Post on 12-Mar-2016
description
Contact
SD Worx Brouwersvliet 5 Tel.: +32 3 220 21 11 2000 Antwerpen Fax: +32 3 212 41 11 E-mail: scoop@sdworx.com
www.sdworx.com
A f g if t e k A n t o o r: A n t w e r p e n X er k e nnin g: p 303742
29 Dr ie m A A nD e l i j k s t i j D s chr if t - Ui t g Av e vA n sD Wor x - jA A r g A n g 8 - nr.29j u n i - j u l i - a u g u s t u s 2010
scoop op mens en werk
Dossier
Flexibelearbeidsvoorwaarden
sociaal-juridische bijlage
38 – thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 – nader bekeken Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke
sector 45 – toegelicht Hoofdbrekers en uitdagingen voor
publieke werkgevers 50 – nader bekeken Warrants: onbekend
maakt onbemind … 52 - de kritische kijk van … Koen Magerman
55 - vraag en antwoord Studentenarbeid
Inhoud
dossier Flexibele arbeidsvoorwaarden
werknemers waarderen duidelijkheid Xavier Baeten,
Centre for Excellence in Strategic Rewards, Vlerick Leuven
Gent Management School
salaris is al lang meer dan ‘cash’ alleen Christel Van Wouwe
van SD Worx pleit voor een flexibel compensations & benefits
beleid
versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden bij aXa belgium en aXa bank Freddy Banck, groepsdirecteur Compensation
& Benefits, schetst de context
een kleinere wagen plus een fiets ALD Automotive zet
de eerste stappen op het vlak van een flexibel loonbeleid
de do’s en don’ts van het fleX income plan Dominique
Dillen, business development manager bij SD Worx stelt
een gefaseerde aanpak voor
oost west Flexibiliteit en Reward in India en Amerika
interview Frank Van Massenhove, voorzitter FOD Sociale
zekerheid: Onze medewerkers zijn de regisseur van hun
eigen leven
Zin en onZin Sportieve teambuilding
werk en leven Karin Nauwelaerts leidde de verhuis van het
Antwerpse stadspersoneel naar Den Bell in goede banen
de kritische kijk van … Hugues Dayez
scoop op mens en werk
2
8
11
16
17
20
24
29
32
36
1
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
edito
Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België.
Loon in tijden van schaarstehans joris
Vandaag is het heel gewoon om te onderhandelen over loon. Werkgevers worden steeds
vindingrijker om in tijden van schaarste talent aan te trekken en te behouden. Werknemers
gaan solliciteren met een lijstje van concrete vragen in hun binnenzak of handtas.
Ooit was het anders. In de jaren zeventig was loon nog gewoon loon en enkel de
happy few hadden een bedrijfswagen. Sindsdien hebben economische, technologische
en maatschappelijke evoluties het begrip loon een nieuwe inhoud gegeven. Een grotere
wagen ruilen voor een kleinere plus fiets: met duurzaamheid hoog op de agenda, klinkt
het zo gek nog niet.
Ook onze buurlanden buigen zich over flexibele loonsystemen. In Nederland kan tijd voor
geld, geld voor tijd, tijd voor tijd en geld voor geld geruild worden. De Oostenrijkers
bedachten de vorsorge-rucksack, een rugzak die werknemers bij eventueel ontslag mee
naar de volgende werkgever kunnen nemen.
En wat dacht u van een neem-een-ouder-mee-dag in uw bedrijf? Te gek voor woorden?
In India is het heel gewoon.
Wij zijn duidelijk nog niet aan de grenzen van onze flexibiliteit. Toch beweegt er veel.
Kijk maar in dit dossier en laat u inspireren …
2
tine Vos
Het hoofddoel van het Centre for Excellence in Strategic
Rewards is heel praktijkgericht onderzoek te doen op het
gebied van beloning. “We geven ook workshops over concrete
thema’s zoals verkeersmobiliteit, niet-financiële beloning en
bonussystemen,” licht Baeten toe. “We zorgen daarbij voor
academische inkadering, business cases en laten bedrijven
mee brainstormen. Het centrum heeft daarnaast een traditie
wat betreft diepgravend tevredenheidsonderzoek over beloning
bij werknemers. Vernieuwend is daarbij dat we veel dieper
doorvragen. We gaan bijvoorbeeld niet alleen na hoe tevreden
ze zijn met de recente stijging van hun salaris, maar we vragen
ook wat ze vinden van de beloningsstrategie, het bonussysteem
en de communicatie rond beloning. Naast de workshops kunnen
HR-medewerkers en iedereen die betrokken is bij het belonings-
gebeuren ook een opleiding van ruim acht cursusdagen volgen
die helemaal focust op dit onderwerp.”
Leeftijdsbewust beloningsbeleid
Tot vijftien jaar terug was er te weinig aandacht voor het thema
beloning. Daarom is het centrum opgezet op initiatief van
Peter Leyman, toen nog actief bij Volvo Cars Gent. De aandacht
is gestaag gegroeid, maar blijft volgens Baeten te weinig proactief.
“Nu moeten bedrijven inderdaad nog werken aan kosten-
besparing en dat mee laten wegen bij hun beloningsbeleid,
maar het wordt hoog tijd om te bepalen hoe ze mensen gaan
belonen tijdens de krapte op de arbeidsmarkt die zeker komt,
alleen weten we niet precies wanneer. Veel bedrijven zullen dat
te laat doen en dus niet goed voorbereid zijn. Rond 2000 was
retentie een groot probleem. Toen investeerden veel bedrijven
in extra voordelen zoals diensten voor wassen en strijken,
boodschappen en zelfs massage. Werknemers bleken die niet
erg interessant te vinden, waardoor ze eigenlijk alleen geld
gekost hebben. Het is dus echt belangrijk om nu al goed te
onderzoeken wat zal aanslaan bij werknemers.”
“In België is de situatie in veel opzichten dramatisch,” vreest
Baeten. “Werknemers ouder dan 45 krijgen weinig kansen op
onze arbeidsmarkt, zeker in vergelijking met andere Europese
landen. Bedrijven moeten inzien dat de spoeling op die manier
heel dun zal worden. Het is dus een enorme uitdaging om een
doordacht leeftijdsbewust personeelsbeleid op poten te zetten
en afgeleid daarvan ook een leeftijdsbewust beloningsbeleid.
Men mag werknemers niet meer belonen op basis van leeftijd
en dat gebeurt ook niet veel meer, maar lonen zijn nog steeds te
sterk verbonden aan leeftijd. Daarom staan bedrijven ook niet
voldoende open voor ouderen. Niet alleen werkgevers moeten
een flexibeler visie hanteren, maar ook werknemers moeten
anders gaan denken. Als iemand van 40, 50 of 55 iets nieuws
gaat doen, zal zijn loon zakken. De concurrentie van de lage
loonlanden zal ons daartoe dwingen. Het zou kunnen dat veel
mensen een stapje terug zullen moeten doen, wat betreft hun
inkomen.”
Baeten geeft direct toe dat ook de wetgeving en de fiscaliteit
nog sterk moeten evolueren om een leeftijdsbewust belonings-
beleid mogelijk te maken. “Vanaf 58 jaar geleidelijk minder
dagen per week werken, gespreid over meerdere jaren, en ook
al een deel van het aanvullend pensioen opnemen, dat kan nu
wettelijk bijvoorbeeld al, maar de wetgeving moet nog soepeler
strategisch onderbouwd beloningsbeleid houdt werknemers loyaal
werknemers waarderen duidelijkheid Tevredenheidsonderzoek bij werknemers wijst uit dat bedrijven slecht scoren op het gebied van
beloningsstrategie en de informatie die ze daarover verspreiden. Terwijl ondertussen ook duidelijk is
dat dit essentiële elementen zijn in de afweging van mensen om een bedrijf al of niet trouw te blijven.
Xavier Baeten, manager van het Centre for excellence in strategic rewards binnen de Vlerick Leuven
Gent management school, signaleert dit knelpunt en geeft zijn visie op mogelijke oplossingen.
Dossier
3
Xavier Baeten: “Tot nu toe zijn beloningssystemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten richten op de groep van 20 tot 70 jaar.”
4
worden. Dit is zeker een element dat mensen kan motiveren. In
het algemeen wordt daar nog te weinig rekening mee gehouden.
Bedrijven kijken wel naar salarisniveaus en bonuspercentages
in andere bedrijven. Het is menselijk dat men zich wil aligneren
aan marktcijfers, maar het is niet verstandig. Als goede
medewerkers moeilijk te vinden zijn, moet een bedrijf het
verschil kunnen maken. De markt is maar één element in het
beloningsbeleid. Er moet ook een duidelijke strategie achter zitten.
Die kan een bedrijf opbouwen door zich vanuit zijn visie
en cultuur drie basisvragen te stellen, waarmee het zich positi-
oneert in de markt.”
kleur bekennen
De eerste basisvraag is volgens Baeten ‘Hoeveel willen we betalen?’
“Daarmee bedoel ik dat een bedrijf een fundamentele keuze
moet maken. Betaalt het een vast basissalaris dat het markt-
gemiddelde volgt, aangevuld met een relatief hoog variabel
salaris? Of moet het basissalaris boven het marktgemiddelde
liggen en is het variabele deel minder belangrijk? Deze keuze
bepaalt grotendeels het imago dat het bedrijf bij de werknemers
en de buitenwereld heeft. Strategisch belonen is de beloning
afstemmen op de bedrijfscontext. Dat houdt in niet alleen in de
strategie, maar ook de werknemers, het sociaal klimaat in de
sector en het land, en zeker ook de bedrijfscultuur.”
“De directie moet dit bepalen, gefaciliteerd door het HRM. Zo
kan een bedrijf naar buiten treden als prestatiegericht, als puur
marktalignerend, of als een rots in de branding die zekerheid
biedt. Voor de overname door Ford wilde Volvo Cars Gent
bijvoorbeeld vooral overkomen als een ‘caring employer’, een
bedrijf dat voor zijn werknemers zorgt, nu en later. Dat betekent
dat zij een ruim pakket boden, met zware waarborgen in
verband met invaliditeitsdekking, overlijdensdekking en
aanvullend pensioen. Na de overname is dat wel wat terug-
geschroefd, maar Volvo zal qua base pay altijd redelijk hoog
blijven, het variabele deel minder benadrukken, en veel benefits
geven. Dat geeft kleur aan het beleid. Ook in de financiële sector
is dat vaak zo. Een bedrijf als AB Inbev heeft eerder een
Angelsaksische cultuur. De nadruk ligt minder op zorg en meer
op resultaten. Daar krijgen werknemers geen benefits, enkel
een variabel loon. Daar is absoluut niets mis mee. Het positieve
is dat het ervoor uitkomt en zo een duidelijk boodschap geeft.
Zo trekt het de mensen aan die bij het bedrijf passen.”
Xavier Baeten constateert dat te veel ondernemingen zichzelf
aanprijzen bij werknemers met de boodschap dat ze op alle
beloningsaspecten heel hoog scoren, ook als dat niet zo is. “Ze
beloven een goede werksfeer, goede collega’s, veel bonussen en
benefits en een hoog basisloon. Na twee jaar dienst is de tevreden-
heid dan diep gezakt en stijgt het verloop. Keuzes maken houdt
natuurlijk risico’s in. Er zullen waarschijnlijk ook mensen ver-
trekken en dat is nooit leuk. Maar op die manier is de belonings-
structuur wel een strategisch instrument om een bedrijfscul-
tuur te ondersteunen.”
Prestaties als criterium
Een tweede belangrijk punt dat Xavier Baeten noemt is de bepa-
ling van de criteria: welke spelen een grote rol in de bedrijfscul-
tuur en dus ook in het beleid? “Met andere woorden: waarvoor
willen we betalen? Dat kan heel sterk uiteenlopen. Het ene
bedrijf zal individuele resultaten centraal stellen,
terwijl het andere focust op collectieve prestaties. Dan bepalen
bijvoorbeeld de klantentevredenheid en de mate waarin de
jaarbudgetten gehaald zijn mee de hoogte van de bonussen.
Bedrijven letten trouwens nog te weinig op de balans tussen
individuele en collectieve prestaties. Er ontstaat nu wel een
gunstige evolutie dankzij cao nr. 90, die collectieve bonussen
Xavier Baeten: “Vergeet dat je mensen alleen met geld kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die ze krijgen, geven de doorslag.”
5
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
stimuleert doordat werkgevers op die premies niet meer dan
33 procent bijdragen voor de sociale zekerheid moeten betalen.
Puur financiële aspecten zoals de winst voor belasting kunnen
als basisprincipe fungeren binnen de beloningstructuur, of
juist niet-financiële aspecten zoals werknemerscompetenties
en -tevredenheid. Ook algemeen menselijke waarden kunnen
een factor zijn. Men kan bijvoorbeeld betrokkenheid, respect
en groepsgeest echt laten meewegen in beoordelingen en bij de
bepaling van het loon.”
Total rewards concept
Als derde basiselement van de beloningsstrategie haalt Baeten
de keuze van de instrumenten naar voren. “Een bedrijf moet
bepalen wat het aanbiedt en waar het de nadruk op wil leggen.
Het is een uitdaging om bedrijven ertoe aan te zetten meer
vanuit het Total Rewards concept te gaan werken. Dat houdt in
dat de beloning uit verschillende goed afgelijnde componenten
bestaat: financiële en niet-financiële.” “Het financiële deel
omvat naast het vaste salaris ook het variabele loon: de short
(bonussen) en long (bijvoorbeeld aandelen) term incentives.
Verder zijn er nog drie soorten employee benefits. Sommige
bieden inkomenszekerheid, voor als de werknemer niet meer
actief is, bijvoorbeeld aanvullend pensioen, overlijdens- en
invaliditeitsdekking. Onder Income Adding vallen onder meer
bedrijfswagens en maaltijdcheques, elementen die fiscaal
gestimuleerd worden. Ten slotte zijn er nog services, waarvan
kinderopvang de sterkste klimmer in waardering bij werk-
nemers is tussen 2000 en 2010. Daarbij gaat het vooral om
opvang tijdens vakanties of bij ziekte van het kind. KBC-
werknemers kunnen hun kinderen in de vakantie bijvoorbeeld
meenemen naar het werk, waar ze door monitoren opgevangen
worden.”
Niet-financiële beloningscomponenten kunnen heel uiteen-
lopende vormen aannemen. Als een van de belangrijkste voor
alle groepen werknemers, ook de ouderen, vermeldt Xavier
Baetens het element tijd. “Daarmee bedoel ik vooral echt flexibele
werktijden, met sterk glijdende uren. In het UK werkt men hier
en daar al met de ‘compressed workweek’, waarbij de werk-
nemer in vier lange dagen doet wat hij normaal in vijf gewone
dagen zou presteren. Ook de flexibiliteit waarmee ze vakantie-
dagen kunnen nemen blijkt heel belangrijk voor jonge én
oudere werknemers! Een andere onderschatte beloningscom-
ponent is het work environment: het gebouw, het kantoor
waarin men werkt, de ligging in een stadscentrum met winkels
of dicht bij open ruimte, dat heeft meer belang dan werkgevers
denken. Hetzelfde geldt voor leadership. Daarbij gaat het
niet alleen om coaching, maar vooral om het geven van
verantwoordelijkheden aan mensen. Onderzoek toont aan dat
het hebben van uitdagende doelstellingen alleen al gevoeld
wordt als een sterke incentive.”
“Tenslotte worden elementen zoals Corporate Social
Responsibility (CSR) steeds belangrijker. Er zijn bedrijven die
hun managers een week naar Afrika sturen, om mensen daar
te helpen. Van te voren hebben die vaak hun bedenkingen bij
dit concept, maar de meesten komen terug als andere mensen.
Een andere mogelijkheid is om medewerkers bijvoorbeeld
twee dagen per jaar vrijwilligerswerk in eigen regio te laten
doen. We hebben wel het gevoel dat jongeren dit tot nu toe
belangrijker vinden dan ouderen.”
kmo’s met koudwatervrees“Kleinere bedrijven zijn niet altijd in het nadeel wat betreft beloning,” merkt Xavier Baeten nog op. “Vaak kunnen ze juist meer flexibiliteit bieden omdat ze niet zo groot zijn. Soms bieden ze zelfs diensten aan zoals kinderopvang omdat ze samenwerken met een groep anderen, bijvoorbeeld op een bedrijventerrein. Bovendien buiten ze de fiscale mogelijkheden niet altijd voldoende uit. Maaltijdcheques, collectieve bonussen, internet voor thuis, en zelfs een basisvorm van aanvullend pensioen worden vaak nog niet toegepast. Ze kunnen nog een stuk fiscaal vriendelijker belonen. Ze moeten hun koudwatervrees overwinnen. Bedrijven denken nog te snel dat systemen niet haalbaar of te complex voor hen zijn. Vooral beter communiceren en expliciteren wat hen aantrekkelijk maakt, zal hen veel winst opleveren. Ze kunnen bijvoorbeeld benadrukken dat ze een aangename werkomgeving bieden, in een filearme regio, of bereikbaar zijn met het openbaar vervoer. De nabijheid en de bereikbaarheid van werk gaan steeds sterker spelen, zo blijkt uit de praktijk.”
“Een werknemer kan perfect verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom.”
6
Beloning als strategie
“Deze drie basisvragen vormen de grondslag van een belonings-
strategie: ‘Hoeveel (positionering ten opzichte van de markt),
waarvoor (criteria), en hoe (instrumenten) betalen we?’ Pas als
de directie, gefaciliteerd door de HR, hierin de nodige keuzes
gemaakt heeft, kan een bedrijf een beloningsbeleid uitwerken.
Daarna kan het er concrete systemen aan hangen. Het directie-
comité of het remuneratiecomité moet dus de beloningsstrategie
voor alle werknemers uitzetten, niet alleen voor de hoogste
niveaus. We zien ook een positieve trend in die zin. Omdat de
nodige competenties niet automatisch aanwezig zijn bij die
comités, is het wel van belang extra opleidingen te voorzien.”
Zoals veel wetenschappers ziet Xavier Baeten de vergrijzing als
dé uitdaging van de komende jaren. “Tot nu toe zijn belonings-
systemen gefocust op mensen tussen 25 en 40 jaar. Bedrijven
beseffen het nog niet, maar in toekomst zullen ze zich moeten
richten op de groep van 20 tot 70 jaar. Ik ben er vast van
overtuigd dat bedrijven steeds meer zullen moeten evolueren
naar het ‘cafetariaplan’. Dat betekent dat ze elke categorie
medewerkers een op hun noden afgestemd beloningspakket
aanbieden, waarbij mensen zelf een aantal keuzes kunnen
maken. Zo’n pakket moet wel gefocust zijn, want als de waaier
aan mogelijkheden te breed is, draait dat meestal ongunstig uit
voor werkgever en werknemer. Als bezwaar van het cafetaria-
plan wordt meestal het complexe wettelijke kader (fiscaliteit)
genoemd en, daaraan gerelateerd, de zware administratie.
Daarom is het essentieel om het niet te ruim te maken. Als de
keuze te breed is, gaan mensen beslissen zonder goede achter-
grondinformatie, of ze kunnen gewoon geen keuze maken,
omdat ze niet in een glazen bol kunnen kijken. Dat kan gebeuren
als er keuze is tussen een overlijdensdekking en een aanvullend
pensioen of een combinatie ervan. Een ongelimiteerd aanbod
aandelen of optiepakketten kan ook moeilijkheden opleveren
voor werknemers.”
mobiliteit op maat
“Tijd, geld en mobiliteit vormen voorlopig zeker een belangrijk
trio in elke beloningsstructuur, en moeten dus op het cafetaria-
menu staan,” vult Baeten nog aan. “Maar er is een duidelijke
evolutie in de manier waarop het mobiliteitsbudget van werk-
nemers ingevuld wordt. Vroeger kreeg een medewerker die een
bedrijfswagen had meestal geen vergoeding als hij voor zijn
werk ergens heen ging met de trein. Nu is die combinatie meestal
wel mogelijk. Er zijn ook al cases die veel verder gaan. Wie recht
heeft op een ruime wagen, maar dat niet praktisch vindt omdat
er een goede verbinding is met het openbaar vervoer, kan dan
een (veel) kleinere wagen combineren met een treinabonnement
of een fietsvergoeding. Ook op lagere niveaus, in budgetten
zonder recht op een wagen, is er veel meer keus dan vroeger. De
groene gedachte speelt sterk mee. Het bewustzijn op dat gebied
zal zeker nog toenemen. Want waarom moet iedereen van een
bepaald niveau een bepaald type wagen hebben? Mensen hebben
nu eenmaal de neiging om budgetten op te maken. Het aanbod
moet dus veel flexibeler worden, zodat de werknemer het pre-
cies op maat van zijn situatie kan invullen.”
een fair en transparant systeem
“Ideaal zou een cafetariamenu op maat van elke werknemer
zijn,”lacht Baeten, “maar dat is nog ver weg. Er beweegt dus wel
al van alles op het gebied van mobiliteit, en ook wel wat betreft
tijd. Bij Umicore kunnen medewerkers bijvoorbeeld vier extra
vakantiedagen opnemen in ruil voor een kwart van hun einde-
jaarspremie. Wat nu al kan is het aanbod goed afstemmen op
Prestatiegerelateerd belonen in de lift
Xavier Baeten ziet aanwijzingen dat de verhouding tussen vast en variabel loon herbekeken zal worden, waarbij het variabele deel zal uitbreiden. “Dit zou de loonkost van bedrijven variabeler maken. Als het financieel goed gaat is het geen probleem om werknemers meer uit te betalen, maar anders is het vaste loon een blok aan het been, ook omdat er vaak allerlei voordelen en benefits aan gekoppeld zijn. Een bonus is niet recurrent, terwijl het vaste loon elk jaar stijgt. Mensen vinden het vanzelfsprekend om elk jaar een loonsverhoging bovenop de index te krijgen, maar dat zal niet houdbaar blijken. Dit zal zeker veranderen, hoe pijnlijk dat ook is. Bij de bedrijfswagens is dit fenomeen al zichtbaar. In België zijn de verschillen in fiscale behandeling tussen verschillende beloningscomponenten veel te groot. Daardoor stuur je bedrijven te veel naar bepaalde elementen zoals bedrijfswagens, collectieve bonussen en pensioenplannen. Dat beperkt het palet van belonings systemen. Misschien is het beter om alle elementen voor bijvoorbeeld 25 of 30 procent te belasten.
7
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
elke categorie werknemers. Voor jongeren zijn kinderopvang
en CSR interessant, terwijl ouderen eerder letten op hun aan-
vullend pensioen, maar vooral op de mogelijkheden om een
‘landingsbaan’ te krijgen. Dat laatste element zal zeker essentieel
worden. Arbeiders die al veertig jaar zwaar lichamelijk werk
gedaan hebben, willen en kunnen vaak niet blijven werken. Die
zijn echt op. Maar anderen willen dat vaak wel, eventueel in
een andere rol, zoals die van coach. Nu heerst bij werkgevers én
werknemers nog te veel het idee dat je of wel, of niet werkt. Het
concept van afbouw en aanpassing van taken zal verder ingang
moeten vinden. Iemand van 70 die nog deels wil werken kan
dat nu bijna niet. De vraag is welke beloning je aan coaching
koppelt. Ga je uit van individuele prestaties, of relateer je de
beloning aan prestaties van anderen. Niet alleen non-financial
rewards en benefits, maar ook vaste lonen en bonussystemen
zullen herdacht moeten worden i n functie van dit fenomeen.”
Xavier Baeten benadrukt nog eens dat naast het salarisbeleid
vooral jobzekerheid en carrièremogelijkheden heel zwaar
wegen voor werknemers bij de beslissing om een bedrijf al of
niet te verlaten. “Bonussen en sommige benefits, zoals vakantie-
opvang voor kinderen, kortingen bij leveranciers, of internet-
aansluiting thuis, worden wel sterk gewaardeerd, maar zijn
uiteindelijk veel minder belangrijk. Uit onderzoek blijkt ook
dat niet-financiële elementen een grote rol spelen in het enga-
gement van werknemers voor hun bedrijf. Dit pleit dus voor het
Total Rewards systeem. Vergeet dat je mensen alleen met geld
kunt motiveren. De werksfeer en de verantwoordelijkheden die
ze krijgen, geven de doorslag. Het beloningsbeleid is veel meer
van belang dan de hoogte van het loon. Mensen willen recht-
vaardig behandeld worden en beloond worden via een fair,
transparant systeem. Hier is een doordachte communicatie
dus ook van enorm belang. Veel bedrijven scoren bar slecht op
dit gebied. Ze vergeten dat hun beloningssysteem dient om
bepaald gedrag uit te lokken, om signalen te geven. Dat lukt
niet als je er niet over communiceert.”
