БЕЛАЯ КНИГА:...

158
БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕ Сборник статей и рекомендаций Самая главная причина, почему бизнес прогорает, это не отсутствие капитала, это недостаток знаний D&D, Agency management consulting 2015

Transcript of БЕЛАЯ КНИГА:...

Page 1: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕ Сборник статей и рекомендаций Самая главная причина, почему бизнес прогорает, это не отсутствие капитала, это недостаток знаний

D&D, Agency management consulting 2015

Page 2: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

1

СОДЕРЖАНИЕ

1. GAP-анализ: реализуем намеченные планы 2 - 3 стр.

2. Стратагемы влияния 4 - 5 стр.

3. Главные трудности при построении команды 6 - 8 стр.

4. Эффективные модели бизнеса 9 – 17 стр.

5. Какие компании открывают собственные производства 18 – 24 стр.

6. Что делать, если поставщик срывает сроки 25 – 25 стр.

7. Разработка стратегии 26 – 36 стр.

8. Вторжение на рынок новых конкурентов: барьеры и противодействие 37 – 41 стр.

9. Как управлять себестоимостью 42 – 48 стр.

10. Передача управления бизнесом – риски, ошибки и проблемы 49 – 56 стр.

11. Почему владельцы управляют фирмами самостоятельно 57 – 65 стр.

12. Генеральный и коммерческий директора: взаимные требования 66 – 74 стр.

13. Что повысит лояльность Ваших партнеров 75 – 75 стр.

14. Методы конкурентной разведки 76 – 77 стр.

15. Что такое профессиональный менеджмент 78 – 81 стр.

16. Стратегическое управление в условиях падающего рынка 82 – 90 стр.

17. Делегирование полномочий 91 – 96 стр.

18. Стратегическое управление в условиях внешних изменений 97 – 102 стр.

19. Типичные проблемы при делегировании полномочий 103 – 106 стр.

20. Мифы бизнеса: клиенты, сотрудники и лидеры 107 – 110 стр.

21. Управление стоимостью компании: плюсы и минусы 111 – 117 стр.

22. Как бороться с должниками 118 – 121 стр.

23. Какая маркетинговая информация нужна руководителю 122 – 129 стр.

24. Как защищать ценную информацию компании 130 – 131 стр.

25. Как повысить управляемость бизнеса 132 – 140 стр.

26. Как падают великие 141 – 145 стр.

27. Как мыслит успешный руководитель? 146 – 148 стр.

28. Семь способов создания взаимодействия между отделами 149 – 154 стр.

Page 3: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

2

1. GAP-анализ: реализуем намеченные планы

GAP-анализ (анализ разрывов) применяется в тех случаях, когда текущие

результаты, которые показывает компания, имеют некоторые расхождения с

запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа позволяет четко

описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После

описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных

целей.

Как правило, к анализу разрыв обращаются в том случае, если компания не

укладывается в свои стратегические цели. Ведь с ростом разрыва между тем, что

запланировали и тем, что есть на текущий момент, понижается мотивация персонала,

удовлетворенность работой, уверенность в собственных силах. Все это, если не

принять должных мер, может повлечь за собой настоящую панику или установку

менее серьезных целей, что в долгосрочной перспективе может отразиться на всем

бизнесе компании в худшую сторону. Обычно GAP-анализ состоит из 5 этапов:

1) Выбор анализируемой области.

В качестве области анализа разрывов может выступать любая деятельность

компании. Наиболее часто анализ разрывов проводят в области производительности

труда, продаж определенной продукции, компетентности сотрудников определенных

подразделений и т.д.

2) Анализ текущей ситуации.

Описывается текущая ситуация в компании. Например, работники службы

технической поддержки заставляют клиента находиться в режиме ожидания более 3

минут для того, чтобы получить вразумительный ответ на свой вопрос.

3) Описание запланированной ситуации.

Представители технической поддержки должны отвечать на звонки клиентов в

течение 1 минуты. Не больше. Так как в противном случае, они заставляют ждать

клиента слишком долго, что порождает его недовольство, которое может перерасти в

неприязнь к компании, вследствие которого можно лишиться этого клиента. Он

просто уйдет к конкурентам.

4) Определение разрыва.

Собственно, тут следует понять, почему работники технической поддержки так

медленно отвечают на звонки. Возможно, что просто не хватает людей. А может

такая ситуация возникла из-за плохого управления. А еще есть вероятность того, что

Page 4: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

3

продукция компании слишком часто ломается. На этом этапе важно найти реальную

причину.

5) Описание действий по преодолению разрыва

Составляется план действий по достижению поставленных целей. Выделяются все

необходимые ресурсы. В примере со службой поддержки можно нанять

дополнительный персонал, разместить на сайте компании список часто задаваемых

вопросов (при условии, что в поддержку поступают регулярно похожие вопросы, а так

обычно и бывает). Можно поставлять с товаром инструкцию, в которой будут описаны

наиболее часто возникающие проблемы и действия, которые необходимо

предпринять для их устранения.

Для удобства анализ разрывов оформляется в виде таблицы, похожей на

приведенную ниже.

Page 5: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

4

2. Стратагемы влияния

Умение убеждать является важной способностью для человека. И особенно оно

нужно менеджеру, чтобы влиять на своих коллег: начальника, подчиненных,

партнеров, клиентов. Создание убедительного сообщения способно, может, и не

изменить точку зрения человека, но привести его к нужным нам выводам. Но как

создать такое сообщение? Ученые Эллиот Аронсон и Энтони Пратканис считают, что

в сообщении должны быть правильно использованы 4 стратагемы влияния, о которых

мы и поговорим ниже.

Предубеждение

Суть данной стратагемы заключается в том, что нужно создать сообщение, которое

якобы содержит определенное предубеждение, истину, известную всем. Если

сделать все правильно, то слушатель даже не подумает спорить с вами. Особое

внимание хочу обратить на тот момент, что ваше сообщение не обязательно должно

быть истиной в последней инстанции. Оно может быть спорным и подлежащим

дискуссии. Но представить его нужно именно как предубеждение. Сделать это можно

только при грамотных формулировках, упоминая только те детали, которые, по

вашему мнению, могут принести результат. В общем, ваша речь должна быть такой,

чтобы слушателю казалось, что вы говорите о том, что и так всем известно.

Правильное послание

Создание правильного послания – важнейшая стратагема влияния, от которой во

многом зависит ваш успех. Нужно подстроить ваше сообщение таким образом, чтобы

оно доносило до слушателя только необходимые вам факты. Речь идет не о том,

чтобы лгать. Это просто неприемлемо. Но и говорить всю правду стоит не всегда.

Самый яркий и известный пример подстройки сообщения – это когда «дешевый»

товар называют «недорогим». Очевидно, что второй вариант намного приятнее.

Создавая послание, вы должны понимать, на что хотите обратить внимание

слушателя. А от чего хотите отойти.

Доверие к источнику

Page 6: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

5

Здесь все просто. Люди будут доверять только проверенному источнику. Если речь

идет о рассказе, посвященном какой-то технологии, то большее влияние на них

окажет человек, связанный с этой технологией профессионально. В тех случаях,

когда вы обращаетесь к каким-то сторонним данным, нужно задуматься, а вызовут ли

они доверие аудитории. Так, если это какие-то статистические исследования, то

лучше упомянуть, что за компания их проводила. Грубо говоря, сообщение должно

подстегиваться компетенцией того человека, который его распространяет.

Эмоциональный фактор

Последняя стратагема влияния обращается к эмоциям аудитории. Ее основная

задача заключается в том, чтобы возбудить в ваших собеседниках те чувства,

которые могут помочь повествованию. Взбудоражить их, возбудить интерес,

любопытство – все это относится к эмоциональному фактору. Многие полагают, что

эмоциональный фактор часто оказывается самым сильным, оказывая огромное

влияние на аудиторию.

Это все стратагемы влияния, которые в свое время выделили Аронсон и Пратканис.

Если вы будете активно использовать их во время убеждения людей в чем-либо,

скорее всего, вы часто будете добиваться успеха.

P.S.

Стратагема — хитрость (военная), уловка.

Page 7: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

6

3. Главные трудности при построении команды

Часто именно это пренебрежение к иерархии и рутине заставляет молодых

предпринимателей рисковать стабильной зарплатой и пенсией, бросаясь в новую

рисковую авантюру. По иронии – именно этот индивидуализм, без которого они вряд

ли бы добились своих целей, часто становится главной преградой для построения

системы эффективного менеджмента – критического компонента успешно

развивающейся компании.

Предприниматели, как правило, всегда хорошие лидеры, ценящие в своих коллегах

правильное видение ситуации, преданность делу, и способность вести за собой. Они

часто с презрением относятся к людям, с жизненными ценностями «менеджера»,

которые стремятся сделать карьеру, добиться более высокой зарплаты, высшей

должности, вместо того, чтобы действительно что-то создавать. Но вести людей за

собой и управлять людьми – это две разные задачи, требующие различных навыков и

черт характера у людей, ответственных за их решение. При этом правильное их

выполнение жизненно необходимо для успешного роста и развитии компании.

Лидер в небольшой компании больше похож на вождя племени, или средневекового

князя, который бьѐтся бок о бок со своими воинами, завоѐвывая их уважение и

преданность своей отвагой, умением, и самоотверженностью. Вождь осознаѐт

ценность каждого воина и выстраивает личные взаимоотношения с каждым из них. С

другой стороны, менеджер – это современный генерал, кто мало общается с

солдатами, которых он ведѐт в бой. Генерал управляет своей армией благоразумно и

предусмотрительно, выстраивая стратегию и дисциплину в группах так, чтобы

уравновесить общее положение компании.

Организации всегда нужны лидеры – люди, которые способны эмоционально

сплотить людей в команду, сосредоточенную на достижении общей цели. Но, тем не

менее, на определѐнной ступени развития организации понадобятся генералы –

люди, которые смогут распределять рутинные процедуры и оптимизировать риски,

чтобы повысить шансы компании на успех.

В первые годы существования нашей компании «Evolutionary Technologies

International», я уделял личное внимание каждой проблеме, беспокоился о каждом

Page 8: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

7

нашем клиенте. Я внимательно изучал каждый наш продукт и составлял по нему

детальный план. По мере нашего роста такое внимание к деталям становилось

невозможным. У нас было слишком много продуктов и слишком много клиентов, а мне

понадобилось уделять больше времени, решая финансовые вопросы и выстраивая

стратегию компании. Моим решением в данной ситуации стало делегирование своих

полномочий тем работникам, которые демонстрировали самые лучшие навыки в

соответствующих областях вместе с сильными лидерскими качествами. Я положился

на их оценку ситуации, и предоставил им право самостоятельного принятия решений,

кроме случаев, требующих совместного рассмотрения командой, или подвергающих

риску всю компания.

Вначале эта стратегия работала. Поскольку мы были маленькой командой, и

работали совместно, у всех нас были примерно одинаковые знания о продукте,

клиентах и рынке. Но, по мере нашего роста, в нашу компанию вливалось всѐ больше

и больше новых людей, не имевших тех знаний, которые были у основателей

компании. Я всегда придерживался стратегии продвижения тех людей, которые

показали наилучшие достижения, уже работая в нашей компании и заручившихся

доверием коллег. Это работало в теории. Но на практике, та скорость, с которой

развивалась компания, заставляла моих первых менеджеров продвигать людей, не

имевших всех знаний о специфике нашего продукта, и функционировании компании,

а потому, принимая свои решения, они уже не придерживались заведѐнной мною

практики. Нет, вовсе не из желания навредить компании – просто они имели

возможности наблюдать весь процесс с самого начала.

В результате компания теряла деньги. Мы несколько месяцев бесплатно

консультировали клиентов, чьи ожидания от нашего продукта не оправдались.

Несколько основных релизов продукта вышли с задержкой. А когда они были

выпущены, мы обнаруживали, что наши разработчики удалили или изменили

основные свойства продукта, в которых очень нуждались наши старые клиенты. Как

только это выяснялось, мы собирали всех менеджеров, для обсуждения допущенных

ошибок и выстраивания тактики поведения для предотвращения возможных

инцидентов в будущем. Когда-то это работало, когда-то – нет, всѐ зависело от того,

поменял ли менеджер свою стратегию управления, или нет. Причиной большинства

Page 9: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

8

провалов было то, что часто менеджеры просто старались больше работать, вместо,

того, чтобы поменять стиль управления.

Задача менеджмента – построить такую организацию труда, при которой для каждой

рабочей группы будет запрашиваться только необходимая информация,

детализированная в достаточной степени, чтобы сфокусировать внимание

работников на текущей задаче, и восполнить недостаток их знаний, необходимых для

еѐ решения. Недостаточно просто установить несколько правил и надеяться, что

если все начнут их применять на практике, то проблемы будут решаться сами собой.

Лидеры и менеджеры должны абстрагировать общую модель бизнеса от деталей

каждой текущей задачи, а так же разделить ответственность по всей модели, затем

разработать систему отчѐтности, которая будет в полной мере отображать текущие

цели, их достижение и звенья, ответственные за это. Очень часто невозможно

внедрить подобные изменения без опытного менеджера со стороны.

Конечно, здесь кроется одна большая проблема. Если бы предприниматель знал, как

построить такую организацию, он бы еѐ построил сам. Незнание того, что именно ты

не знаешь, сильно усложняет для предпринимателя задачу по поиску правильного

кандидата на должность нового менеджера. Нетрудно определить, где появились

проблема – в продукте или продажах, но сложно определить, какими навыками

должен обладать человек, способный эффективно еѐ решить. Слишком много

кандидатов, которые способны преподнести себя, как человека, способного

справиться с должностью финансового директора, но один будет специалистом в

бухгалтерии и отчѐтности, другой – в аналитике, третий – в управлении процессами.

Даже если предприниматель и его команда смогут правильно определить возникшую

проблему, нет никакой гарантии, что кто-либо из кандидатов окажется способным

решить еѐ. (И уж совсем немногие решат признаться, что эта задача слишком сложна

для них.)

Как результат, мы совершаем множество ошибочных шагов при построении хорошей

управленческой команды, и ни один из них не обходится нам слишком дѐшево. В

тоже время, успех компании держится, в первую очередь на разумной пропорции

лидерства и менеджмента. Самое лучшее, что может сделать предприниматель –

использовать каждую свою ошибку, как возможность улучшить организацию

компании, перераспределить ответственность в ней, пересмотреть цели компании, и

решать управленческие проблемы как можно быстрее.

Page 10: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

9

4. Эффективные модели бизнеса

«Изменились ли как-то за прошедшие пять лет ваши подходы к бизнесу?». На этот

вопрос Галина Синцова, директор «Первомайской зари», выпускающей женскую

одежду, ответила мне так: «Конечно! Я... оторвала себя от производства с кровью!».

Что ж, как и у этой компании, в бизнесе последних лет изменилось многое. Появились

новые вопросы и задачи. Думаю, не только российские, но и многие украинские

компании сегодня активно ищут в мире свое место «под солнцем», определяются, за

счет чего они будут развиваться в дальнейшем.

Меняется менеджмент компаний, вносятся серьезные коррективы в маркетинговую

политику. И что важно, изменяется отношение к производству. Оно уже перестало

быть центром всеобщего повышенного внимания. А некоторые компании, такие,

например, как фирма «Август», владеющая маркой одежды OGGI, вообще теперь

обходятся без собственного производства. Появились новые функции и у директоров.

Теперь они - прежде всего политики и стратеги. Ну а решение оперативных вопросов

полностью передано в компетенцию локальных менеджеров. Идет построение

компаний. Они стремятся гармонично вписаться в современную бизнес-среду и

всячески стимулируют собственное развитие. Идет процесс активного поиска топ-

менеджерами эффективных бизнес-моделей. Но в чем суть этих поисков? И что

необходимо для повышения их эффективности?

Нужное тебе поищи у конкурента

Определимся, что бизнес-модель - это сочетание ряда параметров, описывающих

принципиальную схему построения бизнеса компании. Принципиально важными в

любой бизнес-модели являются не столько ее параметры сами по себе, сколько их

взаимная увязка. Основной упор в бизнес-моделировании делается на описании

компании, ее внутреннего устройства и порядка взаимодействия с контрагентами на

рынке.

Бизнес-модель позволяет просто оценить компанию по ключевым с точки зрения

стратегического развития и конкурентоспособности факторам. Однако, чтобы

определиться с собственной бизнес-моделью, необходимо хорошо предварительно

изучить бизнес-модели компаний-конкурентов, оценить их рыночное положение и

модель ведения бизнеса. Знание устройства бизнеса конкурентов позволяет

построить собственную конкурентоспособную и гибкую к изменениям окружающей

среды компанию. Причем гибкость должна быть обусловлена не только внутренним

Page 11: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

10

гармоничным построением, но и эффективным взаимодействием с внешними

контрагентами.

На что смотреть и как увидеть?

Итак, если принято решение изучить бизнес конкурентов, то следует обратить особое

внимание на следующие направления сбора аналитических данных и выработки

собственной бизнес-модели.

Размер компании

Первое, что позволяет создать представление о бизнесе компании, - это ее размер.

Взглянув на оборот и количество людей, работающих в компании, уже можно делать

гипотезы относительно сложности ее бизнеса, динамики развития, эффективности

работы. Размер компании является объективным показателем эффективности

используемых управленческих принципов, методов и инициатив.

Сложность компании, считай ее размер, говорит о том, что простые модели

управления здесь не применимы. Для такой компании необходимы сложные

управленческие структуры и системы взаимодействия с покупателями и

поставщиками. Трудно представить себе, что организация с миллиардным оборотом

имеет функциональную структуру. Например, одна московская фирма, выросшая из

управления проектами в строительстве, сейчас включает в себя еще несколько

направлений деятельности - от управления объектами недвижимости до услуг по

созданию дизайна и концепт-рекламы. С ростом оборотов и новых продуктовых

направлений здесь возник дефицит управленческих ресурсов. Поэтому компания

готовится к созданию холдинговой структуры и выделению каждого направления в

отдельное юридическое лицо.

Продуктово-рыночный портфель

Выбор тех или иных продуктовых направлений и географических рынков очерчивает

границы зоны интересов компании или характеризует ее продуктово-рыночный

портфель. Когда разговор идет о продуктово-рыночном портфеле компании, ответ

нужно получить на четыре основных вопроса: кому, что, где, и как продает компания?

Одни выбирают себе однопродуктовую стратегию и стремятся стать лучшими в этом

бизнесе. Как, например, Guinness, производящая только темное пиво. Другие

избирают многопродуктовый подход, чтобы полностью удовлетворять потребности

Page 12: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

11

своих покупателей или реализовать свою ключевую компетенцию. Nestle и Unilever -

классические примеры таких компаний.

Взаимодействие с контрагентами

Если мы поинтересуемся бизнесом классической американской компании (скажем,

производящей складские подъемники), то увидим следующую картину. Основные

усилия здесь направлены на разработку концептуальной модели, дизайна погрузчика,

сборку готового изделия и его маркетинг. Все остальное - изготовление ключевых

узлов: шин, двигателей, гидравлики, аккумуляторов, электроники, а также

транспортировку, ремонт оборудования, да и зачастую сами продажи продукции

конечному потребителю - осуществляют компании-подрядчики.

Если же посмотреть на российские компании, то можно увидеть обратную картину.

ВСМПО покупает «Ависму» - своего поставщика титановой губки. ФОСП, всегда

выпускавший исключительно мужскую одежду, изготавливает партию женской

одежды под французской маркой. «Балтика» строит солодовню, планирует

обзавестись собственным вагонным парком и построить котельную. ЛОМО

приобретает ВОМЗ, а с другой стороны - сокращает производственные площади.

«Омский бекон» создает фирменную розничную сеть по всей Сибири. «Хлебный дом»

в прошлом году приобрел 54 грузовика и сейчас полностью обеспечивает себя

транспортными услугами. Компания считает покупку грузовиков вынужденной мерой,

обусловленной неразвитостью рынка транспортных услуг. В дальнейшем

транспортное подразделение они собираются выделить в отдельную компанию или

воспользоваться услугами перевозчиков, предлагающих качественный сервис.

Изучая бизнес-модели других компаний, необходимо для самих себя одновременно

решить важную дилемму: на каких бизнес-процессах сконцентрироваться, а что

перевести на контрактные взаимоотношения. Дальше надо решить вопрос: на каких

принципах строить отношения с контрагентами? Взаимодействовать с поставщиками

путем «поставок точно в срок» или «поставок прямо на конвейер», интегрировать

свои информационные системы с системами поставщиков либо воспользоваться

другими модными сейчас инструментами управления производством? Или по

примеру одного из крупнейших московских производителей колбасных изделий

(торговая марка «Черкизовский») продавать продукцию только через собственные

магазины? Или в том числе реализовывать продукцию через торговые точки и

крупные сети, как делает «Пит-Продукт» из Санкт-Петербурга? А может,

Page 13: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

12

использовать франчайзинг, как это делают Benetton - в продажах, McDonalds - в

системе обслуживания клиентов и «Дарья» - в производстве?

Организация производства

Рассмотрим, например, типичную американскую автомобильную компанию. Как там

организовано производство? Производственные мощности состоят лишь из цехов по

выпуску корпусов машин, где гнется, сваривается и окрашивается стальной лист, а

также из сборочного конвейера, на котором машину собирают из узлов, поступающих

от поставщиков прямо на конвейер.

Иногда, помимо сборки, иностранные производители оставляют у себя производство

ключевого узла машины. К примеру, заграничные производители мотоциклов часто

сами изготавливают двигатели - «сердце» любого мотоцикла и его конкурентное

преимущество.

Российские компании в большинстве случаев напоминают натуральное хозяйство:

они имеют собственное производство не только ключевых, но и практически всех

узлов, а также заготовок для них. Плохо это или хорошо - зависит от ситуации. Пусть

мы всегда выступаем за то, что специализация приводит к большей эффективности.

Но нельзя понимать это буквально. Существует бизнес-окружение. Невозможно

разместить на рынке изготовление какой-то детали, если нет производителей,

способных ее изготовить.

Система управления

Как в компании организовано управление? Каково распределение ролей,

ответственности? Насколько централизованно принимаются решения? Все это

отличает одну компанию от другой. Во многом это говорит и о корпоративной

культуре. Например, на «Омском беконе» существуют комитеты из представителей

функциональных единиц, которые решают самые важные вопросы, хотя готовят их

другие подразделения. На «Первомайской заре» говорят, что представители всех

подразделений принимают участие в подготовке проектов: «Мы садимся и все

детально обсуждаем». Есть и иной широко распространенный подход: «Мы

посовещались, и я решил».

В другой компании, где пришла новая команда управленцев, были полностью

разграничены зоны ответственности. Например, деньги без визы финансового

директора не могли уйти со счета даже по прямому указанию генерального

директора. Хрестоматийным является пример компании «3М», где каждый работник

Page 14: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

13

может быть руководителем собственного проекта и тратить на это 15% своего

времени.

Как добиться гармонии

У одного из наших клиентов - компании, занимающейся разработкой и производством

промышленного оборудования, - возникла серьезная проблема. Развитие

сдерживалось, заказы обрабатывались медленно, задерживалась отгрузка, до конца

не было понятно, кто в компании занимается привлечением новых заказчиков.

Существовали разногласия в управляющей команде. Там часто дискутировали по

поводу того, а чем собственно компания занимается - производством, разработкой

техники или разработкой технологий. Одному из руководителей направлений были

подчинены два отдела, а два руководителя не имели никого в подчинении.

Существовал ряд других важных разногласий и противоречий.

Такая компания с неопределенным продуктово-рыночным портфелем и

диспропорциями в системе управления смотрелась также нелепо, как и атлет с

ненакаченными ногами и шеей.

Параметры бизнес-модели компании были развиты непропорционально. Система

управления не соответствовала ее размеру и схеме взаимоотношений с

поставщиками. Далее - больше...

Из собственного опыта знаю, что многие диспропорции в бизнес-модели можно

выделить уже на первом этапе ее анализа.

Анализируя можно было сделать выводы о дисгармонии в бизнес-модели компании:

1. Производство находится в центре управляющей компании и довлеет в системе

приоритетов приятия решений.

2. Часть марок выделены в дочерние структуры и развиваются отдельно от марок

головной компании.

3. Фирменная торговля выделена в несколько самостоятельных компаний, которые

управляются несогласованно.

Дополнительные аргументы для изменения бизнес-модели клиента в сторону

максимальной гармонии мы почерпнули из опыта компаний-аналогов, работающих в

России и за рубежом в той же отрасли и обслуживающих те же типы потребителей. В

результате сравнительного анализа нами были отмечены четыре основные типа

компаний (рис. 3).

Page 15: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

14

Самое интересное, что нам так не удалось найти бизнес-модели, аналогичной

модели нашего клиента. Схожие по бизнесу компании (например сбытовые), если они

занимаются управлением торговыми марками и продажами через сеть собственных

магазинов продукции под своими марками, то решения, связанные с торговыми

марками, являются для них важнейшими. В эти решения инвестируются деньги. Все

остальные вопросы - вспомогательные по отношению к маркам. Даже

производственно-сбытовые компании по операциям напоминали нашу, но суть их

устройства была иной. Более близкий взгляд на устройство компании позволяет

увидеть принципиальные отличия:

1. Имеется управляющая компания, занимающаяся стратегическим планированием.

2. Производство выделено в отдельную бизнес-единицу.

3. Бизнес-единицы, управляющие марками, могли заказывать производство

продукции не только на предприятиях группы. (рис. 4)

Компания ориентируется в первую очередь на управление торговыми марками и

создание новых образцов продукции. Обороты достаточно большие, поэтому каждой

маркой управляет отдельная бизнес-единица. Но стратегия ее развития

координируется с управляющей компанией. Управление производством выделено в

параллельную бизнес-единицу, чтобы не отвлекать управленческие ресурсы от

управления марками.

Знание бизнес-моделей в своей отрасли дает нам представление о логике

построения бизнеса в отрасли в целом. Эту логику можно ассоциировать с нашими

проблемами. Однако мы не призываем вслепую копировать западный опыт. Важно

понимать логику бизнеса и адаптировать ее к отечественной реальности.

Наш клиент поставил перед собой цель - стать компанией, управляющей марками и

развивающей собственные магазины. В результате проведенных изменений была

образована управляющая компания, а производство стало отдельной структурой. Все

розничные магазины объединены под единое управление. Торговые же марки

перешли в ведение управляющей компании. В итоге наш клиент не только получил

новый импульс для дальнейшего развития. Более того, сейчас он активно развивает

собственную розничную сеть, которая была выделена как основное конкурентное

преимущество компании.

Page 16: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

15

Настройся на лучшее!

Нам могут возразить: на словах, мол, легко говорить о реорганизациях в компании. А

знаете ли вы, господа консультанты, сколько стоят такие изменения? Сколько усилий

надо потратить? Сколько времени? А где гарантия успеха? Безусловно, даже самые

гениальные идеи нужно соотносить с затратами на их реализацию. По большому

счету, все это соотносится с конкурентной ситуацией, в которой оказалась ваша

компания. При монопольном положении для реорганизации компании мало стимулов

повышения эффективности. Однако большинство компаний сегодня сталкиваются с

усилением конкуренции, и в первую очередь со стороны иностранцев. На одном из

семинаров промышленников мне часто приходилось слышать: «С ужасом ждем

вступления в ВТО. Ведь защищать наши интересы некому». Без вызовов не будет

изменений, без изменений не будет развития.

Усиление конкуренции вынуждает больше думать и заботиться о наиболее

эффективной модели своего бизнеса. Но один раз «настроить» бизнес-модель

недостаточно. Под напором новых обстоятельств она должна меняться, а,

изменившись, превращать эти обстоятельства в свои новые возможности. При

изменении бизнес-модели советую обращать внимание на следующие переменные:

1) Логика развития бизнеса.

Caterpillar, производящая двигатели и промышленную технику, сменила свою

структуру с дивизиональной на укрупненную дивизиональную в середине 90-х. Одной

из главных причин явились изменения потребительских предпочтений. Большинство

потребителей - промышленные компании - концентрировались на основной

деятельности, сокращая расходы на все то, что с ней не связано. Компаниям стало

нецелесообразно содержать большой штат сотрудников, занимающихся закупкой

техники. Таким образом вырос спрос на комплексные поставки от одного поставщика,

т. е. экскаваторы, погрузчики, самосвалы, причем с наладкой, сборкой и

последующим обслуживанием покупатель хотел получить от одного поставщика.

Иными словами, изменилась логика бизнеса компании.

2) Видение развития бизнеса собственниками.

Можно следовать той логике развития бизнеса, которой следовали конкуренты или

мировые аналоги. Но можно найти свой путь. Председатель правления ОАО «Коми

Лесная компания» Игорь Беккер хочет освоить небольшие ниши, возможно, только

Page 17: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

16

появляющиеся на рынке. Он ставит перед компанией цель найти нестандартное

потребление березовой фанеры, найти что-то, что может позволить не конкурировать

напрямую с иностранными производителями и получать высокую норму прибыли.

Нишевый подход к определению своей рыночной позиции предъявляет особые

требования ко всем элементам бизнес-модели компании.

3) Смена приоритетов и целей, стоящих перед компанией.

Таймураз Боллоев ставил своей целью создать компанию-лидера на пивном рынке

России. За 5 лет оборот «Балтики» вырос почти в 10 раз. Но большой компанией

один человек жестко и централизованно управлять не может. Сейчас первое лицо

«Балтики» практически не вмешивается в оперативную деятельность. Однако, чтобы

стать лидером в России, надо было сильно расширить свои производственные

возможности. Причем быстро. «Балтика» купила два пивных завода в Туле и в

Ростове-на-Дону. Десять лет назад ее целью было завоевать известность в сегменте

пива массового спроса. Поэтому централизованно развивалось производство,

решались вопросы качества продукта. Сегодня приоритеты изменились:

производственные вопросы решаются не из центра, а на местах.

4) Наличие людей, способных проводить изменения в компании.

В машиностроительной компании Skoda A.S. после прихода нового управляющего

Мартина Романа изменилась политика компании. Skoda A.S. имела порядка 44

различных направлений деятельности, или бизнес-линий, и ориентировалась на

покупку новых компаний. Была изменена стратегия компании. Теперь это стратегия

концентрации на ключевых бизнес-линиях и продаже или закрытии нестратегических.

Число направлений деятельности сокращено до 24, а в дальнейшем будет доведено

до 10. Для проведения столь масштабных изменений требовались люди, имеющие

опыт работы в крупных международных компаниях. Люди с таким опытом

рассчитывают на крупные зарплаты, но они стоят того, если перед ними ставить

масштабные цели. А такая цель у Романа есть - войти в список лидеров

машиностроения в мире.

Для российских компаний особенно актуально наличие управленческих кадров,

которые смогут справиться со сложными задачами, с задачами развития и победы в

конкурентной борьбе с иностранцами. Есть и у отечественных компаний опыт

Page 18: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

17

привлечения иностранцев к управлению - у «Глория джинс» и «Коми Лесная

компания».

5) Изменения во внешней среде.

С увеличением доходов потребителей в последние несколько лет возросли

требования к ассортименту потребительских товаров, предлагаемых магазинами.

Компании «Агроторг», управляющей сетью магазинов-дискаунтеров «Пятерочка»,

пришлось провести некоторые изменения. Были увеличены площади магазинов, а

ассортимент с 2000 наименований доведен до 10000. Для управления возросшей

номенклатурой и количеством магазинов в Санкт-Петербурге строится

распределительный центр. Может показаться, что это просто ответ на изменение

ситуации на рынке. Но ведь полностью изменилась модель бизнеса компании.

«Пятерочка» от модели классического дискаунтера переходит к модели розничной

торговли по сниженным ценам.

Вам доводилось подниматься над родным городом на вертолете? Если да, то вы

помните о том, что сверху хорошо видны основные улицы и известные здания.

Благодаря этому у вас и остается в памяти неповторимая структура города. Бизнес-

модель - тот же вид. Но это, по мнению Игоря Шелухина, взгляд на компанию,

сконцентрированный на самых значимых для бизнеса параметрах. Без этого «вида»

директору компании трудно эффективно руководить ее развитием в условиях быстро

меняющейся и нестабильной ситуации.

Page 19: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

18

5. Какие компании открывают собственные производства

Сегодня в бизнес-среде бытует два мнения о приобретении активов:

1. нужно подождать, когда активы в связи с кризисом совсем подешевеют, и

купить их за бесценок;

2. в кризис вообще не нужно ничего покупать, потому что это дополнительные

финансовые и административные нагрузки на бизнес, которому сейчас и так

тяжело.

Вопреки этим доводам наша компания – крупный дистрибьютор – в 2008 году

приобрела три производственных предприятия. Мы покупали заводы не с целью

спекуляции активами: таким способом мы планировали обеспечить бизнесу

максимальную стабильность на рынке.

Зачем дистрибьютору открывать собственное производство

Каждый успешно развивающийся дистрибьютор рано или поздно делает попытку

выделиться из среды конкурентов и обеспечить себе дополнительные преимущества

на рынке. Кто-то шлифует до блеска сервис, кто-то создает уникальный ассортимент

(например, продает только импортные кондитерские изделия класса люкс), кто-то

концентрируется на определенной территории. Мы же выбрали иную стратегию –

решили замахнуться на открытие собственного производства.

Генеральной репетицией перед покупкой заводов для нас стало создание

собственных торговых марок. Два года назад мы разработали торговые марки

«Сладкое созвездие» и ELU и разместили заказы на производство продуктов на

сторонних заводах. Нашими поставщиками в основном были небольшие

производители. Этот эксперимент длился год и, к сожалению, не позволил решить

наших проблем. Мы слишком зависели от качества продукции,

дисциплинированности поставщика, размера минимальных поставок. В результате

мы приняли решение сохранить только одну марку – конфеты ELU; их производит для

нас компания, в которой мы уверены. Эксперимент укрепил нас в желании открыть

собственное производство, которое должно было решить несколько задач.

