We lichten ze kort toe.

DAEB EN SDAEB

DAEB zijn ‘economische activiteiten die het algemeen belang dienen en die de markt, zon-

der het overheidsoptreden, anders niet (of niet onder dezelfde voorwaarden inzake objectie-

ve kwaliteit, veiligheid, betaalbaarheid, gelijke behandeling of algemene toegang) had ver-

richt’. Elke (nationale, regionale, lokale) overheid heeft een zekere beslissingsvrijheid om

DAEB’s in te richten en/of te financieren. DAEB’s gaan veel breder dan het sociale domein

(bv openbaar vervoer en ‘netwerkindustrieën’ zoals breedband, gas, elektriciteit).

Ook “sociale dienstverlening” valt onder een bijzondere categorie van de DAEB, de Sociale

Diensten van Algemeen Belang (SDAB) genoemd. Europa definieert deze als “essentiële

diensten die rechtstreeks aan de betrokkene worden verleend. Deze diensten, die een pre-

ventief doel hebben en de sociale cohesie moeten verbeteren, bieden hulp op maat om de

integratie van de betrokkenen in de maatschappij te vergemakkelijken en de uitoefening van

hun fundamentele rechten te garanderen. Zij omvatten:

- hulp aan personen met ernstige problemen of in een crisissituatie (zoals schulden, werk-

loosheid, verslaving of gezinsbreuk)

- activiteiten die de betrokkenen de nodige vaardigheden moeten geven voor een volledi-

ge integratie in de samenleving (rehabilitatie, taalonderwijs voor migranten) en vooral op

de arbeidsmarkt (opleiding, herintreding in het arbeidsproces). Deze diensten complete-



p. 35 van 45


ren en ondersteunen de taak van de gezinnen bij de verzorging van met name jonge

kinderen en ouderen

- activiteiten ter integratie van langdurig hulpbehoevenden in verband met een handicap of

een medisch probleem.

- sociale huisvesting ten behoeve van individuen of sociale groepen in een achterstands-

positie.” Meer info over de (S)DAEB: De Vlaamse Vereniging van Steden en Gemeenten (VVSG) heeft zopas een zeer verdien-stelijke handleiding uitgewerkt voor de Vlaamse lokale overheden die ‘staatsteunproof’ SE-ondernemingen willen ondersteunen. Meer hierover op www.vvsg.be. Een uitstekende Nederlandstalige handleiding over de DAEB (quasi integraal toepasbaar op Vlaanderen): http://www.europadecentraal.nl/onderwerpen/staatssteun/staatssteun-en-daeb/ Q&A van de Europese Commissie: http://ec.europa.eu/competition/state_aid/overview/new_guide_eu_rules_procurement_nl.pdf

ALGEMENE GROEPSVRIJSTELLINGSVERORDENING (AGVV)

De Algemene Groepsvrijstellingsverordening is een geheel van toegelaten steuncategorie-en/subsidiemogelijkheden. Steun die onder de AGVV gebracht kan worden is dus staatsteunproof. Het gaat voor de SE bv over steun voor KMO’s en hun toegang tot finan-ciering, steun voor onderzoek, ontwikkeling en innovatie, opleidingssteun, steun ten behoeve van kwetsbare werknemers en werknemers met een handicap, steun voor milieubescher-ming en hernieuwbare energie, steun voor cultuur en sportinfrastructuur,… Veel bestaande categorieën hebben sinds 2014 hogere maxima en soepelere voorwaarden. Meer info: http://www.europadecentraal.nl/onderwerpen/staatssteun/vrijstellingen/algemene-groepsvrijstellingsverordening http://ec.europa.eu/competition/state_aid/legislation/gber_citizen_summary_sheet_nl.pdf

DE-MINIMIS

Steun die niet onder een vrijstellingsgrond valt (voor de SE dus feitelijk DAEB of AGVV) is

toegelaten voor maximaal 200 000 EUR, gespreid over een periode van drie belastingjaren

indien deze gespecifieerd is als de-minimis; als het gaat om een (S)DAEB, dan is er moge-

lijkheid om maximum 500 000 EUR te verkrijgen indien het gaat om een DAEB-de-minimis.

Ook voor deze DAEB-de-minimis is een mandaat van de subsidiegever nodig en moet er

gespecifieerd zijn dat de dienstverlening een DAEB is.

Indien de som van alle subsidies die onder de de-minimis verstrekt worden het steunplafond

zou overschrijden, dan is de subsidieontvanger verplicht het totaalbedrag terug te betalen.