“Inspelen op alle wensen van werknemers is zeker niet de
juiste strategie,” waarschuwt Xavier Baeten tenslotte nog. “Het
is heel legitiem als een bedrijf weet dat mensen kinderopvang
belangrijk vinden, maar beslist om dat om bepaalde redenen
niet aan te bieden. Maar dan moet het er wel duidelijk over zijn
en aangeven waarom het niet kan. Een werknemer kan perfect
verteren dat hij minder verdient dan bij ander bedrijf, maar
enkel als dat van te voren duidelijk is en ook waarom. Veel
bedrijven rijden zich vast als ze iemand willen aantrekken: ze
doen beloften die ze niet kunnen houden. Als ze hun totale
aanbod, inclusief alle niet-financiële elementen, duidelijk konden
expliciteren, zou dat al een heel verschil maken.” x
Jonge twintigers verkiezen vaste werkuren boven smartphoneAls psycholoog en ervaren trendonderzoeker die met zijn neus op het werkveld nieuwe ontwikkelingen volgt, is herman konings het volmondig eens met de tendensen die Xavier Baeten aanhaalt. Wel wil hij een nuance aanbrengen wat betreft de verwachtingen van jonge werknemers. “Studies wijzen uit dat jonge twintigers toch wel andere ideeën hebben over beloning en arbeidsvoorden dan dertigers die ongeveer tien jaar geleden solliciteerden. Toen draaide de economie goed en waren er veel mensen nodig. De jongeren toen waren materieel veel gewend en hechtten vooral belang aan een auto, een tankkaart die ze ook privé konden gebruiken en de nieuwste gsm. Jonge twintigers nu vragen opvallend meer naar vaste werkuren, bijvoorbeeld van negen tot vijf. Ze willen dat het bedrijf hen een privéleven gunt. HR-medewerkers interpreteren dit vaak verkeerd als een gebrek aan inzet, want ‘ze willen alleen maar op tijd naar huis’, maar dat klopt zeker niet.”
“De verklaring is dat deze jongeren het slachtoffer zijn van de scheidingsgolf die in hun jeugd op gang kwam. Sommigen hebben het zelf meegemaakt, anderen zaten in klassen waarin een derde of meer van de vriendjes gescheiden ouders hadden. Zij zagen wat zo’n breuk en de aanpassing aan een nieuw gezin teweeg kon brengen. Dit heeft hen alert gemaakt voor de gevolgen van een veeleisende job ver van huis voor henzelf, hun partners en hun kinderen. Fileleed, werkstress, prestatiedruk en tijdgebrek door noodzakelijke bijscholingen zorgen voor wrijvingen tussen ouders. Ze willen dus op tijd naar huis, en ook vaders willen ouderschapsverlof opnemen. Nu is dat wel even minder door de economische crisis: mensen zijn bang dat een vraag om drie vijfden te werken tot ontslag zal leiden. Maar dat is tijdelijk. Dit sluit ook aan bij het neo-puritanisme dat we bespeuren bij jongeren tussen vijftien en vijfentwintig. Ze trekken de permissieve, non-autoritaire opvoeding van hun ouders in twijfel en zijn bezorgd dat te veel vrijheid en te weinig regels tot onzekerheid, en finaal tot meer gebroken relaties leiden. Dat willen ze zichzelf en hun eigen kinderen besparen.”
8
Dossier
naar een flexibel compensations & benefits beleidsalaris is al lang meer dan ‘cash’ alleen. Bijna alle
werknemers kunnen rekenen op allerlei aantrekkelijke
voorwaarden bovenop hun vast en variabel salaris.
werkgevers kunnen kiezen tussen meer dan
80 verschillende benefits. Gemiddeld beschikken
werknemers over 31 benefits in hun loonkorf.
dit was ooit anders.
christel Van WouWe
Van beloningsmanagement naar inkomensmanagement
Christel Van wouweChristel Van wouweChristel Van Wouwe studeerde Toegepaste Ecomomische
Wetenschappen aan de UFSIA en vulde haar licenciaats-
diploma aan met het Compensation & Benefits programma
van de Vlerick Leuven-Gent Management School.
Ze is al dertien jaar Reward Specialist bij SD Worx en
ontwikkelde mee het Flex Income Plan.
9
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Sinds 1965 voert SD Worx jaarlijks salarisenquêtes uit. Dit
waardevol archief leert ons dat in de jaren zestig en zeventig
aanvullende voordelen een zeldzaamheid waren. En als ze al
bestonden, bijvoorbeeld de bedrijfswagen, dan konden enkel
de happy few op topniveau of de commerciële profielen, hiervan
genieten.
De jaren zeventig werden gekenmerkt door hoge indexatiedruk:
lonen verhoogden met 12 tot 14 procent op jaarbasis. Alternatieve
pistes werden gezocht. Fiscale en sociaaljuridische optimalisatie
was ‘hot’ in de jaren 80. De klassieke benefits, zoals maaltijd-
cheques, pensioen- en hospitalisatieverzekeringen deden hun
intrede, en niet enkel meer voor de hogere echelons.
Maar er zijn ook andere factoren die een impact hebben op
de samenstelling van de loonkorf: de snelle technologische
evoluties zorgden ervoor dat de portefeuille van de werknemers
verrijkt werd met een portable pc, bedrijfsgsm, smartphones, …
Maatschappelijke evoluties, denk maar aan de toenemende
deelname van de vrouw op de arbeidsmarkt, de opkomst van
samengestelde en de eenoudergezinnen, deeltijds werken, enz,
hebben ook hun stempel gedrukt op reward. De uitdaging als
werknemer om zijn work-life balance in evenwicht te houden
wordt steeds groter. En in tijden van schaarste en spanningen
op de arbeidsmarkt, is de werkgever zeer creatief in het bieden
van oplossingen. De new age benefits zijn geboren.
Sinds de jaren 2000 zorgt de werkgever voor kinderopvang,
strijk- en wasdienst, sportfaciliteiten, medisch onderzoek enz.
Dit niet ter vervanging van de klassieke benefits. Deze work-life
benefits worden aangeboden bovenop de bestaande aanvullende
voordelen. En deze trend blijft zich voortzetten, zo blijkt uit een
recent onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx bij meer
dan 300 werkgevers.
In vergelijking met de praktijk in 2006, blijkt dat tegenwoordig
meer werkgevers investeren in work-life benefits: het aantal
bedrijven dat thuiswerken of telewerken toelaat, is in vier jaar
tijd verdubbeld: van 23 naar 45 procent. Eenzelfde fenomeen
merken we op voor het medisch onderzoek: van 25 procent
naar 56 procent! 68 procent van de organisaties zouden bereid
zijn om in te stappen in een systeem van tijdsparen. Ongeveer
de helft van de HR-verantwoordelijken staan positief tegenover
een wettelijke uitbreiding van zwangerschapsrust en ouder-
schapsverlof.
modern comp & ben beleid
Stilaan worden bedrijven er zich van bewust dat verlonen van
werknemers een belangrijke schakel vormt in het bereiken van
bedrijfsdoelstellingen. Eindelijk krijgt de HR-manager een
stem in het bedrijf. Hij moet van nu af aan zijn loonbeleid
‘managen’ in het kader van de strategische doelstellingen van
de onderneming. Maar om gedrag, prestaties en competenties
van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van
de bedrijfsdoelstellingen, moet ook rekening gehouden worden
met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.
Iedereen is anders en leeft anders. Waarom bieden we dan nog
steeds standaardloonpakketten aan?
Bovendien is de burger door de band genomen bijzonder
geschoold, mondig en zelfbewust geworden. Hij kent zijn waarde
en wil zijn vel zo duur mogelijk verkopen. De onderhandelings-
positie van beide partijen is veranderd. Het initiatief ligt niet
langer bij de werkgever, maar gaat uit van de werknemer. Maar
ook hier leert de praktijk dat evoluties op de arbeidsmarkt in
een vertraagd tempo gevolgd worden. Maar liefst 75 procent
van de HR-managers zijn nog steeds gebonden door een vast tot
zeer vast beleid met weinig of geen onderhandelruimte.
Deze onomkeerbare maatschappelijke verandering, eist een
flexibel beleid op vlak van compensation & benefits. We merken
een langzame verschuiving van beloningsmanagement naar
inkomensmanagement of arbeidsvoorwaarden à la carte. De
werknemers zullen steeds meer initiatief en verantwoordelijkheid
nemen in de samenstelling van hun arbeidsvoorwaardenpakket.
Werkgevers zullen daar rekening mee moeten houden als ze
medewerkers willen aantrekken, behouden en blijven motiveren.
En dat doen ze op dit moment nog niet genoeg.
Uit onderzoek van het kenniscentrum van SD Worx blijkt dat
nog maar een beperkt aantal organisaties (8 procent) een systeem
van flexibele verloning toepassen. Nochtans geeft 10 procent
van de respondenten aan dat ze een flexibel systeem binnen de
komende drie jaar willen invoeren. Organisaties kunnen de
“Organisaties kunnen de druk van de werknemers om flexibiliteit in de samenstelling van het
loonpakket te brengen, niet meer negeren.”
10
druk van de werknemers om (meer) flexibiliteit in de samen-
stelling van het loonpakket te brengen, niet meer negeren.
Spijtig genoeg verhindert de te strakke wetgeving in ons land
elke vorm van creativiteit en versoepeling in het loonbeleid. In
onze buurlanden daarentegen zijn ze wel reeds begonnen met
de modernisering van het arbeidsrecht.
Flexibele toekomst
Ook organisatiestructuren zullen in de toekomst f lexibele
vormen aannemen. Uit onderzoek blijkt immers dat de klassieke
traditionele manier om arbeid te organiseren en te verrichten
niet noodzakelijk de meest efficiënte is. De organisatie van de
toekomst moet gericht zijn op het realiseren van soepele aan-
passingen en op snelheidsverhoging.
Visionaire HR- managers zien in de toekomst jobrotatie toenemen.
Ook werknemers zijn hier voorstaander van. Een andere flexibele
werkvorm, met name het projectmatig werken, wordt door
87 procent van onze respondenten als de ‘werkvorm van de
toekomst’ gezien.
Multi-inzetbare medewerkers of medewerkers die het vermogen
hebben om snel andere taken of functies uit te voeren, worden
dan ook als een must gezien door 94 procent van de onder-
vraagden. Tegelijk heeft de nieuwe generatie veel meer behoefte
om zijn job zelf vorm te kunnen geven. Flexibel omgaan met
functie en taakverdeling zal steeds belangrijker worden, zo
vinden 93 procent van de respondenten.
In deze nieuwe context kunnen bestaande rigide systemen van
verloning, zoals de traditionele functie- beschrijvingen, functie-
waarderingssystemen, loonsystemen en de standaardloon-
pakketten niet staande blijven. Het hele domein van compensation
& benefits zal in de toekomst onvermijdelijk een flexibel karakter
krijgen. x
INKOMENSMANAGEMENTArbeidsvoorwaarden à la carte (Flex Income Plan)
BELONINGSMANAGEMENT Strategische belonen
WORK-LIFE OPTIMALISATIE:Intrede new age benefits: kinderopvang, strijkdienst, …
FISCAAL-, SOCIAAL-JURIDISCHE OPTIMALISATIE Intrede klassieke benefits: maaltijdcheques, verzekeringen,
bedrijfswagen, ...
Vast loon en sociaal dienstbetoon(variabel loon)
‘60 - ’70
‘80 - ’90
‘00
‘10
TIJDVe
rzel
fsta
ndig
ing
Pate
rnal
ism
e
“Om gedrag, prestaties en competenties van werknemers optimaal te kunnen sturen in de richting van de bedrijfsdoelstellingen, moet rekening gehouden worden met de wensen en omstandigheden van de medewerkers.”
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Dossier
Ben de Bruyn
ongekend maakt onbemindook in crisistijd blijft het erg belangrijk medewerkers zo volledig en transparant mogelijk te informeren
over al hun loon- en arbeidsvoorwaarden. een onvolledig of foutief inzicht in het pakket van materiële en
immateriële voordelen die zij genieten, kunnen hun tevredenheid, motivatie en bedrijfstrouw ondergraven.
AXA is zich daarvan terdege bewust en laat goed informeren en communiceren voorafgaan aan het
versoepelen van loon- en arbeidsvoorwaarden.
Freddy Banck: "We wilden een bewustmakings-proces op gang brengen bij elke individuele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou geven wat zijn of haar belonings-pakket juist is."
11
12
Over het project tot flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden
zijn AXA Belgium en AXA Bank (zowat 6.000 medewerkers) al in
2008 beginnen praten, herinnert Freddy Banck zich. Als groeps-
directeur 'Compensation & Benefits' bij de personeelsafdeling
is hij dé man om de context te schetsen waarbinnen dit project
tot stand kwam.
"Met concrete gesprekken hierover begonnen wij tijdens het
voorjaar van 2009. Met een eerste fase gingen we van start vanaf
oktober", vertelt hij. "Jaarlijks doen wij bij alle werknemers van
onze groep wereldwijd, dus ook in België, een tevredenheid-
onderzoek over onze strategie, hun werkvoorwaarden, hoe zij
het evenwicht tussen privé en werk ervaren, ... Eén van de thema's
die we steeds weer aankaarten, is de erkenning, de beloning in
de ruime zin. Uitgerekend voor dit punt was de tevredenheid-
score het laagste van alle aangeroerde items. Wij leidden daaruit
vooral af dat de medewerkers weinig weten over de samenstelling
van hun beloningspakket. Zij vergelijken hun beloning altijd op
een subjectieve manier. Ofwel zoomen zij in op één bepaald
onderdeel van hun beloningspakket om dan vast te stellen
dat voor dat specifiek voordeel elders meer geboden wordt,
zonder oog te hebben voor het geheel. Of ze vergelijken zich met
collega's bij AXA terwijl iedere collega een eigen salarishisto-
riek en een eigen loonevolutie heeft. Die kan je individueel
moeilijk vergelijken."
Hier komen blijkbaar de minder gezonde anciënniteitverschillen
om de hoek kijken, die de loonniveaus mee blijven beïnvloeden,
los van verschillen in verantwoordelijkheid. "In ons land hebben
de leeftijdgebonden barema's inderdaad nog een belangrijke
invloed op het bepalen van het loonniveau", bevestigt Freddy
Banck. "Maar jaarlijks verrichten wij ook samen met consultant
Hay een onderzoek op basis van objectieve criteria, markt-
vergelijkingen voor lonen van mensen met dezelfde verant-
woordelijkheidsniveaus. Daaruit blijkt dat circa 60 procent van
onze kaderleden bij de 25 procent best betaalde van de markt
mogen worden gerekend. Voor deze groep hanteert Hay als
selectie de erkende grote bedrijven, zoals BASF, Fortis en andere.
Voor de bedienden is die verhouding dezelfde, maar voor deze
vergelijking kijken we alleen naar de financiële sector. Toch
bleek de perceptie van de werknemers dus anders te zijn en we
vonden dat we daaraan wat moesten doen."
Beter communiceren
Uit dit verschil tussen subjectieve en objectieve kijk op de beloning
leidde men bij AXA af dat een betere communicatie met de
werknemers zich opdrong: "We moesten onze medewerkers
meer en beter uitleg geven", verheldert Freddy Banck. "Daarom
brachten wij vorig jaar zowat 900 managers samen voor een
uiteenzetting over onze loonpositionering. Daarnaast wilden
we een bewustmakingsproces op gang brengen bij elke indivi-
duele medewerker zodat hij of zij zich beter rekenschap zou
geven wat zijn of haar beloningspakket juist is. Die reflectie was
bij ons bezig toen SD Worx parallel daarmee met een aanbod
kwam voor het flexibiliseren van de beloning. Een eerste fase
daarvan is een inventaris opmaken van alle loonelementen
met een audit van de juridische basis waarop deze belonings-
elementen steunen. Zo is bijvoorbeeld het buitenwettelijk
pensioen waarvoor de werkgever een bijdrage betaalt, traditioneel
een loonaspect waar mensen vrij weinig notie van hebben.
Periodiek komt dat voor hen wel eens in beeld, wanneer zij de
jaarlijkse actualisering ontvangen van hun extralegale pensioen-
reserve. Maar dit is een heel technische materie en wordt weer
vlug vergeten. Er zijn ook minder evidente of minder in het oog
springende elementen van de beloning zoals extralegale vakantie-
dagen, de mogelijkheid om niet op een vaste plek te werken of
om thuis te werken."
Freddy Banck bevestigt dat thuiswerk leidt tot minder verplaatsings-
kosten, minder stress, een betere balans tussen werk en privé en
zelfs tot een verhoging van de productiviteit. "Dit is inderdaad
een niet-financiële beloningscomponent, die ertoe bijdraagt
dat medewerkers zich goed voelen op het werk. Een ander
voordeel waar werknemers wellicht niet of weinig aan denken,
zijn onze vakantiekampen. Tijdens alle schoolvakanties
organiseren wij opvang voor de kinderen van onze werknemers
tot 14 jaar. Al die loonelementen wilden wij in kaart brengen en
op geregelde tijdstippen meedelen, zodat onze medewerkers op
een overzichtelijke wijze zicht konden krijgen op alle onderdelen
van hun loonpakket, zowel de geldelijke componenten, als de
extralegale verzekeringen en alle andere buitenwettelijke voor-
delen. Die eerste fase, deze van de inventarisering, moet je bij
het toepassen van een 'flexibel income' programma doorlopen.
Daarmee wilden we meteen een concreet signaal geven aan
iedere werknemer."
Individueel document
Tastbaar resultaat van de eerste fase was een individuele
verklaring van het bedrijf aan iedere werknemer. Dat was niet
direct voorzien in de aanpak van SD Worx, maar Freddy Banck
“Via de ogen van SD Worx zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waarvan wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was.”
Freddy Banck: “Iemand die van een collectieve maatregel gebruik maakt, zoals onze vakantiekampen voor de kinderen van onze werknemers, ervaart dit ook als een individueel voordeel.”
14
stond erop. "Dit statement geeft een overzicht van het individuele
beloningspakket en de collectieve voorzieningen die voor
iedereen gelden zoals bijvoorbeeld de vakantiekampen, sinter-
klaasfeesten, het vierjaarlijkse medisch onderzoek, ... Deze
verklaring zal voortaan tweemaal per jaar, in mei en in oktober,
ter beschikking gesteld worden van ieder personeelslid, in de
eerste fase op papier en later ook elektronisch zodat dit
integraal online kan worden geraadpleegd."
Wanneer werknemers zich qua beloning vergelijken met collega's
zullen de persoonlijke voordelen allicht toch zwaarder doorwegen
dan de collectieve voorzieningen waarvan iedereen al geniet?
Freddy Banck heeft daar zijn twijfels over: "Neem nu die vakantie-
kampen. Uiteraard heeft niet iedereen nog kinderen die tot die
leeftijdsgroep behoren. Maar werknemers die daarvan gebruik
maken, waarderen toch sterk dat dit wordt aangeboden. Wij
doen dit ook heel professioneel door dit uit te besteden aan
mensen die deskundig zijn in het begeleiden van kinderen.
Iemand die van een collectieve maatregel gebruikmaakt,
ervaart dit toch als individueel voordeel. Misschien komt dit nu
wat paternalistisch over, maar op ons jongste sinterklaasfeest
waren hier meer dan 1.000 aanwezigen. Zowel de ouders als de
kinderen zijn daar vol lof over. Ik ben er mij van bewust dat veel
bedrijven dat vandaag aanbieden en wij daarmee niets buiten-
gewoons doen, maar ons eerste opzet is onze werknemers ervan
bewust maken dat ook dit allemaal in hun loonpakket zit."
de tweede fase
"De tweede fase zal opstarten in het najaar", aldus Banck. "Dan
gaan we onderzoeken in welke mate wij een individueel belonings-
pakket kunnen flexibiliseren, zodat we daarop een cafetariaplan
kunnen toepassen. Dat zouden wij aanbieden aan bepaalde
groepen van werknemers. Binnen bepaalde marges kunnen zij
dan beslissen hoe zij hun loonpakket zullen samenstellen. In
principe willen wij voordelen aanbieden waarvan iedereen kan
genieten, maar bedrijfswagens bijvoorbeeld zullen alleen voor
hogere kaderleden bedoeld zijn. Tenzij men natuurlijk voor het
uitoefenen van zijn functie een auto nodig heeft. Het gaat om
een soort winkel waarin je voordelen kunt kopen 'à la carte',
naargelang je voorkeur en situatie, maar binnen het geboden
budget. Zo kan men bijvoorbeeld wat meer verlofdagen 'kopen'
voor wat minder loon. Mogelijk zijn oudere werknemers geïnte-
resseerd in wat minder brutoloon, wat netto niet zoveel hoeft te
betekenen, in ruil voor wat meer verlofdagen. Dat kan hun balans
tussen privé en werk ten goede komen. Natuurlijk zullen we dat
ook met de sociale partners moeten onderhandelen."
Deze aanpak kan misschien helpen om de werkzaamheidgraad
te verhogen. We moeten met zijn allen langer gaan werken om
onze pensioenen en sociale zekerheid betaalbaar te houden,
maar dan moet dit ook op latere leeftijd leefbaar blijven. Banck
erkent dat meer vakantiedagen voor oudere werknemers kunnen
bijdragen tot het verminderen van stress en tot langer beroeps-
actief blijven. "Nu al kunnen oudere werknemers tijdskrediet
opnemen, maar dit heeft een inkomensvermindering tot
gevolg. Zij kunnen ook binnen een voltijds uurrooster kiezen
om 9 dagen op 10 of 4,5 dagen op 5 te werken. De te presteren
36 uren per week kan men dus anders verdelen. Sommigen
maken daar gebruik van. Maar men kan nog andere pistes
bewandelen, zoals 5% minder brutoloon – wat netto dus een
stuk minder is – in ruil voor pakweg 10 of 12 vakantiedagen
meer. Verschillende generaties kijken verschillend naar hun
loonpakket. Jongere werknemers hechten allicht meer belang
aan onmiddellijke 'cash' en minder aan uitgesteld loon zoals
pensioenverzekeringen, al neemt intussen ook bij hen via de
15
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
media het wantrouwen omtrent de betaalbaarheid van de
wettelijke pensioenen toe. Toch zal het wel zo blijven dat men
op latere leeftijd meer voorrang zal geven aan buitenwettelijke
pensioenopbouw. Naast pensioenvorming, vakantiedagen,
bedrijfswagens zitten er ook Blackberry's, laptops, ... in zo'n
cafetariabeloning."
Thuiswerk
Terug naar thuiswerk. Banck ontkent niet dat dit ook het
rekruterings- en retentiebeleid van AXA goed vooruithelpt.
Het hoofdkwartier, aan de rand van het Zoniënwoud, is wel
aantrekkelijk maar voor vele Nederlandstalige kandidaten
niet makkelijk bereikbaar met het openbaar vervoer. Zegt
Freddy Banck: "In vergelijking met sommige andere groot-
banken in het Brusselse betekent dit voor ons een handicap
op de arbeidsmarkt. Wij denken dat thuiswerk, of werken los
van een vaste plek, pluspunten zijn voor onze wervingspolitiek.
Sinds lang werken wij met glijdende werktijden. Onze gemiddelde
anciënniteit is 17 jaar, wat typisch is voor onze sector. Ons
verloop is dus laag. Maar exitinterviews, die wij systematisch
organiseren wanneer mensen ons zelf hun ontslag geven,
leren ons dat het woon-werkverkeer de voornaamste reden
voor hun vertrek is. Kortom, voor ons is thuiswerk geen over-
bodige luxe."
Helaas hebben nog vele bedrijven koudwatervrees voor thuis-
werk. Wordt het dan niet de hoogste tijd dat zij hun wantrouwen
en angst hiervoor laten varen? "Er blijft natuurlijk die hard-
nekkige idee dat mensen moeten gecontroleerd worden.