Page 20: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

19

Снижение коммерческих затрат. Отечественный кондитерский рынок стремительно

растет. Развитие производства сладостей идет быстрее, чем развитие ритейла.

Множество достойных кондитерских изделий претендуют на одну и ту же магазинную

полку. А любая война – дело затратное, коммерческие расходы растут с каждым

днем. Открытие собственного производства позволит нам компенсировать постоянно

растущие расходы и увеличить доходность бизнеса. Мы сможем выпускать продукты

под единой торговой маркой и объединить коммерческие бюджеты.

Стабильность ассортимента. Наша компания позиционирует себя на рынке как

«ассортиментная», то есть мы стремимся удовлетворять потребности и маленькой

палатки на оптовом рынке, и столичного магазина класса премиум. Нестабильность

ассортимента, а также лакуны в линейке продуктов (раньше иногда не были

представлены и востребованные массовые товары) грозят бизнесу упущенной

выгодой.

Снижение зависимости от поставщиков. Качество товарной матрицы напрямую

зависит от надежности поставщиков. Конечно, мы стараемся подбирать только

производителей, на которых можно положиться, но время от времени некоторые

наши партнеры недостаточно серьезно относятся к своим обязательствам. Это

касается и качества продукции, и условий поставки, и нормативной документации. В

результате проигрываем мы. Сейчас в группе риска находится примерно 10% нашего

ассортимента. Вроде бы немного, но каждый факт недоброкачественной поставки

клиент запоминает надолго и нередко распространяет негативное мнение и на других

наших поставщиков, и на нашу компанию.

Решить эти задачи и обеспечить бизнесу стабильное положение на рынке даже в

кризисных условиях, по нашим расчетам, способен альянс «производитель плюс

дистрибьютор».

Как освоить производственное направление

Для покупки мы выбрали заводы-середнячки с хорошей историей (они были открыты

еще в советское время). Заводы производили традиционные для российского рынка

сладости и при этом испытывали трудности со сбытом продукции. Именно недорогие

массовые товары составляли большую часть реализуемого нами ассортимента, и мы

располагали наработанными каналами их сбыта. Кроме того, в более дорогом

Page 21: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

20

сегменте мы ожидали кризисного спада спроса, поэтому усиливать товарную матрицу

было целесообразно кондитерскими изделиями, которые не бьют по карману

потребителя.

Чтобы приобретенные производства стали частью нашей бизнес-модели и начали

приносить прибыль, пришлось произвести ряд изменений в их работе и системе

управления.

Повышение качества продукта

С появлением новых каналов сбыта требования к продуктам кардинально

изменились. Раньше к товару никто не придирался: его покупали на локальном рынке

из-за местного патриотизма, по привычке. Теперь появилась необходимость многое

менять в традиционной продукции (фасовку, упаковку, срок хранения, качество, цену),

а также разрабатывать новую. Чтобы адаптировать существующий ассортимент

фабрик к потребностям рынка и интегрировать продукты в дистрибьюторскую

структуру, нам понадобилось полгода.

Автоматизация производства

Модернизации подвергся не только сам продукт, но и система учета, которая уже

давно не соответствовала цивилизованному уровню. На производствах до сих пор

используется много ручного труда, поэтому следующий этап планируемых изменений

– это автоматизация рутинных, конвейерных операций. Когда ставится автомат,

экономится площадь и появляется свободное пространство для новых линий. По

мере автоматизации производства будет увеличиваться его доходность.

Централизация управления

Сегодня у нас нет ни одной убыточной компании. Этого удалось добиться с помощью

традиционных мер по сокращению затрат и реструктуризации предприятий, в первую

очередь за счет централизации управления. Для служб, отвечающих за маркетинг,

информационное обеспечение, учет, контроль, технологии, чрезвычайно опасен

сепаратизм. Поэтому везде, где можно, эти функции централизованы. Например, две

Page 22: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

21

производственные площадки с идентичными технологическими принципами,

производящие одну и ту же продукцию, обслуживает один главный инженер и один

главный технолог; ассортимент для всех фабрик разрабатывает один отдел

маркетинга.

Адаптация персонала

Мы сделали ставку на местные кадры, как рядовые, так и управленческие,

специалистов из Москвы почти не присылали. В целом нам удалось сохранить

ключевые фигуры на производстве, и переход от собственника к собственнику был

достаточно комфортным. Для сотрудников производства создали новые

мотивационные схемы. Единственной неприятностью были слухи: если мы хотя бы

чуть-чуть запаздывали с официальной информацией, по предприятиям с невиданной

скоростью распространялись домыслы. Пришлось приложить немало усилий, чтоб

убедить людей, что мы не спекулянты, не временщики, что мы готовы вникать в

производство.

Компания-дистрибьютор и компания-производитель – по сути это совершенно разные

организации. Мы не знаем всех технологических нюансов, а специалисты заводов не

знают особенностей рынка, и им трудно продавать свою продукцию. Поэтому

перестраиваться с учетом новых условий работы пришлось всем. Чтобы облегчить

совместную работу, мы вводим единые стандарты, унифицируем большинство

процессов (есть шаблоны, трафареты), стараемся систематизировать всю

имеющуюся информацию в единых базах данных.

Первые итоги

Сегодня можно говорить об успешном завершении первого этапа реализации новой

стратегии: ассортимент купленных производств интегрирован в систему сбыта

торгового дома. Продукты, которые долго лежат на полках магазинов, сняты с

производства. Ходовой и недорогой ассортимент объединен под общей торговой

маркой. Параллельно идет работа еще над двумя торговыми марками, которые

ориентированы на другие ценовые сегменты и целевую аудиторию.

Page 23: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

22

На сегодняшний день обеспечена безубыточная загрузка производств. Первым

большим достижением стало то, что Кезская производственная площадка была

загружена заказами на 90% уже через два месяца после ее покупки. Однако если

производство не убыточно, это только полдела. Еще предстоит думать, как получить

максимальную прибыль. Поэтому следующим шагом будет модернизация

производств. Осенью 2008 года мы провели первый эксперимент по модернизации

Кезской производственной площадки. Вложив небольшие деньги, получили

существенный запас производственный мощности. Теперь в моменты сезонных

всплесков продаж мы не срываем график поставок (и, соответственно, не

выплачиваем штрафы за недопоставки).

Существенную часть мощностей наших предприятий мы используем для выполнения

заказов от розничных торговых сетей на производство продуктов под их торговыми

марками. Не секрет, что работать с сетями трудно: не каждый поставщик может

выполнять все условия и соответствовать уровню деловой дисциплины, который

диктует сеть. Наша компания доказала, что может быть надежным поставщиком, и,

естественно, львиная доля заслуг в этом принадлежит новым фабрикам. Сегодня мы

поставляем продукцию для таких сетей-гигантов, как «Ашан», «Виктория», «Дикси»,

«Магнит», «Метро», «Пятерочка».

Может показаться, что процесс освоения производственного направления идет у

торгового дома подозрительно гладко. Возможно, успех связан с тем, что за десять

лет работы мы накопили хорошую аналитическую базу, приобрели колоссальный

опыт в продвижении товаров и знаем, что нужно рынку. Кроме того, мы

консультируемся с компаниями, которые предлагают нашему производству

возможные модификации товаров, осуществляют технологическую поддержку в

разработке и производстве новых продуктов.

В тот момент, когда мы начали выбирать предприятия для покупки, мир трубил о

наступающем кризисе. Прогнозы аналитиков были столь неутешительны, что можно

было сложить руки на груди, замереть и больше ничего не делать. И от коллег-

конкурентов пришлось выслушать (и сейчас приходится слушать) что-то вроде «Ну

вы нашли время взвалить на себя такую обузу!». Я же уверена, что мы все сделали

Page 24: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

23

вовремя. Мы решили рискнуть, осознавая, что другого пути и другого времени у нас

нет (см. также: Кому кризис не мешает открывать новые производства).

Кому кризис не мешает открывать новые производства

Из-за кризиса многие компании закрывают или приостанавливают производство.

Однако некоторым предприятиям текущая ситуация не мешает строить планы по

открытию новых заводов или наращиванию объемов производства.

О своем решении открыть в России собственное производство сообщила итало-

германская компания Same Deutz-Fahr, один из мировых лидеров по выпуску

тракторов, комбайнов, двигателей и сельскохозяйственных машин. Компания

подписала двухсторонний меморандум с концерном «Тракторные заводы», планируя

совместное производство и продвижение сельскохозяйственной техники на рынках

России и стран СНГ. Компания рассчитывает, что часть затрат будет компенсирована

за счет госпрограмм по закупкам сельхозтехники. В планах компании уже в

ближайшие месяцы начать сборку тракторов в Подмосковье, а к 2011 году открыть

полноценное производство.

Британская компания TI Automotive, поставляющая автозаводам топливные и

тормозные системы (владеет почти сотней заводов в 27 странах мира), в январе

2009-го арендовала на три года 2500 кв. м в производственно-складском комплексе

Ленинградского сборочного завода во Всеволожске Ленинградской области. Здесь

планируется производить топливные и тормозные системы для Ford Focus, которые

ранее поставлялись из Европы.

В декабре 2009 года в Сланцах Ленинградской области состоялось открытие завода

по производству изделий из газобетона «Евроаэробетон». Руководство завода

понимает, что в сегодняшних условиях сложно рассчитывать на большое количество

заказов от строительной отрасли. В планах предприятия на ближайшие три года –

выплата кредита в 30 млн долл. США, достижение запланированных мощностей, а

затем расширение производственных мощностей завода.

Page 25: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

24

В марте 2009 года концерн BASF (США) заявил об открытии нового завода по выпуску

автомобильных катализаторов в Красногорске Московской области. Свое решение

компания объясняет тем, что в ближайшие несколько лет в России будут введены

более жесткие экологические стандарты (например, будут поэтапно введены

принятые в странах Европейского союза стандарты на автомобильные выхлопы).

Соответственно, у компаний, предлагающих свои решения в этой области, появится

больше возможностей для развития бизнеса.

Page 26: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

25

6. Что делать, если поставщик срывает сроки

Page 27: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

26

7. Разработка стратегии

Разработка стратегии — краеугольный камень успешной и эффективной

деятельности компании. До тех пор пока руководство компании не осознает цели и

направление движения, предприятие не сможет полноценно развиваться.

Мы начинаем публикацию кейсов по разработке и реализации стратегии. Данный

материал предлагает Вам познакомиться с реальным опытом российских компаний:

холдинга «Атеми», сети гипермаркетов «Мосмарт» и производственного предприятия

«Арте». Вы узнаете, как они разрабатывали стратегии, какие сложности возникали,

кто отвечал и отвечает за планирование и координирование их стратегической

деятельности.

Компании по-разному расставляли акценты при разработке стратегии: руководство

одной опиралось на иерархию целей, другой — на персонал, третьей — на

инновации.

Опыт практика

Достижение стратегических целей – снизу вверх

Илья Смирнов | Руководитель службы стратегического развития управляющей

компании «Атеми», Москва

Можно сказать, что стратегическое планирование в холдинге «Атеми» — один из

основных бизнес-процессов. За годы работы был приобретен значительный опыт в

области разработки и реализации стратегии. Ответственность за стратегическое

планирование каждого предприятия нашего холдинга лежит на управляющей

компании, а точнее — на службе стратегического развития.

Деятельность каждого из звеньев (от отдельного сотрудника до служб управляющей

компании) направляется на достижение общих целей холдинга и реализацию видения

учредителей (см. Иерархия стратегических целей). Иными словами, достижение

целей сотрудниками должно приводить к достижению целей их подразделения,

достижение целей отделами — к достижению целей предприятия, а достижение

целей предприятиями — к достижению целей холдинга в целом и, в конечном счете, к

приближению видения, обозначенного учредителями в процессе стратегического

планирования.

Page 28: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

27

Постановка целей

На начальном этапе мы обсуждаем с собственниками, чего они ждут от развития

холдинга, то есть каких показателей он должен достигнуть в течение определенного

времени. Как правило, рассматриваем период от года до трех лет. Описывая

будущее состояние, можно указать:

финансовые параметры (такие как предполагаемый оборот или рентабельность);

изменение структуры (например, определенное количество новых магазинов в

розничной сети, которые планируется открыть);

новые товарные или географические рынки либо новые сегменты потребителей.

В результате обсуждения рождается ожидаемое состояние каждого из предприятий

холдинга, управляющей компании и всего холдинга в целом — мы это называем

«видением развития компании». Отдельные параметры видения являются для нас

стратегическими целями.

Затем для каждого предприятия мы разрабатываем финансовую модель, в которой

определяем параметры активов, пассивов и показателей деятельности. В

соответствии с этой моделью каждое предприятие составляет свой финансовый план

деятельности.

Следующий шаг — прогнозируем, что должно сделать каждое подразделение для

достижения стратегических целей предприятия. На этом этапе служба

стратегического развития тесно сотрудничает с начальниками отдельных

подразделений. В результате у каждого отдела появляются собственные

управленческие цели. Возможные параметры этих целей — улучшение условий

договоров с поставщиками, количество привлеченных клиентов или оборот (см.

пример из практики: Управленческие цели отдела продаж и закупок).

Далее общие цели подразделения конкретизируются для отдельных сотрудников —

руководитель устанавливает им плановые личные показатели, соотнесенные с

управленческими целями всего подразделения3.

Page 29: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

28

Часто, определив управленческие цели для подразделений, мы выявляем

ограничения по ресурсам или времени, которые не были учтены при стратегическом

планировании целей холдинга или предприятий. В этом случае приходится

корректировать первоначально установленные цели. Например, руководство

запланировало кардинальное увеличение ассортимента, а при планировании

финансовых показателей оказалось, что ресурсов на это у холдинга нет.

Следовательно, нужно либо найти дополнительные ресурсы, либо изменить

стратегию с учетом возможностей — скажем, увеличить ассортимент не по всем

группам, а только по ключевым товарам, дающим наибольший оборот.

Управленческие цели отдела продаж и закупок

Цели отдела продаж:

обеспечить выполнение плана по оборотам продаж за счет повышения

эффективности работы с клиентами;

расширить ассортимент товаров «Атеми» в закупках каждого клиента;

совместно со складом повысить удовлетворенность клиентов процессами

оформления сделки и отгрузки товара.

Цели отдела закупок:

обеспечить выполнение обязательств, взятых совместном с поставщиками (а

именно — улучшить условия работы и соблюдать сроки поставок);

обеспечить постоянное присутствие на складе ключевых товарных позиций в

необходимых объемах (в рамках ассортимента);

обеспечить разработку новых товаров в рамках ассортимента;

обеспечить постоянные конкурентные цены на рынке.

Разработка стратегий достижения поставленных целей

После того как определены стратегические цели для всех уровней холдинга, мы

формулируем способы их достижения.

Page 30: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

29

Стратегию каждого предприятия разрабатывает его директор в сотрудничестве со

службой стратегического развития. Стратегию подразделений определяем

следующим образом: руководитель отдела формулирует предложения, а служба

стратегического развития согласовывает предложенную стратегию достижения целей

подразделения с общей стратегией предприятия.

Затем руководители, отвечающие за разработку и реализацию стратегий,

представляют (и защищают) их на совете директоров. Обычно мы разрабатываем:

стратегию в области ассортимента (отдел закупок);

ценовую стратегию (отдел закупок);

стратегию в отношении поставщиков (отдел закупок);

клиентскую стратегию (отдел продаж);

стратегию в отношении финансов (финансовая служба);

кадровую стратегию (кадровая служба);

стратегию продвижения (отдел продаж совместно со службой рекламы).

Все они должны быть связаны и логично дополнять друг друга (см. Взаимосвязь

стратегий).

Разработать цели и стратегию их достижения недостаточно. Нужно, чтобы каждый

сотрудник действовал в соответствии с утвержденной стратегией. Для этого

руководители подразделений составляют управленческие планы, как правило, сроком

на шесть месяцев. В них указывают конкретные мероприятия, сроки их выполнения

(даты), ответственных.

Утвердив управленческие планы, подразделения приступают к их реализации.

Ежемесячно мы устраиваем общие совещания: контролируем выполнение планов,

корректируем их в соответствии с изменившимися условиями. За выполнением

планов следит руководитель службы развития, а корректирует их руководитель

соответствующего подразделения.

Раз в полгода мы собираем совещание, на котором подводим итоги прошедшего

полугодия, анализируем степень достижения стратегических целей и причины

Page 31: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

30

невыполнения планов. По итогам совещания делаем выводы об эффективности

выбранной стратегии, в случае необходимости вносим коррективы.

Взаимосвязь стратегий

Ценовая стратегия может быть сформулирована, например, так: цены на ключевые

товарные группы должны быть на 5-10% ниже самой низкой цены на рынке (стратегия

«лучшей цены»), а на остальные товары — среднерыночными. Связь этой стратегии

с кадровой будет следующей: поскольку стратегия «лучшей цены» предусматривает,

что покупатель привлекается ценой, то в этом случае не требуются активные

продажи (товар продает себя сам), следовательно, не требуется

высококвалифицированный персонал. То есть кадровая стратегия в этом случае —

привлечение коммуникабельных, доброжелательных, улыбчивых продавцов без

опыта активных продаж и глубокого знания товара. Дальше можно построить

стратегию продвижения: форма торговли — самообслуживание с элементами

консультационной торговли в некоторых отделах.

Опыт практика

Стратегия по формуле «цель — миссия — политика»

Эрик Блондо | Генеральный Директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт»,

Москва

Стратегию мы строим при помощи и на основе корпоративных ресурсов.

Придерживаемся формулы «цель — миссия — политика».

Цель компании должна быть четко сформулирована и известна каждому сотруднику.

Наша цель — увеличение капитализации компании. Цель опирается на миссию.

Миссию мы основываем на четырех важных для нас постулатах:

Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам

уровень сервиса, отвечающий самым взыскательным требованиям.

Вся деятельность нашей компании направлена на наиболее полное

удовлетворение потребностей клиентов.

Мы являемся новаторами в розничной торговле, привнося, используя и

совершенствуя технологии и методы работы.

Page 32: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

31

Наша компания создает все условия для профессионального и творческого роста

сотрудников.

Миссия для нас — фундамент, но она должна быть подкреплена политикой. Политика

в «Мосмарте» — это приоритеты деятельности менеджмента. Менеджмент

концентрирует усилия вокруг людей, активов, финансов и товаров (см. Политика

«Мосмарта»). Политику нашей компании мы объясняем каждому сотруднику при

обучении. И в дальнейшем действия менеджмента опираются именно на политику

компании. Можно сказать, что в «Мосмарте» политика формирует архитектуру

компании и инициирует многочисленные решения.

Выработка стратегии

Чтобы компания достигала хороших результатов, ее стратегия должна быть четкой,

согласованной, дееспособной, ориентированной на цель. Есть несколько подходов к

формированию стратегии. Например, стратегия может исходить от одного — самого

высокого — руководителя и приниматься к действию менеджментом и далее всеми

сотрудниками. Но в этом случае вовлеченность персонала не будет сильной, и риски

невыполнения стратегических задач возрастают.

Подход, который был принят в нашей компании, основывается на технике bottom up2.

Выработка стратегии проходила в режиме согласования задач между руководством,

средним менеджментом и сотрудниками. Данная технология интересна с точки

зрения развития инициативности, во-первых, сотрудников, во-вторых, менеджмента

компании. Далее задачи сообщались менеджменту и сотрудникам (top down1).

Таким образом сотрудник каждого уровня вносит свой вклад в успешное

формирование стратегии, определяя свои амбиции, инициативы, роль и степень

участия. Обязательно нужно соблюдать следующие правила:

при разработке стратегии следует четко определить причинно-следственные

связи, то есть выбрать те факторы, которые действительно влияют на

достижение вышестоящих целей;

в дальнейшем планирование и оценка результатов должны производиться

только для этих факторов.

Page 33: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

32

План реализации стратегии

Ориентируясь на стратегические задачи, менеджмент нашей компании предложил

действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Задача будет

считаться выполненной, если значение фактора достигнет определенного

количественного показателя. Данные предложения выросли в стратегические

проекты. Таких проектов на период с 2005-го по 2006 год в «Мосмарте»

осуществлялось тридцать девять. В процесс реализации были вовлечены более 100

человек.

Таким образом мы добились еще одной (самой важной) цели — вовлеченности

сотрудников и концентрации усилий на стратегии.

Процесс перевода стратегических задач в оперативные происходит в четыре этапа:

Исходя из причинно-следственных связей определяем факторы, которые влияют

на достижение стратегических целей.

Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель

(стратегическую задачу).

Выясняем, какие факторы влияют на выполнение стратегических задач в

краткосрочной перспективе, и определяем целевые значения.

Переводим стратегию нашей компании в конкретные оперативные задачи.

Мотивация персонала

Обязательным условием успеха внедрения стратегических проектов мы считаем

мотивацию сотрудников компании (см. Соотнесение целей сотрудника с общей

стратегией компании). Мы разработали систему выплаты бонусов, которая опиралась

на четко определенные критерии, связанные с количественными показателями (KPI).

ROCE (англ. return on capital employed) — прибыль на используемый капитал, или

коэффициент отдачи капитала, а также прибыль (доход) на используемые активы. —

Примеч. редакции.

Page 34: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

33

EBIT (англ. earnings before interest and tax) — прибыль, остающаяся до

налогообложения, уплаты процентов и дивидендов. — Примеч. редакции.

Кроме того, мы внедрили единую систему информирования руководства, в которой

были учтены все факторы и цели. Таким образом бонусная программа,

ориентированная на стратегические цели, охватила всех — от рабочего до

директора. Было введено в действие «бортовое табло», которое постоянно

информирует персонал о фактическом состоянии задач.

В заключение — совет. После того как Вы внедрили корпоративную стратегию,

контролируйте действия команды. Помогайте принимать оптимальные решения.

Будьте тренером для сотрудников. Тогда процесс построения стратегии будет

проходить не только качественно, но и быстро. После чего удовлетворение тем, что

удалось достичь, принесет радость клиентам, команде и инвесторам.

Опыт практика

В основе стратегии — инновации, гибкость и активность

Александр Головкин | Заместитель Генерального Директора ЗАО «Арте», Москва

Справка

Александр Головкин — профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших

образования — техническое (Московская государственная академия водного

транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой

деятельности — с 1997 года, в ЗАО «Арте» — с момента создания компании.

ЗАО «Арте» — производственно-коммерческая компания, занимается продажей

одежды и обуви для повседневной жизни, работы и активного отдыха (большой

процент ассортимента — обувь эконом- класса). Реализация осуществляется по двум

каналам сбыта: через гиперсети («Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Седьмой

континент») и через крупные оптовые фирмы («Восток-Сервис», «Тракт» и др.),

которые поставляют рабочую одежду, обувь, средства индивидуальной защиты и

инструмент на крупные предприятия («Газпром», «Норильский никель» и др.).

Page 35: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

34

Многие этапы, пройденные нашей компанией при разработке стратегии, стандартны,

однако некоторые выводы и решения были неожиданны. Например, одно из решений

— кардинально изменить каналы сбыта продукции (в сознании потребителя обувь

экономкласса нужно покупать на вещевом рынке, где она изначально и была

представлена нашей компанией).

Цели на среднесрочную перспективу

Изначально мы задались вопросом, какое положение наша компания должна занять

на рынке через три-четыре года и что она должна к этому времени собою

представлять. Здесь надо отметить некоторые тенденции современного

планирования. Если лет двадцать назад долгосрочные планы составлялись на 5-10

лет, среднесрочные — на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные — на период до года,

то в наши дни сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Мы занимаемся производственно-коммерческой деятельностью, продаем

повседневную одежду и обувь для активного отдыха и работы. Наблюдая, как

стагнируют мелкие фирмы и «нецивилизованные» рынки, мы выбрали для себя

позицию поставщика российского ритейла и крупнооптовых игроков.

На первом этапе перед нами стояла цель заключить договоры и обеспечить

присутствие продукции в гиперсетях. Иными словами, шла борьба за место на

торговых полках и складских площадях. Также было необходимо провести испытания

рабочей обуви, получить отзывы с предприятий и, конечно, наладить совместную

деятельность по продвижению продукции с нашими дилерами. Стратегическая цель

на первые три года была такова: добиться известности, узнаваемости и присутствия

на рынке продукции компании «Арте», занять лидирующее положение по

соотношению «цена — качество», а также расширить ассортимент.

Путь достижения целей

Определив цель, мы начали поиск оптимального пути ее достижения. Как один из

вариантов решения задачи мы рассматривали обращение в консалтинговую

компанию. Но в итоге решили все делать сами — силами руководства компании,

акционеров, партнеров, клиентов, персонала, так как полагались на хорошее знание

Page 36: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

35

конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Естественно, пришлось заняться сбором и

анализом информации. Оценивали следующие параметры:

Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви

(casual) — 1,2-1,5 млрд долл. США в год.

Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и

«неорганизованных» рынков.

Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Смотрели на

зарубежные компании, работающие в нашем сегменте (кстати, на российском рынке

они представлены не очень масштабно). В отношении отечественных игроков и их

конкурентных стратегий не смогли прийти к однозначным выводам, так как их

основной козырь — низкая цена. Поскольку ценовая война бесперспективна, мы

принципиально не пошли по этому пути.

Кроме того, мы провели анализ сильных и слабых сторон, опасностей и

возможностей (SWOT-анализ). Анализировали:

персонал (знает ли он рынок и эффективные методы работы на нем);

себестоимость и известность марки;

риски при смене каналов продвижения продукции;

рост покупательной способности, развитие ритейла.

Анализ был проведен Генеральным Директором и мной, заняло это примерно месяц.

Информацию черпали сразу из нескольких источников: заказывали статистику по

рынку обуви у компании «Мосвнешинформ», использовали периодический

отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», пользовались экспертной оценкой

производителей, работающих продолжительное время на нашем рынке.

В результате поняли, что мы имеем и что нам нужно:

Имеем: узкий ассортимент, не полностью использующиеся производственные

мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную

команду, перспективный растущий рынок.

Page 37: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

36

Нужно: определить риски, решить вопрос с оптимальным распределением

ресурсов (или — при недостаточности — найти их, в том числе путем кредитования) и

начать движение по намеченному пути.

Конкретные действия по разработке стратегии

Далее мы оценили структуру компании. В результате переориентировали отдел

сбыта с продаж по телефону и по каталогам на активные продажи, структурировали

отдел закупок и снабжения, чтобы более эффективно использовать ресурсы (в том

числе эффективно управлять производственным процессом, товарными остатками и

контролем качества), оптимизировали бизнес-процессы. Некоторые из бизнес-

процессов были изменены. В частности:

производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что позволило

существенно снизить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;

стали использовать бенчмаркинг — сопоставление с наиболее успешными

примерами деятельности других компаний;

при вводе в ассортимент новых товаров кроме их тестирования в фокус-группах

использовали методы тестовых продаж;

увеличили статьи бюджета на обучение и повышение квалификации персонала

(эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В итоге наша стратегия включает три слова:

Инновации (в продукции — расширение ассортимента, улучшение соотношения

«цена — качество»; в процессах производства — использование современных

передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах — сквозная

логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).

Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).

Активность (в сбыте — системное проведение совместных с клиентами акций, сбор

информации об остатках продукции у клиентов и выяснение причин, поддержка

продаж у клиентов, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации;

в работе с поставщиками — прозрачная сквозная логистика, совместное

планирование).

Правильность выработки стратегии подтверждают результаты. За последние полгода

рост ассортимента в компании составляет 100%, планируемый рост оборотов в

текущем году — 250%.

Page 38: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

37

8. Вторжение на рынок новых конкурентов: барьеры и

противодействие

Многие отрасли и рынки деловых услуг являются очень привлекательными для

бизнеса. В связи с этим в процессе их развития регулярно отмечаются акции

вторжения новых провайдеров и нарушение сложившегося баланса сил. Практика

показывает, что вероятность вторжения выше, когда спрос на услуги растет, прибыли

достаточно высоки, а барьеры, связанные с эффектом масштаба и

дифференциацией продукции, — низкие.

Вероятность вторжения возрастает, когда для продаж открываются возможности, не

используемые достаточно оперативно уже действующими сервисными структурами.

Удачные новшества быстро распространяются, отвлекают клиентов от известных им

моделей предложения или систем обслуживания, заражая их любопытство и

разжигая заинтересованность, получают известность и ускоряют процессы

морального старения. Защита своих интересов побуждает организации в ответ на

агрессию конкурентов разрабатывать свои противодействия вторжениям.

Степень угрозы вторжения на рынок новых конкурентов определяется рядом

факторов, которые при обобщении можно свести к двум типам:

Барьеры, препятствующие вторжению на рынок.

Реакция действующих на рынке провайдеров на вторжение нового продуцента.

Рассмотрим факторы первого типа, потому что именно на них факторы больше всего

уповают производители, разрабатывая и реализуя профилактические мероприятия по

предотвращению агрессий со стороны.К наиболее существенным барьерам,

препятствующим вторжению на рынок новых конкурентов, относятся следующие.

1. Экономия на масштабах производства. Данный фактор отпугивает потенциальных

конкурентов от внедрения на рынки стандартизированных услуг, на которых

отмечается серийное (массовое) производство. Причина в том, что новички

немедленно вынуждены наладить продвижение и производство сразу большого

объема, что может быть дорого, рискованно или нерентабельно. Но даже если в

Page 39: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

38

текущий момент обстановка оценивается как благоприятная, проникающей фирме

следует учитывать возникновение в отрасли и на рынке ситуации перепроизводства,

при которой все исходные предпосылки теряют свою значимость. Экономия на

масштабах возможна не только непосредственно в производстве, но и в маркетинге

(в области продвижения), финансировании, приобретении необходимых ресурсов

(МТО), управлении кадрами, НИОКР.

2. Невозможность доступа к технологиям и ноу-хау. Существует много отраслей,

требующих технологически сложного оборудования и навыков, которые проникающим

фирмам не всегда просто приобрести. Патенты на технологии, недостаток

квалифицированных кадров или повышенная сложность производственных операций

представляют собой серьезные барьеры, которые не всем удается преодолеть.

3. Привязанность клиентов к определенным производителям. Она может быть

формальной и неформальной. Формальная привязанность основана на

технологической интеграции производственно-коммерческой деятельности клиентов

с сервисной структурой. Неформальная привязанность базируется еще и на

психологических факторах: личных связях, лояльности между провайдером и

потребителем в результате долгосрочного сотрудничества и т. д. Компаниям,

намерившимся вписаться в новый для них деловой круг, придется выделить

значительные средства на продвижение своей продукции и формирование системы

хозяйственных связей. К тому же, если смена производителей деловых услуг

представляет для клиента дорогостоящий процесс, то провайдеру-новичку

понадобится не только убедить покупателей, что смена делового партнера не

потребует слишком больших затрат, но и предложить немедленные, реальные и

существенные выгоды. Из этого следует, что начинающие фирмы должны быть

настроены на получение меньшей прибыли, чем в среднем по отрасли, и на

повышенный риск, который может свести на нет все затраченные усилия и средства.

4. Высокая капиталоемкость. Чем больший размер капиталовложений требуется для

успешного обоснования на обусловленном рынке, тем уже круг фирм, желающих и

имеющих возможность попробовать свои силы в новом деле. Инвестиции в

производство, продвижение, подготовку кадров, НИОКР и пр. могут быть очень

Page 40: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

39

высоки. Надо хорошо подумать и посчитать, стоит ли рисковать нажитыми

средствами и влезать в долги.

5. Неравенство в издержках, не зависящее от вышеназванных факторов. Различные

структуры могут иметь более низкий уровень издержек в силу самых различных,

часто неожиданных обстоятельств, которые выступают в качестве своеобразных

барьеров на пути вторжения других продуцентов деловых услуг. Например, иметь

доступ к лучшим или более дешевым ресурсам, необходимым для организации

профессионального обслуживания, пользоваться преимуществами более удобного

расположения, выигрывать за счет низкой стоимости кредитов или того, что

предприятие было построено и оборудовано раньше по низким, относительно к

текущему времени, ценам, и т. п.

6. Политика регулирования центральными и местными органами управления.

Правительственные или муниципальные контролирующие органы могут ограничить

или запретить доступ на рынок новым фирмам при помощи лицензий, разрешений,

соответствия обязательным условиям, стандартам и т. д. Например в области

безопасности, охраны окружающей среды, защиты национальных или местных

производителей и т. п. Особенно следует выделить в этом отношении транспорт,

банковскую, страховую, трастовую и правовую деятельность, строительство,

проведение различного рода экспертиз, а также отрасли связи.

7. Тарифы и нетарифные ограничения. Государственные или местные органы часто

устанавливают тарифные и нетарифные барьеры для затруднения доступа на

определенные рынки нежелательных производителей услуг. В качестве нетарифных

барьеров часто используются антидемпинговое законодательство, требование об

обязательном участии местных фирм, предоставление льготных квот, проведение

закрытых торгов и тендеров (на строительство, материально-техническое

обеспечение, ремонтное обслуживание...) и т. п.

Прежде чем решиться на экспансию в новую для себя отрасль или на новый рынок,

сервисные структуры должны тщательно исследовать барьеры, препятствующие

вторжению. Зачастую именно они охлаждают пыл потенциальных конкурентов и

заставляют отказаться от амбициозных планов.

Page 41: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

40

Вероятность вторжения новых соперников, в конечном счете, связана с изменениями,

которые происходят в процессе развития определенной отрасли и конкретного рынка

деловых услуг. Угроза может обостряться или затихать в зависимости от колебаний

деловой активности, динамики приоритетов властей в процессе регулирования, НТП,

временного фактора и других воздействий.