De verklaring voor het al bij al geringe bedrag dat mag worden aangenomen onder de-

minimis, is dat een subsidie van deze omvang geen invloed zal hebben op het grensover-

schrijdende handelsverkeer of de grensoverschrijdende mededinging.

De drie opeenvolgende jaren hebben een rollend karakter: voor elke steun toegekend onder

de de minimisregel dient het bedrag bepaald te worden van de minimissteun toegekend

gedurende drie opeenvolgende fiscale jaren (het lopende jaar en de twee vorige belastingja-

ren). Men moet dus elk jaar opnieuw de rekening maken op het totaal van de de-

minimissteun die door de onderneming werd ontvangen, om het plafond niet te overschrij-

den. In het voorbeeld hieronder betekent dit dat de onderneming voor het lopende jaar z nog

tot 75.000 euro ‘gewone’ de-minimissteun kan ontvangen:

Jaar v w x y z

Ontvangen de-minimis

steun

25.000 100.000 75.000 25.000 25.000

Cumul 200.000

(v+w+x)

200.000

(w+x+y)

125.000

(x+y+z)

(Bron: Practische gids Staatsteun en communautaire regelgeving, 2009)



p. 36 van 45


IN DE PRAKTIJK… … zal de sector nog gedurende enkele jaren in een grijze overgangszone zitten. In theorie

zouden sommige subsidies binnen de structuurfondsen misschien/wellicht onder een vrijstel-

lingsgrond kunnen toegekend worden, maar gezien de huidige onduidelijkheid speelt de

subsidiegever – niet ten onrechte – op veilig. Indien de rechtsgrond waarop de subsidie als

‘toegelaten staatsteun’ gegeven zou worden, betwist zou worden, dan is de subsidiegever

verplicht de subsidie terug te vorderen en is de subsidieontvanger ook verplicht om alle an-

dere subsidies die hij onder de-minimis ontving terug te betalen. Door de subsidie onder

‘de-minimis’ te verstrekken wordt dit voorkomen, maar tegelijk wordt het totale bedrag dat

aldus bekomen kan worden beperkt tot de de-minimisdrempel. In de praktijk zal je daarom

gevraagd worden om een de-minimis-verklaring te ondertekenen. Maar hierdoor is het dus

de verantwoordelijkheid van de subsidieontvanger om na te gaan of hij die subsidie nog wel

binnen zijn de-minimis plafond mag ontvangen. In theorie zou dit best haalbaar moeten zijn, omdat elke subsidiegever aan de subsidieont-vanger had moeten melden dat de subsidie onder de-minimis verstrekt werd, je hoeft deze bedragen dus alleen maar op te tellen (in rollende jaren). Alleen is deze melding – zeker tot in het recente verleden – nooit gebeurd en onderzoeken de verschillende overheden zelf nog in welke mate hun reguliere subsidiestelsels in de SE maar ook in alle andere domeinen staatsteunproof zijn. Het is bijgevolg voor geen enkele SE-onderneming mogelijk om deze verklaring met een gerust en geïnformeerd gemoed in te vullen. De Vlaamse overheid is zich zeer bewust van dit probleem en werkte aan uitklaring. T.a.v. het lokale niveau heeft VVSG recent een ‘handreiking’ uitgewerkt die steden en gemeenten helpt om subsidies en steun voor de SE staatsteunproof uit te keren.

Naar de toekomst:

- Probeer je eigen register op te stellen van je reguliere en occasionele subsidies en be-

vraag de subsidiegever over het staatsteunkarakter (onder welke vrijstellingsgrond wordt

de subsidie gegeven?)

- Vraag als promotor, maar ook als projectpartner altijd na bij de autoriteit die de oproep

lanceert of de specifieke oproep onder de de-minimisregel valt

- Wees alert dat uw organisatie de toegelaten totale subsidiedrempel niet overschrijdt.

De-minimis- en staatssteun worden hier slechts zeer zijdelings belicht. In de praktijk zijn er

nog talrijke vragen bij de concrete toepassing ervan, ook bij de subsidiërende overheden.

NUTTIGE WEBSITES OVER STAATSTEUN http://europa.eu/legislation_summaries/competition/state_aid/index_nl.htm http://www.europadecentraal.nl/onderwerpen/staatssteun/ Handreiking staatsteun van VVSG



p. 37 van 45


4 FASE 4: PROJECTUITVOERING

Wanneer je een positief antwoord krijgt van de subsidieautoriteit, kan het ‘echte’ projectwerk

beginnen. Het continue opvolgen van de uitvoering van de werkpakketten en de op te leve-

ren outputs (binnen het vooraf afgesproken tijdskader) door de projectleider en de coördina-

toren van de werkpakketten is cruciaal. De projectresultaten moeten immers binnen de loop-

tijd van het project volgens de afgesproken kwalitatieve en kwantitatieve criteria gerealiseerd

zijn. Ook voor de subsidieautoriteit is dit essentieel.