Vooraleer iemand start met thuiswerk, doen wij een assessment.
We willen uiteraard weten of de medewerker dit aankan, maar
hij doet ook een zelfonderzoek. Zo wordt hij er zich meteen van
bewust dat hij door thuiswerk heel wat verantwoordelijkheid
zelf moet opnemen, autonoom moet kunnen werken, zichzelf
regels kunnen opleggen, genoeg zelfdiscipline hebben. Uit
deze tests blijkt dat zowel de medewerkers als het management
heel tevreden zijn over het thuiswerk. Dit succes verklaart
waarom wij thuiswerk willen uitbreiden en er een cao over willen
afsluiten. De installatie van een beveiligde werkpost thuis
brengt wel een vrij zware investering met zich mee, maar wij
willen daarmee doorgaan omdat we geloven dat het verhogen
van de productiviteit en de werknemerstevredenheid deze kost
vrij snel kan terugbetalen. Dit zijn allemaal nog slechts denk-
pistes in het project van flexibilisering. We zullen die nog
verder moeten uitwerken. Omdat het gaat om aanpassingen
van essentiële loon- en arbeidsvoorwaarden moeten wij voor
de meeste van deze thema's sowieso overleg plegen met de
vakbonden. Dit proces van onderhandeling en bewustwording
zal dus de nodige tijd vergen. SD Worx was voor ons totnogtoe
een uitstekend klankbord op juridisch vlak en wij konden van
hun diensten als consultant goed gebruik maken omdat zij
in deze materie een veel ruimere kijk hebben op de markt.
Zij kunnen ons suggesties doen, door hun kennis van goede
praktijken die ons kunnen inspireren. Via de ogen van SD Worx
zien wij wellicht nog zaken die we kunnen flexibiliseren, waar-
van wij vooraf dachten dat dit niet mogelijk was. Dat zij ons op
een andere manier naar aspecten van dit hele proces laten
kijken, is één van de verwachtingen die ik van hen heb. Het
werk is zeker nog lang niet af." x
Freddy BanckFreddy BanckFreddy Banck (60) behaalde het diploma licentiaat
in de industriële psychologie aan de Katholieke
Universiteit Leuven. Doorheen zijn loopbaan werd hij
generalist in diverse aspecten van het personeels-
beleid. Hij begon zijn loopbaan bij IPTC Belgium,
invoerder van producten van Bosch, Blaupunkt,
Bauer, als selectieadviseur en later HR business
partner. In 1978 begon hij in de financiële sector.
Gedurende zes jaar was hij personeelsmanager bij
Manufacturers Hannover Bank Belgium om vanaf
1986 aan de slag te gaan bij de AXA Groep, eerst als
personeelsdirecteur bij de toenmalige IPPA Bank.
Sinds 1986 stond hij op de loonlijst van Royale Belge,
dat daarna fuseerde met AXA. Vandaag is hij
verantwoordelijk voor de Directie 'People Rewarding
& Social Relations'. Vanuit die functie staat hij in
voor alle 'compensation & benefits' materies en voor
de relaties met de vakbonden. Daarnaast is hij
medeverantwoordelijk voor de Europese
ondernemingsraad van de AXA Groep.
Dossier
16
Kaderleden en commerciële medewerkers van leasingmaat-
schappij ALD Automotive kunnen sinds 2008 kiezen voor een
kleinere, milieuvriendelijkere bedrijfswagen. In ruil hiervoor
kunnen ze kiezen uit een pakket van extralegale voordelen
zoals aanvullende kinderbijslag, een reischeque, sport- en
cultuur cheques, een fiets of een pc. “We willen met dit initiatief
medewerkers stimuleren te kiezen voor bedrijfswagen met een
lage CO2-uitstoot. Maar dit Flex Income Plan past ook in het
stroomlijnen van ons bedrijfswagenbeleid dat steunt op vijf
aspecten: aantrekkelijkheid, veiligheid, milieuvriendelijkheid,
flexibiliteit en kostenoptimalisatie”, zegt Sandra de Kerckhove,
financieel directeur bij ALD Automotive.
Een bedrijfswagen maakt integraal deel uit van het verlonings-
pakket van kaderleden en commerciële medewerkers. “Maar
niet iedereen hecht evenveel belang aan het type van bedrijfs-
wagen. Hen willen we tegemoet komen door meer keuzemoge-
lijkheden te bieden”, motiveert Sandra de Kerckhove. Al blijkt
een grote bedrijfswagen voor velen toch nog een belangrijk
onderdeel van het verloningspakket te zijn. “Amper tien pro-
cent maakt van de mogelijkheid gebruik. We hadden verwacht
dat meer mede werkers een deel van hun autobudget zouden
inruilen voor de alternatieve extralegale voordelen”, zegt
Sandra de Kerckhove een beetje ontgoocheld. “Een wagen is
voor velen nog steeds een statussymbool. Een andere verkla-
ring voor het geringe succes is dat de alternatieve extralegale
voordelen door de strenge Belgische fiscale wetgeving niet zo
aantrekkelijk zijn. Maar het feit dat we onze medewerkers de
keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend. Het vergt
ook een mentaliteits wijziging. Toen we onze plannen aankon-
digden, reageerden velen verbaasd. Het flexibiliseren van de
bedrijfswagenpolitiek is gepaard gegaan met een lange en
intensieve communicatiecampagne.”
Niettegenstaande het geringe succes, beoordeelt Sandra de
Kerckhove het initiatief positief. “We analyseren de mogelijk-
heid om nog andere facetten van het verloningspakket te flexi-
biliseren via een cafetariaplan. Vanzelfsprekend moeten de
keuzemogelijkheden overeenstemmen met de behoeften en
wensen van de medewerkers. Het uiteindelijke objectief is er
voor te zorgen dat medewerkers netto meer salaris overhouden
en daar zullen zij wel oor naar hebben”, besluit Sandra de
Kerckhove. x
kleinere bedrijfswagen + PC of fietsALd Automotive zet zijn eerste stappen op het vlak van een flexibel
loonbeleid. medewerkers kunnen er voor kiezen hun hele budget te
spenderen aan een bedrijfswagen of hun budget op te splitsen en dus
te kiezen voor een kleinere wagen aangevuld met andere extralegale
voordelen.
hilde Vereecken
“Het feit dat we onze medewerkers de keuze geven, is op zich al belangrijk en motiverend.”
Flexibel loonbeleid bij ALd Automotive
17
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Dossier
Dominique Dillen: “Het Flex Income Plan kan je wervings- en retentiebeleid versterken.”
Loon op maat
elk zijn voordeel de maatschappelijke individualisering laat zich ook
in het bedrijfsleven voelen en daagt hr uit tot een
aanpak op maat. het Flex Income Plan kan soelaas
bieden. dominique dillen (business development
manager bij sd worx) licht de do’s en don’ts toe.
goele geeraert
18
De ene medewerker wil een bedrijfswagen, terwijl de andere
extra vakantiedagen vraagt. En een gsm-abonnement, als het
kan. Qua opleiding en ontwikkeling valt nog enigszins aan de
verwachting van maatwerk te voldoen. Maar waar het op beloning
aankomt, zijn er wettelijke en sectorale regels die moeten worden
gerespecteerd. Of het kind dan maar met het badwater moet
weggegooid? “Zeker niet”, oordeelt Dominique Dillen, mede-
ontwikke laar van het zogenaamde Flex Income Plan.
De term zelf licht al een tipje van de sluier. Het Flex Income Plan
maakt flexibiliteit in het loonpakket mogelijk. “Doel is de werk-
nemer meer zeggenschap te geven over zijn beloning”, legt
Dominique Dillen uit. “Het Flex Income Plan verzamelt enkele
bestaande extralegale voordelen binnen de onderneming in
een shop waaruit de medewerker naar eigen goeddunken kan
kiezen. Daarvoor krijgt hij een bepaald budget ter beschikking,
het equivalent van de vroegere ‘vaste’ voordelen die in geld
werden omgezet. De totale beloningskost – loon en voordelen –
voor de werkgever blijft dus met of zonder Flex Income Plan
gelijk. Bedoeling is om binnen die budgetneutraliteit toch iets
extra te kunnen aanbieden, namelijk de keuze voor een voor-
deel dat aansluit bij de individuele noden en verwachtingen van
de medewerker.”
strategie
Het Flex Income Plan fungeert in hoofdzaak als een strategisch
instrument voor de werving en retentie van personeel.
Dominique Dillen: “Er bestaan verschillende methodes om aan
retentie en performance te werken, maar als je vandaag met een
Flex Income Plan naar buiten komt, ben je heel innovatief
bezig. Het is heel tastbaar voor de werknemer. Die krijgt het
gevoel dat hij zelf meer inspraak en controle heeft. Onderzoek
van het HR-kenniscentrum
van SD Worx bevestigt
bovendien de link tussen een
belonings pakket afgestemd
op de persoonlijke behoeften
enerzijds, en performance en
engagement aan de andere
kant.”
De mogelijkheid tot een indi-
viduele samenstelling van
het voordelenpakket doet ook
de employer branding goed,
vertelt Dominique Dillen uit ervaring. “Het ziekenhuis Jan
Portaels in Vilvoorde was één van de eersten die een Flex
Income Plan invoerden. Hun case werd door verschillende
media gecoverd en dat heeft hen qua instroom geen windeieren
gelegd.”
Natuurlijk betekent beloning niet alles en zijn er nog andere
elementen die de keuze voor een job mee bepalen, zoals job-
inhoud, collega’s, enzovoort. “Het Flex Income Plan is geen
heilig middel”, weet ook Dominique Dillen, “maar als de job-
inhoud, de bedrijfscultuur, het totaalbedrag aan beloning, en
dergelijke goed zitten, zal het je wervings- en retentiebeleid wel
versterken. Bovendien kan de onderneming haar shop volledig
richten op wat ze zelf belangrijk vindt en via het voordelenaan-
bod strategische accenten leggen op gezondheid, mobiliteit,
work-life, enzovoort.”
Geschiedenis van voordelen
Tegelijk kunnen de principes van het Flex Income Plan niet
zomaar op eender welk HR-beleid worden geënt. Voor een
geslaagde invoering moet de loonpolitiek vooraf al stevig op
poten staan. Dominique Dillen: “Het Flex Income Plan richt
zich op organisaties met een behoorlijke interesse in beloning
en een geschiedenis van loon met voordelen. In principe kan
ook een deel van het loon, eens het boven de wettelijke en
sectorale grens zit, door voordelen in de shop worden vervangen.
Maar die aanpak raden we af, omdat er te veel gevolgen
aan vasthangen, bijvoorbeeld op het vlak van pensioen, invali-
diteitsuitkering en bepaalde premies.”
Een andere succesfactor is de afstemming van de aangeboden
voordelen op de interesses van de werknemers. Dominique
19
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Dillen: “Het heeft geen zin om in aanvullende kinderbijslag te
voorzien wanneer de gemiddelde leeftijd van je medewerkers
23 jaar is. In dat perspectief raden we onze klanten vooraf een
tevredenheids onderzoek aan, om te zien welke voordelen bij
de medewerkers al dan niet in de smaak vallen.” Niet enkel
een enquête, maar een degelijke globale communicatie
omtrent de impact van het Flex Income Plan op het loon is een
aanrader. Dominique Dillen: “Eigenlijk impliceert het Flex
Income Plan een volledige hertekening van je belonings-
beleid. Bovendien is het voor de werknemers totaal nieuw.
Communicatie omtrent het hoe en waarom kan dus moeilijk
worden onderschat.
Ter illustratie: één van de moeilijkheden om het plan uit-
gelegd te krijgen is dat het budget de totale werkgeverskost
dekt. Sommige medewerkers denken echter verkeerdelijk dat
die werkgeverskost overeenkomt met wat er op hun loonbrief
staat. Door een geregelde herhaling van de implicaties van
het Flex Income Plan op het brutoloon vermijd je het idee dat
er zaken worden afgenomen, terwijl je eigenlijk meer keuze
geeft. Communiceer je te weinig, dan wordt het HR-departement
met een waterval aan vragen geconfronteerd, eens het plan
live gaat. En dat kan een behoorlijke kost met zich brengen.”
Investering
Naar beloning toe impliceert het Flex Income Plan budget-
neutraliteit. Maar de invoering op zich vraagt zowel naar tijd
als geld de nodige investering. Eerst moet in kaart worden
gebracht wat er momenteel al aan voordelen bestaat, wie die
binnen de onderneming ontvangt, welke waarde er tegenover
staat en in welke rechtsbron ze zijn vastgelegd. Alle voordelen
uit wetten of sectorcao’s vallen buiten de scope van het Flex
Income plan. Zij kunnen niet worden gewijzigd, in tegenstelling
tot de benefits die door het bedrijf zelf werden vastgelegd. Eens
de werkgever een goed zicht heeft op het huidige belonings-
systeem, gaat hij kijken welke mogelijkheden het Flex Income
Plan hem strategisch kan bieden. Wil hij de nadruk leggen op
work-life balans of eerder op gezondheid of mobiliteit? Op
basis daarvan worden bepaalde voordelen opgenomen in de
shop en zullen andere mogelijk sneuvelen. Eens het Flex
Income Plan uitgetekend is, wordt de juridische structuur van
het beloningsbeleid aangepast en ook de software op maat
geconfigureerd. Dominique Dillen: “Het totale kostenplaatje
hangt sterk af van de organisatie zelf en de complexiteit van
haar huidig en toekomstig beloningsbeleid.”
De doorlooptijd tussen de keuze voor - en de invoering van
een Flex Income Plan bedraagt makkelijk zes maanden tot een
jaar. “Maar ook die verschilt naargelang de onder neming.
Sommige bedrijven zijn aanvankelijk enkel geïnteresseerd in
de inventarisering en waardering van alle bestaande voordelen.
Die acties op zich bieden ook al een meerwaarde als je weet hoe
weinig organisaties een zicht hebben op de totaalkost van het
complete beloningspakket. Verschillende ondernemingen die
wel voor een volledige implementatie gaan, beginnen met een
bescheiden aantal benefits in de shop. Dat houdt de voordelen-
analyse beperkt en laat ook toe om op kortere termijn met het
Flex Income Plan te starten.”
keuzeparadox
Fasering in het aanbod van de voordelen blijkt naar de mede-
werker toe trouwens ook geen slechte zaak. Dominique
Dillen: “We pleiten voor een gestage aanpak. Veel organisaties
zien de lancering van het Flex Income Plan dadelijk groot en
steken meteen een hele hoop voordelen in de shop. Maar ook
de werknemer moet groeien in het concept. Een te groot
aanbod resulteert in een zogenaamde paradox of choice
waarbij hij geen keuze meer kan maken. Gezien deelname
aan het Flex Income Plan op volledig vrijwillige basis gebeurt,
loop je het risico dat de medewerker door het overaanbod
liever bij zijn bestaande situatie blijft, zelfs al is die niet
ideaal. Die houding haalt uiteindelijk de ultieme doelstelling
van het Flex Income Plan onderuit.” Ook naar motivatie toe
biedt fasering voordelen. Dominique Dillen: “Als je van het
begin alle mogelijke voordelen geeft, zal de medewerker erg
gemotiveerd zijn. Maar bied je het jaar erna net dezelfde aan,
zal de motivatieboost al een stuk minder zijn. Beter start je
met een keuze tussen een aantal voordelen die het jaar
nadien worden uitgebreid.”
Trend
Of het Flex Income Plan de toekomst is? “Het biedt alvast een
kader dat HR helpt om op de toenemende ad hoc vragen van
medewerkers in te spelen. Twintig jaar geleden viel de keuze
voor een wagen omzeggens tussen twee modellen en evenveel
optiepakketten binnen één merk. Nu rijden er bijna geen twee
identieke wagens meer rond. De vraag om almaar meer
tegemoet te komen aan individuele verwachtingen is een trend
waar ook HR niet omheen kan. Het Flex Income Plan kan daar
een antwoord op bieden.” x
20
oost west
Verdien geld met gewoon thuis te blijven
Talent behouden is één van de grootste uitdagingen voor
Indiase werkgevers. Er is een enorm tekort aan geschoold
en getalenteerd personeel, vooral op het niveau van het
midden- en hoger management. Het vrijwillige verloop in
dit segment schommelt in India tussen twintig en dertig
procent; op wereldniveau is dat gemiddeld vijftien procent.
Het komt erop aan je als werkgever aantrekkelijk te
maken. Universeel gaat dat via verloning, transparantie,
doorgroeimogelijkheden, carrièreperspectieven, ... Maar
in India kom je er daarmee niet.
In eerste instantie moeten bedrijven de werknemer vol-
doende training- en opleidingskansen geven. Onderwijs
wordt heel hoog aangeschreven in deze maatschappij.
Een typische student aan een kwaliteitsonderwijsinstelling
gaat na afstuderen enkele jaren voor een bedrijf werken,
maar wil binnen de twee tot drie jaar aan een postgraduaat
beginnen. Om dit talent niet te verliezen, bieden vele
bedrijven hun goed opgeleide jonge talenten de mogelijk-
heid om deeltijds opleidingen te volgen aan ’s lands meest
gerenommeerde businessscholen, of ze ontwikkelen zelf
in huis e-learning programma’s. Het bedrijf sponsort de
opleiding gedeeltelijk en geeft de werknemer baangarantie
en extra tijd om de opleiding te volgen.
Om in deze jobhoppende markt te voorkomen dat mensen
na de opleiding het bedrijf verlaten en overstappen naar
groenere oorden, vragen vooral BPO-bedrijven hun werk-
nemers die een opleiding volgen een contract te tekenen.
Daarin beloven ze tot twee jaar na de opleiding in het
bedrijf te blijven. Sommige bedrijven, zoals Genpact,
dwingen deze akkoorden heel streng af. Genpact is een
spin-off van GE dat in 1997 als Indiase BPO aan de slag
ging. Het bedrijf groeit enorm snel en neemt momenteel
tot 1.000 mensen per maand aan. Indien de werknemer de
beloofde tijd na de opleiding niet uitdoet, daagt Genpact
hem voor de rechtbank. Genpact is bereid de torenhoge
advocatenkosten te betalen om een duidelijk signaal aan
andere werknemers te geven.
Een andere vrij unieke maatregel die Indiase organisaties
nemen om hun bedrijf aantrekkelijk te maken, is extra Oo
st
Natha
lie
de s
pie
geleir
e
21
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
aandacht besteden aan de familie van de werknemer. De
Indiase familie investeert vaak een groot deel van haar vermo-
gen in de opleiding van zoon- of dochterlief en is bijgevolg de
grootste beïnvloedende factor in het beslissingsproces voor een
bepaalde job. In vele gevallen zijn deze jonge opgeleiden de
enige substantiële broodwinners binnen de familie, waardoor
het salaris vaak de beslissende factor is om voor een bepaald
bedrijf te werken. Als hun dochter of zoon een paar extra roe-
pies per maand meer kan verdienen bij een ander bedrijf, dan is
de keuze snel gemaakt. Het is dus aan de bedrijven om aan te
tonen dat ze ondanks lagere lonen, meer te bieden hebben aan
de jonge werknemer en dat ze investeren in de langetermijnont-
wikkeling van zijn of haar carrière.
Dus organiseren bedrijven familiedagen, waar ouders en bedrijfs-
leiders op een ludieke manier met elkaar kennismaken, bij een
partijtje touwtrekken of zaklopen. Bedrijven publiceren ook
handleidingen voor ouders van pas aangeworven werk nemers
waarin staat hoe ernstig het bedrijf het neemt met de carrière-
mogelijkheden van hun kind. Ten slotte organiseren ze neem-
een-ouder-mee-naar-het-werk-dagen om hen een beter gevoel
te geven over de werkplek van hun kind.
Dit scenario geldt echter maar voor een heel klein deel van de
werkende bevolking in India. Meer dan negentig procent, een
slordige vijfhonderd miljoen mensen, maakt deel uit van de
informele economie, en heeft weinig tot geen arbeidsvoorwaarden
te stellen. Zij leven in een ‘omgekeerde wereld’, waarbij werk-
gevers de eisen stellen en werknemers flexibel en vindingrijk
moeten zijn.
Neem nu Chiranjilal Yogi, een jongeman afkomstig uit het
Alwar District in Rajastan, 100 km ten Zuid-Westen van New
Delhi. Hij woont in een klein hutje gemaakt van asbesthoudende
platen op één van de vele fly-over bruggen van New Delhi. Hij
brengt de hele dag door in zijn hutje, omdat hij in dienst is van
het reclamebureau Pioneer Publicity. Zijn taak is het bewaken
en beschermen van de reclamepanelen op de brug. Hij weer-
houdt mensen van wildplassen, of van het stelen van de lampen
die de panelen verlichten, of van vandalisme.
Zijn hutje is slechts een paar centimeter verwijderd van één van
Delhi’s drukste en luidruchtigste kruispunten. Het stof en de
vervuiling zijn enorm. Zijn hutje is één op één meter groot en
paalt aan reclameborden waarop vastgoedmakelaars hun nieuwe
appartementen met twee, drie of vier slaapkamers aanprijzen.
Toch is Chiranjilal tevreden met zijn baan. Op de brug heeft hij
geen last van ratten of muggen; vlakbij, onder de brug, is een
openbaar toilet en om de hoek staat een hindoetempel waar hij
water kan krijgen. Hij verveelt zich enorm omdat hij de hele dag
in zijn hut moet blijven zitten, maar hij is tevreden met zijn
salaris en fier op de epauletten van zijn bewakingsuniform.
Lachend vergelijkt hij zijn werksituatie met de boodschap op
één van de andere reclamepanelen waarover hij moet waken en
waarop India’s meest bekende jonge filmacteur, Abhishek
Bachchan, pronkt boven de slogan ‘Verdien geld met gewoon
thuis te blijven’. Het is reclame voor zijn debuut varietéshow
‘National Bingo Night’ op het tv-kanaal Colors en het spoort de
mensen aan de kans om thuis, vanuit je luie zetel, rijk te worden,
niet te laten liggen... x
Oostnathalie de spiegeleireNathalie De Spiegeleire woont in New Delhi en maakt deel uit van het Leader Development Team Asia Pacific van Johnson Controls Inc.
v
oost westoost west
22
Net zoals in België was de voorbije winter in New York
lang en hard. De economie leek het weer te volgen. De
recessie bleef maar duren en niet zonder slachtoffers:
duizenden bedrijven sneuvelden. Het werd dringend tijd
voor een heropleving. Een nieuw start, die gepaard gaat
met hoge verwachtingen.
Als de heropleving inderdaad op gang komt, zullen velen
een compensatie verwachten voor de bevroren salarissen
en geschrapte premies die ze tijdens de recessie moesten
slikken. Zo ging het toch in eerdere heroplevingen.
De salarissen maakten een inhaalbeweging die aan
vaart won naarmate de groei toenam. Maar het ziet er
naar uit dat het dit keer anders zal zijn. De startsalarissen
die universitair gediplomeerden in de VS aangeboden
krijgen, liggen gemiddeld 1,7 procent lager dan vorig jaar.
Verwacht wordt dat de lonen en salarissen in 2010 met
slechts 2,5 procent zullen stijgen. Rekening houdend met
de inflatie en het feit dat hogere lonen (van onmisbare
werknemers) sneller stijgen dan lagere, betekent dit dat
vele werknemers er ook dit jaar financieel op achteruit
zullen gaan. Heropleving of niet, voor de meeste bedrijven
blijft het beteugelen van de vaste kosten het ordewoord.
Velen geloven dat lage loongroei een realiteit zal blijven
voor vele jaren. Maar, zoals John Hollon schrijft in Workforce
Management: “De Amerikaanse werknemers hebben op
hun donder gekregen in deze recessie. Niet alleen zijn ze
verschrikkelijk kwaad en ongelukkig, hun jobtevredenheid
gaat ook geleidelijk achteruit.” Dat dreigt nare gevolgen te
hebben voor hun productiviteit en de kwaliteit van hun
werk. Wat kan HR doen om de sfeer te verbeteren als er op
loonvlak geen speelruimte is?