Вторжение на отраслевой или территориальный рынок может осуществляться в

одной из трех форм.

Поглощение других фирм или их части.

Создание новой компании.

Создание совместного предприятия.

1. Наиболее популярным способом является поглощение уже существующей фирмы

или ее части. Он имеет ряд преимуществ:

наиболее быстрый способ расправы с конкурентами;

позволяет легко преодолеть технологическое отставание;

помогает установить связи с поставщиками и целевыми клиентами за счет

использования старых связей компании;

дает возможность сразу обеспечить такой объем реализации и производства,

который дает возможность конкурировать с другими провайдерами по себестоимости

продукции;

можно сразу осуществлять крупные вложения в рекламу, расширять и

совершенствовать сбытовую систему с целью обеспечения признания сервисной

марки (знака обслуживания) и повышения гарантий сбыта деловых услуг (моделей

предложения).

Главным критерием, на основе которого определяется величина допустимых затрат

на процесс поглощения, является возможность получения прибыли, адекватной

средствам, потраченным на приобретение, а также дополнительным инвестициям,

которые могут потребоваться для поддержания и дальнейшего развития

производственно-коммерческой сервисной деятельности.

2. На втором месте по популярности в области реализации экспансивных планов

является создание новой компании. При этом вновь созданной компании придется:

Page 42: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

41

преодолеть входные барьеры на обусловленный рынок;

серьезно заняться подбором, наймом и обучением управленцев, а также торгового и

исполнительского персонала;

разработать эффективную политику продвижения на целевой рынок и создать

результативную систему сбыта;

сформировать устойчивую клиентуру и систему лояльных взаимоотношений и т. д.

Прибегать к созданию новой сервисной структуры считается обоснованным в тех

случаях, когда:

вторжение на рынок таким путем обходится дешевле, чем поглощение другой фирмы

или ее части;

создание новых производительных мощностей не будет оказывать деструктивного

воздействия на соотношение спроса и предложения в отрасли или на территории

обслуживания;

в осваиваемой отрасли или регионе действуют относительно небольшие фирмы и не

придется прямо конкурировать с крупными соперниками;

конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка захватить часть

рынка;

для внедрения и закрепления на новом рынке имеется достаточно времени;

провайдер уже располагает размерами, опытом и технологиями, необходимыми для

эффективного функционирования.

3. Третья форма — создание совместных предприятий (структур). Данный способ

становится лучшим выходом в ситуациях как минимум трех типов:

При намерении оказывать те виды профессионального обслуживания, которые

слишком рискованно или экономически не выгодно осуществлять в одиночку.

При необходимости объединения потенциала двух или более независимых

производителей для разрешения проблем в определенной области деятельности.

При необходимости преодолеть импортные квоты, тарифы, культурные барьеры и т.

д. и без ущерба собственным интересам попытаться удовлетворить национальным и

политическим интересам страны базирования сервисной структуры. Специфика

рынка, государственного регулирования и прочие особенности часто вынуждают

иностранную компанию объединяться с местными фирмами, чтобы получить доступ

на национальные рынки определенных стран.

Page 43: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

42

9. Как управлять себестоимостью

Руководителям компании важно понимать, какую себестоимость и в каких случаях

следует считать.

Когда полная себестоимость не нужна

Рассмотрим пример из практики. Руководители дистрибьюторских филиалов

предприятия получали премию в процентах от чистой прибыли. Чистая прибыль

рассчитывается по формуле:

Pчист.= D – Rсобств. – Rраспр.,

где Pчист. – чистая прибыль филиала, D – доходы филиала, Rсобств. – собственные

расходы филиала, Rраспр. – распределенные на филиал расходы головного

предприятия.

Головное предприятие имело на балансе дорогостоящие высокомеханизированные

склады, поэтому способ расчета себестоимости (вид базы распределения, а также ее

колебания) существенно сказывался на прибыли филиалов – и, следовательно, на

суммах, получаемых руководством. Разбирательства той или иной степени

склочности происходили ежемесячно и сильно портили жизнь руководству компании.

Нельзя ли здесь обойтись без калькуляции полной себестоимости? Можно и нужно,

потому что подобная организация бизнеса – с головным предприятием, которое

поддерживает солидные основные фонды, используемые многочисленными

однотипными «дочками», – предполагает иную организацию финансового

управления. Филиалы должны рассматриваться прежде всего как центры дохода,

которые покрывают собственные расходы, а всю оставшуюся маржинальную прибыль

передают головному предприятию для покрытия общих производственных расходов

сети и затрат на управление бизнесом. Прибыль образуется только на верхнем

уровне управления. Для калькуляции полной себестоимости в этой схеме не остается

места. И мотивацию сотрудников филиала лучше строить с опорой на рост доходов

или экономию их собственных расходов.

Page 44: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

43

Эту же схему следует применять и на единичных предприятиях, где роль «филиалов»

исполняют отдельные продукты или даже заказы: так работает общественное

питание (даже если речь идет о фешенебельном ресторане, для которого затраты на

сами продукты едва ли составляют четвертую часть расходов), а также торговля, в

том числе в компьютерной сфере, и многие другие. Управлять себестоимостью для

этих предприятий – значит прежде всего иметь доступ к более выгодным источникам

закупок, а также целесообразно расходовать средства по статьям косвенных или

общепроизводственных расходов.

Интереснее обстоят дела в отраслях, которым калькуляция и использование полной

себестоимости рекомендованы.

Когда без полной себестоимости не обойтись

Полная себестоимость необходима в тех случаях, когда принятие решения об

объемах выпуска продукции или об отпускных ценах требует учета загрузки

оборудования: определение исходной цены билетов на дальние виды транспорта

(авиация, железная дорога, морские перевозки, трубопроводы и т. п.), расчеты в

пищевой или химической промышленности, металлургии, полиграфии – всего и не

перечесть. Общая отличительная черта перечисленных случаев – резкое

удешевление продукции с ростом объемов выпуска1.

Любой предприниматель, хоть раз заказывавший рекламную продукцию, знает, что

дорого обходятся первые сто-двести экземпляров, а остальные идут чуть ли не по

цене бумаги, на которой напечатаны. Так работают и низкозатратные авиакомпании,

радикально изменившие экономику воздушных перевозок: они покрывают основные

затраты за счет пассажиров, покупающих билеты почти перед вылетом. А те, кто все

купил заранее, летят по символической цене. В кинотеатре в «разгрузочные дни»

можно снизить цену и привлечь малообеспеченного зрителя – и не только не понести

убытка, но даже получить прибыль.

В общем виде формула расчета полной удельной себестоимости для этих отраслей

будет выглядеть следующим образом:

Page 45: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

44

Sполн. = Sпрям. + Rпост. / V,

где Sполн. – полная себестоимость, Sпрям. – прямая себестоимость в расчете на

единицу продукции, Rпост. – постоянные расходы, V – объем выпуска.

Резервы эффективности

Калькуляция себестоимости, особенно полной и особенно в сочетании с

информацией о ценах, предлагаемых конкурентами, – это превосходный инструмент

поиска резервов повышения эффективности. Например, если производство

кубометра пенополистирольных плит обходится Вам в 29 долл. США, в то время как

другие производители готовы продавать их в неограниченном количестве за 28 долл.,

– ищите резервы. Их можно сразу разделить на две большие группы: резервы

экономии расходов и резервы роста объемов выпуска.

Например, структура себестоимости пенополистирольных плит такова, что 64%

затрат приходится на переменные расходы – сырье и сдельную заработную плату2.

Значит, самые существенные пути экономии кроются здесь: следует искать другие,

более дешевые, источники сырья, а также способы повышения производительности

труда. Но возможна и обратная ситуация, когда основные резервы будут скрываться

в снижении удельных постоянных расходов, – и тогда для управления

себестоимостью нужно не столько снижать расходы, сколько искать способы

увеличения выпуска. При этом для управления можно использовать разные

показатели. Например, для автотранспортного предприятия самым удобным

объемным показателем являются не доходы и не общее количество рейсов, а

количество рейсов на один автомобиль в единицу времени (допустим, в месяц)3. Чем

больше это число, тем меньше постоянных расходов приходится на один рейс и тем

ниже его себестоимость.

Косвенный сигнал того, что проблема не в расточительности, а в недостаточном

сбыте – недозагрузка производственных мощностей. Какой именно коэффициент

загрузки считать критическим – 30, 50 или 70% – зависит от отрасли и реального

предприятия. Но интуитивно руководитель это знает, и, если прямо спросить его,

имеет ли смысл искать дополнительную загрузку или надо ужаться в тратах, он

ответит верно. Хотя, безусловно, куда надежнее поручить финансовой службе

Page 46: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

45

сделать полную калькуляцию себестоимости и проанализировать ее зависимость от

загрузки оборудования, а также найти статьи затрат, которые можно тем или иным

способом сократить.

Ошибки в расчете себестоимости

На практике при расчете себестоимости допускается огромное количество ошибок –

пожалуй, столько не встречается при решении никаких других экономических задач.

Эти ошибки можно условно разделить на две группы:

содержательные, обусловленные некорректным выбором тех или иных

стоимостных или объемных показателей;

расчетные (или вообще случайные).

Частично о содержательных ошибках мы уже говорили, когда обсуждали ситуацию

использования полной себестоимости там, где достаточно прямой. Другую большую

подгруппу здесь составляют ошибки неверного выбора базы распределения. Они в

свою очередь тоже различаются в зависимости от того, существует ли техническая

возможность выбрать правильную базу. Если техническая возможность есть, то речь

должна идти о недостаточной квалификации экономиста – например, когда

используется оборот вместо маржинального дохода или маржинальный доход вместо

времени оказания услуг4. Но не редкость и смешанные случаи (см. Смешанная база

распределения).

При этом на практике нередки случаи, когда при одной базе распределения расходов

продукт получается высокоприбыльным, а при другой – убыточным.

Что же касается расчетных ошибок, то они многочисленны, разнообразны и

непредсказуемы.

Смешанная база распределения

Представим себе технологическую линию по розливу соков. Ее амортизацию логично

распределить между видами выпускаемой продукции пропорционально объему

Page 47: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

46

выпуска каждого вида, причем информация о выпуске легко может быть получена из

учетной системы. Но на практике все не так просто, потому что переходу с одного

сока на другой предшествует процесс мойки линии, который технологически не

отличается от производства: сидят те же операторы и точно так же нажимают на

кнопки. Но зато различается время, необходимое для подготовки линии: при

переходе со светлого сока на темный – 5 часов, с темного сока на светлый – 8 часов.

А линия, между прочим, высокопроизводительная.

Во-первых, при этих обстоятельствах резко усиливается роль человека,

определяющего порядок и объемы производства. Во-вторых, возникает проблема

нормирования и распределения этих затрат в условиях, скажем, летней перегрузки

мощностей и непрерывного потока несогласованных заказов потребителей.

Получается, что управление себестоимостью находится, по сути, в руках

производственных логистиков.

Стоит ли производить убыточный продукт?

Сам факт убыточности некоторых продуктов не является основанием для отказа от

их производства или изъятия из реализационной корзины, и это подтверждается

различными алгоритмами распределения постоянных расходов. Например, если

продукт массовый и «парный» к прибыльному продукту, от него нельзя отказываться,

так как он в паре с прибыльным товаром и формирует основные доходы предприятия.

Грамотным в данном случае будет решение рассматривать их как единый продукт и

контролировать их совокупную себестоимость.

Мировая экономика дает немало примеров приверженности производителей

убыточным продуктам. Эта приверженность, естественно, существует не на пустом

месте: авиакомпании организуют убыточные рейсы, чтобы «подхватить» пассажиров,

которые пересядут с них на прибыльные направления; чрезвычайно затратная мода

«от кутюр» создает бренды, которые получают сверхприбыли на дорогой косметике и

парфюмерии; предельно низкие цены на фотоаппараты, бритвы и принтеры

скомпенсированы дороговизной расходных материалов.

Page 48: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

47

Значит ли это, что на себестоимость надо махнуть рукой? Никоим образом. Просто

нужно понять, какой именно механизм управления себестоимостью выбрать:

регулярный мониторинг с периодическим поиском резервов, экстренный поиск других

поставщиков или сырья, агрессивное продвижение или реорганизацию бизнеса.

Несложный алгоритм принятия соответствующего решения приведен на схеме.

Реальная практика может оказаться запутаннее этого незамысловатого алгоритма: в

нем, к примеру, не учтена вероятность ошибок калькуляции. Но начать думать в

правильном направлении он поможет.

Сноска 1

Под объемом выпуска в данном случае понимается объем производства или объем

реализации в зависимости от контекста употребления термина.

Page 49: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

48

Сноска 2

Приводятся данные из реального бизнес-плана.

Сноска 3

Может использоваться обратный показатель – продолжительность рейса, но он не так

удобен в расчетах и несколько более сложен для внутренней обработки.Время

оказания тех или иных услуг – рекомендуемая база для распределения расходов на

управление или, допустим, на содержание юридического отдела. Тем не менее от нее

часто отказываются, мотивируя проблемами получения данных. Никаких проблем

нет: специалисты отлично оценивают нужное время экспертным путем, давая сразу

распределение: на этот отдел ушло 50%, на этот – 30%, оставшиеся 20% забрали

сторонние клиенты, а прочие отделы внимания не требовали. Эта экспертная оценка

при всей ее простоте бывает поразительно точна.

Сноска 4

Время оказания тех или иных услуг – рекомендуемая база для распределения

расходов на управление или, допустим, на содержание юридического отдела. Тем не

менее от нее часто отказываются, мотивируя проблемами получения данных.

Никаких проблем нет: специалисты отлично оценивают нужное время экспертным

путем, давая сразу распределение: на этот отдел ушло 50%, на этот – 30%,

оставшиеся 20% забрали сторонние клиенты, а прочие отделы внимания не

требовали. Эта экспертная оценка при всей ее простоте бывает поразительно точна.

Page 50: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

49

10. Передача управления бизнесом – риски, ошибки и

проблемы

Передача управления бизнесом от собственника к наѐмному менеджеру –

технологически и психологически сложный процесс. Технологическая сложность

передачи управления бизнесом обусловлена тем, что нужно передать управление, но

иметь достаточный контроль состояния бизнеса, а также обеспечить

преемственность ценностей , если таковые являются активом организации. Передача

управления бизнесом с психологической точки зрения сложна тем, что основатель

должен поменять свой статус в организации, отойти от оперативного управления и

стать профессиональным собственником. Это психологически сложно как для

основателя, так и для всей организации, и не все сотрудники смогут эффективно

работать в новой системе распределения власти.

Передача управления бизнесом носителям различных стилей управления

Большинство собственников, управляя своим бизнесом на ранних стадиях его

развития, используют автократический стиль управления. На этапах младенчества

бизнеса и стремительного роста продаж такой подход к управлению является почти

неизбежным. Но для формирования социально «зрелой» организации, способной

расширяться, длительное время быть конкурентоспособной и финансово успешной

необходима смена стиля управления с автократического на демократический.

Передача управления бизнесом от автократического лидера – собственника к

автократическому лидеру – генеральному менеджеру является далеко не самым

лучшим вариантом передачи управления по многим причинам. Одна из них

заключается в том, собственник, сам управляющий бизнесом, подстраивает рабочую

среду под себя, чтобы ему было в ней комфортно, но в большинстве случаев это не

эффективно для самого бизнеса. Новый носитель автократического стиля

управления в силу своих психологических характеристик будет опять формировать

внутреннюю среду компании под себя. Подстраивание рабочей среды под

конкретного человека приводит к тому, что управление становится неэффективным, а

это в свою очередь порождает конфликт между собственником и наѐмным

генеральным менеджером. Внутреннюю среду организации, необходимо

формировать под миссию, стратегию, тактические задачи бизнеса, но не под

Page 51: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

50

удобство и комфорт конкретного человека – по этому принципу профессиональный

менеджер строит отношения внутри организации.

Автократическому лидеру очень сложно перестроиться и управлять в

демократической системе, я думаю, это практически невозможно. Недаром есть

поговорка: «Привычка – вторая натура». Автократические лидеры зачастую имеют

искажѐнное представление о демократическом стиле управления. Многим кажется,

что этот стиль порождает снижение требовательности руководителей, снижение

дисциплины, ответственности персонала, приводит к «расхлябанности» организации.

По их мнению, демократы – это говоруны, которые всѐ пытаются согласовать и за

разговорами могут загубить дело.

На самом деле, в своей основе демократия отличается от автократии тем, что

обеспечивается равенство всех перед законом. Одни корпоративные законы могут

быть мягкими, другие – жѐсткими, всѐ зависит от настройки управления, но этим

законам подчиняются все, в том числе и лидер организации. Если правильно

поставлено демократическое управление, а значит, сформирована определѐнная

корпоративная культура, приняты качественные законы и правила, а также

установлен надлежащий контроль за их выполнением, то начинает действовать

принцип «невидимой руки». Этот принцип означает, что работники принимают

правильные решения и правильно действуют в интересах организации, хотя и не

получают регулярных директив и указаний, как при автократической системе

управления.

При демократической системе управления изменяется мышление людей, они

чувствуют себя частью демократической системы, участвуют в обсуждении и

принятии некоторых законов. Собственник утверждает конституцию предприятия, то

есть свод основополагающих законов, у него есть право «вето» при принятии законов

и правил. Но он не должен действовать, попирая им же утверждѐнные законы

предприятия, если конечно, не ставит целью развал управления и бизнеса. При

профессиональном демократическом стиле управления исчезает понятие «босс»

(король, царь), который может казнить и миловать в зависимости от своего

настроения и личных симпатий. Руководители на более низких уровнях управления,

унаследовавшие стиль управления от своего босса (так называемые "царьки"),

должны поменять стиль управления либо покинуть организацию. Все действия и

Page 52: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

51

решения руководителей любого уровня подчинены интересам бизнеса и не

допускают вредного для предприятия произвола начальников-автократов.

Эффективность демократической системы заключается в том, что она работает по

принципу – разрешено всѐ, что не запрещено и допускается то, что не

воспринимается организацией негативно. Тем самым создаѐтся почва для

делегирования полномочий и ответственности. В то же время возникает

необходимость в повышении качества персонала, особенно управленцев всех

уровней и потребность в значительном повышении их квалификации. Здесь можно

вспомнить знаменитый лозунг Ленина: «Учиться, учиться и учиться», который

актуален для организации на этапе перехода к демократическому стилю управления

и децентрализации власти.

Сложность создания демократической системы заключается в том, что должны быть

выработаны все законы и правила, предотвращающие нежелательные для

организации решения и действия. Но здесь вступает в силу поговорка Суворова:

«Тяжело в учении - легко в бою». После изменения системы управления организация

выходит на новый уровень возможностей и может динамично расти и развиваться.

Передача управления бизнесом и психологические аспекты

Этапы жизненного цикла организации

В конце этапа «Давай-давай» и на этапе «Юности» самая болезненная проблема

основателя бизнеса заключается в том, что когда он пытается заниматься

оперативным управлением, то наступает «раздвоение личности». С одной стороны,

он, как менеджер, должен быть дисциплинированным, ответственным и выполнять

весь необходимый объѐм работы. С другой стороны, он не для того создавал этот

бизнес, чтобы стать его рабом. С одной стороны, основатель не против передачи

управления бизнесом наѐмному менеджеру (чтобы спихнуть с себя ненавистную

«текучку»), но только с условием, что тот будет управлять точно так, как он сам, то

есть нужна точная копия – заменитель. Найти такого человека практически не

реально, но самое важное то, что на определѐнном этапе развития такой менеджер

компании уже не нужен. Это противоречие порождает нарастающий внутренний

психологический дискомфорт у собственника и стимулирует его к поиску решения.

Page 53: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

52

Понимаю собственников, как нелегко им отдавать своѐ детище в управление другому

человеку, который меняет правила и процедуры, перераспределяет власть и на

глазах видоизменяет организацию. Сложная метаморфоза в сознании - основателю

очень сложно осознать, почему способ управления, до этого момента приводивший

компанию к успеху, вдруг оказывается вредным для бизнеса.

Предположим, собственник принял решение попробовать передать управление. Я

подчѐркиваю, попробовать, а не передать, так как такое решение он считает

вынужденным, а не желательным. Передача управления бизнесом создаѐт большой

дискомфорт собственнику, так как ему нужно будет поменять образ жизни и образ

мышления. Передача управления бизнесом несѐт в себе потенциально высокий риск

для бизнеса, вызванный тем, что ошибки в выборе менеджера, установлении

неэффективного контроля и использовании несбалансированной, противоречивой

системы отношений очень болезненно сказываются как на самом собственнике, так и

на организации, а в некоторых случаях такие ошибки становятся роковыми. Высокий

уровень риска возможных последствий является основной причиной, по которой

собственники подолгу оттягивают принятие решения о передаче управления

бизнесом, и постоянно мучаются сомнениями по поводу необходимости такого шага.

Вот что сказал по поводу передачи управления Лучано Бенеттон, основатель

компании Benetton по производству и продаже модной одежды, президент Benetton

Group, председатель совета директоров инвестиционного холдинга Edizione:

Два года назад мы решили отойти от оперативного руководства компанией и

передать бразды правления наемным менеджерам. Нам кажется, такая система

более современна, надежна и безопасна. Потому что ошибки, которые делает

владелец компании, сложно исправить. А если какие-то ошибки допускает менеджер,

его можно заменить. И поскольку мы очень привязаны к созданной нами компании,

мы хотим, чтобы в будущем она процветала.

Сомнения в необходимости передачи управления бизнесом терзают собственника

при передаче управления первым предприятием. Если бизнес развивается дальше,

образовываются всѐ новые и новые бизнес-единицы, то дилема - нанимать или не

нанимать наѐмного управляющего, уже не возникает. Поиск, отбор и введение в

Page 54: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

53

управление наѐмного менеджера становится системой, но проблема выбора

хорошего генерального менеджера не становится менее актуальной.

Типичные ошибки при передаче управления бизнесом

Для подготовки предприятия к передаче управления в большинстве случаев

требуется глубокая реорганизация управления или существенная корректировка

системы управления. Реорганизация необходима для того, чтобы можно было

передать управление и в то же время осуществлять полноценный дистанционный

контроль бизнеса собственником. Качественно провести такую реорганизацию может

только высокопрофессиональный менеджер с солидным опытом проведения

подобных реорганизаций. Текущее управление и глубокая реорганизация управления

являются совершенно разными видами управленческой деятельности.

Когда передача управления бизнесом происходит в первый раз, то, не имея опыта

подбора управленцев уровня генерального директора, собственники допускают такие

типичные ошибки:

пытаются искать людей, похожих на себя по стилю управления;

нанимают не лидеров, а исполнителей;

нанимают не достаточно опытных менеджеров;

нанимают менеджеров без опыта реорганизации;

нанимают менеджеров с предпринимательскими способностями, но не

управленческими и т. д.

Такие люди проявляют себя не с лучшей стороны и не решают проблемы бизнеса.

Ошибка заключается в том, что нужен профессиональный менеджер с

предпринимательским чутьѐм и опытом реорганизации, а не «пастух» организации

или очередной предприниматель. Нужен совершенно другой тип управленца, нового

лидера для новой организации с демократическим стилем управления.

Американский миллиардер Дональд Трамп описывает свою предпринимательскую

деятельность как «охоту» за выгодными сделками, рассуждая о разнице между

способностями к предпринимательству и менеджменту:

Page 55: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

54

Я обожаю охоту. Это всегда весело, это возбуждает – но всѐ равно с этим надо что-то

делать. Когда гонка закончена, надо возвращаться к своему бизнесу – и делать дело

как следует. Многие из успешных «охотников» - слабые менеджеры. Это совершенно

разные таланты. А хорошие менеджеры зачастую не самые хорошие «охотники».

Редко можно найти человека, который совмещал бы в себе оба эти таланта.

Обжѐгшись на молоке, дуют на воду. Делается вывод: "Наѐмные менеджеры никуда

не годятся, надо опять «впрягаться» в управление". Даже если находится менеджер,

способный грамотно провести систематизацию управления, то это не является

гарантией положительного результата. Во многих случаях собственник не может

выдержать процесса перерождения своего бизнеса и решается «остановить этот

беспредел», тем самым обрекая своѐ предприятие на затяжной кризис.

Собственники, пережившие такой момент и сумевшие вытянуть бизнес из кризиса,

больше сомнениями не мучаются, а направляют свои усилия на формирование

эффективного менеджмента. Но кому передать управление, как найти эффективного

менеджера, который сможет качественно провести реорганизацию? Кто поможет

распознать хамелеона и узнать настоящего прогрессивного менеджера?

По резюме и опыту работы – большая вероятность ошибки. Своя кадровая служба

слабая, не имеет опыта в поиске и привлечении руководителей уровня генерального

менеджера. Кадровые агентства и хед-хантеры в большинстве случаев в этом деле

не помощники - у них свои интересы. Добавляется ещѐ одна проблема – сначала

нужно найти профессиональное и надѐжное агентство, а потом ещѐ и выбирать

менеджера.

Предположим, такой кандидат найден, но встаѐт множество вопросов: «Как

правильно осуществить передачу управления организацией? Сколько ему платить,

как с ним строить отношения? Какое место самому занять в организации? Как его

контролировать? А вдруг он окажется Иваном Сусаниным, заведѐт бизнес в тупик?

Как узнать, что он делает правильно, а где ошибается?» - тысяча и один вопрос.

На этом жизненно важном этапе для бизнеса предпринимателю нужен опытный

наставник:

Page 56: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

55

Полезно обзавестись наставником, который может помочь Вам взобраться на более

высокий уровень. Для этого в каждой области есть учителя и тренеры. Мы более

восприимчивы к советам, которые дают нам авторитетные люди. Найдите такой

авторитет в своей области деятельности, выслушайте его совет, заручитесь его

поддержкой для того, чтобы предпринять новые смелые шаги. Их уверенность

укрепит и вашу уверенность в себе.

Дональд Трамп, американский бизнесмен, миллиардер, крупный владелец

недвижимости, медиамагнат.

Здесь собственника может подстерегать следующая ловушка – попытка

воспользоваться услугами некомпетентных и недобросовестных консультантов. Такие

люди и компании портят репутацию всего консалтингового рынка, а страдают от этого

грамотные профессиональные консультанты. Но самое важное, владельцы бизнеса

после такого отрицательного опыта отказываются вообще пользоваться

консультационными услугами и возвращаются к практике самостоятельного решения

проблемы методом проб о ошибок.

Как же в этой ситуации действовать владельцу бизнеса?

Кто может помочь при передаче управления бизнесом?

Нам следует быть осторожными, черпая мудрость, содержащуюся в опыте; не

уподобляйтесь коту, который сел на крышку горячей плиты. Он никогда уже не сядет

на горячую плиту снова – и это хорошо; но он никогда не сядет также и на холодную

плиту.

Марк Твен

Так многие владельцы бизнеса уподобляются вышеназванному коту. Получив

отрицательный опыт сотрудничества с консалтинговыми компаниями они делают

вывод: "Они все такие, консалтинг бесполезен, от него больше вреда, чем пользы.

Они не думают о моѐм бизнесе, они разбираются в моѐм бизнесе хуже меня, они

думают только о том, как выкачать с меня побольше денег." Я полностью согласен с

этими выводами, но только касательно некоторых конкретных консультантов. Анекдот

в тему:

Page 57: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

56

Cтоит пастух - пасет овец. Вдруг останавливается новенький Jeep Cherokee, из него

выходит молодец в костюме от Briоni, ботинках от Gucci, очках Ray Ban и галстуке

YSL. И предлагает: если я точно скажу тебе число овец в твоем стаде, ты отдашь мне

одну овцу. Пастух соглашается. Яппи достает notebook из машины, присоединяет

мобильный телефон, ... - GPS - NASA - Excel - ... наконец печатает отчет на 150

страниц и говорит пастуху: "В стаде ровно 1586 овец". Пастух соглашается,

предлагает забрать одну овцу, наблюдает за выбором яппи и как он тащит овцу в

машину. Вдруг пастух говорит: "Если я точно назову твой бизнес, отдашь мне овцу

назад?" Яппи: "Давай". Пастух: "Ты - консультант". Яппи: "Как ты догадался?". Пастух:

"Легко. Ты приперся, хотя тебя никто не звал. Ты хотел получить плату за ответ,

который я и так знал. И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, потому что вместо

овцы ты выбрал себе мою собаку".

Мне, как практически каждому взрослому человеку, в течение жизни приходилось

соприкасаться с непрофессионализмом и алчностью врачей, юристов, психологов и т.

д. Но я искал и находил. На рынке услуг, медицинских, юридических, консалтинговых,

примерно 80% посредственных специалистов, некоторые из них могут принести

больше вреда, чем пользы, около 15-17% хороших специалистов, и только 3-5%

высококлассных специалистов. Но глупо разозлиться на всех и, например, не лечить

зубы, потому что однажды какой-то стоматолог неудачно лечил зуб.

Мне кажется, не стоит становиться заложником и рабом своего бизнеса и

ограничивать себя и свой бизнес в развитии. Передача управления высвобождает

время и энергию для отдыха, полноценной жизни и для новых достижений в бизнесе.

Если удастся найти настоящего наставника, советника или партнѐра - хорошего

профессионала и надѐжного человека, который поможет в качественной передаче

управления, то этот эпизод может стать поворотным пунктом в развитии бизнеса.

Page 58: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

57

11. Почему владельцы управляют фирмами

самостоятельно

На протяжении моей «владельческо-директорской» деятельности мне не приходило в

голову анализировать, насколько совместимы эти две ипостаси. Но теперь я

понимаю, что вынесенную в заглавие статьи тему стоит рассмотреть. Хотя бы для

того, чтобы дать несколько полезных советов моим коллегам-руководителям.

Со дня создания компании я – и ее мажоритарный владелец, и Генеральный

Директор (с единодушного согласия совладельцев). Сегодня могу с уверенностью

сказать, что это было правильное решение. Вообще для компаний, занимающихся

переводами, характерно совмещение функций собственника и руководителя. Ведь

перевод – это творческий процесс, и успех бизнеса зависит от того, насколько и

владелец, и Генеральный Директор понимают специфику этой сферы деятельности.

Несколько лет назад я был очевидцем дурного сочетания «собственник – директор»

в компании, где работал по найму. Владелец игнорировал требования профессии и

пускал пыль в глаза. В итоге он загубил одну из самых перспективных в России

переводческих фирм. Можно привести еще немало примеров, когда владелец,

недостаточно разбирающийся в профессиональной сфере бизнеса, не понимающий

всех ее нюансов, не смог (невзирая на все усилия) организовать дело так, чтобы

результат соответствовал высоким требованиям клиента.

Принимая решение об открытии своего дела, я поставил перед собой задачу создать

интеллектуальную компанию, которая способна привлечь клиента уже самим

качеством переводов. Обеспечить создание такого «переводческого продукта», на

мой взгляд, способен лишь профессионал, знающий процесс изнутри.

Старт бизнеса: аргументы за совмещение

Человек, создающий компанию, должен обладать достаточно развитым

организаторским талантом. Если это так, то он может и даже должен управлять

фирмой как можно дольше. Но особенно важно совмещать функции собственника и

Page 59: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

58

директора на начальном этапе деятельности компании. Поясню сказанное на

примере агентства переводов.

Найти «готового» наемного Генерального Директора, который бы четко

представлял, как организовать и успешно развивать переводческое дело,

практически невозможно в силу специфичности самого переводческого ремесла.

Наемный Генеральный Директор должен быть честным человеком, пользующимся

полным доверием владельца. При этом уровень оплаты труда такого директора чаще

всего существенно превышает тот, на который может рассчитывать собственник,

исполняющий обязанности руководителя. Уже одно это делает ставку на наемного

топ-менеджера несостоятельной.

Начальный период деятельности – особенно затратный. Генеральный Директор

должен четко представлять себе, какие вложения приоритетны. Вряд ли наемный

менеджер будет думать об экономии средств. Он просто передаст владельцу полный

перечень того, в чем нуждается молодая компания, не подразделяя расходы на

первоочередные и второстепенные.

Чтобы вновь созданная компания начала работать без раскачки, необходимо

подобрать штат сотрудников. На мой взгляд, наиболее эффективно это сделает

именно распоряжающийся финансами владелец. Ведь он может предложить

кандидату не только дифференцированную ставку должностного оклада в

соответствии с его достоинствами, но и возможность зарабатывать дополнительно.

Стратегию деятельности новой компании может определить лишь тот, кто ее

создал с определенными целями. Наемные топ-менеджеры в молодых компаниях, как

правило, вопросами стратегии не занимаются. Их удел – решение повседневных

вопросов. А это еще один аргумент в пользу совмещения статуса владельца с

функциями Генерального Директора.

Начальный этап деятельности компании характеризуется нестабильностью

доходов и неясностью финансовых перспектив. Бывает, что после выплат по всем

обязательствам денег на зарплату Генеральному Директору не остается. Не уверен,

что такое положение устроит наемного руководителя. В то время как директор,

будучи собственником компании, психологически готов к подобной ситуации: она

входит в число рисков, сопровождающих бизнес.

Собственное дело: несколько лет спустя

Page 60: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

59

Я убежден, что после пяти лет успешного развития компании наступает момент,

когда владелец должен принять решение – оставаться дальше на должности

Генерального Директора или передать управление наемному специалисту. Дело в

том, что лет через пять собственник, не являющийся профессиональным

менеджером (а таких в России – подавляющее большинство), начинает тормозить

развитие компании. Причины тому – свойственная людям профессиональная и

возрастная консервативность, узость интересов, нежелание считаться с новыми

технологиями… По моему мнению, на этом этапе у директора-собственника есть два

пути.