Dit hoofdstuk geeft advies om dit op een goede manier uit te voeren en zal ook aandacht

besteden aan belangrijke aspecten van Europese projecten: financieel management tijdens

het project, disseminatie en de impact van de projectresultaten.

4.1 PROJECTUITVOERING

4.1.1 PROJECTMANAGEMENT

Een belangrijk tool voor projectmanagement zijn de verschillende meetings en communicatie

tussen de projectpartners. Projecten hebben immers een beperkte tijdsduur en verschillende

werkpakketten sluiten op elkaar aan. Overleg en meetings zijn nodig om duidelijke afspraken

te maken met de verschillende partners over hun rol, de middelen en de timing.

4.1.2 GOED BEGONNEN … KICK OFF MEETING

Na maanden – soms jaren – van voorbereiding start nu het eigenlijke projectwerk. Een ge-

slaagde start van het project is cruciaal. Wanneer je promotor bent van een project, is het

belangrijk tijd en enthousiasme te investeren in de kick-offvergadering van een project.

Wanneer er geen voorbereidende vergadering heeft plaatsgevonden met de verschillende

partners samen, is dit vaak het eerste moment dat alle partners elkaar ontmoeten en dus

een uitgelezen moment om de violen gelijk te stemmen, verwachtingen te formuleren en

duidelijke afspraken te maken op verschillende niveaus. Het einddoel is een gedeeld eige-

naarschap van het project:

Op inhoudelijk niveau: De kick-offvergadering is een uitgelezen moment om het projectplan te overlopen, zodat de

doelstellingen, resultaten en activiteiten samen besproken kunnen worden. Dit is belangrijk

om eventuele onduidelijkheden over verantwoordelijkheden, begrippen, interpretering of

financiering/betoelaagbaarheid te vermijden en samen het eindresultaat zo concreet moge-

lijk voor ogen te krijgen.

Niveau van overleg en communicatie Als promotor is het belangrijk afspraken te maken met de partners over hoe er overlegd en

gecommuniceerd wordt.

- Vergaderingen: hoe worden vergaderingen georganiseerd? Wie is er verantwoordelijk

voor de agenda? Hoe wordt het verslag opgemaakt? Welk systeem wordt er opgezet om

zeker te zijn dat er opvolging wordt gegeven aan hetgene wat afgesproken werd (to-do

lijst)? Zorg per vergadering voor ondertekende aanwezigheidslijsten om aan te tonen

dat het overleg plaats vond met de juiste deelnemers.

Maak een planning voor de komende meetings en leg op elke vergadering zeer precies

vast wanneer en waar de volgende meeting zal plaatsvinden en wie erop verwacht

wordt. Maak duidelijke afspraken over het reisbudget en over hoe de reizen concreet

gepland worden (en door wie).

- Tussen de vergaderingen: ook tussen de vergaderingen door is het belangrijk regelmatig

met de partners contact te nemen, zodat je je er als promotor van kan vergewissen dat

iedereen nog mee is in de projectdoelstellingen en dat activiteiten volgens het tijds-

schema worden uitgevoerd. Gebruik hiervoor naast e-mail ook andere communicatie-

middelen zoals skype, videoconferentie, …

- Delen van informatie: een systeem opzetten waar elke partner altijd toegang heeft tot

alle informatie vergemakkelijkt het samenwerken. Er zijn heel wat gratis systemen ter



p. 38 van 45


beschikking om een digitaal platform op te zetten waar alle documenten gepost kunnen

worden (bijvoorbeeld Dropbox, Google docs, …) of waar informatie gedeeld kan worden

(bijvoorbeeld Yammer).

Op administratief en financieel vlak Het is een algemeen gekend probleem: Europese projecten betekenen een uitgebreide ad-ministratie. Het is noodzakelijk dat alle partners de gevraagde documenten, bewijzen van onkosten, enz goed bijhouden en op tijd overmaken aan de promotor. Dit vraagt een goede aanpak van bij de start. Volgende tips gelden zowel als je promotor bent als projectpartner:

- Maak een duidelijk overzicht van wat je als promotor nodig hebt voor de financiële rap-

portering, welke bewijzen de partners moeten verzamelen en maak eventueel een for-

mulier voor de partners zodat het als promotor gemakkelijker is de informatie te verwer-

ken. Het is ook belangrijk dat je een eenduidig systeem afspreekt van hoe de partners

de bewijzen aan de promotor overmaken: wordt alles ingescand op het digitaal platform

en worden de originele stukken pas overhandigd wanneer er een rapportering aankomt

of worden de originele stukken na elke activiteit opgestuurd?