Geen wonder dat er veel gesproken wordt over ‘alternatieve
beloningen’. De HR-school van de Case Western universiteit
in Ohio vat de nood daaraan als volgt samen: “In harde
economische tijden is het belangrijker dan ooit om creatieve
en betaalbare manieren te vinden om uw personeel te
belonen en erkenning te geven. We staan vaak voor de
noodzaak om van het personeel meer te eisen met minder
middelen. Erkenning is een manier waarop u het moreel
en de sfeer in uw afdeling in stand kunt houden. Terwijl west
Tom Ronse
Promotie of pizza?
23
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
men vaak gelooft dat salarisverhoging de meest efficiënte
methode is om personeel te belonen, vertellen studies over de
tevredenheid en de inzet van personeel ons een ander verhaal.
Bijna 95 procent van de mensen die een hoog moreel op het werk
rapporteren, zijn het eens dat hun managers goed zijn in erken-
ning.” Waarna de site enkele voorbeelden geeft van goedkope
creatieve manieren om het personeel erkenning te geven, zoals
het schrijven van bedankbriefjes en –emails, het trakteren van
personeelsleden met lunch of koffie, een vaste dag per maand
uitroepen tot "Employee Appreciation Day” (met gratis snacks),
het team op pizza trakteren, de teamleden betrekken in de
besluitvorming enzovoort. Het zijn kleine attenties die in een
relatie een groot verschil kunnen maken. Andere Amerikaanse
HR-experten geven soortgelijk advies: Prijs uw personeel, geef
ze opdrachten die hen uitdagen om hun best te doen! Het valt
niet te ontkennen dat een complimentje wonderen kan doen en
dat vriendelijke woorden en gebaren in de werkplaats soms
pijnlijk ontbreken. Toch is het wat naïef om te geloven dat der-
gelijke middeltjes volstaan om het personeel te motiveren.
Wat wil dat personeel behalve loonsverhoging? Het consultant
bureau Towers Watson dat om de twee jaar de stemming van de
werknemers peilt, rapporteert dat de verwachtingen van de
Amerikaanse werknemers door de recessie dramatisch verlaagd
zijn. De nood aan veiligheid en stabiliteit overtroeft al de rest,
het verlangen naar loonsverhoging en promotie inbegrepen.
De beruchte rusteloosheid van de Amerikaanse werknemer die
altijd op de loer leek naar mogelijkheden om zich elders te
verbeteren, lijkt verdwenen. De grote meerderheid is ongerust
en pessimistisch. “De recessie heeft vele werknemers ertoe
aangezet om hun prioriteiten te herschikken. Ze willen op lange
termijn trouw blijven aan hun huidige werkgever in ruil voor
ook maar een schijn van werkzekerheid”, zegt Laura Sejen
van Towers Watson, “en dit ondanks de afschaffing van vele
programma’s zoals premies en training die traditioneel
gebruikt werden om personeelsverloop te bestrijden. Terwijl
werkgevers zich vroeger zorgen maakten over een ‘oorlog om
talent’ moeten ze nu leren omgaan met een personeelsbestand
dat in de komende jaren – misschien zelfs decennia – geen
verandering wil”. En natuurlijk maken de werknemers zich
zorgen over hun pensioenen. Amerikaanse gepensioneerden
krijgen een uitkering van het sociale zekerheidsfonds maar die
is meestal te laag om van te leven. Het gros van de pensioenen
wordt geregeld via het arbeidscontract. Volgens een peiling van
Harris Financial Services is het pensioenplan dat een bedrijf
aan zijn werknemers aanbiedt, de voornaamste factor bij de
keuze van een arbeidsplaats. “Pensioenregelingen kunnen een
sleutelrol spelen in het aantrekken van talent”, zegt Harris-
woordvoerdster Natalie Jobity.
Werkzekerheid en een goed pensioen: de verlangens van de
Amerikaanse werknemer lijken steeds meer op die van zijn
Europese collega. Maar de bedrijfswereld gaat de omgekeerde
richting uit: de laatste jaren wordt er steeds meer op gehamerd
dat in de moderne economie iedereen zelf verantwoordelijk is
voor zijn overleving. De bedrijven ontdoen zich zoveel mogelijk
van de rechtstreekse zorg voor pensioenen en ziekteverzekering.
Wat de werkzekerheid betreft, die is volgens HR-columniste
Ann Bares in onze snel veranderende economie aan het uitsterven.
“Noden en functies veranderen, werknemers moeten er zelf
voor zorgen dat ze mee veranderen, dat ze in de markt blijven.
Bedrijven kunnen hen daarbij helpen. Het aanbieden van die
hulp is een belangrijke alternatieve manier om talent aan te
trekken. ’Active Job Security’ is de toekomst.”, zegt Bares. Mij
lijkt dat toch een beetje Newspeak.
Max Caldwell van Towers Watson vat de situatie zo samen: “Niet
alleen hebben de mensen veel collega’s, vrienden en familie-
leden hun baan zien verliezen. Ze weten ook dat ze steeds meer
zelf voor alles moeten instaan, van gezondheidszorg
en het managen van hun carrière tot pensioenplanning. Dat
betekent een ingrijpende verschuiving, zowel voor werknemers
als werkgevers.” x
west Tom ronseTom Ronse is beroepsjournalist en woont sinds 1980 samen met zijn partner Jacqueline Goossens in New York, vanwaar hij het politieke, economische en culturele leven van Amerika observeert. Tom schrijft voor diverse media, waaronder De Morgen, Humo, Knack, De Groene Amsterdammer en Vrij Nederland. In 1992 verscheen zijn Amerika-portret “Rambo op lemen voeten” (Kritak). Als hij niet schrijft, is Tom vaak bezig met beeldende kunst.
x
interview
Iedereen regisseur van zijn eigen leven“een sexy organisatie waar het leuk werken is en waar iedereen regisseur is van zijn eigen leven”, dat is
de eenvoudige filosofie die aan de basis ligt van het noVo-project, de indrukwekkende modernisering die
de Fod sociale Zekerheid de afgelopen drie jaar heeft doorgevoerd. deze krachttoer bleef niet onopgemerkt.
Inspirator en gezicht van dit veranderingsproces, Frank Van massenhove, werd in 2007 uitgeroepen tot
overheidsmanager van het jaar. recent werd het team medewerkers dat de drijvende kracht is achter
noVo genomineerd voor de titel van hr-team van het jaar. we ontmoeten Frank Van massenhove in zijn
professionele habitat, de volledig gerenoveerde Financietoren in hartje Brussel.
inger de Wilde en kristien manteleers, consultants sd Worx
Frank Van massenhove, voorzitter Fod sociale zekerheid
Frank Van Massenhove: “Wij hebben een sterke waardegedreven organisatie en dit spreekt de generatie Y, waaruit we putten voor de instroom, heel erg aan.“
25
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Een van de slagzinnen van de FOD Sociale Zekerheid is
‘onze medewerkers zijn de regisseur van hun eigen leven’.
Waarom deze benadering?
Frank Van Massenhove: “We zijn gestart met het stellen van
enkele basisvragen zoals ‘Hoe wordt een werknemer gelukkig?’
en ‘Hoe zorg ik ervoor dat mijn organisatie past in de wereld van
mijn werknemer?’ We zijn tot het besluit gekomen dat we eigenlijk
niet kunnen weten in welke fase van hun leven onze medewerkers
tijd nodig hebben en waarvoor ze die tijd willen. We laten de
mensen zelf kiezen en zorgen ervoor dat wij van onze kant die
keuzes zo veel mogelijk ondersteunen. Voor ons maakt het niet
uit wanneer onze mensen werken, waar en hoe ze dit doen.
Onze medewerkers bepalen dit zelf in functie van de resultaten
en de doelstellingen die ze moeten bereiken.”
Over welke concrete maatregelen hebben we het dan?
Waarin onderscheiden jullie zich op dit vlak van andere
organisaties?
Frank Van Massenhove: “Ik denk hierbij aan ons systeem van
telewerken en, meer algemeen, de verdeling van de arbeidstijd
waarover onze medewerkers voor een stuk zelf het roer in handen
hebben. In sommige organisaties is telewerken enkel voor-
behouden voor het management en kaderleden. Wij bekijken
dit puur in termen van functionaliteit, dus we gaan na wie op
grond van zijn of haar concrete takenpakket kan thuiswerken.
Zo bleek dat 91% van ons personeelsleden in aanmerking komt
voor telewerken. Slechts een heel beperkt aantal mensen moet
dagelijks hier in Brussel aanwezig zijn.”
“De praktijk wijst echter uit dat er toch niet massaal wordt
getele werkt. Er zijn allerlei redenen waarom telewerk in de
vorm van thuiswerk niet ideaal is. Sommige medewerkers
houden werk en privé liever volledig gescheiden. Of men is
klein behuisd, of de partner kan het thuiswerk niet respecteren
(‘Als je dan toch thuis werkt, kan je dan ook de boodschappen
doen en de kinderen ophalen?’). Om hieraan tegemoet te
komen onderzoeken we nu de mogelijkheid om te werken met
satellietkantoren die gelegen zijn op de grote assen waar onze
medewerkers vandaan komen. Om in de nodige accommodatie
te kunnen voorzien, denken we aan partnerships met grote en
middelgrote steden en treinstations die ons ruimtes ter beschikking
kunnen stellen om onze satellietkantoren in onder te brengen.”
U legt sterk de focus op het resultaatgericht werken. Dit is
voor heel wat medewerkers een grote verandering, maar ook
van de leidinggevenden vereist dit toch een andere aanpak?
Frank Van Massenhove: “Inderdaad, hiërarchie en leiderschap
zijn nodig om de juiste mensen samen te brengen en om ervoor
te zorgen dat die samen een meerwaarde creëren. Een strikte
hiërarchie is meestal een rem op de creativiteit, vandaar de
ommezwaai naar werken in teamverband met een grote mate
van vrijheid in functie van de resultaten die men moet bereiken.
Het team krijgt van het management een bepaalde doelstelling
die het collectief moet halen. We zijn intussen in een fase waarbij
zonder de leidinggevende de onderlinge afspraken en werk-
verdeling door de teamleden worden vastgelegd.”
“We hechten ook veel belang aan de authenticiteit van onze
leidinggevenden. We moeten in alles het voorbeeld geven en
daarbij zo authentiek mogelijk zijn. We willen bijvoorbeeld een
groene organisatie zijn, en iedereen die een bedrijfswagen
heeft, rijdt bij ons met een Toyota Prius. We houden niet vast
aan statussymbolen. Zo heeft niemand van ons een vast bureau.
Dit geldt zonder onderscheid, dus ook voor de directieleden. Ik
had vroeger een bureau van vijftig vierkante meter, wat absurd
was omdat ik er slechts drie procent van mijn tijd spendeerde en
dit dan nog in de duurste regio van het land.”
Hebben uw mensen de vele veranderingen en de nieuwe
verwachtingspatronen wat betreft hun functioneren goed
verteerd?
Frank Van Massenhove: “Het is misschien boud om het zo te
stellen, maar we vinden dat we op het vlak van personeelsbeleid
weinig fouten hebben gemaakt. We worden hierin gesterkt door
de positieve reacties van onze mensen en de mooie resultaten
die ze behalen. Toen de verandering pas werd aangekondigd,
ruim zeven jaar geleden, zijn er mensen weggegaan, maar hoeveel
dit er precies waren konden we bij gebrek aan een betrouwbare
methode niet nagaan. Nu meten we alles zelf en zien we een grote
tevredenheidsgraad. We merken dat we een zeer aantrekkelijke
werkgever zijn geworden. 91% van de sollicitanten bij Selor wil
voor de FOD Sociale Zekerheid komen werken. We ontvangen
ook veel aanvragen om via het systeem van interne mobiliteit
bij ons aan de slag te kunnen. Bovendien is de gemiddelde leef-
tijd voor pensionering op enkele jaren tijd al met anderhalf jaar
gestegen. Dit bewijst toch dat mensen gemotiveerd zijn én blijven,
en dus bereid zijn om langer werken, als men zorgt voor een
aangenaam en stimulerend arbeidsklimaat.”
Hebt u tijdens het proces moeten bijsturen, bent u ergens op
de rem moeten gaan staan?
Frank Van Massenhove: “We evalueren constant de zaken waarmee
we bezig zijn. We beschikken meer dan een beursgenoteerd
bedrijf over de mogelijkheid om aan zelfevaluatie te doen. We
hoeven ons onder druk van aandeelhouders niet te beperken tot
een steriel kwartaaldenken, maar we kunnen over een langere
periode de grote bakens uitzetten. Uiteraard moeten we rekening
houden met de politieke context waarin we werken en de
verwachtingen van politici. Vaak zijn die geen vragende partij
voor veranderingen en moeten we dus een stukje ‘onder de
26
radar’ werken vooraleer we echt met onze plannen en realisaties
kunnen uitpakken.”
“Een voorbeeld van een potentiële fout die we gelukkig hebben
vermeden, was de idee om de prikklok zonder meer af te schaffen
en te vervangen door werkafspraken gebaseerd op te bereiken
resultaten. Sommige mensen willen graag prikken en dan moet
je dat ook aanvaarden. Zij die dat wensen, kunnen nog prikken,
wat bij ons trouwens een tijdregistratiesysteem is via de computer.
We merken dat het prikgebruik snel achteruitgaat: volgens de
laatste cijfers maakt nog maar 27% van de mensen gebruik van
de prikklok. Dit was enkele maanden geleden nog 41%. We
verwachten dat het prikken op termijn quasi volledig zal
verdwijnen.”
Uw organisatie heeft een heel duidelijk en herkenbaar
profiel, maar wat denken uw collega’s hierover? Voelt u de
ambitie om ook buiten uw eigen FOD een draagvlak te
creëren voor veranderingstrajecten à la NoVo of is dit te
beschouwen als een uniek project?
Frank Van Massenhove: “Uiteraard willen wij graag andere
organisaties mee in het bad trekken. Voor een gedeelte is dit nu
al het geval, er beweegt heel wat in de publieke sector, maar
desondanks geldt ook hier de wetmatigheid dat wij misschien
wel aantrekkelijk en sexy willen en kunnen zijn, maar dat we er
daarom nog niet voor kunnen zorgen dat anderen ook verliefd
op ons worden (lacht).”
“Het is in elk geval zo dat we de afgelopen zeven à acht jaar
vooral in onze eigen organisatie de efficiëntie gezocht én
gerealiseerd hebben en we nu op een punt zijn gekomen waarbij
we onze kennis en knowhow met anderen delen. We worden
heel vaak uitgenodigd om ons project toe te lichten en organisa-
ties komen graag langs om hier een kijkje te komen nemen.
Opvallend is wel dat maar dertig procent van die organisaties
publieke werkgevers zijn, de overige zeventig procent zijn privé-
bedrijven. Zo vertoont bijvoorbeeld de bancaire wereld heel wat
interesse in ons cultuuromslagverhaal.”
“We beseffen dat ons NoVo-project niet zomaar kan worden
gekopieerd door andere organisaties. Dat is ook niet onze
bedoeling. We hopen wel dat onze realisaties van de afgelopen
jaren inspirerend kunnen werken , bijvoorbeeld onze kijk op
onze medewerkers. We stellen de medewerker centraal: we werven
niet ‘een jurist’ aan, maar wel ‘Koen’. Koen moet uiteraard over de
nodige juridische kwaliteiten beschikken, maar daarnaast is
het voor ons ook van groot belang dat hij goed in teamverband
kan werken, open en sociaal voelend is. We proberen mensen
aan te werven die zo divers mogelijk zijn in hun talenten. Blijkt
na verloop van tijd dat Koen ook over andere competenties
beschikt, dan zal hij de kans krijgen om die via een project te
ontdekken en uit te oefenen. We willen onze medewerkers naar
een hoger niveau tillen, coachen en stimuleren om verder te
kijken dan onze FOD. We moedigen interne mobiliteit aan,
onze medewerkers zijn immers onze beste ambassadeurs.”
U liet al vallen dat uw medewerkers zeer flexibel kunnen
werken. Bestaat er dan nog veel nood aan deeltijds werken en
systemen van loopbaanonderbreking?
Frank Van Massenhove: “Het antwoord is eenvoudigweg neen.
Iemand die zijn kinderen op school of in de kribbe wil ophalen,
kan dit probleemloos doen omdat het voor ons niet van belang
is wanneer, waar en hoe er wordt gewerkt, wel of de voorop-
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
gestelde resultaten worden bereikt. ’s Avonds inloggen en nog
wat werken als de kinderen in bed liggen, is bij ons een
courante praktijk. Het voordeel van onze flexibele manier van
werken is dat wij geen glazen plafond kennen. 54 procent van
onze personeelsleden zijn vrouwen, evenals de helft van ons
directiecomité en de helft van onze leidinggevenden. We hebben
bijna geen jonge vrouwen die deeltijds werken omdat het voor
hen mogelijk is om flexibel te werken, wat de combinatie werk
en gezin comfortabeler maakt zonder dat ze hun professionele
carrière al dan niet tijdelijk in de koelkast moeten stoppen.
We willen als organisatie deel worden van het brede familie-
gevoel van onze medewerkers. Het is een illusie te denken dat je
mensen aan jou bindt louter door ze meer te betalen.
Medewerkers willen zich goed voelen, ook wanneer ze op hun
werk zijn, en dat bekom je door de juiste sfeer van vertrouwd-
heid te creëren en als organisatie aan te sluiten bij de levens-
sfeer van jouw medewerkers.”
Denkt u dat u gewapend bent voor de ‘war for talent’?
De publieke sector wordt nog meer dan de privésector
geconfronteerd met een sterke uitstroom van oudere
werknemers en zal dus des te aantrekkelijker moeten zijn
in de strijd om de juiste profielen.
Frank Van Massenhove: “We verwachten dat er binnen twee à drie
jaar een zeer heftige ‘war for talent’ zal losbarsten omdat tegen
dan de uitstroom en de instroom op de arbeidsmarkt gelijk zal
zijn. Als je je hiertegen niet hebt gewapend , dan ben je volgens
mij als organisatie verloren. Wij zijn erin geslaagd om ons een
sexy imago aan te meten en we durven stellen dat we klaar zijn om
ook in die concurrentiële arbeidsmarkt voldoende aantrekkelijk
te zijn om de door ons gewenste mensen aan te spreken.”
Public service motivation (Psm)Dit begrip duidt op de motivatie die ambtenaren halen uit de bijdrage die ze leveren aan het algemeen belang, uit hun sociale engagement of het verdedigen van democratische waarden. Naast klassieke factoren zoals salaris en vast werk worden ze ook gemotiveerd door de maatschappelijke relevantie van hun werk. PSM vindt onder meer haar oorsprong in de organisatie waarin men tewerkgesteld is, waarvan men de waarden gaat overnemen en waarmee men zich gaat identificeren. De directe leiding gevende en de omgang met de collega’s spelen in dit proces een belangrijke rol. Voor organisaties in de publieke sector is het van belang dat ze dit type motivatie onderkennen en proberen aan te wenden op verschillende niveaus, zowel in de concrete job als op het niveau van de organisatie. Ambtenaren die hoog scoren op ‘public service motivation’ zullen minder snel de organisatie verlaten, beter presteren en ethische dilemma’s binnen de overheid beter aanpakken. Hierdoor kan er efficiënter en doelgerichter gewerkt worden en kunnen overheidsmiddelen beter aangewend worden.
[Voor meer informatie zie o.a. J.L. PERRY en A. HONDEGHEM, Motivation in public management. The call of public service, Oxford University Press, 2008, 352 p.]
27
28
“We hebben een sterk waardegedreven organisatiecultuur
en dit spreekt de generatie Y, de generatie die we voor een
groot deel moeten aanspreken om onze instroom op peil te
houden, heel sterk aan. Voor generatie Y zijn de waarden die
je als organisatie uitdraagt bijzonder belangrijk. Voor de
publieke sector speelt de extra factor van de ‘public service
motivation’.”
“Bij de FOD Sociale Zekerheid is de cultuur opgebouwd rond de
cluster respect, vertrouwen, solidariteit, zelfontplooiing en
resultaatgerichtheid. Dit zijn uiteraard containerbegrippen,
maar wij hebben dit vertaald naar concrete gedragingen. Het
management wordt ook aangesproken op het respecteren
ervan. Zo vinden onze medewerkers het bijzonder belangrijk
om successen samen te vieren, maar als zaken minder goed
aflopen, dan moet men hiervoor de verantwoordelijkheid durven
nemen. Het doorschuiven van de zwarte piet is een gedrag waar
zwaar aan getild wordt.”
Bent u actief bezig met het voeren van een hipo- en/of
hiprobeleid? Worden opvallende talenten gespot en
sleutelfuncties in kaart gebracht?
Frank Van Massenhove: “Het opsporen en aan bod laten komen
van bijzondere talenten is inderdaad iets waar we als organisatie
een actief beleid over voeren. Maar daar stopt het niet. Het is
ook van cruciaal belang om onze sleutelfuncties in kaart te
brengen, we beschouwen dit als een onderdeel van ons risico-
beleid inzake kennisbeheer.”
“Wanneer we weten dat iemand zal wegvallen die over moeilijk
vervangbare knowhow beschikt, ondernemen we verschillende
acties. In de eerste plaats wordt de kennis die deze persoon
beheert zo veel mogelijk geobjectiveerd zodat later een vlotte
kennisoverdracht kan worden gegarandeerd. Het omgaan met
die geobjectiveerde kennis is iets wat vooral door observatie
wordt overgedragen en wat dus moeilijk in processen of data-
banken kan worden vastgelegd. Om die reden proberen we voor
deze functies in duo’s te werken. Een persoon in een sleutel-
functie coacht een collega zodat die zich na verloop van tijd
deze niet-objectiveerbare kennis eigen maakt.”
Nog een laatste vraag over de diepgaande transformatie die
uw FOD de afgelopen jaren heeft gekend. Was er een
masterplan of zijn de dingen eerder organisch gegroeid en
waar nodig bijgestuurd?
Frank Van Massenhove: “Er was geen reusachtig plan bij de start
van ons proces. We hadden wel enkele duidelijke basisprincipes
die we hebben uitgewerkt en die concreet vorm hebben gekregen.
We hebben ook heel traag naar haalbare resultaten gestreefd
zodat we niet te snel moesten inboeten op onze ambities. Het is
soms beter kleine stappen te nemen en geduldig te zijn en niet
te snel naar het ideale te willen evolueren, want dan bestaat
het risico dat wat je uiteindelijk realiseert een pak onder de
oorspronkelijke doelstellingen komt te liggen.”
“We blijven schaven aan onze realisaties en bouwen verder
op de fundamenten die we hebben gelegd. In ons nieuw
managementplan trekken we bijvoorbeeld volop de kaart van
de duurzaamheid. Niet enkel in zijn groene aspecten, maar
duurzaamheid in de brede zin, dus ook op het vlak van perso-
neelsbeleid en het zoeken naar duurzame systemen. Ons
project is duidelijk geen eindig verhaal, er blijven meer dan
genoeg uitdagingen over.” x
29
hilde Vereecken
Teambuilding
Liever een rustige activiteitsamen de mont Ventoux beklimmen met de fiets of de 20 km van Brussel
lopen. het zijn allemaal pogingen om de teamgeest te versterken. Anderen doen
dat liever op een rustige manier door samen te koken of een stad te verkennen.
haalt het ook iets uit? wetenschappers twijfelen aan het effect van deze
activiteiten op het groepsgevoel.
Zin & onzin
30
Het groepsgevoel tussen werknemers versterken kan op verschil-
lende manieren. Collega’s kunnen na het werk samen een pint
drinken om de vriendschapsbanden te versterken. Maar het
kan ook spectaculairder: samen neerstorten. British Airways
installeerde een Boeing 737 in een hangar op de luchthaven
Londen Heathrow. Het vliegtuig is op een mobiel platform
gemonteerd. De werknemers/passagiers nemen plaats in het
vliegtuig maar eens de deuren dicht zijn, ontaardt de vlucht al
snel in een nachtmerrie. Het vliegtuig valt peilsnel naar beneden,
de cabine wordt donker en vult zich met rook. De passagiers
moeten zo snel mogelijk uit het vliegtuig geraken. Steeds meer
Britse bedrijven laten hun werknemers neerstorten als een
vorm van teambuilding. “De adrenaline zorgt ervoor dat mensen
een band opbouwen, omdat ze samen door een stressvolle periode
gaan”, motiveert de organisator.
Beleving
Werkgevers die hun medewerkers niet willen opzadelen met
vliegangst kunnen ook voor een rustiger activiteit kiezen.