Первый путь. Если владелец, лично руководящий своим бизнесом, не пожалеет

усилий и времени, чтобы овладеть профессией менеджера, если он способен учиться

и по своей натуре прогрессивен и неленив, то он просто обязан продолжать

директорскую деятельность.До тех пор, пока сможет выполнять эту работу. Данное

утверждение справедливо как для небольших фирм, так и для крупных предприятий.

Естественно, если организация большая, то собственнику – Генеральному Директору

придется гораздо больше времени уделять подбору и обучению персонала. Также

ему придется смириться с тем, что управлять компанией с численностью в несколько

десятков (сотен) сотрудников значительно труднее, чем фирмой, насчитывающей

полтора десятка работников, которые постоянно на глазах.

Однако если говорить о небольшой фирме, то и здесь есть свои нюансы.

Генеральный Директор в такой компании обязан уметь делать все, что умеют делать

его сотрудники. Только на порядок лучше.

Второй путь. Если для собственника – Генерального Директора приведенные выше

условия неприемлемы, то ему лучше обратиться к услугам профессионального

управленца. Подбором такого топ-менеджера владельцу следует заняться задолго до

того, как он будет готов отойти от оперативного управления. Если говорить о

компании, занимающейся переводами, то ее наемный директор обязательно должен

быть из профессиональных переводчиков. Однако, даже передав бразды правления,

владелец может и даже обязан осуществлять общий надзор за состоянием дел. Он

должен вырабатывать стратегию развития компании, разумно вмешиваться в ее

Page 61: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

60

деятельность, не покушаясь при этом на самостоятельность и авторитет

Генерального Директора.

Мои коллеги могут задать вопрос, какой путь для своей компании изберу я. Вот уже

на протяжении нескольких лет я готовлю себе замену из числа молодых, способных и

заинтересованных сотрудников компании. Полагаю, что это самый правильный путь,

так как найти достойного Генерального Директора на стороне – дело заведомо

провальное.

Комментарий

Совмещение функций дает максимальный эффект

Александр Леваньков | Генеральный Директор и совладелец ООО «Рос-биомедика»,

Нижний Новгород

Предприятие «Рос-биомедика» в тот период, когда мы его приобрели, не имело

четкой программы развития: новые продукты не разрабатывались, свежие идеи не

реализовывались. Прежние учредители должного внимания предприятию не уделяли.

Генеральный Директор был наемным. И хотя в компании все шло относительно

благополучно, было ясно, что накопленный за годы потенциал «Рос-биомедики» и

жизнеспособность компании через некоторое время будут утрачены. Нам хотелось

все изменить, не погубив, однако, в ходе перестройки то положительное и

рациональное, что уже было.

Период реорганизации предприятия оценивался нами как высокозатратный.

Значительное время требовалось на составление бизнес-плана, выработку новой

стратегии развития, подбор нового персонала. В то же время влезать в большие

расходы мы не желали. Вот здесь перед нами и встал вопрос: что лучше – передать

управление новому наемному директору или реализовывать все свои планы

собственными силами? От идеи найма высокооплачиваемого Генерального

Директора мы отказались. Сочли это нерациональным. Такой управленец не будет

работать за идею или в расчете на будущую прибыль. Мы с соучредителями решили,

что все запланированное можно будет реализовать только в случае совмещения

одним человеком функций совладельца и руководителя предприятия. Особенно это

Page 62: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

61

важно в период становления предприятия, когда нужно поддержать идею его

деятельности.

Приведу еще некоторые аргументы в пользу совмещения функций собственника и

Генерального Директора. Изготовление и реализация собственной продукции – это не

только монотонная производственная и маркетинговая работа, но и – неизбежно –

творчество. Надо постоянно искать нестандартные решения и, самое главное, быстро

их реализовывать. Эксперименты с технологиями и кадрами может затеять только

собственник. Проводник его идей – исполнительный орган предприятия, то есть

Генеральный Директор. Очевидно, что при совмещении функций будут приниматься

максимально эффективные решения. Конечно, при условии, что собственник-

руководитель обладает хорошими профессиональными и организаторскими

способностями.

По моему мнению, только задав тонус и вектор развития компании в целом, можно

впоследствии планировать привлечение наемных менеджеров, способных руководить

бизнес-процессами лучше собственника. В девяноста пяти случаях из ста – это

верный путь.

Комментарий

Спросите себя, зачем Вы создали компанию

Александр Шумович | Генеральный Директор и владелец ООО «Евентум», Москва

Человеку, который руководит своим делом и задумывается, передавать ли

управление наемному менеджеру, важно понять, зачем он занимается бизнесом. Я

считаю принципиально важным разделить понятия «бизнесмен» и

«предприниматель».

Бизнесмен ориентирован на получение прибыли. Если в какой-то момент он видит,

что лучше выйти из бизнеса, он без колебаний принимает такое решение (продает

компанию инвестору либо более крупному конкуренту или приглашает наемного

Генерального Директора). Он может удалиться от дел по причине усталости или

Page 63: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

62

осознав пределы собственной компетентности. Но главное, бизнесмен опирается на

рациональные причины (например, прибыльность бизнеса).

Предприниматель никогда не довольствуется достигнутым. И это его

принципиальная характеристика. Считается, что предпринимателей в обществе

абсолютное меньшинство – всего 3–5%. Это люди, которые четко ориентированы на

бесконечные достижения, на постоянное развитие себя и своего бизнеса. Они будут

биться до конца. Предприниматель, решив проблему, покорив какие-то вершины,

ищет новые высоты, новые проблемы, с которыми будет справляться. Оставить свое

детище и жить на проценты от банковского депозита или инвестиционного портфеля

– такая ситуация для него немыслима. Предпринимательство – это любовь человека к

компании. Любовь нельзя передать кому-то.

Предприниматель уступит управление своим бизнесом наемному директору только

ради новых достижений. Бывают ситуации, когда владелец просто не может не

передать управление в чужие руки. Это происходит, если меняется качественный

уровень фирмы – она становится акционерным обществом с наемными директорами

и большим количеством совладельцев-акционеров. История компании Starbucks,

например, очень показательна в этом отношении5. И тем не менее даже в такой

ситуации предприниматель, влюбленный в свою компанию, постарается остаться. Он

будет переживать с ней взлеты и падения, будет участвовать в ее развитии и на

новом этапе. Сотрудники компании и ее клиенты чувствуют влияние таких личностей.

Вспомнить хотя бы Стива Джобса, который создал Apple и вновь вдохнул в компанию

жизнь, когда уже, казалось, дни ее были сочтены. Или взять компанию Marks &

Spenser, где реализовано партнерство предпринимателя и администратора. Идеолог

компании, новатор, человек с видением перспектив, и внимательный бухгалтер

перевернули представление о розничной торговле и создали великую компанию6.

Итак, если Вы захотели передать свой бизнес наемному менеджеру, спросите себя:

зачем Вы создали компанию? Скорее всего, Вам нравилось делать то, что Вы

делали, и у Вас это хорошо получалось. Будет ли нанимаемый Вами менеджер

влюблен в работу и компанию так же, как Вы – ее владелец? Если да – Вы делаете

верный шаг.

Page 64: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

63

Экспертное мнение

Анна Мирскова | Руководитель консалтингового направления компании DBC, Санкт-

Петербург

Мой опыт показывает, что ситуация, когда владелец компании является ее

руководителем, довольно типична для творческих организаций: рекламных агентств,

редакций журналов, тренинговых компаний. Хотя должна отметить, что деятельность

успешной творческой организации всегда связана с рутиной обслуживания клиентов.

Имеется в виду, например, прием и оформление заказов на перевод, согласование

сроков и стоимости работ, поддержание высокого уровня общения с потребителями.

Поэтому предположу, что автор статьи Валерий Кобыляцкий – не только хороший

переводчик, но и квалифицированный руководитель, поскольку клиенты его компании

удовлетворены качеством предоставляемых услуг.

Если рассматривать сформулированную проблему в целом, то, конечно, владелец

фирмы в роли управленца особенно эффективен в первые годы работы компании: он

высокомотивирован при создании и развитии собственного бизнеса. Многие

сотрудники, вспоминая первые годы существования компании, отмечают энтузиазм и

воодушевление, присущие всем без исключения. Что уж говорить о человеке,

который реализует собственные идеи.

Затем компания вырастает, устанавливаются правила, уменьшается стихийность, а

многим собственникам заниматься однообразной административной деятельностью

неинтересно. Бизнес начинают, как правило, с кругом доверенных и близких людей.

По мере увеличения численности руководителей и сотрудников возникают проблемы

с делегированием полномочий. Кроме этого, у владельца нередко появляются новые

бизнес-интересы, которые требуют времени.

С моей точки зрения, воспитание приемника – наиболее эффективный путь для

частных российских компаний в нынешних условиях. Во-первых, возраст большинства

отечественных фирм приблизительно одинаков, следовательно, они находятся в

сходных фазах развития. Во-вторых, в момент создания предприятия работали, как

правило, на растущих рынках (особо характерно это было для сервисных компаний).

Page 65: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

64

При разделе рынка и многократном увеличении оборотов успешнее оказывались те

компании, где решения принимались быстро, а это могли обеспечить только

Генеральные Директора, являющиеся одновременно владельцами. Сегодня же, при

стабилизации рынков, гораздо более значимой становится работа «на удержание»,

на оказание стандартизованной услуги. А это задачи профессиональных

управленцев. Именно поэтому владельцы, для которых на первых порах были важны

смысл и содержание работы (например, организация профессионального агентства

переводов), теперь столкнулись с необходимостью поддерживать эффективную

деятельность своей компании в долгосрочном временном интервале.

В каком случае надо оставаться у руля компании самому, а в каком искать наемного

директора – вопрос сугубо индивидуальный.

На практике мы сталкиваемся с разными ситуациями: некоторых владельцев

невозможно вообразить вне их компаний (похожий случай представлен Александром

Шумовичем), поскольку собственный бизнес – смысл их жизни. Оттого они даже не

рассматривают вопрос о привлечении стороннего управленца. Представителем

противоположного типа владельцев можно назвать одного нашего заказчика, который

определил свое предназначение как «инвестор»: ему интересно открывать все новые

и новые компании. А кто же ими управляет? Упомянутый собственник обладает

удивительным талантом в подборе единомышленников, которые становятся

наемными руководителями. Возможно, это путь Александра Леванькова. Некоторые

же собственники в силу разных жизненных обстоятельств с годами теряют интерес к

оперативному управлению и отходят от дел. Для них на первый план выходят другие

задачи, а иногда – семья или хобби.

Интересно, как сложится судьба собственника переводческой компании Валерия

Кобыляцкого после передачи дел своей смене. Добавятся ли к общему надзору за

деятельностью фирмы и стратегическому управлению какие-либо дополнительные

задачи? В качестве рекомендации собственнику, решившему отойти от дел, мы

советуем прежде всего честно определиться, произойдет ли полное отстранение или

за ним сохранится часть управленческих функций. В нашей практике нередки случаи,

когда де-юре владелец передает наемному руководителю все полномочия, но де-

факто новый директор не вправе распоряжаться определенными суммами денег,

Page 66: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

65

увольнять или принимать персонал без согласования с собственником. Еще

печальнее, когда ни одно оперативное решение не принимается без согласования с

владельцем. Генеральный Директор становится по сути номинальной фигурой.

Подобная ситуация порождает массу проблем как для наемного директора, так и для

всех сотрудников компании, которые должны решать вопросы с двумя

руководителями.

Руководителю на заметку

Почему владельцы управляют фирмами самостоятельно

Совмещение функций собственника и Генерального Директора на начальном этапе

развития бизнеса – условие его выживания.

В компаниях, бизнес которых строится на базе одной профессии, владельцем и

первым лицом должен быть человек, хорошо разбирающийся в специфике

деятельности и способный наиболее эффективно распорядиться специалистами,

составляющими основной ресурс предприятия.

Только владелец бизнеса в состоянии реально оценивать приоритеты расходов

молодой компании и готов выписывать себе зарплату после всех необходимых трат.

Наемный управленец не станет жить светлыми горизонтами, ему необходимо платить

и обеспечивать условия работы сразу.

На эксперименты с технологическими процедурами и кадрами пойдет только

собственник. Совмещение двух ролей – принимающего стратегические решения и

осуществляющего оперативное управление – оптимально для старта.

Через пять лет после основания предприятия владелец может остаться в

должности Генерального Директора, если не пожалеет усилий и времени для

овладения профессией менеджера, если он способен учиться и по натуре своей

прогрессивен и неленив. В противном случае лучше искать профессионального топ-

менеджера и передавать ему оперативное управление, чтобы не тормозить развитие

собственной компании.

Но если Вы предприниматель и бизнес для Вас – это не просто дело, но детище, если

Вы «вросли» в него, то, даже передавая управление, Вы останетесь в

исполнительных органах компании, чтобы помогать ей развиваться.

Page 67: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

66

12. Генеральный и коммерческий директора: взаимные

требования

В этой статье мы проанализируем проблемы взаимодействия генерального и

коммерческого директоров. Сначала узнаем, что думают главы компаний о работе

коммерческой службы. Затем взглянем на проблему глазами коммерческих

директоров. В заключение приведем мнение и советы Вашего коллеги, который

поработал на обеих должностях.

Чего главы компаний ждут от коммерческих директоров

Опрос показал, что 36% руководителей бизнеса недовольны работой коммерческого

директора (в 22% компаний этой должности нет). Несмотря на то что круг

обязанностей комдиров выходит за пределы штатных функций отдела продаж, не все

из этих руководителей уделяют должное внимание вопросам стратегического

развития компании, сосредотачиваясь на решении текущих задач (см. рис. 1).

Page 68: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

67

Коммерческий директор не должен стремиться получить сиюминутную личную выгоду

Алексей Сурков Экс Генеральный Директор предприятия упаковочной отрасли,

Москва

Часто коммерческий директор решает лишь те задачи, которые напрямую влияют на

его мотивацию, забывая о стратегических целях. Например, он может с гордостью

отчитаться о перевыполнении плана продаж, умолчав о проблемах в других отделах.

А проблемы возникают: скажем, комдир, перестраховавшись, устанавливает

заведомо низкий план, под который подстраиваются производственное

подразделение и отдел логистики, а потом, когда план перевыполняется, все

работают в авральном режиме. Другой пример: коммерческий директор не хочет

исследовать рынок и искать новых поставщиков и более выгодные предложения: с

имеющимися партнерами ему по разным причинам работать комфортнее.

Мой опыт подсказывает, что коммерческий директор должен отвечать за несколько

направлений: коммерческое, стратегическое, вспомогательное.

На практике же он выполняет эти функции только при постоянном контроле со

стороны гендиректора. Я, например, регулярно общаюсь с коммерческим директором

и интересуюсь не результатами (которые и так можно увидеть в отчетах), но

взаимодействием его службы с производством, а также решениями, которые он

принимает для улучшения показателей (например, как планирует сокращать

операционные затраты).

Задача коммерческого директора – тщательно готовить договор

Роман Семенов Генеральный Директор холдинга «СКМ Групп», Москва

Заключить договор на строительство или на реконструкцию объекта довольно легко.

Но, если тщательно не просчитать себестоимость работ, материалов, затраты на

логистику и рабочую силу, можно легко уйти в минус. Поэтому коммерческий

директор должен четко прорабатывать эти вопросы и отдавать мне на согласование

только итоговый вариант. Выполнить эту задачу на должном уровне просто: нужно

внимательно собирать и детально анализировать информацию и цифры. Из-за

Page 69: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

68

вовлеченности коммерческого директора в подготовку проектов я считаю, что ему

необходим опыт работы в отрасли. В противном случае необходимость разбираться в

нюансах строительного процесса потребует много времени.

Коммерческий директор должен помнить об эффективности

Алексей Князев Генеральный Директор АПК «Стойленская нива», Москва

Для меня важна не сиюминутная прибыль, а долгосрочная эффективная работа всей

системы продаж: деятельность подразделений должна быть четко организована и

прогнозируема. А так как отдел продаж контактирует со смежными службами

(финансовой, производственной), то именно коммерческий директор должен

обеспечивать надлежащий документооборот, учитывать возможности производства,

заботиться о снижении коммерческих рисков. К примеру, основные тендеры по

закупкам кондитерской продукции торговые сети проводят летом, а мы запускаем

новый бренд зимой. В этом случае задача размещения продукции в сетях становится

очень сложной, но обстоятельства не оправдывают промедления отдела продаж. А у

коммерческого директора всегда есть оправдания: сложные переговоры, специфика

восприятия продукта компании рынком и т. д.

От коммерческих директоров часто можно слышать, что их излишне контролируют.

Однако в нашей компании коммерческий директор наделен широкими полномочиям.

Так, у нас действует система контроля качества «Эталон», и коммерческий директор

имеет право не выпускать продукцию за пределы предприятия, если ее качество, по

его мнению, не соответствует ожиданиям клиентов.

Мудрый коммерческий директор предлагает несколько вариантов решения

проблемы

Владимир Киреенко Генеральный Директор компании «Сити – XXI век», Москва

Требования к коммерческому директору в девелоперской компании не сводятся к

простому обеспечению плана продаж. Например, наш руководитель участвует в

анализе инвестиционных проектов и даже имеет право налагать вето. Иногда в ходе

реализации крупных проектов, во время переговоров с кредитными организациями

или проектными бюро возникают непростые ситуации. Мудрость нашего

коммерческого директора в том, что он всегда предлагает несколько решений, из

которых мы вместе выбираем наиболее подходящее.

Page 70: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

69

Что мешает коммерческому директору работать с полной отдачей

Исследование, а также общение с коммерческими директорами показало, что им

сложнее всего договориться с главой компании о расширении штата. Почти половина

опрошенных коммерческих директоров считает главной проблемой ограниченность

ресурсов, в том числе кадровых. Кроме того, многие из них жалуются на

необходимость согласовывать с главой компании каждый шаг и на ограничение

свободы действий даже в рамках своего же подразделения. Определенный

дискомфорт в работе коммерсанты испытывают, получая, по их мнению, завышенный

план продаж (см. рис. 2).

Page 71: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

70

Контролируя отдел продаж, генеральный директор должен стремиться к золотой

середине

Максим Лазутин Коммерческий директор компании «Акзо Нобель», Москва

Излишнее внимание главы компании может осложнить работу коммерческого

директора и его отдела. Однако другая крайность также неприятна: например,

гендиректор дает задание менеджеру по продажам, не уведомляя об этом

коммерческого директора, или назначает встречу с клиентом, о котором директор по

продажам не знает, или без обсуждения принимает решение о скидках. Все это

подрывает авторитет коммерческого директора в глазах менеджеров, а клиенты

начинают обращаться напрямую к генеральному в надежде получить

дополнительные скидки. В одной компании, где я работал, генеральный директор был

очень недоволен тем, что менеджеры по продажам долго готовятся к командировкам

и затягивают сдачу отчетов по ним. На деле же процесс тормозился, так как мои

сотрудники были вынуждены ездить для оформления документов в другой офис – на

противоположный конец города. Выделить время в плотном рабочем графике на

такую поездку непросто. Директор компании не задумывался о проблеме, хотя

решилась она легко: перевозку документов поручили водителю директора, а их

подготовку – ассистенту.

Генеральный директор должен больше доверять предложениям и решениям

коммерческого

Александра Воронина Директор по развитию бизнеса (исполняет функции

коммерческого директора) компании «ДатаДом», Москва

Иногда нужно время, чтобы доказать эффективность предлагаемого решения,

особенно если его реализация требует дополнительных средств. Например, когда у

нас стал расти объем заказов, выяснилось, что все инженеры полностью загружены

работой по текущим проектам. Но набирать новых специалистов руководитель

компании на тот момент не планировал. Понадобилось просчитать, во сколько

обойдется прием дополнительных сотрудников (подбор, зарплаты, налоги,

оснащение рабочих мест) и какую прибыль они принесут (в частности, сколько новых

Page 72: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

71

проектов смогут взять на себя опытные инженеры). Таким образом эффективность

предложения о расширении штата была доказана.

Другой пример. Один из постоянных клиентов компании сделал необычно большой

заказ. Желая подогреть его лояльность, я предложила дать большую скидку

пропорционально величине заказа. Но генеральный директор тогда не считал

необходимым увеличивать расходы и дополнительно стимулировать клиента к

покупке. Компромисс был найден. Я убедила директора, что, сотрудничая с

имеющимся клиентом, компания не тратит денег на привлечение заказчика, но в

будущем может рассчитывать на то, что клиент одобрительно отзовется о

сотрудничестве, и это даст дополнительные дивиденды. В результате я смогла

предложить клиенту поставку в более короткие сроки.

Договариваться с генеральным директором помогает аргументация

Лариса Смирнова Коммерческий директор компании «Джет Тревел», Москва

И генеральный директор, и коммерческий думают об одном и том же – как больше

заработать. Я всегда об этом помню, когда у нас с руководителем возникают

разногласия, и пытаюсь аргументированно объяснить свою позицию. Причем

использую презентации: так проще донести идею. И вопросы решаются. Например,

недавно я настаивала на остановке продаж по одному из наших направлений,

которое считаю нерентабельным, а гендиректор не соглашался, так как компания

нарабатывала опыт по этому направлению уже несколько лет. В результате

переговоров мы нашли компромисс: сократили объем перевозок и запустили

несколько специальных акций по этому направлению.

Уверена, что коммерческий директор обязан все анализировать, искать аргументы и

лишь потом что-то предлагать руководителю. В идеале комдир должен держать в

памяти все основные показатели фирмы (хотя бы за последний год), а в прогнозах

быть на три шага впереди всей компании, включая генерального директора.

Для эффективной работы дискуссии с генеральным необходимы

Елена Соренсен Директор по продажам компании Sodexo, Москва

Page 73: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

72

Открытое обсуждение различий во взглядах руководителей на конкретную рабочую

ситуацию – это признак здоровой и доверительной атмосферы в компании.

Разногласий нет в двух случаях: либо коммерческий директор не имеет собственной

точки зрения, либо боится ее высказывать. Однако, даже если дискуссии – обычная

для компании практика, коммерческому директору надо учиться вести их

конструктивно. Сначала нужно услышать мнение руководителя фирмы,

проанализировать его, сравнить со своим вариантом решения, собрать недостающие

данные – и лишь потом донести свою точку зрения до директора, аргументировав ее.

И второе: всегда нужно приходить к гендиректору со сметами, расчетами и фактами

(желательно представить их в виде графиков, рисунков и т. п.). Вот тогда это

разговор по существу.

Как наладить взаимодействие

Предлагаем Вам проанализировать данные рис. 3. Они помогут понять, на чем

каждой стороне стоит сосредоточить особое внимание. Ведь, как показывает опыт

топ-менеджеров, любые вопросы можно решить, а ошибки исправить, если стараться

договориться. В этом разделе мы приводим мнение Вашего коллеги, который работал

и генеральным, и коммерческим директором. Также публикуем советы коммерческого

директора, касающиеся налаживания эффективного взаимодействия.

Page 74: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

73

Нужно договариваться

Дмитрий Шклярук Коммерческий директор компании «Центрокомплект», Москва (до

2010 года – Генеральный Директор торгового дома «Еврохим-1»)

В разные периоды я трудился на должностях коммерческого и генерального

директоров в торговых и производственно-торговых компаниях. Поэтому могу

посмотреть на проблемы взаимодействия этих топ-менеджеров с обеих сторон. Залог

успеха взаимодействия – конструктивные переговоры при наличии весомых и

аналитически обоснованных аргументов. Дискуссии нужно вести, опираясь на

конкретные показатели. Скажем, гендиректор хочет (цифры условные) 50-

процентного роста объема продаж за квартал, а коммерческий уверен, что можно

достичь только 25%, и то за полгода. Компромисс – найти минимальные показатели, с

которыми согласятся гендиректор и акционеры и которые коммерческий директор

посчитает допустимыми без снижения рентабельности. Классический метод –

«схождение в середине». Скажем, в данном случае – 31% за квартал с выходом на

75% за год.

Если же достичь компромисса не удается, то последнее слово, на мой взгляд, должно

быть за генеральным директором, поскольку он отвечает в компании за все и перед

всеми (акционерами, государственными органами и коллективом). А коммерческому

директору нужно согласиться с решением и передать его подчиненным как наиболее

правильное. Отмечу, что очень важно не транслировать ни наверх (акционерам), ни

вниз (коллективу) любые разногласия между топ-менеджерами. Если это происходит,

то успеха команда точно не добьется.

Четкая постановка задач и свобода действий в их решении

Сергей Камкин Коммерческий директор компании «Ваукеша Беарингз – Раша»,

Москва

Мой опыт показывает, что сложности во взаимодействии можно исключить, если в

компании выполняется ряд условий.

1. На этапе найма перед коммерческим директором ставится четкая задача.

Генеральные директора редко ищут кандидатов на должность комдира, предъявляя

Page 75: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

74

конкретные требования к кандидату, такие как необходимость увеличения оборота,

роста оборачиваемости капитала, увеличение маржинальности продукта. Еще реже

ставится задача подготовить план развития компании на основании предоставленных

данных. А ведь именно эта проверка позволит генеральному директору понять,

сможет ли будущий топ-менеджер вывести компанию на нужные показатели.

2. Планы развития компании составляйте при участии коммерческого директора.

Генеральный и коммерческий директора должны вместе прорабатывать

стратегические задачи, сразу определяя зоны ответственности по ним. Например,

генеральный директор требует за короткий промежуток времени удвоить

оборачиваемость средств. Прежде чем признать задачу невыполнимой,

коммерческий директор должен подумать, как преодолеть препятствия на пути к

достижению этой цели. Вот что можно предложить: «Мы не в состоянии сразу

увеличить оборачиваемость денежных средств вдвое из-за сложившейся

конъюнктуры рынка. Но, чтобы добиться этого в будущем, нам сейчас нужно

сократить сроки производства. На первых порах это приведет к замораживанию

средств, зато обеспечит необходимый рост сбыта, а позже позволит решить задачу

по увеличению оборачиваемости».

3. Позвольте комдиру распоряжаться расходной частью бюджета своего отдела.

Зная, каких результатов компания должна добиться, коммерческий директор

составляет приходный, а затем расходный бюджеты своего департамента и

согласовывает их с генеральным директором. Мой опыт говорит, что расходная часть

общего бюджета подразделения может достигать 10% от приходной части.

4. Предоставьте коммерческому директору свободу действий в выборе способов

достижения целей. В моей практике был случай. На участие нашей компании в

имиджевой выставке выделялся 1 млн руб. Я предложил в выставке не участвовать, а

на эти средства провести в регионах обучающие семинары для клиентов (на каждый

предполагалось потратить 150–200 тыс. руб.). Семинары обеспечили нам более

широкий охват аудитории и позволили сосредоточиться на нужной теме, что

принесло хорошие дивиденды: улучшилась оборачиваемость средств и увеличилось

количество контрактов.

Page 76: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

75

13. Что повысит лояльность Ваших партнеров

Page 77: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

76

14. Методы конкурентной разведки

Page 78: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

77

Page 79: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

78

15. Что такое профессиональный менеджмент

Профессиональный менеджмент – это такой способ управления организацией, при

котором организация принимает осознанные решения, действует адекватно

существующему положению и тенденциям во внешней и внутренней среде, что

приводит еѐ к высокой конкурентоспособности и финансовой устойчивости, а также

оправдывает ожидания собственников, акционеров и лояльных работников. Можно

было бы это определение уточнять до бесконечности, расшифровывая каждое

выражение, но я остановлюсь на этой обобщѐнной формулировке, чтобы не завести

читателя в глубокие «джунгли» профессионального менеджмента.

В качестве первого примера рассмотрю роль профессионального менеджмента в

организации инновационного бизнеса с использованием венчурного инвестирования.

Для успешного зарождения и развития инновационного бизнеса нужны три основных

компонента:

предпринимательская инициатива, выраженная в бизнес-идее;

профессиональный менеджмент, способный эффективно реализовать бизнес-идею

на практике;

финансовые инвестиции, позволяющие привести всѐ в движение.

Финансы – это кровь бизнеса. Но деньги дают лишь тем, кто умеет ими грамотно

распорядиться, принести прибыль финансисту с приемлемым уровнем риска.

Предприниматель с хорошей бизнес-идеей для венчурных инвесторов ничего не

стоит, пока не станет понятно, способен ли он реализовать свою бизнес-идею на

практике. Венчурным инвесторам сама бизнес-идея не интересна, их интересует

финансовая выгода от реализации этой идеи при определѐнном уровне

инвестиционного риска.

Мне случалось наблюдать, как предприниматель - изобретатель какого-нибудь

технического чуда, пытается зажечь своей идеей венчурных инвесторов, рассказывая

о непревзойдѐнных технических характеристиках своего изобретения. Инвесторы

слушают, вежливо кивают, но на самом деле ждут момента, когда изобретатель

закончит, чтобы задать свои вопросы, например: «Какой объѐм рынка у подобной

Page 80: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

79

продукции? Почему потребители предпочтут именно его продукт? Как планируется

организовать производство? Кто будет управлять компанией? Какие инвестиции

нужны на каждом этапе? Какой период возврата инвестиций?» и так далее. В

большинстве случаев предприниматель совершенно не готов к ответу на эти

вопросы, так как у него не достаточно квалификации в управлении, он даже не

представляет, что всѐ это можно спрогнозировать. Он не верит, что

профессиональный менеджер может ответить на все эти вопросы.

Уровень финансового риска инвесторы оценивают по потенциальной способности

будущей организации конкурировать на рынке, то есть превращать бизнес-идею в

конкретные продукты, продавать их конкретным потребителям, зарабатывать

реальную прибыль и повышать стоимость бизнеса. Поэтому, хорошая бизнес-идея

только в сочетании с профессиональным менеджментом и реалистичным бизнес-

планом имеет шансы привлечь внимание венчурных инвесторов и вызвать у них

доверие.

Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим

намерениям. Другая форма доверия — доверие не только намерениям человека, но и

его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны... Если вы действуете

так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам

отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы в своих действиях

обнаруживаете, либо недостаточно "благие намерения", либо недостаток

компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, доверие всегда будет

падать.

Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы.

Отношение предпринимателя к своей бизнес-идее, как отношение матери к ребѐнку,

как отношение влюблѐнного к любимому человеку – недостатков нет, в наличии одни

достоинства. Такая влюблѐнность и нежелание замечать очевидные со стороны

недостатки вызывает недоверие финансистов. То есть предпринимателю, как

правило, не хватает компетентности в менеджменте, и в этом случае прагматичный

взгляд профессионального менеджмента на коммерческую перспективу проекта для

инвестора имеет решающее значение.

Page 81: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

80

Взаимосвязь трѐх факторов создания венчурного бизнеса можно образно

представить так. Бизнес-идея предпринимателя - это автомобиль, менеджер - это

водитель, а финансы - это бензин. Предприниматель без менеджера, как автомобиль

без водителя, менеджер без бизнес-идеи предпринимателя, как водитель без

автомобиля. Автомобиль с водителем, но без бензина, как бизнес-идея,

подкреплѐнная профессиональным менеджментом, но без финансовых инвестиций.

Пока три компонента не будут в наличии никто никуда не поедет.

На самом начальном этапе зарождения бизнеса не нужны большие инвестиции, они

даже вредны, так как предприятие управляется вручную, масштабы бизнеса

невелики. На этом этапе «младенчества» происходит проверка бизнес-идеи на

жизнеспособность, а предпринимателя на прочность.

Для начальных инвестиций, в первые два года больших денег не нужно. Самые

крупные и известные компании начинались с маленьких инвестиций, а провалы

почему-то следовали за огромными инвестициями.

Тим Дрейпер, крупнейший инвестор, управляющий директор крупнейшей

американской венчурной компании Draper Fisher Jurvetson, которая является

мировым лидером венчурного инвестирования.

Но когда бизнес-идея себя оправдала, бизнес начинает развиваться и начинается

основная стадия финансирования проекта, предприниматель должен уступить

ведущую роль профессиональному менеджеру, который создаст эффективную

бизнес-модель. В противном случае очень большая вероятность серьѐзного кризиса,

который может привести к банкротству. В жизненном цикле организации такой

переходный период с этапа «давай-давай» (быстрого роста) к этапам «юности» и

«расцвета» возможен только при хорошем администрировании и умелом управлении

социальными системами. Если основатель не передаѐт управление, то компания

попадает в «западню основателя» и, в лучшем случае, откатывается назад, в худшем

случае, перестаѐт существовать. По этой причине инвесторы не вкладывают деньги в

плохо управляемые организации, а финансовые институты не дают денег в долг.

Ещѐ один пример. Возьмѐм для сравнения двух предпринимателей. Бизнес-идею

первого предпринимателя оценим в 100 баллов (еѐ потенциал получения

Page 82: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

81

экономических результатов). Бизнес-идея второго предпринимателя имеет потенциал

30 баллов. За два года первый предприниматель реализовал бизнес-идею на 20%, а

второй – на 90%. Через два года первый предприниматель имеет экономический

результат 20 баллов в год, второй - 27 баллов в год. Такую разницу в эффективности

реализации бизнес-идеи обеспечила более высокая предпринимательская

активность второго основателя. Внешне их результаты выглядят почти одинаково и

можно сказать, что оба предпринимателя состоялись.

Но самое интересное происходит дальше. Профессиональный менеджмент имеет

способность не прибавлять капитал, а приумножать его. Через пять лет капитал

первого предпринимателя составляет 0 баллов, а второго 5000 баллов. Почему

возникла такая разница, ведь стартовый потенциал у первого предпринимателя был в

три раза выше? Ответ простой. Стартовая бизнес-идея и предпринимательская

активность даѐт возможность бизнесу, так сказать «пробиться» и выйти на

оперативный простор. После этого дальнейшую «раскрутку» бизнеса должен

подхватить профессиональный менеджмент. Причѐм, при грамотной постановке

менеджмента, организация сама выдаѐт бизнес-идеи и сама же их реализовывает,

бизнес растѐт, результаты преумножаются. Более активный и целеустремлѐнный

второй основатель вовремя осознал жизненную необходимость в постановке

профессионального менеджмента и осуществил это не доводя предприятие до

кризиса.