- Overloop het budget en bespreek welke budgetposten centraal en dus door de promotor

worden beheerd en welk budgetdeel naar de partners gaat.

- Leg duidelijk uit aan de partners dat enkel kosten die gemaakt zijn tijdens de looptijd van

het project ontvankelijk zijn. Kosten die ervoor of erna werden gemaakt, worden onher-

roepelijk afgewezen door de subsidieautoriteit.

- Maak afspraken over de prefinanciering en financiële verantwoordelijkheid tegenover de

projectpartners. Leg duidelijk (ook contractueel) vast dat vergoedingen pas uitbetaald

worden nadat bewijsstukken ingeleverd werden of projectresultaten opgeleverd. Ga bij

de subsidiegever (zie handleiding) na of de promotor moet bewijzen dat een betaling

aan een projectpartner gebeurde (bijvoorbeeld via rekeninguittreksel), dan wel of een

factuur van de projectpartner kan volstaan. Dient de eindafrekening al uitbetaald te zijn

aan de partners voor de afsluiting van het project (veelal enkele maanden na de eindda-

tum van het project) of kunnen de facturen ingebracht worden en pas betaald na de

eindafrekening door de subsidiegever? Leg in dat geval (contractueel) vast dat de pro-

motor maar uitbetalingen aan de partners kan doen voor zover hij de subsidies (voor-

schotten/afrekening) ontving.

4.1.3 PROJECTBEHEERSING

Als promotor moet je je project beheersen. Dit betekent dat je een duidelijke leidersrol op-

neemt, maar ook de partners vertrouwen geeft in de uitvoering van de activiteiten waar zij

voor verantwoordelijk zijn.

Er zijn verschillende aspecten die je als promotor onder controle moet houden:

- Het projectbudget

- Het tijdskader

- De kwaliteit van het project: worden de activiteiten goed uitgevoerd met een kwalitatief

product dat een antwoord biedt op de projectdoelstelling als eindresultaat?

- De organisatie van het project: organisatie van communicatie en overlegmeetings, orga-

nisatie van de partners, enzovoorts

- De informatie en administratie: beheer van alle informatie die door de partners wordt

aangeleverd.

Baseer je hiervoor vooral op je oorspronkelijke projectaanvraag: je beschreef daar een dui-

delijk overzicht van de taken van alle partners, de ‘deliverables’ van elk werkpakket en wan-

neer deze klaar moeten zijn en hoe deze gedissemineerd zullen worden. Wanneer er een

mijlpaal aankomt (partners moeten bijvoorbeeld bepaalde informatie aanleveren of een pro-

duct moet klaar zijn), dan is het belangrijk als promotor dit proactief te beheren en op tijd met

de betrokken partijen contact op te nemen.

Hou rekening met onverwachte gebeurtenissen, meestal omdat een belangrijke medewerker

in jouw organisatie of bij een partner niet langer aan het project kan meewerken. Hoe korter

dit bij een deadline gebeurt, hoe moeilijker dit op te vangen is. De praktijk leert dat veruit de



p. 39 van 45


meeste organisaties wel hun verantwoordelijkheid nemen om dit intern en gepast op te van-

gen.

4.1.4 AFSLUITENDE PROJECTMEETING

De afsluitende projectmeeting verloopt dikwijls in een emotionele sfeer, er is immers gedu-

rende langere tijd in een zeer specifieke sfeer en context samengewerkt. Hopelijk houden

alle partners een goed gevoel over aan de samenwerking. Toch dient ook in deze sfeer nog

een zakelijk overleg afgewerkt te worden. Vaste punten op de agenda van de afsluitende

projectmeeting zijn:

- Inhoudelijke eindrapportering

- Financiële rapportering

- Evaluatie

- Wanneer het project goed is verlopen, kan er ook over pistes worden nagedacht om het

project verder te zetten

Zorg ook zeker voor een feestelijke afsluiter: een receptie, een diner, … om alle partners te

bedanken.

4.2 IMPACT EN DISSEMINATIE Zoals meermaals vermeld zijn impact en disseminatie twee belangrijke aspecten van Euro-

pese projecten. De Europese Commissie wil in het project acties zien om de duurzaamheid

van de projectresultaten te garanderen, ook wanneer het project is afgelopen. Daarenboven

wil ze dat zoveel mogelijk stakeholders in zoveel mogelijk landen van de EU op de hoogte

zijn van het project.