“Bedrijven zoeken vooral teambuildingactiviteiten die voor alle
medewerkers haalbaar zijn. Gevaarlijke en grensverleggende
activiteiten zijn niet meer in trek. Veel bedrijven hebben daar
ook negatieve ervaringen mee. Niet omdat er ongelukken van
komen, maar niet iedereen vindt het plezant om rotsen te
beklimmen en in spelonken te kruipen. Sommige medewerkers
haken na een half uur af of nemen vakantie op de dag van de
teambuilding om niet te moeten meedoen. Het beoogde effect
om het team te versterken gaat hierdoor natuurlijk verloren”,
zegt Veerle Vanhaecke, zaakvoerder van het evenementen-
bureau Event Creators. Ook Ludo Verhaege, communication
manager bij Fit4Business, een bureau dat zich specialiseert in
sportieve coaching, merkt dat klassieke teambuildingactiviteiten
zoals boogschieten, het afleggen van een touwenparcours of rots-
wanden beklimmen passé is. “Ook teambuilding in ‘artificiële’
spelvormen vallen niet meer in de smaak. Mensen zoeken
vandaag vooral naar ervaringen en verrijkende activiteiten.
Het belevings aspect staat centraal en dan vooral zintuigelijke
beleving. Hen confronteren met iemand met een passie,
bijvoorbeeld.” Als bedrijven dan toch de sportieve toer op gaan,
kiezen ze meteen voor het grotere werk en een echte uitdaging
zoals het beklimmen van de Mont Ventoux of mountainbiken
op de Etna. “Andere bedrijven bekijken het liever op langere
termijn en trainen in groep voor de 20 km van Brussel. Dit past
in de stijgende aandacht voor wellness op het werk. Meer en
meer bedrijven stimuleren hun medewerkers om sportief uit de
hoek te komen. Sommige bedrijven betalen zelfs hun personeel
in hun sportieve ‘vrije tijd’”, zegt Verhaege.
Groepsdynamica
Met collega’s een workshop parfum volgen, een dagje paintballen,
met de afdeling op oriëntatietocht, samen een hoogstaande
culinaire maaltijd koken, kan leuk zijn en het blijft een populaire
manier om de werksfeer te verbeteren. Onderzoekers van de
Britse University of Chester vonden echter geen enkel verband
tussen teambuildingacitiviteiten en de sfeer of de verhoudingen
op het werk. De groepsdynamica wordt er niet beter van, luidt
het verdict van de onderzoekers. Ook de activiteiten met een
hogere frequentie organiseren, draagt niet bij tot een hechter
groepsgevoel.
Teamcooking om fusie te verteren
“De meerwaarde van teambuildingactiviteiten is dat mensen
elkaar in andere omstandigheden beter kunnen leren kennen.
Dit vergemakkelijkt de samenwerking in een professioneel
kader achteraf. Collega's ontdekken andere talenten bij elkaar
wat dan weer aanleiding kan geven tot interessante gesprekken
en het uitbouwen van andere en nieuwe netwerken”, motiveert
Karine Hellinckx, vice-president human resources bij HP
Belux. Al voegt ze er aan toe dat onder druk van continue kosten-
optimalisatie teambuildingacitiviteiten op een lager pitje staan.
Niettemin zijn de ervaringen positief.
De voorkeur van Hellinckx gaat naar rustiger activiteiten, zoals
teamcooking. “De eerste maal dat we een teamcooking evenement
georganiseerd hebben, was naar aanleiding van de fusie tussen
HP en Compaq in 2002. Medewerkers uit beide bedrijven moesten
na de fusie samengebracht worden in een team. Daarom zochten
we naar een manier om medewerkers die elkaar nauwelijks
kennen en een totaal andere bedrijfscultuur en historiek hebben,
te integreren”, vertelt Hellinckx. De groepen werden vooraf zo
samengesteld dat de mix van medewerkers uit beide bedrijven
ideaal was. Elk groepje moest voor een voorgerecht, hoofd-
gerecht en nagerecht zorgen. “Het leuke aan samen koken is
“Mensen zoeken vandaag vooral naar verrijkende activiteiten.“ (Veerle Vanhaecke)
31
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
dat het fysieke, het durven en het winnen, dat vooral aan de orde
is in klassieke teambuildingactiviteiten hier niet meespeelt.
Iedereen krijgt de kans om aan de bak te komen. Er is ruimte om
te praten en te lachen. Het puur competitieve is uitgeschakeld.
Het is vooral het eindresultaat dat telt. Ook het proeven en genie-
ten van elkaars gerechten achteraf zorgt voor een gemoedelijke
sfeer. Het ijs was direct gebroken. Achteraf is er nog veel en uit-
gebreid over gepraat”, schetst Hellinckx. Ook andere departe-
menten hebben nadien de koksmuts opgezet. “Welke activiteit
men kiest om het groepsgevoel te versterken, maakt eigenlijk
niet veel uit, zolang het maar een democratische keuze is van het
team zelf”, besluit Hellinckx. x
Karine Hellinckx: “Bij teamcooking krijgt iedereen de kans om aan de bak te komen.”
32
x
interview
sober, zuinig, efficiëntmet 2.100 man verhuisde het in vijf maanden tijd vanuit veertig locaties naar den Bell. het backofficepersoneel van
stad Antwerpen moest afstand doen van eigen bureau en oude gewoonten en in één klap wennen aan flexplekken,
clean desks en digitale archieven. Bedrijfsexperte karin nauwelaerts leidde het verhuisproject in goede banen:
“sommigen vinden dit hypermoderne gebouw wat te kil. maar de efficiëntie en tijdswinst zijn gigantisch.”
johan de crom
Karin Nauwelaerts: “Beeld je in hoeveel kilometers en tijd je bespaart door een vergadering te beleggen op een plaats waar iedereen al aanwezig is.”
33
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Dat Alcatel-Bell zijn hoofdkantoor in hartje Antwerpen verliet,
gaf Stad Antwerpen een ongekende opportuniteit. Waar de
backofficediensten – die geen directe loketfunctie hebben voor
de burger – tot voor kort over veertig locaties verspreid waren in
de hele stad en districten, centraliseren zij zich voortaan in één
gebouw. Dat gebouw werd grondig gerenoveerd en is vandaag
een prachtig staaltje van hedendaags werkplekmanagement.
Hier vind je flexplekken die niemand toebehoren, cockpit-
rooms voor wie opperste concentratie wil, projectrooms voor
tijdig samengestelde teams en loungewerkplekken voor een
informeel gesprek. Verschuifbare wanden in warme kleuren
maken de ruimte groter of kleiner naar believen. In deze building
passen bureaus zich aan hun gebruikers aan, niet andersom.
Worden teams beperkter of uitgebreider, hiërarchisch of vlak,
tijdelijk of permanent: er is altijd een plek voor. Den Bell is
future proof. “De architecturale indeling maakt alle vormen
van samenwerking mogelijk. Dit zet er zelfs toe aan om bepaalde
werkwijzen en structuren te herdenken, omdat de praktische
uitwerking ervan meteen mogelijk is”, zegt Karin Nauwelaerts.
Deze voormalige personeelsverantwoordelijke van Stad
Antwerpen leidt ons na de kantooruren doorheen het gebouw.
We zien donkere en zachte tinten in gloednieuw meubilair,
kraaknet allemaal. Temidden de specifieke loungerooms en
concentratiekamers een open space waar geen archiefdoos te
bespeuren valt, geen blad papier het egale beeld van rust
verstoort. Geen ambtenaar heeft hier spullen laten liggen. “Ik
heb mijn hele administratie bij de hand”, zegt Nauwelaerts.
Ze neemt haar laptop en snort voor Scoop wat verhuiscijfers op.
Twee dozen
De verhuizing vond plaats tussen 9 november 2009 en 18 maart
2010. In totaal trokken diensten uit veertig locaties, samen met
2.100 personeelsleden, naar de site van Den Bell op het Francis
Wellesplein, nabij de Paleisstraat op Antwerpen-Zuid. Dat
enorme project vergde een minuscule planning en doorgedreven
communicatie. “We hebben tal van infosessies gegeven over de
redenen en de voordelen van de verhuizing en hoe we alles zouden
aanpakken. Maanden vooraf hebben we informatie in het
personeelsblad geplaatst, een speciale actiesite opgericht en,
iets ludieker, vakantiekaartjes verstuurd naar de afdelingen
met ‘Zonnige groeten uit Den Bell’”, lacht Karin Nauwelaerts.
“Het was de bedoeling dat een afdeling ’s morgens verhuisde en
meteen aan de slag kon. Om dat mogelijk te maken, was een
grondige voorbereiding vereist.”
Stad Antwerpen greep de gelegenheid aan om meteen grote
kuis te houden in haar stoffig archief. “Elke medewerker mocht
maximaal twee lopende meter materiaal meepakken en kreeg
niet meer dan twee verhuisdozen ter beschikking. Meer kon
echt niet mee, want niemand heeft in Den Bell nog een eigen
bureau. Er zijn een paar kasten om een en ander op te bergen,
maar ’s avonds moet elke desk clean zijn”, legt Nauwelaerts uit.
“Door elke medewerker zelf de selectie te laten maken, spreek je
ieder aan op zijn verantwoordelijkheid en maak je mensen
ervan bewust dat ze sober, zuinig en efficiënt te werk moeten
gaan. Dat is ook een vorm van maatschappelijk verantwoord
ondernemen, op individueel niveau. Gebruik van papier laten
we nog minimaal toe trouwens. Archivering van documenten
moet zoveel mogelijk digitaal gebeuren, via sharepoint en
andere systemen. Voor sommige medewerkers is het vreemd
om niet omringd te zijn door allerlei kaften. Ze kunnen een
gevoel van controle missen, maar dat went na een tijd.”
De papierhandel die overbleef uit de veertig afdelingen was in
totaal liefst 10 kilometer lang. “Daarvan is 3 kilometer vernietigd
door het stadsarchief, dat in samenwerking met de personeels-
dienst de ‘dubbels’ aan documenten – één op locatie, één in de
moederdienst – zocht en een versie verwijderde. De overgebleven
kilometers worden in de kelder bewaard, maar het is niet de
bedoeling dat het personeel daar voortdurend naar teruggrijpt.
Dat kan nog uitsluitend op aanvraag. We willen die gewoonte
uitdoven, het personeel de gemakkelijkste weg doen kiezen, die
van de digitale opslag”, zo motiveert Nauwelaerts de strenge
aanpak.
Beperkte plaatsen
Dat niemand nog een eigen bureau heeft, voelt voor sommige
medewerkers ongemakkelijk aan. Omdat de flexplekken nie-
mand toebehoren, kunnen medewerkers nergens hun eigen
stekje maken. In Den Bell hangen geen posters op de muren of
foto’s van kinderen aan computerschermen. We zien nergens
een kalender met de verjaardagen van de collega’s of een semi-
schunnige foto van de baas met (on)gepast onderschrift. “Een
aantal collega’s vindt de werkruimte te kil. Maar het is de bluts met
de buil: velen waarderen ook de rust die deze minimalistische
inkleding uitstraalt”, meent Nauwelaerts.
De flexplekken zijn er ook niet om iemand te pesten en evenmin
om elke collega zijn dagje in de zon te gunnen. Voor de
2.100 medewerkers zijn gewoonweg maar 1.750 werkplekken,
om de simpele reden dat er nooit meer volk tegelijk aanwezig is.
“Eigenlijk dwingen we de mensen er bijna toe om met de fiets te komen of het openbaar vervoer te
nemen. Dat blijkt niet onoverkomelijk. De medewerkers passen zich aan de omstandigheden aan.”
34
Dat is een kwestie van efficiënt omgaan met de beschikbare
ruimte. Een vast bureau voor iedereen is dan uiteraard niet
meer mogelijk. “Daar staat tegenover dat je overal kan inloggen
en beginnen werken en dat teams in een ruimte kunnen
samenzitten die aangepast is aan de grootte van dat team. Zo
hebben we projectrooms voor tijdelijk samengestelde groepen
uit verschillende afdelingen die voor een zekere tijd aan een
gemeenschappelijk project sleutelen. De interne architectuur
van Den Bell moedigt aan om anders te werken en gevestigde
werkwijzen te herdenken.”
In de praktijk betekent het werken met flexplekken niet dat elke
medewerker telkens ergens geheel anders in het gebouw zit. Hij
zou dan voortdurend op zoek moeten gaan naar zijn directe
collega’s. Dat is niet werkbaar. “Elke grote afdeling – we noemen
het een ‘vlek’ – heeft wel zijn eigen verdieping, die ingedeeld
is naar teamzones. Het flexwerk houdt gewoon in dat men
ruimte vrijmaakt voor andere teams wanneer dat nodig is”,
verduidelijkt de bedrijfsexperte.
Vergadersnelheid
Uiteraard is het samenwerken onder één dak veruit het grootste
voordeel van de verhuizing naar Den Bell. “Beeld je in hoeveel
kilometers en tijd je bespaart door een vergadering te beleggen
op een plaats waar iedereen al aanwezig is. De kost die we
daarmee besparen is immens. Het verlaagt ook enorm de stress
die je anders in het verkeer oploopt”, weet Karin Nauwelaerts.
Natuurlijk geeft zij evenzeer toe dat een delokalisatie van
diensten voor heel wat medewerkers de afstand van het woon-
werkverkeer vergroot. Den Bell ligt ook centraal in de stad en is
dus moeilijker bereikbaar voor wie in de rand of daarbuiten
woont.
duurzaam
Zeer opmerkelijk in het mobiliteitsbeleid van Stad Antwerpen
is dat ze het autovervoer sterk ontmoedigt. Onder Den Bell is
een parkeerplaats voor maar 350 wagens. Die is voorbehouden
aan bezoekers, mindervalide medewerkers, de ongeveer vijfen-
twintig personeelsleden met een dienstwagen en het tiental
carpoolende medewerkers. “Eigenlijk dwingen we de mensen
“Het was de bedoeling dat een afdeling ’s morgens verhuisde en meteen aan de slag kon. Om dat mogelijk te maken, was een grondige voorbereiding vereist.”
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
er bijna toe om met de fiets te komen of het openbaar vervoer te
nemen”, stelt Nauwelaerts. “Dat blijkt niet onoverkomelijk. De
medewerkers passen zich aan de omstandigheden aan. Velen
parkeren aan de rand van de stad en nemen dan tram of bus.
Dat lukt uiteindelijk wel en het past in het beleid dat we voor-
staan.” In dat mobiliteitsbeleid ging de stad niet bruusk te werk.
“Voor de verhuizing hielden we een enquête naar hoe het
personeel zich naar het werk verplaatst. Op basis daarvan hadden
we 600 plaatsen in de fietsstalling voorzien, maar die hebben
we al snel moeten uitbreiden naar 800 en ook die zijn nu al bijna
allemaal ingevuld. Ik denk dat dat mooie cijfers zijn. We hebben
ook twintig douches en verschillende afgesloten lavabo’s voor
de bezwete fietsers.”
De zin voor duurzaamheid van de stadsdiensten blijkt ook uit
een aantal socialetewerkstellingsprojecten die een kans krijgen
in Den Bell. De vzw Werkhaven, die ook onder stad Antwerpen
valt, staat in voor de poetsdienst van het gebouw en stelt daarbij
mensen tewerk die anders moeilijk aan een baan geraken. De
Fietshaven schakelt kansengroepen in voor het instant herstel
van de fietsen van de medewerkers, die bij een defect ’s avonds
weer gebruiksklaar staan. Het bedrijfsrestaurant wordt dan
weer volledig uitbesteed aan vzw CAS (Culinair Antwerpen
Sociale economie), dat niet minder dan veertien personen uit
kansengroepen aan een baan helpt.
Maar leidde de bundeling van het stadspersoneel in één
gebouw ook niet tot efficiëntiewinst en dus overtollige arbeids-
plaatsen? “We hebben inderdaad aan efficiëntie gewonnen,
maar dat betekent vooral dat de verschillende medewerkers
tijd winnen die ze nuttiger kunnen besteden in hun werk en
dus bij uit breiding in de dienstverlening naar de interne klant
en dus ook de burger. Er zijn wel een beperkt aantal functies
weggevallen, maar die mensen heroriënteren we via een
competentiecel. We rekruteren om die reden nu ook vooral uit
de interne markt, waar we vroeger sneller beroep deden op
externe kandidaten.”
open venster
De verhuizing naar Den Bell houdt dus hoe dan ook meer in dan
het samenzetten van pionnen op één plek. Ze leidde bij Stad
Antwerpen een mentaliteitswijziging in, waarin efficiëntie en
soberheid de bovenhand nemen, de zorg voor milieu en maat-
schappij prominent aanwezig zijn en de werkplek zelf anders
doet nadenken over samenwerkingsverbanden en groeps-
dynamiek. De backofficediensten van stad Antwerpen zijn
minder op zichzelf gericht en kijken met een open blik op wat
zich daarbuiten nog afspeelt. “We hoeven minder met onszelf
bezig te zijn en kunnen ons wenden naar samenleving, burger
en klant”, besluit Karin Nauwelaerts. x
Karin Nauwelaerts: “In deze building passen bureaus zich aan hun gebruikers aan, niet andersom.”
35
De kritische kijk van ...
Hugues Dayez
Een d
uurza
am
of z
uurza
am
besta
an in t
v l
an
d
36
Hugues Dayez
Cultuurjournalist Hugues Dayez, geboren in 1964,is al jarenlang 'Meneer
Cinema' van de RTBF.Hij is ook auteur van
verschillende werken overde tekenfilm, waaronder
'La Nouvelle Bande Dessineé' en 'Peyo, l'Enchanteur',
uitgegeven bij Niffle.
Het PAF (Paysage Audiovisuel Français) ondergaat anno 1980 een grondige gedaanteverandering
als gevolg van de privatisering. De sterpresentatoren van de openbare omroepen wagen de
overstap naar ’La Cinq’, een Berlusconiaanse zender die gigantische salarissen belooft. Het vervolg
is bekend: ’La Cinq’ komt nooit echt van de grond en de zender is dan ook geen lang leven
beschoren. De berouwvolle presentatoren moeten met de staart tussen de benen opnieuw
aankloppen bij TF1 en France 2. Dezelfde talentenvlucht vond plaats toen de VRT een aantal van
haar bekendste medewerkers zag vertrekken. De lokroep van de pas opgerichte commerciële
zender VTM was intens.
In de audiovisuele wereld beschikken de commerciële zenders over een troef die zeer op prijs
gesteld wordt in een kapitalistische cultuur: zij kunnen aantrekkelijke premies aanbieden om
hun nieuwe aanwinsten te houden. De presentatoren laten zich over het alge-
meen zeer gemakkelijk overhalen door deze financiële argumenten. Ze weten
dat deze goudmijn van korte duur kan zijn, want ‘vox populi’ regeert!
Wanneer een programma niet genoeg kijkers heeft, wordt het geschrapt. Vaak
betaalt de sterpresentator de prijs van deze meedogenloze afvoering. Wie
herinnert zich nog Flavie Flament, die lange tijd door TF1 de hemel in werd
geprezen? Uiteindelijk verviel hij in technische werkloosheid en eind 2009
werd hij bedankt voor bewezen diensten. En om in de Franse context te
blijven: de grootste en best georganiseerde presentatoren bieden sinds enkele
jaren weerwoord. Ze hebben hun eigen productiehuis opgericht en verkopen
kant-en-klare uitzendingen aan de verschillende zenders. Dat garandeert
hun een ruim inkomen, of ze nu nog op de buis komen of niet.
Bij de openbare omroep verlopen de dingen iets anders. Daar geldt slechts
een zeer beperkt premiesysteem. Zo kunnen een aantal externe medewerkers
(entertainers, cabaretiers) seizoen per seizoen over hun contract onderhandelen.
Voor het benoemde personeel blijft het baremasysteem echter vrij strak en
uniform, met een aantal objectieve criteria zoals de anciënniteit van de
medewerker. Hoe kan men in een dergelijke context presentatoren en sterjournalisten behouden?
Hoe kan hun televisietalent, dat het bedrijf een onmiskenbare meerwaarde biedt, beloond worden?
Het antwoord is delicaat en hangt samen met het moeilijk te vatten begrip ’ondernemingsgeest’:
een getalenteerde en populaire medewerker zal liever bij de openbare audiovisuele omroep blijven
als hij het gevoel heeft dat het imago van deze audiovisuele instelling geloofwaardig is en
gewaardeerd wordt door het publiek dat hij wil bereiken. Het is duidelijk dat dit soort argument
minder aantrekkelijk en minder tastbaar is dan het premiesysteem. x
Biografie
sociaal-juridische bijlage 38 – thema Een loonbeleid met voordelen op maat 41 – nader bekeken Flexibele
loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector 45 – toegelicht Hoofdbrekers
en uitdagingen voor publieke werkgevers 50 – nader bekeken Warrants: onbekend
maakt onbemind … 52 - de kritische kijk van … Koen Magerman 55 - vraag en antwoord Studentenarbeid
38
Thema
1. tsstitel 1
body
1.1. Algemeen
body
Titel2
Titel 1inleid
auteur, afdeling
f
38
TOEGELICHT
Vroegere pogingen om een zogenaamd cafetariaplan voor
benefits in te voeren, strandden meer dan eens op de grenzen
van het arbeidsrecht. “Alle loonbepalingen liggen vast in wetten”,
klonk het dan. Koen Magerman nuanceert: “Aan wetten, wet-
telijke besluiten en cao’s kun je inderdaad niets veranderen.
Maar heel wat loonvoordelen bevinden zich op bedrijfsniveau.”
Spontaan wordt gedacht aan gsm-abonnementen en bedrijfs-
wagens, maar personeelsfeestjes, nieuwjaarsrecepties en uitstapjes
naar hier of daar, worden evengoed door de werkgever vastgelegd.
“Dat beloningsluik bleef totnogtoe buiten het oog, hoewel alle
voordelen samen makkelijk twintig, dertig procent van de totale
loonkost uitmaken van het bedrijf. Het gezag om ze in te voeren
of te verwijderen berust bovendien bij de werkgever zelf.” Met
dat gegeven gaat het Flex Income Plan aan de slag.
“Juridisch zit het Flex Income Plan op het niveau van de
arbeidsovereenkomst”, legt Koen Magerman uit. Kort gezegd
verzamelt het alle bestaande extralegale voordelen binnen de
onderneming in een shop waaruit de medewerker naar eigen
goeddunken kan kiezen. Daarvoor krijgt hij een bepaald budget
ter beschikking, als percentage van het loon en als equivalent
van de vroegere ‘vaste’ voordelen. “Bij de ondertekening van de
arbeidsovereenkomst worden de gekozen voordelen voor één,
twee, drie jaar vastgelegd in een addendum van bepaalde duur.
Is die periode verstreken, kan de medewerker opnieuw kiezen
en worden de arbeidsvoorwaarden aangepast.”
Loonanalyse
Bij de invoering van het Flex Income Plan loopt men niet
over één nacht ijs. Bedoeling is de huidige voordelen van de
werknemer om te zetten in een budget. Daarmee kan hij
dan dezelfde of andere voordelen kiezen of een deel in voor-
delen omzetten en de rest laten uitbetalen in cash. “Die
aanpak vraagt dat de onder neming haar hele belonings-
beleid herdenkt”, weet Koen Magerman. “Eerst moet je zicht
krijgen op de huidige situatie. Organisaties beseffen dikwijls
niet welke voordelen ze allemaal al aanbieden. Vaak groeien
die heel geleidelijk en wordt er niet echt bij stilgestaan.
Denk bijvoorbeeld aan huwelijks- en geboortegeschenken,
maar ook aan korting op eigen producten, een extra verlof-
dag na een aantal jaar anciënniteit, enzovoort. Zo zijn veel
ondernemingen ervan overtuigd dat ze maar enkele voor-
delen aanbieden. Maar eens je de analyse start, de mensen
ondervraagt, het arbeidsreglement bekijkt en documenten ver-
zamelt zoals de welkomstbrochure voor de nieuw aange-
worven medewerkers, de bedrijfspolicies, prikbordbood-
schappen, enzovoort, komen er heel wat ‘vergeten’ voordelen
naar boven. Die kunnen bijgevolg ook niet zonder meer
worden afgeschaft.”