Для лучшего понимания приведу аналогию. Раньше на тракторах устанавливали два

двигателя – пусковой и основной. Пусковой двигатель был бензиновым и

маломощным и предназначался для запуска основного мощного двигателя. Пусковой

двигатель запускался трактористом с помощью пускового троса (как заводят

бензопилу). Так вот, задача предпринимателя, запустить пусковой двигатель и

передать его крутящий момент на основной двигатель. Этот период передачи

крутящего момента можно сравнить с передачей управления предпринимателя в руки

профессионального менеджмента, чтобы максимально извлечь потенциал мощности.

Если предприниматель не может или не хочет сам стать профессиональным

менеджером и в то же время не передаѐт управление профессионалам, то бизнес так

и остаѐтся на уровне мощности пускового двигателя. Шума много – толку мало.

Пусковой двигатель перегревается и его заклинивает, так как он не рассчитан на

длительную работу и высокие нагрузки. То же самое происходит с бизнесом.

Page 83: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

82

16. Стратегическое управление в условиях падающего

рынка

Пять вопросов, которые помогут оценить ситуацию на рынке

Для разработки концепции антикризисного управления Вам необходимо понять, как

переориентировались рынки. Для этого ответьте на следующие вопросы:

Не появились ли новые конкуренты, пришедшие за долей рынка, например, из

верхних ценовых сегментов или вообще из других категорий или отраслей рынка?

Как изменилось сознание отдельных людей и общества в целом?

Что Ваша компания (или бренд) значит для потребителя?

В чем особенность Вашей компании (бренда)?

Как донести преимущества Вашего товара или услуги до потребителя? Люди не

всегда знают, чего хотят. Поэтому Ваша компания должна объяснить им, что именно

Ваш продукт нужен им сегодня больше всего.

Экспертное мнение

Юлия Сеина Директор компании Synovate Consulting Russia, Москва

Наши исследования подтверждают, что за последние два месяца кризисные явления

в экономике если и не пошли на убыль, то, по крайней мере, не прогрессируют.

Несмотря на то что с ноября 2008 года по июнь 2009-го число россиян, сокративших

расходы, увеличилось с 42 до 60%, а доля тех, кому пришлось отложить до лучших

времен важное событие (свадьбу, поступление в престижное учебное заведение,

ремонт или покупку жилья), выросла с 30 до 45%, жизнь россиян постепенно

стабилизируется.

С ноября прошлого года количество людей, ориентированных лишь на продукты

первой необходимости, сократилось в два раза (с 13 до 6%). При этом в среднем 68%

россиян не планируют менять привычный ассортимент и марки следующих товаров:

молочная продукция, изделия из круп, чай и кофе, хозяйственные товары. 10–13%

потребителей данных категорий уже перешли на более дешевые аналоги и примерно

Page 84: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

83

10% планируют это сделать в ближайшем будущем (еще в марте этот показатель

составлял 16%). Причем если с начала кризиса наблюдалась явная тенденция к

покупке более дешевых товаров как первой необходимости, так и «дополнительного

спроса» (сигареты, безалкогольные и алкогольные напитки, корма для животных), то

начиная с мая ситуация изменилась к лучшему.

В целом поведение покупателей скорректировалось в сторону практичности и

разумной экономии. Они стали пристальнее вглядываться в ценники, реже совершать

импульсивные покупки. Однако в большинстве своем покупатели не хотят

отказываться от привычного образа жизни. В июне только 20% респондентов были

согласны пожертвовать в первую очередь дорогими продуктами питания, тогда как в

ноябре эта доля достигала 30%. На 10% выросло число жителей России, которые

готовы и в трудные времена радовать и баловать себя. Тем не менее процент

россиян, готовых в нынешних экономических условиях отказаться от посещения

ресторанов, вырос на 8% (с 18% в сентябре прошлого года до 26% в мае – июне

нынешнего). Также россиянам пришлось пересмотреть свой бюджет в отношении

путешествий: количество тех, кто намерен сократить расходы на эту статью,

увеличился с 16% в марте этого года до 23% в июле. И это несмотря на период

отпусков.

Планируя покупки, потребители рассчитывают в первую очередь на личные

сбережения. Так, около 38% собираются заплатить самостоятельно за крупные

покупки, туристические поездки и образовательные программы. При этом автомобиль

на собственные средства смогут приобрести 18%, а автокредит в качестве

альтернативы сбережениям рассматривают 23% россиян.

Наше исследование показывает, что россияне по-прежнему лояльны к собственным

банкам (50% респондентов). Только 13% намерены сменить банк на более

стабильный. А вот 10% предпочитают не рисковать и не пользоваться финансовыми

институтами вообще, надежно спрятав деньги дома.

Какие действия ведут к успеху

Реально оценивайте свой продукт и не тратьте время на ломку стереотипов

Page 85: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

84

Из-за неправильного понимания своих возможностей на рынке и сложившихся

стереотипов многие компании выбрасывают на ветер 100% рекламного и даже

производственного бюджетов. Одна пивоваренная компания в рекламе сообщала, что

предлагает «российское пиво, представленное более чем в 40 странах мира...» (не

стану называть эту уважаемую компанию и марку, о которой идет речь). Наверное,

она действительно продает какое-то количество пива в разные страны, но только кто

поверит, что российское пиво может быть настолько популярным в мире?

Вот еще один пример подобной стратегии. В 2005 году на одном из московских

семинаров Джека Траута представители западного брендингового агентства активно

защищали стратегию, которую они разработали для российского производителя

электроники. Реализуемая ими идея заключалась в «надежности каждого узла,

каждого компонента изделий». Тогда мы обратились к почти тысячному залу и

попросили поднять руки тех, кто верит в надежность российской электроники. Руки

подняли только представители агентства и самой компании-заказчика. Очевидно, эта

российская фирма выбросила (и продолжала выбрасывать) на ветер миллионы

долларов пытаясь сломать стереотипы. Ведь ясно, что на изменение стереотипов

может не хватить государственной пропагандистской машины и нескольких лет.

Важно отдавать себе отчет и в том, что стереотипы чаще всего бывают не настолько

явными, как в примерах. Эти стратегически важные стереотипы можно иногда

выявить только при проведении специального исследования позиционирования – кто

и какую позицию уже занимает в сознании публики.

Рассказывает практик

Алексей Кошенков Коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль», Москва

Для того чтобы сообщить потребителям о Ваших отличиях от конкурентов, часто не

нужно искать ничего нового. Например, я в качестве консультанта работал с одной

типографией. Анализ показал, что главное ее преимущество перед конкурентами – в

обязательности исполнения обещаний (необходимое качество, точные сроки). Ранее

об этом потенциальным клиентам никогда не сообщали. Именно эта идея стала

основной – создать у клиентов образ надежной типографии с европейским качеством.

Page 86: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

85

Как следствие – рост продаж на падающем рынке. Но самое приятное, конечно, что

компании не пришлось тратить усилия на подтверждение этого отличия.

Не сокращайте бюджеты на развитие

Типичное «антикризисное управление» – введение режима жесткой экономии. Почти

все руководители начинают экономить с урезания бюджетов на разработку стратегии

управления, маркетинг и обучение сотрудников. Это грубейшие ошибки. Почему? Во-

первых, во время кризиса у сотрудников больше свободного времени, и их можно

обучать без ущерба для работы. Во-вторых, для руководителя предприятия или его

владельца кризис – самое время подумать о стратегии, потому что в горячке роста

ему просто некогда этим заняться.

Вывод очевиден: компания начинает экономить, менеджеры прилагают меньше

усилий, лояльность клиентов снижается, они начинают меньше покупать. При этом

Ваша компания им ничего не предлагает и внятно не объясняет: почему надо идти к

Вам, а не к конкурентам. В конечном итоге такая компания потеряет долю рынка, а

свою прибыль увеличат эти самые конкуренты. Вспомним факты: в 1998 году в

России (как и в 1930 году в США и в ряде других кризисов) успех пришел к тем

компаниям, которые в период кризиса не только не сократили бюджеты на развитие,

но даже напротив – увеличили их (см. Компании сами себя разрушают).

Компании сами себя разрушают

Еще осенью прошлого года целый ряд российских компаний, имевших вполне

устойчивое положение, испугались наступления кризиса и сократили 30–40%

сотрудников, а остальным безосновательно снизили зарплату на 15–25%. Кроме того,

они почти полностью прекратили рекламные мероприятия. Важно отметить, что эти

«антикризисные программы» были запущены в момент, когда влияния кризиса ни на

сами компании, ни на их отрасли еще не ощущалось. Нечто подобное происходило в

компаниях «Шу-Стринг» и АВZ1. Аргумент руководства был прост: «Ведь все и всѐ

сокращают». В результате почти все оставшиеся сотрудники быстро покинули обе

компании и ушли работать к конкурентам, которые начали переманивать клиентов и

оказывать иное давление на «Шу-Стринг» и АВZ. Одна из компаний лишилась почти

Page 87: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

86

всех клиентов, а другая не справилась с выполнением ранее оговоренных заказов.

Обе компании обанкротились.

Иронизируя по поводу этой ситуации, можно сказать, что эти компании буквально

умерли со страху. Руководство компании АВZ сократило управленческий персонал, а

оставшихся руководителей вынудило совмещать обязанности. Например, главный

бухгалтер «в свободное время» выполнял простые рабочие операции в цехе, что

приводило к путанице в документах и задержкам платежей. Результаты не заставили

себя ждать: клиенты ABZ сократили объем заказов. Но руководители этому только

обрадовались: «Вот как мы предвидели ситуацию и как хорошо к ней подготовились!»

Это очень распространенная ситуация: компании, ожидая ухудшения, производят

действия, которые и вызывают эти ухудшения, а затем делают вывод, что выбрали

правильный путь.

Рассказывает практик

Алексей Кошенков Коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль», Москва

Есть примеры, как не надо оптимизировать издержки. Директор одной компании в

октябре 2008 года поставил задачу снизить издержки – сократил персонал на 30%,

уменьшил зарплаты оставшимся сотрудникам, урезал затраты на маркетинг.

Результат: лучшие сотрудники ушли, продажи резко упали, и компания

обанкротилась. Или еще один «антипример»: офис компании, в которой работает моя

знакомая, переехал с юга Москвы за МКАД (на запад) – компания сокращает

издержки на аренду. В результате многие сотрудники решили уволиться. Какую

выгоду принесет подобная оптимизация? Лучшие уйдут, а компании придется

потратиться на поиск новых сотрудников и их адаптацию.

Мы, как и многие другие, тоже хотели сначала что-нибудь сократить, но,

проанализировав ситуацию, поняли, что это негативно скажется на продажах.

Например, сократив складских работников, мы, конечно, снизили бы фонд оплаты

труда, но у нас увеличилось бы время обслуживания клиентов, выросло количество

недовольных потребителей, и мы потеряли бы часть лояльных покупателей.

Page 88: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

87

Кстати, один из способов оптимизации маркетинговых затрат – объединиться с

партнерами. У нас есть совместная маркетинговая программа с компанией «3М

Россия» (это многопрофильная международная корпорация, на предприятиях

которой ежегодно производится около 50 000 наименований товаров). Уже не первый

год мы совместно участвуем в отраслевых выставках. Для нас это дополнительная

поддержка – специалисты компании и рекламные материалы, а также приток

потенциальных клиентов этой компании на наш стенд с возможностью сразу же

обсудить условия сотрудничества. Для нее преимущества тоже очевидны: выход на

средних и мелких клиентов, доступ к рыночной информации, усиление позиций на

рынке, возможность передать знания конечным заказчикам и таким образом

сформировать дополнительный спрос на продукцию.

Будьте осторожны со снижением цен

Сегодня потребители могут либо совсем отказаться от Ваших продуктов (услуг), либо

сократить их использование, выбирая более дешевые товары. Конечно, низкие цены

(«низкие цены каждый день») – это тоже позиционирование (для таких компаний как

Wal-Mart, Metro Cash & Carry, «Ашан» время кризиса – «золотое»). Однако важно

понимать, что мало кому такое позиционирование доступно при сохранении

достаточной прибыли. Большинству компаний надо продвигать неценовые факторы.

Возьмем, к примеру, рынок косметики. Понятно, почему в период кризиса концерн

«Калина» резко увеличил вес своей рекламной кампании недорогой косметики. Но

даже в России в той же отрасли есть примеры роста более дорогих марок – в

частности, «Фаберлик», Avon, L’Oréal, Oriflame в 2009 году уверенно наращивают

объемы продаж, в целом не снижая цен на свою косметику, находящуюся в среднем

ценовом сегменте. Они растут за счет падения более дорогих марок косметики.

Рассказывает практик

Алексей Кошенков Коммерческий директор компании «Юнсен Текстиль», Москва

Стратегию низких цен лучше применять только тем компаниям, у которых есть

реальное лидерство по издержкам. Иначе это самоубийство. Из сектора низких цен

выйти уже невозможно. Покупатели не станут платить дороже, если есть другие

Page 89: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

88

предложения. Так, почти все наши конкуренты снизили цены на продукцию.

Возможно, они и добились краткосрочных результатов – на месяц-два. Мы же не

стали этого делать, поэтому можем поддерживать прежний уровень сервиса, широкий

ассортимент и стабильное качество материалов. Сегодня это наши основные

конкурентные преимущества, и клиенты их ценят.

Кроме того, будьте осторожны со скидками. Система скидок сейчас должна быть

основана на индивидуализации. У нас каждый день бывают ситуации, когда клиенты

просят о скидках или особых условиях. Приоритет – не прибыль, а сохранение

положительного денежного потока. Очень важно, чтобы в компании всегда были

деньги. Долгосрочная перспектива важнее краткосрочной прибыли. Если у Вас нет

финансовой возможности давать отсрочки клиентам – не давайте, но при этом

вежливо и настойчиво объясняйте свою позицию.

Управляйте позиционированием бренда

Часто можно услышать советы, что для обеспечения диверсификации бизнеса нужно

идти в другие отрасли и сегменты рынка. Для этого есть сильный аргумент: да, Вы

сейчас сильны в своем сегменте, но ведь на любом рынке периодически происходят

кризисы, спады, стагнации. Поэтому представляется разумным приобрести другой

бизнес или выпустить продукт другой ценовой категории. А чтобы сэкономить,

думают руководители и финансисты,лучше использовать уже существующий мощный

бренд. Кстати, расширение бизнеса часто связано с желанием эксплуатации бренда

как актива.

Все в этой цепочке выглядит логичным, за исключением предположения, что

сильный бренд одной категории обеспечит такой же успех в другой категории товаров

и услуг или в другой ценовой нише той же товарной категории. На Западе подобные

заходы нередко оказывались чреваты неприятностями или даже катастрофами.

Например, создание дешевых версий автомобилей Cadillac (Cimarron и Caddy)

привело этот бренд к почти полной катастрофе задолго до кризиса компании General

Motors. Выпуск маленького «мерседеса» класса А привел к падению продаж

«нормальных» «мерседесов», и выпадению компании из числа ведущих европейских

производителей автомобилей представительского класса. А автомобиль

Page 90: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

89

«Фольксваген-Фаэтон» стоимостью 65 тыс. долл. США не пошел в Соединенных

Штатах, несмотря на многомиллионную рекламную кампанию и PR-поддержку. Затем

были предприняты попытки продавать эту модель в России и в других странах – с тем

же провальным результатом. Причем автомобиль этот, судя по всему, хороший и

стоит таких денег. Однако обе германские компании не учитывали сложившегося

позиционирования их же собственных автомобилей: позиции престижного бренда

«Мерседес» не соответствует малолитражка, а в позицию «народного автомобиля»

«Фольксваген» не укладывается дорогое авто класса люкс. Так что в автомобильной

отрасли (как и в других отраслях) компании сами создавали кризисы – задолго до

нынешнего глобального. На самом же деле расширять ассортимент, не создавая

путаницы и не теряя потребителей, можно. Но такие стратегии всегда отличает

пристальное внимание к позиционированию бренда – к тому, как воспринимают

потребители его уникальную, целостную идентичность. Например, компания BMW

уже несколько десятилетий приносит потребителям «максимальное удовольствие от

вождения», и эта идентичность отличает все ее модели. Если хорошим

позиционированием хорошо управляют, оно неподвластно времени и кризисам. И не

всегда стратегия – огромные затраты. Не так давно после нашего блиц-консалтинга (с

участием, правда, самого Джека Траута) туроператор «Нептун» начал объяснять свое

лидерство и первенство на рынке морских круизов и стал продавать больше морских

круизов, чем год тому назад, в докризисное время. А компания «Адамас», применяя

выверенную стратегию качества и удерживая несколько более высокие цены, чем у

конкурентов, не снижает объемов продаж при общем падении ювелирной отрасли.

Говорит Генеральный Директор

Александр Ладан Директор ЗАО «УК «Сибирский берег», Новосибирск

Для нас по-прежнему приоритетными остаются сегменты сухариков и натуральных

закусок. Однако здесь наблюдаются разнонаправленные тренды: спрос на сухарики

растет, а вот на натуральные закуски, находящиеся в наиболее дорогом сегменте,

переживает стагнацию. Поэтому мы применяем разную тактику.

Ассортимент сухариков расширяем (вводим новые вкусы, делаем ограниченный

выпуск) и планируем рекламную кампанию к сезону. Например, с начала года

Page 91: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

90

запустили сухарики двух новых вкусов. Нужно понимать, что кризис закончится и на

фоне остальных любая новинка, выведенная в это время, будет восприниматься

потребителями намного выгоднее. Для оценки потребительских предпочтений мы

проводим исследования face-to-face и онлайн-опросы (в этом году впервые провели

исследование через Интернет), ритейл-аудиты, изучаем данные собственных продаж.

Все это позволяет планировать новинки и прогнозировать структуру продаж

действующего ассортимента.

При продвижении морепродуктов мы концентрируемся на эффективности выкладки

в торговых точках и оптимизации ассортимента. В условиях ограниченности

денежных средств у потребителей крайне важно быть замеченным в торговой точке.

Также мы сотрудничаем с производителями напитков и пива, проводим совместные

промоакции.

Цены мы решили не повышать. Для этого активно работаем над своими издержками

(например, ведем переговоры с поставщиками, договариваемся с ними о скидках,

чтобы удерживать цены на прежнем уровне, – это сейчас нам кажется очень важным).

Удерживать цены на прежнем уровне нам позволяет планомерная работа по

сокращению издержек. Мы стали лучше контролировать бизнес, тщательнее

проанализировали сметы затрат, отказались от неэффективных мероприятий. Однако

издержки в отношении персонала или продуктов не снижаем. В текущем году мы

будем заниматься повышением эффективности во всех областях – это можно назвать

нашей антикризисной стратегией.

Page 92: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

91

17. Делегирование полномочий

Эффективное делегирование полномочий может быть затруднено из-за

противодействия как руководителей, так и подчиненных. Лишь некоторые

руководители бывают последовательны в поручении дел своим подчиненным.

Многие практикуют делегирование с большой неохотой или в недостаточной мере.

Для достижения успеха в делегировании полномочий существенное значение имеют

два фактора:

1. характер обмена информацией между руководителем и подчиненным;

2. характер влияния руководителя на подчиненного.

У руководителя есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Но

для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет

руководитель. Таким образом, делегирование полномочий требует:

эффективных коммуникаций и взаимоотношений для четкой постановки задачи

подчиненным и контроле результатов их деятельности;

умения руководителя заставить подчиненных выполнить эти задачи, что связано с

авторитетом и властью руководителя и с учетом мотивационных интересов

подчиненных.

Рассмотрим ряд причин, по которым руководитель может с неохотой делегировать

полномочия.

Заблуждение: "Это я сделаю лучше". В этом случае: во-первых, руководитель тратит

время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный. Следовательно,

руководитель не сможет хорошо выполнить свои другие обязанности; во-вторых, если

руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания, то они не

будут повышать свою квалификацию.

Page 93: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

92

Отсутствие способности руководить. В этом случае руководитель не в состоянии

видеть долгосрочную перспективу в череде работ, и он не может полностью осознать

значение распределения работ между подчиненными.

Отсутствие доверия к подчиненному. В этом случае подчиненные теряют

инициативу, чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли они

выполняют работу.

Боязнь риска. Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненных, он может

испытывать опасение, что делегирование задания может породить проблему, за

которую ему придется отвечать.

Отсутствие выборочного контроля выполнения работы. Отсутствие обратной связи

не позволяет руководителю вовремя помочь подчиненному. У руководителя

возникают основательные причины для беспокойства относительно делегирования

полномочий подчиненному.

Следует помнить, что руководитель, который не может научиться эффективно

делегировать полномочия, ставит предел своей собственной карьеры.

Рассмотрим ряд причин, по которым подчиненные избегают ответственности и

блокируют процесс делегирования.

Нежелание что-то решать самому. Подчиненный считает, что удобнее спросить

руководителя, чем самому решить проблему.

Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, а большая

ответственность увеличивает возможность совершения

Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для решения задачи.

Перегрузка работой. У подчиненного больше работы, чем он может сделать, или он

считает, что это так на самом деле.

Неуверенность в себе. У подчиненного нет уверенности в себе.

Page 94: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

93

Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для

принятия дополнительной ответственности.

Но даже при всеобщем признании важности делегирования полномочий бывает

очень трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые трудности в

делегировании полномочий глубоко укоренены в человеческом поведении. Они

являются следствием индивидуальной психологии.

Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе,

неспособность доверять другому выполнение задания, за которое несешь

ответственность - вот главные препятствия в делегировании.

Психологические проблемы самые трудные. Чтобы их разрешить, как руководитель,

так и подчиненный должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи

и привычки и подняться над ними.

Что могут сделать здесь руководители?

1) могут создать более эффективную систему контроля, чтобы обезопасить себя при

делегировании больших полномочий подчиненным.

2) определить свои проблемы, повысить свой авторитет и влияние на подчиненных.

3) устранить неуверенность у подчиненных путем оказания им большего доверия.

4) не следует устраивать "разносы" подчиненным, чтобы указать на недостатки в их

работе.

Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования

полномочий будут следующие рекомендации.

1. Четкий обмен информацией.

Page 95: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

94

Невыполнение задачи подчиненным может быть из-за нечеткой передачи

информации. В спешке руководитель может бегло изложить, чего он хочет.

Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть

неквалифицированным. Или, что чаще случается, подчиненный тоже торопится

приняться за работу.

Вследствие этого обе стороны могут по-разному думать, каково было задание и

каков должен быть результат. А когда работа сделана, то обе стороны разочарованы.

2. Наличие соответствия между полномочиями и ответственностью.

Руководитель должен делегировать подчиненному полномочия, достаточные для

выполнения всех возложенных на него задач. Если подчиненный считает, что у него

недостаточно полномочий для выполнения делегированной задачи, то он по

возможности быстрее должен поставить в известность об этом своего руководителя.

3. Обеспечение мотивации деятельности.

Ответственность, возлагаемая на подчиненного при делегировании, должна

подкрепляться соответствующей системой стимулирования. Многие не находят

привлекательными дополнительные обязанности. Средний человек достаточно

обоснованно ожидает за это какого-то вознаграждения.

Что делегировать, а что нет?

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководитель

распределяет среди своих подчиненных множество задач, выполняемых для

достижения целей фирмы.

Исследования показывают, что из всех задач, решаемых руководителем, только 30%

являются важными. В то же время они позволяют получить около 80% от всех

результатов его деятельности. Оставшиеся 70% менее важных и незначительных

задач дают лишь 20% от результатов деятельности руководителя. Такие задачи

могут быть делегированы другим людям.

Page 96: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

95

Делегирование важно как для руководителя, так и для подчиненных.

Делегирование устанавливает формальные взаимоотношения между руководителем

и подчиненными. Если существенная задача не делегирована подчиненному, то

руководитель должен выполнять ее сам. Один из основоположников менеджмента

говорил, что сущность управления заключается "в умении добиться выполнения

работы другими".

Делегировать в любом случае следует:

рутинную работу;

специализированную деятельность;

частные вопросы;

подготовительную работу (проекты и т.д.).

В конкретном случае проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность

делегирования.

Например, оцените такие занятия, как:

а) предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов,

программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по

решению могут быть изложены сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей

деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его

профессионального уровня.

Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

установление целей,

принятие решений по выработке политики фирмы,

контроль конечных результатов и т.д.;

руководство сотрудниками, их мотивация;

Page 97: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

96

задачи особой важности;

задачи высокой степени риска;

необычные, исключительные дела;

актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения или

перепроверки;

задачи строго доверительного характера.

Делегирование необходимо в случае существенных изменений рабочей ситуации,

требующих нового распределения функций и полномочий, а также в ежедневно

изменяющейся рабочей обстановке.

Page 98: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

97

18. Стратегическое управление в условиях внешних

изменений

Руководство любой компании не застраховано от дисбаланса собственных

намерений и внешних условий. Принятое вчера решение может уже завтра оказаться

сомнительным, потому что внешние обстоятельства изменились. Упорно следовать

лозунгу «Пусть мир прогнется под нас» – все равно что зашторивать окна днем и

доказывать, что сейчас на самом деле ночь. Пожалуй, лучшее, что можно сделать в

такой ситуации, – впустить в свою жизнь новый день и обнаружить в нем новые

ресурсы, новые возможности, новые «точки роста». Как это происходит на практике, я

расскажу на примере одного российского регионального производственного

предприятия.

В конце 2007 года Генеральный Директор этой компании обратился в

консультационную компанию за разработкой стратегии развития организации.

Консультанты поговорили с сотрудниками разных уровней, проанализировали

окружающую среду, организовали встречи-обсуждения с группой топ-менеджеров,

после чего сформулировали предложения по реализации стратегии управления

предприятием на 2008–2010 годы. Стратегическая сессия проходила в выходные дни,

скомканно и второпях. В результате с большими оговорками консультанты все же

сдали Генеральному Директору свою работу, которую он сам доделывал и правил. В

окончательном варианте вся презентация состояла из пяти – семи слайдов, которые

и были утверждены советом директоров, и в новый 2008 год компания вошла уже со

стратегией.

В первом квартале 2008 года реальность заявила о себе: поставщики повысили цены

на 15%, государство изменило часть законодательной базы в этой отрасли,

конкуренты в ответ на развитие системы сбыта активизировали свои проекты в

регионе и договорились перенести часть производственных площадок в Китай, чтобы

снизить издержки. Эти обстоятельства сделали реализацию начальной стратегии

практически невозможной. Собственные попытки исправить ситуацию окончились

оглушительным провалом: компания распрощалась с несколькими ведущими

сотрудниками из-за невыполнения плановых показателей. Вопрос уже стоял об

увольнении самого Генерального Директора в преддверии очередного собрания

Page 99: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

98

совета директоров, на котором планировалось обсуждать темпы роста компании и

ключевые показатели ее работы. Именно на этом этапе я был приглашен в компанию

в качестве эксперта. Далее я в максимально практической и доступной форме

расскажу, что мы сделали и как выходили из кризиса.

Шаг 1.

Анализ стратегического управления

Теория. Начинать необходимо не с активных действий, а с размышлений – группового

процесса по критическому осмыслению:

текущей ситуации в компании,

положения, в котором находится Генеральный Директор,

опыта компании и событий в отрасли в целом.

Это отправная точка формирования стратегического мышления Генерального

Директора и его команды. Так, в Гарвардской школе бизнеса считают, что

Генеральный Директор должен тратить не менее 50% своего времени на диагностику

ситуации, в которой находится он как лидер и в целом его компания. Без этого знания

невозможно сделать необходимый стратегический выбор: как, например, в нашем

случае, перенести производственные площадки в Китай (или, наоборот, вывести их

из Китая).

Практика. Была собрана рабочая группа топ-менеджеров – 15–20 человек. Далее

группа была разбита на рабочие подгруппы, каждая из которых должна была

фиксировать разные ключевые пункты проблемы (работа в законодательной сфере,

учет ценообразования поставщиков, анализ работы конкурентов). Руководство

компании, включая совет директоров, продемонстрировали готовность к

необходимым изменениям.

Проблемы этапа. Одна из главных проблем – опасность перевести диагностику в

обсуждение того, «кто виноват в бардаке, в котором мы все оказались». После такого

поворота участники надолго теряют всякие стимулы к работе и боятся сделать хоть

какой-то шаг, дабы не впасть в немилость к Генеральному Директору. Еще одной

Page 100: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

99

проблемой может быть отсутствие понимания, насколько критична ситуация в

компании (когда многие топ-менеджеры воспринимают ситуацию, как очередной

«тим-билдинг»). Результаты работы лучше сводить в короткой презентации, которая

станет основой для дальнейших решений, а также закрепит полученный опыт на

случай повторения подобных ситуаций.

Шаг 2.

Формирование команды изменений

Теория. Профессора Стэнфордской школы бизнеса считают формирование команды

единомышленников одним из ключевых факторов когда проводят анализ

стратегического управления и вырабатывают стратегию управления предприятием.

Их идея по оптимизации работы заключается в распределении ролей среди членов

команды исходя из их психологических типов. Роли специфичны для процесса

обновления стратегии: генератор идей, ответственный за ресурсы, организатор

работы, критик текущей ситуации и т. д.

Таким образом, на втором шаге выявляется и формируется команда реальных, а не

назначенных руководством «агентов изменений», которые будут в оперативном

режиме реализовывать выработанную стратегию.

Практика. Мы провели для топ-менеджеров семинары по командообразованию и

проектному лидерству (не абстрактному, а четко ориентированному на организацию

команды и ее работу в проекте изменений), в ходе которых был выявлен застарелый

конфликт между Генеральным Директором и топ-менеджерами компании. В

результате были уволены два ключевых топ-менеджера: коммерческий директор и

директор по закупкам. Казалось бы, в этом случае Генеральный Директор принял

безумное решение, а обучение стало лишь поводом для того, чтобы свести счеты с

неугодными. На самом деле принятые решения позволили расчистить почву для

роста менеджеров среднего звена, что в дальнейшем сформировало из «серых

кардиналов» (они же «рабочие лошадки») формальных лидеров, вокруг которых

сгруппировались остальные члены команды. Должен заметить, что такая ситуация –

Page 101: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

100

одна из типичных поведенческих моделей, которая встречается на многих российских

предприятиях.

Проблемы этапа. Есть опасность, что Генеральный Директор, погруженный в

решение оперативных вопросов, оказывается не в состоянии контролировать работу

каждого топ-менеджера и автоматически считает их активными членами своей

команды. Однако часто на практике внешне надежный топ-менеджер в тяжелой

ситуации ищет пути к отступлению, готовится отойти в сторону и покинуть компанию.

Другая проблема – когда Генеральный Директор уверен, что его одного как «агента

изменений» будет достаточно для реализации стратегии. Можно привести реальный

пример, когда команда топ-менеджеров практически в полном составе уволилась из

компании, мотивируя это невозможностью работать с «самодуром», который каждый

день «выдумывает» новые изменения, не выстраивающиеся в единую стратегию

развития предприятия.

Этап формирования команды выявляет проблемы внутри коллектива компании –

вплоть до крайней точки, состояния «А нам все равно». Корни этого, как правило, в

негативном опыте сотрудничества членов команды (как друг с другом, так и с

Генеральным Директором). У людей начинается эффект «перегоревших батареек» и

происходит «обесточивание» их потенциала. Поэтому участникам процесса обучения

требуется реальное переосмысление неработающих ценностей и основанное на их

собственной интуиции изменение убеждений.

Шаг 3.

Команда генерирует цели стратегического управления

Теория. Полгода назад была разработана стратегия управления организацией и

начата ее реализация на операционном уровне. При этом группа топ-менеджеров,

которая вырабатывала стратегию, отличается от той, которая ее реализовывает.

Через несколько месяцев операционные решения, принимаемые на уровне среднего

менеджмента, перестали стыковаться с выбранными стратегическими приоритетами.

Значит, самое время провести очередную стратегическую сессию и обновить

приоритеты.

Page 102: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

101

Практика. По истечении трех недель рабочая группа выработала варианты выхода из

сложившейся ситуации. Было решено заключить с поставщиками долгосрочные

договоры, зафиксировав в них цены на сырье. С учетом изменений в

законодательстве была сформирована отдельная рабочая группа и приглашена

аудиторская компания, которая предложила «живую» схему работы в новых условиях

жизни предприятия.

Самым неожиданным результатом этой сессии было формирование группы по

региональному производственному развитию, которая выбрала российское

производственное предприятие, находящееся в упадочном состоянии, и разместила

здесь часть заказов, раньше выполнявшихся в Китае. Подобная диверсификация

бизнеса была произведена с целью оптимизации цепи поставок предприятия.

Проблемы этапа. Важно не увязнуть в новых масштабных планах и не начать

разрабатывать по сути новую стратегию, что займет много времени. Вам нужно

решать конкретную задачу здесь и сейчас. Поэтому сконцентрируйтесь на актуальных

проблемах. Кроме того, основная задача Генерального Директора состоит в контроле

ответственных лидеров группы, их готовности к изменениям. Для генерации идей

необходимо выбирать людей с учетом их психологического типа, менталитета и

коммуникативных навыков. Можно ориентироваться на последние три – пять идей,

выдвинутых человеком на предыдущих этапах и предложенных команде.

Шаг 4.

Балансировка ответственности и полномочий

Теория. Решения по изменению стратегии готовятся и принимаются наверху, поэтому

необходимо добиться их воплощения в реальной каждодневной работе всех

подразделений и сотрудников. Для этого спускаем разработанные планы на нижний

уровень и контролируем показатели успешного выполнения на основе отклонений от

нормы. В условиях работы в ограниченные промежутки времени оптимально

использовать проектную форму управления стратегическими изменениями.