Het is belangrijk dat de projectcoördinator deze twee aspecten in de gaten houdt, omdat ze

vaak worden vergeten, eenmaal men bezig is met de projectactiviteiten.

4.2.1 TIPS OM IMPACT TE GARANDEREN

Er kunnen op drie verschillende niveaus acties worden ondernomen om de impact van je

project groter te maken:

- Microniveau – organisatieniveau: al in het projectdossier is het belangrijk dat elke partner

aangeeft hoe de projectresultaten zullen worden geïmplementeerd binnen hun organisa-

tie. Welke strategie zullen ze toepassen om het nieuwe instrument in de dagelijkse wer-

king op te nemen? Moeten er collega’s worden overtuigd en gesensibiliseerd?

- Mesoniveau – sectorniveau: het is aan te raden dat elke partner contact zoekt met orga-

nisaties die de volledige sector in elk land bereiken zoals federaties en koepelorganisa-

ties. Deze organisaties kunnen vaak de partners helpen in methodiekontwikkeling, heb-

ben een breed bereik in de sector en kunnen in samenspraak met de partnerorganisatie

acties ontwikkelen om het project gekend te maken in de gehele sector.

- Macroniveau – beleidsniveau: om de projectenresultaten maximaal te laten garanderen,

is er vaak steun nodig van het beleidsniveau of zelfs aanpassingen van bepaalde be-

leidsacties. Voor elk project moet je bepalen welk beleidsniveau belangrijk is (lokaal, re-

gionaal, nationaal en/of Europees) en werk je acties uit om het gewenste beleidsniveau

te bereiken (rondetafel, lobbying, beleidsaanbevelingen, …).

Er moet op inhoudelijk niveau aandacht zijn voor de impact, maar er moet ook naar het fi-

nanciële plaatje worden gekeken: wat gebeurt er eenmaal de projectfinanciering afloopt? Het

is noodzakelijk hiervoor een plan te hebben en de partners die het initiatief duurzaam kun-

nen financieren, reeds aan boord te hebben in de ontwikkelingsfase (publiek of privé).

4.2.2 TIPS VOOR GOEDE DISSEMINATIE

Zoals bij de impactgarantie, is het nodig projectresultaten op drie niveaus te dissemineren:

op organisatieniveau, sectorniveau en beleidsniveau. Voor elk niveau zal je andere acties

moeten ondernemen en andere partners aanspreken:

- Het is belangrijk dat de betrokken personeelsleden van alle partnerorganisaties op de

hoogte zijn van het project. Hiervoor kunnen interne overlegstructuren worden gebruikt.



p. 40 van 45


- Voor de disseminatie op sectorniveau kan opnieuw een beroep worden gedaan op fede-

raties en koepelorganisaties.

- Beleidsactoren bereik je op verschillende manieren. Om bijvoorbeeld de Europese be-

leidsactoren te bereiken, is het aan te raden een Europese koepelorganisatie in je part-

nerschap mee te nemen, daar zij ervaring hebben in het leggen van contacten met ver-

schillende actoren binnen de Europese instellingen.

- Maak gebruik van relevante websites zoals bv de website van de subsidiegever (indien

er een Vlaams agentschap bestaat).

Je kan je project ook voorstellen op de website van KCSE (gelikt aan de betreffende

programma pagina. Meer info: Jouw project op de website van KCSE

- Zorg dat je elke disseminatiestap kan documenteren in het eindverslag aan de subsidie-

gever met aanwezigheidslijsten, flyers, uitnodigen, publicaties, verslagen, …

4.3 BESLUIT Wanneer alle taken en werkpakketten goed en tijdig werden uitgevoerd door het consortium,

het budget onder controle is en de projectresultaten op tafel liggen, dan mag de zesde en

laatste fase ‘Rapporteren en Evalueren’ geen probleem vormen.



p. 41 van 45


5 FASE 5: PROJECTAFRONDING

Bij het afronden van een project horen (meestal) een afsluitende meeting van de project-

stuurgroep (zie eerder), evaluatie, de afrekening en de eindrapportering.

5.1 PROJECTEVALUATIE Het is cruciaal het project tussentijds en finaal te evalueren. Het wekt vertrouwen bij de sub-

sidiegever en dat is zeker een meerwaarde indien een vervolgproject ingediend zou worden.

De evaluatie kan inhoudelijk, procesmatig en financieel zijn:

- Verifiëren in welke mate de algemene doelstelling, projectdoelstelling, activiteiten en

resultaten gerealiseerd werden zoals voorzien.