Eens de aanwezige voordelen geïnventariseerd, wordt gekeken
uit welke rechtsbron ze voortkomen. Koen Magerman: “Aan
loonvoordelen uit wetten, wettelijke besluiten of sectorcao’s
kan totnogtoe niet worden geraakt. Andere voordelen komen
wel in aanmerking voor de shop. Normaal liggen ze vast in een
geschreven arbeidsovereenkomst, die bij de indiensttreding
werd opgesteld. Nadien kunnen functie en loon nog sterk
veranderen, maar daar wordt niet altijd weer een contract voor
opgesteld. Die nieuwe voordelen komen dan evengoed voort uit
een mondelinge afspraak of een gebruik dat tot een verworven
recht is uitgegroeid.”
keuze als troef,keuze als mogelijkheideen loonbeleid met voordelen op maat van iedere medewerker. Totnogtoe liep ieder idee in die
richting spaak. de arm van de wet bleek telkens te lang. nu is er het Flex Income Plan.
“het Flex Income Plan focust net op die voordelen die buiten het bereik van de wetgever liggen.”
koen magerman, senior juridisch expert bij sd worx, licht toe.
goele geeraert, journaliste
39
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
x
39
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Alle voordelen krijgen een bedrag opgeplakt. Dan wordt gekeken
naar de strategie van de onderneming. Wil de organisatie
focussen op de work-life balance, flexibiliteit, mobiliteit,...?
Welke voordelen sluiten daar best bij aan en welke kunnen
‘juridisch’ verdwijnen, zodat vanuit hun tegenwaarde in geld
andere voordelen of cash kunnen worden gekozen? Koen
Magerman: “Eens die knopen zijn doorgehakt, gaat de onder-
neming haar beloningsbeleid juridisch herschrijven.”
Budgetneutraliteit
De totale beloningskost – loon en voordelen – blijft voor de
werk gever met of zonder Flex Income Plan gelijk. Bedoeling is
om de medewerker binnen die budgetneutraliteit toch iets
extra te kunnen aanbieden, namelijk de keuze voor een voor-
deel dat aansluit bij de individuele noden en verwachtingen.
Het Flex Income Plan is dus geen optimalisatietool om de RSZ-
bijdrage van een loon of een voordeel te ontduiken. Stelt Koen
Magerman: “Totnogtoe voerden werkgevers vooral nieuwe
voordelen in als er geen RSZ op werd geheven. Waarom is
iedereen zo geïnteresseerd in een bedrijfs wagen? Omdat er
geen RSZ op geldt. Het Flex Income Plan staat buiten die
discussie. Van elk voordeel rekenen we de RSZ-post evengoed
mee. Het is ook niet de bedoeling de lonen te verlagen tot het
wettelijk of sectoraal minimum en met het vrijgekomen budget
extralegale voordelen aan te bieden. De meerwaarde van het
Flex Income Plan is dat de werknemer kiest. Kiest hij een voor-
deel zonder RSZ-bijdrage zal dat een minder grote hap uit zijn
budget nemen dan wanneer hij voor een ander voordeel of voor
pure cash gaat.”
Addendum
De medewerkers kunnen vrij beslissen of ze in het Flex Income
Plan stappen of de huidige regeling van loon met vaste voor-
delen behouden. Iedereen die voor het Flex Income Plan kiest,
krijgt een nieuwe arbeidsovereenkomst van onbepaalde tijd
en een addendum van één, twee, drie of vier jaar waar het
wettelijk loon en de persoonlijke voordeelkeuzes in worden
vastgelegd. Het principe van het addendum impliceert dat
werknemers met zowel een contract van bepaalde als van
onbepaalde duur in een Flex Income Plan kunnen stappen. De
voordelen lopen immers slechts tot op het moment dat
het bijgevoegde contract vervalt. Koen Magerman: “Om de
juridische en administratieve molen voor de onderneming
beheersbaar te houden, is het best een herziening van de
voordelen voor alle medewerkers op hetzelfde moment te
plannen. De organisatie belandt dan in een soort van buiten-
contractuele fase waarin de aanpassingen kunnen worden
gedaan.”
de Abfertigung neu in oostenrijkMet een Vorsorge-Rucksack op de arbeidsmarkt
Ook in andere landen voelt men de nood aan dynamiseren van de arbeidsmarkt en de arbeidsvoorwaarden. De nieuwe regeling voor ontslagvergoedingen die Oostenrijk sinds 2003 voert, wordt vaak aangehaald als voorbeeld.
Onder de oude regeling (Abfertigung Alt) had een werknemer recht op ontslagvergoedingen onder voorwaarden zoals wij die ook kennen. Na een wachttijd van 3 jaar had een werknemer met een diensttijd van 5 jaar recht op 2 maandlonen. Na 5 jaar op 4 maandlonen, na 15 jaar op 6 maandlonen, na 20 jaar op 9 maandlonen en na 25 jaar op 12 maand salarissen. Op die vergoeding werden 6 procent belasting en géén socialezekerheidsbijdragen geheven.
Sinds 1 januari 2003 moet iedere werkgever op het loon van de werknemer 1,53 procent storten in een zogenaamde Mitarbeidervorsorg-Kasse. De werknemer die na 3 dienstjaren ontslagen wordt, kan kiezen wat hij met deze spaarpot doet: laten uitbetalen of meenemen naar een nieuwe werkgever. Neemt de werknemer zélf ontslag, of wordt hij ontslagen nog voor hij 3 jaar dienst had, dan wordt het geld vastgezet in een Vorsorge-Rucksack. Het woord spreekt voor zich: de werknemer krijgt een rugzak waarmee hij zich op de arbeidsmarkt kan begeven.
De regeling beoogt meer dynamiek op de arbeidsmarkt, door van anciënniteit niet langer een belemmering te maken om ontslag te geven of te nemen. Maar het is nog te vroeg om te evalueren. Overeenkomsten gesloten voor 1 januari 2003 vallen onder de oude regeling, zodat er pas echt gegevens zijn over hoe de mensen hiermee omgaan vanaf 1 januari 2006. Het feit dat in de politieke wereld meerdere partijen de invoering van dit stelsel als hun verdienste claimen, wijst er allicht op dat de balans positief is.
Jan Vanthournout, Practice leader legal SD Worx / academisch consulent UGent
40
overmachtEen verandering van voordelen impliceert ook een wijziging in
contracten met derde partijen die in de voordelen voorzien,
zoals gsm-operatoren, leasebedrijven, enzovoort. Koen
Magerman: “Die dienstverleners zijn vaak bedrijfsstroef. Ze
hebben dikwijls vaste administratieve processen waarvan ze
niet makkelijk afstappen, tenzij de markt hen daartoe dwingt.
Tegelijk merken we dat het Flex Income Plan hen aanzet hun
aanbod aan te passen. Zo leasen bepaalde maatschappijen hun
auto’s nu al op kortere termijn.”
Een andere moeilijkheid zijn voordelen waarvan het fiscaal
statuut tijdens de arbeidsovereenkomst wettelijke wijzigingen
ondergaat. Het Flex Income Plan werkt met een gesloten
budget, maar wie draait er bijvoorbeeld op voor de hogere CO2-
bijdrage die bepaalde bedrijfswagens en cours de route onder-
gaan? Koen Magerman: “Daar speelt le fait du prince, maar die
overmacht geldt zonder Flex Income Plan evengoed. Wel kan de
werkgever vooraf een clausule in de arbeidsovereenkomst
invoeren die in een aanpassing van het budget voorziet mocht
de wetgever intussen relevante aanpassingen doorvoeren.”
Toekomstperspectief
Of het Flex Income Plan zijn juridische grenzen heeft bereikt?
Koen Magerman: “Qua voordelen op bedrijfsniveau kan de
werkgever zijn shop eigenlijk onbeperkt aanpassen, tot op cao-
niveau als hij wil. Er zijn bijvoorbeeld al ondernemingen die
het Flex Income Plan mee in hun bedrijfs-cao opnemen en de
traditionele maaltijdcheques niet langer als ‘vast’, maar als
‘keuzevoordeel’ aanbieden. Dat kan, op voorwaarde dat de
vakbonden met die regeling instemmen.” In principe is ook een
wijziging op sectorniveau mogelijk. Maar dan moeten de grote
werkgeversorganisaties mee. “En dat is voorlopig nog niet
het geval”, weet Koen Magerman. “Tegelijk zijn de eerste
– belangrijkste – stappen wel gezet. Het Flex Income Plan zit
juridisch heel sterk in elkaar, en slaagt erin binnen het wettelijk
kader de werknemer zijn loon te laten individualiseren.
Verschillende ondernemingen zien daar al het voordeel van in.
Nu is het wachten op het moment dat de domino begint te rollen
en langzaam zijn effect genereert op de ganse markt van bedrijven,
en dan verder op de werkgeversorganisaties, de vakbonden en
de federale overheid.” x
ervaring met arbeidsvoorwaarden à la carte in nederlandGoing Dutch
In tegenstelling tot in België zijn zogenaamde cafetariaplannen in Nederland al vrij goed ingeburgerd. Bij zo’n cafetariaplan kan de werknemer zijn eigen arbeidsvoorwaarden samenstellen binnen een vooraf uitgestippeld kader.
Hij kan de ene arbeidsvoorwaarde inruilen tegen de andere:- geld voor tijd (minder loon, mits minder werken) - tijd voor geld (meer werken, mits meer loon) - geld voor geld (de ene looncomponent wordt vervangen door de andere) - tijd voor tijd (meer werken of verlofdagen opsparen met het vooruitzicht op later minder werken of vice versa).
Reeds begin jaren ‘90 zagen ook cao’s met cafetariasystemen het licht. In 2004 had 57 procent van de cao’s keuze- mogelijkheden en die cao’s dekten 39 procent van de werknemers. Uit het eerste onderzoek (2004) blijkt dat 13 tot 19 procent van de werknemers ‘iets’ ruilen in het systeem.
In ongeveer 30 procent van de gevallen wordt tijd voor geld geruild, in 29 procent van de gevallen geld voor geld, 27 procent ruilt geld voor tijd en 16 procent tijd voor tijd. De keuzes lijken ongeveer evenredig verdeeld. Wanneer echter rekening wordt gehouden met de budgetten die ermee gemoeid zijn, dan wordt vooral gekozen voor meer loon of het omzet-ten van loon in fiscaal geoptimaliseerde loonvormen. Een belangrijke les is dus dat het implementeren van flexibele arbeidsvoorwaarden à la carte enkel kan gebeuren mits goed rekenwerk bij de werkgever en een goede policy. Anders dreigt de stelling dat cafeteriaplannen niet kostenneutraal zijn, waarheid te worden.
Jan Vanthournout, Practice leader legal SD Worxl / academisch consulent UGent
“We merken dat het Flex Income Plan dienstverleners aanzet hun aanbod aan te passen.”
41
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
NADER BEKEKEN
haalbare kaart of pie in the sky?dat er bij werkgevers in de publieke sector van alles beweegt, is een observatie die we al langer
kunnen maken. met de nakende war for talent in het achterhoofd sparen veel werkgevers in de
publieke sector kosten noch moeite om zich in de arbeidsmarkt zo aantrekkelijk mogelijk te profileren.
nog meer dan de privésector zal men hier geconfronteerd worden met een hoog uitstroompercentage
veroorzaakt door een sterke vergrijzingsgolf en dus een grote behoefte aan gespecialiseerde en vaak
hoog opgeleide profielen.
Flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden in de publieke sector
In deze zoektocht naar een positieve ‘employer branding’
kunnen verschillende pistes worden bewandeld. Zo kan men
bijvoorbeeld onderzoeken in welke mate de flexibilisering van
loon- en arbeidsvoorwaarden hierbij een hefboom kan vormen.
In het bijzonder is het belangrijk de vraag te beantwoorden hoe
het aanbod (door de werkgever) en de verwachtingen (van de
medewerker) op dit vlak het best op elkaar worden afgestemd.
Immers, hoe beter deze afstemming, hoe groter de tevreden-
heid bij de medewerker, wat weer een positieve invloed heeft op
de aantrekkelijkheid van de betrokken werkgever.
Het kritisch (be)(her)kijken van de loon- en arbeidsvoorwaarden
van medewerkers kan een onderdeel uitmaken van dit flexibili-
seringsvraagstuk. Het zou fout zijn te veronderstellen dat alle
medewerkers op dit vlak dezelfde aspiraties koesteren. Wat voor
werknemer A een interessant pakket is, is dit niet noodzakelijk
voor werknemer B. Deze insteek vraagt dus een keuzerecht, de
mogelijkheid om ‘op maat’ te werken. Medewerkers kunnen dus
(uiteraard binnen zekere grenzen) kiezen welke componenten
ze willen ontvangen. Wil men op dit vlak innovatief zijn, dan
moet men afstappen van de idee dat eenheidsworst (d.i. voor
iedereen hetzelfde) de gemene deler is die tot de grootste
tevreden heid leidt. Kijken we bijvoorbeeld naar de verloning, dan
betekent flexibilisering dat medewerkers de mogelijkheid krijgen
om zelf een stuk aan inkomensmanagement doen. Ze hebben
een zeker inspraakrecht bij de samenstelling van hun loonkorf.
In deze bijdrage focussen we hoofdzakelijk op het aspect
flexibel verlonen omdat deze piste het minst bekend is. Over
flexibel omgaan met arbeidsvoorwaarden (telewerken, glijdende
werktijden, opsparen van vakantiedagen enz.) is al meer inkt
gevloeid, we halen deze aspecten dus vooral pro memorie aan.
Hierna volgt in vogelvlucht een verkenning van de mogelijkheden,
grenzen en opportuniteiten van flexibel verlonen in de publieke
sector, getoetst aan de situatie van de lokale besturen.
Verlonen in de publieke sector
Vooraleer we verder gaan met onze analyse, bekijken we het
voorwerp van ons onderzoek: wat brengen we onder de noemer
‘verlonen’, m.a.w. uit welke bestanddelen bestaat het verlonings-
pakket precies? We vertrekken hierbij van regelgevingtoepasselijk
bij de lokale besturen. Het zou ons immers te ver leiden om
binnen het korte bestek van deze bijdrage alle overheids niveaus
(lokaal, regionaal, federaal, verzelfstandigde organisaties) en
dito verloningsstelsels te bespreken.
De basis voor de verloning bij de lokale besturen is het rechts-
positiebesluit van 7 december 2007. De gemeente- en provincie-
raden hebben de volle bevoegdheid om de rechtspositie regeling
van hun personeel uit te werken. De raden moeten deze bevoegd-
heid uitoefenen met respect voor de minimale voorwaarden die
de Vlaamse regering heeft vastgesteld in het rechtspositiebesluit.
ann tourné, juridisch adViseur juridisch kenniscentrum sd Worx inger de Wilde, legal consultant puBlieke sector
42
Om concurrentie tussen de besturen op basis van de primaire
arbeidsvoorwaarden in de hand te houden, zijn de salaris-
schalen en de berekeningswijze ervan uniform geregeld in het
rechtspositiebesluit. Het gaat hier dus om vaste barema’s waarvan
niet kan worden afgeweken.
Op het vlak van de toelagen en vergoedingen bepaalt het
rechtspositiebesluit dat er geen toelagen en vergoedingen
kunnen worden toegekend dan diegene die erin geregeld
worden. De beperking strekt zich enkel uit tot de toelagen en de
vergoedingen die limitatief worden opgesomd in het rechts-
positiebesluit. Het gaat hierbij om zaken zoals de eindejaars-
toelage, toelages voor nachtprestaties en prestaties op zater-,
zon- en feestdagen, de betaling van overuren.
Naast de toelagen en de vergoedingen heeft het rechtspositie-
besluit het ook over de andere sociale voordelen. De besturen
beschikken hier over een grotere mate van beleidsvrijheid. Wat
vrij in te vullen sociale voordelen vormen, zijn allerhande
cheques zoals geschenkcheques, cultuurcheques, sport-
cheques, premies naar aanleiding van een geboorte/huwelijk,
vormen van collectieve dienstverlening zoals kinderopvang,
speelpleinwerking, het gratis of tegen vermindering ter
beschikking stellen van sportinfrastructuur, voordelige
leningen, prestaties verstrekt door een sociale dienst, het gratis
aanbieden van parkeergelegenheid, allerhande aankoop-
kortingen, e.a. De lokale besturen moeten zich uiteraard bij de
implementatie van dergelijke sociale voordelen houden aan de
toepasselijke fiscale en socialezekerheidsreglementering.
We willen hier ook nog in het bijzonder de aandacht vestigen
op de tweede pijlerpensioenplannen. Recent werd het initiatief
genomen om dit te veralgemenen voor de lokale besturen. Ook
deze aanvullende pensioenplannen kunnen worden opgenomen
in de loonkorf van de medewerkers.
Ten slotte zijn er de zogenaamde ‘hulpmiddelen’. We denken
hierbij aan het gebruik van een gsm, laptop of bedrijfswagen.
Dergelijke hulpmiddelen kunnen verbonden zijn met de
functie van bepaalde personeelsleden en zijn dus ook in de
publieke sector geen rariteit meer. Bovendien kunnen ze soms
ook voor privésituaties worden gebruikt. Ook deze zaken
kunnen we in de globale loonkorf van de betrokken personeels-
leden stoppen.
Nadat men de looncomponenten in kaart heeft gebracht,
kan men in een volgende fase nagaan over welke elementen
een zekere mate van vrije beschikbaarheid mogelijk is
(d.w.z. ze zijn niet volledig wettelijk en reglementair verankerd).
De salaris schalen, toelagen en vergoedingen, de maaltijd-
cheques en de hospitalisatieverzekering zijn voor de lokale
besturen verplicht in te voeren/na te leven, hier is binnen de
grenzen van het huidige rechtspositiebesluit weinig f lexibi-
liteit mogelijk. De situatie is verschillend voor de zoge-
naamde andere sociale voordelen en hulpmiddelen die
door de besturen ter beschikking worden gesteld aan hun
personeelsleden. Deze elementen kunnen wel het voorwerp
uitmaken van een zekere mate van flexibiliteit. Wanneer
we deze elementen bovendien nog combineren met de
hiervoor al aangehaalde variabele arbeidsvoorwaarden,
opent men de deur voor een aantrekkelijk palet aan
loon- en arbeidsvoorwaarden die men flexibel kan inzetten
en waarvoor men een keuzerecht bij de medewerkers kan
voorzien.
Eenmaal beslist wat er zich in de loon- en arbeidsvoorwaar-
denkorf bevindt, moet men nagaan met welke elementen men
Geld ruilen voor tijd
Het Kenniscentrum van SD Worx heeft bij 3.500 werknemers in de privésector een onderzoek gevoerd naar hun tevredenheid over de samen stelling van hun totale loonpakket. Dat leverde verrassende resultaten op.
Uit het onderzoek blijkt dat de gemiddelde tevredenheid van die werknemers over de samenstelling van hun loon 60% bedraagt. 32% van hen meent dat de samenstelling van hun huidige standaard loonpakket niet beantwoordt aan hun behoeften. En maar liefst 48% van die werknemers wenst zeggenschap te hebben bij de samenstelling van hun loonpakket. Met andere woorden, ze willen de mogelijkheid hebben om naar keuze voordelen te kunnen kiezen die beter aansluiten bij hun concrete behoeften.
Om de consistentie van die uit spraken te testen vroegen we aan dezelfde groep van werknemers of ze desgevallend bereid zouden zijn geld te ruilen voor vrije tijd of andere voordelen: 42% antwoordde hierop positief.
Een ander onderzoek van SD Worx bij 300 werk gevers bevestigt die resultaten. 87% van de werk gevers voelt de druk om in te spelen op de individuele behoeften van de medewerkers. 63% van hen staat daarvoor open en 20% wil er direct actief aan werken. Deze resultaten dateren van vlak voor de economische crisis. Een recente bevraging bij de bedrijven over de maatregelen die ze willen nemen tegen de economische crisis leert ons dat 44% van hen iets wil doen aan de benefits.
43
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
nog rekening moet houden om deze korf flexibel aan te wenden.
Het juridisch kader van werkgevers in de publieke sector verschilt
op een aantal belangrijke punten van die van de privésector. De
denkoefening moet dus worden gedaan rekening houdend met
deze bijzonderheden. We bespreken hierna een aantal van de
belangrijkste aandachtspunten.
Behoorlijk bestuur
Publieke werkgevers zijn onderworpen aan verschillende vormen
van toezicht. Zo oefent de Vlaamse overheid controle uit op
beleidsbeslissingen van de Vlaamse lokale besturen. Dit om
ervoor te zorgen dat hun beslissingen de normenhiërarchie niet
schenden of het algemeen belang schaden. We noemen dit het
bestuurlijk toezicht.
De besluiten van de lokale overheden worden zo gecontroleerd
op hun wettigheid en de verenigbaarheid met het algemeen
belang (d.i. “elk belang dat ruimer is dan het gemeentelijk/
provinciaal belang”). De toezichthoudende overheid kan elke
beslissing schorsen die strijdig is met de wetten, decreten of
besluiten, die de statuten schendt of het algemeen belang
schaadt. Wat houdt dit concreet in?
De beginselen van behoorlijk bestuur (zoals het zorgvuldig-
heidsbeginsel, motiveringsbeginsel, redelijkheidsbeginsel,
gelijkheidsbeginsel, de hoorplicht, het onpartijdigheidsbeginsel,
rechtszekerheids- en vertrouwensbeginsel, continuïteitsbeginsel
en veranderlijkheidsbeginsel, redelijketermijneis, zuinigheids-
beginsel) zijn in se ongeschreven rechtsregels die in de recht-
spraak werden geformuleerd en die de administratieve over-
heid in acht moet nemen. Zij maken deel uit van de ruimere
algemene rechtsbeginselen en moeten door de lokale besturen
worden gerespecteerd.
In het kader van flexibel omgaan met loon- en arbeids-
voorwaarden moeten we voornamelijk toezien op de naleving
van het gelijkheidsbeginsel, het zorgvuldigheids- en redelijk-
heidsbeginsel en het zuinigheidsbeginsel.
Een verschil in behandeling tussen bepaalde categorieën kan
worden ingesteld, voor zover dit verschil in behandeling op een
objectief criterium berust en redelijk verantwoord is. Het gelijk-
heidsbeginsel is geschonden wanneer vaststaat dat er geen
redelijk verband van evenredigheid bestaat tussen de aan-
gewende middelen en het beoogde doel. Een bestuur moet op
een juiste wijze gebruik maken van zijn beleidsvrijheid en kan
dus niet kennelijk onredelijk handelen.
In dit kader zal de toezichthoudende overheid ook waken over de
correcte besteding van de financiële middelen waarover het bestuur
beschikt. Een schorsing/vernietiging van een beslissing zou kunnen
worden ingegeven door een (volgens het standpunt van de toezicht-
houdende overheid) ondoordachte besteding van deze middelen.
Een omstandige motivering en een voorafgaandelijke aftoetsing bij
de toezichthoudende overheid lijkt dan ook aangewezen.
Een volgend element waarmee men rekening moet houden is de
wettelijkheid van de beslissing. Is de regel niet in strijd met een
hogere norm? De gedecentraliseerde overheid moeten alle
hogere juridische normen (onder meer de internationale
normen met rechtstreekse werking, de Grondwet, wetten,
decreten, besluiten van de hogere overheden), de algemene
beginselen van behoorlijk bestuur (die de Raad van State gelijk-
stelt met de wet), alsook de regels die het zichzelf oplegt (interne
reglementen en besluiten) naleven.
44
Combinatie van contractuelen en vastbenoemden
De tijd waarin men in de publieke sector hoofdzakelijk vast-
benoemden in dienst had, ligt al lang achter ons. We stellen
vast dat een steeds groter wordende groep van personeelsleden
op basis van een arbeidsovereenkomst wordt aangeworven.
Bovendien stroomt men als contractueel niet noodzakelijk
door naar een statutaire aanstelling. Dit betekent dat men
geconfronteerd wordt met de cohabitatie van twee grote
personeelscategorieën voor wie een (gedeeltelijk) verschillend
juridisch kader geldt.