Балансировка начинается с формирования внятного видения каждым членом

команды «картинки» будущего (через год-два-три) состояния компании. В силу того,

Page 103: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

102

что на этой «картинке» мелочи ежедневной работы не видны, требуется постоянная

доработка: каждый менеджер в зависимости от своего уровня иерархии уточняет ее в

своей части функций. Баланс возможностей людей «в поле» и тех, кто находится на

верху иерархии, позволяет Генеральному Директору оптимизировать стратегию

команды предприятия в целом.

На выходе шаг четвертый дает набор внятных и управляемых проектов изменений.

Все они имеют паспорта и уставы, каждым руководит один из лидеров отдельных

групп. Проекты консолидированы в единую программу стратегических изменений под

общим управлением и контролем Генерального Директора в роли куратора.

Проблемы этапа. Часто на этапе балансирования возможностей и потребностей

руководство своими руками губит прорывные идеи, поступающие снизу и

помогающие оптимально построить процессы в компании. Так происходит, если

однажды «на ходу и в коридоре» кого-то образцово-показательно ругают за

инициативу. Такой вариант отнюдь не стимулирует сотрудников задумываться над

инновациями в проектах изменений.

Еще одна типичная проблема для российских предприятий – это отсутствие

необходимых полномочий у человека для реализации своей части «картинки». Как

следствие, в такой ситуации размывается и ответственность.

Итоги проекта «Система стратегического управления»

Компания экстренно реализовала программу изменений «Система стратегического

управления». В результате была сформирована эффективная команда топ-

менеджеров, которая разработала и начала претворять в жизнь стратегическое

управление в условиях изменений. Необходимость этих шагов выявилась в ходе

диагностики текущей ситуации на первом этапе работы. Был использован

универсальный действенный способ достижения целей организации через проектное

управление: трансформация конкретного дерева стратегических целей в набор

стратегических программ и далее в набор проектов. Для каждого проекта были

определены роли куратора и менеджера, таким образом были сформированы

необходимый и достаточный уровень компетенции для управления проектами. Все

этапы трансформации прошли в контексте научения стратегическому мышлению, что

вывело компанию на новый уровень ценностного развития.

Page 104: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

103

19. Типичные проблемы при делегировании полномочий

Моя практика свидетельствует, что владение одним из ключевых управленческих

навыков – делегированием – у большинства Генеральных Директоров оставляет

желать лучшего. Основная причина, как представляется, такова: топ-менеджеры

подходят к вопросу слишком упрощенно. Ситуация, в принципе, понятна: есть задача,

есть подчиненный, совмещаем одно с другим и… Ну а что дальше – Вы и сами

знаете. Давайте рассмотрим самые серьезные из типичных ошибок, не вдаваясь в

излишние детали.

Проблема 1. Генеральный Директор предпочитает все делать сам

Есть масса причин психологического свойства. Многие управленцы считают:

«Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – делай сам». Такой подход к делу особенно

присущ энергичным людям. Аргументируют они свою позицию так: результат чужой

работы непредсказуем, в отличие от результата работы собственной. Однако это

объяснение (весьма, кстати, распространенное) нелогично. На самом деле Ваша

задача как управленца – добиться, чтобы именно подчиненный выполнил работу

хорошо. Вы можете решить одну задачу, пять сотрудников решат пять. Чтобы легче

преодолеть недоверие к сотрудникам, я рекомендую усвоить принцип: руководитель

не имеет права делать то, что должен делать подчиненный.

Проблема 2. Неправильно выбран формат делегирования

Формат делегирования определяется тем, насколько подробно прорабатывается

информация, передаваемая подчиненным. Я выделяю делегирование на уровне

идеи, тезиса, цели, задачи и на уровне конкретного мероприятия.

1. Делегирование на уровне идеи. Вы говорите подчиненному: «Я считаю, Украина –

очень перспективный рынок. Пожалуйста, продумайте возможности выйти на него».

Это называется вброс идеи. Какие шансы, что работа будет выполнена хорошо?

Только если сотрудник высоко­профессионален и высокомотивирован, а то, что Вы

сказали, ему понятно в деталях. Я всегда спрашиваю коллег: сколько в Вашей

компании таких людей? Обычно говорят: ноль. Но несмотря на это, именно в таком

формате – на уровне идеи – обычно и делегируют полномочия. Это серьезная

Page 105: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

104

ошибка. Правда, можно оправдать себя отсутствием времени и (или) нежеланием все

разжевывать. Что возразить на это? Если у Вас нет времени на управление,

займитесь чем-нибудь другим. А если не хотите подробно растолковывать те или

иные аспекты задачи, об­учите подчиненного, чтобы он с ходу мог верно усваивать

Ваши идеи.

2. Делегирование на уровне тезиса. В этом случае руководитель не ограничивается

поручением «Займитесь рынком Украины», а конкретизирует его – например, просит

проанализировать емкость рынка с использованием определенной методики. Иными

словами, наряду с задачей предлагаются общие способы ее решения.

3. Делегирование на уровне цели. Цель – это то, что поддается выражению в цифрах

и конкретному описанию; для нее есть возможность установить сроки реализации по

методике SMART1. При этом цель обязательно реалистична, а ресурсы, требуемые

для ее достижения, рассчитаны. С другой стороны, воплощение цели с

использованием технологий, которыми располагает компания, действительно

представляет некоторую проблему. Наконец, цель не должна противоречить другим

целям компании. Значит, Ваша функция – задать четкие показатели, на которые

предстоит ориентироваться сотруднику.

4. Делегирование на уровне задачи. Вам нужно провести декомпозицию цели,

разложив ее на более мелкие задачи. Задача – это то, что требуется выполнить,

чтобы достичь цели. Если Вы не владеете навыками планирования и декомпозиции,

Вы не сможете делегировать задачу подчиненному.

5. Делегирование на уровне мероприятия. Такой формат предполагает, что Вы

объясняете не только что делать, но и как делать.

Вам нужно выбрать верный формат делегирования – такой, который соответствует

профессиональному уровню подчиненного. А для этого нужно хорошо знать

возможности и мотивацию Ваших сотрудников.

Проблема 3. Сопротивление персонала делегированию

Page 106: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

105

Оно возникает потому, что Ваши подчиненные боятся возможного наказания за

просчеты. Чтобы преодолеть сопротивление, я рекомендую Вам, давая поручение,

как можно подробнее объяснять сотруднику, что от него требуется. Чем более общо

изложена задача, тем ответственность выше – и напротив: чем детальнее

сформулировано задание, тем меньше страх перед работой и сильнее уверенность в

достижении результата.

Возможна ситуация, когда ответственность обременяет сотрудника настолько сильно,

что он выполняет работу некачественно. Как поступать в таком случае? Я

рекомендую понять разницу между ошибкой и проступком. Ошибка – неверный шаг в

условиях, когда у сотрудника не было указаний, как он должен действовать.

Проступок – неверный шаг в условиях, когда программа действий была подчиненному

полностью изложена. За проступок отвечает сотрудник. За ошибку несет

ответственность руководитель. Кроме того, нельзя наказывать человека, если он

действовал неправильно, но в рамках своих полномочий. Допустим, Вы поручили

сотруднику закупить «шпильки от шпунделя», а он приобрел не те, что нужны. Кто за

это отвечает? Руководитель. Ведь он не проверил знания подчиненного и не

проконтролировал, какие именно шпильки тот закупает. Он же мог сказать: «Когда

выберете шпильки, согласуйте их покупку со мной».

Пример из практики: как не надо делегировать

Владелец крупного холдинга решил делегировать оперативное управление наемному

менеджеру. При этом он оставил за собой право вето и неоднократно изменял

принятые новым Генеральным Директором решения. Топ-менеджеры компании

пользовались таким положением дел: если им не нравилось очередное решение

Генерального Директора, они напрямую обращались к собственнику. Собственник

осознал свою ошибку, только расста­вшись со вторым Генеральным Директором.

Похожий случай произошел при создании управляющей компании владельцем

другого холдинга. Собственник самостоятельно принимал решения, входящие в

компетенцию менеджеров, и не всегда ставил их в известность. В результате многие

менеджеры покинули управляющую компанию, а оставшиеся сосредоточились на

чисто исполнительских функциях и обслуживании входящих в холдинг бизнес-единиц.

Налицо частичное делегирование.

Page 107: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

106

Проблема 4. Обратное делегирование

Довольно часто случается, что подчиненный отказывается от работы, порученной

ему в ходе делегирования полномочий. Это называется обратное делегирование

(или, как говорят управленцы, «принести обезьяну»). Как поступать в такой ситуации?

В ходе разговора Вам нужно задать подчиненному несколько вопросов.

В чем заключается проблема? Вы можете ее четко сформулировать? (Зачастую

люди начинают диалог с общих фраз: «А там, Вы понима­ете…», «Вот я тут

пришел…». И только после конкретного вопроса они начинают задумываться над

формулировкой своей проблемы.)

Какие последствия повлечет возникшая сложность?

Каких ресурсов не хватает для решения проблемы? Временных, финансовых,

кадровых?

Какие варианты решения существуют? (Если сотрудник предлагает только один

способ, то Генеральному Директору надо убедиться, что это на самом деле

единственно возможное решение, а не то, которое первым пришло в голову

подчиненному. Естественно, что решения должны предлагаться с учетом тех

ограниченных ресурсов, которыми располагает компания.)

Какое решение вы считаете оптимальным? Почему именно это?

Заведите в компании правило: пока у сотрудника нет четких ответов на эти вопросы

(их можно даже зафиксировать в соответствующем нормативном документе), он не

имеет права обращаться к Генеральному Директору. Правда, может случиться и так,

что если он найдет ответы на все эти вопросы, то обращаться к Вам будет вовсе

незачем. Надеюсь, однако, это Вас не очень обеспокоит.

Проблема 5. Неправильная организация встреч с сотрудниками

Если Вы не хотите терять время, введите правило: «Не приходите с проблемой –

приходите с решением». Вам нужно определиться:

сколько времени Вы сможете уделить подчиненному;

какие именно полномочия ему можно передать;

что, по Вашему мнению, человек должен вынести из беседы.

Сотрудник как минимум должен дать Вам понять, что задание ему ­ясно,

договориться с Вами о способах связи и сообщить, достаточно ли ресурсов у него в

распоряжении.

Page 108: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

107

20. Мифы бизнеса: клиенты, сотрудники и лидеры

Клиент всегда прав

Знаем, о чем вы подумали: «Хватит об этом, остановитесь! “Клиент всегда прав” —

эта та священная корова, в которую я верю. Не убивайте ее. Убив ее, вы убьете и

меня». Успокойтесь.

Мы не утверждаем, что клиент всегда не прав, и даже, что клиент обычно не прав.

Просто не стоит слепо верить в то, что клиент — это последняя инстанция, которая

решает, как вам следует вести свой бизнес. Это прямой путь к тому, чтобы лишиться

своего бизнеса.

Поймите, мы ведь тоже клиенты. Если вы в чем-то похожи на нас, тогда вы, вероятно,

правы. Чаще всего. Может быть, в большинстве случаев. Но не всегда. Мы уже

говорили, что «всегда» — это плохо, помните?

«Клиент всегда прав» — это шаблонная фраза, благозвучная, только и всего. Она

учит, как надо вести бизнес. К клиентам надо относиться с уважением. Дайте им то,

что они хотят, и будьте с ними вежливы. Конечно, это чертовски правильная теория, и

если она работает, то это замечательно. А что если клиент не хочет того, что вы ему

предлагаете купить? Он и тогда прав? В этом случае сверните свой бизнес и идите

домой. Если клиент всегда прав и считает предлагаемый вами продукт или товар

отвратительным, значит, бизнес, который вы свернули, был плохим, правильно?

Возможно. Но иногда большие успехи возникают из сильного убеждения в том, что

клиент понятия не имеет, о чем рассуждает. Как сказал однажды Генри Форд: «Если

бы я спрашивал клиентов, чего они хотят, они бы просто заказали более быструю

лошадку».

В 1946 году, когда доктор Бенджамин Спок опубликовал свою книгу «Ребенок и уход

за ним», он и не думал, что его читатели все делают правильно. Он считал, что им

неизвестно даже, как пеленать ребенка. Спок был убежден в своей правоте и в

важности просвещения людей.

Page 109: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

108

Но есть еще одна тонкость, не учитывая которую можно создать проблематичную

ситуацию, слепо веря в то, что «клиент всегда прав». Зацикливаясь исключительно на

правоте клиента, можно морально развратить своих сотрудников и внести

дезорганизацию в работу. Без удовлетворенного своей работой и имеющего хорошую

мотивацию персонала ваши дела в бизнесе будут ухудшаться и приведут к краху. И

тогда вы поймете, насколько глупо было тратить время на то, чтобы умиротворять

клиентов, которые теперь покупают точно такие же, как ваши, «плохие» товары —

только в магазине напротив. Вот несколько примеров, которые могут служить

доказательством сказанного. Пожалуйста!

Надо знать, чем занимаются ваши подчиненные

Пока еще эта корова не стала причиной вашей головной боли, потому что не

достигла статуса священной, хотя дело уже идет к тому. Если вы принимаете кого-то

на работу в прямое подчинение, вы должны знать о каждом его движении, обо всем,

что он делает. Ведь этот человек находится ближе всех к вам в корпоративной

связке? И если он окажется вовлеченным в какие-нибудь грязные игры, то потянет

вас за собой.

С вашей стороны очень рискованно давать таким людям слишком большую свободу

действий. Они могут провалить работу, что отразится и на вас. Или, того хуже, они

могут вступить в заговор против вас. Видите, какие завистливые взгляды кидают они

на тот славный уголок, который вы занимаете в офисе? Держите ухо востро,

дружище, надо всегда знать, чем занимаются ваши подчиненные.

Ах да, вам надо успокоиться. Параноики и любители тайных заговоров редко

преуспевают в жизни. Обычно они заканчивают в психиатрической больнице,

носящей какое-нибудь романтическое название типа «Тенистая долина» или

«Сосновая роща».

Люди, находящиеся в вашем прямом подчинении, должны быть вашими ближайшими

сторонниками, помощниками и доверенными лицами. Будьте разумны при приеме

людей на работу. Не жалейте времени на то, чтобы убедиться в их соответствии

предполагаемой должности. Только после этого допускайте их к работе. Если вы

Page 110: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

109

будете контролировать каждый их шаг, это вызовет их возмущение, и вполне

вероятно, что они не будут особенно стараться. Возможно, нервничая, они начнут

допускать ошибки, а это отразится и на вас. Или начнут плести интриги против вас. И

тогда эти опасения окажутся сбывшимися пророчествами.

Пэт Парелли, известный специалист по лошадям и боевым искусствам, сказал: «Чем

больше вы применяете к ним розги, тем меньше они используют мозги».

Не спускайте глаз со своих подчиненных, но не подавляйте их свободу. Пусть они

побродят по зеленым лугам и, может быть, в один прекрасный день выиграют для вас

скачки.

Подражайте лидеру

В бизнесе есть лидеры, а есть их подражатели. Есть победители и побежденные.

Одни компании выпускают акции на открытый рынок, а другие становятся банкротами

за неделю. Таковы факты.

У нашего секретаря есть девятилетняя дочь. Она ходит в одну из продвинутых

экспериментальных школ, где нет классов, не отмечают Рождество и нет успевающих

и неуспевающих. Она умеет резать по дереву почти как профессионал, а самолюбия

у нее выше крыши. Однажды мы высказали опасения по поводу того, как она сможет

выжить в мире бизнеса. К счастью, она мечтает стать футболисткой или актрисой,

озвучивающей мультфильмы; таким образом, ей, вероятно, не придется плутать по

лабиринтам бизнеса. А как быть остальным?

Как преуспеть? Как быстро взобраться по служебной лестнице? Для большинства

ответ очевиден: «надо подражать лидеру».

В этой фразе есть доля здравого смысла. Выясните, кто у вас номер один, а потом

используйте его методы. Если это работает на него, то почему не будет работать на

вас?

Page 111: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

110

Мы постоянно переходим из одной категории в другую, уподобляясь признанному

лидеру данной группы. Те, кто понимает ситуацию, могут менять правила и

приспосабливать их к ситуации. Следуя им, вы вступаете в игру, придуманную теми, у

кого было достаточно времени, чтобы довести ее до совершенства.

Но у каждого из нас должно быть свое определение успеха. И способ его достижения

у каждого однозначно должен быть свой. Копирование чужого успеха редко приводит

к достижению собственного.

Page 112: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

111

21. Управление стоимостью компании: плюсы и минусы

Каким компаниям нужно управлять стоимостью

Концепция управления стоимостью появилась в странах с развитым фондовым

рынком и в тех компаниях, стоимость которых ежедневно оценивается этим рынком.

Существует точка зрения, согласно которой фондовый рынок немного искажает

реальную цену компании, потому что стоимость акций формируется с учетом мнений

аналитиков и других людей, не всегда адекватно понимающих ситуацию в бизнесе.

Считается также, что американская система, которая ориентируется даже не на

годовую, а на квартальную публикацию данных по прибыли, противоречит

долгосрочным интересам компании. Менеджмент, вместо того чтобы думать о

долгосрочных проектах и инициативах внутри бизнеса, стремится показать

квартальную прибыль1. Поэтому стоимость — более адекватный показатель

успешности.

Прибыль компании показывает эффективность ее работы в текущий период. А

стоимость отражает не только сегодняшний день, но и связанные с компанией

ожидания, оценку ее способности генерировать прибыль в будущем. С этой точки

зрения точнее отражает долгосрочные перспективы бизнеса компании именно

стоимость. В этом ее преимущество.

Но для руководителей важно понимать, что концепция управления стоимостью

возникла в связи с фондовым рынком. Если компания ставит для себя серьезные

цели на долгосрочную перспективу и ей для этого требуется внешний капитал (то

есть она планирует выйти на IPO или привлечь частных инвесторов), Генеральному

Директору такой компании необходимо научиться думать в терминах стоимости и

эффективно управлять ею.

Стоимостный подход активно внедрялся в основном крупными компаниями. Так,

например, компания «Нижфарм» подготовилась к IPO, но не вышла на фондовый

рынок. Вместо этого владельцы продали компанию. В принципе, в компании было

достаточно денег для развития и стояла задача не столько привлечения

дополнительных финансовых ресурсов, сколько реальной оценки стоимости бизнеса.

Когда есть такая оценка, все привязанные к ней механизмы мотивации начинают

Page 113: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

112

работать. Похожей логикой руководствовались в концерне «Калина», с той разницей,

что компания и подготовилась, и успешно разместила в 2004 году свои акции на

ММВБ; это обеспечило ей рост капитализации и снижение ставок кредитования.

С другой стороны, если компания не ставит перед собой задач подготовиться к IPO

или к продаже, управление стоимостью может быть ей совершенно не нужно. Многие

Генеральные Директора, которые начинают думать об управлении стоимостью,

делают это под влиянием моды. Они внедряют эту технологию, в то время как им

нужно просто наращивать объемы продаж или ориентироваться на прибыль как

главный показатель. Стоимость в закрытой компании, акции которой не котируются на

бирже, — это виртуальное расчетное понятие. Можно, конечно, привязывать к ней

ключевые показатели деятельности, мотивацию и т. д., но прибыль — более

понятный показатель с точки зрения принятия текущих решений. Конечно, управлять

стоимостью — это полезно. Но возникает вопрос своевременности. В нашей стране

много примеров внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI),

которые не работают, потому что компании не сумели привязать ключевые

показатели к мотивации. Считается, что появление в компании автоматизированной

системы управления (например, ERP-системы) тут же увеличивает стоимость

компании. Вместе с тем известно, что внедрение автоматизированных систем в 90%

случаев неэффективно, поскольку бессмысленно автоматизировать хаос.

Думать о стоимости нужно. Но принять решение об управлении стоимостью

невозможно без анализа ситуации в компании, без учета ее размеров и стратегии.

Если владелец хочет продать компанию или привлечь внешний капитал, то чем

раньше он займется внедрением стоимостного управления, тем лучше.

Говорит Генеральный Директор

Илья Пантелеев | Генеральный Директор «АНД Проджект»

На мой взгляд, даже если компания в ближайшем будущем не собирается выводить

свои акции в свободное обращение, оценкой и управлением стоимостью бизнеса

заниматься стоит, поскольку стоимость (пусть даже оценочная, а не определенная

свободным рынком) — один из ключевых показателей деятельности компании в

целом.

Page 114: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

113

Как внедрить управление стоимостью

Если Вы решили внедрить в компании управление стоимостью, Вам предстоит

совершить несколько последовательных шагов.

Этап 1. Определение стратегии и ключевых факторов роста

Вам нужно понять, за счет каких действий на рынке компания будет увеличивать

стоимость. Каждый видит рост стоимости по-своему. Одни компании повышают ее,

достигая оборота в несколько миллиардов, хотя прибыль у них низкая. А другие в

первую очередь заботятся о прибыльности. Так, для компании «Евросеть» факторами

стоимости будут доля рынка, объем продаж, перспективы развития… По мнению

менеджмента компании, нужно захватить лидерство на рынке, а потом заняться

повышением эффективности (о способах повышения эффективности см. в статье

«Как оценивать эффективность работы компании»), и конкуренты, сколь бы

эффективными они ни были, уже не смогут пробиться на этот рынок. Для «Евросети»

главное — быстро вырасти, остальное для них вторично.

Другой пример — компания «Связной». У нее иная стратегия: мы не так быстро

растем, но растем эффективно. У нас оптимальное соотношение собственного и

заемного капитала, своевременно открываются магазины, низкая текучесть

персонала. Это наши приоритеты: расти быстро, но так, чтобы мы могли грамотно

решать возникающие проблемы.

На мой взгляд, стандартного набора показателей, отражающих стоимость

предприятия, не существует. Большинство компаний (примерно 90%) следят за

финансовыми показателями: прибылью, соотношением заемного и собственного

капитала, оборачиваемостью активов, рентабельностью, ликвидностью и т. п. Но для

разных компаний приоритетными становятся разные показатели. К примеру, для

очень быстро развивающихся торговых сетей, таких как «Пятерочка», «Евросеть» и

«Эльдорадо», очевидно, менее значим показатель соотношения собственного и

заемного капитала, потому что их приоритет — быстро-быстро вырасти. Для какой-то

иной фирмы наиболее значима прибыль на квадратный метр, или выработка на

рабочего в смену, или расход топлива на километр пробега. Не может быть

универсальных показателей. Самое главное — понять, каковы ключевые факторы

роста именно для Вашей компании.

Page 115: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

114

При внедрении зарубежных управленческих технологий нужно учитывать, что

большинство из них рождены в бизнес-школах для мультинациональных корпораций,

минимальный оборот которых начинается с 10 млрд долларов. Когда мы говорим о

российских компаниях, то, безусловно, более важными могут оказаться иные

показатели. Не всегда нужно ориентироваться на западные стандарты, не

обязательно считать показатель EVA и ему подобные.

Что такое управление стоимостью компании

Концепция управления стоимостью компаний (англ. value based management, VBM)

появилась в середине 1980-х годов в США. Суть ее в том, что все решения

менеджмента должны оцениваться с точки зрения их влияния на рыночную стоимость

предприятия. В первую очередь это делается в интересах инвесторов. Кроме того,

собственникам компании полезно знать, сколько стоит их бизнес, чтобы понять,

продолжать ли им заниматься.

Стоимость компании определяется как совокупный поток всех выгод, которые могут

извлечь ее собственники2. Эти выигрыши количественно выражаются в виде потоков

свободных денежных средств (англ. free cash flows), то есть потоков ликвидных

ресурсов, которые остаются в компании после осуществления всех операций,

необходимых для реализации ее стратегии в определенном году. К факторам,

влияющим на стоимость, относятся темпы роста продаж, рентабельность продаж,

ставка налога на прибыль, коэффициент инвестиций в оборотный капитал,

коэффициент инвестиций в долгосрочный капитал, продолжительность горизонта

прогнозирования, а также затраты на привлечение капитала.

Этап 2. Создание системы сбора, мониторинга, контроля ключевых показателей

Система мониторинга ключевых показателей отнюдь не обязательно означает

автоматизацию. Должны внедряться те инструменты, к использованию которых

компания готова. Если нет сбора и учета первичной информации, анализа

необходимых показателей, надо сначала наладить эти базовые процессы и только

после этого приступать к автоматизации.

Этап 3. Создание системы мотивации, ориентированной на управление стоимостью

Мотивация менеджмента, в том числе и бонус Генерального Директора, должна

согласовываться с приоритетными задачами компании. В конце 1990-х — начале

Page 116: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

115

2000-х годов для большинства компаний приоритетом был рост бизнеса. Многие

собственники понимали, что главное — это не прибыль, а рост продаж. Потом был

период, когда все начали заниматься эффективностью, прибыльностью. Рост продаж

стал менее актуальной задачей. В соответствии с этими приоритетами

выстраивалась и система мотивации.

При создании системы мотивации важно увязывать между собой долгосрочные и

краткосрочные перспективы. Самый полезный для меня вывод из книги Джима

Коллинза «От хорошего к великому»3 — гениальность союза «и». Великие компании

не противопоставляют прибыль и стоимость. Они делают и то, и другое. Успешно

управляют стоимостью те компании, которым удается найти баланс между

краткосрочными и долгосрочными перспективами, между ростом продаж и ростом

эффективности.

Как руководитель консалтинговой компании я должен ставить перед своими

сотрудниками задачу обучаться, повышать квалификацию. Но если я стану поощрять

только это, они будут без конца ездить на конференции, семинары и читать статьи. А

кому вести проекты? Решать текущие задачи? Должен быть баланс: и то, и другое. Но

должен быть и фокус: что главное? Нужны приоритеты. Например, задача увеличить

продажи обычно входит в противоречие с задачей снижения издержек. Нужно делать

и то, и другое, но что-то должно быть главным.

Опасности внедрения стоимостного управления

«Дальнозоркость»

Одна из опасностей управления стоимостью в том, что, увлекаясь долгосрочными

перспективами, рискуешь не увидеть текущих тенденций, упустить какой-то внезапно

выпавший счастливый шанс. Внедрение любой управленческой системы требует

больших и серьезных усилий и происходит не cлишком быстро. Я не противник

стоимостного мышления, но всему свое время. Может быть, у компании есть какие-то

более важные задачи, например, выход в новый регион4, а не внедрение

стоимостного управления.

Рассказывает практик

Андрей Голышкин | Вице-президент по финансам компании OCS

Page 117: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

116

В данный момент мы не стремимся к увеличению стоимости предприятия. Более того,

мы считаем, что на определенных этапах наращивание стоимости компании и ее

развитие — это задачи, противоречащие друг другу или даже взаимоисключающие.

Можно нарастить капитализацию в локальном периоде и потерять динамику и

перспективу роста. Мы сконцентрированы на развитии, на построении долгосрочного

бизнеса, и для нас это более важно, чем текущие показатели стоимости компании.

Под развитием мы понимаем не только рост объема реализации и доли рынка, но и

разнообразие финансовых и других услуг, сервисов, сопровождающих наше

взаимодействие с партнерами.

Создание «неживой» конструкции

Говоря о стоимости предприятия, мы начинаем раскладывать ее на составляющие,

от которых она зависит. Показателей становится очень много. Так много, что человек

не может одновременно их охватить. Я не раз видел описания таких моделей: наша

цель — увеличение стоимости; стоимость — это дисконтированный чистый денежный

поток, поступления минус платежи. Далее все это дробится на еще более мелкие

показатели: затраты, издержки и т. д. Как с этим работать? Как управлять компанией

на основе такой массы разношерстных данных? Нужно четко выделять набор

главных показателей, влияющих на стоимость Вашей компании, и на их основе

строить управление.

Внедрение раз и навсегда

Третья опасность — относиться к системе управления стоимостью как к некой

«незыблемой» технологии. В чем привлекательность этой управленческой модели

для собственника? Ему говорят: «приборная панель», «ключевые показатели».

Многие собственники думают: мы один раз создадим жесткую конструкцию, которая

будет работать. Потом можно ничего не делать, а только следить за разноцветными

огоньками на панели.

Но в бизнесе приоритетные задачи все время меняются. Сегодня мы наращиваем

продажи, завтра — повышаем эффективность, послезавтра — внедряем

автоматизированную систему учета. Периодически, лучше раз в год, система должна

пересматриваться. Но чем глубже и полнее первоначальный анализ (да если к нему

Page 118: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

117

еще что-то привязывается — структура, регламент, показатели, мотивация), тем

сложнее потом такие результаты пересматривать. Это важная проблема.

Комментарий

Практический опыт внедрения системы управления стоимостью на промышленном

предприятии

Сергей Бровцев | Заместитель Генерального Директора ООО «Инвестиционная

компания «Витус»

Для нас как акционеров главным показателем эффективности управления

собственностью является рост рыночной стоимости предприятия. Поэтому на

сегодняшний день внедрение системы управления стоимостью — первостепенная

задача, которую мы решаем совместно с менеджментом КЗМС. Это достаточно

продолжительный процесс, но многое на предприятии уже сделано. Освоены,

например, базовые процедуры, и в первую очередь — регулярная финансовая

диагностика. Мы используем автоматизированную систему Audit Expert, которая

позволяет провести анализ текущего финансового состояния, опираясь на 20

финансовых показателей, характеризующих ликвидность, платежеспособность,

рентабельность и деловую активность предприятия, оценить динамику изменений

показателей, а также построить прогноз на ближайший период. Определены

основные факторы, которые оказывают влияние на стоимость: макроэкономическая

ситуация, состояние отрасли, производственных мощностей, сбытовая политика

компании и др. Выстроена система показателей, воздействуя на которые можно

влиять на стоимость компании. Показатели утверждаются для каждого

подразделения, и оно отвечает за количественные и качественные результаты своей

работы.

Система управления стоимостью позволяет увеличить и информационную

прозрачность предприятия. Результаты внедрения системы не только улучшают

финансовое состояние компании, но и влияют на ее имидж в глазах акционеров и

потенциальных инвесторов.

В перспективе мы собираемся вывести завод на фондовый рынок и уже предприняли

для этого ряд шагов.

Page 119: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

118

22. Как бороться с должниками

Как бороться с должниками: 5 шагов

Шаг 1. Необходимо поменять мотивацию менеджеров по продажам для взыскания

задолженностей с должника

Если компания использует схему работы с отсрочкой платежа, то вопрос о мотивации

менеджеров отдела продаж чрезвычайно важен, и в основе внедрения бизнес-

процесса должна лежать именно личная заинтересованность сотрудника. Ранее в

нашей компании продавцу давали премию в зависимости от объема отгруженного

клиенту товара и урезали ее за превышение нормы просроченной дебиторки, теперь

же для каждого менеджера по продажам определена точка минимума поступления

денежных средств от клиента, она же точка отсчета для начисления премиальных.

Зависит точка минимума от точки безубыточности компании. Например, нижний порог

ежемесячной выручки условно должен быть равен 100 тыс. руб. Понятно, что если в

компании работают десять менеджеров (и оборот каждого из них примерно

одинаков), то точка минимума составляет 10 тыс. руб. Начисление премиальных

процентов начинается после того, как менеджер проходит эту точку, которая

определятся индивидуально для каждого сотрудника с учетом некоторых факторов

(рисунок 1). Точка минимума устанавливается на определенный период, например на

год.

Если менеджер не достигает своей точки минимума, он получает только оклад (у нас

сумма оклада разнится в зависимости от стажа работы и объема продаж конкретного

сотрудника, минимальная ставка — 25 тыс. руб.).

Таким образом, менеджер следит за результатом, который складывается из

нескольких источников (предоплата, текущие платежи или просроченная дебиторка) и

стремится обеспечить максимальный приток денежных средств. Для компании это

довольно выгодная схема работы: если кто-то из заказчиков не укладывается в

график оплат, менеджер заинтересован в поиске вариантов замещения поступления

платежей в своей группе клиентов.

Шаг 2. Еженедельный финансовый контроль дебиторской и кредитной задолженности

Раньше менеджер производил контролировал уровень дебиторской задолженности

раз в месяц (обычно в конце), и нередко платежи поступали неравномерно — пик

Page 120: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

119

приходился на конец месяца, когда весь отдел судорожно начинал собирать деньги.

Ситуация изменилась после внедрения системы еженедельного контроля

дебиторской и кредитной задолженности: финансовый отдел формирует сумму

просроченной дебиторской задолженности по каждой накладной и распространяет

информацию в службе продаж. Менеджеры вносят комментарии — «клиент уже

оплатил, ждем зачисления средств», «я сообщил клиенту, он завтра оплатит» — и

отправляют сведения руководителям коммерческого и финансового отделов. В

нестандартных случаях вроде «клиент просит сверку и после подписания готов

оплатить», менеджер также обязан уведомить финансовую службу и своего

руководителя.

На основании данных о просроченной дебиторской задолженности за прошедший

месяц формируется черный список должников — клиентов, которые систематически

нарушают платежную дисциплину на срок до 10–12 дней. После письменного

уведомления такой заказчик переводится на 50–100 %-ную предоплату на период до

трех месяцев.

Шаг 3. Контроль ожидаемых платежей

Согласно заранее составленному графику прихода денежных средств (не менее чем

на четыре недели вперед) менеджер организует дальнейшие действия. Как только

товар отгружен и получен клиентом, необходимо выяснить, не возникло ли проблем с

количеством, ассортиментом и качеством поставки, и напомнить о плановом сроке

оплаты. За неделю до срока оплаты менеджер письменно напоминает клиенту о

необходимости внести наш счет в график платежей (ранее многие платежи не

доходили вовремя, потому что клиент об этом просто забывал). Также напоминание

отправляется за три дня до платежа и накануне даты планового поступления средств.