- Evalueren van het projectproces en –verloop: leiding en management van het project,

voeren de partners de afgesproken opdrachten uit, wordt het tijdschema gerespecteerd,

is de uitvoering nog steeds conform aan het goedgekeurde project en de projectover-

eenkomst die met de subsidieautoriteit afgesloten werd?

- Financiële evaluatie: de verschillende uitgaves worden strikt afgetoetst aan de voorziene

budgeten, zodat je op het einde van het project niet voor onaangename verrassingen

komt te staan en tussentijds kan bijsturen (majeure verschuivingen tussen uitgavenpos-

ten zijn meestal pas mogelijk mits akkoord van de subsidieautoriteit en dient dus tijdig

aangevraagd).

Het is aangewezen om in een groter project een werkpakket ‘auditing’ te voorzien, waarbij

een interne projectpartner of externe subcontractor de verantwoordelijkheid krijgt om het

proces van de projectontwikkeling permanent te monitoren. Het komt vaak voor dat de con-

sultant die het project heeft uitgeschreven, de taak van projectevaluator opneemt (en de

facto als adviseur bij het project betrokken blijft), door zijn specifieke technische kennis.

5.2 PROJECTRAPPORTERING EN FINANCIËLE AFREKENING Elke Europese subsidielijn heeft eigen regels rond rapportering: afhankelijk van de duurtijd

van het project vraagt de subsidieautoriteit één of meerdere tussentijdse rapporteringen en

altijd een eindrapportering. Rapporteringen bestaan uit een inhoudelijk en financieel luik en

elke subsidieautoriteit heeft eigen regels rond hoe deze rapportering gebeurt. Let goed op de

vastgelegde deadline (meestal drie tot zes maanden na de einddatum van het project)!

Voor de rapportering heeft een promotor altijd heel wat informatie nodig van de partners

(zowel inhoudelijk als financieel). Het is belangrijk goede afspraken te maken met je partners

rond het verkrijgen van deze informatie.

Voor de eindevaluatie en -afrekening zal de subsidieautoriteit nagaan in welke mate de con-

tractuele subsidieovereenkomst gerealiseerd werd:

- Processtappen (bijvoorbeeld werden de verschillende werkpakketten uitgevoerd, aantal

meetings, aantal contacten, …).

- Deliverables: werden alle producten aangemaakt en binnen de kwantitatief afgesproken

criteria (zoals aantal deelnemers, aantal pilots, aantal pagina’s of exemplaren, …).

In principe evalueert de subsidieautoriteit niet de inhoudelijke kwaliteit van het proces en de

deliverables opdat de eindafrekening zou volgen. Eerder de inspanning om de afgesproken

resultaten te bekomen wordt ingeschat. Een inhoudelijke kwaliteitstoets kan wel gebeuren in

het kader van een vervolgproject.

De evaluatie gebeurt door het insturen van het einddossier (inclusief de financiële afrekening

met alle bewijstukken) en daarop volgt veelal een audit door de subsidiegever (al dan niet

voorafgegaan door een verzoek om bijkomende inlichtingen).

Een aantal promotoren kunnen daarna nog een ‘externe’ audit krijgen (feitelijk een audit van

de audit door de subsidieautoriteit). Omdat dit een ‘second level audit’ is die dikwijls plaats-

vindt langere tijd na de afloop van het project en soms nadat cruciale medewerkers niet lan-

ger actief zijn binnen de onderneming, is dit veelal een lastige klus.



p. 42 van 45


5.3 BESLUIT Wanneer het project goed beheerd en tussentijds geëvalueerd werd, dan mag de rapporte-

ring geen probleem vormen, al blijft dit wel een omvangrijke klus. Wanneer er problemen

opduiken, aarzel dan niet om contact te nemen met de subsidieautoriteit. Het is beter samen

met hen naar een oplossing te zoeken dan bepaalde zaken te verbloemen.

Ook na de formele projectafrekening kan nog een audit volgen door een auditor extern aan

de subsidieautoriteit.