Contractuelen worden zoals gezegd aangeworven op grond
van een arbeidsovereenkomst, wat betekent dat men de
wet van 3 juli 1978 moet respecteren. De relatie werkgever-
medewerker is in se een overeenkomst, wat inhoudt dat
wijzigingen aan uitdrukkelijk overeengekomen loon- en
arbeidsvoorwaarden in principe enkel op basis van een
onderlinge overeenstemming kunnen worden doorgevoerd.
Vastbenoemden worden tewerkgesteld op basis van een
statutaire aanstelling. Hun rechten en verplichtingen worden
eenzijdig door de overheid vastgesteld en kunnen worden
gewijzigd naargelang van de noodwendigheden van de
dienst. De in vast verband benoemden staan in beginsel
tegenover de overheid buiten contractueel verband. We
verwijzen in dit verband naar vaste rechtspraak van de Raad
van State: “dat ambtenaren die onder een publiekrechtelijke
regeling worden tewerk gesteld zich niet kunnen beroepen
op een recht om de voordelen van de op hen toepasselijke
bepalingen van het administratief statuut te behouden, maar
dat het bestuur dat statuut voor de toekomst kan wijzigen
voor zover het daar deugdelijke redenen voor heeft die
verband houden met het algemeen belang”.
Denkt men eraan om loon- en arbeidsvoorwaarden te flexibi-
liseren, dan moet men rekening houden met deze verschillen-
de juridische realiteit. De wijze waarop men een keuzevrijheid
kan inbouwen, is niet volledig dezelfde (eenzijdigheid bij de
statutaire aanstelling versus wederkerige overeenkomst bij
contractuelen).
sociaal overleg
De wet van 19 december 1974 en haar uitvoeringsbesluiten
regelen het sociaal overleg voor (een groot deel van) de werk-
gevers in de publieke sector. De voorafgaande onderhandeling
of het overleg is een substantiële vormvereiste. Vaardigt een
werkgever een maatregel uit zonder die te onderhandelen of te
overleggen, dan is die vatbaar voor een beroep tot nietig-
verklaring bij de Raad van State. De conclusies van iedere
onderhandeling of overleg worden vermeld in een protocol of
een met redenen omkleed advies.
Belangrijk om hierbij te vermelden is dat in geen enkele wets-
bepaling staat vermeld dat de overheid juridisch verbonden is
door een protocol. Dit neemt niet weg dat de politieke en
morele waarde van een protocol groot is. Wordt de onderhan-
delings- of overlegprocedure correct gevolgd, dan is de over-
heid op zich niet verplicht het resultaat daarvan (protocol/
met redenen omkleed advies) na te leven. We zouden bijgevolg
kunnen stellen dat er wel een vormelijke maar geen inhoude-
lijke afdwingbaarheid bestaat. Belangrijk is dus dat de proce-
dure, indien dit wettelijk vereist is, wordt gevolgd en de vakor-
ganisatie de mogelijkheid krijgen om zich hierover uit te spre-
ken en mee aan tafel te zitten.
Dit sociaal overleg speelt ook een rol bij de implementatie van
vormen van flexibel tewerkstellen of verlonen. We illustreren
dit aan de hand van een voorbeeld. Stel dat een werkgever de
toekenningsvoorwaarden of het bedrag van een toelage of een
vergoeding wil wijzigen, dan zal hij hiervoor een onderhan-
delingsprocedure moeten volgen. Zo zullen verschillende,
maar zeker niet alle elementen van een dergelijk systeem van
flexibele loon- en arbeidsvoorwaarden moeten worden onder-
handeld of overlegd in het bevoegde comité. Afhankelijk van
het concrete systeem zullen meer of minder zaken op de onder-
handelingstafel moeten worden gebracht, dit moet telkens
concreet worden afgetoetst in het licht van de bepalingen van
de wet van 1974.
haalbare kaart of pie in the sky?
Om te komen tot een systeem van flexibel tewerkstellen en
verlonen moeten een aantal hindernissen met succes worden
genomen en bepaalde procedures worden gevolgd. Gaat men
hierbij systematisch en bedachtzaam tewerk, dan is het flexi-
biliseren van loon- en arbeidscomponenten allerminst een pie
in the sky. Het is zonder enige twijfel te beschouwen als een
belangrijk instrument om binnen publieke sectororganisaties
de band met de medewerkers op een innovatieve wijze te
versterken. Bovendien meet men zich zo op de arbeidsmarkt
het imago aan van een werkgever die rekening houdt met de
concrete noden en verwachtingen van zijn medewerkers, wat
op zijn beurt een sterke employer branding toelaat omdat men
inspeelt op een aantal belangrijke tendensen (zie kader).
Flexibel verlonen en het aanbieden van arbeidsvoorwaarden
op maat is dus innoveren in al zijn aspecten. x
THEMA
45
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
seminarie over tweede pensioenpijler, arbeids(tijd)wet en rsZ(PPo) loonbegrip
hoofdbrekers en uitdagingen voor publieke werkgeversdit sd worx-seminarie vond plaats op 23 maart in de Belgacom-toren in Brussel en op 29 april
in de sd worx- gebouwen in Antwerpen. het kon op ruime belangstelling rekenen van personeels -
verantwoordelijken uit tal van lokale, Vlaamse en federale overheidsinstellingen.
johan de crom, redacteur
Zij konden best wat duiding gebruiken bij de veranderende
regelgeving over het aanvullend pensioen van contractuele
werknemers. Die bevindt zich in een doorstartfase, met een pas
afgesloten protocol in de schoot van de sociale partners in
Comité C1 en een voorstel van minister van Pensioenen Michel
Daerden (PS) om aanvullende pensioenen voor contractuelen
in de publieke sector in wetgeving te betonneren. Marijke De
Lange, stafmedewerkster gemeentepersoneel bij de Vlaamse
Vereniging voor Steden en Gemeenten (VVSG), en Inger De
Wilde, legal consultant Publieke Sector bij SD Worx, trachtten
helderheid te scheppen.
Een helderheid die node wordt gemist in de Arbeidstijdwet, die
de arbeidsduur en rusttijden voor ambtenaren zou moeten
Thema
46
regelen. Dirk Neefs en Bea Van Praet van SD Worx toonden veel-
vuldig hiaten in die wetgeving aan. Vooreerst blijkt het niet
evident te achterhalen of een bestuur, zijn activiteiten in acht
genomen, wel onder de betreffende wet valt. Verder is de wet
niet altijd sluitend, laat ze veel ruimte voor interpretatie.
Ten slotte verdiepten Ann Tourné, juriste Kenniscentrum
SD Worx, en Johan Weemaes, legal expert Publieke Sector, zich
in een aantal aspecten van het RSZ(PPO)-loonbegrip. Ze fristen
niet alleen basisprincipes op, maar gingen ook in op een aantal
actuele vraagstukken zoals de onkostenvergoedingen, het gsm-
en Blackberrygebruik en bedrijfswagens.
Tweedepensioenplan
Het tweedepijlerpensioenplan voor de contractuele personeels-
leden van de Vlaamse lokale besturen, dat de werkgevers- en
werknemersorganisaties op 9 december 2009 in het Comité C1
afsloten, is een concrete uitwerking van het laatste sectoraal
akkoord, dat handelt over de periode 2008-2013. Het houdt in
grote lijnen in dat contractuele medewerkers bovenop hun
wettelijk pensioen een aanvulling ontvangen die wordt
gefinancierd door een toelage van minimum 1 procent van het
pensioengevend jaarloon. Het lokaal bestuur betaalt die factuur
en mag ook beslissen een hogere bijdrage te storten.
Die maatregel moet de ongelijkheid tussen de pensioenen van
vastbenoemde en contractuele ambtenaren afvlakken, zegt
Marijke De Lange: “Er is gemiddeld een verschil van meer dan
700 euro bruto per maand tussen de pensioenen voor vast-
benoemden en pensioenen voor werknemers, waartoe de
contractuelen behoren. De vervangingsratio voor ambtenaren-
pensioenen is 66 procent, die voor werknemerspensioenen maar
46 procent, uiteraard nog afhankelijk van de individuele loop-
baan. In 2009 bedroeg het aantal contractanten bij lokale besturen
liefst 61 procent. Niets doen zou dus onrechtvaardig zijn. Bedenk
daarbij dat in de private sector werknemerspensioenen steeds
vaker worden aangevuld met een tweedepijlerpensioen.”
wetsontwerp
Inger De Wilde noemt de bijdrage van 1 procent te weinig om
van een inhaalmanoeuvre te spreken. “Het is wel hoopvol dat er
tenminste eerste stappen zijn gezet om de kloof tussen ambte-
naren- en werknemerspensioenen te verkleinen. Het valt echter
af te wachten hoever de Vlaamse lokale besturen willen gaan
om de kloof te dichten. Het protocol heeft bovendien immers
alleen een politieke en morele waarde en is op zich niet wette-
lijk bindend”, zegt de SD Worx-consulente.
In dat laatste kan echter verandering komen. Minister van
Pensioenen Michel Daerden wil een juridisch kader uitwerken
voor de tweede pensioenpijler voor alle contractuele ambtenaren.
Hij heeft een wetsontwerp klaar en legt daarin de vrijheid van
de lokale besturen aan banden. Volgens het ontwerp moet
minimaal 1 procent van de loonmassa voor alle contractuele
ambtenaren naar een aanvullend pensioen vloeien, met per
overheidsniveau de mogelijkheid tot sectorale plannen.
Individuele werkgevers kunnen slechts een hogere bijdrage
toebedelen als ze een ‘overheidsinstelling’ zijn, zoals een inter-
communale. Openbare besturen zoals OCMW’s en gemeenten
moeten zich in het wetsontwerp aan het sectoraal akkoord
houden. De minister wil die vrijheidsbeperking doorvoeren om
concurrentie in pensioenstelsels tussen lokale besturen te
vermijden.
Inger De Wilde merkt verder op dat: “Daerden maakt in het
ontwerp één klap komaf met de ingeburgerde praktijk van
lokale besturen om contractuele medewerkers aan het einde
van de loopbaan vastbenoemd te maken opdat ze een hoger
pensioen zouden genieten terwijl daar onvoldoende bijdragen
voor zijn betaald. Besturen die deze tactiek nog toepassen, zullen,
nog steeds volgens het wetsontwerp, het verschil in vereiste
bijdragen tussen ambtenaren- en werknemerspensioen moeten
bijleggen.” Het valt te verwachten dat na de verkiezingen en
door de nieuw samengestelde regering deze ontwerpteksten
opnieuw zullen worden opgevist en aan het parlement voorgelegd.
47
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Arbeidswet of Arbeidstijdwet?
SD Worx wilde zijn seminariepubliek ook wegwijs maken in de
regelgeving rond arbeidstijden. Dat is een ambitieuze doelstel-
ling, want de wetgeving is complex en allesbehalve eenduidig.
Om te beginnen blijkt het al geen evidentie te zijn om uit te
maken welke overheidsinstellingen of –entiteiten precies onder
de Arbeidstijdwet van 14 december 2000 vallen en welke onder
de Arbeidswet van 16 maart 1971. De Arbeidstijdwet is van toe-
passing op ‘iedereen die werkzaam is in de publieke sector, met
uitzondering van zij die tewerk gesteld zijn in instellingen die
een industriële of commerciële activiteit uitoefenen en de
instellingen die geneeskundige, profylactische of hygiënische
verzorging verlenen’. Op die uitzonderingen is de Arbeidswet
van toepassing. Politiediensten en militair personeel zijn uit-
drukkelijk uitgesloten van de Arbeidstijdwet.
een ‘instelling’
In de definitie over de uitzonderingen op de wet is vooreerst al
onduidelijk wat een ‘instelling’ is. “De wet maakt dat niet dui-
delijk en de rechtspraak en rechtsleer houden er uiteenlopende
interpretaties op na”, zegt Dirk Neefs. “Het kan dus in principe
gaan om instellingen met een eigen rechtspersoonlijkheid als
om entiteiten, zoals bijvoorbeeld een rusthuis dat geen rechts-
persoonlijkheid heeft. Dat is al een eerste punt waarop de wet
onduidelijk is.”
Geneeskundige, profylactische en hygiënische verzorging
Instellingen die ‘geneeskundige, profylactische of hygiënische
verzorging’ uitoefenen, vallen dus ook buiten de Arbeidstijdwet.
Het gaat hier om onder meer ziekenhuizen, rustoorden en
opvang van kinderen. In dat laatste geval komt het eropaan te
bepalen of het accent op bewaking ligt, dan wel op verzorging.
In het eerste geval is de Arbeidstijdwet van toepassing, in het
andere geval de Arbeidswet.
Commerciële of industriële activiteit
Wanneer voert een instelling een ‘commerciële of industriële
activiteit’ uit, vraagt Dirk Neefs zijn toehoorders retorisch.
“Naargelang de instantie aan wie we die vraag voorleggen,
krijgen we een verschillend antwoord”, beantwoordt hij zelf de
vraag. Volgens de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal
Overleg (FOD WASO) moet eerst de vraag worden gesteld of de
betrokken handelingen exclusief zijn voorbehouden aan het
openbaar gezag, zoals de ordehandhaving of het waarborgen
van de veiligheid van de bevolking. “Als dat het geval is, wordt
de vraag of de dienstverlening commercieel of industrieel is,
irrelevant. De betrokken instelling behoort dan sowieso niet
tot de uitzonderingscategorieën en dus weldegelijk tot het toe-
passingsgebied van de Arbeidstijdwet.”
Zijn de activiteiten van de betreffende instelling niet voorbehouden
aan het openbaar gezag, dan moet wel de vraag gesteld worden
of die activiteiten commercieel of industrieel zijn. In die twee
gevallen geldt dus niet de Arbeidstijdwet, maar de Arbeidswet.
De FOD WASO verwijst naar het begrip ‘koopman’ in het
Wetboek van Koophandel en stelt dat een openbare instelling
een commerciële activiteit uitoefent als die door een privé-
persoon kan worden uitgeoefend en als die instelling daarvoor
een rechtstreekse bijdrage vraagt aan haar gebruikers. Een
industriële activiteit moet ruim opgevat worden: het gaat niet
alleen om verwerkingsactiviteiten op welk niveau dan ook, maar
eveneens om bijvoorbeeld werken van vervoer, laden en lossen.
Bij de bepaling of het om commerciële of industriële activiteiten
gaat, moet eerst nagegaan worden hoe de activiteitenstructuur
van de betrokken instelling precies in elkaar zit. Gaat het om
aparte diensten of afdelingen met een zekere autonomie, dan
moet op dat bestuursniveau beslist worden over het commercieel
of industrieel karakter. Gaat het niet om aparte entiteiten, dan
moet nagegaan worden of de hoofdactiviteit van de instelling
eventueel commercieel of industrieel is.
Dirk Neefs geeft één duidelijke raad: “Een bestuur of instelling
bepaalt best gewoon zelf of het commerciële of industriële acti-
viteiten uitoefent, om daar dan vervolgens naar te handelen. In
de praktijk stellen we ook vast dat bijvoorbeeld gemeenten
geneigd zijn om slechts rekening te houden met één wetgeving,
namelijk de Arbeidstijdwet.”
maximale arbeidstijd
De Arbeidstijdwet legt geen minimumgrens op werktijden, er
gelden enkel maximumgrenzen. Zo geldt er een daggrens van
11 uur en een weekgrens van 50 uur. Ook mag over een periode
van 4 maanden maximaal 38 uren per week worden gewerkt.
Een overschrijding van de daggrens of werken op zondag moet
binnen veertien dagen in rusttijd gecompenseerd worden, een
overschrijding van de weekgrens binnen vier maanden. Na die
periodes is inhaalrust niet meer mogelijk. Tot daar de ruwe
bepalingen. Die laten veel ruimte voor onduidelijkheid en gaan
aan verschillende problemen voorbij, stelt Bea Van Praet vast.
overwerk op de valreep
De wet spreekt zich vooreerst niet uit over wat er moet gebeuren
als pas op de laatste dag van een referentieperiode (bij over-
48
schrijding van de weekgrens dus vier maanden) het maximaal
aantal uren wordt overschreden. Dat overwerk moet namelijk
binnen die referentieperiode worden gecompenseerd, wat in
deze bijzondere situatie per definitie onmogelijk is. De wetgever
biedt geen antwoord op dit probleem. “In principe verdwijnen die
‘niet tijdig ingehaalde overuren’ dus in het niets”, zegt Van Praet.
referentieperiode
De referentieperiode stelt op zich al problemen. De Arbeids-
tijdwet zegt namelijk nergens hoe die referentieperiode moet
worden vastgesteld. “We menen daaruit af te leiden dat besturen
zelf een regeling kunnen uitwerken”, stelt Van Praet. “De FOD
WASO zegt dat voor elke individuele werknemer een aparte
referentieperiode kan worden vastgelegd.”
“Een vaak gehoorde vraag, vooral van besturen met seizoens-
gebonden activiteiten, zoals de groendienst, is of de referentie-
periode van 4 maanden zou worden uitgebreid naar 12 maan-
den, zodat meer flexibiliteit mogelijk wordt. Tot nader orde ziet
het er echter niet naar uit dat hierin verandering zal komen”,
stelt Van Praet.
Leidinggevenden
De Arbeidstijdwet heeft voor leidinggevenden een andere
regeling dan voor ‘gewone’ werknemers. Een hiaat in de
Arbeidstijdwet is dat ze geen sluitende definitie van een leiding-
gevende functie geeft noch bepaalt wie een ‘autonome beslissings-
bevoegdheid’ heeft. “De lokale besturen kunnen hier zelf een
invulling aan geven. De functiebeschrijving kan hier als hulp-
middel dienen”, zegt Bea Van Praet.
deeltijds werk
Opmerkelijk is dat de Arbeidstijdwet het deeltijds werk niet
regelt. Dat betekent dat deeltijds werkende personeelsleden
die prestaties leveren buiten het hun opgelegde uurrooster in
principe geen recht hebben op compensatie voor die prestaties.
Het rechtspositiebesluit van de lokale besturen lost die situatie
gelukkig op door de definitie van het begrip ‘overuur’, maar
binnen de andere overheidsdiensten is dit niet altijd geregeld.
Benut de bewegingsruimte
Dirk Neefs en Bea Van Praet lezen in de Arbeidstijdwet een aantal
belangrijke openstaande vragen en onduidelijkheden. Met die
tekortkomingen of toegelaten marges moeten de lokale besturen
hun voordeel doen: “Ze kunnen een bewuste keuze maken over
wat hun centrale activiteiten zijn en daarmee voor een stuk zelf
bepalen of ze onder het toepassingsgebied van de Arbeidstijdwet
vallen. Binnen die wet zelf is veel flexibiliteit mogelijk. We
raden aan die maximaal aan te wenden.”
Op de website van SD Worx [www.sdworx.be] vindt u een uitgebreid artikel over de knelpunten, lacunes en onduidelijk heden in de Arbeidstijdwet van 14 december 2000. Dit artikel bevat de uitgeschreven tekst van de uiteenzetting die door Bea Van Praet en Dirk Neefs werd gegeven tijdens de infosessie van 23 maart en 29 april 2010.
49
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
rsZ(PPo)-loonbegrip
SD Worx richtte ook de aandacht op de omschrijving van het
loonbegrip voor de betaling van socialezekerheidsbijdragen.
“Het is immers niet altijd eenvoudig uit te maken welke toelagen,
vergoedingen en sociale voordelen onderworpen zijn aan de
betaling van bijdragen”, vertelt Ann Tourné.
Volgens artikel 2 van de Loonbeschermingswet is loon ‘het loon
in geld of de in geld waardeerbare voordelen waarop de werk-
nemer ingevolge zijn dienstbetrekking recht heeft ten laste van
de werkgever’. Het derde lid van dat artikel 2 sluit vakantiegeld
en de aanvullende vergoeding bij sociale voordelen van dat
loonbegrip uit.
De wetgever heeft zichzelf enige marge toegekend. Zo verruimt
en beperkt artikel 19 tot 19quater van het Uitvoeringsbesluit
RSZ-Wet van 1969 het loonbegrip van de Loonbeschermingswet
en beperkt artikel 30 van datzelfde besluit het loonbegrip voor
vastbenoemden. Ann Tourné vervolgt: “Artikel 30 maakt een
expliciete vrijstelling van het loonbegrip voor ‘vergoedingen
voor het verplicht dragen van werkelijke lasten die niet kunnen
worden beschouwd als normaal en die met het ambt onafschei-
delijk verbonden zijn’, voor vergoedingen die ook vrijgesteld
zijn voor contractuele medewerkers en voor ‘toelagen, premies
en vergoedingen waarvan de toekenningsmodaliteiten uiterlijk
op 1 augustus 1990 werden vastgelegd in wettelijke, statutaire of
reglementaire bepalingen en die op 1 januari 1990 niet onder-
worpen waren aan socialezekerheidsbijdragen’.”
onkostenvergoedingen
Johan Weemaes schetst de problematiek van de onkostenver-
goedingen: “De terugbetaling van onkosten staat in principe los
van de betaling van loon omdat het om de terugbetaling gaat
van werkelijk gemaakte kosten op basis van onkostennota’s
(parkeerbonnetjes, btw-briefjes van een restaurantbezoek, tic-
kets van openbaar vervoer). Maar soms kennen werkgevers
onkostenvergoedingen uit om het nettoloon van de medewer-
ker hoger te doen uitkomen. De vergoeding dekt dan meer dan
de gemaakte kosten en is vaak forfaitair vastgelegd. Deze laatste
wijze van vergoeden van onkosten geeft soms aanleiding tot
discussies tussen de sociale inspectiediensten en de betrokken
werkgevers omdat het om verdoken loon zou gaan.”
In de traditionele visie van de RSZ(PPO) is het de werkgever die
de werkelijke kosten alsook de omvang ervan moet bewijzen.
Maar in arresten van 2002 en 2004 legt het Hof van Cassatie de
bewijslast evenwel bij de RSZ(PPO) zelf, die desgevallend moet
bewijzen dat een bepaald voordeel loon is. “In de praktijk komt
het erop neer dat er een samenwerkingsplicht is”, zegt Johan
Weemaes. “We raden de werkgever aan bewijs te verzamelen
van aard en omvang van de gemaakte kosten en te zorgen voor
een transparant systeem.”
Sinds 1 januari 2010 is de bewijslast zelfs opnieuw verlegd naar
de werkgever, waarschuwt Weemaes: “De RSZ(PPO) had moeite
met de bewijsvoering en daarom heeft hij voortaan enkel nog
het karakter van de vergoeding te betwisten.” Een eventuele
sanctie voor de werkgever die loon als onkosten voorstelde,
houdt een herkwalificatie in van de kostenvergoedingen, tot
drie jaar terug en met betaling van zowel de patronale als de
persoonlijke bijdragen.
Gsm en Blackberry
Op de bedrijfsgsm of –Blackberry wordt het privégebruik fiscaal
en sociaal belast. Daarbij geldt wettelijk de werkelijke waarde
van dat privégebruik als berekeningsbasis van de bijdragen,
maar omdat dit in de praktijk soms moeilijk te achterhalen valt,
hanteert de RSZ bij onduidelijkheid een forfait van 12,50 euro
per maand. Een ontwerp-KB dat op de ministerraad van
27 november 2009 werd voorgesteld, neemt die zienswijze over
en bepaalt dat voordeel effectief op 12,50 euro, behalve in de
gevallen dat geen privégebruik is toegestaan of er een gefun-
deerde opsplitsing valt te maken tussen privégebruik en profes-
sioneel gebruik. In een tweede lezing in de Ministerraad is dit
voorstel evenwel verworpen. “Dit uitstel hoeft echter geen afstel
te betekenen”, zegt juridisch expert Johan Weemaes, “Het is niet
denkbeeldig dat een dergelijke regeling later op het jaar wordt
ingevoerd.”
Bedrijfswagens
Een laatste onderwerp dat door Johan Weemaes wordt aan-
gesneden, is het gebruik van bedrijfswagens. Deze zijn ook in
de publieke sector geen onbekende. “Het persoonlijk gebruik
van bedrijfswagens komt vaker voor dan men soms denkt”, ver-
telt Weemaes. “Bedrijfswagens zijn immers alle voertuigen die
eigendom zijn van de besturen of geleased worden en ter
beschikking van de personeelsleden worden gesteld. Worden ze
daarbij voor woon-werkverkeer of voor privéverplaatsingen
gebruikt, dan is er ook sprake van persoonlijk gebruik. In dit
geval moet er een CO2-solidariteitsbijdrage worden betaald, iets
wat besturen soms uit het oog verliezen”, merkt Weemaes op.