Таким образом мы минимизировали просрочку платежей, путем взыскания

задолженности с должника, и если клиент не может внести плату в установленный

срок, то, как правило, предупреждает об этом заранее. Тем не менее, риск неплатежа

все-таки существует.

Если платеж не пришел вовремя, то менеджер в течение десяти рабочих дней после

просроченной даты оплаты самостоятельно работает над возвращением денежных

средств — рассылает письма-напоминания, ведет телефонные переговоры. В этот

Page 121: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

120

период необходимо документировать все этапы общения с клиентом: сохранять

письма, поддерживать реестр телефонных звонков (таблица 1). Автоматически все

заказчики с просрочкой попадают в стоп-лист, и программа не позволяет менеджеру

формировать дальнейшую отгрузку.

Если в течение десяти дней от клиента поступает новый заказ, а плата за

предыдущий заказ еще не поступила, то разрешить отгрузку может только

финансовый департамент после проверки клиента (сотрудники департамента ведут

статистику своевременности платежей) и при наличии официального гарантийного

письма.

Заказчики, которые задерживают платежи более чем на две недели, также переходят

в стоп-лист. Финансовая служба направляет клиенту письмо-уведомление о полном

прекращении отгрузки до момента поступления денежных средств на счет. Кроме

того, клиент должен предоставить график ожидаемых платежей. Обычно мы

стараемся договориться с контрагентом и согласовать вариант решения вопроса,

устраивающий обе стороны. Когда договориться не удается, менеджер направляет

заказчику один из вариантов претензии (рисунок 2). Новые условия фиксируются на

срок от одного до трех месяцев, в зависимости от частоты закупок клиента. Возврат к

прежней системе работы возможен при условии соблюдения финансовой

дисциплины.

Если в течение 21 дня проблему решить не удалось (клиент не идет на контакт или

просит значительные преференции), к работе приступают представители службы

безопасности. Данные о результатах работы формируются в виде отчета (таблица 2).

Если оплата так и не поступила, начинается сбор всех документов, имеющих

отношение к договору (сумма остатков товара, сбор накладных) для возможного

обращения в судебные органы. Но это крайне редкая мера — в основном заказчики

перечисляют деньги еще на этапе попадания в стоп-отгрузку.

Page 122: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

121

Шаг 4. Для того, что бы понять, как бороться с должниками, необходимо

структурировать дебиторскую задолженность

Нередко проблема несвоевременных платежей может скрываться и в нерешенных

бумажных вопросах. Например, не произведена сверка и имеется невыверенный

долг, не проведен возврат товара, не закрыты рекламации. Чтобы избежать таких

проблем, мы классифицировали дебиторку по типам: задолженность по акции

(например, товар на открытие магазина), возврат товара, недопоставка, прочие

рекламации. Вся информация собирается еженедельно. Запрос на решение тут же

отправляется в соответствующую службу, которая разбирает и решает проблему (в

отдел работы с рекламациями, в сервисную службу). Все эти вопросы также

контролируют как менеджер, так и представители финансового отдела.

Шаг 5. Соблюдение лимита и формирование приоритета отгрузок

Еще одно нововведение — лимит отгрузки. Менеджер не имеет права отгрузить

(продать) клиенту объем, превышающий величину его среднемесячного заказа за

последние три месяца. Раньше продавец работал с любой заявкой, и клиент мог

позволить себе задерживать платежи. Теперь, если среднемесячный заказ

составляет (условно) 5 млн. руб., а клиент присылает заявку на 7 млн., менеджер

обязан согласовать ее с коммерческим директором, а также с руководителями

службы безопасности и финансового департамента, которые должны подтвердить

платежеспособность или затребовать гарантийное письмо от компании-клиента.

В результате в компании практически отсутствуют «горячие» пятницы (период

срочного сбора средств за прошедшую неделю) и провальная, с точки зрения

поступления финансов, первая неделя месяца. График отгрузок и платежей

значительно выровнялся.

Нужно подчеркнуть, что приоритет в отгрузках отдается в первую очередь тем

компаниям, которые работают по предоплате либо производят своевременные

оплаты по договору. Таким образом, в 2012 году мы увеличили оборот денежных

средств компании на 15 % и повысили уровень контроля дебиторской и кредитной

задолженности вдвое.

Page 123: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

122

23. Какая маркетинговая информация нужна

руководителю

Чтобы понимать положение компании в данный момент и соотнести его с

планируемым результатом, то есть осуществлять функцию контроля, необходимо

иметь информацию о текущем состоянии компании и состоянии окружающей среды.

При постановке целей важно также представлять рыночную ситуацию, в которой

окажется компания, когда эти цели будут достигнуты. Задача отдела маркетинга —

обеспечить менеджера, принимающего решения, уместной, точной, надежной,

релевантной, оперативной информацией. Выделим три основных блока информации,

которая необходима компании.

В процессе управления руководитель компании постоянно принимает решения,

направленные на достижение целей, обеспечивающих существование и успешное

развитие предприятия. Даже если принимается решение, базирующееся только на

субъективном представлении о рынке, то и в этом случае важен опыт, основанный на

информации о прошлой деятельности, достигнутых результатах, последствиях тех

или иных решений, — то, что часто называют предпринимательской интуицией. Но,

как правило, интуицию необходимо подтвердить основанными на фактах выводами.

Именно маркетинговая информация после последующей обработки и анализа

должна послужить основой для принятия решений.

Наиболее часто первой задачей маркетолога становится сбор сведений о ценах

конкурентов. Что обычно отвечает менеджер по продажам на вопрос руководителя:

«Почему мало продаем?» Как правило: «У нас цены выше, чем у конкурентов». А для

того чтобы этот ответ принять или обоснованно возразить на него, нужно знать

реальные цены, по которым торгуют конкуренты. Далее, поскольку всегда хочется

иметь представление о положении компании на рынке, возникает вопрос о том,

насколько конкуренты успешны по сравнению с вашей компанией, сколько они

продают. А если руководитель всерьез решил ориентироваться на маркетинговое

управление, то он поднимает также вопрос о доле рынка.

Разрабатывая маркетинговый план, то есть ставя цели и задачи в расчете на

будущую ситуацию, вы должны обладать максимально возможным объемом

Page 124: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

123

информации. Для того чтобы понять, какая информация нам необходима в рамках

маркетингового планирования, давайте посмотрим, с какими информационными

потоками может столкнуться компания. Выделим три основных блока информации,

которая необходима компании.

1. Информация о состоянии компании. Например, текущий объем продаж,

ассортимент, цены, партнеры, затраты на продвижение, финансовое состояние и

любые другие характеристики, которые определяют ситуацию в компании (в том

числе информация о поставщиках, каналах сбыта и потребителях, с которыми вы

работаете в настоящее время).

2. Информация о рыночном окружении. В первую очередь, о конкурентах, ведь они

также борются за конечного потребителя. Пытаясь определить свое положение на

рынке, компания сравнивает себя с ними. В первую очередь сравнение идет по

факторам конкурентоспособности. Разумеется, каждая компания рассматривает свой

комплекс характеристик, который делает ее привлекательной для потребителя. Но в

случае затруднений с выбором этих характеристик для анализа начните с хорошо

знакомых 4Р (product, price, place, promotion) — продукт, цена, методы сбыта и

продвижения продукции. Уже этот набор информации даст возможность сопоставить

себя с конкурентами, определив свои сильные и слабые стороны.

Большое значение имеет и информация о других участниках рынка. Часто отдел

маркетинга не включает в сферу своих интересов поставщиков, которые

обеспечивают компанию сырьем. Несмотря на то что в подробной информации

заинтересованы в основном фирмы-производители, она может быть интересна также

и фирме-продавцу. Для фирмы-производителя необходим полный спектр данных по

поставщикам. Но даже если ваше предприятие не является потребителем сырья и

комплектующих, обзорную информацию о компаниях-поставщиках и их ассортименте,

который используется при производстве ваших товаров, — также полезно иметь в

наличии. В этом случае достаточно общих сведений о поставщиках, а также о тех

продуктах, которые используются в производстве вашей продукции. Прежде всего это

может повысить степень информированности продавцов (менеджеров отдела сбыта)

о свойствах товаров, что повысит конкурентоспособность фирмы.

Page 125: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

124

3. Информация о внешнем окружении компании. Третий блок информации —

сведения о внешнем окружении компании, включающие те факторы, на которые она

либо имеет слабое влияние, либо вообще его не имеет. Изменения в уровне жизни и

общих тенденциях спроса, к примеру, находятся вне компетенции предприятия. Тем

не менее эти факторы зачастую оказывают очень сильное влияние на бизнес.

Поэтому иметь представление о тех тенденциях, которые наблюдаются во внешнем

окружении компании, просто необходимо.

Анализируя показатели, характеризующие компанию, в том числе и сравнивая их с

показателями конкурентов, мы можем выделить факторы, которые увеличивают ее

конкурентоспособность и, следовательно, являются сильными сторонами. Наоборот,

те факторы, которые делают компанию менее конкурентоспособной, назовем ее

слабостями. Такому же анализу мы можем подвергнуть и окружение предприятия.

Изменения, происходящие в рыночном и внешнем окружениях компании, могут

предоставлять как возможности для ее развития, так и угрозы для ее успешной

деятельности.

Итак, для того чтобы понимать положение компании в данный момент времени и

соотнести его с планируемым результатом, то есть осуществлять функцию контроля,

необходимо иметь информацию о текущем состоянии компании, а так же о текущем

состоянии окружающей среды. При постановке целей важно также представлять

рыночную ситуацию, в которой окажется компания, когда эти цели будут достигнуты.

Задача отдела маркетинга (или тех, кому переданы функции маркетинга в компании)

— обеспечить менеджера, принимающего решения, уместной, точной, надежной,

релевантной, оперативной информацией.

Требования к информации

Иногда все, что требуется от маркетолога, — предоставить обработанную и

сведенную воедино информацию, необходимую для принятия решения. В другом

случае перед отделом маркетинга ставится задача представить анализ информации

и предложить решение. В любом случае менеджеру дается информация, которая

нужна для принятия управленческого решения. Но если в первом случае он, опираясь

на нее, принимает решение самостоятельно, то во втором — он оценивает

Page 126: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

125

правильность предлагаемого решения, опираясь на те данные, которые учитывались

при его разработке. А следовательно, требования к информации будут едиными в

каждом случае. Рассмотрим их.

Прежде всего, информация, которая предоставляется руководителю компании или

менеджерам высшего управленческого звена, должна быть важной и существенной.

Поверьте, разбираться в деталях хотят далеко не все, поэтому старайтесь

представить самые важные факты. Даже если вы предоставляете эти данные наряду

с другими, выделите наиболее значимые, чтобы их легче было воспринимать. Кроме

того, если говорить об информации, которая собирается регулярно в результате

мониторинга рынка или проведения специальных исследований, то отказ от

второстепенных сведений позволит сократить затраты, необходимые на их

получение. Например, в случае информации, важной для контроля положения

компании на рынке, для общего понимания ситуации достаточно динамики изменения

объема продаж фирмы, соотнесенных с изменениями общего спроса на рынке. ПКак

правило, более подробная информация нужна при разработке планов, а также когда

не удается достичь плановых показателей, и важно понять из-за чего это произошло.

В остальных случаях можно обойтись меньшей детализацией.

Кроме того, информация должна быть объективной и соответствовать

действительности , насколько это возможно. Поскольку информация не может

гарантировать отсутствие риска, она должна снижать неопределенность, а не

увеличивать ее. Сотрудник, отвечающий за данный участок работы, должен быть

уверен в предоставляемых сведениях. Если по тем или иным причинам это сделать

невозможно (например, экспертные оценки дают различные показатели), следует

самостоятельно оценить степень достоверности имеющейся информации и указать

возможные диапазоны отклонений. Здесь вряд ли стоит говорить о необходимости

расчета статистической достоверности, но для особо важных данных можно привести

наиболее вероятное значение, указав возможный минимум и максимум.

Наконец, информация должна быть актуальной. Обычно бывает так: для разработки

плана собирается достаточно большой объем данных о рынке, но после того, как

план принят, об информации, на основе которой он разработан, забывают до

следующего этапа планирования. В результате любая просьба руководителя

Page 127: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

126

показать текущее положение компании на рынке приводит к необходимости быстро

подготовить нужные данные. Поскольку быстро найти необходимую информацию

удается не всегда, ее точность снижается, не говоря уже об оперативности. Чтобы

избежать подобной ситуации, лучше заранее решить, какая информация и с какой

периодичностью будет необходима для того, чтобы осуществлять контроль

разработанных планов и корректировать их по прошествии периода планирования.

Наиболее удобно иметь перечень отчетов, который отдел маркетинга или маркетолог

предоставляет руководителю компании, а при необходимости и руководителям

отделов. Только не забывайте, что любая информация требует ресурсов и времени.

Причем чем выше ее точность, тем больше объем необходимого финансирования.

Какие же сведения нужны в первую очередь? Часто сбором и обработкой данных в

компании занимается всего один человек (в лучшем случае 2-3 сотрудника отдела

маркетинга), и охватить весь спектр информации он физически не в состоянии, не

говоря уже о том, что ему приходится выполнять еще ряд задач, относящихся к его

должностным обязанностям. Попытки следовать рекомендациям учебников и

специальной литературы и составить полное рыночное досье окружения компании

зачастую обречены на провал именно в силу ограниченности ресурсов.

На какой же информации сконцентрировать усилия, чтобы получить максимум пользы

при существующих ограниченных ресурсах? Здесь необходим баланс интересов. С

одной стороны, нельзя слишком сужать объем собираемой информации, иначе

можно пропустить важное сообщение. С другой стороны, подробная информация не

всегда необходима, и чрезмерное увлечение деталями, приводит к нерациональному

расходованию такого важного ресурса, как время. Один из способов найти

компромисс между объемом информации и деталями — выстроить иерархию

важности информации. Стоит различать данные, которые регулярно необходимы для

общего понимания ситуации и тенденций, и сведения, требующиеся для принятия

определенного управленческого решения. При таком подходе собирается весь объем

информации, но первоочередное внимание при обработке уделяется тем данным,

которые представляются в регулярных отчетах.

Возвращаясь к информации, которая необходима для маркетингового планирования,

можно сказать следующее: прежде всего важно понимать текущее и желаемое

Page 128: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

127

состояние компании. Сконцентрируйтесь на тех показателях, которые

рассматриваются как цели. Вряд ли мы ошибемся, если скажем, что в первую

очередь вас интересуют количественные цели, благодаря которым можно

определить, сколько и чего произвела компания. При этом набор характеристик

должен соответствовать набору показателей, присутствующих в дереве целей

предприятия. Поскольку цели у каждой компании свои, мы покажем лишь пример,

оттолкнувшись от которого каждый сможет построить тот набор данных, который

нужен именно ему.

Как правило, ключевой показатель, который ставится в качестве главной цели, —

объем продаж компании. В соотношении с объемом рынка этот же показатель

определяет долю фирмы, на которую предлагают ориентироваться при разработке

стратегии. Проблема в том, что говорить о борьбе за долю рынка целесообразно

лишь тогда, когда доля компании на этом рынке составляет 20-30 %. В противном

случае неизбежные погрешности при определении общего объема рынка делают этот

подход бессмысленным.

Есть еще один момент, который стоит учитывать. Говоря о своем рынке, многие

подразумевают рынок в масштабе страны, тем более что и данные в открытых

источниках можно получить только о лидерах. Однако более важен рынок, который

доступен компании, как определяет его Ф. Котлер, — это совокупность покупателей,

проявляющих интерес, имеющих достаточный доход и доступ к конкретному

рыночному предложению. Для фирмы в первую очередь важно понимать, что

происходит на той территории, где она работает. Поэтому стоит сконцентрировать

усилия именно на анализе доступного рынка и его участниках. Если компания

работает в масштабах города, значит и рассматривать рынок необходимо как рынок

города, возможно, расширив его до уровня области, но никак не в масштабах страны.

Даже если ваш интерес ограничен всего лишь территорией района, то в качестве

непосредственных конкурентов стоит рассматривать те предприятия, которые

борются за вашего потребителя именно в районе, где вы работаете. Информация

должна быть сопоставима с масштабом компании. В этом случае вы лучше поймете

ваш рынок, сконцентрировавшись на необходимой информации, и появится

возможность использовать подходы, описанные в моделях выхода на новые рынки. С

Page 129: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

128

той разницей, что рынком станет другая территория, где вы собираетесь открыть

представительство.

Ключевые показатели

Для каждого рынка можно выделить следующие показатели — ключевые для

понимания ситуации.

Объем рынка: здесь в первую очередь интерес представляет реальный спрос на

рынке, который соответствует объему продаж.

Объем продаж компании: фактические отгрузки компании за период.

Для оценки ценовой динамики крайне важно понимать, как с течением времени

изменяется цена, по которой вы продаете продукт, а также как меняется ваша

маржинальная прибыль. Поэтому следующие два показателя, касающиеся самой

компании, крайне важны.

Цена и маржинальная прибыль: средняя цена доминирующего в группе продукта, а

также маржинальная прибыль на единицу продукции. Если с ценой более или менее

понятно, то маржинальную прибыль часто достаточно сложно получить из-за

отсутствия в компании поставленного управленческого учета и неготовности

руководителя предоставлять реальные данные по прибыльности бизнеса. В этом

случае можно рекомендовать использовать условную себестоимость, с помощью

которой можно хотя бы оценивать прибыльность и ее динамику.

Далее любой показатель можно детализировать, выделяя те моменты, относительно

которых ставились цели и задачи. Например наряду с объемом продаж по отдельным

территориям целесообразно рассматривать объем продаж по группам товаров. В

этом случае вы можете сконцентрироваться на достижении целей по выпуску групп

продукции. Разумеется, если ваша компания производит только один товар, выделить

группы продукции не получится, но случается это крайне редко.

Объем продаж по каналам сбыта (или по отдельным компаниям-партнерам) помогает

понять динамику развития продаж у партнеров. Если данные предоставляются в

Page 130: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

129

форме отчета достаточно регулярно, то уже по итогам 2-3 периодов можно заметить

проблемы, которые возникают у того или иного партнера со сбытом продукции. В

противном случае при большом количестве контрагентов трудности останутся

незамеченными до тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля.

При этом объем продаж компании, как и объем продаж у конкурентов, можно

рассматривать как сумму объемов продаж в различном разрезе. А поскольку сам

объем продаж при этом остается неизменным, появляется возможность анализа и

проверки получаемых из различных каналов данных. Таким образом, можно

составить «карту рынка», которая будет основным инструментом анализа.

Какая информация понадобится именно вам для вашего маркетингового плана?

Определите следующее:

Какие цели, поставленные вами, будут измеряться в соотношении с

окружающей средой компании.

Какие показатели вам необходимо контролировать.

Какая периодичность контроля нужна для каждого показателя.

Page 131: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

130

24. Как защищать ценную информацию компании

Соблюдайте правило фрагментирования информации о маркетинговых акциях. Ваша

задача – сделать так, чтобы каждый сотрудник знал о планах лишь столько, сколько

ему нужно для выполнения своих функций, а полная информация была известна

только нескольким людям. Тогда у сотрудников не будет возможности проболтаться.

Внедрите в компании систему конвейерных продаж. Разделите работу с клиентами

как минимум на три стадии (привлечение потребителей, заключение сделки,

конверсия покупателей в постоянных клиентов) и закрепите за каждым менеджером

одну из этих стадий. При переходе на следующий этап клиент передается другому

менеджеру. Тогда данные потребителя не станут собственностью менеджера.

Используйте средства технической защиты. Наибольший риск утратить информацию

о клиентах существует в компаниях из сфер бизнеса с низким порогом входа на

рынок и основными продуктами в виде нематериальных активов (изыскания, проекты,

экспертизы, консалтинг). Пример – event-менеджмент, в котором каждый менеджер по

продажам контактирует с клиентами и обладает собственной базой ключевых

заказчиков. Но если его клиентская база (пусть и без участия сотрудника)

перекочевывает к конкурентам – налицо недоработка в системе защиты

коммерческой информации. Чтобы такого не происходило, можно установить систему

предотвращения утечек информации, например DLP (англ. data loss prevention, data

leak prevention). Она распознает и классифицирует информацию в объекте

(например, в сообщении электронной почты, файле, приложении), который хранится

в памяти компьютера, используется или передается по каналам связи. DLP позволяет

динамически применять к этим объектам разные правила, начиная с передачи

уведомлений и заканчивая блокировкой.

Установите в компании системы слежения. Для контроля действий сотрудников

можно использовать видеонаблюдение, систему проверки телефонных разговоров,

мониторинг активности в Интернете, контроль нерабочих мест, таких как курилки и

кухня. Главное – правильно преподнести новость об этом. К примеру, можно

объяснить, что проверка будет вестись не с целью наказать, а чтобы принять

справедливое решение в сложных ситуациях. Также не стоит говорить, что

электронная почта будет просматриваться, лучше объяснить работникам, что в целях

утечки конфиденциальной информации руководство может контролировать входящие

Page 132: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

131

и исходящие сообщения. Но чтобы полностью избежать проблем с законом,

предупредите сотрудников о системе слежения не только устно, но и письменно – с

личной подписью работника о согласии. Одновременно в правилах внутреннего

распорядка упомяните о конкретной системе слежения и ее задачах (например,

мониторинг интернет-трафика, адресов электронной почты) с обоснованием

производственной необходимости ее внедрения.

Установите правила работы с почтой уволенных сотрудников. Приведу пример.

Случай реальный, поэтому компании, о которых пойдет речь, назовем просто А и Б.

Между учредителями компании А произошел конфликт, его удалось решить мирным

путем, но в результате из состава учредителей был выведен и уволен один из

руководителей. Все хорошо, все довольны. Уволенный создал компанию (назовем ее

Б), в которой одно из направлений деятельности (оказание услуг) совпадает с

деятельностью компании А. Проходит несколько месяцев. Один производитель

автомобилей, пользовавшийся услугами компании А, объявляет тендер на этот вид

услуг и высылает приглашение принять участие в тендере своему куратору из

руководства компании А на корпоративный адрес. Этим куратором как раз и был

уволенный компаньон. Халатность сотрудников компании А (доступ уволенного

работника к корпоративной почте не был закрыт, а клиент, которого он вел, не был

поставлен в известность об увольнении куратора) дорого обошлась ее владельцам. В

итоге контракт достался компании Б.

Проводите мероприятия прикрытия. К ним надо прибегать, если Вы поняли, что

конкуренты собирают информацию о Вашей компании. Например, руководитель

компании или директор по маркетингу может дать интервью профильному изданию. В

это интервью надо включить дезинформирующие конкурентов сведения. То же самое

можно сделать через интернет-ресурсы. Иногда помогает обнародование сведений

сразу по нескольким темам – кто знает, какие из них рабочие?

Объявления о наборе сотрудников на новые направления давайте обезличенно. На

секретные пока проекты персонал лучше искать через кадровые агентства. Если

такой возможности нет, давайте объявления без указания названия компании.

Подписывайте с сотрудниками соглашение о коммерческой тайне. Однако, чтобы это

работало, на предприятии должен соблюдаться режим коммерческой тайны.

Page 133: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

132

25. Как повысить управляемость бизнеса

В 2008–2011 годах наше информационное агентство стремительно развивалось: в

несколько раз увеличилось количество проектов, они стали высокотехнологичными,

выросла численность персонала и усложнилась организационная структура

компании. Как у большинства предприятий, прошедших стадию бурного роста, у нас

возникли некоторые проблемы с управляемостью компании. Усложнились

регламенты, стали затягиваться процедуры согласования даже простых документов,

нарушилось взаимодействие структурных подразделений – и в результате многие

вопросы решались не линейными менеджерами, а только через руководителей.

Осознав эти проблемы, мы приступили к последовательному повышению

управляемости (см. Алгоритм повышения управляемости компании). Сейчас большая

часть работы уже позади, и мы реализуем задуманные изменения. В этой статье я

расскажу, как именно мы претворяли в жизнь наш план и каковы результаты наших

усилий.

Алгоритм повышения управляемости компании

1. Проведение управленческого аудита для определения проблем и узких мест.

2. Описание текущей ситуации и желаемого результата.

3. Выбор методов оптимизации.

4. Создание проектной команды во главе с директором компании.

5. Разработка детального плана проекта.

6. Реализация выбранных методов и контроль изменений.

7. Проверка созданной структуры на прочность.

8. Дальнейшее развитие структуры.

Аудит системы управления

Чтобы выявить конкретные проблемы, которые нам предстояло решить, мы провели

управленческий аудит (см. Задачи управленческого аудита). Использовали два

метода.

Анкетирование. Всем ключевым менеджерам компании была разослана анкета.

Вопросы касались сложившейся структуры управления (кто Вам подчиняется, в чем

суть Вашей работы, кто в Вашем отделе ключевой сотрудник, обеспечивающий

Page 134: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

133

выполнение основных функций подразделения, и пр.), а также того, как топ-

менеджеры видят стратегию развития компании (какие цели ставят перед собой и

коллегами на 2012 год, что мешает их достичь, какие направления или проекты они

считают нужным реализовать и пр.).

Интервью. Затем мы пригласили консультанта. Можно обойтись и без него, если

компания выделит специалиста, ответственного за проект. Консультант в течение

двух часов беседовал с каждым топ-менеджером для уточнения и дополнения анкет.

На анкетирование и собеседование ушло около полутора месяцев, обработка

результатов заняла еще около месяца. В итоге консультант совместно с нашими

аналитиками описал реальную структуру компании (которая частично отличалась от

зафиксированной в штатном расписании) и построил карту бизнес-процессов

верхнего уровня.

Задачи управленческого аудита

Прежде чем предпринимать какие-либо шаги, нужно прояснить следующие вопросы:

способствуют ли существующие бизнес-процессы достижению стратегических

целей компании;

насколько эти процессы прозрачны и регламентированы;

какую ответственность за результаты несут подразделения и лица,

принимающие решения;

как распределены и исполняются ключевые функции управления компанией

(стратегическое планирование, маркетинг, управленческий учет, управление

персоналом и т. п.);

насколько эффективны документооборот и информационный обмен между

сотрудниками;

выполняются ли регламенты по качеству, производству, работе с клиентами;

оптимальна ли численность персонала, каков кадровый потенциал и

эффективна ли система мотивации.

Выявленные проблемы и методы их решения

Расскажу, какие проблемы были обнаружены в результате аудита и как мы их

решили.

Page 135: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

134

Проблема 1. Низкая эффективность информационного обмена

Некоторые подразделения, выполняющие смежную работу, могли не знать об

аналогичных проектах, реализуемых коллегами. Поэтому, работая над сложными и

высокотехнологичными проектами, мы вместо эффекта синергии получали набор

разрозненных действий.

Решение. На корпоративном портале была разработана система отчетности для

ключевых сотрудников и топ-менеджеров. Еженедельно каждый руководитель в

отчете рассказывал, каких результатов он достиг, над чем сейчас работает и с какими

трудностями столкнулся. Описание каждого пункта должно было занять не более 500

знаков, что обязывало сообщать только ключевые факты. Отчет о результатах и

текущих задачах был доступен всем пользователям информационной системы –

таким образом коллеги могли узнать, какие в смежных подразделениях реализуются

проекты и насколько успешно. Ознакомиться с возникшими проблемами могли лишь

некоторые топ-менеджеры компании.

Мы планируем добавить в систему отчетности дополнительные элементы:

цели и KPI подразделений на средне- и краткосрочный период;

сроки выполнения задач и ответственные за их исполнение;

графическое, цифровое и текстовое представление данных.

Когда система заработает во всех подразделениях компании, в любой момент можно

будет понять, насколько мы стали ближе к достижению стратегических показателей и

что нас тормозит.

Проблема 2. Наличие узких мест в принятии решений

Эта проблема проявляется в двух случаях.

1. Ответственность размывается между несколькими сотрудниками, что приводит к

необходимости долгого согласования и иногда даже к не самым эффективным

компромиссам.

Page 136: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

135

2. Сотрудник, принимающий решение, перегружен текучкой. Например, чтобы

получить разрешение на закупку чего-либо на сумму 1000 руб., тратится несколько

дней, так как это необходимо согласовать с руководителем высокого уровня.

Решение. Было создано несколько коллегиальных органов управления на различных

уровнях.

Правление. Отвечает за принятие стратегических решений на средне- и

долгосрочную перспективу: стратегия компании, бюджет и т. д.

Проектный комитет. Оценивает и принимает решения о запуске всех новых

крупных проектов (на основании протоколов заседаний проектного комитета

правление или руководитель компании может выделить бюджет на новый проект).

Комитет по корпоративной социальной политике. Принимает решения о том, как

будут расходоваться средства на персонал, в том числе на корпоративные

мероприятия.

Все эти органы управления коллективные и подчиняются руководителю компании.

После их создания процедура согласования многих проектов и программ

существенно упростилась.

Проблема 3. Дублирование функций подразделений

Мы обнаружили, что в разных подразделениях существует несколько центров

разработки программного обеспечения. В частности, во время работы над новым

сайтом помимо основной группы интернет-разработчиков появилась отдельная

команда, занимавшаяся разработкой семантического двигателя сайта. Со временем

стало ясно, что нескоординированность этих подразделений несет угрозу

целостности проекта.

Решение. Мы внесли изменения в организационную структуру компании. В ее основу

легла матрица распределения ответственности. Были сформированы новые центры

ответственности – объединенные редакции и дирекции (производства новостей,

интернет-вещания, развития и т. п.). Принцип объединения прост: производство

однотипных продуктов. Например, редакция новостей объединила все редакции,

производящие новостной контент (редакции новостей культуры, политики,

Page 137: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

136

международную редакцию и т. п.); редакция фотоинформации объединила все

подразделения, занимающиеся производством фото (прежде редакции фото, видео и

инфографики находились в одном подразделении – редакции визуальной

информации).

Проблема 4. Зависимость бизнес-процессов от конкретных исполнителей

Значительная часть бизнес-процессов не была описана и регламентирована. Из-за

ухода сотрудника преемнику зачастую приходилось заново выстраивать

взаимодействие с другими подразделениями и рабочие процессы.

Решение. Чтобы сделать прозрачными ключевые бизнес-процессы (стратегическое

планирование, производство новостного и визуального контента, бесперебойная

работа офиса) и обеспечить их независимость от конкретных исполнителей, мы их

подробно описали и регламентировали. Приведу пример. Долгое время новые

сотрудники компании не знали, куда обратиться для оформления документов,

пропуска и т. п. Проблему решили, составив соответствующий регламент и памятку

для новичков. Так же мы описали всевозможные процессы основного производства и

работы бэк-офиса: оформление и согласование договоров, заказы на производство

фото- и видеоматериалов, закупку товаров и услуг, стандарты производства

контента, работы в социальных сетях и т. п.

Проблема 5. Низкая заинтересованность линейных сотрудников в достижении

стратегических целей компании

Часто сотрудники не понимали, как связана их работа с достижением стратегических

целей компании. Нередко можно было услышать: «Моя задача – производить

новости, я не могу повлиять на их продажу».

Решение. Для всех структурных подразделений и сотрудников была разработана

система KPI, которая напрямую связывала мотивацию и вклад в достижение

стратегических и операционных целей компании: в системе был сделан упор на то,

чтобы заинтересовать сотрудников производить востребованный и коммерчески

успешный продукт. Например, для подразделений, производящих новостной контент,

предусмотрены такие показатели эффективности:

Page 138: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

137

общее количество произведенных подразделениями текстовых материалов;

количество эксклюзивов (например, эксклюзивное интервью министра

финансов или репортаж с места пожара, на котором оказался только наш

корреспондент);

оперативность (скорость попадания новостного материала на

информационную ленту и сайт);

количественный аудиторный охват (число читателей материалов) и показатель

качества (глубина просмотра материалов, количество отказов и т. п.);

доход от продажи контента.

Сейчас эта система тестируется на структурных подразделениях, позднее планируем

применять ее и к отдельным сотрудникам.

Как контролировать изменения

Прежде чем что-то менять, нужно представить, что должно получиться в итоге. Через

два-три месяца после внедрения всех изменений нужно оценить, насколько результат

соответствует желаемому. Очередную оценку результата нужно дать через полгода и

через год. Если новая структура работает так, как было задумано, – она прошла

проверку на прочность. В нашем случае контрольная проверка показала, что

необходимо провести еще некоторые реформы, например увеличить количество

исполнительных директоров по стратегическим направлениям.

Обратите внимание: не все изменения можно внедрять разом, некоторые потребуют

поэтапной работы. Приведу такой пример. У нас существовали две разные редакции

для одного проекта: первая производила контент для газеты, а вторая – для сайта. В

результате контент сайта, бумажной версии газеты, а также других цифровых

платформ (мобильных, iPad-версий и т. п.) различался, хотя бренд был общим. Было

решено поэтапно реформировать редакции – сначала полностью объединить, а через

полгода оптимизировать численность персонала (фактически редакция стала

производить один контент, «расфасовывая» его для распространения по разным

каналам).

Что может тормозить изменения в компании

1. Несоответствие полномочий и квалификации ключевых менеджеров. Как правило,

эта ошибка присуща организациям, в которых не работает процедура подбора,

развития и аттестации руководящего состава.

Page 139: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

138

2. Организационная структура построена по принципу «от людей», а не «от

функционала». Это значит, что подразделения и должности создаются под

конкретных людей. Такой подход, как правило, приводит к появлению в организации

множества подразделений, не производящих добавленной стоимости.

3. Недооценка сопротивления изменениям со стороны персонала компании. Часто эта

ошибка допускается при работе со сторонними консультантами, когда руководство

компании считает, что консультанты смогут провести весь процесс реорганизации

под ключ.

4. Боязнь руководства потерять наработанную структуру, людей, знания, бизнес-

процессы и т. п. Это приводит к тому, что некоторые, пусть на первый взгляд

рискованные, но необходимые меры не принимаются.