p. 43 van 45


VERKLARENDE WOORDENLIJST Accommodation: Accommodation verwijst naar de onkosten voor het verblijf tijdens transnationale

projectmeetings die men kan inbrengen in het projectbudget Associated partner: Zie silent partner Brokerage event: Zie project development workshop Call: Zie subsidieoproep Cofinanciering: Binnen een Europees project wordt over het algemeen niet het volledige projectbud-

get gesubsidieerd, maar slechts een percentage van het budget (50 tot 100%). Het resterende bedrag moet door de partners worden ingebracht. Cofinanciering in kind: Cofinanciering in kind betekent een inbreng in arbeidstijd, infrastructuur en/of

werkingskosten. Consultant: Binnen een Europees project kan de promotor beslissen een consultant aan te trekken

om de rol op te nemen van projectschrijver en/of –evaluator. Contactpunt: In elke lidstaat/regio is er per Europees subsidieprogramma een contactpunt dat infor-

meert over dit programma. Declaration of honour: Bij projectindiening moet elke partner verklaren dat de informatie in het aan-

vraagformulier over zijn organisatie correct is en dat de organisatie financieel gezond is. Deliverable: Deliverables zijn de resultaten van de verschillende activiteiten / werkpakketten binnen

een project: rapport over de situatie rond het projectthema in elk partnerland, training die ontwikkeld en uitgetest wordt, … De-minimis: Europese staatssteun die niet onder de vrijstellingsverordening valt maar die toch is toe-

gestaan op voorwaarde dat ze het bedrag van 200.000€ of 500.000€ (voor Diensten van Algemeen Economisch Belang) - over drie belastingjaren gespreid - niet overschrijdt. Directe kosten: Directe kosten zijn kosten zoals materiaal, grondstoffen en uren van direct personeel

dat vrij eenvoudig (direct) is toe te wijzen aan het project. Disseminatie: Disseminatie is een belangrijk onderdeel van elk Europees project. De projectresultaten

moeten actief verspreid worden en beschikbaar zijn voor iedere geïnteresseerde. Eligible costs: zie ontvankelijke kosten Enveloppefinanciering: zie forfaitaire vergoeding Financieringsprogramma: Per Europees subsidieprogramma legt een financieringsprogramma de

prioriteiten, doelstellingen, doelgroepen, het budget en de technische aspecten vast voor de program-maperiode 2014 – 2020. Forfaitaire vergoeding: Voor het project of voor specifieke projectactiviteiten is een vast bedrag be-

paald (personeelskosten, werkingskosten, overhead, …). Dit bedrag wordt uitbetaald wanneer de acti-viteiten correct zijn uitgevoerd. De kosten moeten niet apart worden bewezen. Indirecte kosten: Voorbeelden hiervan zijn communicatiekosten (gsm, internet), verzendingen, ver-

plaatsingen naar vergaderingen, verzekeringen (brandverzekering, ‘alle risico’- verzekering), EGW (energiekosten), onderhoud en herstellingen, bankkosten,… Veelal wordt er een percentage van de directe kosten vastgelegd dat je kan inbrengen als indirecte kosten binnen een project. Kick-off meeting: Startvergadering van het project Legal Representative: Verantwoordelijke binnen de organisatie die alle documenten bij projectindie-

ning moet ondertekenen. Letter of Intent: Deze verklaring is een voorlopige schriftelijke overeenkomst bij projectindiening rond

verantwoordelijkheden van elke partner in het project, budget per partnerorganisatie, manieren van samenwerking, … Eenmaal het project is goedgekeurd, wordt dit vastgelegd in een contract. Lump sums: zie forfaitaire vergoeding No-cure-no-pay: Een principe dat sommige consultants toepassen wanneer ze projectschrijver zijn: Er

volgt enkel een factuur indien het project wordt goedgekeurd. Ontvankelijke kosten: De kosten die financierbaar zijn binnen een project. Wat tot de ontvankelijke

kosten hoort, kan je lezen bij de subsidieoproep. Operationeel programma: Het operationeel programma is de concrete omzetting van de structuur- en

investeringsfondsen op lidstaat- en regioniveau. De operationele programma’s belopen de periode 2014 – 2020.



p. 44 van 45


Overhead: zie indirecte kosten Partnersearch(oproep): Binnen Europese projecten werk je over het algemeen samen met partners

uit andere landen. Via een partnersearch zoekt de promotor partners om mee in het project te stappen. Een partnersearch omschrijft het projectidee en welk een soort partners er gezocht wordt. PI-code: Voor bijna alle Europese subsidieaanvragen heb je een PI-code of een Personal Identification