Bovendien moet er in geval van gebruik voor persoonlijke doel-
einden een belastbaar voordeel alle aard in hoofde van de
medewerker worden aangerekend. “Sinds 1 januari 2010 gelden
op dit laatste vlak nieuwe berekeningsregels. Niet langer de
fiscale pk wordt in rekening gebracht, men gaat nu belasten op
grond van de CO2-uitstoot van de wagens en dit om de keuze
voor groenere wagens te stimuleren”, stelt Weemaes. x
Thema
50
TOEGELICHT
de pay-outratio
De zogenaamde “pay-outratio”, dat is de verhouding tussen het
budget van de werkgever en het netto-inkomen van de werk-
nemer, ligt in België vrij laag. Dit komt vooral tot uiting bij de
uitbetaling van eenmalige looncomponenten, zoals bonusssen,
commissies, variabel loon.
Nadat ’s lands schatkist haar aandeel kreeg, schiet voor de
werknemer uiteindelijk niet zoveel netto over. Onderstaande
tabel geeft een indicatie van wat een werknemer overhoudt van
een bonus van 1.000 euro; er werd eveneens rekening gehouden
met vakantiegeld.
Bonus in cash
Totale loonkost € 1.534,67
Patronale SZ bijdragen -€ 378,00
Totaal bruto € 1.156,67
Werknemersbijdragen SZ -€ 150,41
Personenbelasting -€ 538,35
Netto inkomen € 467,91
netto inkomen/Totaal bruto 40,45%
De sociale wetgeving is door de jaren heen aangevuld met een
panoplie aan technieken om die pay-outratio te optimaliseren.
Die lijken vaak zeer juridisch en voorbestemd voor werknemers
met toplonen. Een probleem is dikwijls de moeilijke procedure
en het feit dat men het systeem niet kan inzetten voor individuele
verloning. Antidiscriminatieclausules schrijven immers voor
dat de verloningstechniek veralgemeend moet worden binnen
een bepaalde groep. Tenslotte maakt het feit dat de reglemente-
ring niet zo eenvoudig in elkaar steekt, de communicatie er
vaak niet eenvoudiger op. En laat transparante communiceer-
baarheid nu net een sleutelelement zijn van rewardbeleid …
Al deze elementen schrikken veel werkgevers af om gebruik te
maken van de mogelijkheden die de wetgeving biedt.
VLT-warrants
Een van de optimaliseringstechnieken zijn aandelenopties of
warranten. Ook hier is er een sterke connotatie dat dit alleen
maar geschikt is voor toplonen.
De wetgeving is echter ook van toepassing op een aantal finan-
ciële producten die achter de schermen van de bank weliswaar
complex en gesofisticeerd zijn, maar in hun toepassing eenvoudig.
Een voorbeeld daarvan zijn de Dexia VLT-warrants die door de
consultants van SD Worx vaak toegepast worden, in nauw overleg
met de RSZ.
De Wet definieert een optie (warrant) als het recht om gedurende
een welbepaalde termijn:
• eenbepaaldaantalaandelenaantekopen
• of,naaraanleidingvandeverhogingvanhetkapitaalvaneen
vennootschap, op een bepaald aantal aandelen in te schrijven
tegen een vastgestelde of nog vast te stellen prijs.
Die termijn is bij VLT Warrants zeer lang (Very Long Term),
nl. 50 jaar. Zonder op de financiële details in te gaan, heeft dit
vooral tot gevolg dat het beursrisco zeer sterk beperkt wordt. Het
zogenaamde hefboomeffect (de optie krijgt klappen indien het
onderliggende aandeel het niet zo goed doet) wordt verzacht. De
werknemer heeft echter de mogelijkheid, niet de verplichting,
om de warrants 24 uur later al terug te verkopen aan de bank.
De warranten zijn een belastbaar voordeel. Dat belastbaar
voordeel ontstaat op het ogenblik van de toekenning van de
warrant. Het is gelijk aan de slotkoers van de warrant die vooraf-
warrants: onbekend maakt onbemind …Zijn warrants enkel bestemd voor werknemers met toplonen? Ze lijken in ieder geval financieel
gesofisticeerd en juridisch ingewikkeld. In de praktijk zijn ze echter veilig, rechtszeker en eenvoudiger
toe te passen dan verwacht.
jan Vanthournout, legal manager sd Worx tax & legal / academisch consulent Vakgroep sociaal recht ugent
51
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
gaat aan de dag van het aanbod als het gaat om opties die
genoteerd of verhandeld worden op een beurs.
In de socialezekerheidswetgeving voor werknemers is dit
belastbaar voordeel - zoals omschreven in de voornoemde
wet - vrijgesteld van sociale zekerheidsbijdragen. Een eventueel
‘zeker’ voordeel wordt eveneens als loon aangemerkt.
De vrijstelling van sociale zekerheidsbijdragen geldt ook wan-
neer de warrants worden toegekend met de mogelijkheid voor
het personeel tot onmiddellijke wederverkoop van deze war-
rants aan de bank. Werknemer en werkgever mogen afspreken
dat een onderhandelbaar loon of voordeel zal worden toege-
kend onder de vorm van warrants op voorwaarde dat de werk-
nemer hierdoor geen afstand doet van een op een hiërarchisch
hoger niveau vastgesteld loon of voordeel (bijvoorbeeld een
voordeel opgenomen in een sectorale cao). Warrants worden
daarom vaak gehanteerd voor de optimalisering van bonussen,
variabel loon, een onderhandelde extralegale vergoeding bij
ontslag enzovoort.
De werkgever moet wel steeds aan de werknemers de volledige
vrijheid laten i.v.m. het tijdstip van de verkoop van de warrants.
Een aantal voorbeelden uit de praktijk:
• een ontslagvergoeding bovenop de wettelijke minimum
opzeggingsvergoeding;
• een vertrekpremie in het kader van een sociaal plan bij
een herstructurering;
• een bonus omwille van het halen van bepaalde bedrijfs-
of persoonlijke targets;
• een toeslag voor onregelmatige prestaties, uitbetaald als
een jaarlijks voordeel in warrants.
hoe werkt het?
Het lijkt een ingewikkeld verhaal. Maar het praktisch verloop is
eenvoudiger. Schematisch kunnen we de procedure als volgt
samenvatten:
Werkgever Beleggings-rekening
Gewone bankrekening
Werkgever biedt warranten aan & werknemer aanvaard ze.
Werkgeverstort de warranten opbelggeings-rekening vande werknemer.
Werknemerverkoopt de warranten enontvangt hetgeld op zijnrekening.
24 uur
Er zijn geen regels inzake collectieve procedure (bijvoorbeeld
cao’s afsluiten). De warrants worden toegekend door middel van
een persoonlijk aanbod van de werkgever aan de werknemer.
Het is mogelijk om deze operatie zo te organiseren dat de diensten
van SD Worx optreden als volmachtdrager. Alle administratieve
stappen gebeuren dan door de diensten van SD Worx. Ook de
nodige bedrijfsvoorheffing wordt dan ingehouden. x
Meer informatie:
Tax consultant gert.pauwels@sdworx.com, tel. 03 220 24 93.
elevator talk
Warrants zijn een eenvoudige, veilige, en rechtszekere techniek om met hetzelfde budget een hoger netto toe te kennen aan werknemers. Ze zijn voor geschikt voor het optimaliseren van variabel loon en bonussen, en bij ontslagsituaties. De procedure is administratief en juridisch beheersbaar.
Ze kunnen ook worden toegepast bij individuele verloning (bijvoorbeeld performantieverloning).
Bonus in warrants
Budget € 1.534,67
Patronale SZ bijdragen € 0,00
Werknemersbijdragen SZ € 0,00
Bankmarge (5% op budget) -€ 76,73
Makelaarskosten € 0,00
Beurstaks -€ 2,48
Prijsevolutie warrant € 0,00
Netto opbrengst verkoop warrant € 1.455,45
Belastbaar voordeel € 1.457,93
Personenbelasting op voordeel -€ 779,99
Netto inkomen € 675,46
netto inkomen/Totaal bruto 58,40%
52
Koen Magerman
De kritische kijk van ...
Koen Magerman Verantwoordelijke kenniscentrum-juridisch
SD Worx
Gouden parachutesde stille wijziging van de opzeggingsvergoedingen
Eens zal het ervan komen: de eenmaking van het werknemers-
statuut. Ondertussen zitten alle partijen als verstijfd naar het
probleem van de opzeggingstermijnen te kijken. Toch zal er iets
moeten gebeuren. Want de overheid begint zelf hier en daar een
schroefje los te draaien. En niet altijd op de meest fijnzinnige
wijze. Zo hielp ze een pril akkoord tussen de sociale partners de
grond in te boren, door de invoering van de crisispremie voor
arbeiders die ontslagen worden tijdens de crisis. Deze maatregel
zou slechts tijdelijk zijn, hoewel hij recent werd verlengd tot
30 september 2010.
Van een ander gehalte is de nieuwe regeling voor de zogenaamde
‘gouden parachutes’, de exorbitante vertrekpremies voor sommige
topmanagers van beursgenoteerde vennootschappen. In de
nasleep van de huidige financiële crisis en op de golven van de
publieke verontwaardiging daarover, was de regering van mening
dat de vennootschappen onvoldoende zelfregulerend waren en
dat de codes van behoorlijk bestuur niet naar behoren werkten.
Een eerste regeringsontwerp uit 2008 werd door de Raad van State in strijd geacht met het
grondwettelijk gelijkheidsbeginsel. Maar een tweede ontwerp haalde de eindstreep wel: de
wet van 6 april 2010. Deze wet wijzigt de vennootschapswetgeving en volgt gedeeltelijk
de code-Daems van 2009. Tegelijkertijd bevat ze een impliciete maar verregaande
afwijking van de wettelijke regeling van de opzeggingstermijnen volgens de arbeids-
overeenkomstenwet.
hoofdlijnen
De wet is enkel van toepassing op de beursgenoteerde bedrijven en dit zijn de hoofdlijnen:
- Het jaarverslag moet voortaan bepalen welke code van deugdelijk bestuur van toepassing
is en waarom er desgevallend van afgeweken wordt, volgens de regel ‘comply or explain’.
- Er moet een remuneratieverslag opgesteld worden dat ook deel uitmaakt van het jaar-
verslag. Onder remuneratie verstaan we zowel het loon van de managers die het werk-
nemersstatuut bezitten als de vergoedingen voor de zelfstandige managers.
- Het remuneratieverslag bevat de procedure om een remuneratiebeleid te ontwikkelen en
criteria voor de evaluatie van de prestaties van het management.
In het verslag moeten de lonen van de personen belast met de hoogste leiding van de
vennootschap – de hoofdvertegenwoordiger van de uitvoerende bestuurders, de voorzitter
53
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
van het directiecomité of de hoofdvertegenwoordiger van het
dagelijks bestuur (de CEO) - individueel opgenomen worden. De
mogelijke vergoedingen en voordelen voor niet-uitvoerende
bestuurders moeten er ook in opgenomen worden. Voor de
andere leden van het management – uitvoerende bestuurders,
leden van het directiecomité, dagelijkse bestuurders – moet
enkel de globale loonkost vermeld worden.
De bepalingen van de vertrekvergoedingen en de regelingen in
verband met de toewijzing van de aandelen moeten voor alle
leden van het management individueel vermeld worden in het
verslag.
Het remuneratieverslag wordt aan de ondernemingsraad voor-
gelegd (of aan het comité of de syndicale afvaardiging). Het
verslag moet als een afzonderlijk agendapunt goedgekeurd
worden door de algemene vergadering. De wet legt ook de
verplichting op om binnen de raad van bestuur een remuneratie-
comité op te richten dat bestaat uit niet-uitvoerende bestuurders.
Maar enkel in beursgenoteerde vennootschappen met een
bepaalde omvang.
In tegenstelling tot de richtlijnen uit de code-Daems 2009 – die
de wetgever hier gevolgd heeft – zijn deze wettelijke voorschriften
dwingend, de vennootschappen kunnen er niet meer van
afwijken.
Het instellen van een variabele vergoeding moet gekoppeld
worden aan duidelijke en meetbare doelstellingen die over een
periode van drie jaar moeten gespreid worden.
Vertrekvergoedingen
De wettelijke regeling van de vertrekvergoedingen wordt
beschouwd als het kernstuk van de nieuwe wet en is ook het
meest dwingende deel ervan. De nieuwe regeling is van
toepassing op de personen die het dagelijks bestuur op zich
nemen: het management, de uitvoerende bestuurders, de leden
van het directiecomité en ‘andere leiders’.
De vertrekvergoeding wordt beperkt tot 12 maanden loon of
18 maanden loon mits een gemotiveerd advies van de raad van
bestuur. Van deze forfaitaire bedragen kan enkel afgeweken
worden (in de zin van een hogere vergoeding) indien de
algemene vergadering deze afwijking vooraf heeft goed-
gekeurd. Elke beding dat hiermee in strijd is, is van rechtswege
nietig. Het verzoek aan de algemene vergadering om af te wijken
van de maximumvertrekpremies moet ook meegedeeld worden
aan de ondernemingsraad.
De wet maakt geen melding van de arbeidsovereenkomstenwet,
maar de memorie becommentarieert vrij uitvoerig de situatie
van de vertrekpremie voor managers die met een arbeidsover-
eenkomst verbonden zijn aan de vennootschap. De memorie
laat er geen twijfel over bestaan dat de regeling van de vertrek-
premie ook van toepassing is op managers met een arbeids-
overeenkomst. Dat betekent dan wel dat deze leidinggevende
managers geen integraal recht meer kunnen hebben op de
opzeggingsvergoedingen volgens de arbeidsovereenkomstenwet.
De arbeidsovereenkomstenwet voorziet erin dat de partijen
een overeenkomst sluiten over de opzeggingstermijn, met de
wettelijke opzeggingstermijnen als minimum. In de praktijk
wordt daarbij wel eens de formule ‘Claeys’ gebruikt, waar sterk
met de anciënniteit rekening gehouden wordt. Het is niet courant
dat leidinggevenden in een topfunctie een anciënniteit van
vele jaren verwerven, maar als bediende kunnen ze in het
bedrijf opgeklommen zijn en dan zo globaal wel een grote
anciënniteit opgebouwd hebben. De nieuwe wet snijdt
de doorrekening van deze opgebouwde anciënniteit af. De
opzeggingsvergoeding – als vertrekpremie – zal dan niet meer
mogen bedragen dan 12 (of 18) maanden. Daar kan niet van
worden afgeweken, tenzij mits voorafgaandelijke goedkeuring
van de algemene vergadering van aandeelhouders.
Dat is niet de enige beperking. De notie ‘vertrekvergoeding’ is
een heel algemene term en strekt zich uit tot alle mogelijke
vergoedingen die op het einde van het mandaat (en contract)
aan de leidinggevende worden betaald. De vergoeding is niet
54
beperkt tot de wettelijke opzeggingsvergoeding, maar omvat
ook de vergoedingen voor een niet-concurrentiebeding, voor-
delen in natura, stortingen in een pensioenfonds, enzovoort.
Deze vergoedingen moeten in rekening gebracht worden op de
forfaitaire vertrekvergoeding van 12 (of 18) maanden loon. De
commentaar bij de wet in de memorie van toelichting zegt dat
ook met zoveel woorden.
De wettelijke minimumopzeggingsvergoedingen blijven echter
wel buiten schot. Deze minima worden niet bij overeenkomst
bepaald, maar zijn een rechtstreekse toepassing van de arbeids-
overeenkomstenwet. De wet van 6 april 2010 viseert de ‘over-
eenkomsten’ in verband met de vertrekvergoedingen. Indien de
toepassing van de wettelijke regeling een minimum-
opzeggingsvergoeding van meer dan 12 (of 18) maanden loon
als resultaat geeft, moet daarvoor geen goedkeuring gevraagd
worden aan de algemene vergadering.
ongelijkheid
Met deze nieuwe wettelijke regeling ontstaat er een groot
verschil tussen de leidinggevenden met een bediendestatuut,
die onder de toepassing van de vertrekregeling van de wet van
6 april 2010 vallen, en de andere bedienden waar de arbeids-
overeenkomstenwet onverkort van toepassing is.
In een eerste ontwerp van de regering (2008) gaf deze onge-
lijkheid aanleiding tot stevige kritiek van de Raad van State,
die deze ongelijkheid in strijd achtte met het grondwettelijk
gelijkheidsbeginsel. Het nieuwe ontwerp – dat nu de wet
van 6 april 2010 geworden is – heeft deze kritiek proberen
op te vangen door in de mogelijkheid te voorzien dat de
algemene vergadering toch een hogere vertrekvergoeding
(bv. conform de arbeidsovereen komstenwet) goedkeurt. Of
dat zal volstaan om een mogelijke strijdigheid met het
grondwettelijke gelijkheidsbeginsel op te heffen, weten we
nog niet. Enkel het Grondwettelijk Hof kan daar nu uit-
spraak over doen.
Uiteindelijk is er nog een andere mogelijkheid om een hogere
vertrekvergoeding – als bediende – te verkrijgen dan het
wettelijk minimum, en zonder een voorafgaandelijke goed-
keuring van de algemene vergadering. Volgens de arbeids-
overeenkomstenwet wordt een hogere opzeggingsvergoeding
niet alleen bepaald bij overeenkomst, maar kan ze ook toe-
gekend worden door de rechter. Een dergelijk vonnis (of
arrest) valt uiteraard ook buiten de toepassing van de wet van
6 april 2010.
Een ding kunnen we hier al wel uit leren. Deze stille, maar
ingrijpende, wijziging van de wettelijke bepalingen over de
opzeggingsvergoedingen door de overheid is een belangrijk
precedent. De opzeggingsregelingen van de arbeidsovereen-
komstenwet zijn niet meer onaantastbaar. Een mogelijke
zorgwekkende evolutie waar de Raad van State expliciet de
aandacht op vestigt. x
THEMA
55
dr
iem
aa
nd
el
ijk
s t
ijd
sc
hr
ift –
ja
ar
ga
ng
8 –
nr
. 2
9
Vraag & antwoord
Elke student heeft als het ware 2 virtuele potjes van 23 werkdagen
(eentje buiten en eentje binnen de zomerperiode) per kalender-
jaar, tijdens dewelke hij vrijgesteld is van socialezekerheids-
bijdragen en bv. Zodra hij boven dit maximumaantal zit, moet
de student én de werkgever bij wie hij de grens van 23 werkdagen
overschreden heeft, de volledige RSZ-bijdragen en bedrijfs-
voorheffing betalen voor het aantal dagen die de student bij
deze werkgever heeft gepresteerd. Er is al veel inkt gevloeid over
de verschillende interpretatiemogelijkheden en praktijkproblemen
die deze regeling opleverde. Om die reden zit er momenteel dan
ook een nieuwe regeling aan te komen die de zaken een stuk
eenvoudiger zal maken. Voor het huidige kalenderjaar zal de
oude regelinghoogstwaarschijnlijk nog in voege blijven.
Daarom hieronder enkele vragen en antwoorden over de oude
en de nieuwe wetgeving betreffende studentenarbeid.
Als een student tijdens het schooljaar gewerkt heeft en normale rsZ en bedrijfsvoorheffing heeft betaald (dus in de veronderstelling dat hij meer dan 23 dagen heeft gewerkt en hierdoor niet meer vrijgesteld is van rsZ en bedrijfsvoorheffing), kan hij dan nog in de zomer van de vrijstelling genieten wanneer hij tijdens dit derde rsZ kwartaal de 23 arbeidsdagen respecteert?
Neen. De vrijstelling van socialezekerheidsbijdragen is in dit
geval niet meer mogelijk, ook al gaat het om een andere werk-
gever in de zomer. Deze situatie is analoog met de volgende: een
student werkt tijdens de maand juli 21 dagen. In de loop van het
jaar (niet juli, augustus of september) werkt deze student nog
eens 24 dagen tijdens periodes van niet-verplichte aanwezig-
heid in de onderwijsinstelling. De student geniet niet meer van
de RSZ-vrijstelling, omdat hij meer dan 23 arbeidsdagen buiten
de zomermaanden heeft gepresteerd.
kan een werkgever die een student als jobstudent in dienst had in augustus (23 dagen gewerkt in augustus), de vrijstelling van rsZ en Bedrijfsvoorheffing behouden indien hij de student vast in dienst neemt in een andere functie?
Schoolverlaters zijn geen student meer, maar kunnen uitzon-
derlijk nog tewerkgesteld worden met een studentenovereen-
komst gedurende de 3 zomermaanden die volgen op het einde
van hun studies.
Deze soepele houding van de RSZ moet strikt geïnterpreteerd
worden. De uitzondering geldt enkel voor studenten die hun
studies beëindigen op 30 juni en de daarop volgende zomer-
vakantie met een studentenovereenkomst wensen te werken.
Schoolverlaters die na een tewerkstelling als student in de zomer-
vakantie met solidariteitsbijdragen bij dezelfde werkgever
aangeworven worden met een arbeidsovereenkomst voor onbe-
paalde duur, behouden de voordeeltarieven voor hun prestaties
als student. De uitsluiting wordt echter niet toegestaan in
studentenarbeidstudentenarbeid is en blijft een interessante mogelijkheid voor de student om een aardig centje bij te
verdienen. Voor de werkgever vormt studentenarbeid dan weer de manier bij uitstek om goedkoop
(lees: zonder rsZ en bedrijfsvoorheffing te betalen, maar met een beperkte solidariteitsbijdrage) een
extra werkkracht in te schakelen. nochtans zit de huidige wetgeving uiterst complex in elkaar.
karen Van den Bergh, sd Worx opleidingen
56
gevallen waarin duidelijk blijkt dat de studentenarbeid een
aanloop vormt tot de latere arbeidsovereenkomst, d.w.z. als
er geen duidelijk onderscheid bestaat tussen beide jobs. Een
tussenliggende inactiviteits periode kan een element zijn dat
wijst op een onderscheid. Belangrijker bij de beoordeling zal
echter het verschil in functie of activiteit zijn.
de ‘vereenvoudiging’ van het stelsel van studentenarbeid. Zal het echt een vereenvoudiging worden?
Ja. Dit is zeker de bedoeling. Samengevat komt de nieuwe regeling
neer op de volgende spelregels:
- Ten eerste zullen de twee periodes van 23 arbeidsdagen met
verschillende solidariteitsbijdragen vervangen worden door
50 arbeidsdagen per jaar met een eenvormig bijdragepercen-
tage. Dit zal een pak eenvoudiger zijn dan de huidige regeling
waar twee verschillende systemen van solidariteitsbijdragen,
in de zomer en buiten de zomer, immers voor veel verwarring
zorgen.
- Ten tweede zal er een stelsel van aangifte van studenten-
arbeid ingevoerd worden via een (multi-) Dimona per
gepresteerde dag.
- Ten slotte wil men een overeenkomst voor studenten voor
maximaal 12 maanden in plaats van 6 maanden toestaan. Op
die manier kan een werkgever dezelfde student het hele
(kalender-)jaar door tewerkstellen.
Momenteel ligt het voorstel ter advies voor aan de Nationale
Arbeidsraad die zich met spoed moet uitspreken over de
timing van de voorgestelde hervorming: vanaf 1 juli 2010 met
een overgangsregeling of 1 januari 2011. Naar verluidt geniet
1 januari 2011 om voor de hand liggende redenen de voorkeur
van de sociale partners. x
CoLoFon
hoofdredactie Tania Deswelgh
eindredactie Mariska Goris, Christine Van den Hove
werkten mee aan dit nummer Hugues Dayez, Ben De Bruyn, Johan De Crom, David De Permentier, Nathalie De Spiegeleire, Inger De Wilde, Luc Dekeyser, Goele Geeraert, Hans Joris, Koen Lippens, Koen Magerman, Kristien Manteleers, Tom Ronse, Ann Tourné, Ils Van Aken, Dirk van Bastelaere, Karen Van den Bergh, Thierry Van Eesbeeck, Christel Van Wouwe, Jan Vanthournout, Hilde Vereecken, Geert Vermeir, Tine Vos
foto's Hendrik De Schrijver
ontwerp en opmaak Proximity bbDo
v.u. Jan van den Nieuwenhuijzen