5. Несовпадение базовых ценностей топ-менеджеров. Руководство осуществляют

люди (или команды), имеющие разные цели.

6. Недостаток понимания будущей структуры. Это происходит, если организационную

структуру начинают реформировать без качественного описания бизнес-процессов

верхнего уровня. Еще одна разновидность этой проблемы – руководитель понимает,

как должно быть, но не может донести свою точку зрения до сотрудников.

7. Преждевременное ощущение победы. Формальный переход к новой структуре

воспринимается как окончание проекта, и его не проверяют на прочность. В

результате все постепенно возвращается к старому укладу.

Чтобы избежать этих трудностей, в нашей компании принят ряд мер.

1. Мероприятия, направленные на укрепление корпоративной культуры. Мы

постоянно проводим обучение, тимбилдинг на выезде, спортивные чемпионаты

(медиаспартакиада), конкурсы танцев (медиатанцы) и т. п.

Page 140: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

139

2. Обмен знаниями и опытом. Мы проводим еженедельные встречи топ-менеджеров с

работниками структурных подразделений, презентации по итогам работы, обучающие

мероприятия для разных сотрудников.

3. Совершенствование системы стратегического управления. Мы перешли от

краткосрочного планирования и бюджетирования к долгосрочному, развиваем

коллегиальные органы принятия решений.

4. Совершенствование бизнес-процессов. Мы продолжаем составлять необходимые в

повседневной деятельности регламенты: по закупкам, договорной работе,

командировкам и пр.

5. Система KPI для оценки результатов. Разработаны KPI как для структурных

подразделений, так и для отдельных сотрудников.

Итоги преобразований

Фактически нам удалось построить конгломератную организационную структуру,

которая эффективно функционирует и позволяет успешно достигать стратегических

целей компании. Такая конструкция сочетает в себе иерархический и матричный

принципы управления, которые применяются в зависимости от направления. В

результате почти все запускаемые нами проекты успешны.

При этом очевидных расходов потребовали только внедрение информационной

системы для составления отчетов и гонорар сторонних консультантов.

Дополнительные средства были потрачены на изменение системы мотивации. Также

стоит упомянуть трудозатраты на реинжиниринг бизнес-процессов,

совершенствование организационной структуры, борьбу с сопротивлением

реформам.

Говорит Генеральный Директор

Лора Файнзилберг Генеральный Директор

ООО «МигКредит»

Сфера деятельности: микрофинансирование

Page 141: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

140

Основной критерий управляемости компании – выполнение плана. Чтобы

поддерживать управляемость на нужном уровне, я применяю несколько правил.

Каждый сотрудник занимает должность, учитывающую его потенциал. В один из

банков, где я работала, пришел человек на ставку аудитора. Он прекрасно проявил

себя, занимаясь проектом оптимизации информационных систем, затем – анализируя

работу финансового департамента. Когда появилась вакансия руководителя

кредитного департамента, мы предложили ему это место.

С теми, кто перестал быть частью команды, надо расстаться. Во время финансового

кризиса конца 1990-х годов я работала на Ямайке. Там мне предложили принять

участие в проекте консолидации нескольких банков. Перед нами стояла задача

объединить активы пяти банков в один, который будет способен устоять в ситуации

нестабильности. Это предполагало в том числе кадровые перестановки. Кто-то

перестал верить в общее дело, начинал скрытно, а иногда и достаточно открыто

подыскивать новое место работы, кто-то всеми силами пытался удержаться в своем

кресле, стараясь переложить ответственность на других, переждать, пересидеть

сложные времена. И с первыми, и со вторыми нужно уметь своевременно

расставаться. В моем случае это означало – как можно быстрее.

Специалистов разного профиля надо вовлекать в проектную деятельность.

Проектный подход позволяет консолидировать интеллектуальные, материальные и

технические ресурсы фирмы. Например, наш IT-директор благодаря своей

инициативности, живому уму и ряду необходимых профессиональных навыков

одновременно с основной работой руководит проектом по повышению лояльности.

Проектный подход позволяет мне как Генеральному Директору не заниматься

микроменеджментом – я стараюсь давать сотрудникам больше полномочий, но и

возлагаю на них больше ответственности.

Еженедельное общение сотрудников с руководителем. Дважды в год мы оцениваем

работу персонала, определяем новые KPI и говорим, к каким результатам должны

прийти в следующем полугодии. Чтобы через шесть месяцев не было неприятных

сюрпризов, каждый руководитель обсуждает промежуточные результаты,

еженедельно встречаясь с подчиненными – как индивидуально, так и со всей

командой. Общаясь с глазу на глаз, сотрудник скорее поделится существующими

проблемами, а решения, утвержденные на групповых встречах, воспринимаются как

более легитимные.

Page 142: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

141

26. Как падают великие

Несложно догадаться, что у бизнеса не все в порядке, когда появились видимые

признаки регресса: потеря доли рынка, убытки, уход ключевых сотрудников. Намного

сложнее понять, что в кажущемся благополучии уже появились сигналы спада. Когда

вы на вершине мира, в самой сильной стране, самом прибыльном секторе бизнеса,

как вам узнать, увидеть, понять, что вы уже находитесь на дороге в никуда? Джим

Коллинз в своей новой книге предлагает воспользоваться выводами, к которым он

пришел, изучив истории падения самых великих компаний.

Знаки беды

Коллинз рассматривал упадок компаний как заболевание, которое сложно

диагностировать, но всегда легче вылечить на ранних стадиях. Внешне компания

может выглядеть сильной, но уже быть зараженной. Печально то, что, какой бы

сильной ни была организация, как бы высоко ни парила (Motorola, Circuit City, Fannie

Mae), она тем не менее подвержена законам гравитации. В природе не существует

закона, который гласил бы о том, что самые могущественные в любом случае

останутся на вершине. Упасть может кто угодно, и в конце концов это происходит.

Динамика поведения команды лидеров Однако ситуация не настолько безнадежна.

Изучив пять стадий спадка, можно понять, почему падают даже сильные мира сего.

Зная это, лидеры могут существенно повысить свои шансы и предотвратить

катастрофу на ранних стадиях, определив ее по первым признакам. И даже если спад

произошел, у сильных компаний всегда есть шанс вновь подняться.

Пять стадий спада

Сравнительный и исторический анализ, проведенный командой Коллинза, дал

описательную модель того, как происходит упадок, а именно — пять стадий, которые

сменяют одна другую. Пугает то, что спад остается незаметным до тех пор, пока

компания не окажется на четвертой стадии (она может прекрасно себя чувствовать и

хорошо выглядеть даже на третьей). Он незаметно подкрадется к вам, и вы не

успеете даже оглянуться, как окажетесь в беде. Исследование показало, что спад

организаций (как и подъем) — дело рук самих организаций, а не результат

воздействия внешних факторов. Пока вы не достигли дна — пятой стадии — у вас

еще есть шанс подняться. Правильные люди на ключевых позициях

Page 143: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

142

Стадия 1.

Головокружение от успехов Сильные компании могут впасть в эйфорию от успехов.

Позитивный импульс поможет им какое-то время оставаться на высоте, даже если

лидеры принимают ошибочные решения или теряют дисциплину. Но, ослепленные

успехом, они перестают быть бдительными. Первая стадия наступает, когда люди

становятся беспечными, рассматривают успех как должное и забывают о том, что

именно привело их к триумфу. В случае если фраза «мы успешны, потому что делаем

то-то и то-то» заменяет понимание, анализ и фразу «мы успешны, поскольку

понимаем, почему делаем особенные вещи, и то, в каких условиях это не работает»,

скорее всего, последует спад. Удача играет важную роль в любом успехе, а те, кто

недооценил ее роль и переоценил свои достижения, вероятно, пострадают от

головокружения от набранной высоты. Самые успешные лидеры, принявшие участие

в исследовании, никогда не допускают мысли о том, что они достигли полного

понимания факторов, которые привели их на вершину. Более того, у многих из них

есть подозрение, что в основе всего лежит счастливое стечение обстоятельств.

Предположим, что вы преуменьшаете свой успех («да, нам повезло», «мы всего лишь

оказались в правильное время в правильном месте», «все потому, что у нас на рынке

нет серьезной конкуренции»), и значит, всегда заняты мыслями о том, как сделать

компанию сильнее, подготовить ее к тому дню, когда удача покинет вас. Что вы

теряете в случае, если неправы? Минимум. Если вы ошибаетесь, значит, ваша

компания работает намного эффективнее, чем вы предполагали, благодаря

дисциплинированному подходу. Но, представим, что вместо этого вы стали жертвой

собственный гордости, записав успех на счет своих уникальных качеств («мы

заслужили успех, потому что самые умные, ловкие, инновационные и вообще

замечательные»). Каковы же будут потери, если вы ошибаетесь? Достаточно велики.

В один прекрасный день вы будете очень неприятно удивлены, слишком поздно

обнаружив, что компания уязвима.

Стадия 2. Неуемный аппетит Гордость из первой стадии («мы такие крутые, мы

можем сделать что угодно») перерастает на второй стадии в бесконечную гонку за

еще большим ростом, более громкими аплодисментами. На второй стадии компании

забывают о дисциплинированной креативности, которая привела их к успеху. Они

совершают бесконтрольные прыжки туда, где не могут быть первыми или быстро

развиваться. Компания, масштабы которой растут быстрее, чем она может найти

Page 144: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

143

нужных людей, роет сама себе яму. Самодовольство и сопротивление изменениям

опасно для любой успешной организации, однако именно стремление перехитрить

всех дает представление о том, почему самые лучшие терпят крах. Метания из

стороны в сторону, туда, где у вас нет особых успехов, — признак расхлябанности,

также как и пренебрежение самой сутью своего бизнеса. Действия, несовместимые с

ключевыми ценностями, — признак распущенности. Инвестиции в сферы, где вы не

можете достичь больших преимуществ, чем ваши конкуренты, — признак

недисциплинированности. Использовать организацию с тем, чтобы за счет ее

долгосрочного успеха достичь личного успеха (больше богатства, больше славы,

больше власти), — это также признак недисциплинированности.

Стадия 3. Отрицание рисков и опасностей На третьей стадии, хотя показатели все

еще настолько хороши, что трудности кажутся временными или цикличными, и

проблем по большому счету не существует, число тревожных сигналов возрастает.

Лидеры компании игнорируют отрицательные показатели, преувеличивают

положительные результаты и позитивно трактуют двусмысленные данные. А

работники в это время, вместо того чтобы взять ответственность на себя, вину за

неудачи чаще всего сваливают на внешние факторы. Интенсивный, основанный на

фактах диалог быстродействующей команды постепенно пересыхает, словно русло

реки в засуху. А когда компания начинает закрывать глаза на риски в своих действиях

и игнорирует их последствия, она непременно переходит на четвертую стадию. Бил

Гор, основатель W.L. Gore & Associates, поделился приемом «ватерлинии», который

он использует для принятия решений и учета рисков. Представьте себе, что вы

находитесь на борту корабля и любое ваше решение, способное привести к

негативным последствиям, сделает пробоину в борту. Если дыра будет выше

ватерлинии, то вы сможете ее законопатить и продолжить плавание, если же она

окажется ниже ватерлинии, то мощный поток воды в считаные секунды заполнит

корабль. Компания моментально погибнет, как это и произошло со многими в 2008

году. Суть в том, что крупные организации делают большие деньги, избегая

масштабных проблем, которые могут сделать пробоину «ниже ватерлинии».

Стадия 4. В поисках спасения Кульминация всех угроз и рисков третьей стадии ведет

компанию по пути упадка, который теперь уже виден всем. Главный вопрос в том, как

отреагирует топ-менеджмент: резким поворотом к быстродейственному лекарству

Page 145: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

144

или возвращением к порядку, который ранее вывел компанию на пьедестал? Те, кто

ищет быстрого решения проблем, оказываются на четвертой стадии. Самые

распространенные лекарства — харизматичный лидер, смелая неиспытанная

стратегия, радикальная трансформация, революция корпоративной культуры,

надежды на прорывной продукт, игра в слияние-поглощение и проч. Все эти действия

могут дать положительный эффект, но он будет краткосрочным. Когда мы

оказываемся в беде, стоим на краю бездны, инстинкт выживания и страх раскачивают

нас еще сильнее — реактивное поведение идет вразрез с выживанием. В тот момент,

когда нужно успокоиться, действовать осмотрительно, мы поступаем наоборот и

получаем именно те результаты, которых боимся. Пытаясь найти выход из

сложившейся ситуации, компания, надолго зависшая на четвертой стадии, в борьбе

за выживание прибегает к смене руководства. Позже экс-лидеры, конечно, скажут:

«Посмотрите, сколько мы сделали. Мы все поменяли, перепробовали, что только

могли. Мы устранили все недостатки и все равно понесли убытки. Вы не можете нас

упрекать в том, что мы не старались». Но они забывают о том, что должен делать

лидер ведущей компании на стадии упадка: сфокусироваться, сохранять ясность ума

и спокойствие. Если вы хотите, чтобы компания свернула с пути убытков, разберитесь

в том, чего не нужно делать.

Стадия 5. Капитуляция либо смерть Чем дольше обстреливаемая со всех сторон

компания пребывает на четвертой стадии, тем больше вероятность того, что

следующая пуля окажется для нее смертельной. На пятой стадии неудачи и

дорогостоящие ошибки атакуют компанию на каждом шагу, так подтачивая ее

финансовую мощь и корпоративный дух, что лидер теряет всякую надежду на свет в

конце тоннеля. В каких-то случаях он сдается, иногда организация скатывается до

бесполезного существования, но чаще всего она погибает. Смысл подобной борьбы

— не просто выживание, а построение организации, способной оказать влияние на

мировом уровне и занять уникальную нишу, которую не сможет занять никто другой.

Чтобы достичь этого, нужен лидер, который отбросит страх и займет позицию стоика,

дабы принимать непопулярные решения. Только в этом случае у него есть шансы

победить.

Убедительная надежда Xerox. HP. Nucor. IBM. Merck. Texas Instruments. Pitney Bowes.

Nordstrom. Disney. Boeing. Что общего у этих компаний? Все они пережили падение и

Page 146: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

145

подъем. У одних обвал случился в самом начале деятельности, когда они были еще

слабы и уязвимы, у других произошла катастрофа, когда они достигли глобальных

масштабов. Но в любом случае лидерам этих организаций удалось сломать

траекторию упадка и отказаться от идеи выживания в обмен на идею триумфа.

Никогда не сдавайтесь. Отказываясь от убыточных идей, ни в коем случае не

отказывайтесь от идеи построить великую компанию. Пытаясь достичь успеха в

различных направлениях деятельности, даже если они приводят вас «в ноль», не

пытайтесь идти вразрез с теми принципами, которые лежат в основе вашей культуры.

Идя на компромиссы со своими врагами, не идите на компромиссы со своими

ключевыми ценностями. По материалам книги Джима Коллинза «Как падают великие»

(«How the Mighty Fall and Why Some Companies Never Give In»).

Page 147: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

146

27. Как мыслит успешный руководитель?

Блестящие лидеры отличаются интегративным мышлением. Они могут держать в уме

одновременно две противоположные друг другу идеи. Затем, вместо принятия

решения о выборе варианта А или B, пытаются представить "третий путь", который

содержит лучшие элементы каждого из вариантов.

Далее мы будем рассматривать бизнес-модель Боба Янга (соучредителя «Red Hat» -

доминирующего дистрибьютора Linux и ПО с открытым исходным кодом), которая

превосходит две основные преобладающих модели в индустрии программного

обеспечения.

Как научиться интегративному мышлению? Помимо очевидных соображений, берите

пример с известных лидеров в области принятия решений.

Вместо того чтобы выбирать между непривлекательными компромиссами, можно

создать множество выгодных решений для вашего бизнеса.

Идея на практике:

Что представляет собой интегративное мышление в действии? Отличие

интегративного мышления от обычного подхода - в четырех этапах процесса

принятия решений:

Шаг 1: определение ключевых факторов

Стандартный подход заключается в том, что руководитель во время взвешивания

различных вариантов рассматривает только очевидные и соответствующие факторы.

В случае с интегративным подходом – руководитель ищет менее очевидные, но

потенциально более соответствующие ситуации соображения.

Пример:

Бобу Янгу не нравились две преобладающие бизнес-модели реализации

программного обеспечения:

Page 148: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

147

1) продажа системного программное обеспечение без исходного кода, необходимого

для разработки прикладного ПО (прибыльная, но противоречащая идеи

распространения ПО с открытым исходным кодом);

2) продажа компакт-дисков, содержащих программное обеспечение и исходный код

(Близка идеи распространения открытого ПО, но не прибыльна).

В поисках третьего варианта, он обдумывал нежелание CIO покупать новые

технологии, которые осложнят обслуживание. Рассматривая их нежелание, Янг

оценил, что продажи «программного обеспечения как сервисов» будут лучшей

альтернативой существующим бизнес-моделям.

Шаг 2: Анализ причинно-следственных связей

Обычные подход подразумевает рассмотрение линейной взаимосвязи между

факторами: больше продукции «А» производит больше товаров «Б». Интегративный

подход рассматривает многоуровневые взаимосвязи.

Пример:

Янг анализировали сложные взаимосвязи между ценообразованием, прибыльностью

и каналами сбыта. Он признал, что продукт, основанный на свободно доступных

компонентах, в скором времени станет товаром. Любой розничный продавец

электроники сможет собрать свой собственный Linux-продукт и запустить его через

свои хорошо разработанные каналы сбыта, оставляя «Red Hat» без прибыли. Анализ

этих причинно-следственных связей внес много нюансов в картину будущего отрасли.

Шаг 3: Представление полной структуры решения

Обычные подход предусматривает разделение общей проблемы на составные части

и работу с каждой из частей по отдельности. Интегративный подход рассматривает

проблему в целом и влияние различных аспектов друг друга.

Пример:

Page 149: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

148

Янг рассматривает несколько вопросов одновременно, в том числе проблемы CIO,

динамику индивидуального, корпоративного рынков системного программного

обеспечения, развитие экономики предприятия. Каждая "часть" может иметь

отдельное решение. Но, учитывая вопросы, как взаимосвязанное целое, Янг начал

реализовать концепцию, по которой лишь один игрок в конечном итоге будет

доминировать на корпоративном рынке.

Шаг 4: Достижение решения

Обычный подход рассматривает выбор одного из двух возможных вариантов. При

интегративном подходе обычные варианты не принимаются.

Пример:

Чтобы обеспечить лидерство компании на рынке, Янг разработал нетрадиционную

бизнес-модель. Модель была синтезирована из двух, казалось бы, непримиримых

моделей путем сочетания низкой цены продукта с предложением прибыльных услуг.

«Red Hat» на основе Linux-платформы начал помогать компаниям управлять

обновлениями ПО, доступными практически ежедневно. Компания также

предоставила программное обеспечение для бесплатного скачивания через

интернет. Таким образом, «Red Hat» приобрела лидерство на рынке и привлекла

корпоративных клиентов к тому, что стало ее центральным продуктом – к услуге.

Page 150: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

149

28. Семь способов создания взаимодействия между

отделами

Почему нарушается взаимодействие

Нет договоренностей. Правила взаимодействия между отделами должны быть

описаны: что каждый отдел должен другому, как именно происходит обмен

информацией и пр. Если договоренностей нет, проблемы неизбежны. Причем

правила должны вырабатываться совместно, в результате переговоров между

отделами, когда итог устраивает всех.

Устаревающие правила. В современной бизнес-среде постоянно только одно –

перемены. Иногда они ставят сотрудников перед непростым выбором: либо соблюсти

действующий регламент, либо потерять клиента. Чтобы таких ситуаций было меньше,

нужно регулярно обновлять регламенты и договоренности между отделами.

Противоречивые цели. У каждого подразделения свои задачи, продавцы, например,

всегда готовы рискнуть, чтобы больше заработать, а финансисты настроены более

консервативно. Такие различия нужно принять как данность, не стоит попусту тратить

энергию на изменение того, что нельзя изменить. Вместо этого лучше научиться

говорить на языке друг друга, ценя отличия.

Не выстроены бизнес-процессы. Бывает, что процессы в компании не выстроены; или

выстроены, но не описаны на бумаге; или выстроены и описаны, но трактуются

каждым отделом по-своему. В итоге возникают конфликты. По моему опыту, 80%

сотрудников по-разному понимают либо сам процесс, либо взаимозависимость

разных отделов в нем. Каждый толкует процесс взаимодействия по-своему. На

вопрос «Как у вас построен такой-то процесс?» могут ответить: «У нас по-разному

бывает» или «Вам какую версию дать, официальную или реальную?»

Затяжной личный конфликт руководителей. Личные конфликты начальников отделов

неминуемо осложняют взаимодействие в компании.

Низкий уровень коммуникации в компании. Сотрудники не привыкли решать

конфликты, не умеют слушать друг друга, не дают обратную связь и пр.

Page 151: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

150

Условия для налаживания правильного взаимодействия

1. Инициатива Генерального Директора компании. Имея за плечами 14 лет опыта

работы с проблемами межфункционального взаимодействия в разных компаниях,

могу сказать, что успеха добивались только те организации, где работу по «лечению

болезни» возглавляло первое лицо компании. Если же инициаторами выступали

какие-либо службы – будь то HR или маркетинг, – результата не было. Вот в чем

заключается участие руководителя.

В стратегический и среднесрочный планы развития компании нужно включать

мероприятия по улучшению межфункционального взаимодействия (см. далее Как

добиться, чтобы отделы работали как единый механизм). Большинство

руководителей задают следующие показатели: прибыль, количество привлеченных

клиентов, собранная дебиторка. Но мало кто планирует ресурсные показатели, такие

как межфункциональное взаимодействие.

Поднимать этот вопрос на собраниях, проводить встречи с руководителями

отделов, выступая модератором обсуждения межфункциональных тем.

Приглашать руководителей среднего звена на стратегические сессии или

практикумы межфункционального взаимодействия. Если поручить это HR-службе,

подчиненные отнесутся к мероприятию как к обычному тренингу. Если же

приглашение исходит от первого лица компании, отношение сразу меняется. На моей

памяти есть пример, когда Генеральный Директор одной компании стал вручать

премию «Лучшая межфункциональная любовь»: ежеквартально он награждал двух

руководителей отделов, слаженная работа которых внесла наибольший вклад в

общий результат компании. Конечно, оценка была субъективной, но номинация стала

очень популярной в компании, ее регулярно освещали в корпоративном печатном

издании.

2. Не останавливаться. Нельзя решить проблему взаимодействия раз и навсегда, это

как ежегодное техобслуживание автомобиля для поддержания его в рабочем

состоянии. Какие-то мероприятия нужно проводить раз в неделю, какие-то – реже.

Как добиться, чтобы отделы работали как один механизм

Page 152: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

151

Все методы я делю на более серьезные – «лекарства» и на профилактические –

«витамины». Назову семь самых важных, на мой взгляд, методов.

Лекарства

1. Устраивать разбор межфункциональных проблем на совещаниях. На совещаниях

топов есть тенденция замалчивать проблемымежфункционального характера.

Например, один директор так описывал ситуацию: «Я спрашиваю менеджера, почему

задача не выполнена, а он начинает лить воду, говорить о плохом

межфункциональном взаимодействии и пр. Приходится вытягивать факты: от кого

зависело решение проблемы? что именно они не сделали? была ли соответствующая

договоренность? как в идеале должен быть построен процесс, чтобы не возникало

проблем? и т. д. А затем задавать те же вопросы руководителю отдела, который стал

причиной проблемы: Вы согласны с услышанным от коллеги? у Вас есть встречное

предложение?» Инициировать открытое обсуждение должно именно первое лицо, так

как сами начальники отделов редко когда хотят выносить сор из избы, чтобы не

затягивать совещание и не портить отношений с коллегами.

2. Управление межличностными конфликтами. Задача главы компании – не

пропускать личные конфликты на уровне начальников подразделений. Их можно

опознать по таким симптомам: эмоциональная натянутость в беседе, перепалка в

переписке, выражения лиц на совещаниях. Директор одной компании рассказывал,

что был настолько раздражен склоками между руководителями двух отделов, что

вызвал обоих к себе, забрал у них мобильные и запер дверь на ключ, сказав: «Я

открою кабинет через два часа. Если вы не договоритесь, я закрою его еще на два

часа и буду делать так до тех пор, пока вы не придете к соглашению». Самое

смешное, сказал директор, что через два часа он застал их за милой беседой на

посторонние темы, а договорись они за час. Хотя конфликт тянулся несколько

месяцев.

3. Легализация временного усиления одной из функций. Важно следить за тем, какая

функция – ключевая для компании в данный момент, и узаконить усиление влияния

отдельных подразделений. Это не нарушение гармонии, а изменение баланса.

Недавно Генеральный Директор одной компании так объяснил временное усиление

функции продаж: «Европейское руководство поставило задачу выйти из минуса по

Page 153: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

152

прибыли, иначе они нас закроют. Кроме прочих мер, я решил усилить продажи:

увеличил бонусы продавцам, облегчил им согласование сделок, убрав ряд

ограничений. Нанял больше людей в продажи. Потом собрал коллектив и объяснил,

что один год правила будут именно такие. И что задача всех не в том, чтобы

прислуживать отделу продаж, поскольку он главный, а в том, чтобы совместными

усилиями сделать рывок на рынке. Через год же правила будут пересмотрены».

4. Синхронизация всех функций. Даже если Вы всегда поддерживаете дома порядок,

время от времени требуется генеральная уборка. Нужна такая уборка и для отладки

межфункционального взаимодействия. Это можно делать ежегодно на специальном

однодневном совещании с участием не только руководителей отделов, но и их

ключевых сотрудников.

Сначала нужно нарисовать карту переговоров между отделами, расположив их по

кругу, и связать стрелками те, между которыми есть тесная взаимосвязь и возникают

трения. Далее каждый отдел прописывает текущие и системные проблемы,

возникающие во взаимодействии с теми отделами, с которыми его связывают стрелки

на карте. Затем каждое подразделение презентует свой список, а все собравшиеся

обсуждают его. Главная задача – прояснить суть проблемы. Часто участники

совещания начинают перекладывать ответственность друг на друга или же искать

быстрые решения. Именно поэтому обсуждение накопившихся проблем – самый

сложный этап такого совещания, и его важно правильно модерировать.

На следующем этапе отделы готовят предложения или просьбы по решению

описанных проблем взаимодействия. Потом начинаются переговоры между

отделами, чтобы выработать решения и достичь договоренностей. Делать это нужно

в парах: сначала отдел договаривается с одним партнером, затем с другим и т. д. В

конце каждый отдел презентует достигнутые договоренности. Чтобы подразделения в

будущем выполняли взятые на себя обязательства, советую принять такие меры:

фиксировать договоренности письменно;

публично презентовать обязательства, это повышает ответственность;

обязательно назначить ответственных за соблюдение договоренностей;

Page 154: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

153

объявить, что через два месяца Вы лично проведете аудит соблюдения

достигнутых договоренностей (люди несерьезно относиться к задачам,

выполнение которых никто не контролирует).

5. Поменяться «телами». Найти общий язык с человеком можно, только побывав в его

шкуре. Применительно к компании это значит перевод сотрудников на временную

работу в другой отдел (см. Впечатления инженера о работе в отделе продаж). При

обмене сотрудниками нужно соблюдать несколько правил:

менять персонал смежных отделов, работающих в плотной связке, например

бухгалтерии и юридического отдела, продаж и предпродажной подготовки,

маркетинга и продаж, склада и логистики и пр.;

срок обмена должен быть не меньше нескольких недель, оптимальный – месяц;

для сотрудников, перешедших на временную работу, нужно выделить в отделе

наставника, который будет помогать в освоении новых функций.

Впечатления инженера о работе в отделе продаж

«Меня в приказном порядке отправили на три недели в отдел продаж. Если бы

спросили, хочу ли я этого, я бы отказался: времени и так не хватает. В первую

неделю обмена было все дико и очень неудобно. Но потом все изменилось. В отделе

продаж мне дали куратора. Первые дни я старался объяснить им, как им нужно

делать свою работу – ведь они не умеют правильно продавать, как считал мой

родной отдел. Все мы были уверены, что продавцы стремятся наобещать клиенту что

угодно, лишь бы заключить контракт, а разгребают потом все проблемы инженеры.

После того как я неделю поездил на встречи с заказчиками, мое мнение изменилось.

Продавцы объяснили, что потенциальным клиентам нельзя отвечать «это

невозможно» или «такого решения не существует» – так ничего не продать. Надо

внимательно слушать заказчика и искать возможность, которую реально реализовать

и которая будет полезна клиенту. Нужно думать в категориях не ограничений, а

возможностей.

Page 155: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

154

После возвращения в родной отдел моя работа стала совершенно другой. Теперь

мне легче общаться с отделом продаж, его сотрудники стали лучше ко мне

относиться. Я начал объяснять коллегам то, что узнал, чтобы изменить и их мнение».

Витамины

6. Дни открытых дверей разных отделов компании. Например, бухгалтерия

приглашает все другие отделы на презентацию и рассказывает о своей работе,

трудностях, сотрудниках и т. д. Это может сопровождаться неформальными

мероприятиями. Так, в одном европейском банке такие дни открытых дверей отдела

проводятся раз в месяц. Составляется ежегодный план мероприятий. HR-

специалисты собирают от разных подразделений вопросы и отправляют их в отдел,

который будет проводить день открытых дверей. По этим вопросам готовится

презентация. Само мероприятие планируется на конец рабочего дня, примерно на

15:00, и носит обязательный характер. В конце года определяется отдел, который

лучше остальных провел день открытых дверей. Причем побеждают подразделения,

умеющие сочетать в своем мероприятии приятное с полезным. Так, IT-отдел за час

рассказал простым языком о будущем облачных технологий, а потом закатил на

оставшиеся два часа банкет и еще разыгрывал шуточные призы («самая старая

клава», «самая мощная мама»). Этот витамин особенно полезен для компаний, где

разные отделы разнесены по этажам или зданиям.

7. Тренинги, тимбилдинги и корпоративы. У мероприятия должна быть тема,

например навыки коммуникации. Важно сделать все, чтобы сотрудники не сбились в

кучки по отделам. На банкетах планировать определенную рассадку, на деловых

играх и тренингах собирать для выполнения заданий команды, состоящие из

сотрудников разных подразделений, и т. д.

Page 156: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

155

Почему украинский малый и средний

бизнес зачастую является

неэффективным?

Одна из причин кроется в «интуитивном бизнесе» - системе управления, при котором

управленческие решения принимаются не на основе экономических критериев и

объективной информации, а на основе интуиции, предыдущего опыта и «здравого

смысла». Это самый быстрый и дешѐвый способ принятия решения. Он является,

пожалуй, единственно верным и возможным до «определѐнных масштабов» бизнеса.

А вот вырасти за пределы этих масштабов, на прежнем багаже, не удаѐтся.

Отсутствие ясно осознанных целей и стратегий их достижения, слабый маркетинг,

неэффективное управление финансами, вялые продажи, стихийно сложившиеся

бизнес-процессы, отношение к сотрудникам как к средству производства и другие

типичные признаки интуитивного бизнеса приходится наблюдать на большинстве

предприятий малого и среднего бизнеса.

Украинский бизнес по своему развитию уже давно «созрел» к переходу от

интуитивного бизнеса к системному. Системный бизнес – это, прежде всего

профессиональный менеджмент, в основе которого лежат методики рационального

управления предприятием. Но, несмотря на горы книг и статей, программы МВА и

тренинги, зарубежный опыт и многочисленную армию консультантов по принципам и

методам построения системного бизнеса, необходимо признать, что методы

системного подхода к бизнесу тяжело прививаются в украинских компаниях. Почему

же принципы и методы построения системного бизнеса зачастую не имеют

результативного применения? Выскажу мнение о том, что основная причина

заключается в психологической неготовности многих владельцев бизнеса к

внедрению в практику принципов и методов профессионального менеджмента.

Соглашусь с тем, что внедрение системного подхода является не единственным

Page 157: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

156

ресурсом, за счѐт которого компания может успешно существовать и развиваться. У

кого-то из учредителей бизнеса предпринимательский потенциал настолько велик,

что границы этих самых «определѐнных масштабов» ещѐ не достигнуты. В ряде

компаний источником успеха являются хорошие связи, административный ресурс или

иные «возможности». Но тем владельцам бизнеса, которые ставят своей целью

финансовый успех, а источник благосостояния ищут на пути создания эффективной

системы управления, необходимо быть готовыми:

1. Научиться соблюдать утверждѐнные вами же правила, поскольку система

управления, в конечном итоге, является набором правил ведения бизнеса,

обязательных для выполнения каждым сотрудником компании.

2. Смириться с мыслью о необходимости реально делегировать полномочия, так как

серьѐзный бизнес не делается в одиночку.

3. Понять, что ваши сотрудники родились на свет не только для того, чтобы работать

в вашей компании, поэтому для получения стабильного высокого результата

необходимо учитывать их интересы.

4. Научиться быть последовательным и терпеливым, не пытаться решать сложные

вопросы «простыми» методами.

5. Отказаться от мысли, что ваш бизнес единственный и неповторимый, а

выработанный десятилетиями мировой опыт для него не годится.

Если вы готовы пойти по этому пути, мы будем рады вам помочь.

Олег Дубовой

Руководитель Агентства управленческого консалтинга D&D

Page 158: БЕЛАЯ КНИГА: УПРАВЛЕНИЕconsult-dnd.com.ua/d/741334/d/belayakniga_upravleniye_dd.pdfГлавные трудности при построении команды

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

20

15

157

D&D

Agency management consulting

+38 044 568 01 69

+38 068 868 46 09

+38 095 605 87 80

e-mail: [email protected] сайт: consult-dnd.com.ua