Code nodig. Met deze code kunnen de subsidieagentschappen nagaan aan hoeveel en welke pro-jecten je organisatie deelneemt. Je kan slechts één code per organisatie aanvragen. Prefinanciering: Wanneer het project van start gaat, beschik je nooit over het volledige projectbudget,

de meeste programma’s verwachten een gedeeltelijke prefinanciering. Er wordt meestal wel een voor-schot voorzien, maar de eindafrekening volgt pas na goedkeuring van de rapportering. Programmaperiode: Het kader van alle subsidieprogramma’s is vastgelegd voor een periode van

zeven jaar: 2014 – 2020. Projectcoördinator: zie projectpromotor Project development workshop: deze workshops hebben als doel projectideeën te lanceren, part-

ners te vinden en een projectidee samen te ontwikkelen. (Project)consortium: Bijna alle EU programma’s vragen een samenwerking van verschillende part-

ners (vaak transnationaal). Deze partners vormen samen een consortium. De subsidieautoriteit stelt vaak specifieke eisen aan het consortium (hoeveel en welk soort partners, hoeveel landen, …) (Project)partner: Als partner binnen een project voer je de activiteiten zoals in het aanvraagdossier

beschreven correct uit, en lever je de verschillende stukken aan de promotor zodat hij in staat is inhou-delijk en financieel te rapporteren. (Project)promotor: De promotor heeft de eindverantwoordelijkheid over het project. Hij is voor de

subsidie-autoriteit de (enige) juridisch, inhoudelijk en financieel verantwoordelijke voor het project. De promotor dient de aanvraag in, zorgt ervoor dat het dossier volledig is en is het aanspreekpunt voor het subsidieagentschap. Projectschrijver: De projectschrijver vult het aanvraagformulier in, en schrijft de projectdoelstellingen,

activiteiten, resultaten en het financiële plan uit in een logische en coherente tekst. De projectschrijver is meestal de promotor maar er kan ook een externe consultant worden aangetrokken. Regiobureau: Meer dan 250 Europese regio’s en grote steden zijn fysiek aanwezig in Brussel door

middel van een regiobureau. In meer of mindere mate zijn deze alle actief in Europese projecten en proberen ze de organisaties en overheden van hun regio in Europese projecten te betrekken SE-onderneming: Sociale Economie Onderneming Silent partner: Silent partners kunnen deel uitmaken van een Europees partnerconsortium. Ze nemen

niet actief deel aan de projectactiviteiten: hun aanwezigheid heeft een versterkende rol (vb universiteit, koepelorganisatie) en/of ze blijven van dichtbij op de hoogte van de projectresultaten. Structuur- en Investeringsfondsen: deze fondsen ondersteunen het regionale beleid van de EU dat

de economische en sociale verschillen tussen Europese regio’s wil verkleinen. Ze worden beheerd op regio- of lidstaatniveau. Tot deze fondsen horen ESF, EFRO en het fonds voor Plattelandsontwikkeling (PDPO III). Subcontractor: Binnen een Europees project kunnen sommige (niet-essentiële) projectonderdelen

uitbesteed worden aan een externe leverancier (vertaling, drukwerken, catering, ICT, organisatie con-ferentie, …). De uitbesteding moet reeds voorzien zijn in de projectapplicatie. Subsidieautoriteit: zie subsidieagentschap Subsidieagentschap: Een subsidieagentschap beheert een bepaald subsidieprogramma en beslist

over de al dan niet goedkeuring van een project. Subsidiefondsen: zie subsidieprogramma Subsidieoproep: Wanneer er een subsidieoproep of call wordt gepubliceerd, kan een organisatie een

projectvoorstel indienen voor een bepaalde ultieme indieningsdatum. Subsidieprogramma: Er zijn heel wat subsidieprogramma’s binnen de EU met duidelijk omschreven

prioriteiten, doelstellingen, doelgroepen, budget en technische aspecten. Subsistence: Subsistence verwijst naar de onkosten tijdens transnationale projectmeetings die men

kan inbrengen in het projectbudget Transnationale samenwerking: Transnationaal verwijst naar samenwerking binnen een partnercon-

sortium dat bestaat uit organisaties uit verschillende EU landen Werkprogramma: De werkprogramma’s vertalen de subsidieprogramma’s naar concrete acties. Ze

worden meestal jaarlijks gepubliceerd gedurende de periode 2014-2020. In deze programma’s kondigt men aan welke oproepen er zullen verschijnen, welke prioriteiten er zullen gelden, hoeveel het budget is, …



p. 45 van 45


Werkpakket: Binnen grotere Europese projecten zijn de verschillende projectactiviteiten gebundeld in

duidelijk afgelijnde werkpakketten waarin beschreven staat wie verantwoordelijk is voor welke activiteit, in welke tijdspanne de activiteit loopt en hoeveel budget er hiervoor voorzien is. Work package: zie werkpakket Work package leader: Voor elk werkpakket is er telkens één organisatie van het partnerschap – niet

noodzakelijk de promotor – verantwoordelijk.

10. Handleiding KCSE Europese subsidies Sociale Economie

Documents

Transcript of 10. Handleiding KCSE Europese subsidies Sociale Economie